Guia Licitaciones Internacionales Caixa

LICITACIONES PÚBLICAS
INTERNACIONALES
MANUAL DE CONSEJOS
PRÁCTICOS
1
© Confederación de Empresarios de Galicia
Servicio de Licitaciones Internacionales
2008
2
ÍNDICE
1. Introducción ..........................................................................................................................................7
2. Antes de comenzar: aspectos prácticos para participar en licitaciones internacionales...............13

2.1. ¿Por qué es interesante el mercado de las licitaciones públicas internacionales? Datos
estadísticos............................................................................................................................................13
2.1.1. Una primera aproximación a la dimensión real del mercado objetivo.. ............................13
2.1.2. ¿Qué tendencia va a experimentar este mercado en un futuro inmediato?........................16
2.1.3. ¿Cuál es la actual participación de la empresa española en el mercado de las
licitaciones internacionales?........................................................................................................17
2.1.4. ¿Se trata de un mercado atractivo para la empresa gallega? .............................................18
2.2. Características de las licitaciones internacionales ........................................................................19
2.3. Aspectos prácticos previos a considerar para participar en licitaciones internacionales. .............44
2.3.1. El mercado de las licitaciones públicas internacionales y su funcionamiento ..................44
1. ¿Qué son los organismos multilaterales de desarrollo? ............................................................44
2. ¿Qué son las Licitaciones Públicas Internacionales?................................................................47
3. ¿Quienes son los compradores y de donde obtienen los fondos para financiar sus
operaciones? .................................................................................................................................48
4. Fases de las licitaciones públicas internacionales ....................................................................50
5. Oportunidades existentes en este mercado para las pymes.......................................................55
6. ¿Influye el tamaño de las empresas en su participación exitosa? .............................................58
7. ¿Es necesario que la empresa que pretende acceder al mercado de las licitaciones
internacionales tenga experiencia exportadora previa? ................................................................60
8. ¿Que aspectos estimulan la participación empresarial en le mercado de las licitaciones
internacionales?............................................................................................................................62
2.3.2. Estrategia empresarial .......................................................................................................63
1. Que cuestiones deben de ser analizadas para decidir si una empresa está preparada
o no para participar en licitaciones internacionales? ....................................................................63
2. ¿Que otros aspectos deben ser tenidos también en consideración? ..........................................66
3. ¿Cuales podrían ser las claves de una estrategia multilateral exitosa? .....................................67
4. ¿Cómo se puede conocer si el volumen de negocio ofrece oportunidades interesantes
para una determinada línea de actividad de nuestra empresa? .....................................................69
5. ¿Hasta que punto son complejas las reglas del juego de los procedimientos de licitación
pública internacional?...................................................................................................................70
6. ¿Que coste y que riesgos lleva aparejados el presentarse a una icitación internacional? .........75
7. ¿Cómo medir el margen de beneficio en licitaciones que tienen como objeto productos?
¿Cómo medir el margen de beneficio en licitaciones que tienen como objeto servicios? ............76
8. ¿Cuentan las empresas españolas y las gallegas con algún tipo de acceso privilegiado a
las licitaciones convocadas por estos organismos? ......................................................................77
2.3.3. Oportunidades de negocio.................................................................................................84
1. ¿Cómo identificar oportunidades de negocio dentro del mercado de las licitaciones
internacionales?............................................................................................................................84
2. ¿Una vez identificada una licitación interesante convocada por un país en vías de desarrollo,
da igual que organismo multilateral financie la misma? ..............................................................85
3. ¿Que aspectos del "Ciclo de Vida" del Proyecto son relevantes para una empresa?................86
4. ¿En qué consiste el "project pipeline"? ....................................................................................87
5. ¿Cómo se puede anticipar a la convocatoria de las oportunidades? .........................................88
6. ¿Que tipo de información se publicita durante el ciclo de vida del proyecto? .........................88
3
2.3.4. Buenas prácticas................................................................................................................90
1. Una vez localizada la licitación de interés, ¿qué se puede hacer para tener éxito en el
proceso?........................................................................................................................................90
2. Cómo lograr la promoción o visibilidad de nuestra empresa ante el organismo que lleva
a cabo la licitación (agencia ejecutora).........................................................................................90
3. ¿Qué pasos se deben seguir una vez tomada la decisión de participar en la licitación? ...........91
4. ¿Qué aspectos son básicos para conseguir la adjudicación de un contrato? ............................92
5. ¿Qué sucede en el caso de no conseguir la adjudicación del contrato? ¿Debemos
abandonar esta vía de internacionalización de nuestra empresa? .................................................94
2.3.5. Mecanismos de apoyo .......................................................................................................95
1. ¿A quién se puede recurrir a nivel estatal y autonómico para resolver cuestiones
generales? .....................................................................................................................................95
2. ¿A quién se puede recurrir a nivel internacional para resolver aspectos más
específicos? ................................................................................................................................102
3. ¿A quién se puede recurrir para resolver cuestiones técnicas y específicas de
procedimiento ante una institución concreta?.............................................................................103
4. ¿A quién se puede recurrir en caso de apreciar irregularidades o prácticas fraudulentas
en un proceso de licitación? .......................................................................................................104
5. Conclusiones. ........................................................................................................................105
2.4. Decálogo de iniciación ...............................................................................................................106
3. Consejos prácticos aplicables con carácter general .......................................................................108

3.1. Cuestiones comunes ...................................................................................................................108
3.1.1. Legalización de documentos ...........................................................................................108
3.1.2. Definición de mercados y políticas de actuación: Criterios. ...........................................113
3.1.3. Visitas a las sedes de los bancos y organismos ...............................................................115
3.1.4. Viajes de promoción a las agencias ejecutoras ...............................................................121
3.1.5. Visita a las oficinas de campo de los organismos multilaterales en el exterior...............122
3.1.6. Elección de socios...........................................................................................................122
3.1.7. Subcontratación...............................................................................................................130
3.1.8. Personal...........................................................................................................................131
3.1.9. Los pliegos de precalificación.........................................................................................131
3.1.10. Documentos financieros..................................................................................................132
3.1.11. Presentación de la experiencia ........................................................................................133
3.1.12. Documentos relacionados con los medios humanos y materiales de la empresa ............135
3.2. Contratos de consultoría.............................................................................................................137
3.2.1. Análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa consultora:
oportunidades y acciones a realizar ............................................................................................137
3.2.2. Política de socios.............................................................................................................140
3.2.3. Expresiones de interés.....................................................................................................141
3.2.4. Preparación de la oferta...................................................................................................144
1. Planificación de la preparación de la oferta...........................................................................144
2. Estrategia de la oferta ............................................................................................................144
4
3. Presentación de los currículum vitae .....................................................................................145
4. Oferta económica ..................................................................................................................146
3.2.5. Estructura de la propuesta ...............................................................................................146
3.2.6. Negociación ....................................................................................................................148
3.2.7. Contratación ....................................................................................................................149
3.3. Contratos de obra .......................................................................................................................150
3.3.1. Análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa constructora: oportunidades y
acciones a realizar ......................................................................................................................150
3.3.2. Costes de penetración y promoción ................................................................................151
3.3.3. Cartas de compromiso – asociación ................................................................................153
3.3.4. Planificación de la preparación de la oferta ....................................................................153
3.3.5. Presentación de la oferta .................................................................................................154
3.3.6. Ejecución del contrato.....................................................................................................154
3.4. Contratos de suministro..............................................................................................................155
3.4.1. Análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa proveedora de bienes:
oportunidades y acciones a realizar ............................................................................................155
3.4.2. Planificación de la preparación de la oferta ....................................................................156
3.4.3. Presentación de la oferta .................................................................................................156
3.4.4. Negociación ....................................................................................................................157
3.4.5. Contratación ....................................................................................................................157
4. Consejos prácticos específicos aplicables a los principales organismos multilaterales...............158

4.1. Naciones Unidas: cómo hacer negocios con la ONU en cinco pasos .......................................158
4.1.1. Estudio de los mercados..................................................................................................161
4.1.2. Entablar relaciones ..........................................................................................................163
4.1.3. Requisitos de registro......................................................................................................163
4.1.4. Proceso de adquisición....................................................................................................164
4.1.5. Cumplimiento del contrato..............................................................................................166
4.1.6. Conclusiones ...................................................................................................................167
4.2. Banco Africano de Desarrollo ...................................................................................................169
4.2.1. Identificación de oportunidades de negocio en las distintas fases de los proyectos........170
4.2.2. Medios de información para detectar oportunidades de negocio.. ..................................172
4.2.3. Cómo participar en contratos de consultoría...................................................................175
1. Registro en DACON .............................................................................................................175
2. Cuantía de los contratos ........................................................................................................176
3. La manifestación de interés (MDI)........................................................................................176
4. Confección de listas cortas ....................................................................................................177
5. Solicitud de la propuesta o “request for proposals” (RFP)....................................................178
6. Propuesta técnica y financiera ...............................................................................................178
7. Negociaciones .......................................................................................................................179
5
8. Servicios de consultoría adquiridos directamente por el Banco ............................................180
4.2.4. Cómo participar en contratos de obras y servicios..........................................................180
4.2.5. La página Web del Banco ...............................................................................................181
4.2.6. España y el Banco ...........................................................................................................182
4.3. Banco Asiático de Desarrollo ..................................................................................................183
4.3.1. Aspectos relacionados con los contratos de consultoría..................................................184
4.3.2. Aspectos relacionados con los contratos de obras...........................................................192
4.3.3. Otras consideraciones......................................................................................................193
4.4. Hacer negocios con el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial .....................195
4.4.1. Pasos previos...................................................................................................................196
4.4.2. Preparación de expresiones de interés y de ofertas de licitación.....................................197
4.4.3. Adjudicación de contratos de consultoría .......................................................................199
4.4.4. Reuniones con funcionarios de los Bancos .....................................................................199
4.4.5. Oportunidades de negocio en las diferentes fases del ciclo de proyecto...……………...200
5. Conclusiones, mejores prácticas y características de las empresas ganadoras ...........................202

5.1. Conclusiones ..............................................................................................................................202
5.2. Mejores prácticas........................................................................................................................204
5.3. Características generales de las empresas ganadoras .................................................................205
6. Glosario de términos.........................................................................................................................207
6.1. Servicio de Licitaciones Internacionales de la Confederación de Empresarios de Galicia ........207
6.2. Banco Interamericano de Desarrollo ..........................................................................................208
6.3. Banco Mundial ...........................................................................................................................210
7. Índice de tablas, gráficos e imágenes...............................................................................................212
8. Referencias bibliográficas ................................................................................................................216
6
1. Introducción
En diversos manuales se pueden encontrar definiciones del concepto de
exportar tales como "la búsqueda de oportunidades en mercados exteriores por
medio de relaciones comerciales duraderas, sin dejar de operar en el mercado
nacional" o “el transporte legítimo de bienes y servicios nacionales de un país
para su uso o consumo en el extranjero”. La exportación sería una de las
posibles formas de internacionalización de la empresa. Este fenómeno
presenta diversos niveles de implicación con los mercados extranjeros. Es
posible alcanzar la internacionalización empresarial gracias a otras actividades
distintas de la pura exportación, como pueden ser la importación, las
inversiones directas en mercados exteriores o la cooperación con empresas
foráneas a través de diferentes fórmulas de partenariado.
INTERNACIONALIZACIÓN
EXPORTACIÓN Importación Inversión directa en mercados exteriores Colaboración con empresas extranjeras
Gráfico 1: Modalidades de internacionalización. Fuente: elaboración propia.
Toda empresa que aborde un proceso de internacionalización comenzará, en la

mayor parte de las ocasiones, por la búsqueda de clientes extranjeros a los que
vender sus productos o servicios. Esto supondrá un importante salto cualitativo
con relación a la actividad que previamente venía desarrollando. Tendrá que
hacerse cargo de una serie de costes hasta el momento desconocidos
derivados de esta actuación en mercados exteriores: gastos de promoción de
la empresa y de publicidad, difusión en el exterior de sus productos o servicios,
diferencias culturales e idiomáticas a las que habrá que hacer frente, en
ocasiones, por medio de servicios de traducción, aumento de los trámites
administrativos como consecuencia de las operaciones realizadas con el
exterior, costes de transportes asociados a la venta de sus productos en
terceros países, aumento de la competencia. Tampoco deben menospreciarse
los costes derivados de la adaptación a nuevos mercados, muchas veces
desconocidos, que los procesos de internacionalización suponen para los
equipos humanos de las organizaciones.
En el plano positivo, la empresa que se internacionaliza se beneficia de las

ventajas que le puedan reportar sus ventas en el extranjero, y que no han de
cifrarse únicamente en términos económicos. Así, podrá incrementar el número
de clientes, mejorar la productividad, diversificar riesgos, recibir determinadas
ayudas públicas vinculadas a las exportaciones, aumentar la formación (por
ejemplo, en idiomas) y la capacitación del personal interno, mejorar su imagen
de marca, etc.
7
La mayor parte de las operaciones de exportación se producen entre
organizaciones de la misma naturaleza separadas por circunstancias
geopolíticas, pero que, en última instancia, están en un plano de igualdad: se
trata de empresas que tienen como clientes a otras empresas que siguen
procedimientos de compra y venta muy similares a los suyos y para los que
existen mecanismos de actuación, en cierta medida, estandarizados.
Estaríamos ante una relación entre entidades que comparten unas reglas del
juego, un lenguaje y una forma de actuar muy similares.
A diferencia de lo anterior, la internacionalización por medio de las licitaciones

internacionales supone para las empresas encontrarse con una modalidad de
cliente que precisa de un nuevo enfoque y esfuerzo por parte de la
organización: el cliente público. Al igual que sucede en los procedimientos de
contratación pública existentes en los ámbitos nacionales, donde es necesario
cumplir con una serie de requisitos jurídicos, técnicos y económicos definidos
en los pliegos de prescripciones técnicas y administrativas, los contratos
adjudicados por medio de una licitación pública internacional exigen un plus de
actividad. Nos encontramos ante una modalidad de internacionalización que
sitúa a la empresa frente a un cliente diferente al convencional, que se rige por
unas normas específicas y que cuenta con procedimientos de contratación muy
definidos.
Resultar adjudicatario de un contrato público internacional no será nunca la

consecuencia natural de las llamadas “exportaciones pasivas", fruto de pedidos
procedentes del extranjero. Tampoco formará parte de las denominadas
"exportaciones semiactivas", en las que las empresas comienzan sus
actividades exportadoras a raíz de su participación en los programas de apoyo
ofrecidos por distintos organismos. Ganar concursos públicos en el extranjero
para suministrar bienes, prestar servicios o construir obras precisa una
"exportación activa". La empresa que licita internacionalmente debe asumir, en
mayor o menor medida, una posición proactiva. Se trata de una fórmula de
internacionalización que requiere una mayor implicación por parte de las
organizaciones. Esta implicación va desde la identificación, investigación o
prospección de los mercados en los que operar, hasta la realización de visitas
a los organismos promotores y a las agencias ejecutoras de los distintos
contratos.
No ha de olvidarse que estamos ante operaciones a tres bandas, en las que las
empresas han de “seducir” tanto a la institución financiadora del contrato como
a la agencia u organismo local encargado de su ejecución y, lo que no es un
detalle menor, de la adjudicación de la licitación. Se hace preciso acometer una
serie de tareas que se traducirán en costes considerables. El potencial cliente
no va a ser ya otro empresario, sino que gran parte del éxito va a depender del
personal de los organismos que decidirá entre las propuestas de distintos
competidores internacionales.
8
Las dificultades señaladas hasta el momento no supondrán un obstáculo
inamovible para nuestras empresas. Pese a ser un mercado distinto, los
principios de publicidad, de libre competencia y la lucha contra el fraude y la
corrupción están contemplados en las políticas de adquisiciones de las
diferentes instituciones. La mayor parte de la información relativa a las
licitaciones promovidas por los organismos multilaterales de desarrollo es
pública.
Las licitaciones públicas internacionales constituyen un mercado potencial de

enormes dimensiones. La única regla que podría suponer una cortapisa es la
de la pertenencia de las compañías licitadoras a países prestatarios de los
organismos financiadores (condición que se cumple para el caso de España en
la totalidad de organismos e instituciones multilaterales de desarrollo). A título
de ejemplo puede citarse la reciente adjudicación a Isolux Corsan del proyecto
para la ampliación de la mayor autopista en India, entre Panipat y Jalandhar,
con una longitud de 291 kilómetros y un presupuesto superior a los 100
millones de dólares, o pueden contemplar como en las listas cortas de
licitadores confeccionadas por el Banco Africano de Desarrollo para realizar
trabajos de consultoría en Camerún aparecen, junto con compañías del
continente africano, empresas inglesas, francesas, norteamericanas y, por
supuesto, españolas.
En el marco anteriormente referido, es posible constatar como muchos

contratos son obtenidos por empresas pertenecientes a países que no son
primeras potencias mundiales. Esto se debe a las políticas de adquisiciones
preferentes que algunas de las principales agencias ejecutoras aplican en
beneficio de las empresas de su área geográfica de influencia (las llamadas
“preferencias regionales”). En otros casos, simplemente se debe a la bondad
de las propuestas presentadas por empresas originarias de estos países.
Les animamos a que consulten en las páginas Web de las agencias de

Naciones Unidas y de los bancos de desarrollo las relaciones de empresas
adjudicatarias para comprobar lo ajustado a la realidad de la anterior reflexión.
9
Organismo Ruta de acceso Dirección URL
Banco Africano de http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=313,62
Desarrollo 6728&_dad=portal&_schema=PORTAL
Home > Publications >
Banco Asiático de http://www.adb.org/Documents/Others/Contract_
Catalog > Online
Desarrollo Awards/default.asp
Publications > Document
http://condc05.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurem
Portada > Enfoques > ent.aspx?language=Sp?language=Sp?language
Adquisiciones > =Sp&parid=6,http://web.worldbank.org/WBSITE/
Banco Interamericano
Información de contratos EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/EXTPPSPANISH
de Desarrollo adjudicados > Contratos /EXTPROCURINSPA/0,,contentMDK:20942269
adjudicados ~menuPK:2242630~pagePK:84269~piPK:84286
~theSitePK:2242580,00.html
Portada > Proyectos >
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/B
Adjudicaciones de
ANCOMUNDIAL/PROJECTSSPA/0,,menuPK:51
Banco Mundial contratos > Búsqueda
524073~pagePK:95864~piPK:64625801~theSite
avanzada
PK:2748767,00.html
División de Home
Adquisiciones (http://www.un.org/depts/ptd http://www.un.org/Depts/ptd/award_contract_pd.
de Naciones Unidas /) > Awards > PD Contracts htm
ó PD Purchase Orders
(UNPD)
Oficina de Servicios Home > Adquisiciones >
http://www.unops.org/Espanol/whatweneed/Pagi
para Proyectos de Contratos asignados > Ver
nas/Contractawards.aspx
Naciones Unidas contratos asignados
Programa de Naciones Home (http://www.undp.org) >
http://procurement-
Unidas para el About UNDP > Procurement >
notices.undp.org/view_awards.cfm
Desarrollo Contract awards
Tabla 1: Páginas Web de información sobre empresas adjudicatarias. Fuente: elaboración propia a partir de las
páginas Webs de los organismos multilaterales.
Otra idea digna de mención en esta introducción es que, pese a lo que pudiera
parecer a primera vista, un análisis más detallado de las fuentes estadísticas
revela que no siempre los contratos resultan adjudicados a grandes
multinacionales. En el origen de esta circunstancia se encuentran cuestiones
como que, por ejemplo, la ONU realiza al año en torno a 135.000 contratos y
órdenes de compra, con un valor medio de contrato estándar relativamente
bajo, de aproximadamente 20,000 dólares, aproximadamente, y tan sólo con un
2% del número total de órdenes de adquisición por encima del millón de
dólares1.
También debe desterrarse la idea de que los principales países donantes son
los que resultan a su vez más beneficiados en las adjudicaciones que
posteriormente se realizan. Esta circunstancia puede comprobarse a través de
la siguiente tabla -representativa de las adquisiciones de diferentes agencias
de Naciones Unidas- en la cual se puede constatar el papel destacado que en
materia de adjudicaciones juegan algunos países en vías de desarrollo.
1
Fuente: Sección del sitio de Internet de la ONU de la División de Noticias y Medios de Información del Departamento
de Información Pública.
10
Principales países proveedores de Naciones Unidas 2007
Sistema de Naciones Unidas
(Cooperación técnica, ayuda humanitaria y misiones de paz)
(Millones de dólares USA)
País Bienes Servicios Total % del total
USA 320,2 394,2 714,4 7,1 %
India 511,7 58,7 570,4 5,7 %
Suiza 304,6 98,9 403,5 4,0 %
Francia 288,4 43,5 331,9 3,3 %
Italia 212,9 98,8 311,8 3,1 %
Panamá 91,7 218,0 309,8 3,1 %
Reino Unido 171,5 123,5 295,0 2,9 %
Afganistán 22,8 267,6 290,4 2,9 %
Bélgica 279,7 10,5 290,1 2,9 %
Federación Rusa 48,4 235,4 283,9 2,8 %
Total 10 primeros 2.252,51 1.549,2 3.801,2 37,7%
Total 5.273,1 4.810,9 10,084,0 100,0%
Tabla 2: Principales países proveedores de Naciones Unidas 2007. Fuente: 2007 Annual Statistical Report on
Procurement. United Nations System. IAPSO.
Dentro del universo de las licitaciones públicas internacionales no ha de

olvidarse que las necesidades derivadas del funcionamiento de los organismos
multinacionales representan unas potenciales oportunidades de negocio con
características propias. Estos realizan multitud de concursos para la
adquisición de los bienes y servicios que el desarrollo de sus actividades
requiere, y que comprenden desde los suministros de material de oficina hasta
la adquisición de vehículos para equipar a las misiones de paz. Son las
llamadas licitaciones institucionales o corporativas, que suponen otra
interesante alternativa. En estos concursos pueden distinguirse, por sus
especiales características y elementos diferenciadores, aquellos financiados
con cargo a las políticas de ayuda al desarrollo promovidos por los organismos
multilaterales de desarrollo (OMD) o instituciones financieras multilaterales de
ayuda al desarrollo (IFMD), y las oportunidades derivadas de las operaciones
de las distintas agencias, fondos e instituciones dependientes de Naciones
Unidas.
Llegados a este punto debe realizarse una nueva consideración. Partiendo de

las características de las contrataciones realizadas los organismos
multilaterales y del pequeño tamaño y la relativa baja internacionalización de la
empresa gallega, ha de plantearse como participar en estas oportunidades de
negocio desde Galicia. En este sentido una apuesta decidida por la
cooperación empresarial en el interior, más utópica y compleja, y más profunda
y continuada en el exterior, más sencilla, parece ser una de las estrategias de
internacionalización más razonables.
En el presente manual de consejos prácticos se tratarán las licitaciones

públicas internacionales desde la consideración de una modalidad de
internacionalización y desde la perspectiva de cómo acceder a ellas con
mayores garantías de éxito. Pretende ser un documento eminentemente
práctico que proporcione orientaciones concisas de cómo actuar en el mercado
de las adquisiciones y licitaciones públicas internacionales.
11
Finalmente, y en cuanto a los contenidos abordados, se plantearán en primer
lugar una serie de reflexiones que se han de realizar antes de comenzar a
participar en licitaciones internacionales, y que ayudarán a resolver cuestiones
como las del porqué se trata este de un mercado atractivo y cuales son sus
principales pautas de funcionamiento. A continuación se incidirá en la
formulación de aspectos prácticos que tienen un carácter previo a los
procedimientos de licitación o adquisición. Estas primeras y breves
recomendaciones son indispensables para atinar en la estrategia de acceso de
las empresas gallegas a los concursos internacionales, constituyendo un
valioso elemento preliminar para la toma de decisiones. La segunda parte del
manual versará sobre consejos prácticos asociados a cada una de las etapas
de los ciclos de proyectos y a las diferentes tipologías de contratos en las que
los OMD subdividen sus operaciones. Acto seguido se dedicará un capítulo
especial a consejos prácticos ligados a cada una de las principales
instituciones financieras y organismos multilaterales existentes. El manual
finaliza con una serie de buenas prácticas que han sido identificadas como
exitosas en el desarrollo de negocios con los llamados organismos
multilaterales y con un glosario en el que se recoge parte de la prolija
terminología empleada en este mercado.
INTERNACIONALIZACIÓN
EXPORTACIÓN Importación Inversión directa en mercados exteriores Colaboración con empresas extranjeras
Clientes CLIENTES
privados PÚBLICOS
Estados y
ORGANISMOS
administraciones públicas
INTERNACIONALES
extranjeras
CONTRATOS FINANCIADOS CON CARGO A LAS LÍNEAS DE AYUDA AL DESARROLLO DE

LOS ORGANISMOS MULTILATERALES O INSTITUCIONES FINANCIERAS
MULTILATERALES DE AYUDA AL DESARROLLO (IMAFDs)
Licitaciones internacionales LICITACIONES PÚBLICAS

Comparación de precios Administración directa Contratación directa
limitadas INTERNACIONALES
Lista corta Precalificaciones

