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DOSSIER

NATHALIE FABBE-COSTES
Aix Marseille Univ., CRET-LOG, Aix-en-Provence,
France

Valeur, performance,
mesure et outils
de gestion
Évolution et perspective en logistique
et SCM

Suite au numéro spécial de la Revue française de gestion intitulé


« Le Supply Chain Management – Décloisonner pour créer de la
valeur » (Fabbe-Costes et al., 2018) et dans la continuité des
interventions au cycle de conférences « Academic All-Star
Game » (AASG)1, l’auteur aborde la question de l’articulation
entre « valeur, performance, mesure et outils de gestion » du
point de vue de la logistique et du SCM. Revisiter l’évolution de la
logistique par ce prisme permet d’une part, de tirer quelques
enseignements sur le lien entre « valeur, performance, mesure
et outils de gestion » et d’autre part, de dégager des pistes de
recherche programmatiques pour la recherche en logistique
et les sciences de gestion.

DOI: 10.3166/rfg.2019.00383 © 2019 Lavoisier

1. Cycle de conférences sur l’avenir du management initié par les étudiants de l’université Paris-Saclay et l’ENS Ulm
en 2019. Pour voir toutes les conférences : https://www.youtube.com/channel/UCIbB-SZUfqgD8lB7DSppo8Q/
videos
86 Revue française de gestion – N° 285/2019

À
l’heure où une pensée critique se reconnaissance académique dont notre
développe dans le domaine des jeune discipline bénéficie, notre commu-
sciences de gestion et émerge nauté, par ailleurs relativement cloisonnée,
dans le domaine de la logistique et du s’est peu posé de questions fondamentales,
Supply Chain Management (SCM) (Cam- voire existentielles, malgré les secousses
man et Touboulic, 2018), où sont dénoncées des crises successives depuis l’été 2007. Le
les dérives associées à la mise en œuvre de développement en silo des différentes
certains principes managériaux comme le spécialités des sciences de gestion, chacune
lean management ou le Total Quality luttant pour sa reconnaissance propre, la
Management (TQM) (Lambert et Reinhard, relative absence de dialogue entre ces
2018) intimement liés au management des spécialités malgré les vœux pieux de
opérations et au management logistique, collaboration3 ou l’évidente nécessité d’in-
certains seraient tentés d’accuser les scien- teraction4, mais aussi la difficile collabora-
ces de gestion – notamment la logistique – et tion entre les sciences de gestion et les
de les rendre responsables de tous les maux autres sciences5, expliquent probablement
de la société. L’amalgame est d’autant plus la poursuite de trajectoires de recherche
facile que le projet scientifique des sciences avec peu de remise en question. Cette
de gestion, tout comme son objet propre, dépendance de sentier a certainement été
malgré les efforts de certains dans les années aggravée par les systèmes d’évaluation de
1990 (notamment Martinet, 1990 ; Le la recherche qui ont conduit nombre de
Moigne, 1993), puis 2000 (David et al., chercheurs à délaisser les arènes propices à
2001), renouvelés au début des années 2010 l’émergence d’un débat susceptible de nous
(Martinet, 2012 ; Hatchuel, 2012), restent enrichir, de nous faire reconnaître la
flous, tout comme sa visée praxéologique et pertinence de la polyphonie, voire de
sa finalité sociétale, ce qui, de notre point de susciter des bifurcations stratégiques salu-
vue, révèle – en creux – la faiblesse de nos taires. Le système de production/évaluation
réflexions épistémologiques2. de la recherche conduit par ailleurs la
Force est de constater que, portée par le communauté francophone non seulement à
développement et la diffusion de techno- poursuivre sa fuite en avant mais aussi à
logies qui renouvellent les pratiques mana- privilégier les références (et donc la
gériales – ce qui invite à une amnésique culture) anglo-saxonnes, voire à renier sa
fuite en avant –, encouragée par la culture scientifique francophone6. Cela
multiplication des formations en gestion explique probablement pourquoi, alors
et leur succès auprès des étudiants et des même que les fondements des sciences
entreprises, et confortée par la relative de gestion comportaient les ingrédients

2. Sachant, comme le souligne Hatchuel (2012), que les chercheurs français ont conduit dans ce domaine un travail
sans équivalent dans le monde anglo-saxon.
3. Voir par exemple d’Arcimoles (2009) pour la collaboration finance-GRH.
4. Comme entre achat et logistique (Fabbe-Costes et Nollet, 2015).
5. Comme dans le domaine logistique entre sciences de gestion et sciences de/pour l’ingénieur (Fabbe-Costes, 2004a).
6. Relire la tribune « Le “management” n’est pas une science anglo-saxonne » publiée le 20 février 2019 dans Le
Monde éco & entreprise et dans la RFG (vol. 45, no 278, 2019, p. 11-13). Relire aussi le dossier de la RFG,
« Recherche en gestion : retrouver du sens ! » (vol. 43, no 267, 2017).
Valeur, performance, mesure et outils de gestion 87

