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RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES

THEME:

« Audit du Circuit Achats-Fournisseurs »

Stage effectué à:
Cabinet CAF Management (Conseil Audit Finance)
Période de stage:
Du : 23 Janvier 2013 au 29 Avril 2013

Réalisé par: Encadré par :


Khadija BAAROUR Dr. M’bark HOUSSAS, Enseigant
Chercheur, ENCG

Mr. Moustapha KABLAOUI,


Expert et chef comptable

Option : Gestion Financière et Comptable

Année universitaire : 2012-2013


DEDICACE

Je tiens à dédier ce mémoire à ma mère et mon père


pour leur exprimer mon amour sincère et ma profonde
gratitude pour l’éducation et l’instruction qu’ils m’ont
donnés, leur dévouement et leur soutien précieux.

A tous mes frères et sœurs et mes ami(e)s.


REMERCIEMENT

Mes remerciements à toutes les personnes ayant contribué de près ou de loin au bon
déroulement et à la réussite de ce mémoire .

Mes remerciements vont à Mr M.HOUSSAS, mon encadrant de stage à l’ENCG, professeur


chercheur à l’ENCG d’Agadir qui a orienté mon travail vers la bonne voie.

J’adresse mes remerciements également à M. Abdelmadjid SAMRI l’associé gérant du


Cabinet CAF management , à Moustapha KABLAOUI chef comptable et responsable de la
société étudiée faisant partie de l’équipe du service d’audit pour l’occasion d’effectuer ce
stage de 3mois dans des conditions convenables , leurs appréciables Conseils et
recommandations, leurs bon encadrement et leurs grands aides .

Je remercie tout le personnel du cabinet CAF Management, pour leur sympathie et leur
assistance.

Je profite aussi de cette occasion pour remercier le corps professoral et administratif de


l’ENCG d’Agadir pour les efforts qu’ils ont consacré à notre formation.
SOMMAIRE
Introduction

PARTIE I : Cadre conceptuel :……...….……………………………………………


10

Chapitre I : Généralités sur l’audit……………..………………………………………..


………11

Section 1 : Définitions de


l’audit ............................................................................11

Section 2 : Typologie


d’audit………………………………………………………………………..13

Section 3 : aperçu sur l’audit


Interne ………………………………………………………..15

Section 4 : les risques


d’audit……………………………………………………………………..18

Chapitre II : Généralités sur Le contrôle Interne…………………………………………


19

Section 1 : Définitions et


objectifs…………………………………………………………….19

Section 2 : Les principes du contrôle interne…………………………………………..21

Section 3 : Composantes du contrôle interne………………………………………….23

Section 4 : Limites du Contrôle interne……………………………………………………..27

Chapitre III : Conduite d’une mission


d’Audit………………………………................29
Phase de
préparation……………………………………………………………………………………29

Phase de
réalisation……………………………………………………………………………………..31

Phase de synthèse de la
mission…………………………………………………………………..33

Chapitre IV : La démarche d’Audit au sein d’un circuit de gestion……………34


I. Immobilisation………………………………………………………………………………
………34

II. Production – stocks………………………………………………….


……………………….35

III. Ventes – Clients……………………………………………………..


………………………… ..35

IV. Paie – Personnel……………………………………………………..


…………………………..36

V. Trésorerie……………………………………………………………………………………
……….36

VI. Achats - Fournisseurs


…………………………………………………………………………37

CHAPITRE V : Généralités sur la fonction


achat/fournisseur ……………………....38
Section 1 :
Définition ……………………………………………………………………………………38

Section 2 : Missions et objectifs…………………………………………………………...39 

Section 3 : les étapes d’audit achat/fournisseur…………………………………..…41

Section 4 : démarche du réviseur dans son évaluation du CI  du

  Cycle achat
fournisseur……………………………………………………….. 43

PARTIE 2 : audit du circuit Achats/fournisseurs de la société


Inter’Act……………………………………………………………………………………………
…………49

Chapitre I : Présentation de l’entreprise


d’accueil……………………………………..50

Chapitre II : Phase de Préparation de la mission……………………………………


52

Section 1 : Prise de connaissance et description du système et procédures


du cycle audité…………………………………………………………………….52

1. Présentation de la société
Inter’Act………………………………………………..52
2. Présentation du circuit
audité………………………………………………………..55
3. Description du système relatif à la section Achat/Fournisseur……………...
57

Section 2 : Identification des zones de risques liés au cycle A/F …61

Chapitre III Phase de réalisation de la


mission…………………………………… 64
Section 1 : Vérification de l’existence (test de conformité)
Et évaluation préliminaire de la procédure

Achats/Fournisseur…………………………………………………………….64

1. Le questionnaire du contrôle interne


……………………………………………...65
2. La grille de séparation des taches ………………………………………………...
…73

Section 2 : tableau des forces et de faiblesses…………………………………77

Section 3 : le test de


permanence…………………………………………………………..81

Section 4 : les feuilles de révélation et d’analyse du problème……85

CHAPITRE IV : Phase de synthèse et


recommandations……………………….97
1. Rappel des objectifs et paramètres de la
mission…………………………………..97
2. Rappel de la démarche de la
mission………………………………………………..97
3. Observations et
recommandations………………………………………………………98

Conclusion
Bibliographie et
weborgaphie…………………………………………………………………….119
INTRODUCTION

L’audit interne est une fonction en pleine évolution, centrée sur les enjeux majeurs de
l’entreprise: la maîtrise des risques, le développement de dispositifs et d’une culture de contrôle et
la recherche d’efficacité et de performance.
C’est également une fonction indépendante et impartiale à l’intérieur de l’organisation,
généralement rattachée à la direction générale et au service de l’ensemble des membres de
l’organisation.
Enfin, c’est une activité dont la finalité est d’aider l’organisation à atteindre ses objectifs. Elle
se caractérise par la mise en œuvre d’une approche méthodique qui débouche sur une prise de
position quant à la situation constatée, et des conseils pour améliorer le fonctionnement et la
performance de l’organisation.
L’audit interne est un acteur majeur du dispositif de maîtrise des risques du contrôle interne et
du gouvernement d’entreprise. En ce qui concerne la maîtrise des risques, il a pour vocation de
contribuer à l’identification et à l’évaluation des risques auxquels l’entreprise est exposée, à
accompagner la mise en place d’un dispositif global de gestion des risques, et à évaluer
l’efficacité et la pertinence de ce dispositif, notamment du contrôle interne.

Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants
et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs suivants :
- réalisation et optimisation des opérations ;
- fiabilité des informations financières ;
- conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
D’où la nécessité de l’appréciation du système de contrôle interne en vue dʹidentifier, dans les
zones à risques, les contrôles internes sur lesquels lʹauditeur souhaite sʹappuyer afin dʹalléger ses
propres contrôles.

5
L’étape qui suit et celle de l’obtention des éléments probants suffisants et appropriés pour fonder
lʹassurance raisonnable permettant à lʹauditeur de formuler son opinion.

C’est au niveau de l’appréciation du contrôle interne de la section achats


fournisseurs que mon travail trouve son contexte.
Ce choix se justifie pour deux raisons bien valables :
Parce que la fonction achats est une fonction clé de toute entreprise :la
montée en puissance de cette fonction s’est accélérée et ceci dans tous les
secteurs économiques. D’une fonction opérationnelle axée principalement
sur les approvisionnements, elle est devenue une fonction stratégique dont la
maîtrise conditionne les enjeux majeurs de l’entreprise à savoir, sa pérennité,
sa compétitivité et son développement.

La fonction achats porte un enjeu financier sur le bilan à travers la


composante du Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation qui est l’encours
fournisseurs et une partie des stocks. En effet, le BFRe se définit comme la
différence entre les ressources d’exploitation (le montant de l’encours
fournisseurs, au passif du bilan), moins les emplois d’exploitation (l’encours
clients et les stocks, qu’il faut financer, à l’actif du bilan). Le montant ainsi
obtenu constitue le montant nécessaire que l’entreprise doit financer à court
terme pour garantir la continuité de son exploitation. Le Besoin en Fonds de
Roulement d’exploitation mécaniquement, plus le délai de paiement accordé
par les fournisseurs est long, plus l’encours fournisseurs est élevé et donc
plus importante est la ressource. À l’inverse, plus le volume de stock est
élevé, plus l’emploi de liquidités est important, donc plus il faut financer le
cycle d’exploitation.

le rôle de la fonction Achats est de contribuer avant tout à l’amélioration de


la rentabilité de l’entreprise au travers de la réduction des coûts.

Les premiers objectifs les plus cités pour la fonction achats sont :

1. Minimiser les coûts d’acquisition et contribuer à l’amélioration


des marges.

2. Satisfaire les clients internes.

3.  Améliorer la qualité livrée.

6
4. Sécuriser les approvisionnements.

5. Améliorer la flexibilité achats. 

6. Minimiser les délais de livraison fournisseurs. 

7. Minimiser le coût du service achats.

 Comprendre l’organisation et le positionnement de la fonction


achats : En terme d’organisation, nous entendons fonction achats et
approvisionnement une fonction capable de fournir un service intégré
à l’entreprise depuis l’expression du besoin jusqu’à la livraison aux
prescripteurs, en passant par la gestion totale des flux.

En effet, nombreux risques sont associés à cette fonction dont le risque de


fraude n’est pas le moindre, il est donc impératif que cette fonction dispose
d’un système de contrôle interne particulièrement efficace et il appartient à
l’audit interne de s’en assurer régulièrement.

S’ajoute aussi le risque global de défaillance des fournisseurs, source de risque achats ultime
pour l’entreprise .Notre point de vue est que la rupture du cycle de production de l’entreprise
acheteuse peut-être considéré comme l’incident ultime et de gravité. Majeure pour celle-ci, car cela
peut remettre en cause sa relation avec ses propres clients et par conséquent ses résultats, voire sa
survie à terme. Le coût associé est non nul : il s’agira dans le meilleur des cas de changer  de
fournisseur, de faire face à des problèmes graves de rupture de stock, d’appliquer des pénalités
contractuelles qui ne régleront pas le problème, ou bien de se voir appliquer des pénalités par les
clients, de faire face à un manque à gagner en terme de chiffre d’affaires, etc.

Quelle problématique ?
Depuis ces derniers temps, en ce qui concerne les audits qui ont été faits au niveau des entreprises,
on remarquait pour certaines entreprises l'impossibilité de certifier sans réserve, la régularité et la
sincérité des comptes de celles-ci.
Cette impossibilité s'est constatée par le fait que :
-les entreprises ne présentent pas des informations fiables ;
-il y a aussi la non-exhaustivité des enregistrements ;

7
-on note l'existence des malversations de biens et l'irrégularité dans l'établissement de
documents financiers ;
-la non régularité et la non sincérité des comptes annuels qui sont produits ;
-devenue une composante essentielle de la rentabilité de l'entreprise, la fonction achat connaît
aujourd'hui un véritable bouleversement alors que c'est la fonction la plus importante au niveau
des entreprises ;
-les opérations d'achats sont peu formalisées, et même parfois la direction générale ne veut savoir
ou craigne de regarder en face la situation réelle des achats.
-Cette fonction n'est ni organisée, ni structurée au niveau des entreprises
ce qui constitue la cause des malversations qui persistent dans les
organisations ;
Les entreprises ne font pas suffisamment de séances de formation ou de
séminaires au profit des acheteurs. La tendance générale est de négliger
voire de n'accorder aucune importance au cycle achat/ fournisseur .
-des nombreux facteurs comme la concurrence, la politique de réduction
des coûts...ont, au cours des dernières années motivé les agents à prendre
conscience de l'importance de ce cycle et de sa plus grande efficacité, pour
mettre au devant cette fonction pour ne recruter que des acheteurs
professionnels.
-En effet, il n'existe pas une seule procédure d'achat applicable et valable
dans toutes les entreprises. Il s'agit de fournir un modèle de démarche
typique d'audit qui va respecter l'ordre
Chronologique des opérations permettant d'assurer une bonne maîtrise et
une bonne sécurité de celles-ci.
-mieux acheter pour mieux vendre est vitale pour l'entreprise.
Ainsi, ce mémoire va essayer de confirmer l'idée selon laquelle le cycle
achat fournisseur est un cycle trop fragile que si les agents ne prêtent pas
attention va conduire l'entreprise dans une situation critique.
En effet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est placée dans un
environnement fortement concurrentiel avec des concurrents qui n'encourent
pas de charges de structures ; ce qui leur permet d'occuper une place très
importante dans le marché avec des prix très compétitifs.

On s'interroge dès lors sur les raisons qui peuvent être la cause à tout cela :

8
 les dirigeants portent-ils une attention suffisante en terme
d'organisation du processus d'achat et de formation du personnel ?
 les opérations d'achat sont-elles formalisées ?
 Ou enfin est-ce le manque d'intégrité du personnel dans l'application
des procédures d'achat quand elles existent ?

Les objectifs du travail


Il s'agit de vérifier à partir de cette analyse si le contrôle interne peut aider l'entreprise à avoir une
bonne maîtrise et une bonne organisation des ses activités et en particulier le cycle A / F :
 La détermination des procédures clés à mettre en place pour remédier aux insuffisances
du contrôle interne du cycle achat/ fournisseurs et assurer raisonnablement, de ce fait, la
sécurité des transactions, la fiabilité des états financiers. Il s'agira donc de démontrer la
méthodologie à suivre et les outils à utiliser pour réunir les conditions de succès lui
permettant d'atteindre les objectifs visés.
Autrement dit, évaluer le contrôle interne du cycle achat fournisseur afin de s'assurer de sa
cohérence, et de proposer éventuellement des recommandations pour mieux sécuriser l'entreprise,
la rendre plus performante et plus compétitive.
La pertinence du sujet pour l’entreprise en question
Sans un contrôle efficace, il est sûr que les efforts de l'entreprise sont voués à
l'échec. Pour rendre les investigations efficientes, il paraît nécessaire de
procéder régulièrement à leur évaluation. Dans cette hypothèse, il semble
intéressant de s'intéresser à l'évaluation du cycle achat fournisseur puisque
les achats ont un coût et les délais accordés par les fournisseurs constituent
un levier important pour une bonne gestion de trésorerie et par voie de
conséquence pour l'évaluation du cycle précité.
Ce sujet serait pertinent :
Si elle contribue à améliorer la performance de l'entreprise en lui permettant
d'une part de revoir son système de contrôle interne relatif à ce cycle ; et
d'autre part de mettre en place les recommandations nécessaires pour qu'elle
puisse à l'avenir être compétitive et participer à la maitrise de ses activités.
Pour nous
Cette étude est enfin opportune pour nous-mêmes en nous permettant de tester nos connaissances
acquises au cours de notre formation, de découvrir l'ambiance et l'ampleur de travailler sur un
sujet d'audit et on espère bien intégrer un service de ce genre afin d'y apporter notre savoir-faire.

9
Néanmoins, il serait judicieux de signaler que la démarche adoptée pour l’appréciation du
contrôle interne de la section achats fournisseurs ne s’éloigne pas beaucoup de celle appliquée
pour le reste des sections.

Effectivement, la méthodologie et les instruments retenus demeurent inchangés mais en tenant


compte des particularités de chaque section.

Le mémoire sera présenté en deux parties dont la première sera entièrement consacrée à une
présentation théorique de l’audit interne et du contrôle interne.

Dans la deuxième partie de ce travail, je me pencherai sur l’aspect pratique


en mettant en avant les principaux instruments susceptibles de mener à bien
l’appréciation du contrôle interne relatif à la section achats/fournisseurs.

Partie 1: Cadre
Conceptuel :l’au
dit et le contrôle
interne 10
Chapitre I : Généralités sur l’audit:

Section 1 : Définitions de l’audit

1. Définitions :

Dans l’acception la plus courante, le terme « Audit » correspond aux concepts de contrôle,


vérification et supervision. Le but des investigations mené dans le cadre d’un audit consiste à tirer une
conclusion globale permettant une idée très synthétique des qualités exigées de l’objet audité : Cet
objet est-il conforme ou non par rapport aux exigences ?

Toutefois, le concept « Audit » trouve ses origines linguistiques dans le mot latin « audire » qui
signifie « écouter ». Ceci fait allusion à l’écoute de l’environnement audité que suppose l’audit en
phase de prise de connaissance. Ce terme a suscité plusieurs définitions relativement au contexte
géographique ou temporel dans lequel il est exercé. Ainsi l’Audit :

11
 Exercé par un auditeur, est un processus systématique, indépendant et documenté
permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les
éléments du système cible satisfont les exigences des référentiels du domaine concerné. Il
s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques dans les organismes et secteurs
d'activité qu'il examine.

 Selon l’Institut Français des Auditeurs et des Consultants Internes (IFACI) : « est un
examen occasionnel et périodique, sur place, des activités d’un ou de plusieurs organismes,
en vue d’aider les autorités responsables à améliorer la gestion et les résultats de ces
organisations. Cet examen comporte des jugements de valeur et des recommandations sur
les politiques, les objectifs, les procédures, les informations et les moyens. Il est assuré par
des personnes indépendantes de la hiérarchie et de la gestion des activités qu’elles
examinent »1.

 Une activité qui se définie par un ensemble d’éléments notamment : Son mode opératoire,
son objet, son champ d’action, sa finalité, le statut de l’auditeur, ses techniques et son
référentiel.

Les composantes d’Audit(1)  :


Composante d’Audit Contenu
mode opératoire  La façon par laquelle s’exerce l’audit. Ce dernier s’exerce via le
contrôle mais ne s’identifie pas par le contrôle (un moyen
d’appréciation et de mesure d’écart).
 Le contrôle en Audit consiste à rapprocher un état réel avec celui
désiré (référence choisie par l’entité ou imposée par la loi).
Objet  C’est toute substance en entreprise : Informations, processus, actes,
documents,… L’audit contrôle ces substances afin de se prononcer sur
le système qui les gère. Une substance est défaillante si le système qui
la gère et vulnérable et renferme un risque inhérent.
 L’audit vérifie alors si les systèmes de gestion comportent des
diapositifs de détection, gestion et maitrise des risques.
 Le travail de l’auditeur consiste à :
 Identifier les risques
 Identifier les mesures de contrôle mises en place
 Se prononcer sur l’efficacité de ces mesures de contrôle.
champ d’action C’est l’ensemble des opérations, informations, circuits, … les différents

1
Selon l’IFACI ; « la nouvelle pratique du contrôle interne », les éditions d’organisation, Paris.

12
systèmes de l’entreprise.
Finalité L’auditeur entreprend deux types de travaux qui lui confèrent deux rôles :
 Un travail de diagnostic le plaçant en tant que contrôleur
 Un travail de recherche de solution le plaçant en tant que conseiller et
consultant.
statut de l’auditeur Il peut être :
 Interne : il agit dans le cadre d’une mission fonctionnelle
 Externe : il agit dans le cadre d’une mission contractuelle ou légale. Il
intervient lorsque l’entreprise ne dispose pas d’un service d’audit
interne, lorsque la mission d’audit exige des compétences particulières
(juridiques, fiscales, internationales,…) ou par obligation légale.
Techniques L’audit est l’aboutissement d’une démarche comportant une séries d’actes
d’observation, d’analyse, d’évaluation, de contrôle, d’entretien, de
communication, de simulation,…
référentiel Il est constitué de deux cadres :
 Un cadre commun : l’ensemble des sources méthodologiques,
théoriques et professionnelles que l’auditeur doit maitriser avant
l’exercice de sa mission.
 Un cadre Spécifique : dépend de l’environnement dans lequel il exerce

Au Maroc, à la fin des années quatre vingt, le secteur des entreprises publiques est le
premier à avoir introduit l’audit dans la gestion publique pour des raisons liées à l’ouverture mondiale
et aussi en vue d’assainir les états financiers de ses entreprises suite aux recommandations des
bailleurs de fonds dans le cadre du plan d’ajustement structurel (PAS).

