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Etude

de cas : Bébé Alice

Énoncé
L’entreprise Bébé Alice est spécialisée dans les vêtements de jour et de nuit pour les très jeunes
enfants. Elle commercialise ses produits en France sous la marque Perlimpinpin dans la grande
distribution et à l’étranger dans des boutiques multi- marques. Avant d’approcher le marché
espagnol, elle a collecté différentes informations sur les caractéristiques du marché auprès de la
Mission économique de Madrid. L’entreprise envisageait d’aborder le marché espagnol comme
le marché français.
Compte tenu des informations ci-dessous, pensez-vous qu’une approche standardisée est
possible ? Si non, quelles adaptations seraient nécessaires pour mieux réussir sur ce marché ?

Annexe : Marché de la puériculture en Espagne
La population espagnole s'élevait à 41,3 millions d'habitants. Avec près de 370 000 naissances, le
taux de natalité est le plus faible d'Europe, mais le nombre de femmes en âge de procréer est en
augmentation. La croissance économique forte (3,7 %) reste portée par le dynamisme de la
consommation. Le chômage a baissé, 8 % en 2007. Le chiffre d'affaires du secteur de la
puériculture serait de l'ordre de 227 millions d'euros dont 65 % pour la grande puériculture
(mobilier premier âge, accessoires de décoration et puériculture roulante) et 35 % pour la petite
puériculture (biberons, sucettes, tétines et articles de layette et trousseau). La progression
annuelle est estimée à plus de 10 % en valeur. Si les familles espagnoles ont moins d'enfants, la
part de budget qu'elles consacrent à l'achat d'articles de puériculture ne cesse d'augmenter. La
dépense moyenne engendrée par la naissance d'un enfant est d'environ 1 538 euros. L'Espagnol
est devenu un consommateur exigeant, averti, qui n'hésite pas à acheter des articles de qualité
et sophistiqués (à noter l'important essor des ventes d'articles de sécurité).

Les habitudes de consommation sont liées également aux facteurs climatiques (régions au climat
plus ou moins doux), ce qui entraîne des choix de matières textiles adaptées, et spécifiques aux
habitudes espagnoles (par exemple, la dimension des tours de lit est différente de celle en
France). Dans l'ensemble, la demande se porte sur le moyen et le moyen/bas de gamme, l'entrée
de gamme et le haut de gamme ne touchant qu'une faible partie des consommateurs. 70 % des
vêtements d'enfants disponibles sur le marché espagnol sont pro- duits localement et les 30 %
restants correspondent à des importations haut de gamme européennes ainsi qu'à des produits
bas de gamme asiatiques. Les différents articles sont commercialisés par la grande distribution,
les détaillants spécialisés, les grands magasins, chaînes et franchises. Les détaillants sont de bons
professionnels qui connaissent bien le marché et adaptent leurs points de vente afin que les
consommateurs se sentent à l'aise et trouvent conseil, aide et tous les produits pour bébé avec
vente assistée. On note un effet « mode » pour les vêtements européens (français, italiens) dans
les grandes villes et l'on reste très traditionnel pour les événements religieux, baptême,
communion et conservateur pour les cadeaux de naissance de peur de choquer la maman. Les
disparités régionales sont encore fortes.

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Etude de cas : Bébé Alice
Quelques éléments de réponse à développer

Dans un premier temps rappeler les avantages et les inconvénients de chaque stratégie :
Standardisation vs l’adaptation et après mener une réflexion sur les spécificités du marché
espagnol pour justifier une adaptation de certains éléments du Marketing mix :

L’entreprise ne peut adopter une stratégie standardisée. Le marché espagnol présente des
spécificités dont il faut tenir compte pour réussir sur le marché. L’entreprise va devoir
procéder à des adaptations de sa politique commerciale dans différents domaines :

• Marque : La marque Perlimpinpin a-t-elle un pouvoir évocateur en Espagne ? est-


elle prononçable, disponible ?

• Matières utilisées : Les différences climatiques selon les régions et avec la France
vont obliger l’entreprise à choisir des matières spécifiques et à repenser les
éléments de collection été et hiver en fonction de la température moyenne de chaque
région ;

• Gamme : Les clients aiment encore beaucoup le classique et le vêtement de


cérémonie ;

• Style : (différences de formes, coloris), les consommateurs n’aiment pas trop les
innovations importantes ;

• Prix : demande de milieu de gamme.

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ETUDE DE CAS : « AUNT SARAH'S FRIED CHICKEN »



Au début du mois de mars 2001, Jean Michel, président pour l'Europe de Aunt Sarah's Fried
Chicken, fut confronté au problème du maintien du contrôle de la qualité des franchisés en
Allemagne. Il avait reçu des rapports indiquant que plusieurs des franchisés de ce pays
servaient des crêpes de pommes de terre au lieu de pommes de terre frites. De plus, il existait
des rapports dénonçant l’hétérogénéité des tailles des poulets servis. Aunt Sarah's avait bâti
sa réputation sur sa capacité d'offrir un produit de haute qualité et complètement standardisé
dans chacun de ses points de vente.