d’une r-évolution7, la communauté dans sa Si nous souscrivons à la nécessité de


grande majorité n’a pas pu, su, ou osé, développer la pluridisciplinarité, il nous
voire voulu, la déployer. semble, comme le propose Hatchuel (2012,
Le contexte géopolitique mondial, les crises p. 173), que les sciences de gestion peuvent
économiques et financières récentes, les être « la recherche fondamentale sur l’ac-
régulières catastrophes industrielles ou tion collective contemporaine », à condition
écologiques, les enjeux du réchauffement que la communauté se reconnaisse dans ce
climatique, sans compter les scandales défi et s’y engage pleinement ! Nous faisons
révélés tous les jours par la société civile partie des enseignants-chercheurs qui consi-
ou les médias, conduisent à accuser dèrent que la situation actuelle constitue une
certaines pratiques managériales d’entrepri- opportunité pour se (re)poser de « bonnes
ses, interpellent les pouvoirs publics sur leur questions » sur la « raison d’être » de notre
capacité à réguler les activités de certains discipline académique et proposer un pro-
secteurs ou de certaines compagnies et à gramme qui soit à la hauteur des défis
avoir/donner « un cap clair », questionnent contemporains et futurs. Cet article suivra le
indirectement les sciences de gestion sur sens de ces interrogations et réflexions
leur rôle, et se traduisent par un malaise de s’appuyant sur le cas d’une spécialité des
certains enseignants-chercheurs, convain- sciences de gestion : la logistique.
cus qu’il convient de « changer » et qu’il y a
urgence à le faire. Des voix s’élèvent pour a
I – SAISIR L’OPPORTUNITÉ
minima inciter à intégrer les enjeux écolo-
D’UN DIALOGUE FÉCOND
giques, climatiques, sociétaux, en bref le
développement durable et la responsabilité Comme de nombreuses activités ou fonctions
sociale et sociétale des entreprises (RSE) liées à des spécialités des sciences de gestion9,
dans nos travaux académiques (revoir par la logistique n’échappe pas à des critiques, en
exemple le dossier de la RFG « Responsa- France surtout depuis le Grenelle de l’envi-
bilité sociale de l’entreprise », vol. 33, ronnement. Elle est accusée : d’une partie
no 180, 2007). D’autres invitent à remettre non négligeable des émissions de gaz à effet
en question les fondements théoriques et les de serre (notamment CO2) ainsi que d’autres
pratiques de recherche mainstream des nuisances (sonores, visuelles, congestion
spécialités (lire par exemple le dossier urbaine, accidents, etc.) ; de mettre les
« La stratégie a-t-elle un avenir ? » Le salariés « sous tension » dans des systèmes
Libellio d’AEGIS, vol. 13, n° 2, 2017). aux flux toujours plus tendus ; de contribuer à
D’autres encore suggèrent de s’inscrire dans l’exploitation des producteurs des pays
une pluridisciplinarité qui permettrait d’évi- en développement ; de favoriser les déloca-
ter les silos… aboutissant à une destruction lisations industrielles (contribuant à la dés-
créatrice des disciplines scientifiques8. industrialisation des pays développés) ; de

7. Référence à la boucle récursive de Morin (1986, p. 100-101). La dialogique action – connaissance, ou encore agir &
penser, faire et comprendre, étant au cœur du projet des sciences de gestion.
8. Justifiant au passage l’intérêt de supprimer les CNU en France !
9. La finance ou les ressources humaines étant probablement les plus malmenées.
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concevoir des chaînes logistiques mondiales durable (en se référant aux trois piliers du
« aberrantes » qui polluent (ex. dans le développement durable), leurs travaux n’ont
domaine textile) ; d’épuiser certaines res- que peu d’impact sur le comportement des
sources naturelles (ex : métaux, terres rares) entreprises. Pourtant, depuis les années
et de produire inconsidérément des déchets 1990, de nombreux chercheurs s’intéressent
d’emballage ou de produits (du fait de leur à la green logistics, aux reverse ou closed-
obsolescence programmée) ; ou encore de loop supply chains, à l’éco-logistique
nuire à la planète du seul fait de l’impact de la intégrée, à la logistique du remanufacturing,
circulation des flux (ex. le débat actuel sur de la réparabilité ou du recyclage, ainsi qu’à
l’utilisation du passage du nord-ouest). la logistique du partage (sharing economy),
La logistique, en tant que spécialité des avec pour ambition de contribuer à réduire
sciences de gestion, y est-elle pour quelque l’impact des activités logistiques, de déve-
chose ? Il est clair que la recherche en logis- lopper des innovations logistiques source de
tique et SCM, ainsi que le développement solutions et, mieux encore, d’être à l’origine
d’enseignements et de formations spécialisés, de stratégies originales qui sortent des
ont contribué au développement de savoirs, schémas du « business as usual ».
compétences, technologies, outils et systèmes À l’heure où les besoins de financement de
quipermettentauxentreprisesd’optimiserleur la recherche ainsi que certains dispositifs
logistiqueàl’échellemondialeetderechercher (par exemple les projets H2020, les appels à
des performances toujours plus grandes pour projet PIA ou les thèses CIFRE), poussent
leurs supply chains. La logistique, qui a les chercheurs à travailler en étroite colla-
d’abord été une fonction d’entreprise au boration avec les entreprises, l’indépen-
service de la stratégie (fonction support), a dance de la recherche (et des chercheurs)
donc accompagné les tendances dominantes ainsi que son impact sont plus que jamais en
(logique de mainstream). La recherche en question ! C’est d’autant plus vrai pour
logistique, alignée, en conformité avec les notre spécialité que, comme souligné dans
tendances du business, a-t-elle été conformiste l’introduction au numéro spécial RFG 2018
voire soumise aux dictats du patronat et d’un (Fabbe-Costes et al., 2018), la recherche en
capitalisme oppresseur (comme peut le sug- logistique a toujours entretenu d’étroites
gérer une part du courant critique) ? relations avec les entreprises et les milieux
Les pratiques logistiques contestables de professionnels. Or « La logistique – et plus
certaines entreprises pourraient conduire à globalement le SCM – est depuis longtemps
penser que la recherche a été et est un levier fondamental du déploiement de la
nécessairement complice de ces pratiques, stratégie, mais elle est également devenue,
voire en porte pour partie la responsabilité. en quelques décennies, un élément central
La difficulté à faire changer ces pratiques du processus de réflexion stratégique »
autrement qu’en ayant recours au cadre Torset (2018, p. 182). La responsabilité
législatif (pour inciter ou contraindre au de la logistique est donc posée, ce qui
changement) pourrait laisser à penser que, renvoie à la responsabilité de la recherche et
même si les chercheurs travaillent de des chercheurs dans ce domaine !
manière proactive et indépendante sur des L’invitation à échanger avec Eve Chiapello
concepts, modèles ou outils de logistique le 14 février 2019 lors de l’épisode 3 de
Valeur, performance, mesure et outils de gestion 89