Expresiones de interés
Bases de datos
Gráfico 2: Formas de internacionalización para la empresa. Fuente: elaboración propia.
12
2. Antes de comenzar: aspectos prácticos para participar en
licitaciones internacionales.
En las siguientes páginas se pretende dar una aproximación a las

oportunidades derivadas de las licitaciones internacionales, partiendo de un
análisis detallado de este mercado, examinando sus características e
indicando posibles estrategias, oportunidades y apoyos existentes, así
como algunas de las buenas prácticas constatadas en la materia.
2.1. ¿Por qué es interesante el mercado de las licitaciones

públicas internacionales? Datos estadísticos.
Una de las primeras cuestiones que cualquier empresario se plantea al

acercarse a las licitaciones internacionales es la de hasta qué punto las
operaciones promovidas por los Organismos Multilaterales de Desarrollo
pueden representar una oportunidad de negocio cierta para sus compañías
y los productos o servicios que estas comercializan, y si estas operaciones
pueden ser asumidas con unos costes razonables y digeribles. Para dar
respuesta a esta pregunta, es necesario, en primer término, cuantificar el
volumen de las operaciones promovidas anualmente por los distintos OMD
a las que pueden acudir nuestras empresas.
2.1.1. Una primera aproximación a la dimensión real del mercado

objetivo
La cuantificación exacta del volumen de este mercado no resulta fácil por

varias razones. En primer lugar, el número de organizaciones multilaterales
a través de las cuales se canalizan las ayudas a los países en vías de
desarrollo es importante. Adicionalmente, no todas las adquisiciones de
bienes y servicios se encuentran “abiertas” a procesos de licitación pública
internacional, existiendo otras formas de adjudicación que no permiten el
acceso “universalizado” de las empresas pertenecientes a los países
prestamistas o donantes (por ejemplo, la licitación pública restringida al
ámbito local, la licitación privada, la comparación de precios a nivel
internacional y local, la contratación directa o la administración directa, que
son frecuentes para contrataciones de servicios de consultoría y
suministros, así como para obras de escasas cuantías).
La siguiente tabla recoge el importe total de las operaciones de los

principales Bancos de Desarrollo y de las adquisiciones de las agencias de
Naciones Unidas durante el ejercicio 2007.
13
Importe Importe
Organismo
operaciones operaciones (en Tipo operaciones
(en dólares) euros)2
Banco Préstamos,
Interamericano 8.964.000.000 6.089.260.240 donaciones, garantías
de Desarrollo3 e inversiones
Préstamos para
proyectos de inversión,
Banco Mundial 4
24.696.000.000 16.776.034.237 préstamos para
políticas de desarrollo y
donaciones.
Adquisiciones de
Sistema de
10.084.000.000 6.850.078.120 bienes y servicios y
Naciones Unidas5 realización de obras.
Préstamos, asistencias
técnicas, donaciones,
inversiones de capital
Banco Asiático público y privado,
11.102.000.000 7.541.607.228 operaciones de
de Desarrollo6
cofinanciación y
garantía y operaciones
de sector privado.
Préstamos,
donaciones, líneas de
Banco Africano crédito, inversiones de
4.902.725.625 3.330.429.743 capital y operaciones
de Desarrollo7 8
de asistencia técnica y
garantías.
Préstamos,
cofinanciación y
Corporación préstamos A/B,
Andina de 6.607.000.000 4.488.146.186 financiación
Fomento9 estructurada, avales y
garantías y fondos de
cooperación.
Total 66.355.725.625 45.075.555.754
Tabla 3: Importe total de las operaciones de los principales Bancos de Desarrollo y de las adquisiciones de las
agencias de Naciones Unidas durante el ejercicio 2007. Fuente: elaboración propia a partir de diversas fuentes.
Como se puede comprobar, el importe anual aproximado del total de los

recursos destinados a la financiación de operaciones asciende a más de
66.000 millones de dólares USA, o lo que es lo mismo, 45.000 millones de
Euros (estableciendo la equivalencia a partir del tipo de cambio dólar / euro
vigente a 31 de diciembre de 2007). Aunque ya casi haya pasado una
década desde la desaparición de la peseta, la traducción a esta moneda
puede hacer todavía más perceptibles el tamaño y potencial de este
mercado: 7,5 billones de pesetas, aproximadamente.
2
Tipo de cambio vigente a 31 de diciembre de 2007 (1 € = 1,4721 $).
3
Préstamos y garantías aprobados. Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo. Informe Anual 2007 del BID.
4
Compromisos. Fuente: Banco Mundial. Informe anual 2007.
5
2007 Annual Statistical Report on Procurement. United Nations System. IAPSO.
6
Préstamos, inversiones de capital, subvenciones y asistencias técnicas. Fuente: Banco Asiático de Desarrollo. Annual
Report 2007, Annual Report 2006.
7
Tipo de cambio vigente a 31 de diciembre de 2007 (1 $ = 0,6328 UA).
8
The African Development Bank Group - Fast Facts. Bank Group Approvals. Annual Report 2007.
9
Informe Anual CAF 2007. Aprobaciones totales.
14
A las cantidades anteriores deben sumarse los desembolsos efectuados
por otras instituciones multilaterales con menor dimensión pero que
contribuyen activamente al desarrollo de determinadas áreas geográficas:
Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), el Banco de
Desarrollo del Caribe (CDB), el Banco Islámico de Desarrollo, el Banco
Árabe para el Desarrollo Económico en África (BADEA) o el Banco Norte
Americano de Desarrollo (NADB). Adicionalmente, debe cuantificarse el
importe de los diferentes programas de ayuda exterior con los que cuenta
la Unión Europea y ponderarse el efecto expansivo que la cofinanciación
aportada por los países prestatarios para determinadas operaciones
produce en el tamaño del mercado de referencia. Todo ello nos llevan a
considerar razonable una dimensión de mercado muy próxima a los
100.000 millones de dólares. En consecuencia, no parece razonable que
una empresa que aspire a posicionarse en el exterior ignore la existencia
de una porción de “pastel” de semejante envergadura.
Si observamos la evolución del anterior mercado en los últimos años,

podemos concluir que, además del incremento constante de su dimensión,
la tendencia registrada es de crecimientos medios anuales del 54,1% en
los pasados 5 años. Es, por lo tanto, un mercado que se encuentra en fase
de expansión. El crecimiento económico y el compromiso presupuestario
de los países más prósperos con la ayuda al desarrollo (gran parte de la
cual se canaliza a través de organismos multilaterales) nos hace ser
optimistas con la evolución futura de este mercado.
Incremento
Organismo 2003 2004 2005 2006 2007
período
Banco
Interamericano 6.810.000.000 6.020.000.000 7.148.000.000 6.379.000.000 8.964.000.000 31,6%
de Desarrollo
Banco Mundial 18.514.000.000 20.080.000.000 22.307.000.000 23.641.000.000 24.696.000.000 33,4%
Sistema de
Naciones 5.067.000.000 6.526.000.000 8.330.000.000 9.404.000.000 10.084.000.000 99%
Unidas
Banco Asiático
6.750.000.000 5.499.000.000 7.307.000.000 8.415.000.000 11.102.000.000 64,5 %
de Desarrollo
Banco Africano
2.624.690.000 4.327.780.000 3.278.230.000 3.902.864.920 4.902.725.625 86,8%
de Desarrollo
Corporación
Andina de 3.303.000.000 3.503.000.000 4.746.000.000 5.521.000.000 6.607.000.000 100%
Fomento
TOTAL 43.068.690.000 45.955.780.000 53.116.230.000 57.262.864.920 66.355.725.625 54,1%
Tabla 4: Evolución del importe total de las operaciones de los principales bancos de desarrollo y de las
adquisiciones de las agencias de Naciones Unidas durante los ejercicios 2003 a 2007. Fuente: elaboración propia
a partir de los informes anuales y memorias de los organismos financieros multilaterales y del 2007 Annual
Statistical Report on Procurement. United Nations System. IAPSO.
Por último debemos de ser conscientes de la gran diferencia existente

entre las adjudicaciones correspondientes a cada una de las tipologías de
contratos manejadas por los organismos multilaterales: obras y suministros
y servicios de consultoría. Así, el Banco Interamericano de Desarrollo,
financió en el año 2007 1.006 contratos de suministro, por importe de US $
217,851,583 y un importe unitario aproximado de US $ 200,000 (216,552);
1.427 contratos de obras, por importe de US $ 2,231,410,790 y un importe
15
unitario de aproximadamente US $ 1,500,000 (1,563,707), y 14.339
contratos de consultoría, por un importe de US $ 971,803,887 y un importe
unitario aproximado de US $ 60,000 (67,773)10. El Banco Mundial financió
ese mismo año 2.129 contratos de suministro, por importe de US $
2,557,923,446 y un importe unitario de aproximadamente US $ 1,200,000
(1,201,512); 1.401 contratos de obras, por importe de US $ 4,352,794,143
y un importe unitario de aproximadamente US $ 3,100,000 (3,107,097) y
2.834 contratos de consultoría, por un importe de US $ 1,168,302,180 y un
importe unitario aproximado de US $ 415,000 (412,245)11. Por el contrario,
la Organización de las Naciones Unidas extiende cada año unos 135.000
contratos y órdenes de compra, por lo que el valor medio de un contrato
típico de este organismo es relativamente bajo, de unos 20,000 dólares,
siendo tan sólo el 2% del número total sus órdenes de adquisición
superiores al millón de dólares.
2.1.2. ¿Qué tendencia va a experimentar este mercado en un futuro

inmediato?
Partiendo de los datos del Plan Anual de Cooperación Internacional del

Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación, el total de ayuda oficial
neta al desarrollo que España dirigió a los países menos favorecidos en
2007 alcanzaba los 4.289,62 millones de euros [equivalente al 0,42% de la
Renta Nacional Bruta (RNB)]. Este importe supone un nuevo impulso para
alcanzar los objetivos del 0,5% de la RNB en 2008 y el 0,7% de la misma
magnitud en 2012.
Al mismo tiempo, y observando la evolución de la distribución de la ayuda

oficial al desarrollo multilateral por tipo de organización en el período que
va desde el año 2004 al año 2007, se puede constatar el crecimiento
continuado de tal cifra.
Variación Variación
2004 2005 2006 2007 2004 - 2006-
2007 2007
Aportaciones a
la Unión 537.496.936 630.630.000 647.840.000 689.301.760 28,24% 6,40%
Europea
Instituciones
financieras 280.490.880 246.070.567 267.280.842 527.056.155 87,90% 97,19%
internacionales
Fondos
fiduciarios y
organismos 48.840.909 52.938.563 388.572.147 485.403.890 893,85% 24,92%
internacionales
no financieros
Ayuda oficial
al desarrollo
866.828.725 929.639.130 1.303.692.989 1.701.761.805 96,32% 30,53%
multilateral
total
10
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo. Información de adquisiciones de proyectos. Contratos de adquisiciones
firmados por los prestatarios.
11
Fuente: Banco Mundial. Informes resumidos e informes detallados sobre las adquisiciones de los prestatarios.
16
Tabla 5: Distribución de la AOD multilateral por tipo de organización. Fuente: Ministerio de Asuntos Exteriores y
de Cooperación. Secretaría de Estado de Cooperación Internacional. Dirección General de Planificación y
Evaluación de Políticas para el Desarrollo. Plan Anual de Cooperación Internacional 2007.
Considerando que una de las prioridades de la ayuda oficial es conseguir el

desarrollo de los países objetivo en coordinación con el apoyo a la
internacionalización de la empresa española, tenemos datos más que
alentadores de hacia donde se dirigirá el “mercado” que nos ocupa en un
futuro inmediato. Estas buenas perspectivas no deben verse
ensombrecidas por el posible estancamiento del crecimiento económico de
los próximo ejercicios. Más aún, las licitaciones públicas internacionales, en
cuanto que tienen como una de sus características definitorias la
deslocalización y la globalización de mercados, representan oportunidades
de diversificación en áreas emergentes para las empresas en períodos de
cierta incertidumbre.
2.1.3. ¿Cuál es la actual participación de la empresa española en el
mercado de las licitaciones internacionales?
La tasa de retorno de las aportaciones españolas a los diferentes
organismos multilaterales de desarrollo sigue siendo baja en comparación
con las de las naciones de nuestro entorno económico. Las causas son
variadas y complejas, pero un elemento importante lo constituye el
desconocimiento de este mercado. Pocas empresas son conocedoras de
que estas instituciones ejecutan obras y adquieren bienes y servicios de los
sectores más variados (desde material de oficina hasta ordenadores, desde
grandes proyectos de ingeniería y construcción de infraestructuras hasta
servicios de consultoría para el desarrollo posterior de proyectos, desde
alimentos hasta vehículos de transporte, seguros, billetes de avión o
teléfonos móviles,…)
Todavía representa un porcentaje menor el número de empresas que se

encuentra familiarizadas con los procesos de adquisición financiados y
supervisados por estos organismos y ejecutados por las distintas agencias,
departamentos o instituciones de los países prestatarios. Es aún más
reducido el número de empresas que hacen de este mercado una de las
piezas claves de sus procesos de internacionalización y que lo abordan de
una forma planificada y estratégica.
Valor de los % sobre el total % de financiación

Organismo contratos de los contratos española en el
adjudicados adjudicados organismo
Banco
Interamericano de 79.400.000 1,3% 1,89%
Desarrollo
Banco Mundial 140.500.000 1,83% 1,78% BIRF / 2,17% AID
Naciones Unidas 29.700.000 0,32% 2,87%
Banco Asiático de
16.900.000 0,26% 0,34%
Desarrollo
Banco Africano de
14.300.000 2,05% 1,05%
Desarrollo
Tabla 6: Participación de la empresa española en proyectos financiados por instituciones financieras

multilaterales. Fuente: Leopoldo Ceballos López. Boletín Económico del ICE, nº 2924.
17
2.1.4. ¿Se trata de un mercado atractivo para la empresa gallega?
La respuesta no puede ser otra que un rotundo sí por una serie de razones
de muy diferente naturaleza:
En el ámbito de las oportunidades de negocio:
¾ Tamaño del mercado: entre 66,000 y 100,000 millones de dólares

según las diferentes estimaciones.
¾ Carácter global: existencia de oportunidades de negocio asociadas en
prácticamente todas las áreas geográficas del planeta (África, Asia,
América Latina y el Caribe, Europa del Este,…), y especialmente en
aquellas de mayor interés para la empresa gallega.
¾ Existencia de oportunidades en todos los sectores y actividades
económicas: desde la demanda de servicios de ingeniería para elaborar
los diseños finales de las obras a realizar en un proyecto, hasta el
suministro de equipos médicos, generadores eléctricos o kits para la
reparación de viviendas afectadas por huracanes, o los alimentos,
pasando por la realización de instalaciones complejas para ser
entregadas al cliente (los llamados proyecto “llave en mano”), el
acondicionamiento de carreteras, la ejecución de encuestas y estudios
sobre clima económico, el diseño de herramientas didácticas o de
mejora de las transparencia y gobernabilidad de las instituciones, la
edición de libros, las campañas de publicidad, la auditoría financiera y la
evaluación de los programas, etc.
¾ Apertura a nuevos mercados y diversificación de riesgo ante mercados
locales en crisis.
En el ámbito de la seguridad de las operaciones:
¾ Garantías de cobro, en cuanto que los contratos están siempre

supervisados por un organismo multilateral que representa, en último
caso, una instancia superior a la agencia ejecutora responsable.
Adicionalmente, la existencia de operaciones con garantía soberana
representa un plus en cuanto a la solvencia de las entidades
contratantes.
¾ Financiación asegurada, que permite la oportunidad de planificar a largo
plazo.
¾ Oportunidad de acceder a recursos inaccesibles o costosos en el
mercado de origen, logrando economías de localización.
En el ámbito de la organización interna de la empresa:
¾ Existencia de oportunidades de diversificación.

¾ Posibilidad de aumentar el tamaño y alcanzar mayores economías de
escala.
18
¾ Posibilidad de mejorar la eficiencia económica e incrementar la
capacidad competitiva.
¾ Posibilidad de entrar en contacto con empresas, clientes y
consumidores más exigentes y competitivos, estimulando los niveles de
innovación y desarrollo tecnológico.
¾ Posibilidad de contactar con socios locales que ofrezcan nuevas
fórmulas de cooperación en mercados exteriores.
En el ámbito del marketing de la empresa:
¾ Posibilidad de mejora la notoriedad y la diferenciación de los productos

y marcas.
¾ Logro de prestigio internacional, gracias al acceso a un mercado
exclusivo al que no acceden demasiados operadores.
¾ Conocimiento de la competencia y apertura a nuevas alianzas
¾ Conocimiento detallado de los mercados y actores locales más
relevantes y mejora del posicionamiento
2.2. Características de las licitaciones internacionales
Las características más reseñables y diferenciadoras de las licitaciones

públicas internacionales pueden resumirse en los siguientes aspectos:
¾ Licitación pública: en términos generales, los contratos de obra y

suministro, y especialmente los primeros por su propia naturaleza y
cuantías, han de ser adjudicados en el marco de un procedimiento de
licitación pública internacional con sus distintas variantes. No obstante
existen otros procedimientos dirigidos a favorecer el principio de máxima
economía, entre los que se encuentran la licitación restringida (listas
acotadas para participar), las adjudicaciones directas, etc.
¾ La responsabilidad derivada de la ejecución de un proyecto, y por lo

tanto, de la adjudicación, seguimiento y fiscalización de los contratos que
de él resulten, es exclusivamente del prestatario (país que recibe la
ayuda). El prestamista (organismo financiero multilateral internacional)
únicamente vigila el cumplimiento de las reglas del procedimiento.
Lógicamente, este aspecto no es aplicable para las adquisiciones de
Naciones Unidas (organismo multilateral no financiero), donde las
distintas agencias que la integran son directamente responsables de la
ejecución de los contratos y realización de las órdenes de compra.
¾ Regla de origen: tanto los licitadores, esto es, las empresas, como los
productos o servicios que se ofrecen, deben ser originarios de los países
beneficiarios (prestatarios en el caso de los organismos multilaterales de
desarrollo) o miembros de las instituciones donantes (prestamistas).
19
¾ Los contratos se clasifican en tres tipologías:
¾ Obra: construcción de obra civil de todo tipo.
¾ Suministro: adquisición de bienes de toda clase.
¾ Servicios: realización de estudios de viabilidad, estudios técnicos
detallados, estudios de impacto ambiental, control y seguimiento de
obras, asistencias técnicas de toda índole, etc.
La clasificación anterior, aún siendo similar a la existente en nuestro
Derecho, presenta un menor número de tipologías contractuales, al no
contemplar los de gestión de servicios públicos y concesiones de obras
públicas, ni los de asistencia y servicios, ni los de colaboración entre el
sector público y el sector privado, ni tampoco los contratos mixtos.
Cada tipo de contrato cuenta con sus reglas de funcionamiento
específicas.
¾ Las adquisiciones y licitaciones se publican en medios de comunicación
tanto de los países beneficiarios (prestatarios) como de los organismos
donantes (prestamistas):
¾ TED: Tenders Electronic Daily (Unión Europea): desde 1998 la
serie S del Diario Oficial de la Unión Europea se publica
exclusivamente en formato electrónico. Recoge los contratos licitados
por los organismos públicos de la Unión Europea que superen los
importes de 5 millones de euros, para los contratos de obras, 200.000
euros para los contratos de servicios y suministros, 400.000 euros
para los contratos de suministros de los sectores del agua, la energía
y el transporte, 600.000 euros para los contratos de suministros en el
sector de las telecomunicaciones y 125.000 euros para los contratos
que entran dentro del ámbito de aplicación de las disposiciones del
GATT.
http://ec.europa.eu/europeaid/cgi/frame12.pl
20
Imagen 1: TED: Tenders Electronic Daily (Unión Europea).
¾ UNDB: Development Business (Naciones Unidas): portal Web

disponible sólo para suscriptores. Ha sido considerada la única
publicación empresarial que contenía información comprensiva de la
totalidad de las oportunidades de suministrar bienes y servicios a
proyectos financiados por Naciones Unidas, gobiernos y principales
bancos de desarrollo (Banco Mundial, Corporación Financiera
Internacional, Banco Interamericano de Desarrollo, Banco Africano de
Desarrollo, Banco Asiático de Desarrollo, Banco de Desarrollo del
Caribe, Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo y Banco
Norteamericano de Desarrollo).
http://www.devbusiness.com/
Imagen 2: United Nations Development Business.
¾ dgMarket: un portal en el que se puede obtener información sobre

licitaciones para proyectos financiados por donantes y gobiernos. En
la actualidad, dgMarket publica anuncios de licitaciones para
proyectos financiados por el Banco Africano de Desarrollo, el Banco
Asiático de Desarrollo, Europe Aid, el Banco Europeo de
Reconstrucción y Desarrollo, el Banco Europeo de Inversiones,
estados miembros de la UE, Phare/Tacis y el Banco Mundial.
http://www.dgmarket.com/
21
Imagen 3: portal DG Market.
¾ Páginas Web de los principales bancos de desarrollo:
Banco Africano de Desarrollo:
http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,969648&_dad=portal&_schema
=PORTAL12
Imagen 4: Sección de adquisiciones de la página Web del Banco Africano de Desarrollo.
12
Por el carácter dinámico de los sitios webs, estas URL podría variar con el transcurso del tiempo.
22
Banco Asiático de Desarrollo:
http://www.adb.org/Projects/
Imagen 5: Sección de adquisiciones de la página Web del Banco Asiático de Desarrollo.
Banco Interamericano de Desarrollo:
http://condc05.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurement.aspx?language=Sp?langu
age=Sp?language=Sp&parid=6
Imagen 6: Sección de adquisiciones de la página Web del Banco Interamericano de Desarrollo.
23
Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo:
http://www.ebrd.com/oppor/procure/opps/goods/general/index.htm
Imagen 7: Sección de adquisiciones de la página Web del Banco Europeo de Reconstrucción y

Desarrollo.
Banco Mundial13:
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/EXTPPSPA
NISH/EXTPROCURINSPA/0,,contentMDK:20942189~pagePK:84269~piPK:84
286~theSitePK:2242580,00.html
Imagen 8: Sección de adquisiciones de la página Web del Banco Mundial.
13
La información sobre adquisiciones del Banco Mundial se publican en dgMarket y en el UNDevelopment Business.
24
¾ Páginas Web de las administraciones, agencias locales y oficinas
de campo ejecutoras de los contratos y responsables de su
adjudicación. Es frecuente que la propia normativa nacional de los
países prestatarios exija dar publicidad a los contratos financiados
públicamente que se vayan a desarrollar en su territorio, por lo que
estos se publican en los boletines y webs dispuestos a nivel nacional
para dar cumplimiento a tal previsión. Adicionalmente, las oficinas de
campo con las que las agencias de Naciones Unidas cuentan sobre el
terreno, suelen disponer de páginas Web en las que se puede obtener
un conocimiento más profundo de los contratos objeto de licitación:
Ejemplos de páginas Web de administraciones locales:
Argentina: Argentina Compra
https://www.argentinacompra.gov.ar/prod/onc/sitio/Paginas/Contenido/FrontEn
d/index2.asp
Imagen 9: Argentinacompra. Portal de la Oficina Nacional de Contrataciones de la República

Argentina.
Ecuador: compras públicas del Estado Ecuatoriano.

http://www.compraspublicas.gov.ec/
25
Imagen 10: Portal de compras públicas del Estado Ecuatoriano.
Guatemala: Guatecompras, mercado electrónico del Estado de la

República de Guatemala.
http://www.guatecompras.gt/
Imagen 11: Guatecompras. Portal del mercado electrónico del Estado de la República de
Guatemala.
26
México: Compranet
http://www.compranet.gob.mx/
Imagen 12: Compranet. Portal del sistema electrónico de contrataciones gubernamentales de

México.
Nicaragua: nicaraguacompra
http://www.nicaraguacompra.gob.ni/siscae/portal/adquisiciones-
gestion/busqueda/__rp0x3adquisiciones-gestion-
portlet0x2busquedaProcedimientoPortlet_org.apache.myfaces.portlet.MyFace
sGenericPortlet.VIEW_ID/0x3fragments0x3busqueda0x3busquedaSimpleView
0x2jsp?
Imagen 13: Nicaraguacompra. Portal de adquisiciones del Gobierno de Nicaragua.
27
Uruguay: portal de adquisiciones del Estado Uruguayo.
http://www.uruguay.gub.uy/estado/secciones/Areastematicas/tematicas.asp?id
=59
Imagen 14: Portal de adquisiciones del estado Uruguayo.
Ejemplos de páginas Web de agencias ejecutoras locales:
Autoridad del Canal de Panamá
http://www.pancanal.com/esp/ampliacion/licitaciones/index.html
Imagen 15: Sección de licitaciones en curso del portal de la Autoridad del Canal de Panamá.
28
WAPDA (Pakistan Water and Power Development Authority)
http://www.wapda.gov.pk/htmls/newsmedia-index.html
Imagen 16: Sección de licitaciones de la página Web de la Pakistan Water and Power Development
Authority.
Ejemplo de páginas Web de agencias de Naciones Unidas:
Oficina de Servicios para Proyectos de Naciones Unidas