Section 2 : Typologie d’audit


La typologie d’audit peut être traitée selon deux angles : la nature de l’audit ou bien le statut
de l’auditeur.

1. Selon la nature d’audit

 Audit comptable et financier : un examen qui porte sur les comptes de l’entreprise, à propos
des quels l’auditeur exprime une opinion sur leur conformité et leur régularité.

 Audit opérationnel est l’examen des activités d’une entité en fonction de sa finalité et ses
objectifs en vue d’évaluer les réalisations, en identifiant les pratiques non-économiques,

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improductives et inefficaces, dans le but d’émettre des recommandations d’amélioration. Il porte
sur les opérations d’une entreprise ou sur la conformité des processus et peut faire apparaitre
plusieurs niveaux d’audit tels : L’audit stratégique, informatique, juridique, fiscal, social...

(1) DSCG 4 comptabilité et audit 2eme édition, chapitre 6 : le cadre général de l’audit.
Comparaison entre l’audit opérationnel et l’audit financier et comptable(1)

Audit Objectifs
La régularité:
La conformité à la réglementation ou principes généralement admis.
La sincérité :
Le plan comptable précise que c’est l’application de bonne foi des règles et
Audit financier procédures en fonction des connaissances que doivent avoir les responsables
et comptable concernant la réalité et l’importance des opérations et situations.
L’image fidèle  :
Les comptes annuels doivent avoir une image fidèle du patrimoine, de la
situation financière ainsi que des résultats de l’entité.
Objectif d’efficacité  :
S'assurer de l'efficacité du système dans la mesure dans laquelle il atteint les buts
visés ou recherchés
Audit Objectif d’efficience  :
opérationnel Minimiser le rapport entre les réalisations et les efforts engagés pour les réaliser.
Objectif d’économie  :
Optimiser les conditions d’acquisition des ressources. Ces dernières doivent
répondre aux qualités exigées et avec le moindre coût.

2. Selon le statut de l’auditeur

 Audit externe effectué par un personnel indépendant de l’entreprise auditée, l’audit externe a
vu son champ d’application s’élargir en dépassant le cadre du contrôle et de la certification des
comptes pour englober différents aspects de la gestion.

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 Audit interne qui trouve ses origines dans la crise de 1929. C’est une activité indépendante
d’appréciation du contrôle des opérations, il est au service de l’entreprise. C’est un contrôle qui a
pour fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles. Son objectif est d’assister les
membres de l’entreprise dans l’exercice efficace de leur responsabilité. L’audit interne fournit
des analyses, des appréciations et des recommandations concernant les activités examinées.

(1) DSCG 4 comptabilité et audit 2eme édition, chapitre 6 : le cadre général de l’audit.

Comparaison entre l’audit Interne et l’audit Externe(1)   :

Critères Audit Interne Audit Externe


Statut de l’auditeur Dépendant de la direction Indépendant
Finalités La sécurité de la direction La sécurité des actionnaires et des tiers
Objectifs  Régularité et rigueur de l’information
interne et externe Régularité et sincérité de l’information
 Sécurité des personnes et des biens publiée.
 Efficacité de la gestion
Axe de recherche  Non respects de cadre juridique,  Non respects de cadre juridique,
réglementaire ou comptable. réglementaire ;
 Non actualisation des comptes ;  Non respects de la sincérité des
 Erreurs ou omissions, gaspillages, comptes ;
fraudes.  Erreurs ou omissions, fraudes.
Champ Comptes, opérations, éléments du Comptes, opérations, éléments du
d’intervention patrimoine, système, fonctions et budget. patrimoine et budget.
Résultats Recommandations et suivi (outil de Certification avec ou sans réserve ou
direction et de gestion). refus de certification (outil
d’information)
Conclusion Audit de régularité Audit de régularité en grande partie.
Audit d’efficacité
Audit de diagnostic

Section 3 : aperçu sur l’audit Interne :


Définition :

15
Lʹaudit interne est la fonction chargée dʹévaluer le niveau de contrôle interne de lʹorganisation, cʹest
une fonction indépendante dʹévaluation périodique des opérations pour le compte des directions
générales.
Rôle de l’audit interne :
Lʹaudit interne nʹa pas la responsabilité dʹassurer les équilibres mais uniquement de vérifier que les
conditions propres à les maintenir sont réunies.
Lʹauditeur a pour rôle de contribuer à gérer le désordre créatif dans la mesure où il vérifie la
fiabilité de lʹinformation sur laquelle le management appuie ses décisions, rassure ce dernier sur la
protection du patrimoine dont il a la garde, et se penche sur lʹefficacité du fonctionnement de
lʹentreprise.
Par ailleurs, on parle souvent de sécurité et de risque, pour dire que lʹaudit interne est lʹennemi de
lʹaventure et du risque, quʹil a pour but de tout réguler et normaliser. Certe, lʹaudit interne met lʹaccent
sur la nécessité de réduire Ies risques apparents ou latents, mais cela doit sʹentendre dans une
perspective dynamique: lʹaudit interne sʹattache à ce que les risques identifiables soient correctement
couverts de manière à concentrer les ressources sur le risques dʹentreprendre, qui est la raison dʹêtre de
lʹentreprise.
Nécessité d’une politique d’audit :
Il est certain que tous les dirigeants ne sont pas conscients de la nécessité dʹune politique dʹaudit à
lʹintérieur de lʹentreprise, cʹest pourquoi lʹattente vis à vis de lʹaudit interne est variable.
Aux yeux de certains, lʹ audit interne aura plutôt pour but de détecter toute malhonnêteté, fraude ou
incompétence, alors que dʹautres en escompteront un surplus dʹefficacité ou de rentabilité des
opérations. Ces deux attentes peuvent être le reflet dʹune vision lʹune pessimiste et lʹautre optimiste de
lʹhomme et du monde alors quʹelles sont en fait indissociables.

Lʹessentiel est alors de reconnaître que tout actif comme toute activité de 1ʹ organisation est sujette à
risque et donc susceptible dʹêtre audité. il serait donc dommageable de laisser hors du champs de
lʹaudit certaines activités sous prétexte de sa fragilité ou sa spécificité par rapport à lʹentreprise, la
réserve des supérieurs hiérarchiques pourrait donner aux autres quʹil y a deux poids et deux mesures et
peut comporter des risques considérables dans la mesure où ces secteurs sont particulièrement
exposés et lʹ audit pourrait justement y être appréciable.

LES DIFFERENTS TYPES D’AUDIT INTERNE :

A :Audit de régularité, de conformité et d’efficacité :

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Audit de régularité: il sʹagit de vérifier si les informations figurent sur les documents de
l’entreprise en respect des principes légaux et comptables et des normes et réglementations élaborées
par les organisations professionnelles compétentes.

Audit de conformité: Le but de ce type dʹ audit est de vérifier lʹexistence et le respect des procédures
et règles de lʹentreprise.

Audit dʹefficacité: Dans ce cas lʹauditeur sʹintéresse particulièrement à la pertinence des procédures
mises en place par lʹentreprise en vue dʹen améliorer lʹefficacité .

Il est à noter que ces trois types dʹaudit sont indissociables dans la pratique. En effet, il ne serait
point. suffisant dʹapprendre que lʹinformation est régulière si elle nʹest pas efficace. A contrario,
on ne pourrait affirmer lʹefficacité dʹune organisation si elle nʹest pas en conformité avec les lois et
les règles de management dans la mesure où cette efficacité serait sujette aux risques que
comporte la non observation de ces règles. On conclue donc que lʹaudit dʹune organisation ne peut
conclure que sʹil comprend ces différentes facettes et quʹil les intègre à lʹoccasion de chaque
mission.
B .Audit financier, opérationnel et stratégique :

Audit financier et comptable:


Selon un extrait des normes de révision comptable de lʹordre des experts‐comptables et des
comptables agrées en France (OECCA), lʹaudit comptable et financier est « un examen auquel procède
un professionnel compétent et indépendant en vue dʹexprimer une opinion motivée sur la régularité et
la sincérité du bilan et des comptes de résultat dʹune entreprise ».
Audit opérationnel:

Il sʹagit de contrôler la bonne application des procédures de gestion en vue de les améliorer, pour
cela, Lʹaudit opérationnel peut aller jusquʹ à exiger la mise en oeuvre de contrôles spécifiques visant
lʹefficacité des opérations.

Audit stratégique: ce type dʹaudit résulte du fait de lʹexistence dʹune forte corrélation entre le mode
de management de lʹentreprise et le type dʹaudit. En effet, une entreprise dont le management est très
centralisateur demanderait à son auditeur de vérifier en priorité la bonne implication des normes, faute
de quoi il serait amené à mesurer lʹ ampleur des déviations, dʹévaluer les risques encourus et à

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formuler des recommandations qui seraient le plus souvent un simple rappel de lʹ obligation de
respecter les règles. En revanche, une entreprise décentralisée pilotée.
selon des principes de délégation de responsabilité, dans le cadre dʹune politique claire pour tous
donnant place à la créativité et lʹadaptation sans imposer de procédures à ses collaborateurs,
impliquerait que lʹaudit interne dʹ apprécier si les méthodes utilisées sont propres à assurer la
sécurité et lʹ efficacité dans le respect des politiques de management.

Section 4 : les risques d’audit :

Les risques d’audit sont de trois catégories distinctes :

- risque inhérent
- risque de contrôle
- risque de détection

1. Risque Inhérent :

Appréciation du risque sans analyser le contrôle interne, il se détermine au niveau de la phase de


prise de connaissance générale de l’entreprise. En général, c’est le risque qu’une erreur significative
soit commise en faisant abstraction du contrôle interne.
Il se présente comme l’ensemble des erreurs dans le système et qui tiennent à un travail
défectueux, à des erreurs de jugement ou à des conditions défavorables.

2. Risque De Contrôle :

C’est le risque que le contrôle interne ne puisse détecter ou éviter une erreur significative. C’est
à travers l’appréciation du contrôle interne qu’on peut décider du niveau de ce risque. Ce risque traduit
la probabilité que le système de contrôle interne de l’entité sera impuissant à dépister les erreurs.

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3. Risque De Détection :

C’est le risque que la procédure de vérification directe ne permet pas de déceler une erreur. Il
traduit la probabilité selon laquelle les procédures d’audit ne permettront pas de mettre en lumière les
erreurs.

Chapitre II : Généralités sur Le contrôle Interne :

Section 1 : Définitions et objectifs

1. Définitions

« Le contrôle interne est un processus intégré mis en œuvre par la direction générale, la
hiérarchie, le personnel d’une entreprise, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation d’objectifs entrants dans les catégories suivantes :

 Réalisation et optimisation des opérations.


 Fiabilité des informations financières.

19
 Conformité aux lois et réglementations en vigueur »1

C’est aussi, « l’ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but,


d’un coté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de
l’autre, application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il
se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise
pour maintenir la pérennité de celle ci »

Le contrôle interne est un processus intégré et dynamique qui s’adapte constamment aux
changements auxquels une organisation est confrontée. Le management et le personnel, à tous les
niveaux, doivent être impliqués dans ce processus afin de traiter les risques et fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des missions de l’organisation et des objectifs généraux.

2. Objectifs

Le contrôle interne est conçu en vue de la réalisation d’une série d’objectifs généraux distincts
mais interdépendants. Ces objectifs généraux sont réalisés par le biais de nombreux sous objectifs,
fonctions, processus et activités spécifiques.

Les objectifs généraux sont les suivants:

 La sauvegarde du patrimoine : L’obligation de l’administrateur est de s’assurer que les actifs


de la société sont bien protégés en permanence à travers la vérification des diverses
transformations (en stock d’exploitation, investissement immobiliers, …) du cycle
opérationnel. Cette transformation exige la présence de moyens de contrôle non seulement pour
s’assurer que l’existant physique concorde avec l’enregistrement comptable mais que toutes les
entrées et sorties pendant un exercice soient complètes, régulières, autorisées et justifiées.

 Qualité de l’information : Suppose que l’information à la fois historique et prospective soit


objective et donne une image fidèle de l’entreprise dans son environnement, et qu’elle soit
disponible dans le format voulu et dans les délais appropriés.

 Application des instructions de la direction générale : Les instructions sont communiquées


sous diverses formes automatisées, écrites ou verbales. Elles peuvent revêtir un caractère
permanent, temporaire ou ponctuel. Il convient de s’assurer dans un premier lieu, que l’objectif
de ces instructions est bien défini, que les instructions elle-même sont claires, appropriées et
compréhensibles et qu’elles sont adressées aux personnes habilitées et formées pour les

1
Ouvrage « La nouvelle pratique du contrôle interne », les éditions d’organisations page : 14

20
interpréter correctement. Dans un deuxième lieu, il faut assurer un contrôle à posteriori dans la
mesure où le rédacteur de l’instruction doit s’assurer son application.

 Conformité aux lois et réglementations en vigueur : Les organisations sont tenues d’observer
un grand nombre de lois et de réglementations. Dans cette perspective, on devra tenir compte
par exemple, de la loi budgétaire, des lois sur la bonne administration, du droit et des normes
comptables, du droit de l’environnement, des textes qui gouvernent les droits fondamentaux et
les libertés publiques, de la législation relative à l’impôt sur les revenus et les lois réprimant la
fraude et la corruption…

 Protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages dus au
gaspillage, aux abus, à la mauvaise gestion, aux erreurs, à la fraude et aux irrégularités. Des
ressources tels que les informations, les documents probants et les pièces comptables sont
cruciales pour permettre la transparence et la reddition de comptes quant aux opérations
publiques et doivent de ce fait être préservées. Elles risquent cependant également d’être volées,
soumises à un mauvais usage ou détruites.

Section 2 : Les principes du contrôle interne

Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite dont le respect lui conférera
une qualité satisfaisante. Les principes 1 sur lesquels s’appuie le contrôle interne sont: l’organisation,
l’intégrité, la permanence, l’universalité, l’indépendance, l’information et l’harmonie.

I- LE PRINCIPE DE L’ORGANISATION :

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l’organisation de l’entreprise
possède certaines caractéristiques. En effet, l’organisation doit donc être :

 Préalable ;
1
DSCG 4 comptabilité et audit : chapitre 7 le contrôle interne, section 1 page : 510

21
 Adaptée et adaptable ;
 Vérifiable ;
 Formalisée ;
 Et doit comporter une séparation convenable des fonctions.

La diffusion par écrit des instructions est indispensable dans une grande entreprise. Elle est
également préférable dans les entreprises de dimensions plus modestes afin d’éviter les erreurs
d’interprétation.

La règle de séparation des fonctions à pour objectif d’éviter que, dans l’exercice d’une activité
de l’entreprise, un même agent cumule :

 Les fonctions de décisions et d’autorisation;


 Les fonctions de détention matérielle des valeurs et biens ;
 Les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement des informations) ;
 Les fonctions de contrôle ; Ou même simplement deux d’entre elles.

En effet un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.

II- LE PRINCIPE D’INTEGRATION :

Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un système


d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens
techniques appropriés.

 Les recoupements permettent de s’assurer de la fiabilité de la production ou du suivi d’une


information au moyen de renseignements émanant de sources différentes ou d’éléments
identiques traités par des voies différentes (exemple : concordance d’un compte collectif avec la
somme des comptes individuels)

 Les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou simultané d’une


information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier l’identité
des résultats obtenus (exemple : total des relevés de chèques reçus et total des bordereaux de
remises en banque).

22
 Les moyens techniques recouvrent l’ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou réduisent,
au minimum, l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs, les négligences et les
fraudes (traitements automatiques informatisés, clefs de contrôle).

III- LE PRINCIPE DE PERMANENCE :

La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation (le CI)


suppose une certaine pérennité des systèmes. Il est clair que cette pérennité repose nécessairement sur
celle de l’exploitation.

IV- LE PRINCIPE D’UNIVERSALITE :

Le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en tout temps et en
tout lieu. C’est à dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle par privilège, ni de
domaines réservés, ou d’établissements mis en dehors du contrôle interne.

V- LE PRINCIPE D’INDEPENDANCE :

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre


indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. En particulier, il faut vérifier que
l’informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires.

VI- LE PRINCIPE D’INFORMATION :

L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité,
la communicabilité et la vérifiabilité.

VII- LA PRINCIPE D’HARMONIE :

23
On entend par principe d’harmonie l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques
de l’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle
interne soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise.

Section 3 : Composantes du contrôle interne

Le contrôle interne est constitué de cinq composantes interdépendantes:


 Environnement de contrôle.
 Evaluation des risques.
 Activités de contrôle.
 Information et communication.
 Pilotage.

Ces composantes ont été mises en valeur par le « Committee of Sponsoring Organization of the
Treadway Commission » (COSO). Ce comité a, en effet, élaboré un cadre d’analyse visant à évaluer
les mesures de contrôle interne mises en place par les entreprises afin de fiabiliser l’information
financière communiquée.

A. Environnement de contrôle.

« L’environnement de contrôle reflète la culture d’une organisation puisqu’il détermine le


niveau de sensibilisation de son personnel au besoin de contrôle. Il constitue le fondement de toutes
les autres composantes du contrôle interne, en fournissant une discipline et une structure »1

Les facteurs constitutifs de l’environnement de contrôle sont :

 L’intégrité tant personnelle que professionnelle et les valeurs éthiques des responsables et du
personnel

1
Ouvrage : « La nouvelle pratique du contrô le interne », les éditions d’organisations p : 35

24
 L’engagement à un niveau de compétence
 Le style de management
 La Structure de l’organisation 
 Les politiques et pratiques en matière de ressources humaines 

B. L’évaluation des risques :

« L’évaluation des risques est le processus qui consiste à identifier et à analyser les risques
pertinents susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisation, et à déterminer la
réponse à y apporter »1. Cette évaluation implique les éléments suivants:

 Identification des risques liée aux objectifs de l’organisation; exhaustive et en prenant en


compte les risques dus à des facteurs externes et internes, à la fois au niveau de l’organisation
et à celui des activités.
 Analyse des risques : Par l’évaluation de l’impact possible du risque et Par l’évaluation de la
probabilité de survenance du risque;

 Evaluation du degré d’aversion au risque de l’organisation

 Mise au point des réponses à y apporter : Quatre catégories de réponses doivent être
envisagées: transfert, tolérance, traitement ou suppression; parmi celles-ci, le traitement des
risques est ce qui s’inscrit le mieux dans le cadre des présentes lignes directrices parce que le
principal mécanisme permettant de traiter des risques réside précisément dans l’existence de
contrôles internes efficaces;

C. Les Activités de contrôle :

Les activités de contrôle correspondent à l’ensemble des politiques et des procédures


mises en place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs de l’organisation.
1
Ouvrage : « La nouvelle pratique du contrô le interne », les éditions d’organisations p : 49

25
Pour être efficaces, les activités de contrôle doivent être appropriées; fonctionner de
manière cohérente, conformément aux plans, tout au long de la période; respecter un équilibre entre
coût et bénéfices; être exhaustives, raisonnables et directement liées aux objectifs du contrôle.