MÉTHODOLOGIE

Cet article repose essentiellement sur une approche réflexive tant par rapport à nos travaux
personnels, ceux de nos doctorants ou ceux menés au CRET-LOG, laboratoire pionnier en
logistique en France que nous avons intégré en 1984 et que nous avons dirigé de janvier 2010 à
mars 2019. Il a été nourri par le dialogue avec Eve Chiapello lors de la préparation et la
participation à l’AASG, dialogue qui s’était amorcé pendant le déroulement du concours
d’agrégation 2016-2017 avec l’ensemble du jury. Il a été alimenté par les échanges avec les
étudiants organisateurs de l’événement et le public présent. Il est aussi le fruit d’une réflexion sur
l’évolution des sciences de gestion en interaction avec de nombreux collègues ces dernières
années, ce qui nous a conduit à relire/relier plusieurs publications. Nous assumons la part d’auto-
citation ainsi que le caractère subjectif de ce travail dont la vocation est surtout de faire réfléchir.

l’« Academic All-Star Game » (AASG)10 sur une réflexion programmatique. C’est aussi,
le thème « valeur, performance, mesure et en adoptant l’esprit des cours d’« histoire de
outils de gestion » a sans aucun doute constitué la pensée », de lutter contre une certaine
une opportunité pour réfléchir à toutes ces amnésie, à laquelle conduisent les pratiques
questions. Sans revenir sur l’intégralité de ce de recherche (ou plutôt de publication) qui
qui a été dit pendant cette conférence11, je se développent dans notre discipline.
souhaiterais développer une partie des réfle-
xions que les échanges avec ma collègue et le 1. La marque du cost-killing
public présent ce jour-là m’ont inspirées en lien
avec les préoccupations exposées jusqu’ici. L’émergence de la logistique (au plan
L’article revient sur le projet scientifique de la académique en Europe) répondait à une
logistique et son évolution, questionne le nécessité managériale : « coordonner l’éta-
chaînage valeur, performance, mesure et outils blissement de l’offre de l’entreprise afin
de gestion en logistique, puis tente de qu’elle rencontre son marché dans les
développer quelques pistes programmatiques meilleures conditions de rentabilité glo-
pour la recherche en logistique et sa contribu- bale » (Mathe et Tixier, 1987, p. 11), mieux
tion aux sciences de gestion. gérer les flux, les gérer différemment, voire
gérer par les flux, pour créer de la valeur
(Fabbe-Costes, 2015). D’emblée, le lien
II – RETOUR SUR LE PROJET
entre la performance des activités (et de la
SCIENTIFIQUE DE LA
fonction) logistiques et la création de valeur
LOGISTIQUE ET SON ÉVOLUTION
a été posé.
Le propos est ici de revisiter les fondements En sciences de gestion, la logistique a
de la recherche en logistique pour asseoir d’abord été étudiée dans le contexte des

10. Cycle de conférences sur l’avenir du management initié par les étudiants de l’université Paris-Saclay et l’ENS Ulm
en 2019. Voir toutes les conférences sur : https://www.youtube.com/channel/UCIbB-SZUfqgD8lB7DSppo8Q/videos
11. Les lecteurs intéressés pourront écouter ou réécouter la conférence (AASG, 2019a) ainsi que l’entretien qui a suivi
(AASG, 2019b).
90 Revue française de gestion – N° 285/2019

sociétés industrielles (automobile, biens de marque originelle a eu trois conséquences