(UNOPS).
http://www.unops.org/Espanol/whatweneed/Paginas/Callsforexpressionsofinterest.
aspx
Imagen 17: Sección de adquisiciones del portal de UNOPS (Oficina de Servicios para Proyectos de
Naciones Unidas).
29
Oficina de Servicios para Proyectos de Naciones Unidas
(UNOPS). Oficina en Perú.
http://www.unops.org.pe/convocat.htm
Imagen 18: Sección de licitaciones de la página Web de la oficina en Perú de UNOPS (Oficina de
Servicios para Proyectos de Naciones Unidas).
Programa de Desarrollo de Naciones Unidas.
http://procurement-notices.undp.org/index.cfm
Imagen 19: Sección de licitaciones del portal del Programa de Desarrollo de Naciones Unidas (UNDP).
30
¾ Revistas especializadas internacionales.
The Economist. 13 – 19 de septiembre de 2008.
Imagen 20: Invitación a remitir expresiones de interés publicada en el nº 3597 del 13 al 19 de

septiembre de 2008 de “The Economist”.
The Economist. 13 – 19 de septiembre de 2008.
31
Imagen 21: Solicitud de propuestas publicada en el nº 3597 del 13 al 19 de septiembre de 2008 de
“The Economist”.
The Economist. 27 de septiembre – 3 de octubre de 2008.
32
Imagen 22: Invitación a licitar publicada en el nº 3599 del 27 de septiembre al 3 de noviembre de
2008 de “The Economist”.
¾ Periódicos locales: constituye un requisito obligatorio que muchas

de las licitaciones públicas internacionales sean publicadas también
en periódicos locales para darlas a conocer más fácilmente al
empresariado del país prestatario.
¾ División de los contratos y establecimiento de lotes en una licitación: al

igual que sucede en la licitación pública nacional, es común dividir (sobre
todo los contratos de suministros) en varios lotes homogéneos pero con
un valor lo suficientemente interesante como para que las empresas
concurran, garantizando así una mayor competencia.
¾ Oferta: las empresas que concurran a la licitación pública internacional

deben presentar sus ofertas empleando para ello los modelos
establecidos por los organismos multilaterales. En el caso de ciertos
contratos de obra, la regla general es que se deba pagar para adquirir
los documentos de licitación en los que se especifiquen los detalles
relativos a la presentación de las ofertas. Dependiendo del donante,
existen supuestos en los que el mínimo fallo formal de presentación de
la oferta puede representar su inmediato descarte.
33
Ejemplo de formulario de remisión de ofertas para contratos de
suministro con el Banco Mundial.
34
Imagen 23: Ejemplo de formulario de remisión de ofertas para contratos de suministro con el Banco
Mundial.
35
obra con el Banco Asiático de Desarrollo.
36
Imagen 24: Ejemplo de formulario de remisión de ofertas para contratos de obra con el Banco Asiático de
Desarrollo.
37
consultoría con el Banco Interamericano de Desarrollo.
38
Imagen 25: Ejemplo de formulario de remisión de ofertas para contratos de consultoría con el Banco
Interamericano de Desarrollo.
¾ Idiomas de trabajo: en la mayor parte de las ocasiones las ofertas deben

presentarse en inglés o francés. Se admite también el castellano en el
caso del Banco Interamericano de Desarrollo. Los documentos de
licitación determinarán cual será el idioma/idiomas que se deben
emplear en todo el proceso.
¾ Establecimiento de garantías: en los contratos de obra, suministro o

servicios suelen solicitarse garantías provisionales en el momento de la
presentación de las ofertas y garantías de cumplimiento. La finalidad de
las primeras es asegurar el mantenimiento de las propuestas
presentadas por los licitadores, respondiendo ante la eventualidad de
que estos decidan retirarlas una vez iniciado el procedimiento. La razón
de ser de las segundas es garantizar la observancia de los requisitos
técnicos establecidos en los pliegos de condiciones y la ejecución del
contrato conforme a los mismos.
¾ Establecimiento de los precios: los documentos de licitación establecen

los términos de formulación de los precios (FOB, EXW, etc.), y hacen
referencia a las condiciones de entrega conforme a términos
internacionales de comercio.
¾ Moneda de la oferta, moneda de pago y formas de pago: varían de una

entidad a otra. Para la valoración de las ofertas se suele indicar que
éstas aparezcan referidas en las monedas nacionales de los países
prestatarios. Por lo que hace referencia a las monedas de pago, se
emplearán las de uso internacional o la del país del adjudicatario del
contrato. Las modalidades de pago también podrán variar en función de
los tipos de contratos y de los organismos responsables de su ejecución,
existiendo incluso la posibilidad de obtener anticipos de pago de parte
del precio antes de la finalización del contrato.
39
¾ Plazo de presentación de ofertas: con carácter general este plazo no
debe ser inferior a las seis semanas, ampliándose a las doce semanas
para los contratos de obra (Banco Asiático de Desarrollo, Banco Mundial
y Banco Interamericano de Desarrollo). En ningún caso las demoras o
incumplimientos de los plazos de presentación imputables a terceros a
los que se recurra para remitir ofertas (empresas de courier, servicios de
correos, etc.) pueden ser invocados para obviar este punto. Este plazo
no ha de confundirse con el de remisión de expresiones de interés para
ser invitados posteriormente a participar en licitaciones de contratos de
consultoría, habitualmente muy inferior a los anteriores.
¾ Preferencias regionales y nacionales: constituye una práctica frecuente

otorgar un margen de preferencia para aquellas ofertas que incluyan
bienes fabricados en el país del prestatario. En tales casos, los
documentos de licitación deben indicar cual es la preferencia que ha de
otorgarse a los bienes nacionales y cual es la información exigida para
determinar que una oferta cumple los requisitos necesarios para obtener
esta preferencia. El mecanismo consiste en incorporar una suma igual al
15% del precio CIP propuesto a las ofertas de bienes fabricados en el
extranjero para el caso de que una de éstas haya sido evaluada como la
más baja, a efectos de su comparación final con las ofertas nacionales.
Por medio de esta corrección en el precio se pretende favorecer a las
empresas participantes de los países prestatarios que hayan presentado
ofertas que precisen de bienes fabricados dentro de sus fronteras,
incorporando materias primas, mano de obra y componentes
procedentes de sus propias economías. Esta aplicación de preferencias
regionales contribuye a aumentar la competitividad de las ofertas de las
empresas nacionales de los países prestatarios, permitiendo que la
mayor parte de los beneficios derivados de la ejecución del contrato
reviertan en la economía de estos países. Por esta razón es muy
recomendable contar con socios locales para salvar este escollo.
¾ Evaluación: por norma general el prestatario debe adjudicar el contrato

al oferente que reúna la solvencia necesaria en cuanto a capacidad y
recursos y cuya oferta represente el coste evaluado más bajo. Los
documentos de licitación deben especificar también los factores
pertinentes, además del precio, que han de considerarse en la
evaluación de las ofertas y la manera en la que deben aplicarse a fin de
determinar la más baja.
40
Imagen 26: Ejemplo de criterios de evaluación empleados en contratos de obras por UNOPS.
41
¾ Participación en contratos de consultoría: estos contratos suelen tener
por objeto la realización de estudios de viabilidad, estudios técnicos
detallados, control y seguimiento de obras, asistencias técnicas, etc. En
ocasiones, se exige a las empresas su inscripción en determinados
registros creados y mantenidos por los organismos multilaterales.
Constituye un ejemplo de lo expuesto el imprescindible registro en
United Nations Global Marketplace para acceder a los contratos de
Naciones Unidas. Es este un registro de proveedores disponible para
todo el personal de adquisiciones de Naciones Unidas y del Banco
Mundial, si bien existen algunas agencias de la ONU que cuentan,
además, con su propia base de datos de proveedores. Los
procedimientos habituales para la adjudicación de este tipo de contratos
son restringidos, invitando a remitir expresiones de interés a aquellas
empresas y consultores individuales interesados que se encuentre
registrados.
Por lo general, para registrarse como proveedor se examinan:
¾ La experiencia acumulada.
¾ La capacidad de actuación del proveedor.
¾ La adecuación de los bienes o servicios ofertados a las necesidades
del organismo.
¾ La solvencia financiera del proveedor.
Aceptada la solicitud, los proveedores pasan a formar parte de una lista.

La inclusión en dicha lista no garantiza que una empresa vaya a poder
concursar en todas las invitaciones a licitar que se convoquen. Se trata
de una condición necesaria pero no suficiente. Varias de las agencias de
Naciones Unidas actualizan sus listas de proveedores cada pocos años
y eliminan a aquellas empresas o consultores que no hayan respondido
a las invitaciones a licitar en dos o más ocasiones.
http://www.ungm.org/Registration/RegisterSupplier.aspx
42
Imagen 27: United Nations Global Marketplace. Registro de proveedores de Naciones Unidas.
En el caso de las empresas consultoras, la recomendación de registro se

extiende a la mayoría de los organismos multilaterales, siendo
obligatorio este trámite en algunos de ellos como el Banco Asiático de
Desarrollo. Esta institución financiera multilateral ha eliminado desde el
pasado mes de marzo de 2008 sus tradicionales vías de registro de
empresas consultoras (DACON, Database for Consulting Firms) y
expertos individuales (DICON, Database for Individual Consultant),
siendo sustituidas por el Consulting Manage System (CMS). Como
norma general, se precisa para la inscripción en este sistema:
¾ Que la empresa o el consultor independiente sea una entidad

legalmente constituida con la capacidad de participar en concursos y
contratos del BAsD.
¾ Que la empresa o el consultor independiente pertenezca a uno de los
países miembros del BAsD.
¾ Que las empresas cuentes con un mínimo de 5 empleados en
régimen de tiempo completo.
¾ Que se disponga de una cuenta bancaria para las transacciones
financieras.
Al igual que sucede con Naciones Unidas, se recomienda a las
empresas y a los consultores independientes que accedan a la nueva
base de datos con su nombre de usuario o “user name” y su palabra de
acceso o “password”, al menos una vez al año, dado que el sistema
CMS desactiva todos aquellos registros que no han mantenido ningún
tipo de actividad durante un año. Un registro desactivado (que no
eliminado) impedirá al personal del banco seleccionar a la empresa o el
consultor independiente para ningún proyecto del BAsD.
http://www.adb.org/CONSULTING/cms.asp
Imagen 28: Consultant Management System. Registro de consultores del Banco Asiático de Desarrollo.
43
2.3. Aspectos prácticos previos a considerar para participar en
licitaciones internacionales.
En las siguientes páginas se pretenden dar suficientes datos como para

que cualquier empresario/a pueda definir hacia que lado se decantará su
“balanza de valor” a la hora de tomar la decisión de acceder al mercado de
las licitaciones internacionales. Esto es, si significarán más las ventajas y
oportunidades derivadas del mismo o si, por el contrario, las desventajas y
costes inherentes a esta vía de internacionalización la hacen
desaconsejable para su compañía. Esperamos que estas páginas le sean
de utilidad.
2.3.1. El mercado de las licitaciones públicas internacionales y su

funcionamiento
Este primer bloque acercará al empresariado al mercado de las

licitaciones internacionales, explicando qué se entiende por licitación
pública internacional, quienes son los principales operadores en este
mercado, el posible atractivo del mismo para las empresas y el análisis
de la incidencia de una serie de variables relacionadas con el tamaño y
la vocación exportadora de las empresas para incidir en este ámbito.
1. ¿Qué son los organismos multilaterales de desarrollo?
A lo largo de los últimos años, el peso de los organismos multilaterales

de desarrollo (OMD) ha crecido de forma significativa. Constituyen un
componente básico del sistema de cooperación al desarrollo ya que
muchos de los retos a corto y medio plazo que se plantea la comunidad
internacional serían difícilmente realizables sin su participación. Estos
organismos han proporcionado una relevante actividad normativa válida
para el conjunto de la comunidad internacional, han favorecido el diálogo
internacional y los procesos de consulta e interlocución para la
resolución de conflictos, han aportado su capacidad de movilización de
recursos económicos, y han desplegado una decisiva labor de
coordinación de los donantes, condición necesaria en muchos países
para el éxito de la cooperación internacional.
Los organismos multilaterales pueden se financieros o no financieros.

Dentro de los organismos internacionales no financieros se engloban
tres tipos de instituciones con objetivos y naturaleza diversa: agencias
especializadas, fondos y programas, e instituciones orientadas a la
ayuda humanitaria. La mayoría de ellos se integran en el sistema de las
Naciones Unidas. Las agencias especializadas tienen como objetivo
prestar asistencia técnica a los países en vías de desarrollo en campos
temáticos definidos y se financian con las aportaciones preceptivas de
sus países miembros y con aportaciones voluntarias que éstos hagan
para financiar las acciones específicas o los programas convenidos. Los
44
programas y fondos son financiados exclusivamente con aportaciones
voluntarias y están sujetos a la autoridad del principal órgano de decisión
de las Naciones Unidas: su Asamblea General. Finalmente, las
instituciones orientadas a la ayuda humanitaria, financiadas por
Naciones Unidas y por cuotas voluntarias de los países miembros tienen
como objetivo apoyar, fundamentalmente, a grupos de personas en
situación crítica derivada de guerras o desastres naturales.
Los organismos internacionales financieros (instituciones financieras

multilaterales) se subdividen a su vez en tres tipos de instancias: los
bancos de desarrollo, los fondos especiales de desarrollo y las
instituciones dedicadas al desarrollo del sector privado. Se trata de
instituciones vinculadas, pero que tienen objetivos, formas de
financiación y modos de funcionamiento diferentes.
Los bancos de desarrollo tienen por misión proporcionar capitales a los

países prestatarios que los conforman con objeto de que puedan
acometer proyectos de desarrollo. Por lo tanto, estos organismos operan
concediendo préstamos que financian en el mercado de capitales,
poniendo en juego como mecanismo de garantía el importante activo
que se deriva del capital suscrito por los países miembros.
Los fondos especiales actúan a través de donaciones y créditos blandos

que se dirigen a los países más pobres. Se financian principalmente con
cargo a las dotaciones aportadas por los países donantes, denominadas
reposiciones, normalmente en períodos de tres años, así como de una
parte de los beneficios que obtienen los bancos de desarrollo. Dentro de
estos fondos especiales, cabe destacar, por su especial importancia el
Fondo Africano de Desarrollo, del Banco Africano de Desarrollo, el
Fondo Asiático de Desarrollo y el Fondo Especial de Asistencia Técnica
del Banco Asiático de Desarrollo y el Fondo Multilateral de Inversiones
(FOMIN), del Banco Interamericano de Inversiones. Con relación a este
último banco, ha de señalarse que administra aproximadamente 40
fondos fiduciarios creados por distintos países que ofrecen
oportunidades a las empresas de los países miembros en áreas muy
diversas. A continuación se indica la dirección de Internet en la cual se
puede ampliar la información sobre estos últimos fondos, los proyectos
financiados con cargo a los mismos y sus responsables en el Banco.
http://condc05.iadb.org/iadbtrustfunds/funds/default.aspx
45
Imagen 29: página Web de información sobre fondos fiduciarios del Banco Ineramericano de Desarrollo.
Por último, todas las IFM han incorporado la función de apoyar el

desarrollo del sector privado como un elemento decisivo en la estrategia
de desarrollo económico de los países emergentes. Estas instituciones
de apoyo al sector privado, a diferencia de los bancos de desarrollo o los
fondos especiales (que prestan directamente a los gobiernos o a
proyectos con garantía pública), tienen como garantía principal su propia
rentabilidad. Los instrumentos más utilizados son créditos, garantías y
tomas de participación en el capital. Además juegan un papel importante
al involucrar a inversores privados y a entidades financieras de los
países desarrollados en la financiación de proyectos de inversión
privada. Las principales “ventanillas privadas” de los bancos de
desarrollo son la Corporación Financiera Internacional (Banco
Mundial), Departamento de Operaciones del Sector Privado (PSOD)
(Banco Asiático de Desarrollo) y Corporación Interamericana de
Inversiones (Banco Interamericano de Desarrollo).
Organismo Ventanilla privada Ruta de acceso Dirección URL

Home > Topics > Private
Private Sector
Banco Asiático sector development and http://www.adb.org/pso
Operations
de Desarrollo finance > Private Sector d/default.asp
Department (PSOD)
Operations Department
Banco Corporación BID Portada > Proyectos > http://spanish.iic.int/ho
Interamericano Interamericana de Financiamiento de me.asp?flashInstalled=
deDesarrollo Inversiones (CII) proyectos yes
Corporación
Portada > Quiénes somos >
Financiera
Instituciones afiliadas > http://www.ifc.org/spani
Banco Mundial Internacional
Corporación Financiera sh
(International Finance
Internacional
Corporation - IFC)
Tabla 7: principales “ventanillas privadas” de los bancos de desarrollo. Fuente: elaboración propia a partir de
las páginas Web de los bancos.
46
2. ¿Qué son las Licitaciones Públicas Internacionales?
Como ha quedado de manifiesto, los diversos organismos multilaterales

de desarrollo (OMD) dedican cada año una parte muy importante de sus
recursos a prestar ayuda, conceder préstamos, realizar donaciones y
dotar subvenciones dirigidas a la realización de proyectos que
contribuyan al avance de los países emergentes y en vías de desarrollo.
A pesar de que para la realización de muchos de estos proyectos las

distintas agencias u organismos ejecutores acuden a procedimientos de
adjudicación directos, que se sustancian en el ámbito doméstico, no es
menos cierto que es igualmente considerable el número de proyectos
para cuya realización se acude a la convocatoria de concursos públicos
internacionales
¾ Concursos: competencia entre quienes aspiran a encargarse de

ejecutar una obra o prestar un servicio bajo determinadas
condiciones, a fin de elegir la propuesta que ofrezca mayores
ventajas,
¾ Públicos: en cuanto que se da publicidad a la información sobre
su existencia y características, no quedando la misma en el
ámbito interno de las agencias ejecutoras,
¾ Internacionales: ya que no se exige la pertenencia de los
licitadores a la nacionalidad del país prestatario, dándose la
oportunidad de concurrir al empresariado de cualquiera de los
países prestamistas de la organización.
La tasa de retorno de las aportaciones españolas a los diferentes OMD,

definida como la relación entre el importe de los contratos adjudicados a
empresas españolas con relación a las contribuciones oficiales a los
mismos, a pesar de estar mejorando sensiblemente en los últimos años,
sigue siendo baja en comparación con la de los países de nuestro
entorno económico. Todavía representa un porcentaje menor el número
de empresas que se encuentran familiarizadas con los procesos de
adquisición promovidos y supervisados por estos organismos, y aún más
reducido es el de empresas que hacen de este mercado una de las
piezas claves de sus procesos de internacionalización. Pese a todo lo
anterior, en la siguiente tabla se puede ver el nombre de algunas de las
empresas españolas que han hecho ya negocios en el campo
multilateral.
47
Agencia
Nombre de la ejecutora / Fecha de
Contrato Tipo Importe
empresa Organismo adjudicación
financiador
Programa nacional
Inypsa, Informes y
de regularización de Consultoría 413,705 US $ BID 25/03/2008
Proyectos S.A. tierras.
Apoyo a la
implementación de
las condiciones de
ACE, Asesores de Programa ALA de la
exportación de Consultoría 1.618 000 $ 28/03/2008
Comercio Exterior. S.L. U.E.
productos agrícolas
nicaragüenses a la
Unión Europea
Suministro de
invernaderos para el
Inkoa Sistemas, S.L. cultivo de tomates
Suministro 478,760 $ UNIDO ----
en Marruecos
Suministro integral
Equipamiento de todo el mobiliario
Institucional S.A. (Ekinsa para la sede de la Suministro 36,070 $ UNOPS ----
furniture) UNDP en Islamabad
(Pakistán).
Suministro de
materiales
necesarios y
Espina Obras trabajos de
Obras 1.326.000 $ Banco Mundial 16/12/2004
Hidraúlicas rehabilitación para la
estación de
Shyogwe en
Rwanda
Tabla 8: Algunos ejemplo de contratos adjudicados a empresas españolas Fuente: elaboración propia a partir
de Assortis, base de datos de contratos adjudicados del Banco Mundial y 2007 Annual Statistical Report on
3. ¿Quienes son los compradores y de donde obtienen los

fondos para financiar sus operaciones?
Para comprender este aspecto deben diferenciarse las instituciones

financieras multilaterales de desarrollo de los organismos multilaterales
de carácter no financiero. En el primero de los casos, los compradores
suelen ser los gobiernos de los países en vías de desarrollo
(prestatarios) por medio de sus departamentos competentes en cada
una de las materias objeto de contratación (agencias o unidades
ejecutoras), mientras que en el segundo de los casos las adquisiciones
suelen tener su origen en alguna de las agencias de Naciones Unidas.
La actual tendencia en Naciones Unidas es la de la descentralización

de los procesos de compra en los países destino, tal y como puede
verse en el siguiente gráfico.
48
54,9 53,6
60
45,1
43,1
50 41,1
40
30
20
10
0
2003 2004 2005 2006 2007
Gráfico 3: Adquisiciones desde países en vías de desarrollo. Fuente: 2007 Annual Statistical Report on
Las instituciones financieras multilaterales (bancos de desarrollo)

también adquieren directamente bienes y servicios para satisfacer sus
necesidades internas, incluyendo consultoría, servicios auxiliares tales
como los de catering, mantenimiento, seguridad de sus instalaciones,
construcción, diseño y servicios de ingeniería, programas y equipos
informáticos, mobiliario de oficina y compra y/o alquiler de inmuebles. A
continuación se relaciona los principales lugares en los que obtener
información sobre estas adquisiciones internas o corporativas que, en
ocasiones, suponen interesantes oportunidades de negocio y que
merecen ser exploradas.

Banco Africano de Home > Opportunities > http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,97
Desarrollo Corporate procurement 0802&_dad=portal&_schema=PORTAL
Home > Opportunities >
Banco Asiático de
Institucional procurement http://www.adb.org/Opportunities/insproc.asp
Desarrollo at ADB
Banco
Portada > Adquisiciones > http://www.iadb.org/corproc/bids.cfm?language=
Interamericano Compras institucionales EN
de Desarrollo
Home > Resources for http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/OPP
business > Business center ORTUNITIES/EXTCORPPROCUREMENT/0,,menu
Banco Mundial website > Procurement PK:64147159~pagePK:64147234~piPK:64147236~
corporate theSitePK:438017,00.html
Tabla 9: páginas Web con información sobre licitaciones corporativas de los bancos de desarrollo. Fuente:
elaboración propia a partir de las Web de los bancos multilaterales.
Las fuentes de financiación también son diferentes. Los gobiernos de los

países prestatarios financian los proyectos con los préstamos y
donaciones realizados por los diferentes bancos de desarrollo o por los
bancos regionales, mientras que Naciones Unidas financia sus
adquisiciones con sus propios recursos, que tienen su origen en las
aportaciones anuales que realizan los estados miembros o en
contribuciones especiales.
49
4. Fases de las licitaciones públicas internacionales
La licitación o el contrato tiene su origen en una estrategia diseñada

conjuntamente por la institución multilateral y un país o países
prestatarios. En ella se señalan objetivos, prioridades, áreas preferentes
de intervención, recursos y calendario previsto de implementación.
Para ejecutar las estrategias, los gobiernos de los países prestarios

desarrollan proyectos que cuentan con la financiación de los organismos
e instituciones multilaterales. Estos proyectos constituyen el segundo
eslabón de la cadena y su financiación exige que se sometan a un
riguroso proceso de preparación, aprobación, ejecución, seguimiento,
terminación y evaluación, conocido como el ciclo del proyecto. Tal
procedimiento representa una garantía de respeto a los principios de
transparencia, publicidad y eficiencia, así como una valiosa fuente de
información para aquellas empresas gallegas que tengan interés en
participar en futuras licitaciones.
Las fases por las que pasan los proyectos financiados por los
organismos multilaterales son:
4.1. Preparación del proyecto
Cuando un organismo multilateral presta dinero a un país en vías de

desarrollo en el marco de una estrategia determinada, la ejecución del
proyecto suele ser responsabilidad de un departamento del gobierno del
país prestatario (agencia ejecutora). Ambas entidades comparten
aspectos de la preparación del proyecto, si bien es la agencia ejecutora
la responsable de la ejecución de cada componente del contrato,
particularmente de la contratación de consultores y de la adquisición de
bienes y obras. De conformidad con lo anterior, las empresas deben
centrar sus esfuerzos de venta y marketing directamente tanto en la
agencia ejecutora del proyecto como en la institución que actúe como
prestamista.
Durante esta etapa, el país, a través de la agencia ejecutora, o el propio

organismo (dependiendo de la magnitud del proyecto), formalizan
diversos tipos de contratos. Habitualmente estos contratos son de
consultoría, dirigidos a diseñar, planificar y fundamentar el desarrollo de
posteriores contratos de obras o de suministro de bienes. Es muy
frecuente la contratación de estudios de ingeniería, de estudios de
diseño, de estudios de viabilidad, de evaluaciones ambientales e
institucionales y de estudios de análisis del proyecto en su conjunto. En
ocasiones pueden surgir casos de adquisiciones por adelantado durante
esta fase de proyecto, aunque se tratan de operaciones de escala y
alcances muy reducidos.
50
Esta etapa se pueda subdividir a su vez en cuatro fases:
¾ Identificación del proyecto:
Esta primera fase engloba la identificación de proyectos apropiados para

las prioridades del país y su estrategia de desarrollo, así como aquellos
otros susceptibles de recibir el apoyo del organismo multilateral. Tanto el
organismo financiador correspondiente como el país prestatario
participan en esta fase que habitualmente dura de 12 a 18 meses. A
menudo son requeridos servicios de consultoría en forma de estudios de
pre - viabilidad. La información sobre los proyectos se puede encontrar
en documentos como el resumen de operaciones mensuales del Banco
Mundial o en los esquemas de proyecto o perfiles de cooperación
técnica del Banco Interamericano de Desarrollo, o el documento de
información del proyecto o el PPTA (Preparatory Project Technical
Assistance) del Banco Asiático de Desarrollo, así como en los apartados
que sus respectivas bases de datos destinan a proyectos en fase de
preparación.
¾ Orientación / Preparación del proyecto:
Una vez que un proyecto propuesto entra en su fase de preparación