Les activités de contrôle sont présentes à travers toute l’organisation, à tous les niveaux et
dans toutes les fonctions. Elles englobent toute une série d’activités orientées vers la détection et la
prévention, aussi diverses que :

 Des procédures d’autorisation et d’approbation;


 La séparation des fonctions (entre autorisation, traitement, enregistrement, vérification);
 Les contrôles portant sur l’accès aux ressources et aux documents;
 Les vérifications;
 Les réconciliations et rapprochements;
 La supervision (affectation, analyse et approbation, directives et formation).

Les organisations doivent atteindre un équilibre adéquat entre les activités de contrôle
orientées vers la détection et celles qui visent la prévention. Des actions correctives sont un
complément indispensable aux activités de contrôle en vue de la réalisation des objectifs.

D. Information et communication :

L’information et la communication sont essentielles à la réalisation de l’ensemble des


objectifs du contrôle interne.

 L’information :

La première des conditions à l’obtention d’une information susceptible d’être fiable et


pertinente réside dans l’enregistrement rapide et le classement convenable des transactions et des
événements. L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et communiquée sous une forme et
dans des délais qui permettent au personnel de procéder aux activités de contrôle interne dont il a la
charge et d’assumer ses autres responsabilités (transmettre la bonne information au bon moment aux
bonnes personnes).

La capacité des responsables à prendre les décisions appropriées est conditionnée par la qualité
de l’information; il s’agit donc qu’elle soit adéquate, disponible en temps opportun, à jour, exacte et
accessible.

26
 La communication :

Une communication efficace doit circuler de manière ascendante, transversale et descendante


dans l’organisation, dans toutes ses composantes et dans l’ensemble de sa structure. La nécessité d’une
communication efficace s’entend également des relations avec l’extérieur de l’organisation.

La communication doit sensibiliser le personnel à l’importance et à l’utilité d’un contrôle


interne efficace, faire connaître le degré d’aversion au risque de l’organisation et son degré de
tolérance au risque et rendre le personnel conscient de son rôle et de ses responsabilités dans la mise
en œuvre et le support à apporter aux composantes du contrôle interne.

E. Le pilotage :

Les systèmes de contrôle interne doivent faire l’objet d’un suivi destiné à en vérifier la qualité
au fil du temps. Ce suivi peut s’opérer au moyen d’activités de routine, par des évaluations ponctuelles
ou encore en combinant les deux méthodes.

 Pilotage permanent :

Le pilotage ou le suivi permanent du contrôle interne s’inscrit dans le cadre des activités
d’exploitation courantes et récurrentes d’une organisation et comprend des contrôles réguliers
effectués par la direction et le personnel d’encadrement, ainsi que d’autres actions effectuées par le
personnel dans le cadre même des tâches qu’il a à accomplir.

Les activités de pilotage permanent portent sur chacune des composantes du contrôle interne et
tend à empêcher que les systèmes de contrôle interne fonctionnent de manière contraire aux règles, à
l’éthique ou aux critères d’économie, d’efficience et d’efficacité.

 Evaluations ponctuelles :

27
Les évaluations ponctuelles varieront en étendue et en fréquence essentiellement en fonction de
l’évaluation des risques et de l’efficacité des procédures de pilotage permanent. Les évaluations
ponctuelles spécifiques portent sur l’efficacité du système de contrôle interne et garantissent que le
contrôle interne atteint les résultats attendus sur la base de méthodes et procédures prédéfinies. Les
faiblesses du contrôle interne doivent être signalées au niveau approprié de direction. Les procédures
de suivi doivent garantir que les conclusions d’audit et les recommandations qui en résultent sont
mises en œuvre de manière appropriée et sans retard.

Section 4 : Limites du Contrôle interne

Le contrôle interne ne peut, à lui seul, garantir la réalisation des objectifs généraux définis plus
haut.

Un système de contrôle interne efficace, aussi bien conçu et appliqué soit-il, ne peut fournir à la
direction qu’une assurance raisonnable - et non absolue - quant à la réalisation des objectifs d’une
organisation ou à sa pérennité. Le contrôle interne peut fournir des informations au management pour
son évaluation du degré de réalisation des objectifs qui lui sont fixés mais non transformer un mauvais
manager en un bon manager.

Au demeurant, le management n’a aucun contrôle sur les changements qui pourraient intervenir dans
la politique ou les programmes du gouvernement, ou dans le contexte démographique ou économique
de son action. De tels changements peuvent imposer aux managers de revoir les contrôles et d’ajuster
le niveau de risque acceptable.

Le propre d’un système de contrôle interne efficace réduit la probabilité de ne pas atteindre les
objectifs. Il n’en élimine pas pour autant le risque toujours présent que le contrôle interne soit mal
conçu ou ne fonctionne pas comme prévu.

28
En effet, dans la mesure où le contrôle interne repose sur le facteur humain, il est susceptible de
pâtir d’erreurs de conception, de jugement ou d’interprétation, de malentendus, de négligence, de la
fatigue ou de la distraction, voire de manœuvres telles que collusion, abus ou transgression.

Une autre limite tient au fait que la conception d’un système de contrôle interne doit tenir
compte de contraintes financières. Les bénéfices tirés des contrôles doivent, par conséquent, être
évalués par rapport à leur coût. La volonté de faire fonctionner un système de contrôle interne qui
éliminerait tout risque de perte n’est pas réaliste et sa mise en œuvre serait probablement plus coûteuse
que ne le justifierait le bénéfice qui en découlerait dans les faits. Pour déterminer si un contrôle
particulier doit être mis en place, on doit prendre en compte non seulement la probabilité de
survenance du risque correspondant et son incidence potentielle sur l’organisation mais aussi les coûts
afférents à la mise en place de ce nouveau contrôle.

Les changements organisationnels et l’attitude du management peuvent avoir un impact réel sur
l’efficacité du contrôle interne et sur le personnel qui le met en œuvre. C’est pourquoi il est nécessaire
que la direction vérifie et actualise continuellement les contrôles, communique les changements au
personnel et montre l’exemple en se conformant elle-même à ces contrôles.

Chapitre III : Conduite d’une mission d’Audit:

Chaque mission d’audit comporte essentiellement trois phases 1 de travail pour l’auditeur,
chacune de ces phases correspond à une période. On cite :

 La phase de préparation
 La phase de réalisation (vérification)
 La phase de Conclusion

A. La phase de préparation :
1
« Théorie et pratique de l’audit interne » 7ème édition ; page 214

29
Cette phase sert de premier pas pour l’auditeur dans le déroulement de sa mission, c’est sur la
base des informations recueillies à ce stade qu’il va orienter son travail. C’est une étape d’information
générale sur le champ d’action pour définir les principales forces et faiblesses objet d’examen dans la
phase de vérification. Cette étape comprend :

1. La Prise de Connaissance :

A ce niveau il est primordial de collecter le maximum d’information sur l’organisme et son


environnement afin de cerner les préoccupations majeures de la mission. Il est fondamental de
chercher :

 Les informations internes à l’entreprise : historique, rapports d’activité, organigramme,



 Les informations externes à l’entreprise : Statistiques, procédures et spécificités
d’environnement,…

Ces informations peuvent être collectées via une visite des lieux, des interviews et
questionnaires ou par supports propres de l’entreprise concernée.

2. L’identification et évaluation des risques :

Cette étape est marquée par un recensement des principaux risques internes et externes
susceptibles d’altérer ou d’empêcher la réalisation les missions et objectifs du service audité. Une fois
toutes ces informations collectées et classées, elles doivent être synthétisées de manière à mettre en
évidence les zones de risques et leur incidence sur la mission.

Cette analyse permet ainsi l’élaboration du tableau des forces et des faiblesses apparentes et
l’orientation du travail de l’auditeur interne en :

 Comparant les constats effectués au référentiel


 Notant les divergences ou convergences
 Caractérisant le risque : probabilité, nature, gravité et impacts
 Jugeant la fiabilité des apparences.

30
Le tableau de forces et de faiblesses présente de manière synthétique et argumentée les
présomptions ou l’avis de l’auditeur sur chacun des thèmes analysés il constitue l’état des lieux des
forces et faiblesses réelles ou potentielles et permet de hiérarchiser les risques dans le début de
préparer le rapport d’orientation. Une force « F »ou une faiblesse « f » doit s’exprimer par rapport à un
objectif de contrôle interne ou une caractéristique normalement attendue pour assurer le bon
fonctionnement d’une organisation ou l’atteinte d’un résultat escompté.

3. Le Programme de vérification:

C’est l’ensemble des points à mettre en place pour atteindre les objectifs de la mission qui sont
la confirmation des forces et l’évaluation des risques encourus par la société. C’est un document
interne au service Audit destiné à définir, répartir dans l’équipe, planifier et suivre les travaux des
auditeurs.

NB : La phase de préparation s’achève avec la réunion d’ouverture pour la présentation des
travaux de la phase de préparation réalisés par l’auditeur. Après la validation de ces travaux par les
responsables du service audité, la planification des entrevues nécessaires pour le bon déroulement de
la mission est entamée.

B. La phase de Réalisation :

Au cours de cette phase l’auditeur se doit de vérifier et d’étudier toutes les preuves nécessaires
lui permettant de s’engager et de conclure sur le degré d’atteinte de maitrise des objectifs recensés
dans le rapport d’orientation. Cette phase exige une bonne capacité d’analyse et un très bon sens de
déduction.

1. La Description du Système :

La description du système peut être narrative sous forme de mémorandum ou normalisée sous
forme de diagramme de circulation qui s’avère plus synthétique particulièrement pour les systèmes

31
complexes. Cette étape a pour but de décrire ce qui devrait se passer en entreprise et ce qui se passe
réellement.

2. Les Tests de Conformité:

Une fois les diagrammes de circulation d’un circuit sont établis, l’auditeur doit s’assurer que les
procédures, telles qu’il les a perçues, existent effectivement en entreprise. Pour cela, il doit analyser
une par une des différentes procédures figurant dans le programme d’audit et les vérifier la conformité
de sa description avec la réalité.

3. Le Questionnaire du Contrôle Interne (QCI):

Le QCI est une grille d’analyse utilisée dans le but d’apprécier le contrôle interne ou la
procédure auditée. Il est composé d’une liste de questions fermes ayant pour réponse soit «  Oui » soit
« Non ».
Toute réponse par « Oui » représente un point fort pour l’entreprise lequel doit être contrôlé par
les tests de permanence ou de fonctionnement pour s’assurer sa validité dans le temps. Cependant, une
réponse par « Non » est une alarme d’un risque devant faire objet d’analyse par une Feuille de
Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP).

4. Les Tests de Permanence (de Fonctionnement) :

Les tests de permanence sont mis en œuvre pour s’assurer que les points forts jugés comme
signe de fiabilité des procédures, ont réellement fonctionnés tout au long de l’exercice. Ces tests
doivent être mis en œuvre pour déceler les déviations de procédures qui auraient pu se produire.

5. Les Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP) :

Les FRAP sont un papier de travail synthétique par lequel l’auditeur documente chaque
dysfonctionnement, conclu chaque section du travail terrain et communique avec l’audité concerné.

La FRAP formule le raisonnement de l’auditeur et l’aide à mettre en évidence les


dysfonctionnements et les solutions qu’il propose. En effet, tout dysfonctionnement digne d’être
signalé sera formulé en faisant état de cinq points qui sont :

32
 Le Problème qui le résume
 Les causes qui l’expliquent,
 Les conséquences que cela entraine,
 Les recommandations qui le résolvent.

Modèle de FRAP:

C. La phase de Rapport et synthèse de la Mission 

L’auditeur procède finalement à la synthèse de ses travaux. Il s’agit d’une opération continue qui
débute avec les premiers travaux de la phase de préparation.

Le rapport constitue un outil de travail pour les dirigeants ce qui pousse l’auditeur à veiller à décrire
avec précision les points soulevés, leur incidence sur les comptes, l’organisation et l’efficacité des
opérations ainsi qu’à proposer les grandes lignes des solutions comme conseil.

Il peut inclure des observations sortant du cadre strict de l’audit mais qui sont jugées susceptibles
d’intéresser les dirigeants de l’entreprise.

33
Chapitre IV : La démarche d’Audit au sein d’un circuit
de gestion :

L’approche de gestion de l’entreprise en processus afin de l’organiser sous forme de circuits


lesquels composés d’ensemble de procédures. En effet, une procédure est une description détaillée des
étapes successives des traitements de données depuis la naissance de l’opération jusqu’à son
enregistrement comptable.

D’après l’ordre des experts comptables marocain : « Par méthodes et procédures, il faut
entendre principalement les consignes d’exécution des tâches, des documents utilisés, leur contenu,
leur diffusion, leur conservation et leurs autorisations et approbations, la saisie et le traitement des
informations nécessaires à la vie de l’entreprise et de son contrôle. »1

Chaque circuit est régulé par un ensemble de procédures, qui leur sont subdivisées en certain
nombre de tâches élémentaires. Les principaux circuits de gestion au sein de l’entreprise :

 Immobilisation
 Production – stocks
 Ventes – Clients
 Paie – Personnel
 Trésorerie
 Achats – Fournisseurs

1
Selon l’ordre des experts comptables marocain 

34
I. Immobilisation2
Le contrôle interne effectué dans le cadre de ce cycle vise à s’assurer que:

 Les séparations des fonctions sont suffisantes ;


 Les acquisitions des immobilisations sont dûment autorisées par les personnes
habilitées,
 Toutes les immobilisations ainsi que les charges et revenus connexes enregistrés sont
réelles et appartiennent à l’entreprise et sont correctement évaluées,
 Les principes d’amortissement et de provision généralement admis, sont bien
respectés.

II. Production – stocks3


L’étude du cycle production peut être abordée sous deux angles différents:

 Aspect Produit : Le contrôle interne se doit de vérifier si les produits sont bien stockés et
que les lieux de stockage permettent une protection suffisante du produit.
 Aspect Processus de production : Dans ce cas le contrôle interne vérifie par exemple la
politique de sous-traitance.

Dans le cadre d’une mission d’audit du cycle production, il est nécessaire d’en identifier les
perspectives et les répercussions. Dans ce domaine, de nombreuses décisions de gestion peuvent avoir
des conséquences à long terme. Par conséquent la stratégie de l’entreprise peut orienter le champ
d’audit opérationnel ou financier

En ce qui concerne les stocks, il s’agit de vérifier que les séparations de fonctions sont
suffisantes, que les saisis des opérations sont faites, que les évaluations sont crédibles et que les
procédures mises en place permettent une protection suffisante des stocks.

III. Ventes – Clients 4


Ce circuit a pour objectif la réception des commandes clients et l’encaissement des produits
des ventes.

35
Les objectifs visés par le contrôle de ce circuit sont de s’assurer que :

 les séparations des tâches sont suffisantes ;

 Toutes les ventes sont saisies enregistrées ;

 Les ventes enregistrées sont correctement évaluées ;

 Toutes les ventes sont enregistrées sur la même période, correctement imputées totalisées et
centralisées.

Par ailleurs, les risques qui peuvent subvenir à ce niveau peuvent être d’origines multiples, entre
autres :

 La sortie de produit injustifiée du stock : absence de bon de sortie, bon de commande, facture
ou Bon de livraison ;

 Le retour de marchandise sans émission d’un avoir ;

 Le décalage entre les sorties en nature et les sorties comptabilisées;

 La double facturation ou plusieurs avoir pour le même retour.

IV. Paie – Personnel5


Ce circuit s’oriente vers les ressources humaines de l’entreprise et traite alors tous les
éléments qui lui sont attachés : Recrutement, paie, licenciement, démission, retraite,…

L’analyse de ce circuit suppose la maitrise des risques afférents à :

 Les rémunérations injustifiées :


 Le non-respect du code de travail quant à la rémunération des ressources humaines : Le salaire
minimum, les heures supplémentaires et la couverture sociale entre autre.

En effet, le contrôle consiste à s’assurer que :

 Les séparations des tâches sont suffisantes ;


 Toutes les charges et recettes relatives au personnel sont enregistrées ;
 Ces charges et recettes sont réelles, correctement évaluées, imputées, totalisées et centralisées;
 Les dispositions légales sont respectées.

36
V. Trésorerie6
La trésorerie est un indicateur précoce des difficultés que peuvent rencontrer les entreprises. En
effet, ce circuit est souvent exposé à divers risques : risques d’erreurs, de fraude et détournement ainsi
que de mauvaise gestion.

De ce fait, une évaluation de ce circuit à pour but de déterminer si les comptes reflètent l’image
fidèle sur la trésorerie de l’entreprise et ce pour apprécier la fiabilité de la gestion des flux monétaires
dont dispose l’entité.

Les objectifs poursuivis par l’analyse de ce circuit visent, principalement, à s’assurer que :

 Les séparations des tâches sont suffisantes ;


 Touts les enregistrements effectués correspondent à la bonne période ;
 Les paiements effectués sont justifiés et comptabilisés ;
 Les dépenses et recettes sont correctement évaluées et comptabilisées ;
 Les recettes sont encaissées réellement, déposées en banque ou conservées en espèce ;

VI. Achats – Fournisseurs7


Le circuit Achats Fournisseur en fait une section importante que recouvre l’entreprise. Ce
circuit récapitule toutes les procédures régulant les relations de l’entreprise avec ses fournisseurs ou
approvisionneurs.

Le contrôle à ce niveau à pour objectif de s’assurer que :

 Les séparations des tâches sont suffisantes ;


 Toutes les factures enregistrées correspondent à des achats réels ;
 Tous les achats et retours sont enregistrés et correctement évalués;
 Tous les achats avec les charges et produits connexes sont convenablement imputés, totalisés
et centralisée.

37
(2), (3),(4),(5),(6) et (7) :DSCG 4 comptabilité et audit 2eme édition page : 512,513,514 et 515

CHAPITRE V : Généralités sur la fonction achat/fournisseur

Section 1 : Définition 1


La fonction achats est responsable du processus d’acquisition et d’approvisionnement des biens et
services nécessaires à la production et au fonctionnement de l’entreprise. Cette mission s’exécute
dans le respect du besoin interne défini quant aux critères de qualité, délai, sécurité et prix.

Cette définition, générique, doit être adaptée selon les objectifs stratégiques poursuivis par
l’entreprise, la nature des produits et services achetés, et les caractéristiques des marchés fournisseurs
auxquels s’adresse la fonction achats.