grande consommation). Alors que la théorie pour la fonction logistique ainsi que la
économique se concentrait quasi exclusive- discipline scientifique.
ment sur les activités de production, la – Fer de lance de stratégies de « domination
logistique s’intéressait aux activités et temps par les coûts », la fonction logistique, après
« improductifs » qui étaient source d’ineffi- avoir épuisé tous les gisements de pro-
cience et d’inefficacité, du fait de la ductivité, risquait, en allant trop loin dans
négligence dont ils faisaient l’objet. Vues les réductions de coûts, de détruire de la
comme des activités « fatales » (obligatoi- valeur. Il était indispensable de contreba-
res), un mal nécessaire, les activités logisti- lancer les indicateurs de coûts par d’autres
ques étaient subies. Simples du point de vue mesures de performance.
technique12, reposant sur une main-d’œuvre – La culture, axée sur les coûts, ne facilitait
faiblement qualifiée, donc peu coûteuse, pas l’indispensable réflexion sur la création
méconnues du grand public (à part le de valeur et la manière de prouver que la
transport), elles n’intéressaient personne et logistique créait bien de la valeur. Il a donc
étaient gérées de manière fractionnée. été utile dans un premier temps de travailler
e développement de la recherche en sur des tableaux de bord alliant performance
logistique, notamment en Europe dans les opérationnelle et stratégique (Morana et
années 1970-1980, est par ailleurs marqué Paché, 2003).
par un contexte de crise post-chocs pétro- – Vue comme un poste de coûts, la
liers, la montée de l’intensité concurrentielle logistique a eu du mal à être vue comme
au sein de nombreuses industries conduisant un centre de profit, ce qui a eu tendance à la
à un changement dans les équilibres offre- cantonner dans un rôle subalterne, non cœur
demande. Ce contexte a rapidement amené de métier, et donc externalisable à des
la fonction logistique à rechercher, avant professionnels plus performants (les
toute autre chose, des gains de productivité PSL13), avec le risque de perdre des
dans les processus logistiques vus dans leur compétences clés. Une réflexion sur la
transversalité, et la réduction des coûts nature de la connaissance logistique s’im-
associés, tout en maintenant voire amélio- posait en lien avec la dissociation de
rant la qualité de ses services. Le cost killing l’exécution et du pilotage des activités dans
(et ses vertus dans les années 1970-1980) a un contexte d’externalisation logistique. Le
durablement marqué l’identité de la disci- système de mesure de la performance, dans
pline, des méthodes et des outils de gestion le cadre de relations interorganisationnelles
associés. Si l’objectif de maîtrise des coûts a logistiques qui conjuguent intimement
succédé à celui de leur réduction, les confiance et contrôle (Fenneteau et Naro,
objectifs (et mesures) liés aux coûts restent 2005), devenait par là même un outil de
souvent prioritaires dans les systèmes de contrôle, de maîtrise et d’évaluation du
mesure de la performance logistique. Cette processus logistique.

12. On voit à quel point l’introduction de nouvelles technologies comme l’automatisation, la robotisation,
l’intelligence artificielle, etc. remet en question ce point et invite à réviser certains présupposés souvent implicites !
13. PSL : prestataires de services logistiques.
Valeur, performance, mesure et outils de gestion 91

2. La complexité perçue de la logistique plusieurs points et à adopter un questionne-


ment multiscalaire.
Dès le début des années 1990, de nom-
– Une succession de « clients » avec des
breuses entreprises dans de nombreux
attentes différentes sont à servir et satisfaire.
domaines (industriel, commercial, militaire,
Quelle(s) valeur(s) créer et pour qui ?
humanitaire, services), ont reconnu le
– La performance logistique se mesure sur
caractère stratégique de la logistique pour
plusieurs périmètres : celui de chacune des
survivre, se différencier, conquérir de
entreprises (intra-organisationnel), mais
nouveaux marchés, voire innover. Un
aussi un périmètre interorganisationnel plus
changement de paradigme s’opérait avec
large. Quel(s) est (sont) le (les) périmètre(s)
le passage d’une stratégie logistique (au
pertinent(s) ? Comment les articuler ?
service de la stratégie) à une logistique
– La complexité des chaînes logistiques et
stratégique (qui offre de nouvelles perspec-
de leur(s) finalité(s) invite à développer des
tives stratégiques) (Fabbe-Costes et Colin,
systèmes de mesure de performance multi-
1994). Plus que jamais il devenait indis-
niveaux riches. Quels indicateurs de per-
pensable d’articuler performance opération-
formance créer à quel niveau et quelles
nelle logistique (essentielle) et performance
mesures adopter ? Comment, ensuite, arbi-
stratégique de l’entreprise avec une réfle-
trer entre des performances qui pourraient se
xion sur les valeurs à créer par la logistique,
révéler contradictoires ?
notamment au plan commercial et financier.
– La chaîne logistique étant vue comme un
Mais le travail de recherche sur le mana-
processus stratégique (Lorino et Tarondeau,
gement logistique, ancré dans les pratiques
201515) interorganisationnel, qui porte la
des entreprises, a rapidement conduit à
vision stratégique d’ensemble ? Qui peut –
élargir le périmètre de réflexion et de
et a la légitimité – pour arbitrer ? S’il
travail : les flux que l’entreprise entend
n’existe pas de pilote de la chaîne, comment
maîtriser, voire piloter, ne s’arrêtent pas à
les gouverner (Fabbe-Costes, 2004b)?
ses frontières ! Le succès ou l’échec d’une
stratégie repose en effet sur la capacité des
organisations qui participent au système 3. Les enjeux de développement
d’offre effectif (qui concourent ensemble à durable
produire le produit et/ou le service) à En parallèle de la démarche logistique,
concrétiser « en pratique14 » ses promesses d’autres approches ont convergé pour
(ex : effectivement servir la demande et sensibiliser les logisticiens aux questions
créer la valeur attendue). Il est donc de développement durable et ce, dès les
essentiel à la fois de raisonner au cas par années 1990. Avec la démarche Lean, la
cas pour chaque entreprise concernée et logistique a été très tôt sensibilisée à la
d’adopter une vision d’ensemble (supply suppression de tous les gaspillages (dont les
chain), ce qui conduit à s’interroger sur déchets). Avec le Total Quality