(proyecto “en curso”, también conocido como “pipe line”), este es
estudiado y desarrollado con mayor profundidad por parte del país
prestatario y del personal técnico del organismo multilateral que actúe
como financiador. Es en esta etapa en la que se realizan los estudios de
viabilidad y se lleva a cabo un diseño detallado del proyecto, con todas
las connotaciones y oportunidades asociadas a los trabajos de
consultoría que este tipo de actividades sugiere. Esta etapa de
preparación puede prolongarse entre 1 y 2 años, y aunque el país
prestatario es corresponsable de la misma, tanto el banco como la
agencia ejecutora suelen contratar los trabajos de consultoría que
precisen para su desarrollo.
La información sobre las operaciones que se encuentran en esta etapa

de ciclo del proyecto se pueden encontrar en el resumen de operaciones
mensuales del Banco Mundial (Monthly Operational Summary - MOS),
en el documento de identificación del proyecto (Project Identification
Document - PID) de la misma institución financiera, o en los
documentos conceptuales de proyecto o abstractos de proyecto del
Banco Interamericano de Desarrollo.
51
¾ Análisis / evaluación del proyecto:
El personal técnico del organismo multilateral realiza una exhaustiva

evaluación de los aspectos técnicos, medioambientales, financieros y
económicos del proyecto. Esta fase es competencia exclusiva del
financiador, dura entre 3 y 6 meses y culmina con el informe de
evaluación inicial del proyecto.
¾ Negociación:
En este momento el organismo y el prestatario negocian el acuerdo de

préstamo y los planes de implementación del proyecto. Las
negociaciones duran uno o dos meses, tras los cuales el informe de
evaluación y los documentos de préstamo se dirigen al órgano
correspondiente de la institución financiera multilateral de desarrollo para
su aprobación (como por ejemplo, el Directorio del Banco Interamericano
de Desarrollo o del Banco Mundial, el Consejo de Directores Ejecutivos
del Banco Asiático de Desarrollo o el Consejo de Directores del Banco
Africano de Desarrollo).
4.2. Aprobación:
La anterior etapa de preparación finaliza con la creación y aprobación de

una propuesta de préstamo, el informe de recomendaciones para el
Presidente (RRP) o de un plan de operaciones (cuando se trata de
proyectos de cooperación técnica). Ambos contienen una minuciosa
descripción de los objetivos, actividades, presupuesto, plan y plazo de
implementación, riesgos e impactos sociales y ambientales que puedan
esperarse, agencia a cargo de la ejecución del proyecto, etc. El país
prestatario prepara el plan de adquisiciones que contiene una breve
descripción de las operaciones de tal naturaleza previstas en el proyecto
para los 18 meses siguientes, el presupuesto estimado para las diversas
ofertas de licitación, la fuente de financiación, el método de adquisición
para cada licitación, la fecha estimada para el primer aviso de licitación
o precalificación (si fuese pertinente) y el estado de la adquisición. Todo
ello constituye en si mismo una excelente oportunidad para que las
empresas conozcan de antemano las oportunidades que se les brindan
a medio plazo.
52
53
Imagen 30: Modelo de plan de adquisiciones del Banco Interamericano de Desarrollo.
4.3. Ejecución:
Después de que se aprueba la operación de préstamo, tienen lugar las

fases de ejecución y evaluación.
Durante esta etapa pueden contratarse servicios de consultoría, adquirir

bienes y equipos y ejecutar obras de todo tipo. Si bien es el prestatario
quien licita estas contrataciones, el organismo multilateral supervisará el
proceso a fin de garantizar que el proyecto se ajuste al calendario
establecido y se respeten sus procedimientos de adquisición, legalidad,
transparencia, eficacia y eficiencia. Generalmente será la representación
del banco en el país prestatario quien supervise el proyecto de acuerdo
con las instrucciones derivadas de la propuesta de préstamo y del
contrato respectivo y los documentos y guías de ejecución existentes.
Entre estas últimas, disponibles en Internet, pueden citarse:
54
Organismo Nombre del documento
Banco Documentos estándar de licitación. Adquisición de bienes y guía de usuario. Julio
de 2006.
Africano de Reglas de procedimiento para la adquisición de bienes y obras
Desarrollo Reglas de procedimiento para la contratación de consultores
Documentos estándar de licitación. Adquisición de bienes. Guía de usuario.
Banco Asiático Octubre de 2006.
de Desarrollo Documento estándar de licitación. Adquisiciones de plantas. Diseño, suministro e
instalación. Guía de usuario. Octubre de 2006.
Políticas para la adquisición de bienes y obras financiados por el Banco
Interamericano de Desarrollo. GN-2349-7. Julio de 2006.
Documentos estándar de licitación. Adquisición de bienes. Agosto de 2006.
Políticas para la selección y contratación de consultores financiados por el Banco
Banco Interamericano de Desarrollo. GN-2350-7. Julio de 2006.
Solicitud estándar de propuestas. Selección de consultores. Agosto de 2006.
Interamericano Documentos estándar de licitación. Contratación de obras y guía del usuario.
de Desarrollo Agosto de 2006.
Documentos estándar de licitación. Contratación de obras menores. Agosto de
2006.
Documento estándar de licitación. Precalificación para contratación de obras y
guía del usuario. Agosto de 2006.
Documentos estándar de licitación, Adquisición de bienes. Mayo de 2007.
Documentos estándar de licitación. Contratación de obras y guía del usuario. Abril
de 2007.
Banco Mundial Documentos estándar de licitación. Contratación de obras menores. Mayo de 2007.
Documento estándar de licitación. Precalificación para contratación de obras y guía
del usuario. Agosto de 2006.
Tabla 10: documentos estándar de licitación, políticas y guías de usuarios. Fuente: elaboración propia a partir
de las Web de los bancos.
4.4. Evaluación:
El organismo multilateral evalúa el proyecto y los resultados obtenidos,

poniéndolos en relación con los previstos. Tiene lugar una vez que el
proyecto ha concluido y todos los fondos han sido desembolsados.
Normalmente esta fase se finaliza en un plazo de 6 meses. En esta
etapa vuelven a aparecer oportunidades para consultores individuales y
empresas especializadas en prestar servicios de evaluación. Los
documentos clave de esta fase son el informe final de ejecución, el
informe de evaluación del impacto y los informes y recomendaciones del
panel de inspección.
5. Oportunidades existentes en este mercado para las pymes.
La existencia de oportunidades de negocio es una cuestión indiscutible,

si bien su adecuación a las pymes es el punto que podría plantear algún
tipo de incertidumbre. Para resolver este interrogante debe contestarse
con carácter previo a la pregunta de si la empresa está dispuesta a
asumir o no las consecuencias que conlleva ofrecer sus productos o
servicios a nivel internacional a unos clientes tan singulares como son
los organismos multilaterales. Además, y de cara a analizar
oportunidades reales, ha de conocerse si la empresa fabrica el producto
o presta el servicio requerido para la puesta en marcha o para la
realización del proyecto demandado por la agencia ejecutora, que parte
de los procesos de producción o prestación del servicio son
externalizados y cuales serían susceptibles de ser acometidos, en el
caso de resultar adjudicatarios de los contratos, en países prestatarios
55
empleando recursos existentes en los mismos, así como la necesidad de
socios locales para su ejecución. Este último aspecto es de crucial
importancia si se tienen en consideración las preferencias nacionales
que los bancos de desarrollo y agencias especializadas establecen en
sus políticas de contratación internacional.
Aún en el supuesto de que las respuestas a las preguntas anteriores no

arrojasen un resultado que pudiera parecer demasiado alentador,
siempre es posible acudir a estrategias de asociación (con empresas
nacionales o extranjeras) o dirigirse a nichos de mercado donde las
posibilidades de obtener éxito para una pyme pueden ser mayores.
A modo de ejemplo, se reproducen a continuación los términos en que

son de aplicación las mencionadas preferencias nacionales en los
contratos de obras y suministros.
56
Imagen 31: preferencias nacionales en adquisiciones de bienes y obras financiadas por el BID. Fuente:
Políticas para la adquisición de bienes y obras financiados por el Banco Interamericano de Desarrollo. Julio
de 2006.
57
6. ¿Influye el tamaño de las empresas en su participación
exitosa?
El tamaño de la empresa en si mismo no debe ser una preocupación

relevante y no constituye en ningún caso un criterio determinante a la
hora de tener éxito en la participación en licitaciones públicas
internacionales. Tienen mayor importancia aspectos como la agilidad de
la organización para realizar con rapidez y eficacia los trámites y
satisfacer las necesidades de información que las agencias ejecutoras
puedan requerir en cada momento, así como gozar de la capacidad
financiera suficiente como para afrontar un proceso de
internacionalización, disponiendo de los recursos adecuados para
financiar las necesidades de tesorería que planteen tales operaciones.
Así pues, disponer de una estructura organizativa mínima, flexibilidad y
cierta fortaleza financiera son en si mismas premisas más importantes
que el propio tamaño.
Deben añadirse a lo anteriormente expuesto la necesidad de implicación

de toda la organización y la existencia de recursos humanos capacitados
para afrontar este reto. La implicación de la dirección de la empresa en
estas actuaciones constituye un elemento esencial para garantizar su
éxito. Hay muchas pymes que, aún contando con capacidad exportadora
y de internacionalización, no acceden a los mercados exteriores por el
temor que surge a lo desconocido. Para un buen inicio en el negocio de
las licitaciones públicas internacionales es conveniente que no sólo la
dirección de la empresa se implique en esta nueva actividad, sino que es
también recomendable que el conjunto de trabajadores, accionistas,
proveedores, etc. se involucren en la medida necesaria en cada caso
para iniciar los procesos de internacionalización.
A continuación se muestran el nombre de algunas de las empresas

españolas que han resultado adjudicatarias de contratos con bancos de
desarrollo y agencias de Naciones Unidas, así como sus importes, lo
que pone de relevancia la apertura de este mercado a tipos de empresas
de muy diversos tamaños.
58
Nombre de la
Organismo Contrato Tipo Importe
empresa
IAEA (Agencia Internacional
Tecnatom S.A. Software Suministro 58,381.92
de Energía Atómica)
IAPSO (Oficina de Apoyo a
Emergencia Equipo de laboratorio y
Proyectos de Naciones Suministro 70,520.30
2000 suministros
Unidas)
IAPSO (Oficina de Apoyo a
Equipo de oficina y
Proyectos de Naciones Ekinsa Suministro 38,380.63
suministros
Unidas)
UNDP (programa de Eduinter
Equipo para 4 talleres de
Desarrollo de Naciones Equipos Suministro 32,110.00
soldadura
Unidas) Educativos
UNESCO (Organización de las
Naciones Unidas para la Edibon Equipo de
Suministro 238,000.00
Educación, la Ciencia y la International telecomunicaciones
Cultura)
UNICEF (Fondo de las
Bombas Ideal
Naciones Unidas para la Agua y saneamiento Suministro 227,119.40
SA
Infancia)
UNIDO (Organización para el
Comercial J.
Desarrollo Industrial de Invernaderos Suministro 868,600.00
Huete, S.L.
Naciones Unidas)
UNPD (División de Aire acondicionado, cadena
Inkoa Sistemas,
Adquisiciones de Naciones de frío y equipo de Suministro 50,942.85
S.L.
Unidas) refrigeración
UNPD (División de
Communicación
Adquisiciones de Naciones Traducción Servicios 200,000.00
Multilingue, S.L.
Unidas)
WHO (Organización Mundial Laboratorios
Vacunas Suministro 62,256.81
de la Salud) Ovejero, S.A.
Asistencia técnica para la
continuación de la
Banco Mundial Enrique Ortega Consultoría 100,000.00
supervisión de una nueva
cartografía fotográfica
Suministro e instalación de
Sainco Tráfico,
Banco Mundial un sistema de control del Suministro 10,610,000.00
S.A.
tráfico ferroviario
Expansión del sistema de
Espina Obras
Banco Mundial alcantarillado en la ciudad Obras 737,000.00
Hidraulicas, S.A.
de San José
Servicios de consultoría
Banco Interamericano de para la reforma y
DFC, S.A. Consultoría 186,450.00
Desarrollo modernización del Estado
en El Salvador
Instrumental médico y
Banco Interamericano de
Baumer, S.A. suministros para el Suministro 64,658.00
Desarrollo
Ministerio de Salud
Banco Interamericano de Construcción de caminos y
Elsamex, S.A. Obras 664,689.00
Desarrollo carreteras
Mercados
Banco Asiático de Desarrollo Servicios de consultoría Consultoría 980,000.00
Energeticos
Cobra
Construcción de
Banco Asiático de Desarrollo Instalaciones y Obras 21,820,000.00
infraestructuras
Servicios
Tabla 11: relación de algunas empresas españolas adjudicatarias de contratos con organismos multilaterales.
Fuente: elaboración propia a partir de las Web de los bancos y del 2007 Annual Statistical Report on
Adicionalmente debe considerarse el dato de que la mayor parte de las

adquisiciones realizadas por agencias de Naciones Unidas son de
pequeña cuantía, no sobrepasando su contrato medio los 20,000
dólares, y siendo tan solo el 2% del total de sus contratos de importe
superior al millón de dólares. Por el contrario, y en relación con los
organismos multilaterales financieros o instituciones financieras
multilaterales, el importe de las operaciones que financian es
notablemente superior, oscilando por término medio entre los 500,000 y
los 10 millones de dólares.
59
Con todo, puede concluirse que la mayor parte de los contratos objeto
de licitación, exceptuando los destinados a realizar grandes obras de
infraestructuras, podrían ser acometidos por pymes.
7. ¿Es necesario que la empresa que pretende acceder al

mercado de las licitaciones internacionales tenga
experiencia exportadora previa?
Los factores que determinarán el éxito de la operación dependen más de

que el producto o el servicio ofrecido se ajusten a las prescripciones
técnicas establecidas en los documentos de licitación y de que el
margen comercial de la misma la hagan asumible para las empresas,
que de la existencia de experiencias exportadoras previas. No obstante
la existencia de experiencias de internacionalización anteriores si que
constituirá una ayuda importante para las empresas. Es recomendable
para aquellas organizaciones que no dispongan de esta experiencia
exportadora a través de los canales tradicionales de acceso a los
mercados exteriores, que dirijan sus esfuerzos hacia las licitaciones
convocadas por las agencias de Naciones Unidas para, a continuación
encaminar sus objetivos a las operaciones financiadas por los
organismos multilaterales financieros. La razón de esta recomendación
obedece a que el coste, tanto en términos de trabajo como de recursos
económicos, para acceder a los contratos promovidos por las
instituciones financieras es generalmente más elevado. Así, ha de
recurrirse a herramientas de marketing más importantes y exigentes.
Entre estas se puede mencionar la necesidad de viajar, tanto a los
países de las agencias ejecutoras, como a las sedes de la entidad
financiera multilateral que actúe como financiadora para dar a conocer la
empresa, sus productos y servicios.
Existen numerosos apoyos institucionales y herramientas que permiten a
las empresas analizar con detalle su potencial de internacionalización
antes de lanzarse al mercado de las licitaciones internacionales. Así, han
de ser mencionados servicios como la consultoría personalizada o los
programas pipe o de prospección de inversiones en el exterior
(PROSPINVER) del ICEX o los servicios de apoyo en destino, las líneas
de ayuda (para financiar la presencia en eventos expositivos
internacionales, los proyectos de cooperación internacional, los
proyectos de organización y participación en misiones empresariales
internacionales directas e inversas, la elaboración de diagnósticos
empresariales de la capacidad de internacionalización, la elaboración de
estudios e investigación de mercados internacionales, la organización y
participación en misiones empresariales tecnológicas, la asistencia
técnica para la participación en licitaciones públicas internacionales, la
identificación e implantación de buenas prácticas y los proyectos de
intercambio de experiencia en el ámbito internacional) o los convenios
para la financiación de inversiones en el exterior y cooperación del
IGAPE.
60
Asimismo es posible encontrar en Internet gran cantidad de información
de cierta utilidad a la hora de comenzar la andadura internacional, sobre
todo datos sobre los países y mercados a los que pensamos dirigirnos,
así como sobre posibles competidores y empresas que ya operan en
ellos, pudiendo obtenerse una idea lo bastante aproximada del tamaño
tipo de aquellas. Debe analizarse qué información nos será útil y fiable y
si será suficiente la proporcionada por medio de Internet.
Siempre es conveniente disponer de personal capacitado y que esté al

día en cuanto a sus funciones, por lo que es necesario formar a las
personas que dentro de la organización vayan a ocuparse de las tareas
concernientes a la internacionalización para que las ejecuten
adecuadamente (conocimiento de trámites necesarios, idiomas,
operativa internacional, etc.)
Lógicamente, el acceso a las licitaciones internacionales influirá en todos

los niveles de organización de la empresa puesto que conllevará
modificaciones en las áreas de producción, comercialización, publicidad,
finanzas, etc. La nueva actividad no solamente afectará la estructura
organizativa, sino que posiblemente tendrá que pugnar con otros
proyectos dentro de la empresa. Es importante contar con un
presupuesto que permita lograr los objetivos propuestos por la dirección
de la empresa y disponer del apoyo y compromiso que haga posible
contagiar a toda la organización con esta cultura internacionalizadora.
Las nuevas funciones exigirán dedicación, tanto a nivel directivo como

de personal (interno o consultoría externa) para poder controlar
correctamente las nuevas actividades. En el caso de optar por la
constitución de un departamento específico, la decisión de crearlo y el
tamaño del mismo dependerán de los objetivos que persiga la dirección
de la compañía, debiendo establecerse en todo caso claramente las
funciones que ha de realizar para su buen funcionamiento. En general,
pueden incluirse todas las que quieran realizarse dentro de la empresa
relacionadas con la búsqueda de información, preparación de ofertas,
presentación de las mismas, seguimiento de procesos y adjudicaciones,
ejecución del contrato (donde se incluiría logística), cobro, evaluación del
proyecto, búsqueda de socios locales, promoción exterior, etc.
Es fundamental saber delegar y hacer un equipo de dirección para no

abandonar los esfuerzos que precisa el mercado interno, especialmente
si se es conocedor de que iniciarse en las licitaciones internacionales
requiere dedicación y tiempo del equipo directivo. Los procesos de
licitación pública internacional se caracterizan, en parte, por su
progresividad en cuanto a la toma de decisiones. El Servicio de
Licitaciones Internacionales de la Confederación de Empresarios de
Galicia ayuda a disponer de apoyo en los primeros pasos. Pone a su
alcance un equipo profesional y le presta el apoyo institucional de las
61
entidades que participan en el mismo, de cara a conseguir que las
posibilidades de éxito de la empresa gallega se incrementen. Licitar no
exige dominar los procedimientos de licitación de cada banco de
desarrollo o agencia de Naciones Unidas, sino saber tomar las
decisiones adecuadas y conocer quien y como puede apoyar en cada
paso. El Servicio de Licitaciones Internacionales de la
Confederación de Empresarios de Galicia nace para proporcionar
este apoyo.
8. ¿Que aspectos estimulan la participación empresarial en le

Las licitaciones promovidas por los organismos multilaterales y agencias

de Naciones Unidas se presentan como una fórmula alternativa de gran
atractivo para realizar un contacto con los mercados exteriores,
representando una vía especialmente interesante para la
internacionalización de las pymes gallegas por las siguientes razones:
¾ Les ofrece la posibilidad de realizar una oferta a una demanda
concreta de obra, bienes (contratos de suministro) o servicios de
consultoría.
¾ La demanda está establecida de antemano y sus especificaciones
técnicas claramente definidas en los documentos de licitación.
¾ No es necesario que se financie al comprador ya que este obtiene
los fondos de los organismos multilaterales.
¾ El riesgo de impago es muy limitado, siendo la divisa de pago segura
y elegible.
¾ El proceso de adjudicación se rige bajo el criterio de la imparcialidad
y con la posibilidad de recurrir durante todo el procedimiento,
existiendo políticas antifraude y anticorrupción, mecanismos de
protesta y listas de empresas descalificadas encaminadas a
garantizar el correcto funcionamiento de este mercado.
62
Organismo
Normas y políticas
Formulario de protesta
Banco anticorrupción
http://www.afdb.org/porta
Africano de l/page?_pageid=473,182 http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,293
Desarrollo 22237&_dad=portal&_sc 94444&_dad=portal&_schema=PORTAL
hema=PORTAL
Lista de sanciones
Normas y políticas Cómo denunciar
Banco Asiático (sólo para personas
anticorrupción fraude o corrupción
autorizadas)
de Desarrollo http://www.adb.org/Integr http://www.adb.org/I http://www.adb.org/Int
ity/ ntegrity/howto.asp egrity/sanctions.asp
Normas y políticas Listado de empresas y
Protestas
Banco anticorrupción personas sancionadas
http://condc05.iadb.
Interamericano http://www.iadb.org/integ
org/idbppi/aspx/ppPr
http://www.iadb.org/int
de Desarrollo rity/index.cfm?language= egrity/SanctionList.cfm
ocurement.aspx?pL
Sp&parid=1 ?language=SPANISH
anguage=SPANISH
Normas y políticas Cómo denunciar casos Lista de empresas
anticorrupción de fraude o corrupción inhabilitadas
http://web.worldbank.org/W
BSITE/EXTERNAL/EXTAB
OUTUS/ORGANIZATION/O
RGUNITS/EXTDOII/0,,cont
entMDK:20659342~menuP
K:1701693~pagePK:64168 http://web.worldbank.org/
Banco Mundial 445~piPK:64168309~theSit external/default/main?con
ePK:588921,00.html http://www.bancomundi tentMDK=20942264&men
al.org/fraude/ uPK=2242627&pagePK=
http://web.worldbank.org/W 64148989&piPK=513916
BSITE/EXTERNAL/EXTAB 69&theSitePK=2242580
OUTUS/ORGANIZATION/O
RGUNITS/EXTDOII/0,,cont
entMDK:20659616~pagePK
:64168445~piPK:64168309
~theSitePK:588921,00.html
Tabla 12: recursos disponibles en Internet sobre políticas antifraude y corrupción de las principales
instituciones financieras multilaterales. Fuente: elaboración propia a partir de las Web de los bancos.
2.3.2. Estrategia empresarial
1. ¿Que cuestiones deben analizarse para decidir si una

empresa está preparada o no para participar en licitaciones
internacionales?
Iniciar el camino de la participación en licitaciones públicas

internacionales exige reflexionar primero sobre la conveniencia de
exportar y eliminar las dudas que pueda albergar sobre si puede, debe y
quiere formar parte de dicho mercado. Ello permitirá afrontar las
acciones necesarias con el convencimiento de seguir el proceso
adecuado.
Para tomar la decisión de participar en las licitaciones públicas

internacionales la dirección de la empresa debe tener en cuenta
circunstancias culturales vinculadas a la actividad ordinaria de la propia
empresa. Han de considerarse elementos como el prestigio asociado
que supondrá llevar los productos que la empresa elabora a los
mercados de todo el mundo. También influirá si se dispone o no de
personal que haya estudiado otros idiomas y/o realizado viajes al
exterior, y que la dirección tenga una clara percepción de las
63
características exclusivas de sus productos, de sus ventajas
tecnológicas, de la calidad, del precio ofertado, etc. Acceder a contratos
financiados por organismos multilaterales es más fácil si se dispone del
producto adecuado y se presta atención a la forma correcta de
introducirlo. Muchas empresas españolas y algunas gallegas lo han
conseguido.
La concreción de ofertas por parte de las empresas supone una tarea de

preparación, en cuanto a la toma de decisiones, y en cuanto a los
medios necesarios a asignar durante todo el proceso. Será la dirección
de la empresa la que deba tomar la decisión de iniciarla en el ámbito
internacional, previa evaluación de las condiciones internas (la empresa)
y externas (los mercados). Ampliar mercados vía internacionalización
puede conllevar una diversificación que se traduzca en mayores ventas,
una mejorar la organización y la eficiencia de la empresa, reducir la
dependencia de las variaciones del propio mercado interior, lograr una
disminución de la capacidad ociosa de la empresa, etc.
Una vez tomada la decisión de internacionalizarse, hay que establecer

qué aumento de producción supondrá y si la empresa es capaz, con los
recursos de los que dispone, de asumirla. Por último, un incremento de
la producción como consecuencia de pedidos provenientes del exterior o
de servicios que deban prestarse fuera de los mercados “domésticos”,
aumentará las necesidades financieras de la empresa. Es conveniente
determinar el coste y qué instituciones pueden financiarlo o incluso
prestar ayudas. Por lo tanto, dirigirse a este nuevo mercado exige a la
empresa un trabajo de reflexión previo muy importante. En primer lugar,
debe cuestionarse si está dispuesta a asumir el esfuerzo financiero,
profesional y personal que esta decisión le va a suponer. Saber si se
encuentra preparada para afrontar el reto. En segundo término, la
empresa debe iniciar un proceso exhaustivo de búsqueda de información
acerca del nuevo mercado al que se va a dirigir (tamaño, agencias
ejecutoras y organismos, políticas de licitación y de adquisiciones, etc.).
Finalmente, ha de abordar un estudio detallado de la relación coste -
beneficio que esta nueva línea de negocio supondrá para ella.
Por lo que respecta al primero de los asuntos tratados, esto es, si la