La fonction achat et approvisionnement couvre principalement l’ensemble des activités suivantes :

o Détecter les besoins : définir, prévoir et formaliser les besoins internes au niveau juste
nécessaire.

o Opérer un marketing achats : aligner la segmentation stratégique du portefeuille achat avec


les objectifs stratégiques de l’entreprise ; entretenir une connaissance poussée des offres
présentes sur les marchés fournisseurs et faire connaitre l’entreprise sur ces marchés ;
rechercher des opportunités (grâce à la veille technologique par exemple pour repérer des
technologies ou procédés de substitution) permettant d’améliorer la performance globale de
l’entreprise.

o Sourcer de nouveaux fournisseurs : identifier, tester et qualifier les fournisseurs, constituer un


panel fournisseur partagé dans l’entreprise que l’on sollicitera en priorité.

o Gérer les processus d’appel d’offres, depuis leur rédaction jusqu’à leur dépouillement, afin
d’instruire et d’orienter les décisions de choix.

o Contractualiser : définir et négocier les termes économiques (prix, financement) et juridique


(contrat), puis engager l’entreprise.

38
o Assurer le fonctionnement logistique et l’approvisionnement : garantir le niveau de service
requis, tant en terme d’organisation que de système d’information. Cela inclut notamment la
prévision, la gestion des stocks et le transport, les livraisons et la gestion des réclamations et
litiges éventuels.

o Piloter la relation avec les fournisseurs : assurer la bonne mise en œuvre des contrats et la
performance des fournisseurs.

o Piloter la fonction achat : opérer le contrôle de gestion sur les volets économiques
(performance) et piloter les risques en permanence depuis leur identification jusqu’à leur
réduction.

Les facteurs que doit prendre en considération la fonction achats sont généralement multiples et
complexes :

o La définition des spécifications acceptables ;

o Le nombre de fournisseurs pour les produits stratégiques ;

o La qualité du service attendu (régularité, pérennité, souplesse et extensivité) ;

o Le prix dans toutes ses composantes ;

o Les conditions permettant de simplifier la tâche de l’entreprise ;

o L’attitude du fournisseur sa capacité d’entre dans les contraintes du métier du client.

Section 2 : Missions et objectifs2 :


 Missions  :

La fonction achats n’est pas seulement une fonction intervenant en amont, mais une fonction-carrefour
entre les divers utilisateurs qu’elle doit satisfaire dans l’entité et l’ensemble des fournisseurs
potentiels.

Elle doit agir de façon à assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matériels, matières,
marchandises, services et fournitures qui soient :

39
(1),(2) :fonction achats :contrôle interne et gestion des risques Auteur: Bernard, Frédéric, Salviac, Eric

Editeur: Maxima Publication: 2010ISBN: 978-2-84001-576-5

o Conformes aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par les réceptionnaires ;

o Obtenues dans des conditions compétitives de coût net, compte tenu des opérations
qui affecteront ces approvisionnements dans l’entité et donc les charges qu’ils
engendreront ;

o Disponibles dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de


la continuité des approvisionnements.

 Objectifs  :
Les missions de la fonction achats sont constantes, mais dans le temps les priorités peuvent
évoluer et se traduire par des objectifs différents en niveau et même en nature.

Les objectifs de la fonction achats peuvent être multiples :

o Abaissement de coût des achats et des approvisionnements ;


o Obtention d’une meilleure flexibilité ;
o Amélioration de la sécurité des approvisionnements en cas de pénurie ;
o Diversification des sources d’approvisionnement.

Ces objectifs sont susceptibles de varier :


o Selon la nature des achats effectués : achats de produits rares, achats techniques,
achats à composante dominante du prix de revient des produits finis, achat de produits
banalisés, achats de produits sujets à la mode ;
o Selon la structure des marchés en amont.

40
Section 3 les étapes d’audit du cycle achat fournisseur

Vu l’importance de ce circuit, il s’avère nécessaire d’en présenter les différentes étapes.

Etapes d’audit du Circuit achats-fournisseurs :

1 : l’identification des besoins :

Un processus de détermination des besoins et d’autorisation d’achat qui nécessite une planification des
achats et une budgétisation préétablie. Les besoins sont déterminés d’après les impératives de
production et la gestion quotidienne de l’entreprise.

Conditions :

 Les utilisateurs expriment leurs besoins de manière précise et les communiquent aux
acheteurs ;

 Les acheteurs s’occupent de l’évaluation et de la procuration des besoins des utilisateurs ;

 Les prévisions d’approvisionnement doivent être faites de manière réaliste et justifiée ;

 Les écarts doivent être détectés, analysés et corrigés ;

 Les demandes d’achats doivent être faites dans les délais opportuns pour éviter les arrêts de
production.

2: consultation des fournisseurs :

41
Cette opération permet de garantir la qualité des approvisionnements et la fiabilité des conditions
de livraisons et de règlement.la consultation se fait par fax, téléphone ou par envoi postal.

Conditions :

 Respect du principe d’égalité des offres fournisseurs. Aucun offreur ne doit être
privilégié sauf par un contrat suite à un appel d’offre ;

 La diversification des sources d’approvisionnement ;

 Les informations sur le marché doivent être disponibles et connues ;

 Les listes des fournisseurs doivent être revues régulièrement et mise à jour.

3 : les tableaux comparatifs 

Ils sont établis par les acheteurs en vue de proposer aux utilisateurs des choix à faire compte tenu
des conditions de paiement, qualité, ou sécurité offerte par les fournisseurs ;

Les tableaux comparatifs doivent être visés par des utilisateurs en y exprimant leur choix en vue
de déclencher la démarche de commande.

4 : les commandes

A partir du tableau comparatif, les acheteurs s’occupent de l’élaboration des bons de commandes
en prenant en considération le choix final de l’utilisateur.

Les bons de commandes doivent être visés et approuvés par l’acheteur et le chef budgétaire après
vérification de la mention de tous les éléments et closes obligatoires pour certifier de leurs
crédibilité.

5 : la réception

Le réceptionniste doit vérifier, au premier lieu, la quantité réceptionnée de par sa conformité à la


commande .par conséquent un bon de réception doit être édité .

Un deuxième contrôle est effectué par l’utilisateur en matière de qualité .par conséquent la


livraison doit être appropriée en matière de la qualité ,à la commande (référence et
caractéristiques).

Cette démarche permet d’éviter les retours de marchandises et les litiges avec les fournisseurs ou
transporteurs.

42
Les réceptions doivent par la suite être saisies et comptabilisées pour enclencher le processus de
règlement des factures qui parviennent à la comptabilité.

6 : la comptabilisation

La comptabilité intervient après la réception de la commande .en effet, les factures reçues
doivent être rapprochées avec le bon de réception et le bon de commande correspondant.
Elle doit être doit être faite dès réception des factures pou éviter leurs pertes et les retards
de règlement des fournisseurs.

7 : le règlement

C’est le terminus du processus d’achat, une fois les factures sont saisies, elles passent au
règlement. Le trésorier doit vérifier la comptabilisation des factures pour pouvoir la payer.

Par ailleurs ,les sorties de trésorerie doivent être justifiées par la constitution d’un dossier
paiement à savoir le bon de commande ,le bon de réception et les factures signées et cachetés.

Les contrôles effectués à ce niveau doivent permettre de s’assurer que :

 Les paiements sont effectués et comptabilisés ;

 Les règlements comptabilisés correspondent à des dépenses réelles ;

 Les dépenses réalisées sont correctement imputées, totalisées et centralisées.

43
Section 4 : démarche du réviseur dans son évaluation du
contrôle interne du cycle achats/fournisseurs :

La démarche que suit l’évaluateur du contrôle interne du cycle achats/ fournisseurs pour
apprécier ce dernier peut être résumée dans les cinq étapes suivantes :

La première étape consiste à une description suffisante du système et des modalités du


fonctionnement du contrôle interne et des réalités de son environnement au niveau de ce
cycle en dégageant par la suite l’ensemble des risques liés à des défaillances des procédures de ce
cycle. ces risques sont les suivants :

-Les risques liés à l’expression interne des besoins ;

-Les risques liés à la sélection des fournisseurs,

-Les risques liés à la commande relance des fournisseurs,

-Les risques liés à la réception et au contrôle de qualité et de quantité,

-Les risques liés à l'approbation et à la comptabilisation des factures,

-Les risques liés à l'analyse et suivi des comptes individuels des fournisseurs,

-Les risques liés au règlement des fournisseurs, l'annulation des factures réglées, à la

Comptabilisation des règlements.

Après vient l’étape de la confirmation de la compréhension du système, dans laquelle


l'auditeur s'assure qu'il a bien compris le système en vérifiant la description qu'il en a reçu : il
met en œuvre à cette fin des tests de conformité (ou tests de compréhension) ;

44
La troisième étape consiste à l’évaluation préliminaire du contrôle interne, qui se fait sur la
base du questionnaire et de la grille d’analyse, afin de ressortir les points forts et les points
faibles du contrôle interne.

La quatrième étape est consacrée à la confirmation des points forts du contrôle interne.
L’auditeur met en œuvre des tests de permanence pour s’assurer que les points forts sont
appliqués de manière permanente.

La dernière étape consiste à l’évaluation définitive du contrôle interne, dans laquelle l’audit
émet son jugement à propos du système du contrôle interne en procédant à des conseils et
recommandations d’amélioration du système du contrôle interne relatif au cycle
achats/fournisseurs.

Le schéma suivant illustre les étapes de l'évaluation du contrôle interne 1 :

45
(1) : fonction achat fonction achats : contrôle interne et gestion des risques Auteur: Bernard, Frédéric, Salviac, Eric

Editeur: Maxima Publication: 2010ISBN: 978-2-84001-576-5 page : 224

A. Description des procédures:


Deux techniques de base peuvent être utilisées par l'auditeur pour saisir un dispositif de contrôle
interne : le mémorandum et le diagramme de circulation des documents.

o Le mémorandum  :

46
Une première approche possible du contrôle interne est la description narrative, à laquelle on donne
traditionnellement le nom de mémorandum. L'auditeur fait la synthèse écrite des entretiens qu'il a avec
les responsables intéressés et des documents qu'il a pu réunir.

Pour se faire décrire les procédures, l'auditeur pourra se servir d'un questionnaire dit "ouvert". Ce
questionnaire se caractérise par le fait qu'une réponse par "oui" ou "non" est impossible. Chaque
question implique un développement et nécessite donc une compréhension du système. L'utilisation de
ce questionnaire est généralement très efficace pour préparer l'interview avec les responsables et pour
vérifier, après coup, qu'aucun point n'a été omis .

o Le diagramme de circulation des documents :

Un diagramme de circulation est la description graphique d'un ensemble d'opérations. Celle-ci


s'opère au moyen d'une ligne de flux qui retrace dans un ordre chronologique le cheminement
des documents générés par ces opérations.

L'établissement d'un diagramme de circulation suppose l'emploi d'une table de symboles et le


choix d'un type de présentation.

S'agissant des symboles, il n'y a pas une table normalisée utilisée par tous les cabinets d'audit.
Dans l'annexe nous présenterons, à titre indicatif, une liste des symboles utilisés par certains cabinets
marocains. Le choix d'une table de symbole n'est pas fondamental, il importe qu'il y ait une
homogénéité totale au sein d'un même groupe de travail.

Concernant le type de présentation, il y a deux de diagramme de circulation :

o Un diagramme de circulation vertical avec une brève description narrative. Ce


diagramme est utilisé généralement pour décrire les procédures simples.
o Un DCD horizontal fréquemment utilisé dans le cas d'une procédure complexe et
Longue.

B. Confirmation de la compréhension du système :

Pour l’évaluateur, l'objectif de cette étape est de s'assurer qu'il a saisi correctement le contrôle interne
de l'entreprise. Il doit donc prendre une à une les différentes procédures qui figurent dans son

47
mémorandum ou dans son digramme de circulation et vérifier que sa description est conforme à la
réalité.

Ces tests peuvent être faits par :

o Une observation directe ;


o Une confirmation verbale ;
o Une observation a posteriori.

C. Evaluation préliminaire:
En analysant les procédures, l'auditeur cherche à dégager les forces et les faiblesses théoriques du
système. Pour cela, deux méthodes sont à sa disposition :

La première consiste à regarder le système et à chercher les points forts et les points faibles. Elle
comporte inévitablement des risques d'oubli ;

La seconde, plus formalisée et centrée sur les dispositifs de contrôle, consiste à se poser un certain
nombre de question tournant d'une préoccupation générale que l'on peut formuler de la manière : est-
ce que quelque chose peut mal fonctionner ? Est-ce que tel défaut peut se produire?

Ces questions sont rassemblées dans les questionnaires, qui, par opposition aux questionnaires ouverts,
sont appelés questionnaires fermés. Ce type de questionnaire se caractérise en ce qu'il est formulé de
telle manière que les seules réponses possibles sont, soit "oui", soit "non", la réponse négative
traduisant dans la plupart des cas une faiblesse du système étudié.

D. Confirmation de l’application des points forts du système:


Les tests de permanence sont mis en œuvre pour déterminer si les points forts du système qui ont
été estimés comme assurant la fiabilité des procédures et des enregistrements ont fonctionné
effectivement tout au long de l'exercice. Les tests doivent être mis en œuvre pour détecter les
déviations de procédures qui auraient pu se produire.

La mise en œuvre du test consiste à contrôler après coup, à partir des éléments laissés par
l'exécution de la procédure, que celle-ci s'est déroulée conformément aux principes prévus.

E. Evaluation définitive du contrôle interne:

48
Les tests de permanence permettent à l'auditeur d'évaluer définitivement le contrôle interne. En
plus des faiblesses de conception déterminées à la suite de sa première évaluation, l'auditeur se
prononcera dans cette phase sur les point forts théoriques et distinguera entre :

o Les points forts de conception qui sont effectivement exploités : points forts théoriques et
pratiques classés parmi les forces du système ;
o Les points forts de conception mais qui restent théoriques : points forts non appliqués
rangés parmi les faiblesses du système.

L'ensemble de ces éléments fournit à l’évaluateur les bases de son évaluation définitive du contrôle
interne qu'il porte dans un document de synthèse (ou le tableau d'évaluation du système).

A partir de ces éléments, il détermine l'impact que peuvent avoir sur la régularité et sincérité des
comptes les forces et les faiblesses du système de contrôle interne.

49
Partie 2: l’audit du
circuit
Achat/Fournisseur
De la société
INTER’ACT

50
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil

Le Cabinet CAF management est un cabinet d'Experts Comptables et d'audit qui a été créé en
1998 par Monsieur Abdelmajid Samri .

CAF management demeure aujourd'hui un cabinet indépendant, référence en audit et


accompagnement des entreprises

Les missions du cabinet :


Cabinet CAF management s’engage à travers ses métiers a contribué à la réalisation de l’objet
social de différentes entreprises, ses missions peuvent se résumer en :

Participation à l'établissement des comptes :


 Surveillance et tenue de comptabilité ;

 Comptabilité analytique ;

 Situation périodique ;

 Assistance comptable ;

 Comptes de groupe ;

 Reporting et élaboration des états de gestion ;

 Mise en place de plans comptables ;

Gestion financière juridique et fiscale :


CAF MANAGEMENT accompagne les entreprises dans plusieurs situations et stades à savoir :

 La constitution de société ;

 La transformation ;

 Augmentation de capital ;

 Restructuration d'entreprise ;

 Elaboration de contrats ;

51
 Assistance fiscale.

Conseil en organisation et en gestion :


 Travaux d’audit ;

 Audit opérationnel ;

 Diagnostic financier ;

 Evaluation et mise en place des procédures de gestion ;

52
Chapitre II : Phase de Préparation de la mission

Section 1 : Prise de connaissance et description du système et


procédures du cycle audité

1. Présentation de la société inter’ACT :

Fondée en 1997, INTER’ACT est une société spécialisée dans la commercialisation des articles
publicitaires et des cadeaux d’entreprise.

Fiche technique  :

Raison sociale  : INTER’ACT

Date de création  : 1997

Forme juridique  : Société a Responsabilité Limitée SARL

CHIFFRE D’AFFAIRE : 12 Mdh

Siège social  : Quartier Beausite, 19 rue Sidi Harazem - lotiss.Chems


20250  Casablanca.

Objet Social : conseil en articles


publicitaires et cadeaux d’entreprise.

Dirigeant (S) : M. Hicham Bennis Gérant

Téléphone  : 05 22 97 82 60

Fax  : 05 22 36 02 77

Site web  : www.interact.ma

Effectif  : 20

53
Les domaines d’activité d’INTER’ACT :

Réalisation des panneaux : il s’agit des panneaux publicitaires ou de chantier, du panneau annonçant
l'ouverture d'un nouveau magasin ou panneaux annonçant une promotion, du panneau réglementé
(permis de construire) aux panneaux d'indication.

Conception et infographie : cette activité permet de fabriquer et de concevoir des documents et des
fichiers destinés à l'impression. C'est une activité fondamentale, mais d'autant plus qu'elle influe
directement sur les étapes en aval. Il faut impérativement prévoir toutes les étapes suivantes, les
couleurs et les formes choisies, et ceux de manière très rigoureuse. Un millimètre de décalage ou une
simple faute d’orthographe peuvent engendrer des problèmes pour la suite et donc obliger à refaire

Cadeaux d’entreprise :

Domaine de spécialité 

L’artisanat : dans le domaine des cadeaux d’affaires, la société a ouverte la voie en créant une
collection dédiée exclusivement à l’artisanat marocain.

L’agenda : en 2003, Inter’Act est approchée par la société Express International Group, fabricant N°1
des agendas au Moyen-Orient.
Inter’Act décide alors de se lancer dans ce créneau, qu’elle considère comme un métier à part entière,
en créant un département dédié uniquement à ce produit et chargé de suivre les dernières techniques et
tendances du marché.
Depuis, Inter’Act propose des agendas ornés d’éléments de personnalisation ainsi que des modèles
entièrement personnalisés dont la qualité fait de ce produit un vecteur optimal de communication
l’entreprise cliente.
Aujourd’hui Inter’Act est fiée de compter parmi ses clients des institutions parmi les plus prestigieuses
du marché marocain et poursuit son développement avec l’objectif d’acquérir une position de
leadership dans le domaine de l’article publicitaire et de l’Agenda en particulier.

Instruments d’écriture et briquets : Inter’Act est aussi représentant exclusif depuis une dizaine
d’année de l’une de plus grandes institutions au Maroc en proposant une gamme complète de moyens
pour écrire, surligner dessiner, corriger ou allumer une flamme.

54
Textile publicitaire : Inter’Act propose une large gamme en matière de textile promotionnel : T-shirts,
casquettes, polos, chemises parkas, polaires et bagagerie …

Marques prestigieuses : Inter’Act conseille sur une large sélection de marques à forte valeur
ajoutée qui permet à toute entreprise désireuse de remercier ses partenaires, de renvoyer une image
positive dans son milieu.

Avec 15 ans d’expérience dans le domaine du cadeau d’entreprise, Inter’Act garantit un niveau de
qualité et de service optimal assiste sur les projets visant à promouvoir l’image des entreprises.

Rappel des Missions et objectifs de la fonction achat/fournisseur  :

 Missions  :

La fonction achats n’est pas seulement une fonction intervenant en amont, mais une fonction
carrefour entre les divers utilisateurs qu’elle doit satisfaire dans l’entité et l’ensemble des
fournisseurs potentiels.