14. Ce que Detchessahar et al. (2003, p. 96) appellent aussi « épreuve de réalité ».
15. L’article a été publié pour la première fois en 1998, puis republié 2006 et en 2015.
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Management (TQM) une culture de lutte – L’introduction de ces nouveaux indica-


contre les erreurs (la casse, les rebuts, les teurs de performance logistique durable
retours pour non qualité, etc.) s’est déve- s’accompagne de nouvelles contradictions
loppée conduisant à traquer la non-qualité et ce qui complexifie les arbitrages et l’analyse
supprimer les flux inutiles résultants. La des remises en question à opérer.
logistique, chargée de gérer tous les flux, – Les analyses ex-post montrent qu’il n’est
était par ailleurs aux premières loges pour pas satisfaisant pour la logistique de
mesurer les impacts de certaines « mauvai- « distribuer les bons points » mais qu’elle
ses » pratiques (ex : destruction de stocks doit être impliquée plus en amont dès la
obsolètes) et trouver des solutions de conception des produits et services (ex :
reverse logistique (ex : gestion des retours éco-logistique intégrée) et associée à cer-
de produits en fin de vie, élimination des taines décisions (ex : d’achat des produits et
déchets d’emballage logistique, récupéra- services).
tion de produits pour recyclage ou réutilisa-
tion). Avant que le développement durable
ou la RSE (Acquier et Aggeri, 2007) ne 4. Des mutations permanentes
soient à l’honneur, et ne donne lieu à une Par ailleurs, à partir des années 2000,
abondante littérature en logistique durable l’explosion des technologies électroniques
ou SSCM16 dans les années 2000, la conduit à développer des firmes dites
recherche en logistique durable invitait à « virtuelles » (Fabbe-Costes, 2005), des
une prise de conscience sur plusieurs points. chaînes multicanales, et à conférer au
– Les chaînes logistiques ne sont pas consommateur et au citoyen un rôle plus
linéaires. Elles présentent des boucles à important (crowdsourcing, crowdlogistics,
plusieurs niveaux ce qui conduit à des effets Carbone et al., 2016) ce qui, combiné à la
complexes à analyser en termes de per- mondialisation des chaînes logistiques,
formance et de création de valeur. Cette débouche sur quelques constats.
« circularité » invite à changer de compor- – La notion même de chaîne perd de son
tement et à promouvoir une nouvelle forme sens tant les ramifications des supply chains
de croissance économique (Fulconis et al., et les imbrications entre chaînes sont
2016). nombreuses. Ne faut-il pas changer d’image
– Au-delà des acteurs qui participent aux ou de métaphore ? Le réseau (qui permet-
chaînes logistiques, il convient d’intégrer trait aussi d’intégrer les boucles évoquées
d’autres parties prenantes dans la réflexion dans la section II.3) n’est-il pas plus
(ex : les citoyens, les collectivités locales), pertinent ?
voire des « communs » (ex : le climat, des – Le besoin de contrôle, voire maintenant le
éco-systèmes). Cela conduit à intégrer dans devoir de vigilance, impose un mapping des
les outils de pilotage logistique d’autres supply chains qui interroge les représenta-
indicateurs dont la définition et la mesure se tions que s’en font les acteurs et repose la
révèlent délicates. question du périmètre du management

16. SSCM : Sustainable Supply Chain Management.


Valeur, performance, mesure et outils de gestion 93

logistique délibéré au sein duquel se mesure Salaun et al., 2016). Ces contextes ont
la performance et la création de valeur, sans invité à questionner :
négliger la surveillance des impacts du – La hiérarchie des valeurs à créer et des
management logistique en dehors de ce performances à rechercher. Les coûts ne
périmètre. peuvent clairement pas être toujours
– Le caractère étendu (spatialement) et prioritaires !
distribué (sur de nombreux acteurs) des – La manière de mesurer la performance
chaînes logistiques remet à l’honneur la dans ces chaînes temporaires. Convient-il de
traçabilité. Ce principe fondateur du définir des performances différentes en
pilotage logistique (Fabbe-Costes, 2013), fonction des moments/phases du projet
est plus que jamais indispensable logistique ?
pour donner de la visibilité, rester vigilant – Le type de système de mesure de
sur le fonctionnement des chaînes, mais performance à mettre en place et la manière
aussi pour alimenter des systèmes de de l’alimenter et de l’utiliser. Comment
mesure de performance de plus en plus combiner permanent et temporaire sachant
complexes et dont l’interprétation pose que, même en cas de récurrences, les projets
question. successifs sont toujours différents ?
– Lors de dysfonctionnements ou catastro- Pour finir ce panorama, les épisodes
phes, les systèmes de traçabilité et de climatiques extrêmes, le risque terroriste
mesure de performance apportent de pré- ou de conflits, de même que l’occurrence
cieuses pièces à conviction pour étudier la d’aléas divers, font prendre conscience plus
responsabilité des acteurs. qu’avant17 de la vulnérabilité de certaines
L’exploration par les chercheurs en logis- chaînes logistiques et incitent à intégrer
tique de contextes moins classiques (ex : dans la conception des outils de pilotage des
construction, santé), voire « exotiques » mesures de risque. Finalement, on demande
(ex : festivals musicaux, jeux olympiques), à ces organisations (les supply chains) d’être
ou extrêmes (ex : humanitaire, expéditions à la fois intégrées, flexibles, réactives,
polaires), a par ailleurs conduit à prendre agiles, robustes, et résilientes, ce qui conduit
acte du caractère « situé » des chaînes à chercher, au-delà de la seule performance
logistiques et à considérer l’influence des opérationnelle des activités et création de
secteurs d’activité, des époques, et des valeur des processus, des mesures comple-
contextes physiques de leur déploiement sur xes reflétant le design et le comportement
les performances et valeurs attendues. Ces des supply chains.
contextes ont aussi fait prendre conscience
du caractère temporaire, pulsatoire, par
projet, de certaines supply chains, qui ont III – DES ENSEIGNEMENTS…
permis de mettre en évidence la récurrence L’histoire que nous venons de retracer à
de principes originaux de fonctionnement grands traits conduit à un premier niveau de
(Pellegrin-Romeggio et Vega, 2014 ; discussion autour des questions de valeur,