empresa está preparada para abordar una nueva línea de actuación o de
negocio, existe una serie de cuestiones que pueden arrojar luz a la hora
de responder a esta pregunta, ya que comercializar productos y servicios
en mercados exteriores obliga a la empresa a plantearse algunos
aspectos especialmente relevantes:
¾ ¿Puede asumir la empresa al mismo tiempo sus compromisos de

venta o de prestación de servicios con los nuevos clientes
internacionales sin que ello perjudique a la realización de actividades
con los clientes nacionales?
64
¾ ¿Cuenta con experiencia en la comercialización de productos o
servicios en países extranjeros, especialmente en aquellos países
prestatarios en los que finalmente se ejecutarán las operaciones
financiadas? A pesar de que este no es un requisito imprescindible
para resultar adjudicatario de una licitación pública internacional, la
existencia de una experiencia previa será un factor importante en la
prestación de determinados servicios, como por ejemplo los de
consultoría, en los que el conocimiento previo de la empresa por
parte de los potenciales clientes (agencias ejecutoras situadas en los
países prestatarios), es un criterio determinante para obtener los
contratos.
¾ ¿Es conocedora de las necesidades de financiación previas, como
por ejemplo, las derivadas de los desplazamientos a las sedes de las
instituciones u organismos multilaterales de desarrollo o a las
oficinas de las agencias ejecutoras, pertinentes para participar de
manera exitosa en este tipo de concursos o, como por ejemplo, las
que puedan derivarse de la preparación de material promocional en
distintos idiomas?
¾ ¿Tiene la empresa experiencia previa en la negociación con clientes
de otra cultura e idioma y en la utilización de intérpretes durante la
misma?
¾ ¿Se sentirían cómodos los directivos o responsables de la empresa
negociando y colaborando con personas y empresas de distintas
nacionalidades? En este sentido, debe tenerse en cuenta que los
clientes potenciales serán en la mayor parte de los casos
funcionarios de las instituciones de los países en vías de desarrollo
(las llamadas agencias ejecutoras), lo que puede suponer un cambio
importante para empresarios acostumbrados habitualmente a
negociar con otros empresarios.
La Oficina de Enlace con las Instituciones Financieras Internacionales de

la Embajada Canadiense en Washington, D.C., proporciona en su
página Web una serie de pautas a la hora de tomar la decisión de dar el
paso adelante que supone vender bienes o servicios a estas
instituciones, reflexionando sobre la importancia de darse cuenta de las
posibles ventajas competitivas que la empresa pueda tener.
Para conseguirlo, es preciso realizar un análisis exhaustivo de las

habilidades técnicas, conocimientos y experiencias regionales. Por parte
de las instituciones financieras y en los países en vías de desarrollo se
espera que la empresa articule sus habilidades únicas y describa como
van a favorecer estas al proyecto en su conjunto. Para facilitar la
realización de este análisis, señalan seis preguntas cuyas respuestas
ayudarán a ver con más claridad qué debe ofrecer en el ámbito de las
instituciones financieras y para disponer de una oportunidad de remarcar
su familiaridad con las operaciones realizadas por los organismos
multilaterales.
65
¾ ¿Cuál es el elemento diferenciador o único de su empresa, producto
o servicio?
¾ ¿A quién pretende vender sus productos o servicios: a países en
vías de desarrollo o a los propios organismos multilaterales?
¾ ¿Está actualmente su empresa exportando bienes o servicios con
destino a los países en vías de desarrollo? ¿Ha competido por
contratos financiados por bancos multilaterales o agencias de
Naciones Unidas?
¾ ¿A qué países o mercados regionales está apuntando su empresa y
por qué razones? ¿Qué clase de experiencia tiene su empresa en
ese mercado? ¿Tiene ya algún distribuidor, agente o socio con el
que quiera trabajar en ese país? En el supuesto de no tener ninguna
experiencia en el país, ¿qué conoce del mismo y cuando piensa
visitarlo?
¾ ¿Cual es su estrategia para competir por los contratos financiados
por las instituciones y organismos multilaterales: como un primer
contratista, como subcontratista, como parte de un equipo de
empresas de consultoría? ¿Está familiarizado con las reglas de
procedimiento de los organismos financieros multilaterales?
¾ En el caso de estar considerando la posibilidad de visitar la sede de
alguna institución u organismo multilateral, ¿qué objetivos
específicos espera alcanzar reuniéndose con el personal del banco o
agencia?
2. ¿Que otros aspectos deben ser tenidos también en

consideración?
Pasemos ahora a examinar algunas recomendaciones que pueden ser
de cierta utilidad a la hora de posicionarse ante el mercado de las
licitaciones internacionales y que serán determinantes en el momento de
decidirse a entrar en el mismo:
¾ Familiarizarse con la jerga y los términos utilizados habitualmente en
este tipo de licitaciones ("procurement", "tender", "executing agency",
"project pipeline"). En numerosos ocasiones difiere de la usada en
las licitaciones públicas nacionales, aunque también es cierto que
existen grandes paralelismos.
¾ Concienciarse y tener conocimiento de los idiomas de trabajo
oficiales y de los distintos procedimientos en cada uno de los
organismos convocantes.
¾ Disponer de "curriculums vitae", catálogos de empresa, documentos
de referencias, etc... traducidos a diferentes idiomas y, en su caso,
adaptados a las realidades culturales de países muy distintos a
España.
¾ Conocer de forma aceptable otros idiomas y/o en su caso, incorporar
al equipo de trabajo a profesionales con dominio de estas
habilidades lingüísticas. En este sentido, cada zona geográfica de
66
actuación de estos organismos lleva aparejado el manejo mayoritario
de una lengua (el castellano en el área de América Latina y el Caribe
[Banco interamericano de Desarrollo, Corporación Andina Fomento],
el inglés en Asia [Banco Asiático de Desarrollo] y el francés en África
[Banco Africano de Desarrollo].
¾ La participación en licitaciones internacionales deben traducirse en
un cambio en el enfoque de la empresa: deberá pensar en clave
internacional, prestando atención a realidades geográficas,
culturales, sociales, políticas, económicas e incluso religiosas de
numerosos países que anteriormente no estaban en su centro de
atención. A modo de acercamiento, la lectura de las fichas - país de
las que muchos organismos especializados en comercio exterior
disponen, o la descripción que de la realidad del país se hace en los
distintos documentos de estrategia de las instituciones financieras
multilaterales pueden representar una valiosísima ayuda.
3. ¿Cuales podrían ser las claves de una estrategia

multilateral exitosa?
¾ Dotar con los recursos humanos y materiales necesarios.
DETERMINACIÓN ¾ Asumir que los períodos de maduración son largos. Se trata de
una estrategia a medio plazo.
1
SELECCIONAR AREA ¾ Seleccionar en función de países: revisar cartera de proyectos.

GEOGRÁFICA ¾ Seleccionar los organismos o instituciones multilaterales.
ANÁLISIS INTERNO
¾ Ventajas / Fortalezas.
DE LA ACTIVIDAD DE ¾ Adecuar nuestros servicios a la demanda de los organismos
LA EMPRESA multilaterales (combinación y complementar servicios,
renombrarlos...).
SISTEMATIZACIÓN
¾ Pagar las suscripciones a las Webs con información sobre
proyectos y anuncios (Development Business, dgMarket,
DEL TRATAMIENTO
Assortis…) complementádolos con el servicio de alertas
DE LA
(SALT, ICEX) y con la consulta a las páginas oficiales de los
INFORMACIÓN Y
organismos multilaterales.
OPERATIVA
¾ Estudiar los sistemas de compras.
¾ Participar en misiones de acercamiento y prospección a estos

ACTITUD organismos (CEG, ICEX).
COMERCIAL ¾ Buscar socios: consultar adjudicatarios de proyectos en las
PROACTIVA Webs de los bancos, Naciones Unidas y UE, así como
empresas incluidas en listas cortas o precalificadas.
Tabla 13: claves de una estrategia multilateral exitosa. Fuente: Pablo Sanjuán Sarde. Applus Norcontrol.
Jornada “El acceso de la empresa gallega al mercado de las licitaciones internacionales. Santiago de
Compostela, 25 de marzo de 2008.
Con relación al ultimo punto de la tabla anterior, la visita a las sedes

de los organismos multilaterales constituye un aspecto importante de
la estrategia de la empresa. Se suele decir que el personal de los
bancos recibe la visita de muchas empresas, por lo que ha de
ponerse especial énfasis en la importancia de realizar un análisis
previo sobre el funcionamiento y actividades de los bancos en el
sector en que nuestra empresa desarrolla sus negocios, o sobre los
proyectos que estamos siguiendo y en los que podamos tener
interés.
67
En el momento de reunirse con los oficiales de adquisiciones o
especialistas técnicos, las empresas deberían suministrar una breve
y específica información sobre su experiencia relevante, habilidades,
capacidades técnicas, conocimiento del país prestatario y
conocimientos y habilidades relacionadas con los idiomas a emplear
sobre el terreno. El personal de los bancos está altamente
especializado en sus campos específicos de actuación y orienta las
reuniones hacia cuestiones muy prácticas relacionadas con la gestión
de los proyectos a su cargo. Le gustan los productos o servicios que
ofrecen soluciones o enfoques innovadores a los problemas que
enfrentan, pero que estén los suficientemente testados, pudiendo ser
en ocasiones muy poco “amigos” de los riesgos.
Por esta razón, se han preparado las siguientes cuestiones, que
pueden dar una idea aproximada de la clase de preguntas que
pueden realizar, incluso en una primera reunión, y cuales se deberían
preparar por adelantado para ser respondidas de manera meditada.
Algunas de estas preguntas son:
¾ ¿Cúal es el coste de nuestro producto o servicio?
¾ ¿Cómo se puede implementar en el de destino?
¾ ¿Cómo mejora nuestro producto o servicio el proyecto en cuestión
o resuelve el problema para cuya resolución se ha diseñado el
proyecto?
¾ ¿Puede obtener financiación adicional de la agencia de ayuda al
desarrollo existente en su país?
¾ ¿Cómo ha funcionado el servicio o producto en otros países
similares?
¾ ¿Ha trabajado previamente en el país de destino? ¿Cómo resultó
la experiencia?
Durante esta fase, las cuestiones adicionales que pueden ser
formuladas son:
¾ ¿Existe demanda para nuestros productos o servicios y, de ser
así, en que países de características similares?
De existir demanda, otras cuestiones que se plantearán acto seguido
son:
¾ ¿Cómo es esta demanda de fuerte?
¾ ¿Cómo es de sostenible?
¾ ¿Se trata de un mercado en el que pueda penetrar nuestra
empresa a un precio razonable?, en el caso de ser así ¿cómo?
Piense que la evaluación del mercado no debería de estar
restringida exclusivamente a las oportunidades financiadas por los
organismos multilaterales, dado que estos bancos y agencias y sus
proyectos representan sólo una porción del trabajo vinculado al
desarrollo que se ejecuta en un país determinado.
68
4. ¿Cómo se puede conocer si el volumen de negocio ofrece
oportunidades interesantes para una determinada línea de
actividad de nuestra empresa?
Podríamos decir, sin temor a equivocarnos, que ésta constituye la piedra

angular de la decisión de participar o no en licitaciones internacionales.
Se trata de una cuestión compleja e importante a la hora de enfrentarnos
a esta novedosa línea de negocio. Los productos que vendemos o los
servicios que prestamos, y el volumen de los mismos, determinarán
hasta que punto resulta atractivo involucrarse en relaciones comerciales
con países en vías de desarrollo y la necesidad de identificar cuales son
los clientes que más le pueden interesar a nuestras empresas.
El siguiente cuadro establece en qué fase del ciclo de vida de los

proyectos (ver fases de las licitaciones públicas internacionales en el
punto 4 de este apartado) existen oportunidades, para qué tipo de
empresas y cómo obtener más información sobre las mismas.
¿Cómo saber
más
Cuándo (fase del
(qué
ciclo de vida del ¿Qué tipo de oportunidad y para quién? ¿Quién?
información
proyecto)
está disponible
públicamente)?
Resumen
Corto plazo, consultores individuales y firmas Organismos
Identificación mensual de
de consultoría multilaterales
operaciones
Resumen
Organismos mensual de
Corto plazo, consultores individuales y multilaterales y operaciones,
Preparación
empresas licitando públicamente agencias Documento de
Eeecutoras información del
proyecto
Documento de
evaluación
Análisis y Corto plazo, consultores individuales y firmas Organismos inicial del
evaluación de consultoría. multilaterales proyecto,
documentos de
proyecto
Organismos Avisos
multilaterales y generales de
Negociación --
agencias licitación, planes
ejecutoras de adquisiciones
Empresas licitando públicamente (para Avisos
aquellos importes que superen los límites específicos de
establecidos para otros regimenes de licitación,
Implementación Agencias
adjudicación por los diferentes organismos) solicitud de
y Supervisión ejecutoras
en la fase de ejecución y consultores propuestas,
individuales y firmas de consultoría a corto adjudicatarios
plazo de contratos.
Corto plazo, consultores individuales y firmas Organismos
Evaluación --
de consultoría multilaterales
Tabla 14: Oportunidades empresariales en función de las fases del ciclo de vida de los proyectos. Fuente:
elaboración propia.
En la siguiente tabla se contemplan una serie de recomendaciones

acerca de a qué mercados dirigirse en el caso de que la empresa esté
interesada en participar en licitaciones internacionales:
69
Si su empresa ofrece Y su empresa puede Entonces su objetivo son
Bienes de equipo, equipamiento o productos de alto

valor, incluyendo vehículos, maquinaria, tractores, Dar cumplimiento a Gobiernos (agencias
herramientas agrícolas, abono, equipos de transporte, contratos de importe ejecutoras) licitando con cargo
maquinaria eléctrica, instalaciones industriales, superior a US $ a fondos prestados por las
equipamiento para minas, equipos informáticos, 500,000 y hasta un instituciones financieras y
sistemas de telecomunicaciones, sistemas de importe de US $ 10 organismos multilaterales de
comunicaciones vía satélite, libros de texto escolares, millones o más. desarrollo.
mobiliario, repuestos y materias primas.
Bienes de menor valor, tales como equipamiento
eléctrico, equipamiento de oficina, equipamiento para el
Cumplir con órdenes
manejo de materiales y cargas, equipamiento médico,
de compra de hasta
medicinas y vacunas, sistemas de refrigeración y
US $ 1 millón, pero Agencias de Naciones Unidas
calefacción, generadores, maquinaria de construcción,
habitualmente mucho
equipo de laboratorio, equipo de suministro de agua,
más pequeñas.
micro ordenadores y equipo de telecomunicaciones de
menor escala.
Emprender proyectos Gobiernos (agencias
de construcción ejecutoras) licitando con cargo
Contratación de obras para la construcción de
grandes y complejos. a fondos prestados por las
puertos, autopistas, escuelas, hospitales, viviendas,
instituciones financieras y
ferrocarriles, puentes, obras de regadío, suministro de
Emprender proyectos organismos multilaterales de
agua e instalaciones de alcantarillado, centrales
de construcción desarrollo.
eléctricas, plantas de producción de energía, etc.
simples de menor
coste. Agencias de Naciones Unidas.
Gobiernos (agencias
Emprender contratos
Servicio técnicos, tales como perforación, realización ejecutoras) licitando con cargo
de servicios de alto
de mapas, auditoria, diseño curricular, metodologías de a fondos prestados por las
valor que produzcan
reforma legal, formación, tecnologías de conservación instituciones financieras y
un resultado físico
cultural, servicios financieros, tecnologías educativas. organismos multilaterales de
tangible.
desarrollo.
Gestionar tareas
Servicios de consultoría, tales como diseños técnicos Gobiernos (agencias
complejas, multifaceta
(incluyendo estudios de viabilidad, diseños ejecutoras) licitando con cargo
y de alto valor que
preliminares, diseños detallados), apoyo técnico a fondos prestados por las
requieran de un gran
(incluyendo planes directores, procedimientos de instituciones financieras y
equipo y recursos.
licitación, elaboración de términos de referencia, organismos multilaterales de
supervisión de construcción de obras), servicios de desarrollo.
Suministrar sólo una o
gestión (incluyendo capacitación institucional,
dos personas del
formación, reorganización, asesoramiento, operaciones Agencias de Naciones Unidas
equipo para tareas a
de servicios, etc.) por si solas.
corto plazo.
Tabla 15: Oportunidades empresariales en función del tipo de productos o servicios ofrecidos. Fuente:
International Financing Information Network. IFInet. Gobierno de Canadá. Departamento de Asuntos
Exteriores y Comercio Internacional.
5. ¿Hasta que punto son complejas las reglas del juego de los
procedimientos de licitación pública internacional?
Las licitaciones convocadas por los organismos e instituciones

multilaterales se someten a normas de carácter internacional que
regulan este tipo de operaciones. Estas reglas se dirigen a preservar el
correcto uso de los recursos utilizados por parte de los gobiernos y
agencias ejecutoras, así como a garantizar un trato justo, transparencia
e igualdad de oportunidades para todas las empresas participantes a lo
largo de la totalidad del proceso de adjudicación.
70
Como ya se ha indicado, se trata de estimular y ayudar la participación
de las empresas locales o regionales radicadas en los países en vías de
desarrollo en estas contrataciones por medio de cuotas de participación
o estableciendo preferencias regionales. Las ofertas son agrupadas en
tres categorías en función de la procedencia de los bienes. Se
compararán, en primer término, todas las ofertas correspondientes a un
mismo grupo, y se determinará la oferta evaluada como la más baja
dentro de cada grupo. En el caso de que el resultado de esta valoración
recaiga sobre una oferta de bienes elaborados total o parcialmente en el
país prestatario, el contrato ha de ser adjudicado inmediatamente a la
misma. De no ser así, y de tener la oferta valorada como la más baja
origen en el extranjero, esta se comparará con las domesticas, entrando
en este caso en juego los factores de compensación en el precio a la
hora de efectuar la valoración final.
En el siguiente cuadro se recogen las políticas de selección de

proveedores regionales de los cuatro principales bancos de desarrollo:
Organismo Reglas de aplicación de las preferencias regionales

Los esquemas de preferencias regionales del Banco para bienes y contratistas nacionales
oscilan entre el 7,5 y el 15%. El Banco dispone de mecanismos para asegurarse de que
las capacidades técnicas y profesionales en África se fortalezcan y amplíen. Permiten la
selección de consultores locales en defecto de consultores extranjeros en el supuesto de
iguales calificaciones. También permiten que los procedimientos de selección para
pequeños trabajos (menos de aproximadamente US $200,000 para individuos y US $
700,000 para empresas) sean dirigidos a individuos o empresas de consultoría nacionales.
El Banco también demanda que los prestatarios suministren personal homólogo y que los
consultores acepten la obligación de incluir la formación de consultores homólogos y
profesionales nacionales en sus propuestas de proyectos. El Banco suele otorgar un 10%
Banco Africano de los puntos de su valoración técnica al conocimiento del país.
de Desarrollo
La tendencia es que este esquema de preferencias regionales, de acuerdo con las reglas
de procedimiento de los bancos, no establezca preferencias especiales a priori y todas las
empresas de los países miembros del Banco sean elegibles para participar y competir por
los contratos. No obstante, bajo la modalidad de licitación pública internacional, para
fortalecer el desarrollo de las empresas locales, el Banco anima a sus prestatarios a
aplicar márgenes de preferencia regionales. El margen de preferencia doméstica que
puede aplicar el prestatario oscila entre el 15% y el 10% (del precio CIF) para bienes y el
10% y el 7,5% para obras. No obstante, esto debe ser aprobado por el Consejo de
Directores y debe ser claramente especificado en los documentos de licitación. En el caso
de ser aplicados, estos márgenes solo operarán durante el proceso de evaluación.
71
Organismo Reglas de aplicación de las preferencias regionales
El esquema de preferencias regionales para bienes domésticos y contratistas oscila entre
el 7.5% y el 15%. Por lo que se refiere a servicios de consultoría, en el caso de que todos
los factores que afectan a la evaluación sean iguales, se dará preferencia a los
consultores domésticos o a las fórmulas de colaboración entre consultores nacionales y
consultores de otros países más desarrollados. Adicionalmente, el Banco, en la definición
de los trabajos de consultoría para licitación pública internacional, puede requerir
substanciales labores de consultoría local.
El esquema concede un margen de preferencia para que sean adquiridos productos
manufacturados nacionales y que se opte por contratistas domésticos dentro del los
proyectos financiados por el Banco. Este esquema solamente se aplicará en la evaluación
de las ofertas bajo la modalidad de licitación pública internacional. Las adquisiciones
realizadas de acuerdo con otros métodos, como las compras directas, licitación pública
nacional, licitación internacional limitada, son inelegibles para aplicar este esquema de
Banco Asiático preferencia doméstico. Con respecto a la preferencia doméstica para el caso de bienes,
de Desarrollo esta se limita a un máximo del 15% del precio CIF antes de tarifas en mercancías
importadas. Se puede aplicar un margen de preferencia a los bienes nacionales en
determinados contratos “llave en mano” (de una sola responsabilidad), incluyendo los de
diseño y construcción, y en los contratos grandes y complejos, para las mercancías y los
servicios relacionados. Los márgenes de preferencia no se aplicarán a todo el contrato,
sino que solamente a los bienes nacionales dentro del contrato. La preferencia doméstica
para contratistas de obras sólo será aplicada a los contratistas nacionales en países con
un PIB per cápita inferior a un límite especificado que se fija cada año por el Banco. La
preferencia doméstica del 15% también existe en contratos de obra civil para licitaciones
de la categoría I, pero los proveedores de la categoría II reciben una preferencia del 7.5%.
La preferencia doméstica para adquisición de bienes, contratos “llave en mano”, y obra
será aplicada solamente si es solicitado por el prestatario, se ha recogido así en los
acuerdos de préstamo y los documentos de licitación especifican claramente como se
aplicarán estas referencias en la comparación de ofertas.
Como cuestión de principio, el Banco no reconoce la fijación de márgenes de preferencia
para los contratos de construcción de obras. Sin embargo, en las licitaciones públicas
internacionales para adquisición de bienes, a solicitud del prestatario, podrán aplicarse
márgenes de preferencia tanto a favor de bienes nacionales como regionales, de hasta un
15% del valor CIF del bien respectivo.
Banco El propósito de reconocer estos márgenes es alentar el desarrollo de la industria
Interamericano productiva doméstica o, en su defecto, regional en los países prestatarios. El prestatario
de Desarrollo podrá, a su criterio, aplicar o no dicho margen de preferencia. Su aplicación debe figurar
explícitamente en los documentos de licitación. Si el prestatario decide aplicarlo, el hecho
de que esté exento de pagar derechos de importación no es relevante a los efectos del
cálculo. Se aplica en la comparación de ofertas de bienes nacionales con las ofertas de
bienes de otros países miembros. Los acuerdos regionales no serán considerados para la
aplicación del margen de preferencia nacional.
Los esquemas de preferencia locales en el Banco indican que el prestatario puede, de
acuerdo con el banco, conceder un margen de preferencia en la evaluación de ofertas en
licitación pública internacional a las ofertas que incluyen ciertos bienes fabricados en el
país del prestatario. Estas preferencias hacia los bienes y proveedores domésticos pueden
llegar al 15%. Para los contratos de obra licitados conforme a licitación pública
internacional, los prestatarios elegibles pueden, de acuerdo con el banco, conceder un
margen de preferencia de hasta el 7.5% a los contratistas domésticos. En beneficio de las
sostenibilidad del proyecto o para alcanzar ciertos objetivos sociales específicos de este,
puede ser deseable que determinados componentes seleccionados del proyecto incluyan:
i. La invitación a participar a comunidades y/o ONGs locales en la prestación de
servicios.
ii. El aumento de la utilización de los conocimientos técnicos y materiales locales.
Banco Mundial iii. El empleo de trabajo intensivo y otras tecnologías apropiadas.
En este caso, los procedimientos de licitación, especificaciones, y diseño del contrato
serán convenientemente adaptados para reflejar estas consideraciones, de forma que
sean eficientes y aceptables por el banco. Las preferencias del Banco favorecen
solamente a consultores nacionales, no regionales. Para los trabajos de pequeña cuantía,
la lista corta puede comprender únicamente consultores nacionales. Estas cuantías se
determinan por proyecto en base de un máximo por país (que se extiende entre los US $
100,000 y los US $ 500,000). El Banco también permite una preferencia en la evaluación
técnica sugiriendo que se dé mayor peso a criterios tales como la “transferencia del
conocimiento” y la “participación de los nacionales”. La selección y el empleo de
consultores por los prestatarios del Banco permiten que hasta un 10% de los puntos
técnicos se asignen al uso de consultores nacionales.
Tabla 16: esquemas de preferencias nacionales de los principales bancos de desarrollo. Fuente: International
Financing Information Network. IFInet. Gobierno de Canadá. Departamento de Asuntos Exteriores y
Comercio Internacional.
72
Las normas que regulan la transparencia e igualdad de trato de todo el
proceso son publicitadas de forma explícita y universal por cada una de
las instituciones financieras que suministran los fondos utilizados para
las diferentes licitaciones o adquisiciones. A modo de ejemplo, se
pueden consultar las siguientes webs:
Home > Operations > Procurement
http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,9
> Goods and works > Policies and
69634&_dad=portal&_schema=PORTAL
Banco procedures
Home > Operations > Procurement
Africano de > Consultancy services > Policies
and procedures
Procurement > Goods and Works > http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,9
Standard Bidding Documents 69645&_dad=portal&_schema=PORTAL
Home > Opportunities > Business http://www.adb.org/Business/Opportunities/defa
Banco opportunities > Procurement ult.asp
Asiático de Home > Opportunities > Business
http://www.adb.org/Procurement/prequalification
Desarrollo opportunities > Procurement >
-bid-documents.asp
Procurement documents
Banco Portada > Adquisiciones > Políticas http://condc05.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurem
y procedimientos ent.aspx?pLanguage=SPANISH
Interamerican
o Portada > Adquisiciones > http://condc05.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurem
Documentos estándar ent.aspx?pLanguage=SPANISH
de Desarrollo
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/PR
Portada > Proyectos y operaciones >
Banco OJECTS/PROCUREMENT/0,,contentMDK:200608
Adquisiciones/ normas para
Mundial adquisiciones
40~pagePK:84269~piPK:60001558~theSitePK:842
66,00.html
Tabla 17: normas sobre adquisiciones de los principales organismos multilaterales de desarrollo. Fuente:
elaboración propia a partir de las Webs de los bancos.
Estas normas son similares a las que pueden regular los procedimientos
de contratación pública nacionales, si bien, por las especificidades de
este mercado, y por la diferente nacionalidad de las partes implicadas,
determinados trámites o procedimientos (por ejemplo, la autentificación
de documentos) requieren de plazos más dilatados y complejos que sus
homólogos en el ámbito interno.
Si un empresario cree que una determinada línea de negocio puede ser