Elle doit agir de façon à assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matériels, matières,
marchandises, services et fournitures qui soient :

o Conformes aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par les réceptionnaires ;

o Obtenues dans des conditions compétitives de coût net, compte tenu des opérations
qui affecteront ces approvisionnements dans l’entité et donc les charges qu’ils
engendreront ;

o Disponibles dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de


la continuité des approvisionnements.

 Objectifs  :
Les missions de la fonction achats sont constantes, mais dans le temps les priorités peuvent
évoluer et se traduire par des objectifs différents en niveau et même en nature.

55
Les objectifs de la fonction achats peuvent être multiples :

o Abaissement de coût des achats et des approvisionnements ;


o Obtention d’une meilleure flexibilité ;
o Amélioration de la sécurité des approvisionnements en cas de pénurie ;
o Diversification des sources d’approvisionnement.

2. Présentation du circuit Audité :

Le compte des fournisseurs et comptes rattachés est de 19 716 982,70 dhs, il représente
69,57% du total du passif.

Les principaux fournisseurs de la société en fonction du pourcentage des totaux fournisseurs


sont :

GRAPHIC BIC : Le Groupe Bic est une société cotée en bourse fondée le 25 octobre 1945,
dont le siège social se situe à Clichy en France. L’entreprise est principalement reconnue pour
ses stylos qu’elle commercialise sous la marque Bic, Bic Kids ou Conté, mais elle produit
aussi des rasoirs, des bateaux à voile, des briquets et des téléphones portables.

Après vient d’autres sociétés à savoir : JASMINE COMMUNICATION , LFC LOGISTIC , NUMERICA,
PLANET SPORT, PROMO PRODUCT , SAMA PUB , TOP SCANNER,SIFCOTON,TM DESIGN,WONDER-
LAND .

Les fonctions intervenantes dans notre circuit audité sont :

La direction générale 
générale :

56
Cette direction est assurée par directeur général de la société qui veille et contrôle au bon
fonctionnement de celle-ci. Elle cherche à satisfaire les besoins des clients, à recevoir des nouveaux
clients et à entretenir des bonnes relations avec les fournisseurs pour assurer la bonne marche de
l'entreprise.

Service budgétisation: 
budgétisation: 

Il s’occupe de tous ce qui est préparation des budgets pour chaque projet, préparation des règlements
fournisseurs, il s’occupe de la trésorerie générale de l’entreprise.

Service des achats 


achats :

Ce service intervient pour les procédures d’achat de fournitures et de services nécessaires à


l’entreprise et tout contact avec les fournisseurs : émission de bons de commande, suivi demandes
d’achat …
Service gestion des articles 
articles  (réception et magasinage):

Ce service a pour mission le suivi des mouvements des articles. Il assure la réception des commandes,
leur conformité, l’alimentation des services en fournitures.

Service comptable 
comptable :

Ce service est le plus important dans la mesure où il engage l'entreprise pour la tenue d'une
comptabilité saine.

Il se charge de trier les documents de base reçus pour les vérifier et les classer dans l'ordre
alphabétique, soit par date afin qu'il puisse faire passer les écritures comptables dans les
journaux, le suivi et l'analyse des comptes de tiers, l’établissement des états de rapprochement
bancaires.

Nous allons essayer de faire la prise de connaissance afin qu'on puisse décrire les procédures
relatives au cycle Achat/ Fournisseur de l’entreprise.

57
Ainsi, celles-ci sont relatives à l'expression des besoins, la sélection des fournisseurs, le
lancement de la commande, la réception, le contrô le des factures, la comptabilisation, et enfin le
règlement.

Rappel de l’importance de l’étape de la prise de connaissance :


La prise de connaissance est l'étape la plus importante pour un auditeur. Elle va lui permettre
d'avoir une vision plus claire sur l'ensemble du fonctionnement, de la succession des faits et
des phénomènes propres au cycle.
Cette prise de connaissance va permettre à l'auditeur de :

 comprendre l'activité du cycle et son language ;


 identifier les risques pouvant causer une incidence significative sur les comptes ;
 déterminer la nature et l'étendue des contrôles et donc déterminer l'organisation de
la mission.

A.Définition des besoins :

-Il s’agit du processus de détermination des besoins par chacun des services de l’entreprise.
Le demandeur doit justifier le besoin et communiquer les caractéristiques techniques du
produit désiré.

-Ses besoins sont transmis par la suite au service responsable des achats qui est chargé de
contacter les fournisseurs adéquats.ces besoins sont exprimé par voie orale ou par l’utilisation
des supports papiers sans qu’ils soient formalisés.

Lors de la réception de la demande d’achat par le service des achats, celui-ci procéde à une
vérification du stock afin de juger de l'opportunité de la commande et sa disponibilité en
stock.

3 : Description du système du circuit audité

B.Sélection des fournisseurs :

58
Une fois que la demande d’achat est remplie, une consultation des fournisseurs est faite en se
référant à la base de données par le responsable des achats pour obtenir les meilleures
conditions d’achat, combinant les prix, la qualité, délais de livraison et conditions de
règlement, ce service dispose d’une liste de ses principaux fournisseurs par type d’achat en
essayant de s’inscrire dans une stratégie plus large de diversification des sources
d’approvisionnement.

En cas des achats à l’étranger, Un contrat sera alors signé (achats importés) suite à une
réunion d'un comité composé par le responsable des achats et du Directeur Général selon
l'importance du contrat.

C. Le lancement de la Commande :

Une fois le fournisseur est désigné, le service des achats élabore le bon de commande (signé par le
Directeur Général) au nom du fournisseur choisi.

La bon de commande est établit en deux exemplaires sans pré-numérotation :

 1° exemplaire est destinée au fournisseur ;


 2°exemplaire est gardé sur le carnet au service des achats.

Pour les achats à l’étranger :

La commande (contrat pour les fournisseurs étrangers) sera envoyée par email ou par fax au
fournisseur.

Lors de la réception de la facture pro -forma, elle sera procédée à une comparaison entre les prix et les
quantités demandées. En cas d'accord sur les conditions du pro-forma, il sera établi un bon de
commande qui sera signé par le directeur et envoyé au fournisseur par la même voie.

Après avoir eu la confirmation par avis de réception de la part du fournisseur, le responsable des
achats va se charger de lui communiquer le nom et l'adresse du transitaire qui va acheminer les
marchandises commandées.

59
D. Réception de la marchandise:

Cette étape, concerne le processus de réception du bien à partir de la livraison du fournisseur.

Le service réception et magasinage assure la réception des commandes, l’alimentation des services
en fournitures, signe les bons de réception et procède à l’archivage d’un exemplaire de bon de
réception.

Un rapprochement est effectué par le service réception et magasinage entre les quantités en Bons de
livraison pour les achats réceptionnées, ou la liste de colisage pour les achats à l'importation pour
vérifier la conformité entre les articles réellement livrés et ceux du bon de réception pour signature et
autorisation d’entrée en stock.

A la réception du Bon de réception pour les achats à l’importation, le responsable des achats procède à
la détermination du prix de revient à partir de la base de données, et établit un dossier comptable
d’import qui lui sert de justificatif de la détermination du prix de revient.

Ce dossier comptable sera transmis à la comptabilité pour l’enregistrement.

Lorsque les marchandises livrées ne sont pas conformes à la commande, Le service achat va remonter
l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des achats locaux, ou au transitaire pour les achats
importés.

E. Réception de la facture :

Pour les factures des achats à l’étranger :

En général, la facture est envoyée par fax et l'originale est reçue par courrier. La secrétaire numérote la
facture dans un registre. La facture sera transmise au service budgétisation pour enregistrement dans
un registre des factures à payées et pour valider et apposer la mention «  à payer ». Ensuite, elle sera
transmise à la comptabilité pour enregistrement.

F. Comptabilisation :

Cette étape concerne le processus de vérification et de comptabilisation de la facture fournisseur en


vue de son règlement par le service budgétisation. Ce service utilise le logiciel SAGE
COMPTABILITE.

Les doubles factures sont oblitérées d’une remarque « duplicata- ne pas enregistrer ».

60
Les montants sur la facture sont affectés à leurs comptes respectifs : comptes de charges, fournisseur,
TVA.
Une fois enregistrée, la facture est cachetée par un tampon « saisie » est classée dans le dossier
comptable physique.

G. Paiement :

Cette dernière étape du cycle achats fournisseurs concerne le règlement des factures fournisseurs.
Cette opération est assurée par le service Budgétisation en collaboration avec le Directeur Général de
l’entreprise et le service comptable.
Le service budgétisation qui se charge de la trésorerie prépare des chèques les envoie au directeur pour
approbation ou procède au règlement par ordre de virement.
Le règlement des fournisseurs étrangers s'effectue dès réception de la facture par ordre de virement.

61
Section 2 : Identification des zones de risques liés au cycle
Achat /Fournisseur

Les risques du cycle achat regroupent l'ensemble des risques liés à des défaillances des procédures
de ce cycle ces risques sont les suivants :

-Les risques liés à l’expression interne des besoins ;

-Les risques liés à la sélection des fournisseurs,

-Les risques liés à la commande relance des fournisseurs,

-Les risques liés à la réception et au contrôle de qualité et de quantité,

-Les risques liés à l'approbation et à la comptabilisation des factures,

-Les risques liés à l'analyse et suivi des comptes individuels des fournisseurs,

-Les risques liés au règlement des fournisseurs, l'annulation des factures réglées, à la

Comptabilisation des règlements.

La grille suivante présente les principaux risques liés au cycle achat/fournisseur dès l’étape de
l’expression des besoins jusqu’au règlement des fournisseurs en exposant ainsi les principaux
dispositifs du contrôle interne pour encadrer ces risques :

62
63
Domaines Objectifs Risques Dispositif du
Contrôle Interne
Expression Tout achat doit Non détermination ou justification S’assurer que les
du besoin. correspondre à un besoin du besoin. besoin définis sont
réel. Des achats non adaptés. conformes aux normes
et aux besoins d’achat
de la société.

Demande -Satisfaction des besoins -Non satisfaction du besoin -Déterminer avec


d’achat. d’achats. -Demandes d’achats établis de précision les besoins à
manière anarchique. satisfaire par
 -achat pas assez défini et risquant établissement des
de ne pas correspondre aux demandes d’achats
besoins et la compréhension formalisées.
insuffisante de l'origine des -maitriser les
besoins. dépenses de chaque
service.
Engagement Les engagements de -Les dépenses ne peuvent être Mettre en place un
de dépenses. dépenses doivent être contrô lées du point de vue processus
autorisés par une financier. d’autorisation et de
personne supérieure. -Risque de gaspillage. contrô le au sein de la
société.
Sélection des Entretenir des relations -Evaluation inadéquate de la Mise en place des
fournisseurs. avec des fournisseurs qui capacité des fournisseurs à bonnes pratiques de
accordant de bonnes respecter les normes techniques, sélection des
prestations. -à livrer les quantités requises, fournisseurs.
-à proposer des prix compétitifs,
-à respecter les délais de livraison
-à fournir un service client
satisfaisant.

Emission du Conformité de la quantité,  -Commande émise des besoins -S’assurer que les
bon de la qualité et le prix prioritaires essentiels, quantités, les prix et la
commande. excédentaires par rapport aux qualité sont conformes
besoins du moment. à la demande.
Autorisation Validité des achats Non approbation des bons de -Vérification de la
de la commandes . signature du bon de
commande. commande par une
personne autorisée.
Envoi de la Dans le minimum de La non-satisfaction du demandeur -S’assurer le respect
commande temps au moment voulu. des normes de
aux livraison.
fournisseurs.
Réception de Sécurité de la réception ; -Pertes -Respecter les
la Conformité en terme de -Non- conformité, normes de livraison ;
marchandise. qualité et quantité. -non passation par les services -Appliquer les
comptables des écritures de procédures de
provision pour les réceptions vérification.
non appuyées par les factures ;
-impossibilité pour les services
de réclamer les factures en cas de
retard dans leur transmission.
Réception de Conformité des prix, des -Non-conformité, S’assurer que la

64
la facture. quantités  de la facture à -Risque de perte de factures, facture soit conforme
ceux de la commande. -Risque d'approbation des factures aux normes
correspondant à aucune livraison fournisseurs de la
ou établies sur une base erronée. société.

Imputation Enregistrement aux -Comptabilisation erronée, -Assurer une bonne


comptable comptes correspondant -Double comptabilisation. pratique de
comptabilisation.
-perte de maîtrise, par le service
Suivi des Bonne maitrise des comptable, des comptes Assurer des bonnes
comptes comptes fournisseurs. fournisseurs et donc pratiques de suivi des
individuels méconnaissance des niveaux réels comptes fournisseurs.
des des dettes envers ces derniers ;
fournisseurs.
-non comptabilisation de facture
se rapportant à l'exercice ;

-alourdissement des travaux de fin


d'exercice né du non exécution des
travaux de justification des
comptes en cours d'année. 

Règlement Respect des délais -Risque de payer les pénalités de Mise en place des
de la facture négociés. retard. pratiques
Paiement exacte de la pertinentes de suivi
dépense. -non enregistrement du règlement du règlement
dans le compte du fournisseur fournisseurs.
adéquat ;

-paiement de factures non


appuyées par des livraisons ;

-détournement de règlement par


altération des montants ou du nom
du bénéficiaire ;

-risque de double règlement de


factures (erreur) ou de
réutilisation de factures déjà réglée
(malversation).

65
Chapitre III : Phase de Réalisation de la mission
Section 1 : Vérification de l’existence (Test de Conformité) 

Définition et objectif:

Le test de conformité, dit aussi « test de compréhension » est le premier test qu’effectue
l’auditeur, il permet en effet de vérifier la bonne compréhension et l’appréhension du système
existant dans la société, c’est à dire d’une part qu’on lui a bien décrit les procédures qui sont
normalement appliquées dans l’entreprise et qu’il a d’autre part bien saisi les explications qu’on
lui a fournies. Ce test n’à point pour objectif de prouver l’application des procédures mais d’en
vérifier l’existence.

L’application du test:
Il est possible de procéder à l’application de ce test de deux manières différentes :
La confirmation verbale :
En contactant les différents exécutants qui interviennent dans la procédure contrôlée afin, d’une
part de confirmer le déroulement et, d’autre part, de vérifier l’existence des éléments matériels qui
sont impliqués par sa mise en œuvre.
L’étude de quelques transactions :
Si l’on opte pour cette deuxième façon d’opérer, on va retracer, à partir d’un document, le
cheminement de celui‐ci suivant l’ordre indiqué en vérifiant les différentes opérations effectuées.

Dans notre cas, et pour ce qui concerne la procédure achats, j’ai opté pour la première méthode, à
savoir la confirmation verbale.

En effet, pour confirmer la procédure telle que décrite par le Directeur Général (Gérant), on s’est
entretenu avec les personnes suivantes :

66
 Le responsable du service achats ;
 Le responsable du service comptabilité ;
 Responsable audit interne.
Après confrontation de leur dires, à la description telle que donnée par le Directeur Général on
s’est assuré de la conformité de la procédure relative aux achats.

L’évaluation préliminaire de la procédure achats/fournisseur :

C’est la phase capitale de l’analyse des procédures, Celle‐ci :


 dégage les points forts du système (points forts conceptuels).
 décèle les points faibles du système (faiblesses conceptuelles).
 Permet de porter une appréciation préliminaire sur les procédures.

Différentes méthodes peuvent être utilisées pour effectuer l’évaluation préliminaire du contrôle
interne, parmi lesquelles les questionnaires du contrôle interne. Ceux‐ci sont souvent fermés de telle
sorte que les réponses soient par « oui » ou bien par « non ».

Les réponses négatives impliquent généralement des faiblesses du contrôle interne.

1 : Le Questionnaire du Contrôle Interne (QCI) 

Les objectifs du questionnaire de contrôle internes sont multiples à savoir :

 S’assurer de l’efficacité de la sélection des fournisseurs et produits ;


 Apprécier les indicateurs de sélection (appel d’offre…) ;
 S’assurer que les commandes sont enregistrées uniquement
pour des demandes approuvées ;
 Sʹassurer que les commandes sont correctement enregistrées ;
 S’assurer que toutes les commandes passées sont bien
réceptionnées ;
 S’assurer que les montants enregistrés en dettes fournisseurs
sont conformes aux biens reçus ;

67
 S’assurer que les montants enregistrés en dettes fournisseurs
sont correctement calculés et enregistrés ;
 S’assurer que tous les biens réceptionnés sont saisis et traités
dans les dettes fournisseurs ;
 S’assurer que les biens réceptionnés sont enregistrés dans les
dettes fournisseurs sur la période appropriée ;
 S’assurer que les avoirs et autres ajustements sont
correctement calculés et enregistrés ;
 S’assurer que les décaissements sont effectués uniquement
pour des biens et services reçus ;
 Sʹassurer que les paiements effectués concernent uniquement
des fournisseurs autorisés ;
 Sʹassurer que seules des modifications valides sont portées au
fichier fournisseurs...

Questions : O/N Commentaires


Procédure d’achat : -Il n’y a pas une procédure
 Une procédure d’achat est –elle mise en NON d’achat formalisée, autorisée
place au sein de la société ? par un expert du service

68
d’achats.

 Les achats sont elles biens suivies par un - les demandes d’achats sont
service achat ou un collaborateur en OUI bien centralisées auprès du
charge d’achats ? service commercial qui
s’occupe de la gestion de la
relation entreprise/
fournisseur.

Autorisations et pouvoirs :
 Des autorisations d’engagements de NON
-Les engagements de
dépenses sont-elles mises en place au sein
dépenses ne sont pas tous
de la société ?
autorisés par une personne
supérieure.
Définition des besoins :
 La définition des besoins d’achats est-elle NON
basée sur des informations fiables ?
correspondent-ils à des besoins réels ?
 Aucun moyen n’est utilisé
pour s’assurer la réalité du
 Le principe de « stock de sécurité » a-t-il été NON
besoin.
pris en compte lors de la définition des
besoins ?
 Le stock de sécurité n’est
pas clairement défini par la
 Les utilisateurs /demandeurs travaillent ils NON
société.
en concertation étroite avec le service
responsable achat pour pouvoir obtenir des
 les utilisateurs ont
éléments tangibles dans le but de faire des
tendance à éviter les
appels d’offres et pouvoir négocier avec des
acheteurs en justifiant que
fournisseurs ?
la spécificité des achats de
leur fonction n’est pas
assujettie à la négociation.
Mise en concurrence :
 Des mises en concurrence sont-elles
effectuées régulièrement pour des achats NON
significatifs (au-delà d’un certain

69
montant) ?
Sélection des fournisseurs :
 La sélection d’un fournisseur prend-elle en
considération les délais de livraison ? OUI

-Le service s’appuie plus


particulièrement sur les
critères de qualité, de prix et
 La sélection d’un fournisseur prend-elle en des conditions commerciales.
compte sa santé financière ? NON
-on se base uniquement sur
 Des actions sont-elles engagées l’image de marque du
immédiatement vis-à-vis des fournisseurs fournisseur.
NON
défaillants ou responsables de mauvaises NON
prestations ?  Existe-t-il une liste formalisée
de fournisseurs interdits ?