Aunt Sarah's Fried Chicken avait été créé par Sarah Browning dans un petit magasin à Dallas,
Texas, en 1973. La grande popularité de ses poulets "façon maison" avait conduit à
l'expansion à d'autres points de vente à Dallas, puis dans les villes voisines. En raison de la
limite du capital, l'expansion vers d'autres marchés américains était réalisée à travers des
franchises. En 1985, Aunt Sarah's comptait 760 magasins franchisés aux Etats-Unis. Dès
l'ouverture d'un second magasin à Dallas, Madame Browning trouva qu'un problème
permanent et essentiel serait celui du maintien d'un standard uniforme de qualité dans tous
les points de vente. Lorsqu'elle se lança dans la franchise, elle réalisa que ce problème de
contrôle de la qualité deviendrait d'autant plus sérieux que les très nombreux franchisés
individuels n'avaient pas la même expérience et les mêmes conceptions personnelles envers
un produit standardisé que les membres de l'organisation de Aunt Sarah's. Les visites aux
franchisés et le contrôle de la qualité étaient placés sous la direction d'un département à part,
à la tête duquel se trouvait la propre fille de Madame Browning, Cynthia. En 2001, le marché
américain était divisé en 9 régions, chacune ayant son propre département des ventes, son
département pour le choix des sites et constructions, ainsi qu'un département pour les
opérations et le contrôle de la qualité.

En 1988, un entrepreneur français, basé à Paris, reçut la première franchise hors des Etats
Unis. Comme les demandes pour d'autres franchises étrangères devenaient nombreuses, il
devint nécessaire en 1990 d'établir la Aunt Sarah's Export Company, une filiale à 100%. Les
poulets d'Aunt Sarah's entraient très bien dans les goûts européens, en tant que nouveauté
étrangère et populaire. Il devint très vite évident que le marché européen était
potentiellement large, et qu'il devait être développé activement. En 1993, la division Europe
vit le jour, avec comme nouveau directeur, un Belge, Jean Michel, qui avait été préalablement
cadre supérieur dans la publicité. Le siège européen était situé à Bruxelles. M. Michel réussit
à établir de nouvelles franchises de distribution, à un rythme d'environ 10 par an. En 1997, il
y avait 61 points de vente en Europe, plus que ce que Michel pouvait personnellement
superviser. Comme la réputation d'Aunt Sarah's dépendait, autant en Europe qu'aux Etats
Unis, de la préparation d'aliments de haute qualité, ainsi que d'une homogénéité totale de la
prestation, il était nécessaire d'améliorer le système de contrôle des franchisés. Ainsi en 1998,
M. Michel divisa la division Europe en 4 régions - Angleterre, Benelux, Allemagne et Italie -
chacune avec un directeur régional.

Dès le début, les directeurs régionaux rencontrèrent des difficultés à faire passer les
procédures opérationnelles de l'entreprise parmi les franchisés internationaux. M. Schmidt

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connut de réels problèmes avec les 16 franchisés allemands. Ceux-ci avaient peu confiance
en lui, et voyaient d'un mauvais œil ses tentatives de contrôle de leurs activités. La plupart
des franchisés travaillaient déjà avec l'entreprise avant qu'il n'en fasse partie lui-même.
Chacun d'entre eux avait suivi un programme de formation, soit à Dallas, soit à Bruxelles, et
avait par la suite géré ses affaires sans l'aide ou le conseil d'un directeur régional pour
l'Allemagne. Durant cette période de faible contrôle, beaucoup avaient modifié leur produit
ou leur service pour correspondre à ce qu'ils pensaient être les besoins spécifiques de leur
marché local. Par exemple, 3 franchisés avaient décidés que des crêpes de pommes de terre
auraient plus de succès que des frites dans leurs secteurs d'Allemagne. Deux autres avaient
modifié le mélange d'épices soigneusement élaboré utilisé dans la friture des poulets. Bien
que ces modifications aient été acceptées dans les marchés locaux où elles étaient entreprises
(les franchisés concernés avaient d'excellentes performances de vente), ces points de vente
"rebelles" ne présentaient plus le produit et l'atmosphère uniques et standardisés
qu'attendaient les clients d'Aunt Sarah's à travers le monde.

M. Schmidt avait été diplômé de l'INSEAD à Fontainebleau, France, en 1993. Avant de


rejoindre Aunt Sarah's en 2000, il travaillait pour un grand magasin à Bonn. Agé de 28 ans,
c'était un jeune cadre brillant et bien formé. Le franchisé type en Allemagne était quant à lui,
dans la quarantaine et avait travaillé dans un restaurant ou dans le secteur alimentaire
pendant au moins 10 ans. Ces entrepreneurs étaient hostiles à l'idée d'accepter des
suggestions de la part de M. Schmidt en ce qui concerne leur façon de travailler.

Questions
1. Evaluez la politique d'Aunt Sarah's de standardisation des opérations et des formules
à partir du modèle américain, dans des cultures différentes comme celles de la France
ou de l'Allemagne. Vous explorerez les aspects suivants :
a. Quels sont les bénéfices attendus d'une totale standardisation du produit-service de
restauration offert par Aunt Sarah ?
b. Qu'est-ce qui différencie une région intitulée "Europe" du marché des Etats-Unis ?

2. Quel appui Jean Michel pourrait-il apporter à Schmidt dans les relations avec les
franchisés allemands ? Quels conseils lui donner ?
3. Présentez les différents modes de pénétration des marchés étrangers offerts en général
à une entreprise