17. La maîtrise des aléas a toujours fait partie des principes du management logistique conduisant dès le début à
développer des systèmes de traçabilité.
94 Revue française de gestion – N° 285/2019

performance, mesure et outils de gestion en incohérent avec le fait que la meilleure


logistique. logistique est celle qui est toujours au rendez-
La réduction des coûts comme premier vous et qui reste donc « invisible ». N’ou-
objectif du management logistique a blions pas que le plus beau business model ne
certainement conduit à privilégier des créera pas de valeur si son exécution
mesures comptables de nature quantitative. opérationnelle est défaillante !
Or, les flux et les stocks, comme la L’excellence opérationnelle logistique en
comptabilité, c’est un peu « l’ontologie tant que telle n’a néanmoins de sens qu’en
de la firme » (Chiapello, cf. AASG, lien avec les valeurs qu’elle crée. Comme
2019a), et les mesures ne sont pas neutres, en qualité, il ne s’agit pas de faire de l’art
ni sans conséquence sur les décisions pour l’art ! D’où l’importance de qualifier
logistiques. La nécessité d’apporter la les cibles des efforts en matière de pilotage
preuve de la réduction des coûts a induit de flux et les performances à atteindre.
un pilotage centré sur la recherche de gains Cela conduit désormais, au regard des
de productivité qui n’a pas été sans impact enjeux de développement durable, à
sur le management des activités et des questionner la nécessité de faire plus
ressources humaines dans les entreprises. d’efforts logistiques (ex : certains services
Bien que l’évolution des exigences vis-à- de livraison à domicile dans le cas du
vis de la fonction logistique se soit traduit commerce électronique), au risque de nuire
par une multiplication des performances à certaines parties prenantes ou nuire à la
attendues, cela n’a pas remis en cause la planète !
primauté de la maîtrise des coûts ni, si L’excellence opérationnelle logistique
possible, de leur réduction. combinée aux efforts permanents pour
L’excellence opérationnelle (fiabilité des innover et repousser les frontières de la
délais, qualité des expéditions, ponctualité, performance logistique partout dans le
sécurité, etc.), qui atteste du succès des monde, malgré parfois un déficit en
dispositifs logistiques, a conduit à une équipements ou infrastructures, a par ail-
obsession de la mesure, avec un foisonne- leurs conduit à une ouverture du champ des
ment d’indicateurs souvent plus centrés sur la possibles pour les entreprises, au point de
qualité du processus en lui-même (perfor- les amener, parfois sans le savoir (ou vouloir
mance opérationnelle) que sur ce qu’il le savoir), à des chaînes qui peuvent
produit (la valeur). Compte tenu de la aujourd’hui être qualifiées d’aberrantes.
difficulté de mesurer la qualité en logistique La performance opérationnelle de la logis-
(comme dans de nombreuses activités de tique, qui profite aux clients/bénéficiaires
services), la volonté d’excellence opération- des supply chains et aux firmes qui y
nelle a conduit à développer des mesures de participent, ne doit pas se faire au détriment
non-qualité, incitant à traquer les dysfonc- des autres parties prenantes. Or les diffé-
tionnements et à stigmatiser les erreurs ou rentes « autres » valeurs à créer conduisent
défaillances, ce qui, là aussi, n’est pas sans à des indicateurs de performance plus
conséquence sur le management. Remar- délicats à mesurer (ex : satisfaction des
quons que privilégier les mesures de non- citoyens, réduction d’émissions de CO2 ou
qualité ou de défaillance n’est cependant pas de bruit), tant à cause du caractère subjectif
Valeur, performance, mesure et outils de gestion 95

et perceptuel de certains phénomènes (ex : de responsabilité n’est pas simple. Elle