Commandes

 Tous les besoins sont-ils exprimés par des


demandes d'achat?
OUI
-mais La demande d’achat
n’est pas systématiquement
faite pour tous les achats.
 Tous les rejets et acceptations (demandes
d’achat) sont-ils exprimés par des avis
destinés aux demandeurs? NON
 les demandeurs ne
reçoivent pas toujours les
 Le bon de commande est-il émis par le
avis de rejet ou Avis
responsable achats ou les collaborateurs
d’acceptation de leur
OUI
chargés des achats ?
demande d’achat.

 ces bons de commande sont-ils :


Pré-numérotés ?
établis en qualité et quantité ?
OUI
signé par un responsable ?

70
OUI
 Plusieurs fournisseurs sont-ils consultés? OUI

-Le règlement impose au


service des achats de
OUI
consulter plusieurs
fournisseurs.
 Existe-t-il une liste de fournisseurs pour les
achats courants ?

 Si oui, est-elle régulièrement mise à jour ? OUI

-Les fournisseurs défaillants


 Le service achat reçoit elle un accusé de ne sont pas éliminés de la
réception de la part du fournisseur NON liste.
désigné ?

OUI
 L’entreprise classe elle les exemplaires de
bons de commande dans un échéancier en
fonction de la date de livraison demandée
pour faciliter les relances ?

OUI

Réception :

 Tous les Bons de commande établis sont-ils  le service des achats

suivis d'une exécution ? OUI effectue un contrô le en


vérifiant les Bons de
commande non encore
honorés.

 Les fournisseurs respectent-ils le délai de NON -Certain fournisseurs ne

livraison? Existe t-il une procédure de NON respectent pas les délais de

relance des fournisseurs en retard de livraison déjà fixés.

livraison ?

 L’entreprise garde t-elle un exemplaire de


bon de réception ? OUI

 La conformité des marchandises reçues est-

71
elles vérifiées et rapprochées avec les Bons
de commande en terme de : OUI
 le service demandeur
Quantité ? OUI
vérifie si la prestation est
Qualité ? conforme au besoin.
les entrées ne sont pas tous
 Ces Bons de réception sont-ils signés par soumis à une vérification.
un responsable ? OUI
Les bons de réception sont
signés par le responsable
 Les entrés des commandes sont-elles réception et magasinage.
vérifiées pour repérer les pièces NON
défectueuses ?

 Les non-conformités en termes de quantité


et de qualité font-elles objet de lettre de
OUI Lettre de rejet.
retour ?

 Les Bons de commande et les factures sont-


ils attachés de façon à éviter les usages
OUI
multiples ?
 Tient‐ on un registre pour noter
toutes les réceptions du jour ? OUI

 Contrôle des factures: Les factures sont transmises


 Les factures sont-elles transmises OUI directement au service
directement à la comptabilité ? comptabilité.

Chaque dépense correspond à


 Les factures de dépenses sont-elles un compte fournisseur.

comptabilisées en utilisant OUI


systématiquement des comptes de tiers?

 Les factures reçues sont-elles vérifiées avec

72
les bons de commandes et les bons de OUI
livraison pour éviter les erreurs de
facturation pour :
OUI
Les quantités ?
La qualité ? On procède parfois à la

Les prix unitaires ? comptabilisation à partir des


NON
proformas de factures.
TVA ?
Autres déductions ou charges ? La comptabilisation du
Sont-elles cachetées comme quoi duplicata est permise en cas
elles sont vérifiées ? de perte de facture
 Les doubles de factures et avoirs sont-ils OUI
identifiés pour éviter leur
comptabilisation ?

 La comptabilisation de duplicata est-elle OUI


interdite ou soumise à autorisation
particulière ?
OUI

 Elabore t-on des bons de retour si défaut


Les factures payées sont
de qualité, quantité, prix ?
marquées par un tampon
« payé ».
 L’ouverture d’un nouveau
compte fournisseur est‐elle OUI
soumise à une autorisation ?

Règlement facture

 Les factures payées sont-elles clairement


OUI
identifiées ?

 La direction revoit elle la liste des


paiements fournisseurs avant son NON
envoi?
 À chaque clô ture comptable, la société
passe-t-elle des écritures de provisions
pour les factures non parvenues sur la base
des accusés de réception des

73
biens/services et/ou des bons de
livraison ? OUI

 Les chèques sont‐ils visés par le


signataire pour sʹassurer qu’ils
sont signés à lʹordre du
OUI
destinataire approprié ?

 Les factures et avoirs sont-ils rapprochés


des bons de livraison, de retour ou
réclamation et des bons de commande
OUI
pour éviter les erreurs de facturation ?

 Les relevés bancaires sont‐ils OUI


rapprochés régulièrement de la
comptabilité générale ?

 Lorsque des achats sont effectués en


devises étrangères :
OUI
a) Les personnes chargées de la comptabilisation
sont-elles régulièrement informées des taux à
utiliser ? NON
b) Les montants concernés sont-ils facilement
identifiables pour permettre l'actualisation des
taux en fin de période ?

OUI
 existe-t-il une procédure de suivi des
comptes fournisseurs règlement des
factures (revoir les factures une fois par
mois par exemple) ?
OUI

L’entreprise respecte –elle les délais de règlement

74
des factures ?
OUI

 Pour les charges récurrentes (loyers,


assurances…) s'assure-t-on que le montant
OUI
passé en charge correspondant à la
période ?
 Les comptes fournisseurs sont-ils
régulièrement lettrés et analysés pour
identifier les erreurs d'imputation
OUI
éventuelles?
OUI
 Les erreurs décelées sont-elles :

a) Soumises à un contrô le  indépendant ? NON


b) Corrigées ?

les règlements fournisseurs en espèce dépassent-ils


le montant de 20 000 dhs ?

2 : Grille de séparation des taches :

75
TACHES

Service Chef du service Comptabilité Service des Directeur Réception et Service


demandeur Demandeur budgétaire achats Général magasinage comptable

1. Emission des demandes x


d’achat (DA)
2. Contrô le des DA x x

3. Validation des DA x

4. Classement de l’avis x
d’acceptation des DA
5. Etablissement du Bons x
de Commande (BC)
6. Autorisation des BC x

7. Réception de
Marchandises et bons
x
de livraison (BL)
8. Comparaison BL et BC x

9. Comparaison
quantitatives et
qualitatives des x
marchandises reçues
avec le BL et
établissement d’avis de
conformité
10. Signature de l’avis de x
conformité
11. Etablissement des BR x

12. Signature des BR x 76


Constat : Somme toute, on peut dire que l’organisation et la structure administrative de la
société permettant une séparation satisfaisante des taches entre les différents intervenants du cycle
achat. Ce cycle ne fait ressortir que le minimum des fautes de gestion concernant l’incompatibilité des
tâches. En effet, le magasinier accumule de nombreuses tâches à la fois d’exécution, de contrôle et
d’autorisation. Cette situation peut mener à un abus de pouvoir et peut favoriser des pratiques
frauduleuses.

77
Section 2 : tableau des forces et des faiblesses

LES FORCES :

Forces N° Test

 les commandes d’achats sont bien centralisées auprès du service des Test 1
achats qui s’occupe de la gestion de la relation entreprise/ fournisseur.

 La sélection d’un fournisseur prend en considération les délais de


Test 2
livraison.

 Tous les besoins sont exprimés par des demandes d'achat. Test 3

 Le bon de commande est émis par un collaborateur responsable des


Test 4
achats qui est le service achats.
 Il existe une liste de fournisseurs pour les achats courants  et Test 5
régulièrement mise à jour.
 L’entreprise reçoit un accusé de réception de la part du fournisseur
Test 6
désigné.

 L’entreprise classe les exemplaires de bons de commande dans un


Test 7
échéancier en fonction de la date de livraison demandée pour faciliter
les relances.
 L’entreprise garde un exemplaire de bon de réception.
Test 8
 La conformité des marchandises reçues est vérifiée et rapprochée avec
les Bons de commande en terme de :
Quantité 
Qualité
 Les non-conformités en termes de quantité et de qualité font l’objet de
Test 9
lettre de retour.
 Les Bons de commande et les factures sont attachés de façon à éviter les Test 10

usages multiples.
 Les factures de dépenses sont comptabilisées en utilisant Test 11
systématiquement des comptes fournisseurs.

78
 Les factures reçues sont- vérifiées avec les bons de commandes et les
Test 12
bons de livraison pour éviter les erreurs de facturation pour :
Les quantités 
La qualité 
Les prix unitaires 
TVA 
-Il existe une procédure de suivi des comptes fournisseurs Test 13
-Il existe une procédure de règlement des factures.
-Les factures payées sont clairement identifiées : elles sont marquées par un
Test 14
tampon « payé ».
Test 15
- le règlement des fournisseurs en espèce respecte le plafond de 20 000dhs.

-Lorsque des achats sont effectués en devises étrangères :


 Les personnes chargées de la comptabilisation sont régulièrement informées Test 16
des taux à utiliser.

Pour les charges récurrentes (loyers, assurances…) le service comptable Test 17


s'assure que le montant passé en charge correspondant à la période (respect de
principe de spécialisation des exercices).

Les comptes fournisseurs sont régulièrement lettrés et analysés pour identifier Test 18
les erreurs d'imputation éventuelles.

79
LES FAIBLESSES :

Faiblesses N° FRAP

 Il n’y a pas une procédure d’achat formalisée, autorisée par un


FRAP 1
expert du service achats.

 Les engagements de dépenses ne sont pas tous autorisés par


FRAP 2
une personne supérieure.

 Aucun moyen n’est utilisé pour s’assurer de la réalité du besoin.


FRAP 3

 Le stock de sécurité n’est pas clairement défini par la société. FRAP 4

 les utilisateurs ont tendance à éviter les acheteurs en justifiant FRAP 5


que la spécificité des achats de leur fonction n’est pas assujettie
à la négociation.

 Des mises en concurrence ne sont pas effectuées


FRAP 6
régulièrement pour des achats significatifs (au-delà d’un certain
montant) .

 La sélection d’un fournisseur ne prend pas en compte sa santé FRAP 7


financière.

 Des actions ne sont pas engagées immédiatement vis-à-vis des


fournisseurs défaillants ou responsables de mauvaises
FRAP 8
prestations et il n’existe pas une liste formalisée de fournisseurs
interdits.

 les demandeurs ne reçoivent pas toujours les avis de rejet ou


avis d’acceptation de leur demande d’achat.
FRAP 9
 Les fournisseurs défaillants ne sont pas éliminés de la liste des
fournisseurs. FRAP 10

80
 Certain fournisseurs ne respectent pas les délais de livraison
déjà fixés. FRAP 11

 les entrées ne sont pas tous soumis à une vérification.


FRAP 12

 chaque clô ture comptable, la société ne passe pas des écritures


FRAP 13
de provisions pour les factures non parvenues sur la base des
accusés de réception des biens/services et/ou des bons de
livraison.

 Lorsque des achats sont effectués en devises étrangères :

Les montants concernés ne sont pas facilement identifiables FRAP 14

pour permettre l’actualisation en fin de période.

Section 3: Les tests de permanence :

81
La vérification de la permanence des points forts est une étape indispensable pour s’assurer de
la fiabilité du contrôle interne. Nous allons alors procéder par un échantillon de dossiers d’achat (ce
test est porté sur 20 dossiers achats pour la période de 2012 en plus de la consultation des services
concernés).

Ils ne concernent que les points réputés forts lors de l’évaluation préliminaire. Ils ont pour objet
de vérifier que ces points forts sont réellement appliqués et cela d’une façon constante.

TESTS DE PERMANENCE

Test Résultats

Test 1  Vérifier que les demandes d’achats sont bien ok


centralisées auprès du service achats qui
s’occupe de la gestion de la relation
entreprise/ fournisseur.

ok : pour chaque demande


Test 2  Vérifier que la sélection d’un fournisseur
d’achat, le service achats prend
prend toujours en considération les
comme critère de sélection le
délais de livraison.
délai de livraison.

Test 3
 Vérifier si à chaque Bon de Commande de Non : Plusieurs besoins ont été
l'échantillon correspond à une demande satisfaits sans que les services
Test 4 d'achat. demandeurs établissent des
demandes d'achat (FRAP)

Test 5 ok : seul le service achats qui


 Vérifier que le bon de commande est émis émis les bons de commande.
par un collaborateur responsable des achats

82
Test 6  Vérifier que l’entreprise reçoit un accusé de
Ok : le service achats dispose
réception de la part du fournisseur désigné.
d’une liste sur Excel sur la quelle

il est mentionné les dates

d’accord de la commande par le

fournisseur.
Test 7
Ok : le service achats dispose
 Vérifier que le service Achats classe les
exemplaires de bons de commande dans un d’une liste sur Excel qui contient
échéancier en fonction de la date de
le numéro du bon de commande,
livraison demandée pour faciliter les
le fournisseur désigné, la date de
relances .
livraison prévue pour faciliter le

suivi et les relances.


Test 8

 Vérifier que la conformité des marchandises


Ok : l’échantillon vérifié
reçues est vérifiée et rapprochées avec les
contient des avoirs pour non-
Bons de commande en terme de :
conformité de qualité et de
Quantité 
quantité.
Qualité

Test 9

Non : certaines factures ne sont


 Vérifier que les Bons de commande et les
pas attachées au bon de
factures sont attachés de façon à éviter les
commande correspondant.
usages multiples.
(FRAP)
Test 10
 Vérifier que les factures de dépenses sont OK : chaque facture de
comptabilisées en utilisant l’échantillon vérifié correspond à
un fournisseur crée en compte de
systématiquement des comptes
tiers dans le dossier comptable.
fournisseurs.

Vérifier que les factures reçues sont vérifiées avec

83
Test 11 les bons de commandes et les bons de livraison pour OK : certaines factures ne sont
éviter les erreurs de facturation pour : pas comptabilisées à cause de
Les quantités  non correspondance des données
La qualité  de bons de commande, de bons
Les prix unitaires  de réception à ceux de la facture.
Test 12

Vérifier que les factures payées sont clairement


identifiées : elles sont marquées par un tampon
« payé ».
ok

Vérifier que lorsque des achats sont effectués en


Test 13
devises étrangères :
ok : la comptabilisation des
 Les personnes chargées de la comptabilisation sont
achats effectuées en devise
régulièrement informées des taux à utiliser.
étrangère se base sur un dossier
d’import qui contient la DUM
mentionnant le taux change de la
devise concernée.
Vérifier que pour les charges récurrentes (loyers,
Test 14 assurances…) le service comptable s'assure que le Non : on a détecté que
montant passé en charge correspondant à la certaine charges de loyer et
période d’assurance n’ont pas respecté le
principe de spécialisation des
exercices : des écritures de
régularisation n’ont pas été
Vérifier si les comptes fournisseurs sont passées en comptabilité. (FRAP)
régulièrement suivis, lettrés pour identifier les
Non : à partir de l’analyse du
Test15 erreurs d’imputation éventuelles.
dossier comptable , on a dégagé
des erreurs d’imputation des
comptes à
compte/fournisseurs ,des
doubles comptabilisation de la
même facture, certains
Verifier que les délais de règlement sont bien
fournisseurs n’ont été pas lettrés.
respecté.
(FRAP)

Non : à partir de la balance â gée :

84
Test16 on a dégagé que certaines dettes
fournisseurs existent encore
Vérifier que les règlements fournisseurs en espèce même s’elles ont dépassé le délai
respectent le plafond de 20 000dhs. normal de règlement (FRAP).

Test17
NON : certaines factures
fournisseurs sont réglées en
espèce et ont dépassés 20 000
DHS à savoir la facture DISPLAY
CONCEPT d’un montant de
22 400 dhs et BUREAUSA d’un
montant de 20 100 dhs (FRAP)

NB : Notre consultation a révélé que les points forts déjà recensés fonctionnent d’une manière
systématique sauf pour quelques exceptions pour lesquelles on a élaboré des FRAP.

85
Section 4: Les Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème
(FRAP) 

Les FRAP sont un papier de travail synthétique par lequel l’auditeur documente chaque
dysfonctionnement.
La FRAP formule le raisonnement de l’auditeur et l’aide à mettre en évidence les
dysfonctionnements et les solutions qu’il propose. En effet, tout dysfonctionnement digne d’être
signalé sera formulé en faisant état de cinq points qui sont :

 Le Problème qui le résume


 Les causes qui l’expliquent,
 Les conséquences que cela entraine,
 Les recommandations qui le résolvent.

A fin de mettre en évidence les dysfonctionnements que nous avons pu détecter, pour en déduire
des recommandations adéquates, nous avons élaboré les FRAP suivantes :

Entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
1

-Processus du cycle achat non formalisé / non documenté


Problème : entraînant une plus forte exposition au risque de collusion.

- absence d’un manuel de procédure  formalisée, autorisée par un


Cause expert du service d’achats.

-Non application des bonnes pratiques d’achat dans la société.


Conséquences :
- plus forte exposition au risque de collusion.
Recommandations : - Une procédure d’achats devrait être formalisée, autorisée par un

86
expert du service d’achats et expliquée à tous les utilisateurs
participants au processus.
La procédure doit atteindre les objectifs suivants afin de s’assurer
que :
- seulement les achats autorisés sont engagés,
- les achats sont effectués au meilleur ratio qualité/prix possible,
- les engagements sont maîtrisés,
- les achats payés sont préalablement autorisés et réceptionnés.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
2

Problème : -Les engagements de dépenses ne sont pas tous autorisés par une
personne supérieure.
-Processus d’autorisation et de contrô le non mis en place dans la
société. Les dépenses de la société sont effectuées par des
personnes non autorisées. Les dépenses ne peuvent être
Cause
contrô lées du point de vue financier.
-Processus d’autorisation et de contrô le n’est pas respecté au sein
de la société

-Les dépenses de la société sont effectuées par des personnes non

Conséquences : autorisées. 
-Les dépenses ne peuvent être contrô lées du point de vue
financier.
Recommandations : -Une autorisation d’engagements de dépenses doit être avec une
délégation interne de pouvoirs autorisant les délégataires à
émettre un besoin et proposer l’achat de biens ou de services.

87
-Les délégations de pouvoirs doivent fixer des limites de
montants, nécessitant une autorisation d’un responsable
hiérarchique : plus le montant est important, plus le niveau
d’autorisation hiérarchique doit être élevé.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
3

-le stock de sécurité n’est pas clairement défini par la société.


Problème :

Conséquences : -Risque de rupture de certaines activités de l’entreprise.

-Il faut bien définir un seuil de stock de sécurité pour les produits
Recommandations :
récurrents.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
4

-les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats ne


participent pas suffisamment en amont pour optimiser les achats
Problème : à  effectuer.

-les utilisateurs ont tendance à éviter les acheteurs en justifiant


Cause : que la spécificité des achats de leur fonction n’est pas assujettie à
la négociation.
-Les achats ne sont pas tous effectués au meilleur ratio qualité /
prix.
Conséquences :
-Le service Achats risque de satisfaire les besoins des
demandeurs.

Recommandations : -Les acheteurs doivent participer aussi en amont que possible à la


rationalisation lors de la définition des besoins avec les
utilisateurs/demandeurs.