interesante para su empresa, es siempre recomendable realizar un
esfuerzo en conocer el detalle de las normas de funcionamiento de cada
institución u organismo multilateral, lo cual servirá para evitar errores
fácilmente subsanables relacionados con el procedimiento,
rentabilizando los esfuerzos efectuados en este campo.
Al igual que en el ámbito interno existen registros de contratistas en los

que es necesario estar inscritos para poder participar en los concursos
públicos, razón para la cual se exige la acreditación previa de la
solvencia técnica y económica de las empresas, en el ámbito
internacional se exige para ciertas licitaciones la precalificación. Esta
precalificación no constituye habitualmente un requisito imprescindible
en los contratos que tienen por objeto los bienes o la consultoría, pero si
es necesaria para la realización de grandes proyectos o para la
adquisición de equipamiento complejo, o de gran tamaño o coste.
73
En cuanto a los requisitos para precalificarse, las diferentes agencias y
organismos exigen, en términos generales:
¾ Elegibilidad: pertenecer a una nacionalidad elegible, ausencia de

conflictos de interés, no haber sido declarada inelegible por parte del
banco, no ser entidad propiedad del Gobierno, no haber sido
excluida del procedimiento como resultado de alguna ley o
regulación oficial del país del prestatario o en cumplimiento de una
resolución del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas.
¾ Antecedentes de incumplimiento de contratos: no existir precedentes
de incumplimiento de contratos en los últimos años, o antes de la
fecha límite para la presentación de las solicitudes, con base en la
información sobre controversias y litigios totalmente resueltos, no
estar sancionada por la ejecución de una Declaración de
Mantenimiento de Oferta (no firma de contrato) en los últimos años y
no representar el total de todos los litigios pendientes un porcentaje
sobre el patrimonio neto del solicitante superior al establecido en los
documentos de precalificación (no litigios pendientes).
¾ Estados financiero: capacidad financiera (presentación del balance
general auditado o, en su caso, de otros estados financieros
aceptables al contratante, de los últimos años, que permitan
averiguar la solidez actual del estado financiero del solicitante, la
proyectada rentabilidad a largo plazo y la capacidad de liquidez por
un importe equivalente al establecido en los documentos de
licitación) y promedio del volumen anual de construcción
¾ Promedio del volumen anual de negocios en contratos de
construcción equivalente, calculado sobre la base del total de pagos
certificados recibidos por contratos en proceso o terminados, dentro
de los últimos años.
¾ Experiencia general en el campo de la construcción (experiencia con
contratos de construcción en calidad de contratista principal o
subcontratista o contratista administrador en los últimos años, y con
una actividad de por lo menos un determinado número de meses en
cada año) y experiencia específica en construcción (participación
como contratista principal, contratista administrador o subcontratista
en los últimos años, por un valor mínimo determinado en los pliegos,
habiendo completado satisfactoriamente y substancialmente trabajos
de naturaleza y complejidad similares a las obras propuestas). La
similitud se basará en el tamaño físico, complejidad, métodos y
tecnología.
74
6. ¿Que coste y que riesgos lleva aparejados el presentarse a
una licitación internacional?
Tomar parte en un proceso de licitación internacional supone una serie

de costes (viajes, preparación y traducción de documentos, adquisición
de pliegos, etc.) que suelen ser de escasa importancia en proporción al
volumen licitado, y que no son superiores a los que supone cualquier
otro tipo de acción encaminada a comercializar los productos o servicios
de la empresa en los mercados exteriores (visitas a potenciales clientes,
traducciones, etc.). Además del tiempo invertido en la preparación de la
oferta o propuesta, debe contarse con el coste de adquisición de los
pliegos o documentos de contratación -cuyos precios oscilan por lo
general entre los 200 y los 300 dólares USA (150 y 250 euros)-, así
como la obtención de la fianza o garantía de mantenimiento de la oferta
(normalmente de entre el 2 ó el 3% del valor de la licitación). Una parte
considerable de estos costes pueden recuperarse por medio de diversos
mecanismos y programas de ayuda existentes en los ámbitos estatal y
autonómico.
A continuación se detallan las principales partidas que pueden suponer

un coste para la empresa que licita internacionalmente y las vías
disponibles para resarcirse de las mismas:
Ayudas y
Etapa Tipo de coste Proveedor Organismo
subvenciones
Instituciones y empresas Development
titulares de webs Business,
Información especializadas de dgMarket,
Previa a la información de pago. Assortis…
sobre licitaciones
publicación de los
públicas Instituciones y empresas
anuncios CEG, portal SALT,
internacionales titulares de Webs de
BAfD, BAD, BID,
información gratuita,
BM.
bancos.
Apoyo para la
Adquisición de Servicios de publicaciones adquisición de
ICEX
pliegos de las IFMD y de los OMD pliegos (no
Una vez publicado
subvención)
el anuncio
Viajes a las Empresas privadas
CEG, IGAPE,
sedes de las (agencias de viajes, hoteles,
ICEX, Cámaras
IFMD y OMD compañías de transporte)
Traducción y Empresas privadas

legalización de (agencias de traducción e
documentos interpretación) y fedatarios Servicio de
administrativos públicos. interpretación IGAPE
simultánea
Hasta la Elaboración y Empresas privadas
finalización del traducción de (agencias de traducción e
plazo de FAIP ICEX
documentos interpretación) y fedatarios
presentación de técnicos públicos.
ofertas
Empresas privadas
Constitución de (entidades financieras) e
fianzas y instituciones públicas o de CESCE. COFIDES
garantías carácter mixto (CESCE,
COFIDES, ICO).
Tabla 18: principales costes asociados a una licitación pública internacional y mecanismos de recuperación.
Fuente: elaboración propia a partir de diferentes fuentes.
75
En cuanto a los riesgos derivados de la participación en licitaciones
internacionales puede concluirse - y esta es una de las principales
razones del atractivo de este mercado - que generalmente estos son
escasos. La participación de un organismo multilateral de desarrollo
supone garantía suficiente de cobro del precio del contrato por parte de
la empresa. La venta de productos a organismos gubernamentales con
financiación o donación de las instituciones financieras multilaterales de
desarrollo aporta un componente de seguridad en el cobro, como ya ha
quedado de manifiesto, aunque debemos ser conscientes de factores de
riesgo ligados al posible retraso en el cobro como consecuencia de
cambios de gobiernos o atrasos en el pago por parte de los organismos
multilaterales. Además, en el supuesto de que la oferta no resulte
vencedora, le será reintegrada la fianza constituida a la empresa.
Sin embargo hay que apuntar los siguientes riesgos inherentes a la
participación empresarial en esta vía de internacionalización tan
especializada:
¾ Desconocimiento inicial de ciertos mercados.
¾ Esfuerzo económico de introducción comercial.
¾ Riesgos: políticos, económicos, operativos…
¾ Dificultad en la estimación de los costes.
¾ Resultados a medio plazo (1-3 años).
¾ Entorno financiero más restrictivo.
¾ Adaptación al sistema jurídico del país licitador: una legalidad
diferente en cada país.
¾ Dificultad de gestión de equipos dispersos.
¾ Riesgos desconocidos
7. ¿Cómo medir el margen de beneficio en licitaciones que

tienen como objeto productos? ¿Cómo medir el margen de
beneficio en licitaciones que tienen como objeto servicios?
Como consecuencia de la competencia internacional existente en este
tipo de licitaciones los márgenes pueden ser estrechos en determinadas
licitaciones. No obstante, y a pesar de que la obtención de un margen
confortable es un criterio importante a la hora de condicionar la decisión
de optar por estos mercados, no debe perderse la perspectiva de que la
introducción del producto o servicio por medio de este canal puede
convertirse en una herramienta de marketing más de la organización que
le aportará una visibilidad y notoriedad decisiva.
En un entorno como el actual, en el que las compañías hacen de sus
preocupaciones sociales, laborales, culturales y medioambientales, un
elemento diferenciador, contribuir al desarrollo de las áreas geográficas
menos favorecidas representa un nuevo reto. Ser proveedor de
Naciones Unidas o resultar adjudicataria de contratos financiados por las
instituciones financieras multilaterales de desarrollo supone un plus de
excelencia al alcance de no demasiadas empresas hasta la fecha.
76
En la medida en que se cuente ya con presencia comercial en el país en
cuestión por medio de un agente o distribuidor, o se acuda a una alianza
con un socio local, los esfuerzos de marketing a realizar con los
potenciales clientes institucionales se reducirán de un modo
considerable, tanto en tiempo como en relación con los recursos
económicos a emplear.
Al igual que sucede en los contratos de obras o suministros, también la

intensa competencia internacional afecta a las licitaciones que tienen por
objeto los servicios de consultoría. Las propuestas que lleven aparejado
un alto componente de esfuerzo técnico deberán valorar muy
detenidamente el hecho de que no existe una garantía de éxito al final
del proceso o incluso de entrar en las listas cortas de preseleccionados
que se lleguen a confeccionar por el organismo responsable de la
contratación. Es fundamental conocer anticipadamente los costes
aproximados de preparación y presentación de las propuestas técnicas.
En este tipo de licitaciones, a diferencia de otras, el éxito depende de la
posibilidad de demostrar:
¾ La superioridad técnica de la propuesta.

¾ La experiencia previa relevante en el país o en el sector objeto de
licitación.
¾ El curriculum vitae de los/as profesionales de la empresa o de los
colaboradores/as vinculados a la misma.
¾ La predisposición para asociarse o colaborar con empresas locales.
¾ La comprensión de las peculiaridades locales.
¾ La compresión de la lengua local.
¾ El conocimiento y comprensión de las normas que regulan los
procedimientos de contratación de los diferentes organismos
multilaterales.
8. ¿Cuentan las empresas españolas y las gallegas con algún

tipo de acceso privilegiado a las licitaciones convocadas
por estos organismos?
La respuesta a esta pregunta ha de ser un categórico no. No existe en la

adjudicación de contratos un sistema de cuotas nacionales vinculado a
las aportaciones de capital o de fondos realizado por cada país al
financiador. De ser así, el objetivo de las instituciones y organismos
multilaterales de contribuir al fortalecimiento económico de los países
prestatarios incentivando la ejecución de los contratos por parte de las
empresas nacionales de los mismos quedaría muy limitado. No obstante,
la mayor parte de los organismos multilaterales permiten participar a las
empresas españolas en igualdad de condiciones en las licitaciones
convocadas por los países prestatarios.
77
A nivel institucional, la Administración Pública, tanto en el plano nacional
como en el autonómico, pone a disposición de la empresa múltiples
ayudas para facilitar el acceso de las mismas al mercado de los
organismos multilaterales.
Algunas de las ayudas mencionadas están directamente vinculadas a los

contratos promovidos por los organismos multilaterales, como son los
fondos de consultoría, destinados a financiar proyectos de consultoría de
los Bancos de Desarrollo.
Asimismo la empresa puede beneficiarse de los apoyos existentes

destinados a promover la internacionalización de la PYME, en forma de
seguros, financiación preferente, subvenciones a fondo perdido,
prospecciones de mercado, etc.
Caixa Galicia y la Xunta de Galicia, colaboradores del Servicio de

Licitaciones Internacionales de la Confederación de Empresarios de
Galicia, cuentan también con mecanismos e instrumentos para mejorar
la competitividad de la PYME gallega a través del acceso a los mercados
exteriores.
Pasamos a continuación a desarrollar con mayor detalle alguno de estos

mecanismos:
a. Instrumentos estatales de apoyo.
El Gobierno de España presta un servicio de asistencia a sus empresas

por medio de sus departamentos especializados en contratación pública
internacional de la Secretaría de Estado de Comercio del Ministerio de
Industria, Turismo y Comercio y del Instituto Español de Comercio
Exterior. En este sentido, determinadas Oficinas Económicas y
Comerciales Españolas en el Exterior (Ofecomes) cuentan con
departamentos especializados, como por ejemplo las de Nueva York,
Copenhague y Manila.
¾ Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en

Washington.
2375, Pennsylvania Avenue, NW.
Teléfono: 00 1 202 728 2368.
http://estadosunidos.oficinascomerciales.es
Nueva York.
405 Lexington Avenue, 44 floor.
Teléfono: 00 1 212 661 4959/60
http://estadosunidos.oficinascomerciales.es
78
Copenhague.
Vesterbrogade, 10 3º DK-1620.
Teléfono: 00 45 333 12 210.
http://dinamarca.oficinascomerciales.es
Manila.
27th floor, Yuchengco Tower, RCBC Plaza Sen.Gil J. Puyat Cor.
Ayala ave.
Teléfono:00 63 284 33 774/75
http://filipinas.oficinascomerciales.es
Al margen de los anteriores instrumentos, el ICEX cuenta con una serie

de servicios que pueden representar un importante apoyo para la
internacionalización empresarial:
¾ Consultoría Personalizada
¾ Empezar a exportar (aprendiendo a exportar, Pipe y pasaporte al
exterior).
¾ Información sobre comercio exterior (estudios de mercado y otros
documentos, directorios de exportadores, asociaciones y
organismos, consultas sobre mercados exteriores, financiación
multilateral, oportunidades de negocio internacionales, estadísticas
de comercio exterior, direcciones de interés y mercados
electrónicos).
¾ Apoyo a proyectos empresariales y de inversión (proyectos de
consultoría e ingeniería e implantación productiva).
¾ Promoción internacional (ferias, planes integrales de desarrollo de
mercados (PIDM), foros de inversiones y cooperación empresarial,
encuentros empresariales, programas cofinanciados con la UE y
profesionales para la empresa).
¾ Formación (cursos, seminarios y jornadas, aula virtual, becas, centro
virtual de casos de internacionalización).
¾ Publicaciones (catálogo de publicaciones, el exportador digital).
En cuanto a instrumentos específicos de apoyo cabe destacar los fondos

de consultoría:
¾ Fondo de consultoría con la Corporación Financiera Internacional

(Grupo Banco Mundial).
¾ Fondo de consultoría con el Banco Interamericano de Desarrollo (
incluido en el Fondo General de España).
¾ Fondo de consultoría con el Banco Asiático de Desarrollo.
¾ Fondo de consultoría con la Corporación Andina de Fomento.
¾ Fondo de consultoría en el Banco Centroamericano de Integración
Económica.
¾ Cuenta de Asistencia Técnica en el Fondo Monetario Internacional.
79
¾ Fondo de Asistencia Técnica de FEMIP.
¾ Fondo Fiduciario de FEMIP.
¾ Fondos de consultoría del BERD.
¾ Fondo de Ayuda Integral a Proyectos (FAIP). Gestionado por el
Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX).
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5529453_558919
7_0_0_-1,00.html
Imagen 32: Información sobre el fondo de ayuda integral para proyectos gestionado por el ICEX.
Independientemente de una lectura más detallada de las características

de los instrumentos anteriormente referidos en el “Manual de Fuentes”,
le indicamos las páginas webs de referencia en las que podrá encontrar
información adicional.
¾ Ministerio de Economía y Hacienda (información por Institución

Financiera).
En el apartado de Fondos de Consultoría incluido en la sección de
Financiación Internacional muestra los nueve fondos que financia el
Ministerio, con su normativa y los proyectos existentes en la actualidad.
http://www.minhac.es/Portal/Areas+Tematicas/Internacional/Financiacion+internacional/
Fondos+de+Consultoria/
80
Imagen 33: información sobre los fondos de consultoría del Ministerio de Economía y Hacienda.
¾ Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (información por

países).
Figura un listado de países y los proyectos en ejecución en cada uno de
ellos.
http://www.comercio.es/comercio/bienvenido/Comercio+Exterior/Informacion+sobre+pai
ses/Canal+Pais/pagListadoCanalPais.htm?tipo_inf=9___
Imagen 34: información sobre financiación de estudios de viabilidad del Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio.
Para las empresas consultoras españolas interesadas en participar en el

mercado de las licitaciones internacionales resulta de sumo interés estar
al tanto de los proyectos financiados por los fondos de consultoría. A
través del servicio de alertas de SALT recibirán información en su correo
electrónico de todos los nuevos proyectos en los que su empresa puede
participar.
81
http://www.salt.ceg.es/servicio-licitaciones-internationales
Imagen 35: servicios prestados desde el portal SALT de la Confederación de Empresarios de Galicia.
b. Instrumentos autonómicos de apoyo
La Administración Autonómica, consciente del esfuerzo que suponen los

procesos de internacionalización para las empresas gallegas de cara a
abordar su salida al exterior, pone a su disposición diversas líneas de
ayuda entre las que destacan:
Línea de Internacionalización del Instituto Gallego de Promoción

Económica (IGAPE).
El IGAPE (órgano dependiente de la Consellería de Economía y

Hacienda), se define como la Agencia de desarrollo regional de Galicia.
Entre sus principales objetivos está facilitar la internacionalización de las
empresas gallegas, para lo cual pone a su disposición una amplia gama
de servicios y de ayudas financieras de distinta naturaleza. Existen
ayudas encaminadas a financiar la elaboración de estudios de mercado
o diagnósticos empresariales sobre la capacidad de internacionalización
de la empresa, apoyos para facilitar la presencia en eventos expositivos
internacionales y ayudas para favorecer el establecimiento de iniciativas
de cooperación empresarial internacional.
Concretamente, y con relación a las ayudas existentes en el ámbito de la

internacionalización, las más representativas son:
¾ Línea Igape - ICO-Entidades para financiación de inversiones.

¾ Incentivos económicos del IGAPE a la internacionalización.
¾ Inversión en el exterior y cooperación en países ACP: colaboración
IGAPE - CDE.
¾ Inversión en el exterior y cooperación: Convenio IGAPE – COFIDES.
82
Por lo que respecta a los servicios ligados a la internacionalización,
cuenta entre los mismos con una interesante base de datos de ayudas a
la internacionalización y un útil servicio de interpretación telefónica
simultánea que le invitamos a consultar.
http://www.igape.es/igape/5_es.html
Imagen 36: apoyos a la internacionalización prestado por el Instituto Gallego de Promoción Económica
(IGAPE).
c. Otros instrumentos de apoyo a la internacionalización.
Existen a disposición de la PYME otros instrumentos financieros a nivel

estatal.
¾ CESCE (Compañía Española de Seguro de Crédito a la

Exportación): sociedad anónima participada mayoritariamente por el
Estado y por los principales bancos y empresas aseguradoras del
país. Asegura a las empresas de los riesgos de impago derivados de
las ventas de sus productos y servicios, tanto en el mercado interior
como en el exterior.
http://www.cesce.es/cda/home_id53.jsp?pageid=54&idioma=es&idiomaCesnet=ESP
¾ COFIDES (Compañía Española de Financiación del Desarrollo):

sociedad anónima de capital mixto (público y privado), creada en
1.988, cuyo objeto es dar apoyo financiero a los proyectos privados
viables que se lleven a cabo en países emergentes o en desarrollo en
los que exista algún tipo de interés español, para contribuir con
criterios de rentabilidad tanto al progreso de esos países como a la
internacionalización de la economía y de las empresas españolas en
su conjunto.
http://www.cofides.es/
83
¾ ICO (Instituto de Crédito Oficial): entidad pública empresarial,
adscrita al Ministerio de Economía y Hacienda a través de la
Secretaría de Estado de Economía, que tiene consideración de
Agencia Financiera del Estado. Dispone de diversas líneas de
financiación orientadas a impulsar y apoyar las inversiones
productivas de las empresas españolas. Entre ellas cuenta con una
línea de internacionalización, destinada a apoyar las inversiones que
realicen las empresas españolas en el exterior, la línea ICO – ICEX
aprendiendo a exportar, dirigida a facilitar el apoyo financiero para la
iniciación de la exportación, el programa PROINVEX, encaminado a
colaborar en la financiación de grandes proyectos de inversión en el
exterior o la línea de financiación ICO – Corporacióna Andina de
Fomento, actualmente en fase de renovación.
http://www.ico.es/web/contenidos/home/home.html
¾ Secretaria de Estado de Turismo y Comercio (Ministerio de

Industria, Turismo y Comercio): ofrece información sobre el apoyo
financiero a la inversión española en el extranjero.
http://www.comercio.es/comercio/bienvenido/pagPresentacion.htm?in=0
2.3.3. Oportunidades de negocio
1. ¿Cómo identificar oportunidades de negocio dentro del

El primer paso que habrá que dar consiste en identificar quienes serán
nuestros futuros clientes y conocer que tipo de obras, bienes y/o
servicios precisan. Puede realizarse una clasificación de los potenciales
clientes en virtud de lo que demandan, de su valor y del procedimiento
de licitación utilizado. La siguiente tabla recoge las principales
peculiaridades de los diferentes tipos de clientes:
84
Clientes
Qué adquieren En qué proporción Cómo
Potenciales
Gobiernos de los
países en vías de Bienes de equipo,
desarrollo equipamiento, obra 60-70% se destinan 30.000 contratos
financiados a civil, servicios de a suministros, 20- realizados vía
través de los asesoramiento 30% obras y 10% a licitación pública
fondos de los técnico y de servicios. internacional.
organismos consultoría.
multilaterales.
Menos de 30,000
US $, adjudicación
Bienes y directa, menos de
Agencias de
equipamiento, obras 45% corresponde a 100,000 US $,
Naciones Unidas,
y servicios de servicios y el 55% a licitación
especialmente
asesoramiento pequeñas obras y internacional
IAPSO, UNDP y
técnico y de suministros. restringida, más de
UNOPS.
consultoría. 100,000 US $,
licitación pública
internacional.
Servicios de
Modesta escala, Selección restringida
Banco Mundial y asesoramiento
financiados con los a través del registro
bancos regionales técnico y de
recursos de consultores de
(BID, BAsD, BAfD, consultoría para
administrativos cada una de estas
BERD, CDB). complementar sus
internos. instituciones.
recursos internos.
Servicios de
asesoramiento
Abierta, concurso
Programas de técnico y de
público regido por
asistencia técnica consultoría para US $ 243,4 millones
los manuales de
del Banco Asiático complementar los (2007).
procedimiento
de Desarrollo recursos internos del
existentes.
Banco y de las
agencias ejecutoras.
Contratos realizados
vía
Obras públicas, licitación pública
Presupuestos
Programas de suministros y internacional entre
variables,
Ayuda al Desarrollo servicios de las empresas de los
dependiendo del
de la Unión asesoramiento estados miembros y
Programa de Ayuda
Europea técnico y de los países de las
Regional.
consultoría. regiones
destinatarias de los
fondos.
Tabla 19: bienes, obras y servicios demandados principalmente por cada uno de los organismos y programas
multilaterales. Fuente: International Financing Information Network. IFInet. Gobierno de Canadá.
Departamento de Asuntos Exteriores y Comercio Internacional.
En cuanto a la identificación de oportunidades, en el apartado 2.2. de

este capítulo podrá incorporar abundante información al respecto.
2. ¿Una vez identificada una licitación interesante convocada

por un país en vías de desarrollo, da igual que organismo
multilateral financie la misma?
Sí, porque aunque el cliente sea la agencia ejecutora que gestiona el

programa del gobierno u organismo que actúe como prestamista, el
organismo multilateral que aportó los recursos económicos al proyecto
fija las normas de concurso y revisa los procesos de contratación antes o
con posterioridad a que esta se produzca.
85
Por otra parte, en aquellas operaciones en que existe una
cofinanciación, es muy importante saber si la licitación que nos interesa
se encuentra financiada dentro del proyecto con fondos propios del
gobierno o con los de la institución multilateral, pues de ello
dependerá la normativa y procedimientos aplicables a la misma.
3. ¿Que aspectos del "Ciclo de Vida" del Proyecto son

relevantes para una empresa?
El "ciclo de vida" del proyecto describe las fases por las que este pasa y
es a la vez al calendario de actuaciones entre el gobierno o entidad del
país solicitante de la financiación o donación y las instituciones
financieras y organismos multilaterales de desarrollo. El “ciclo” regula
distintas iniciativas desarrolladas por ambas partes para llegar a plasmar
un proyecto en acciones operativas específicas. Este “ciclo” es el que
determina a su vez cuales han de ser y cual es el calendario de las
acciones de marketing de nuestra empresa a la medida que vayan
surgiendo las demandas de bienes (contratos de suministros), obras y
servicios (tanto de consultoría como de otros tipos).
La comprensión del “ciclo de vida” del proyecto es fundamental para

localizar las oportunidades que vayan apareciendo. Estas se presentan
en los diferentes estadios o fases del ciclo. Se puede emplear el “ciclo
de vida” de los proyectos del Banco Mundial como ejemplo y pauta de
actuación de los bancos regionales:
Estadio del “ciclo Responsabilidad