pénibilité), que de la disponibilité, préci- suppose de développer à la fois une vision
sion, fiabilité des instruments de mesure holistique des chaînes et une compréhension
(ex : pour mesurer la pollution liée au fine du rôle de chacun dans le processus
transport). Le choix des méthodes de calcul global. Elle suppose aussi de savoir décrypter
(ex : émissions de CO2 dans le transport) la manière dont se forment (et se trans-
n’est par ailleurs pas neutre dans les forment) les performances et les valeurs.
résultats obtenus et les décisions prises. C’est une des conditions pour que les acteurs
Or les méthodes de mesure se raffinent, acceptent, le cas échéant, de faire des choix
parfois se transforment, par exemple en « locaux » sous-optimaux sans lesquels un
fonction des technologies disponibles pour optimum global ne peut être atteint. Un intérêt
capter les données. Cela pose la question du supérieur (surtout si il est en lien avec le
référentiel adopté pour conduire des compa- développement durable) peut aider à accepter
raisons dans le temps. Par ailleurs, le choix de perdre pour que d’autres gagnent.
d’une méthode plutôt qu’une autre peut La complexité du lien entre valeur, per-
relever d’un « choix politique » (comme l’a formance, mesure et outils de gestion en
souligné Eve Chiapello, cf. AASG, 2019a). logistique est aussi liée au caractère
De même, le choix des « objectifs » à éminemment temporaire des chaînes logis-
privilégier (ex : la réduction de CO2 ou de tiques. Certaines sont temporaires par nature
NOx) n’est pas sans conséquence sur les car liées à des projets (BTP, événementiel,
choix logistiques (ex : motorisation des catastrophes humanitaires, etc.), d’autres
camions). parce qu’elles doivent s’adapter en per-
Le caractère politique de la définition des manence à leur environnement et que celui-
valeurs à créer, de la performance à atteindre ci est incertain et mouvant, ou encore parce
et de la manière de les mesurer, est renforcé que dans une logique d’innovation per-
par les arbitrages à faire compte tenu du manente (souvent en lien avec les nouvelles
caractère contradictoire de certaines perfor- technologies) les dispositifs logistiques sont
mances et des jeux d’acteurs dans les chaînes soumis à des reconfigurations. Les systèmes
logistiques et leur environnement (ex : les de mesure de performance doivent donc
lobbys). Or, les systèmes de mesures de s’adapter à des systèmes logistiques en
performance logistique essaient de rendre reconstruction permanente, ce qui conduit à
compte de la performance du processus des systèmes de mesure et de pilotage eux-
logistique, des différentes activités qui le mêmes « temporaires »… Mais comme
composent, des entreprises qui y participent, l’évoquait Eve Chiapello (AASG, 2019a),
et in fine de la chaîne dans son ensemble, non tous les systèmes évoluent, ce qui impose
seulement sur le périmètre de management une certaine prudence lorsqu’on veut
délibéré retenu mais aussi en dehors. La évaluer le « progrès » en matière de
vision transversale des organisations pose le performance et de création de valeur. C’est
problème des regards croisés (ex : market- encore plus vrai lorsque l’on s’adonne aux
ing/logistique ; production/logistique), et des pratiques de benchmarking. Par ailleurs, il
performances collectives (interorganisation- faut aussi considérer l’influence sur les
nelles). L’articulation des différents niveaux résultats du fait même de mesurer certains
96 Revue française de gestion – N° 285/2019

phénomènes (ex : les TMS18 dans les IV – … AU PROGRAMME


métiers logistiques). Il convient donc de DE RECHERCHE
garder à l’esprit l’absence de neutralité et la
Toute cette histoire et les enseignements que
relativité de toute mesure, même – et peut-
nous venons d’en tirer révèlent aussi des
être surtout – lorsqu’elle est quantitative. Il
enjeux pour la recherche en logistique. Ils
convient aussi d’évaluer le danger de
seront formulés sous forme d’injonctions,
l’automatisation des systèmes de mesure
dans l’esprit des propos de Moriceau et al.
de performance qui conduit à prendre le
(2017, p. 69).
« chiffre pour argent comptant », et à
continuer à utiliser des indicateurs qui ne
Exploiter le caractère daté, contextuel des
correspondent peut-être plus aux conditions
connaissances
qui ont prévalu à leur élaboration.
La section II montre à quel point certaines
Finalement, la richesse des systèmes de
recherches et par conséquent connaissances
mesure de performance logistique a rapide-
sont « datées » et « situées », d’où l’im-
ment conduit à une sorte de perplexité :
portance de contextualiser l’enseignement
délicate interprétation des mesures, difficile
de certaines connaissances logistiques. Les
compréhension des imbrications entre per-
indicateurs et les systèmes de mesure de
formances, perplexité quant aux arbitrages à
performance logistique sont autant les
opérer et aux décisions à prendre surtout
témoins de l’évolution des pratiques et de
quand elles renvoient à des parties prenantes
la pensée en logistique, que la traduction
diversifiées aux intérêts contradictoires. Or,
d’une volonté (performative) de progrès
le foisonnement d’indicateurs dont le
dans ce domaine. Il y a donc intérêt pour la
« sens » n’est pas toujours clair, les mesures
spécialité à approfondir l’analyse de leur
parfois contestables, élaborées à partir de
évolution, en prenant soin de les resituer
données douteuses, voire impures, les calculs
dans leur contexte de production.
de plus en plus sophistiqués et qui deviennent
incompréhensibles, ajouté à l’incapacité à
Ne pas renoncer à l’ambition de réfléchir
combiner des indicateurs contradictoires,
aux « grands » principes
conduit souvent à se limiter à quelques
indicateurs… souvent réducteurs mais que Le travail historique peut par ailleurs aider à
les acteurs se sont appropriés. Comme dégager des principes qui auraient pu
l’évoquait Eve Chiapello (AASG, 2019b) paraître « contingents » mais dont la portée
« il faut s’interroger sur les indicateurs qui se révèle plus générale. Par exemple, le
comptent ! » Il est donc urgent de travailler plug&play, conceptualisé dans le contexte
dans le sens de systèmes qui répondent au des firmes virtuelles, s’est révélé adapté aux
besoin d’intelligibilité des situations mana- supply chains temporaires et inspire
gériales souvent ambiguës, sans oublier que aujourd’hui des recherches dans des contex-
« les outils ont des effets épistémiques, tes d’entreprises et de secteurs plus conven-
pragmatiques et politiques » (Chiapello, cf. tionnels soumis à des renouvellements
AASG, 2019a). réguliers. Ceci invite à continuer un travail