88
-Une approche en binô me doit être favorisée lors de la négociation
avec le fournisseur, avec des échanges réguliers permettant de
bien satisfaire les besoins du service demandeur , d’optimiser
l’achat et de l’effectuer au meilleur prix possible.
-Les acheteurs doivent participer aussi en amont que possible à la
rationalisation lors de la définition des besoins avec les
utilisateurs/demandeurs.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
5

-Des mises en concurrence ne sont pas effectuées régulièrement


pour des achats significatifs (au-delà d’un certain montant).
Problème :
-Absence de politique de mise en concurrence pour certains
Cause :
achats.

-des fournisseurs récurrents ne sont pas challengés et ne font pas

Conséquences : un effort suffisant pour fournir des améliorations continues de


leurs produits ou services permettant ainsi d’obtenir le meilleur
ratio qualité/prix  .
- Une politique de mise en concurrence doit être mise en place
pour que les fournisseurs soient compétitifs et apporter des
Recommandations :
nouvelles solutions et des nouvelles conditions tarifaires en terme
de prix, qualité délai de paiement et services après vente.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
6

-La sélection d’un fournisseur ne prend pas en compte sa santé

89
financière.
Problème :

-La sélection d’un fournisseur prend en considération les délais de


Cause : livraison, le prix et la qualité en négligeant sa situation financière.

-La société risque d’avoir des relations commerciales avec des


Conséquences : fournisseurs non solides, mettant en danger la chaîne
d’approvisionnement des produits critiques en cas de problème.
-Il est souhaitable de prendre en considération la dépendance du
fournisseur vis-à-vis de la société et le potentiel de croissance à
Recommandations : long terme des fournisseurs.
-Des fournisseurs alternatifs doivent être recherchés (au moins
trois pour des catégories de biens / services stratégiques).

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
7

-Des actions ne sont engagées immédiatement vis-à -vis des


fournisseurs défaillants ou responsables de mauvaises prestations
Problème : et il n’existe pas une liste formalisée de fournisseurs interdits

Cause : -Absence d’une pratique d’évaluation des fournisseurs.

Conséquences :
-Risque de travailler avec des fournisseurs défaillants.

-Les réclamations doivent être strictement suivies et le Service

Recommandations : responsable des achats doit participer systématiquement à


l’évaluation des fournisseurs (possibilité d’interdire des
fournisseurs des prochains appels d’offres) et formaliser une liste
de fournisseurs interdits.

90
entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°
Problèmes
8

-les demandeurs ne reçoivent pas toujours les avis de rejet ou avis


d’acceptation de leurs demandes d’achat.
Problème :
-Le service Achats n'adresse pas des avis d’acceptation ou de
Cause :
refus au service demandeur.

-Absence de vision claire du futur et du suivi des demandes


Conséquences :
d’achat pour les demandeurs.

-Il est conseillé d’instaurer une communication interne entre le


Recommandations : service responsable des achats et le service demandeur et lui
adresser des avis d’acceptation ou de rejet de la demande d’achat.

entreprise : INTER’ACT
Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°
Problèmes
9

-Les Bons de commande ne correspondent pas toujours à des


Demandes d’Achat.
Problème :
-Plusieurs besoins ont été satisfaits sans que les services
demandeurs établissent des Demandes d’achat.
Cause :
-Certains achats sont jugés urgents ou peu importants pour passer
par l’ensemble des étapes de la procédure d’achat.

-Apparition des circuits informels d’achats,


Conséquences :
-Non vérification de la réalité du besoin,

Recommandations :

91
Demande d’Achat.
-Exiger pour chaque besoin en services ou fournitures une
demande d’achat.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
10

-Les fournisseurs défaillants ne sont pas éliminés de la liste des


fournisseurs.
Problème :
-absence de pratique d’élimination des fournisseurs défaillants
Cause :
de la liste.

-Continuer à travailler avec des fournisseurs disqualifiés surtout


Conséquences : en cas de modification du personnel responsable des achats de
l’entreprise.
-Les réclamations doivent être strictement suivies et le Service
Achats doit participer systématiquement à l’évaluation des
Recommandations : fournisseurs (possibilité d’interdire des fournisseurs des
prochains appels d’offres) et formaliser une liste de fournisseurs
interdits.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
11

-Certains fournisseurs ne respectent pas les délais de livraison


déjà fixés.
Problème :
- Non établissement d’un tableau indiquant les délais de livraison
Cause :
prévus pour chaque fournisseur pour faciliter les relances.

Conséquences : -Continuer à faire des transactions avec des fournisseurs


défaillants .

92
-Non satisfaction des besoins en temps réel.

-Les tableaux des délais déterminant les différents délais de


l'établissement de la demande d'achat jusqu’à l'entrée au magasin
doivent être synchronisés avec les liste fournisseurs pour classer
Recommandations : ces derniers en terme de respect des délais de livraison dans un
tableau pour faciliter les relances.
-Préciser les délais d'exécution pour chaque Bons de commande
pour une bonne maîtrise des dépenses.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
12

-A chaque clô ture comptable, la société ne passe pas des écritures


de régularisation pour les factures non parvenues sur la base des
accusés de réception des biens/services et/ou des bons de
Problème : livraison ou bien les factures comptabilisées pour lesquelles la
livraison des biens / accusé de réception des services n’a
pas encore été effectuée.
-Absence de pratique de classification des factures dont la
livraison n’est pas encore faite ou bien des bons de livraison
Cause :
correspondant à des commandes dont la facture n’est pas encore
reçue.

-Les dépenses ne sont pas comptabilisées sur la période où elles

Conséquences : sont réalisées. 
- Mesure inexacte du résultat de la société. 
-Principe du cut-off non respecté (spécialisation des exercices)
-À chaque clô ture comptable, le Service Comptable
(Comptabilité Fournisseurs) devrait revoir toutes les factures
Recommandations : comptabilisées pour lesquelles la livraison des biens / accusé de
réception des services n’a pas encore été effectuée

93
entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°
Problèmes
13

-Lorsque des achats sont effectués en devises étrangères : Les


montants concernés ne sont pas facilement identifiables pour
Permettre l’actualisation en fin de période.
Problème :

-Non comptabilisation des factures émises par des fournisseurs


Cause :
étrangers dans des journaux spéciaux.

-Non respect du principe de prudence (écarts de conversion actif


Conséquences : ou passif) +la provision pour dépréciation en cas de perte de
change.
-Créer des journaux spéciaux dans le dossier comptable
Recommandations :
consacrés aux achats effectués en devise.

FRAP pour les POINT FORTS du système mais qui ne sont pas appliqués de façon permanente et
qui sont dégagés a partir du TEST DE PERMANENCE OU TEST DE FONCTIONNEMENT.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
1

-Le dossier comptable contient des erreurs d’imputation des


comptes à compte/fournisseurs, des doubles comptabilisations de

94
Problème : la même facture, certains fournisseurs n’ont été pas lettrés.

Cause : -Manque de bonnes pratiques de suivi des comptes fournisseurs .

-non maitrise des soldes fournisseurs ;


Conséquences : -mauvaise vision sur le niveau des dettes fournisseurs (sous-
évaluation ou surévaluation des dettes).
-il est conseillé de procéder à des arrêtés trimestrielles de
comptes fournisseurs afin de maitriser les soldes et de les
Recommandations :
régulariser en cas d’anomalies (erreurs d’imputation de compte à
compte, omission de comptabilisation des factures achat, double
enregistrement de la même facture.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°


Problèmes
2

-Certaines dettes fournisseurs existent encore dans le dossier


comptable s’elles ont dépassé le délai légal de règlement. en effet
Problème : le délai moyen de règlement fournisseurs est de 215 jours

-Absence de pratiques pertinentes de suivi du règlement


Cause :
fournisseurs.

-Naissance de conflits avec les fournisseurs.


-nous attirons l'attention que la société s'expose au risque de paiement
Conséquences : des pénalités si le délai de paiement a dépassé 60 jours

- Préparer l’échéancier des fournisseurs du mois en vue de donner


au service payeur des éléments lui permettant d’assurer un
Recommandations :
règlement correct des fournisseurs.

95
entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°
Problèmes
3

-Certains règlements fournisseurs effectués en espèce ont


dépassé le montant de 20 000 dhs.
Problème :
- Non respect de l’article 193 au code général des impô ts CGI
Cause :
2013 .

Conséquences : -Risque fiscal de payer des amendes.

-Les règlements en espèces doivent respecter le seuil de 20 000


DHS.
Recommandations : -encourager les règlements par chèque barré non endossable, effet
de commerce,(moyen magnétique de paiement, virement bancaire,
procédé électronique… )

Chapitre IV : Phase de Synthèse et


recommandations :

96
Le rapport de fin de mission fait office d’une synthèse de ce du travail effectué. En
effet, je vais y présenter les différents objectifs, la démarche, les observations et les
recommandations de cette mission.

1 : Les objectifs et périmètre de la mission :

Dans le cadre de mon stage de fin de formation j’ai conduit une mission d’audit interne
des procédures du cycle achat/fournisseur. Cette mission s’est effectuée en collaboration avec
les services suivants :

Le Directeur Général(le gérant) ;

Le service responsable des achats ;

Le service comptable ;

Le service d’audit interne.

2 : La démarche la mission 

1) phase de prise de connaissance générale :

Cette première étape m’a été utile pour identifier l’environnement où se déroulera ma
mission. Les informations collectées ont faits objets d’interviews, de questionnaires avec les
responsables et d’analyse de documents internes, dossiers comptables sur le logiciel SAGE
COMPTABILITE, dossier comptable physique, liste des fournisseurs,…).

2) phase de l’analyse approfondie du dispositif du contrô le interne :

L’objectif de cette phase était de relever les points forts et les points faibles du
système. Pour ce faire j’ai eu recours à un ensemble d’outils suivants :

 La description narrative ;
 Les tests de conformité ;
 La grille de séparation des tâches ;
 Le questionnaire de contrôle interne ;
 Les feuilles d’analyse et de révélation de problèmes (FRAP).

97
3 : Observations et recommandations 

Durant mon stage, Mon analyse m’a permis de relever les faiblesses suivantes :

 Le processus du cycle achat non formalisé / non documenté entraînant une plus forte
exposition au risque de collusion : absence d’un manuel de procédure  formalisé, autorisée
par un expert du service d’achats.

 Les engagements de dépenses ne sont pas tous autorisés par une personne supérieure : un
processus d’autorisation et de contrôle non mis en place dans la société .Ainsi, les dépenses de
la société sont effectuées par des personnes non autorisées. Les dépenses ne peuvent être
contrôlées du point de vue financier.

 Aucun moyen n’est utilisé pour s’assurer de la réalité du besoin.

 le stock de sécurité n’est pas clairement défini par la société  pour les achats récurrents:
Risque de rupture de certaines activités de l’entreprise ce qui cause l’apparition des litiges
avec les clients.

 les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats ne participent pas suffisamment en


amont pour optimiser les achats à effectuer : les utilisateurs ont tendance à éviter les acheteurs
en justifiant que la spécificité des achats de leur fonction n’est pas assujettie à la négociation.

 Absence de politique de mise en concurrence pour certains achats : Des mises en concurrence
ne sont pas effectuées régulièrement pour des achats significatifs (au-delà d’un certain
montant). des fournisseurs récurrents ne sont pas challengés et ne font pas un effort  suffisant
pour fournir des améliorations continues de leurs produits ou services permettant ainsi
d’obtenir le meilleur ratio qualité/prix.

 Les fournisseurs défaillants ne sont pas éliminés de la liste des fournisseurs : Continuer à
travailler avec des fournisseurs disqualifiés surtout en cas de modification du personnel
responsable des achats de l’entreprise.

98
 La sélection d’un fournisseur ne prend pas en compte sa santé financière : La société risque
d’avoir des relations commerciales avec des fournisseurs non solides, mettant en danger la
chaîne d’approvisionnement des produits critiques en cas de problème.

 Absence d’une pratique d’évaluation des fournisseurs : Des actions ne sont engagées
immédiatement vis-à-vis des fournisseurs défaillants ou responsables de mauvaises prestations
et il n’existe pas une liste formalisée de fournisseurs interdits.

 Absence de vision claire du futur et du suivi des demandes d’achat pour les demandeurs : les
demandeurs ne reçoivent pas toujours les avis de rejet ou avis d’acceptation de leurs
demandes d’achat pour procéder à des relances.

 Plusieurs besoins ont été satisfaits sans que les services demandeurs établissent des Demandes
d’achat : Apparition des circuits informels d’achats et non vérification de la réalité du besoin.

 Non établissement d’un tableau indiquant les délais de livraison prévus pour chaque
fournisseur pour faciliter les relances : Continuer à faire des transactions avec des
fournisseurs défaillants et non satisfaction des besoins en temps réel.

 Absence de pratique de classification des factures dont la livraison n’est pas encore faite ou
bien des bons de livraison correspondant a des commandes dont la facture n’est pas encore
reçue : chaque clôture comptable, la société ne passe pas des écritures de régularisation pour
les factures non parvenues sur la base des accusés de réception des biens/services et/ou des
bons de livraison ou bien les factures comptabilisées pour lesquelles la livraison des biens /
accusé de réception des services n’a pas encore été effectuée : Les dépenses ne sont pas
comptabilisées sur la période où elles sont réalisées , mesure inexacte de la résultat de la
société et principe du cut-off non respecté (spécialisation des exercices).

 Lorsque des achats sont effectués en devises étrangères : Les montants concernés ne sont pas
facilement identifiables pour permettre l’actualisation en fin de période : Non respect du
principe de prudence (écarts de conversion actif ou passif) et la provision pour dépréciation en
cas de perte de change.

99
 Manque de bonnes pratiques de suivi des comptes fournisseurs : Le dossier comptable
contient des erreurs d’imputation des comptes à compte/fournisseurs, des doubles
comptabilisations de la même facture, certains fournisseurs n’ont été pas lettrés.

 Absence de pratiques pertinentes de suivi du règlement fournisseurs : Certaines dettes


fournisseurs existent encore dans le dossier comptable même s’elles ont dépassé le délai
légal de règlement.

 Plusieurs besoins ont été satisfaits sans que les services demandeurs établissent des demandes
d’achat : Apparition des circuits informels d’achats, Non vérification de la réalité du besoin,

Liste des Recommandations :

 Nous signalons que selon l’article 4 de la loi 9-88, les sociétés ayant un CA annuel supérieur à
10.000.000 MAD doivent établir un manuel qui a pour objet de décrire l’organisation
comptable de leur entreprise :Une procédure d’achats devrait être formalisée, autorisée par un
expert du service d’achats et expliquée à tous les utilisateurs participants au processus.

La procédure doit atteindre les objectifs suivants afin de s’assurer que :


- seulement les achats autorisés sont engagés,
- les achats sont effectués au meilleur ratio qualité/prix possible,
- les engagements sont maîtrisés,
- les achats payés sont préalablement autorisés et réceptionnés.

 Pour le problème des engagements de dépenses qui ne sont pas tous autorisés par une
personne supérieure :

-Une autorisation d’engagements de dépenses doit être avec une délégation interne de
pouvoirs autorisant les délégataires à émettre un besoin et proposer l’achat de biens ou de services.
-Les délégations de pouvoirs doivent fixer des limites de montants, nécessitant une
autorisation d’un responsable hiérarchique : plus le montant est important, plus le niveau
d’autorisation hiérarchique doit être élevé.

 Il faut bien définir un seuil de stock de sécurité pour les produits récurrents afin d’éviter les
ruptures qui peuvent tarder la livraison aux clients de la société ainsi entrer dans des litiges qui

100
peuvent se traduire par la suite par des intérêts de retards de livraison qui ne règle pas le
problème.

 Afin de bien satisfaire les besoins des demandeurs :

-Le service achats doit participer aussi en amont que possible à la rationalisation lors de la
définition des besoins avec les utilisateurs/demandeurs ;

-Une approche en binôme doit être favorisée lors de la négociation avec le fournisseur, avec des
échanges réguliers permettant de bien satisfaire les besoins du service demandeur , d’optimiser
l’achat et de l’effectuer au meilleur prix possible ;

 Le rejet Automatique de tout achat ne se traduisant pas par une demande d’achat est
nécessaire pour éviter l’apparition des circuits informels d’achats et la non vérification de la
réalité du besoin.

 Une politique de mise en concurrence doit être mise en place pour que les fournisseurs soient
compétitifs et apporter des nouvelles solutions et des nouvelles conditions tarifaires en terme
de prix, qualité ,délai de paiement et services après vente ;

 Il est souhaitable de prendre en considération la dépendance du fournisseur vis-à-vis de la


société et le potentiel de croissance à long terme des fournisseurs : Des fournisseurs alternatifs
doivent être recherchés (au moins trois pour des catégories de biens / services stratégiques) .

-Les réclamations doivent être strictement suivies et le Service responsable des achats
doit participer systématiquement à l’évaluation des fournisseurs (possibilité d’interdire des
fournisseurs des prochains appels d’offres) et formaliser une liste de fournisseurs interdits.

 Les tableaux des délais- déterminant les différents délais de l'établissement de la demande
d'achat jusqu’à l'entrée au magasin doivent être synchronisés avec les liste fournisseurs pour
classer ces derniers en terme de respect des délais de livraison dans un tableau pour faciliter
les relances.
-Préciser les délais d'exécution pour chaque bon de commande pour une bonne maîtrise
des achats.
 À chaque clôture comptable, le Service Comptable (Comptabilité Fournisseurs) devrait revoir
toutes les factures comptabilisées pour lesquelles la livraison des biens / accusé de réception
des services n’a pas encore été effectuée pour procéder à des écritures de régularisation.

101
 Créer des journaux spéciaux dans le dossier comptable consacrés aux achats effectués en
devise pour respecter le principe de prudence (écarts de conversion actif ou passif)
+constatation de la provision pour dépréciation en cas de perte de change.

 Il est conseillé de procéder à des arrêtés trimestrielles de comptes fournisseurs afin de


maitriser les soldes et de les régulariser en cas d’anomalies (erreurs d’imputation de compte à
compte, omission de comptabilisation des factures achat, double enregistrement de la même
facture…

 Préparer l’échéancier des fournisseurs du mois en vue de donner au service payeur des
éléments lui permettant d’assurer un règlement correct des fournisseurs :nous attirons
l'attention que la société s'expose au risque de paiement des pénalités si le délai de paiement a
dépassé 60 jours et cela selon la loi n° 32-10 sur les délais de paiement complétant la loi
n°15-95 formant le code de commerce. Cette loi a fait son apparition dans le Bulletin Officiel
N° 5984 du 6 Octobre 2011 et son décret d’application publié au bulletin officiel du SGG du
30 Juillet2012. Grâce à l’adoption d’un taux de pénalité dissuasif, le taux directeur de Bank Al
Maghreb majoré de 7 points de base, la loi sur les délais de paiement est désormais un atout de
taille pour préserver la trésorerie et la compétitivité des entreprises marocaines.