Oportunidades
de vida” principal
Consultores individuales
0. Estudios contratados por el organismo
multilateral, sin publicidad y sin
preliminares –
Organismo multilateral sujeción a las normas de
Programación del procedimiento de contratación de
proyecto consultores (cuando el importe esté
por debajo de ciertas magnitudes).
1. Identificación del Gobierno solicitante y
publicitados por el gobierno
proyecto organismo multilateral.
solicitante u organismo multilateral.
Gobierno solicitante (el
organismo multilateral a veces
2. Preparación del publicitados por el gobierno
facilita esta preparación con
proyecto subvenciones para asistencia
solicitante, normalmente financiados
por el organismo multilateral.
técnica).
Consultores individuales
contratados por el organismo
3. Análisis del
Organismo multilateral. multilateral (no publicitados y no
proyecto sujetos a normas de procedimiento
de contratación de consultores).
4. Negociación de la
financiación y
Gobierno solicitante y
decisión del organismo multilateral.
-
organismos
multilateral
86
Estadio del “ciclo Responsabilidad
Oportunidades
de vida” principal
Obras públicas, suministros y
5. Implementación del Gobierno solicitante servicios de asesoramiento técnico
proyecto y (implementación) y organismo y de consultoría contratados sólo
supervisión multilateral (supervisión) por el gobierno solicitante o agencia
ejecutora.
Servicios de consultoría contratados
por el organismo multilateral o por la
6. Evaluación del Organismo multilateral y
agencia ejecutora, sujeto a las
proyecto gobierno (agencia ejecutora).
normas de procedimiento de
contratación de consultores.
Tabla 20: Ciclo de vida de un proyecto del Banco Mundial y oportunidades de negocio asociadas a cada fase.
Fuente: International Financing Information Network. IFInet. Gobierno de Canadá. Departamento de Asuntos
Exteriores y Comercio Internacional.
4. ¿En qué consiste el "project pipeline"?
En los organismos financieros multilaterales (bancos de desarrollo), el

término "project pipeline” cubre las fases iniciales de definición del
proyecto: desde la identificación hasta su aprobación. Como
consecuencia de la gran variedad de proyectos gestionados por los
organismos multilaterales, la secuencia temporal de los mismos varía de
manera muy considerable (desde varios meses hasta dos o incluso más
años). Una vez que el proyecto es aprobado formalmente por el
organismo multilateral, el gobierno solicitante abandona el "project
pipeline" y se adentra en la fase de implementación o ejecución, que se
desarrolla por un espacio que oscila desde el año a los siete u ocho,
dependiendo del tipo de proyecto y de sus objetivos.
En esta etapa se pueden comenzar a visualizar los componentes de la

operación y las posibles oportunidades asociadas a cada uno de ellos.
Siguiendo con la política de publicidad de los bancos de desarrollo, los
proyectos que se encuentran en esta fase se pueden consultar en sus
webs. Las correspondientes a los principales bancos de desarrollo, se
detallan a continuación:

Home > Operations >
Banco Africano de http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,9
Procurement > Quarterly
Operational Summary
Banco Asiático de Home > Projects > Projects
http://www.adb.org/Projects/
Desarrollo database
Banco
http://www.iadb.org/projects/index.cfm?languag
Interamericano Portada > Proyectos
e=Spanish
de Desarrollo
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/
Home > Projects and PROJECTS/0,,menuPK:115635~pagePK:6402
Banco Mundial operations 0917~piPK:64021009~theSitePK:40941,00.htm
l#ProjectsDB
Tabla 21: información sobre los proyectos en sus distintas fases en los portales Web de los principales
bancos de desarrollo. Fuente: elaboración propia a partir de las páginas webs de los bancos de desarrollo.
87
5. ¿Cómo se puede anticipar a la convocatoria de las
oportunidades?
De cara a garantizar mayores posibilidades de éxito en las licitaciones

internacionales a las que se quiera concurrir, es preciso posicionarse de
una manera proactiva en la fase de preparación de los proyectos,
realizando un seguimiento estrecho de las publicaciones informativas
efectuadas por el organismo multilateral y el gobierno solicitante. En este
sentido, y dado que toda decisión empresarial ha de llevar aparejada
una asignación de recursos, se recomienda acotar, en primer lugar
sectorialmente, y en segundo término geográficamente, los mercados
preferentes.
En el caso de que la atención se centre en los contratos convocados por

las agencias ejecutoras de los gobiernos solicitantes de financiación a
los organismos multilaterales, el seguimiento de la fase de preparación
del proyecto o "project pipeline" y de su "ciclo de vida" servirán de gran
ayuda. Si los intereses se dirigen por el contrario a las adquisiciones
internacionales de las diferentes agencias de Naciones Unidas o los
Programas de Ayuda al Desarrollo de la Unión Europea, deberían
comprobarse de forma periódica sus boletines informativos. En este
último caso, el tiempo de reacción es considerablemente menor, ya que
se accede principalmente a la información que se produce en la última
fase de la contratación, la que da publicidad a la licitación, existiendo, en
términos generales, un menor caudal de datos relativos a las fases
previas o de preparación de las operaciones.
6. ¿Que tipo de información se publicita durante el ciclo de

vida del proyecto?
El ciclo de vida del proyecto no solo genera oportunidades concretas,

sino también información puntual sobre las mismas en cada una de sus
fases. Como consecuencia de las políticas de los organismos
multilaterales (máxima transparencia y publicidad de los procesos de
contratación) es relativamente fácil y rápida la localización de este tipo
de información. Hoy en día, los problemas que se pueden plantear en
este aspecto guardan más relación con el volumen de información
disponible y la necesidad de gestionarla adecuadamente para evitar ser
desbordados por la misma que con la posible ausencia de datos.
Siguiendo con el “ciclo de vida” del proyecto, se indican a continuación

las principales fuentes de información asociadas a cada fase del ciclo.
88
Ciclo de vida Información Fuente Formato Cómo
Documento de
evaluación del Copia en Todavía no
Evaluación Banco
proyecto (PAD) papel. publicado.
finalizado.
1. Informes del 1. Inforshop/Centro
país/sector. de información
Copia en de proyectos
Economía/Sector Banco papel y (PIC).
Trabajo 2. Estrategia de documento 2. Página Web.
asistencia electrónico.
para el país
(CAS).
Informe de
auditoría de
ejecución del
Evaluación de Copia en
proyecto (PARs), Banco No hecha pública.
hecho Ex post papel.
Informe de
finalización del
Proyecto (PCRs).
1. Documento de 1. Electrónico. 1. Inforshop/Centro
información del de información
proyecto (PID). de proyectos
Banco (PIC).
Identificación
2. 1ª publicación del 2. Development
resumen mensual 2. Electrónico. Business de
de operaciones Naciones Unidas
(MOS). (UNDB).
1. Actualizaciones
de los anuncios
generales de
adquisición Copia en Development
(GPN). papel y Business de
Implementación Prestatario
documento Naciones Unidas y
2. Anuncios electrónico prensa local.
específicos de
adquisición
(SPNs).
1. Nota de prensa. 1. Banco 1. Electrónico. 1. Sitio Web del
Banco.
Negociación del 2. Documento de 2. Banco 2. Copia en 2. Infoshop, misión

préstamo evaluación del papel. residente del
/Aprobación por proyecto Banco en el país
el Directorio disponible.
3. Prestatario 3. Copia en 3. Development
3. Anuncios papel y Business de
generales de documento Naciones Unidas y
adquisición. electrónico. prensa local.
Actualizaciones
del resumen Development
Preparación mensual de Banco Electrónico Business de
operaciones Naciones Unidas.
(MOS).
Tabla 22: información publicada en las diferentes etapas del ciclo de vida del proyecto. Fuente: International
Financing Information Network. IFInet. Gobierno de Canadá. Departamento de Asuntos Exteriores y
Comercio Internacional.
89
2.3.4. Buenas prácticas
1. Una vez localizada la licitación de interés, ¿qué se puede

hacer para tener éxito en el proceso?
Reiterar una vez más la idea recurrente en estas páginas en cuanto a la

necesidad de posicionarse en las primeras fases del “ciclo de vida” del
proyecto para diseñar de manera acertada la estrategia de aproximación
a las oportunidades de negocio que se puedan derivar de los proyectos.
En este sentido, la información que con carácter previo ofrecen las
estrategias o planes de actuación de los bancos para con los distintos
países o áreas geográficas ofrece valiosas pistas sobre hacia donde se
van a encaminar las preferencias sectoriales de los financiadores en sus
ámbitos geográficos de actuación.
Hecha la reflexión anterior, y llegados a la fase de publicidad de la

licitación pública internacional, es indispensable programar una serie de
pasos que conducen a la remisión de las ofertas o propuestas con el
objetivo final de resultar adjudicatarios del contrato en cuestión. Estos
pasos pueden ser resumidos de la siguiente manera:
¾ Promoción del producto o servicio ante la agencia ejecutora,

contratista potencial.
¾ Respuesta puntual a las cuestiones planteadas.
¾ Envío de ofertas y persistencia.
2. Cómo lograr la promoción o visibilidad de nuestra empresa

ante el organismo que lleva a cabo la licitación (agencia
ejecutora).
Es indispensable dar a conocer las obras realizadas, los productos

suministrados o las capacidades para prestar servicios de consultoría o
de cualquier otro tipo de nuestra empresa, de tal manera que sean
accesibles y comprensibles para las agencias ejecutoras encargadas de
la licitación. No en vano, es práctica habitual que en los anuncios de
licitación en los que se solicita la remisión de expresiones de interés por
parte de las firmas consultoras o consultores independientes, la agencia
ejecutora solicite que se demuestre la cualificación para ejecutar los
servicios objeto del contrato mediante la remisión de folletos, la
descripción de tareas o la experiencia en condiciones similares, la
disponibilidad de aptitudes apropiadas entre el personal de la empresa,
la capacidad para implementar y/o coordinar trabajos similares en la
región, etc.).
Por tanto, es preciso realizar una serie de funciones proactivas como las
que a continuación se detallan:
90
¾ Para los consultores: inscripción en las listas, bases de datos y
registros creados al efecto, teniendo especial cuidado en la
actualización de la información suministrada y siendo conscientes en
todo momento de que los bancos multilaterales inciden en que el
registro en sus bases de datos es opcional, no obligatorio, y que estar
registrado no garantiza consideración alguna para asignaciones
específicas.
¾ Para todos los proveedores potenciales, la visita a las agencias
ejecutoras (clientes finales) para establecer el contacto, que se
familiaricen con nuestros productos o capacidades y se desarrolle una
relación de confianza. Si no se dispone de ningún representante o
agente en el país, hay que pensar en identificar uno y establecer un
acuerdo con él para representar nuestros intereses en la zona.
¾ En muchos casos, sobre todo para empresas que comercializan
servicios de consultoría, es recomendable visitar las oficinas de los
organismos multilaterales para contactar con los oficiales
responsables del país. También se recomienda contactar con el
director y / o los especialistas sectoriales. La información sobre como
programar una visita a los bancos o a las agencias de Naciones
Unidas se encuentra en el siguiente capítulo.
3. ¿Qué pasos se deben seguir una vez tomada la decisión de

participar en la licitación?
Es necesario que los esfuerzos se centren en realizar una oferta rápida y

ponderada una vez que se haya detectado una oportunidad comercial.
En la siguiente tabla se muestran algunas de las recomendaciones
proporcionadas a las empresas para su participación exitosa en
licitaciones públicas internacionales:
Si es usted proveedor de bienes (contratos de obra o suministro), siga estos pasos:

Siga los proyectos desde la fase más próxima a su aprobación y busque las publicaciones de los
avisos generales de adquisición (GPN) por parte de los países prestatarios, los cuales indican el
ámbito de las licitaciones que van a ser realizadas e identifican a la agencia ejecutora del proyecto.
Escriba inmediatamente a la agencia ejecutora expresando formalmente el interés de su empresa en
ser notificada acerca de la existencia de licitaciones públicas.
Prepare a su empresa para la pre calificación, en el caso de que esto sea necesario (generalmente
sólo para grandes obras o adquisiciones de bienes muy complejos).
Comience a preparar los recursos financieros necesarios para licitar, ya que se lo van a exigir las
garantías o fianzas de mantenimiento de la oferta o de ejecución que tendrá que movilizar en el caso de
que decida continuar a la fase de presentación de ofertas.
Seleccione y mantenga agentes comerciales en el exterior para disponer de información relevante
para sus intereses y actividades.
Siga cuidadosamente la publicación de avisos específicos de adquisición (SPNs), anuncios de
licitación y estipulación de los plazos finales de remisión de ofertas.
Pase a la siguiente fase: presente propuestas.
Tabla 23: pasos a dar por los proveedores de obras o bienes. Fuente: International Financing Information
Network. IFInet. Gobierno de Canadá. Departamento de Asuntos Exteriores y Comercio Internacional.
91
Si es usted proveedor de servicios de consultoría, siga estos pasos:
Siga el progreso de los proyectos valiéndose de su ciclo de vida y céntrese en aquellos en los que su
empresa puede tener mejores oportunidades de éxito.
Si le resultan atractivas las oportunidades del mercado asiático, realice un seguimiento de cerca de los
anuncios para contratos de consultoría y asistencia técnica del Banco Asiático de Desarrollo
(http://csrn.adb.org:8080/csrn/home.htm?page=mainPage) y prepárese para la remisión de ofertas o busque
aliarse o asociarse con consultores de primera fila.
Compruebe regularmente los contratos financiados con cargo a los fondos de consultoría españoles en
los diferentes bancos multilaterales y especialmente en aquellas entidades que operan en las regiones de
mayor interés para usted o su empresa, y contacte con el responsable de los fondos en los bancos si ello
fuera necesario.
Comience a promover la experiencia, habilidades y capacidades de su empresa al inicio del ciclo, haciendo
presentaciones técnicas a los oficiales de adquisiciones y jefes de proyecto de los organismos multilaterales,
desarrollando o ampliando las relaciones con las agencias ejecutoras gracias a estas visitas de presentación.
Para asesorarse de cómo organizar una visita a las sedes o a las oficinas de campo de los organismos
multilaterales y reunirse con su personal, póngase en contacto con el Servicio de Licitaciones
Internacionales de la Confederación de Empresarios de Galicia.
En el caso de no contar con presencia en un país objetivo, estudie la posibilidad de mantener un
representante local que se ocupe del seguimiento de la situación local en su nombre.
Acumule todos los datos que pueda de cara a su probable competición por el contrato, procure la ayuda de
su representante local en esta tarea y/o de los representantes de la administración española en el país
prestatario (embajadas, oficinas económicas y comerciales, personal de origen español en las oficinas de
campo de los bancos, etc.)
Considere la necesidad de aproximarse a las diferentes instituciones españolas que le pueden prestar ayuda
para cofinanciar un porcentaje de los costes del proyecto.
Asegúrese de la disponibilidad y el compromiso seguro de todos los potenciales miembros del equipo
que sean mencionados en su propuesta, y obtenga una información actualizada de sus datos y
cualificaciones.
Actualice los datos de su empresa en los registros y bases de datos de los diferentes organismos (CMS,
etc.), para asegurar la exactitud de los mismos.
Prepárese a responder de inmediato a una invitación para remitir propuestas.
Tabla 24: pasos a dar por los proveedores de servicios de consultoría. Fuente: International Financing
Information Network. IFInet. Gobierno de Canadá. Departamento de Asuntos Exteriores y Comercio
Internacional.
4. ¿Qué aspectos son básicos para conseguir la adjudicación

de un contrato?
Por fin, el paso clave para el éxito: la remisión de una oferta para una
convocatoria abierta (invitación a licitar o remisión de propuestas o
cotizaciones) o la presentación de una propuesta en respuesta a una
invitación (invitación a remitir expresiones de interés o a precalificarse
para un contrato de obras). Es importante que no se pierda de vista un
aspecto señalado con anterioridad: la gran relevancia del cumplimiento y
seguimiento estricto de las guías o manuales de procedimiento del
organismo multilateral correspondiente para cada tipo de contrato y para
cada caso en concreto.
En la siguiente tabla se pueden consultar algunas recomendaciones con

relación a este punto:
92
Para licitar en contratos de suministro, haga lo siguiente:
Compre los documentos de licitación tan pronto como estos estén disponibles por parte de la agencia
ejecutora o licitadora en el país prestatario. En el caso de no contar con representante legal para adquirir estos
documentos, contacte con el Servicio de Licitaciones Internacionales de la CEG para averiguar el mejor
modo de comprar y recibir estos documentos en su empresa en Galicia.
Examine los documentos de forma cuidadosa y exhaustiva: evalúe su propia capacidad para presentar
una oferta competitiva. Determine si:
¾ ¿Puede suministrar el producto requerido a un precio competitivo?
¾ ¿Puede proporcionar el servicio post venta y la formación precisos?
¾ ¿Puede obtener la financiación de circulante necesaria para poder realizar la operación (hasta que
consiga el pago de la misma)?
¾ ¿Puede pagar/necesitará un seguro de exportación?
¾ ¿Necesitará ayuda con la preparación de su oferta?
Repase a fondo las instrucciones para los licitadores contenidas en los documentos de licitación.
Verifique su capacidad para cumplir con los requerimientos de la oferta, en particular, considere
detenidamente:
¾ El plazo para preparar y remitir la oferta.
¾ El procedimiento para la remisión de la oferta (p.ej., en mano o por correo).
¾ Los procedimientos para formalizar las garantías de mantenimiento y de ejecución (fianza).
Revise concienzudamente las especificaciones de la oferta. En el caso de albergar dudas o preguntas:
¾ Contacte inmediatamente con la agencia ejecutora, solicitando aclaraciones por escrito.
¾ Pida una ampliación en el plazo de remisión de ofertas, si lo considera necesario
¾ En el caso de que los documentos de licitación contengan requisitos excesivos u otras condiciones
inaceptables (tales como restricciones, nombre de marcas, etc.), contacte por escrito con la agencia
ejecutora antes de la finalización del plazo de remisión de propuestas, solicitando las oportunas
correcciones.
Usted puede remitir copia de su correspondencia al responsable del proyecto en el organismo multilateral,
pero debe saber que este no puede y no le proporcionará clarificación alguna en nombre del prestatario,
puesto que es este último el responsable de la licitación.
Prepare una oferta que abarque totalmente (pero que no exceda) las especificaciones de los documentos
de licitación, En el caso de que opte por desviarse de las condiciones establecidas en los documentos de
licitación, remita una oferta plenamente cumplidora con las especificaciones y acompáñela de las
variantes como alternativas con precios tasados.
Evite errores tales como ofrecer bienes procedentes de países no elegibles, remitir su oferta a través de
filiales en países no elegibles o condicionar de cualquier forma su oferta. Por ejemplo, no indique que su
oferta se encuentra supedtada a la obtención de un crédito a la exportación o a la consecución de un
seguro que cubra el riesgo político.
Respete estrictamente los plazos para la remisión de ofertas, un envío que llegue tarde por problemas
con la empresa de mensajería empleada puede hacer que una oferta que fuese de otra manera viable sea
descalificada.
Sea meticuloso en lo referente a la fianza de su oferta. Cerciórese de que no llegue ni un minuto tarde,
que sea por la cantidad exacta, que sea válida por todo el período de vigencia de la oferta, y que no se
refiera a un licitador, comprador, empleador o a un contrato incorrecto, o solamente a un lote si la oferta se
hace para varios lotes.
Esté representado en la apertura de la oferta, bien personalmente, bien a través de su representante
local.
Tabla 25: recomendaciones para licitar en contratos de suministro. Fuente: International Financing
Internacional.
93
Para licitar en contratos de consultoría, haga lo siguiente:
Esfuércese para ser incluido en las listas costas:
¾ Alertando e informando a los responsables de los proyectos y a las agencies ejecutoras de sus capacidades
y experiencia en ese tipo de consultoría, activando sus planes para visitar las sedes de los organismos
multilaterales y sus oficinas en los países del proyecto.
¾ Asegurándose de que su registro en las bases de datos correspondiente (CMS) este finalizado y
actualizado.
Si usted recibe una Invitación formal o una solicitud de propuesta, examine cuidadosamente los términos
de referencia (TOR). Estos términos explican las bases de los trabajos propuestos, el procedimiento de
selección y el método de la evaluación de las ofertas.
Prepare una oferta que responda plenamente a cada ítem sustantivo de los TOR. Sea particularmente
cuidadoso con el cumplimiento del imperativo de proporcionar servicios de alta calidad al mismo tiempo que
mantiene los costes bajo control.
Cíñase estrictamente a las instrucciones de remisión de propuestas, tales como el uso de un solo
sobre o de dos sobres, el plazo limite de remisión de ofertas, el período de validez de la propuesta, etc.
Intente asumir un grado superior de conducta profesional y asegúrese de evitar cualquier tipo de
conflicto del interés.
Si su oferta es evaluada como la mejor y ha sido invitado a negociar con el cliente (el prestatario), repase
cuidadosamente los TOR en su conjunto, para asegurar la plena comprensión de su significado, y
ofrezca sus sugerencias sobre el alcance de los trabajos requeridos, así como sobre las obligaciones
legales y contractuales que deben ser incorporadas en el contrato final.
En la etapa final de las negociaciones, discuta y convenga con el cliente en los términos financieros
que se estipularán en el contrato.
Tabla 26: recomendaciones para licitar en contratos de consultoría. Fuente: International Financing
Internacional.
5. ¿Qué sucede en el caso de no conseguir la adjudicación

del contrato? ¿Debemos abandonar esta vía de
internacionalización de nuestra empresa?
La respuesta es que en ningún caso un primer fracaso debe hacernos

abandonar. Las estadísticas apuntan que para la consecución de un
contrato con un organismo multilateral se precisan desde los seis meses,
para el caso de ciertos contratos de suministro con determinadas
agencias de Naciones Unidas (en el mejor de los casos), hasta los 2 ó 3
años para el caso de contratos de mayor cuantía con los bancos
multilaterales. A pesar de los períodos indicados, Las licitaciones
públicas internacionales deben ser entendidas como una oportunidad
estratégica a largo plazo, en la que las urgencias por la consecución de
contratos a corto plazo no deben eclipsar el objetivo final. En definitiva,
ha de perseverarse y procurar aprender de los fracasos iniciales, que a
buen seguro los habrá.
Esto nos permitirá dirigir nuestras acciones de la manera más acertada

en tentativas futuras. Siempre se pueden apuntar algunos pasos
específicos en los que centrar la atención como factores claves del éxito
futuro:
¾ Reconducir la oferta fracasada. Debemos reflexionar sobre cual ha

sido la causa del fallo, y si esta es algo trivial y fácilmente subsanable
o algo estructural que, por su carácter substancial, precisa de
correcciones más profundas.
94
¾ Si es necesario, y en caso de no estar satisfechos con el rechazo de
la oferta, se puede solicitar información de la agencia encargada de la
ejecución del contrato y, si aún así se siguen albergando dudas, se
puede solicitar un informe de los funcionarios del organismo
multilateral.
¾ En el supuesto de albergar dudas sobre la legalidad de la
adjudicación o tener indicios de la aplicación irregular de criterios de
evaluación, se deben buscar argumentos con los que demostrar que
el rechazo de nuestra oferta está originado en prácticas fraudulentas
o corruptas. En este caso, deben seguirse los procedimientos del
organismo multilateral para informar de tales prácticas y preparar la
documentación de alegaciones oportunas.
2.3.5. Mecanismos de apoyo
1. ¿A quién se puede recurrir a nivel estatal y autonómico

para resolver cuestiones generales?
En el ámbito estatal, la entidad de referencia es el Instituto Español de

Comercio Exterior (http://www.icex.es), que cuenta con un departamento
especializado en localización y obtención de información (bases, pliegos,
documentos de licitación), y con un personal ampliamente
experimentado.
En su página Web ofrece información detallada sobre licitaciones

internacionales. Para acceder a esta ha de irse al apartado de “Todos
nuestros servicios” y en “Oportunidades de negocios internacionales”,
“Acceder al servicio”, para lo cual se exige como requisito imprescindible
el haberse registrado previamente.
http://opneg.icex.es/IndexOrganismo.asp
Imagen 37: buscador de licitaciones internacionales del portal ICEX.
95
En cuestiones multilaterales, una de las herramientas de mayor valor
añadido que brinda a los usuarios registrados en sus servicios es la de
poder acceder a la información relacionada, que permite disponer de
datos interesantes tanto en la búsqueda de potenciales socios como en
la preparación de mejores ofertas.
Imagen 38: información relacionada proporcionada por el buscador de licitaciones internacionales del portal
ICEX.
En el ámbito autonómico, el Instituto Gallego de promoción