18. TMS : troubles musculo-squelettiques.


Valeur, performance, mesure et outils de gestion 97

de recherche très ancré sur le terrain qui niveaux et multi-unités d’analyse qui
permet d’étudier finement les dispositifs combinent plusieurs méthodologies pour
logistiques en situation, et à interroger la mieux comprendre les interactions entre les
portée plus générale – ou la récurrence – des différents niveaux de décisions, d’évalua-
principes qu’ils font émerger. Les grands tion, de choix stratégiques, politiques…
principes ne doivent par ailleurs pas être Travailler sur plusieurs niveaux, naviguer
tenus pour acquis et méritent d’être régu- entre plusieurs échelles, articuler des points
lièrement questionnés. vues multiples est une compétence pré-
cieuse pour les sciences de gestion.
Ne pas se déconnecter du terrain, interagir
avec les milieux professionnels S’astreindre à un travail conceptuel
Même si comme l’évoquent Moriceau et al. exigeant
(2017, p. 76) « entre les chercheurs qui Les phénomènes que nous avons évoqués
n’écoutent pas les manager et les managers dans cet article sont complexes. Il est essentiel
qui ont une vision naïve de la science », le de bien les définir. Qu’est-ce que la valeur, la
dialogue n’est pas si facile, la recherche en performance ? Travailler les concepts, les
logistique ne peut se pratiquer « hors sol ». questionner, pour ensuite, si nécessaire, les
L’histoire que nous avons retracée montre mesurer, est fondamental. La recherche y
que recherche et pratique s’alimentent. gagne en précision, en robustesse, le mana-
Comme l’évoquait Eve Chiapello (AASG, gement en esprit critique par rapport aux
2019a, 2019b) « la fabrication des outils pratiques et routines. De même, questionner
c’est le moment où plein de choses sont les « objets » sur lesquels on travaille n’est
visibles, notamment les différents points de jamais du temps perdu. Qu’est-ce qu’une
vue ». Seule l’intimité avec les questions supply chain ? Comment se la représenter ?
soulevées en pratique (comment concrète- Quel est le périmètre de ce qui y est
ment mesurer la performance logistique ? effectivement « managé » ? Autant de ques-
quels systèmes de gestion mettre en place ? tions dont les réponses ne vont pas de soi mais
quels sont leurs impacts sur le comporte- qui aident à progresser dans la compréhension
ment et les décisions des acteurs ?, etc.) peut des phénomènes en théorie et en pratique.
révéler les questions de fond, soulever des
défis conceptuels. Exploiter la puissance de la dialogique
Le travail réflexif qui a été conduit confirme
Poursuivre le travail sur des designs la puissance de la dialogique et des couples
de recherche multiplexes ago-antagonistes, voire des paradoxes, pour
Étudier finement les dispositifs logistiques « penser » en logistique. Visible/invisible,
en situation amène à s’équiper de méthodes qualité/non-qualité, simple/complexe, local/
d’observation, de découverte, d’expérimen- global, permanent/temporaire… autant dia-
tation adaptées. Les questions qui ont été logiques fécondes pour explorer la comple-
abordées dans cet article conduisent à xité du management logistique, dans la
s’inscrire dans une perspective systémique, lignée des travaux amorcés avec M.J. Ave-
à adopter une approche pragmatique et à nier (1997) et récemment développés dans
développer des designs de recherche multi- Fabbe-Costes et Gialdini (2018).
98 Revue française de gestion – N° 285/2019

Dialoguer avec d’autres spécialités et demande à servir (censée pilotée les flux),
disciplines les objectifs que se fixent les entreprises, les
La réflexion conduite sur le thème de la critères des investisseurs, les ambitions des
conférence AASG a aussi confirmé la politiques (exemple en matière de dévelop-
nécessité de renforcer le dialogue entre pement durable). La recherche en logistique
spécialités des sciences de gestion ainsi et SCM apporte donc un témoignage
qu’avec les autres disciplines. Il est sur- précieux sur l’évolution du monde. Pour
prenant par exemple de constater que les autant, de notre point de vue, elle ne peut
systèmes/outils de gestion logistique aient pas se limiter à rester observatrice et
finalement été assez peu étudiés par les révélatrice des comportements des autres,
chercheurs en comptabilité et contrôle de ni continuer à pousser au crime ! Les
gestion, alors même que l’approche par les chercheurs en logistique doivent faire
flux et par les processus de la logistique bouger les lignes. Il est de notre responsa-
constituait un défi pour les systèmes bilité de choisir de ne pas travailler que dans
comptables, les tableaux de bord et les une logique d’optimisation ou d’excellence
systèmes de mesure de performance. La logistique qui ne va pas dans le sens d’un
nature transversale du processus logistique développement durable. C’est un choix de
invite la spécialité à ne pas se cloisonner et à préférer des sujets de recherche qui défri-
développer des recherches à l’interstice des chent des dispositifs logistiques durables.
spécialités des sciences de gestion ainsi Montrons la voie, ne soyons pas complice
qu’avec d’autres disciplines. de faire toujours plus du pire ! Et si
« l’intendance » ne suivait plus « bête-
Passer d’une logistique révélatrice à une ment » ? Restons ancrés dans les processus
logistique transformatrice et les flux, et apportons des preuves qu’il est
C’est finalement peut-être une chance de possible d’améliorer voire de repenser
travailler sur une fonction « invisible » l’ensemble du cycle de vie des produits/
(sauf quand elle « défaille »), dont la services pour produire des valeurs qui
performance recherchée révèle « en creux » dépassent la dichotomie entre entreprises
les choix stratégiques de tous les acteurs. et société.
Les mesures de performance logistique sont Il est de notre responsabilité de déployer des
des signaux à analyser. Ce sont des témoins programmes de rechercher pour relever ces
qui en disent long sur : les choix de la défis !

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