En analysant les règlements de certains fournisseurs nous avons trouvés Le règlement du fournisseur
d'un montant de 21 849,90 DHS effectué par caisse.

 l'entreprise s’expose à un risque fiscale selon l'article 193 au CGI 2013 "indépendamment des
autres sanctions fiscales, tout règlement d'une transaction, dont le montant est égal ou
supérieur à vingt mille (20 000) dirhams, effectuée autrement que par chèque barré non
endossable, effet de commerce,(moyen magnétique de paiement, virement bancaire, procédé
électronique….donne lieu à l'application à l'encontre de l'entreprise venderesse ou prestataire
de services, vérifiée d'une amende de 6% du montant de la transaction effectuée.

Proposition d’une procédure du cycle achat/fournisseur:

102
Face à la complexité des opérations et à l'augmentation des risques de l'entreprise, l'élaboration du
manuel de procédures est devenue pour celles-ci une préoccupation essentielle. Le manuel de
procédures constitue pour l'entreprise le concentré de son organisation, sa mémoire capitalisant les
savoir-faire individuels et collectifs. Aussi, la formalisation des procédures apparaît un des axes
principaux des démarches qualité et une condition essentielle pour garantir la qualité des opérations.

Nous allons définir les notions sur le manuel de procédures et ses objectifs et enfin aborder une
proposition de procédure du cycle achat fournisseur pour l’entreprise étudiée.

Notions sur le manuel de procédures

La nécessité de formaliser les procédures de l'entreprise n'est plus à démonter. En effet, les entreprises
sont appelées à exécuter des opérations dont les étapes à suivre pour leur réalisation doivent être
scrupuleusement respectées, de crainte que son fonctionnement normal ne soit désarticulé.

Une procédure d’achats doit être mise en place :

Selon l’article 4 de la loi 9-88 des obligations des commerçants, les sociétés ayant un CA annuel
supérieur à 10.000.000 MAD doivent établir un manuel qui a pour objet de décrire l’organisation
comptable de leur entreprise.

Une procédure d’achats devrait être formalisée, autorisée par un expert du service d’achats et
expliquée à tous les utilisateurs participants au processus. Elle doit atteindre les objectifs
suivants afin de s’assurer que :

 seulement les achats autorisés sont engagés,


 les achats sont effectués au meilleur ratio qualité/prix possible,
 les engagements sont maîtrisés,
 les achats payés sont préalablement autorisés et réceptionnés.

Quelques principes à respecter

1 : Les autorisations et pouvoirs 

103
Des délégations d’autorisations d’engagements de dépenses doivent être mises en place au sein de la
société pour autoriser les délégataires à émettre un besoin et proposer l’achat de bien et de service , à
engager des fonds au nom de la société, à signer les bons de commandes et les contrats.. Pour que les
dépenses peuvent être contrôlées de point de vue financier.

-La proposition d’engagement des dépenses doit être incorporée dans le cadre du budget autorisé.

-Les délégations de pouvoirs doivent fixer des limites de montants, nécessitant une autorisation d’un
responsable hiérarchique : plus le montant est important, plus le niveau d’autorisation hiérarchique
doit être élevé.

2- Le principe de séparation des tâches doit être respecté :


Sauf en cas d’impossibilité, les tâches suivantes doivent être réalisées par des collaborateurs
différents :

 création d’un fournisseur dans le système, 


 autorisation d’engagement de dépenses,
 autorisation de paiement (approbation de la facture)
 paiement.
 saisie de l’écriture comptable.

3-L’organisation des achats :

L’ensemble des achats au sein de la société doit être centralisé et géré par des collaborateurs
spécialisés.

Un service d’achats, doit être capable de promouvoir les pratiques d’achat et de se focaliser sur
la qualité des fournisseurs, le référencement, la négociation et l’optimisation du prix.

Une approche en binôme, demandeur / acheteur, permet de mieux négocier avec des fournisseurs.

Le service Achats doit être indépendant d’autres départements afin d’éviter toute collusion et conflit.

4-Définition des besoins :

104
L’expression des besoins doit être formalisée avant de préparer les commandes en au moins 2
exemplaires pour laisser une trace du service demandeur, pour pouvoir suivre les consommations et
évaluer les couts de chaque service et éviter le gaspillage.

5-La mise en concurrence :


Des fournisseurs doivent être challengés pour faire un effort suffisant pour fournir des améliorations
continues de leurs produits ou services.

De nouveaux fournisseurs pouvant apporter des nouvelles solutions et des nouvelles conditions
tarifaires doivent être régulièrement inclus dans la liste des offres-fournisseurs.

Les fournisseurs doivent être évalués régulièrement selon les critères suivants : qualité, délais de
livraison, prix et conditions commerciales, services après-vente.

6-La sélection des fournisseurs :


La sélection des fournisseurs doit prendre en considération tous les paramètres à savoir :

-Les conditions commerciales ;

-délais de livraison ;

-critères de qualité  et pas uniquement les prix.

Prendre en considération la santé financière des fournisseurs pour éviter les relations commerciales
avec des fournisseurs non solides, mettant en danger la chaîne d’approvisionnement des produits
critiques en cas de problème.

Des fournisseurs alternatifs doivent être recherchés (au moins trois pour des catégories de biens /
services stratégiques).

7-Un processus spécifique pour la gestion des réclamations fournisseurs


doit être mis en place :
Le service Achats ou les collaborateurs participant aux achats doivent s’occuper de la gestion des
réclamations et de l’analyse des causes des défauts et erreurs des fournisseurs.

Formaliser une liste des fournisseurs défaillants.

8-Demande d’achat :

105
Une demande d’achat doit être systématiquement émise, détaillant la justification des besoins et les
spécifications. La demande d’achats doit être dûment autorisée par des collaborateurs ayant la
délégation appropriée pour engager les dépenses.

Le délai entre la date d’autorisation et la date de réquisition souhaitée doit être suffisant pour permettre
au Service Achats d’avoir une approche d’optimisation des achats.

9-Bons de commande :
Les responsables achats et non pas les demandeurs doivent être les seuls collaborateurs autorisés
à engager la société vis-à-vis des tiers afin de respecter efficacement le principe de séparation des
tâches entre demandeurs/utilisateurs et responsables des achats en contact avec des fournisseurs.

La commande d’achats est un engagement vis-à-vis des tiers ; il existe un risque de collusion avec des
fournisseurs si les demandeurs/utilisateurs négocient directement avec les fournisseurs.

Une fois le fournisseur est désigné, le service Achats élabore le bon de commande (signé par le
Directeur Général) au nom du fournisseur choisi.

Le bon de commande doit avoir un numéro séquentiel est en quatre exemplaires:

 1° exemplaire est destinée au fournisseur ;


 2° exemplaire du bon de commande est adressée au magasinier responsable des
articles commandés  et pour qu’il effectue un rapprochement entre les bons de
réception et les bons de commande ;
 3° exemplaire est envoyé au service comptable pour qu’il effectue le rapprochement
des factures.
 4° exemplaire est gardé sur le carnet au service achats.

Afin d’éviter les litiges et les malentendus avec des fournisseurs, les bons de commandes qui leur sont
transmis devraient mentionner les termes et les conditions commerciales tels que préalablement
négociés.

10-Réception des biens :


Le service réception et magasinage doit demander un avis de conformité auprès du service demandeur
pour autorisation d’entrée de la marchandise commandée afin d’éviter l’acceptation des biens ou

106
service qui n’ont pas été commandés ou qui ne sont pas conformes à la commande surtout pour les
achats non stockés.

En cas de réception partielle de la commande

 Le bon de réception doit mentionner systématiquement la référence (numéro) du bon de


commande d’achat et spécifier la réception partielle lorsqu’elle a lieu.
 Tout écart entre la livraison et le bon de commande doit être mentionné en relation avec les
fournisseurs afin d’assurer un suivi performant et une prise d’action correctrice appropriée
 Un contrôle technique doit être fait par le service réception et magasinage pour vérifier la
qualité des articles et détecter les pièces défectueuses.

 Création de bons d’entrée en 3exemplaires :


 1° exemplaire est archivé ;
 2° exemplaire est destiné au service comptable ;
 3°exemplaire est envoyé au service budgétisation.

10-Réception des factures :

Les factures doivent être transmis au service comptable dès leurs réceptions et dument
comptabilisées : le retard dans l’enregistrement des factures conduisant à des problèmes de cut-
off (séparation des exercices comptables avec des dépenses appartenant à une année comptable
comptabilisées dans une autre année) et un résultat sur/sous-évalué.

Sur la base des informations concernant la réception des biens, le Service Comptable doit calculer et
comptabiliser les provisions afin de respecter le principe de séparation d’exercices / principe du cut-
off .

12-Comptabilisation :
L’enregistrement comptable des dépenses doit être effectué systématiquement en utilisant des comptes
de tiers afin d’assurer leur suivi et d’obtenir une vision globale des dépenses par fournisseur.
Le paiement des factures devrait être effectué séparément par un autre service financier/administratif.
Éviter dans la mesure du possible l’utilisation du compte « fournisseurs divers » afin de mieux tracer
les opérations fournisseurs.

107
13-Le paiement des factures :

L’autorisation formelle de la facture doit être en phase avec les documents suivants :

-commande d’achat ;

-bons de réception ;

-facture originale.

Pour éviter le risque de paiement non justifié : règlements dupliqués, biens non reçus, avances non
déduites…

Afin de renforcer l’environnement de Contrôle Interne : une autorisation hiérarchique supérieure pour
valider les dépenses devrait être considérée si le montant des factures dépasse un certain seuil à
définir.
Les écarts entre le bon de commande, le bon de livraison / accusé de réception et la facture doivent
être transmis au Service Achats pour engager l’action correctrice appropriée (investiguer avec
les utilisateurs/demandeurs et fournisseurs pour résoudre les écarts). 

Une fois le problème identifié, l’information et les instructions devraient être transmises au Service
Comptable pour traitement administratif.

Les avances devraient être isolées en un compte tiers spécifique pour permettre leur suivi.

Lors de la réception de la facture définitive du fournisseur, le Service Comptable devrait contrôler et


vérifier que les avances sont dûment déduites du montant global avant de demander d’effectuer le
règlement.

Identification des factures :

Les factures payées doivent être marquées avec le tampon « PAYÉ »

Analyse et identification des fournisseurs débiteurs :

Le Service Comptable (Comptabilité Fournisseurs) devrait identifier et analyser régulièrement la liste


des fournisseurs débiteurs pour détecter les doubles paiements et autres anomalies.

108
Provisions et écritures de régularisation :

À chaque clôture comptable, le Service comptable (Comptabilité Fournisseurs) devrait contrôler toutes


les livraisons des biens/ accusés de réception des services pour lesquels les factures n’ont toujours pas
été reçues, et passer les écritures comptables adéquates.

À chaque clôture comptable, le Service Comptable (Comptabilité Fournisseurs) devrait revoir toutes


les factures comptabilisées pour lesquelles la livraison des biens / accusé de réception des services n’a
pas encore été effectuée
Les charges constatées d’avance devraient aussi être prises en compte pour des factures globales
réparties sur plusieurs périodes d’activité. Les provisions enregistrées en fin d’année devraient être
suivies et actualisées après la clôture afin de vérifier l’exactitude de la provision pour charges
constatées d’avance et ainsi améliorer le prochain calcul.

14-Sécurité de la base fournisseurs :


Il est souhaitable d’identifier et de limiter le nombre de collaborateurs ayant accès aux modules de
création et de modification de la base fournisseurs.

Proposition d’un diagramme de circulation pour le cycle achat/fournisseur


pour la société auditée :

109
Description Narrative Directeur Service Demandeur Service budgétisation Service des Service réception Service
Général achats et magasinage comptable

Expression des
-le service demandeur remplit besoins
la fiche des besoins détaillant
leurs justifications.
Fiche des
Fiche des besoins
-une fiche de besoins est besoins
adressée au service
magasinage pour vérification
de disponibilité.
Besoin
disponib
-Si les articles demandés ne
le
sont pas disponibles, le service
demandeur établit une
demande d’achat détaillant la Oui Non
justification du besoin pour
éviter tout gaspillage, elle est Avis de
Avis de
en 2 exemplaires : disponibilité
disponibilité
1° archivé : pour laisser une
trace et pour pouvoir suivre
les consommations et évaluer
les couts de chaque service ; Avis de non Avis de non
disponibilité disponibilité
le 2°envoyé au service
budgétisation.

-ces demandes d’achat sont Demande


signées par le chef du service d’achat
S
demandeur pour éviter toute
fraude et mal utilisation des
DA DA
ressources.
DA

110
R

-le service Vérification


Budgétisation reçoit du crédit
La demande d’achat, vérifie la
disponibilité des crédits et
l’importance du besoin pour
Crédit
éviter tout gaspillage et Disponib
rationaliser les dépenses le
.
Non Oui
-Il établit un avis
Avis de Avis
d’acceptation ou un avis de refus d’acceptation
refus le cas échéant.
Avis de refus
-il adresse l’avis au service
demandeur.
Avis d’acceptation

Demande
DA d’achat
-le service demandeur adresse
sa demande après confirmation
au service responsable des Consultation
achats. liste
fournisseurs
-le service Achats désigne la
liste des fournisseurs à
contacter en collaboration avec Jugement
le service demandeur. final
-il négocie les termes et les

111
conditions commerciales avec
les fournisseurs choisis.
R

-Le bon de commande établit


par le service Achats doit Etablissement
mentionner les quantités et les
spécificités des articles BC
commandés pour éviter tout
malentendu avec le
BC
fournisseur.
BC

BC
-4 exemplaires de bons de
BC
commande signés par le DG ou
personne autorisée : BC
1°archivé au service Achats
pour tracer l’exhaustivité des BC
achats en cas de litige avec un S S
BC
fournisseur ; BC
2°envoyé au service comptable S
pour effectuer le BC
S
rapprochement des factures. BC

3°envoyé au service
magasinage pour BC
rapprochement des bons de
livraison.

Fournisseur

112
Marchandises

-Lors de la réception de la
marchandise une comparaison Réception
est effectuer entre le bon de
AA bons
réception et le bon de
commande. livraison

-le service magasinage établit


un avis de conformité et
l’envoie au service demandeur
BR
pour visa.
BC

Comparaiso
-L’avis de conformité est signé
n
par le service demandeur et
envoyé au service magasinage
pour validation de l’entrée des Avis de
articles commandés
conformité
Avis
-En cas de réception partielle conformité
de la commande le bon de Avis de non
réception doit spécifier la conformité
réception partielle lorsqu’elle a

113
lieu.
-Un contrôle technique doit
être fait par le service
magasinage pour détecter les
pièces défectueuses.
Avis
conformité
S
-Tout écart entre la livraison et
le bon de commande doit être
mentionné en relation avec le
fournisseur afin d’assurer un Etablissement
suivi permanent et une prise
bon d’entrée
d’action correctrice appropriée.
-création de bon d’entrée en 3
exemplaires :
1°archivé BE
2°destiné au service comptable BE
3° envoyé au service BE
budgétisation. BE

-les factures fournisseurs


doivent être envoyées au Facture
service comptable dès leur
réception et dument saisies.
-l’enregistrement des dépenses
doit être effectué
systématiquement en utilisant
des comptes tiers afin
d’assurer leurs suivi.
Facture
-la facture doit être cachetée
par un caché « saisie » pour CACH
éviter une double

114
comptabilisation.

Rapprochemen
-Rapprochement des t
factures ,bons d’entrée et bon
d’achat afin de procéder au F BA BE
règlement des factures et éviter
la paiement non justifié, biens
non recus,règlements
dupliqués .
Ecart
-les écarts entre les BC,BL et
la facture doivent engager
l’action correctrice NON OUI Traitement
appropriée (investigation avec
comptable
les demandeurs et fournisseurs
pour résoudre les écarts).
- une fois le problème identifié
Paiement
l’information et les instructions
doivent être transmis au fournisseur
service comptable pour
traitement administratif.
-les factures payées doivent
être marquées avec tampon
« payé ».

115
Table de symboles d’un Diagramme de circulation :

Circulation d’un document

Circulation d’information

Sortie de circuit

Création de document

Document

Photocopie de document

A Renvoi à une autre page portant le même symbole

Classement définitif

Classement Provisoire

S Visa on signature du document

Alternatives

Entrée ou sortie de marchandises

Saisie sur ordinateur

Vérification et rapprochement

116
Conclusion

Tout système de Contrôle interne ne peut fournir qu’une assurance raisonnable


quant à la fiabilité de l’information financière et de gestion, la protection du patrimoine et la
conformité aux lois et règlements. De cette assurance partielle découle l’apparition de
jugements erronés, de dysfonctionnements et défaillances aussi bien des systèmes que des
personnes.

Cependant, se doter d’une cellule d’audit interne peut être une solution adéquate
pour s’assurer que ce contrôle interne offre les assurances nécessaires. En effet, l’auditeur se
trouve contraint à mener sa mission dans l’obligation des moyens en non pas de résultats.
Cette situation le mène à faire recours aux différents moyens possibles de description,
d’évaluation, d’analyse et de validation pour cerner le système de contrôle interne et déceler
ses points faibles.

Par ailleurs, l’efficacité globale de la fonction achats doit s’estimer en tenant


compte de l’importance que l’entreprise accorde au coût, à la sécurité et à la flexibilité de ses
approvisionnements. La loi exige aujourd'hui de mettre en place et de développer des
dispositifs de contrôle interne. On va, pour cela, s'attacher à analyser et à perfectionner les
principaux cycles de l'entreprise dont le cycle d’achats est le plus vital. Le contrôle interne se
manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.

Le cycle achats fournisseurs de la société auditée présente certes beaucoup de points


forts, mais souffre aussi de quelques faiblesses. Pallier à ces faiblesses sera une bonne façon
d’améliorer la performance générale de la société.

Outre les recommandations auxquelles il est arrivé, ce travail présente le bienfait d’avoir
rassemblé les procédures relatives au cycle achats fournisseurs sous forme écrite, ce qui

117
pourra permettre aux collaborateurs de mieux appréhender le système dans lequel ils opèrent
quotidiennement.

Ce projet de fin d’étude était aussi bénéfique pour l’entreprise étudiée que pour moi. En
effet, j’ai pu en apprendre plus sur le processus achats, ainsi que sur la manière dont se
déroule une évaluation du contrôle interne en pratique.

118
BIBLIORAPHIE

« La théorie et la Pratique de l’Audit Interne » ; Jacques RENARD, 4ème Edition


d’organisation .

« Audit et contrôle interne » ,Pigé, Benoît, 3édition ,Editeur: EMS Editions 2009.

« Contrôle interne : Aspects financiers, opérationnels et stratégiques » ; L.Collins et G. Valin,


édition 1998.
« La nouvelle pratique du contrôle interne », l’IFACI ; les éditions d’organisation, Paris
2002.
« Fonction achats : Contrôle interne et gestion desrisques »Bernard,Frédéric,Salviac,
Eric ,Editeur: Maxima,Publication 2010.

« Audit interne et contrôle de gestion : Pour une meilleure collaboration »Renard,


Jacques,Nussbaumer, Sophie,Editeur: Eyrolles,Publication .

« DSCG 4 comptabilité et audit »Robert OBERT et Marie-Pière MAIRESSE,2eme Edition,Paris


2009.

WEBOGRAPHIE

 Site de l’institut français des auditeurs et consultants internes : www.ifaci.org

 Site de la bibliothèque virtuelle http://www.scholarvox.com

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