Económica (dentro de las bases reguladoras de sus ayudas a la
internacionalización) incluye distintas líneas de apoyo susceptibles de
ser empleadas para elaborar diagnósticos empresariales de la capacidad
de internacionalización o para la preparación de estudios e
investigaciones sobre los mercados internacionales que, en
determinadas circunstancias, pueden resultar de ayuda a la empresas
que pretendan acceder a este mercado. Como principal novedad, la
presente edición de la convocatoria contempla una ayuda para participar
en licitaciones públicas internacionales, que subvenciona la asistencia
técnica para la preparación y presentación de ofertas a licitaciones y
concursos promovidos por instituciones financieras multilaterales (IFM),
por un importe de hasta el 50% de los gastos y un máximo de 3,000
euros (30.000 €, en el caso de anteproyectos técnicos de grandes
infraestructuras).
http://app.igape.es/.axudas/lista.asp?cons=IGAP
96
Imagen 39: buscador de ayudas del Instituto Gallego de Promoción Económica.
La Confederación de Empresarios de Galicia, en colaboración con la

Consellería de Traballo y la Obra Social de Caixa Galicia, han puesto
en marcha el “Servicio de licitaciones internacionales”, con el
objetivo de facilitar el acceso de las empresas gallegas a las
oportunidades de negocio derivadas de las licitaciones y adquisiciones
promovidas por los organismos multilaterales de desarrollo (OMD).
El Servicio de Licitaciones Internacionales surge con el propósito de:

¾ Mejorar la escasa presencia de las pymes gallegas en el mercado de
las licitaciones públicas internacionales.
¾ Proporcionar formación a trabajadores/as y directivos/as de las
empresas gallegas en este campo.
¾ Ofrecer información a los/as jóvenes licenciados/as sobre las
oportunidades de empleo existentes en los organismos multilaterales.
¾ Fomentar la inscripción de los consultores y de las pymes gallegas en
los registros de proveedores de Naciones Unidas y de los bancos de
desarrollo.
¾ Incrementar la competitividad de las empresas gallegas y de sus
cuadros de personal a través de itinerarios de formación, prácticas en
instituciones y organismos multilaterales de desarrollo y posterior
retorno de este personal, una vez formado, a Galicia para trabajar en
el ámbito de la internacionalización empresarial.
El Servicio de Licitaciones Internacionales ofrece información

detallada y pormenorizada de cómo acceder a las oportunidades
comerciales existentes mediante un sistema de servicios a empresas
(SALT), que ayudará de manera efectiva a conocer el mercado de las
licitaciones internacionales y a participar de forma activa en los
proyectos financiados por los OMD.
97
Entre los servicios prestados se pueden destacar:
¾ Buscador de licitaciones: por medio de esta herramienta se ofrece a

las empresas la posibilidad de encontrar aquellas oportunidades de
contratación internacional que mejor se ajusten a sus preferencias en
función de criterios geográficos, importe de las operaciones u
organismos promotores.
http://www.salt.ceg.es/buscador-licitaciones-internacionales
Imagen 40: buscador de licitaciones internacionales del portal Salt del Servicio de Licitaciones
Internacionales de la Confederación de Empresarios de Galicia.
¾ Servicio de alertas: a través de él las empresas recibirán información

inmediata sobre las oportunidades de negocio que se publiquen y que
cumplan con los criterios que previamente hayan definido.
Imagen 41: ejemplo de alerta remitida desde el portal Salt del Servicio de Licitaciones Internacionales de
la Confederación de Empresarios de Galicia.
98
¾ Servicio de asesoramiento técnico vía e-mail: por medio del cual
se podrán formular aquellas consultas relacionadas con la
participación de las empresas en licitaciones internacionales, conocer
más detalles sobre las operaciones en curso y resolver cualquier duda
relacionada con el funcionamiento del portal SALT.
http://www.salt.ceg.es/formulario-asesoramiento
Imagen 42: servicio de asesoramiento técnico del portal Salt del Servicio de Licitaciones Internacionales
de la Confederación de Empresarios de Galicia.
¾ Registro ante los OMD: mediante este servicio avanzado se

proporcionará a las empresas registradas que así lo soliciten
información, asesoramiento y apoyo para su inscripción en los
registros de consultores y contratistas de los organismos
multilaterales de desarrollo con los tengan intención de operar.
http://www.salt.ceg.es/formulario-registro-organismos
99
Imagen 43: formulario de registro de las empresas ante los organismos multilaterales del portal SALT del
Servicio de Licitaciones Internacionales de la Confederación de Empresarios de Galicia.
¾ Análisis de documentos “estrategias-país” y “proyectos-país”:

facilitará información anticipada sobre los sectores a los que se
dirigirán las inversiones de las instituciones y organismos
multilaterales de desarrollo en un determinado país.
¾ Aula virtual: con el ánimo de facilitar la formación en un sector tan

novedoso como el las licitaciones internacionales, se dispone de esta
herramienta que contará con una relación de materias sobre las que
existirán acciones formativas, proporcionando asimismo la posibilidad
de acceder on - line a conferencias, seminarios y cursos.
¾ Boletín: gracias a este servicio las empresas contarán con la

posibilidad de recibir, en formato electrónico y con una periodicidad
quincenal, aquellas novedades que se vayan produciendo en el
ámbito de las licitaciones internacionales y que pudieran tener interés
para la comunidad empresarial gallega.
Imagen 44: ejemplo de boletín del portal Salt del Servicio de Licitaciones Internacionales de la
Confederación de Empresarios de Galicia.
¾ Bases de datos de empresas: por medio de este servicio las

empresas dispondrán de un espacio habilitado en el portal SALT
dirigido a que sus productos o servicios puedan ser conocidos por
gobiernos e instituciones extranjeras de una forma directa y sencilla.
http://www.salt.ceg.es/formulario-registro-empresas
100
Imagen 45: ejemplo de ficha de empresas de la base de datos del portal SALT del Servicio de
Licitaciones Internacionales de la Confederación de Empresarios de Galicia.
El portal SALT del “Servicio de Licitaciones Internacionales” se

caracteriza por:
¾ Reunir en un único sitio web la información relativa a las licitaciones

públicas internacionales.
¾ Sistematizar diariamente y en tiempo real la información sobre
licitaciones generada por los diferentes organismos e instituciones
financieras multilaterales.
¾ Contextualizar adecuadamente las oportunidades concretas de
adquisición y licitación gracias a la conexión de estas con sus
respectivos proyectos y estrategias de origen.
¾ Ofrecer la posibilidad de seleccionar únicamente aquella información
que resulte de interés para la empresa en función de los criterios que
esta haya definido, disponiendo de tres buscadores diferenciados
(estrategias, proyectos y licitaciones).
¾ Facilitar información sobre oportunidades de empleo en el ámbito
internacional en el seno de organismos e instituciones multilaterales.
¾ Proporcionar servicios integrados de formación, asesoramiento y
búsqueda en materia de licitaciones internacionales.
¾ Anticipar oportunidades futuras de operaciones multilaterales a partir
del análisis pormenorizado de las estrategias - país y de los planes de
adquisiciones asociados.
¾ Presentar con claridad, concreción y lenguaje adaptado a la realidad
empresarial de la pyme los datos ofrecidos.
¾ Suministrar distintos tipos de información en función de los
usuarios/as que accedan al sistema (anónimos/as o empresas
registradas).
101
2. ¿A quién se puede recurrir a nivel internacional para
resolver aspectos más específicos?
En primer lugar, es posible obtener ayuda de las secretarías técnicas de

los organismos multilaterales (tanto en sus respectivas delegaciones
nacionales o regionales como en el país en el que se encuentra radicada
su sede oficial) de cara a la correcta interpretación de los manuales de
procedimientos internos generados por las propias instituciones. Estos
manuales son conocidos como "Procurement Guidelines" (guías de
adquisiciones) y recogen características diferentes de cada tipo de
licitación y del objeto de cada una de las mismas (bienes, obras,
servicios). Asimismo, existen otros documentos de apoyo que deben
seguirse a la hora de afrontar los trámites necesarios previos a la
licitación, como pueden ser la precalificaciones en los contratos de
obras. En el punto 4 del apartado 2.3.1. del presente capítulo (tabla
número 10) se incluyen las principales guías existentes.
Por lo que respecta a la localización de las direcciones, teléfonos de

contacto y correos electrónicos de las sedes de los bancos y de las
respectivas oficinas en los distintos países, les remitimos a las siguientes
páginas Web de referencia:

Banco Africano http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=293,1
Home > Contact
de Desarrollo 58660&_dad=portal&_schema=PORTAL
Banco Asiático Home > Contact us http://www.adb.org/About/contact.asp
de Desarrollo
Banco BID Portada > Acerca del
http://www.iadb.org/aboutus/VII/index.cfm?langu
Interamericano BID > Contactos y
age=Spanish
de Desarrollo direcciones
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/
Portada > Quiénes somos
BANCOMUNDIAL/QUIENESSOMOS/0,,content
> Contactos > Oficinas en
Banco Mundial los países > Todos los
MDK:20143041~menuPK:60001937~pagePK:6
4057863~piPK:242674~theSitePK:263702,00.ht
contactos de países
ml
Tabla 27: direcciones de contacto de los organismos multilaterales. Fuente: elaboración propia a partir de
las webs de los bancos.
Una segunda fuente de ayuda muy importante es la que puede prestar el

personal especializado de las Oficinas Económicas y Comerciales
Españolas en el Exterior (Ofecomes); en especial las situadas en las
ciudades de Nueva York y Copenhague (que albergan las oficinas de
compras de Naciones Unidas: IAPSO y UNOPS), Manila o Washington
(donde se encuentran las sedes de los principales bancos de desarrollo).
Todas ellas cuentan con departamentos específicos dedicados a la
captación de información y ayuda técnica para las empresas españolas.
En el punto 16 del apartado 2.3.2. de este capítulo se puede obtener la

dirección de Internet, las ubicaciones y los teléfonos de contacto de las
principales Ofecomes, que también se pueden consultar en la siguiente
dirección de Internet:
102
http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,,5280449_5310
100_5310307_0,00.html
Imagen 46: buscador de la red de Oficinas Económicas y Comerciales de España en el Exterior.
También es posible acudir a las representaciones del IGAPE en el

exterior, haciéndose en este punto la misma reflexión que en el párrafo
anterior sobre las ciudades preferentes en cuanto a la localización de
aquellas oficinas que pueden resultar de mayor utilidad en el terreno
multilateral.
Por último, nuestro país cuenta con representantes institucionales ante

los bancos de desarrollo (las llamadas “sillas”), a las que es posible
acudir para clarificar cuestiones que plantean dificultades de
interpretación. En el siguiente capítulo del presenta Manual puede
encontrar los datos de contacto de estos representantes (Tabla 29: datos
de contacto de los representantes del Ministerio de Economía y
Hacienda en los diferentes organismos e instituciones).
3. ¿A quién se puede recurrir para resolver cuestiones

técnicas y específicas de procedimiento ante una
institución concreta?
Si una empresa se decide a participar en una licitación convocada por un

organismo multilateral, se recomienda, en primer lugar, adoptar una
posición prudente vinculada al conocimiento previo y exhaustivo de las
normas técnicas y específicas de participación (“Procurement
Guidelines”). Cometer el más pequeño desliz en esta línea de acción
puede tener efectos difícilmente subsanables. Es importante preguntar y
dejarse aconsejar por los técnicos del organismo multilateral
correspondiente. En relación con lo anterior, y siempre que se publica
un anuncio general o específico de licitación, se indica una dirección de
contacto a la que dirigirse para clarificar las posibles dudas que pudieran
103
surgir. No tenga el menor reparo a la hora de utilizar este medio de
información. En el caso de encontrar reticencias o demoras injustificadas
en el instante de solicitar información, póngase inmediatamente en
contacto con el departamento de relaciones institucionales o de atención
al público del Banco y con los representantes españoles en el mismo
para dar cuenta de esta anomalía.
4. ¿A quién se puede recurrir en caso de apreciar

irregularidades o prácticas fraudulentas en un proceso de
licitación?
Las diferentes guías de adquisiciones ("Procurement Guidelines") de las

instituciones y los propios pliegos o el clausulado del concurso en que se
esté participando recogerán de manera explícita los trámites de recurso
a lo largo de todo el proceso. El conocimiento exhaustivo de los mismos
permitirá reaccionar con rapidez y seguridad en el supuesto de que se
aprecie alguna desviación o mala interpretación por parte de la agencia
ejecutora del gobierno que solicitó financiación.
Solamente la experiencia enseñará a distinguir y a familiarizarse con las

desviaciones aceptables de la guías de adquisiciones, en
contraposición con las actuaciones fraudulentas.
En el punto 8 del apartado 2.3.1 de este capítulo, se indicaban los

respectivos sitios a los que acudir para realizar la denuncia de
irregularidades o prácticas fraudulentas en un proceso de licitación, que
pasamos a reproducir nuevamente:
104
Organismo
Normas y políticas
Formulario de protesta
anticorrupción
Banco http://www.afdb.org/po
Africano de rtal/page?_pageid=47
Desarrollo 3,18222237&_dad=por
444&_dad=portal&_schema=PORTAL
tal&_schema=PORTA
L
Lista de sanciones
Normas y políticas Cómo denunciar
(sólo para personas
Banco Asiático anticorrupción fraude o corrupción
autorizadas)
de Desarrollo http://www.adb.org/Int http://www.adb.org/Int http://www.adb.org/Int
egrity/ egrity/howto.asp egrity/sanctions.asp
Normas y políticas Listado de empresas y
Protestas
Banco anticorrupción personas sancionadas
http://condc05.iadb.org
Interamericano http://www.iadb.org/int
/idbppi/aspx/ppProcure
http://www.iadb.org/int
de Desarrollo egrity/index.cfm?langu egrity/SanctionList.cfm
ment.aspx?pLanguage
age=Sp&parid=1 ?language=SPANISH
=SPANISH
Normas y políticas Cómo denunciar casos Lista de empresas
anticorrupción de fraude o corrupción inhabilitadas
http://web.worldbank.org/
WBSITE/EXTERNAL/EX
TABOUTUS/ORGANIZA
TION/ORGUNITS/EXTD
OII/0,,contentMDK:20659
342~menuPK:1701693~p
agePK:64168445~piPK:6 http://web.worldbank.org/
Banco Mundial 4168309~theSitePK:5889 external/default/main?con
21,00.html http://www.bancomundial. tentMDK=20942264&men
org/fraude/ uPK=2242627&pagePK=
http://web.worldbank.org/ 64148989&piPK=513916
WBSITE/EXTERNAL/EX 69&theSitePK=2242580
TABOUTUS/ORGANIZA
TION/ORGUNITS/EXTD
OII/0,,contentMDK:20659
616~pagePK:64168445~
piPK:64168309~theSiteP
K:588921,00.html
Tabla 12: recursos disponibles en Internet sobre políticas antifraude y corrupción de las principales
instituciones financieras multilaterales. Fuente: elaboración propia a partir de las Web de los bancos.
5. Conclusiones.
El proceso de participación de una PYME en una licitación internacional

la obligará a ser consciente de los diferentes niveles de complejidad
existentes. Algunos serán fácilmente salvables por medio de una política
de búsqueda de información y comunicación rápida y fiable. Otros
aspectos serán más complejos en la medida en que la necesidad de
presencia física y proximidad a las instituciones convocantes y que
actúan como garantes del proceso se haga más necesaria.
105
2.4. Decálogo de iniciación
1. Si su empresa cuenta con una política y estrategia de expansión

internacional deberá identificar la contratación pública internacional
como una posible línea de negocio.
2. Seleccione y defina objetivos realistas: cuantitativamente (numero de

contratos), cualitativamente (tipo de contratos), geográficos (países
donde se quiere trabajar) y temporales (tiempo para introducirse y
establecerse en el mercado).
3. Disponga de presupuesto y recursos humanos para utilizar en estas

tareas: presupuesto estimado y líneas presupuestarias consideradas
para las actividades de licitación pública internacional, selección de
personas responsables y selección de personal interno y externo.
4. Regístrese en las bases de datos y Webs adecuadas, realizando un

mantenimiento al día de estas actividades de registro de cara a no
ser dado de baja por inactividad y mantener actualizada la
información de la que disponen los organismos sobre su empresa.
5. Busque información a través de las Webs y publicaciones

especializadas y complétela con la información y asesoramiento que
puede obtener de los organismos oficiales. Es posible que, de
manera eventual y en función de la información obtenida, deba
reconsiderar o reformular los objetivos inicialmente establecidos.
6. Prepare los documentos de empresa adecuados para su promoción,

presentaciones (“company profile”), propuestas y visitas. Mantener
los datos básicos de la empresa actualizados es fundamental. Dar
información y cifras muy desfasados no contribuye en absoluto a
mejorar la imagen de nuestra empresa en el campo del marketing
multilateral
7. Cree su propia base de datos de proveedores, de expertos y

“freelances” para poder hacer expresiones de interés (EOI’s) y
propuestas.
8. Busque socios locales, internacionales y contactos en los países o

regiones que resulten de su interés.
9. Seleccione cuidadosamente las oportunidades para licitar (considere

su idoneidad y las posibilidades reales de su empresa), planifique y
busque socios adecuados para cada licitación, así como la modalidad
de asociación más pertinente. No trate de abarcar todo el mercado
de una sola vez.
106
10. Envíe EOI’s o precalificaciones, propuestas, haga promoción, visite
las sedes de los organismos y agencias ejecutoras y realice un
seguimiento continuo de sus propuestas. Estará denotando que para
su empresa el mercado multilateral es prioritario.
107
3. Consejos prácticos aplicables con carácter general14
3.1. Cuestiones comunes
3.1.1. Legalización de documentos
La documentación que se requiere para presentarse a concursos, tanto

en las fases de preselección (remisión de expresiones de interés y
precalificaciones) como en las de remisión de ofertas, obliga al
cumplimiento de una serie de trámites administrativos de relativa
complejidad y de duración muy variable.
La no presentación o las incorrecciones en uno solo de los documentos

exigidos supondrán la descalificación automática. Además, debe tenerse
en cuenta que la preparación y la legalización de documentos implican
gastos.
En general, los requisitos que han de cumplir los documentos legales

que se exigen son más estrictos para superar las fases de preselección
que para la preparación de las ofertas.
La mayor parte de los documentos exigidos son notariales, ya sea

copias de actas notariales, fotocopias legitimadas de documentos
simples o certificaciones notariales de firmas. Los más frecuentes son
los que figuran en las tablas anexas:
Documentos jurídico - legales

Tipo de documento Intervención notarial precisada
Escritura de constitución de
Copia autentica de la escritura.
la empresa
Copia autentica del documento de apoderamiento
Poderes del representante
(escritura, otorgamiento de poderes, nombramiento,
legal de la empresa
etc.)
Documento preparado en el Consulado
correspondiente, generalmente mediante la
Certificación consular de
presentación de la escritura de constitución y de un
existencia de la empresa
certificado reciente (inferior a 90 días) de inscripción en
el Registro Mercantil.
Carta de compromiso de
asociación firmada por los Certificación notarial de la firma de los representantes
representantes legales de legales.
cada empresa
Otras cartas o
Certificación notarial de la firma de los representantes
declaraciones de los
legales.
representantes legales
Tabla 28: documentos jurídico – legales de uso más frecuentes e intervención notarial precisada. Fuente:
Cómo participar en las licitaciones de los organismos multilaterales. Manual práctico. Mª Luisa Marteles
Gutiérrez del Álamo y Javier Laforgue Díaz. ICEX.
14
Este capítulo ha sido extractado de “Cómo participar en las licitaciones de los organismos multilaterales. Manual
práctico. Mª Luisa Marteles Gutiérrez del Álamo y Javier Laforgue Díaz. ICEX.
108
Documentos relativos a la solvencia económica y técnica
Certificación de la firma de los auditores o fotocopia
Balances y cuentas de
legalizada de las cuentas depositadas en el Registro
pérdidas y ganancias.
Mercantil.
Informes de auditoria de los
Certificación de la firma de los auditores.
últimos ejercicios
Certificados de buen
cumplimiento de los trabajos
Copia autentica del certificado original.
que se presentan como
referencias
Tabla 29: documentos relativos a la solvencia técnica y económica de la empresa de uso más frecuentes e
intervención notarial precisada. Fuente: Cómo participar en las licitaciones de los organismos multilaterales.
Manual práctico. Mª Luisa Marteles Gutiérrez del Álamo y Javier Laforgue Díaz. ICEX.
Documentos relacionados con el personal propuesto para la ejecución del

contrato
Cartas de compromiso de los
Certificación de la firma de los expertos.
expertos.
Títulos académicos y
certificados de experiencia de Copia autentica de los documentos originales.
los expertos.
Tabla 30: documentos relacionados con el personal propuesto para la ejecución del contrato de uso más
frecuente e intervención notarial precisada. Fuente: Cómo participar en las licitaciones de los organismos
multilaterales. Manual práctico. Mª Luisa Marteles Gutiérrez del Álamo y Javier Laforgue Díaz. ICEX.
Generalmente, los documentos de licitación (pliegos de precalificación o

de oferta) exigen que se incorpore la certificación consular, lo que obliga
a prever un cierto plazo de tiempo para llevar a cabo este trámite. El
proceso de legalización de documentos notariales tiene una duración
muy variable dependiendo del país destinatario de los mismos. Existen
tres tipos de trámites de legalización:
¾ Apostilla de la Haya.
Se aplica para legalizar documentos destinados a países firmante del

Convenio de la Haya de 5 de octubre de 1961. El único trámite necesario
para que un documento notarial tenga validez en el país de destino es la
certificación del documento mediante la llamada Apostilla de la Haya.
Este trámite se realiza en los Colegios de Notarios y su duración es de
un día (para documentos notariales), aunque antes de calcular el tiempo
preciso en necesario examinar el tipo de documento de que se trate
pues, en ciertos casos, se hace preceptiva la intervención del Ministerio
de Justicia para poner la apostilla. A ello hay que sumar que, para poder
legalizar las firmas en documentos procedentes de la Administración
General del Estado y de sus Organismos Autónomos, se precisa que
estas sean reconocidas por los servicios competentes del Ministerio
correspondiente, con la demora que ello puede acarrear.
A continuación se reproduce quienes son los funcionarios competentes

en España para colocar la Apostilla de la Haya en cada caso:
109
1) Documentos dimanantes de una autoridad o funcionario vinculado a una jurisdicción
del Estado, incluyendo los provenientes del ministerio público, o de un secretario, oficial
o agente judicial: Secretario de Gobierno del Tribunal Superior de Justicia de la
Comunidad Autónoma correspondiente.
2) Documentos autorizados notarialmente y documentos privados cuyas firmas hayan

sido legitimadas por Notario: Decano del Colegio Notarial respectivo o Miembro de su
Junta Directiva.
3) Documentos expedidos por las autoridades y funcionarios de la Administración

Central (incluido el Registro Civil Central): Ministerio de Justicia. C/ San Bernardo, 45,
entrada por C/ Manzana, 2, 28071 Madrid. Teléfono: 913 902 011.
4) Restantes documentos públicos: respecto de los documentos públicos de las

restantes Administraciones, excepto los emanados de los órganos de la Administración
Central, los interesados en el cumplimiento del tramite podrán utilizar indistintamente y
a su elección el procedimiento 1) o el procedimiento 2). (BOE. núm. 248, de 17.10.78 y
BOE núm. 17, de 19 de enero de 1979).
En la siguiente dirección de Internet del Ministerio de Asuntos Exteriores

y de Cooperación, podrá encontrar información adicional sobre este
trámite:
http://www.maec.es/es/MenuPpal/Consulares/Servicios%20Consulares/Espaoles%20e
n%20el%20extranjero/Notariales%20y%20legalizaciones/Paginas/Notarialesylegalizaci
ones.aspx#sec2
La relación actualizada de países firmantes del Convenio de la Haya

puede consultarse en la tabla que se reproduce a continuación:
Relación de países firmante del Convenio de la Haya

Países Bajos (*)
Alemania Brunei Darussalam Panamá
Liechtenstein Serbia
Andorra Bulgaria Polonia
Granada Lituania Seychelles,
Antigua y Chipre Portugal (*)
Grecia Luxemburgo Islas
Barbuda Colombia Reino Unido (*)
Honduras Macao Sudáfrica
Argentina Cook, Islas República Checa
Hong-Kong Macedonia Suecia
Armenia Croacia República
Hungría Malawi Suiza
Australia Dominica Eslovaca
Irlanda Malta Suriname
Austria Ecuador Rumanía
Islandia Marshall Islas Swazilandia
Azerbaiyán El Salvador Rusia, Federación
Israel Mauricio Isla Tonga
Bahamas Eslovenia de
Italia México Trinidad y
Barbados España Samoa
Japón Mónaco Tobago
Belarús Estados Unidos de San Cristóbal y
Kazajstán Montenegro Turquía
Bélgica América Nieves
Lesotho Namibia Ucrania
Belice Estonia San Marino
Letonia Niue, Isla Venezuela
Bosnia Fidji San Vicente y las
Liberia Noruega
Herzegovina Finlandia Granadinas
Nueva Zelanda
Botswana Francia Santa Lucía
Por extensión se aplica a:

REINO UNIDO: Anguila,Jersey, Bailia de Guernsey, Isla de Man, Bermuda, Territorio Antártico Británico, Islas Caimán,
Islas Falkland, Gibraltar, Montserrat, Santa Elena, Islas Turks y Caicos e Islas Vírgenes.
PAISES BAJOS: Antillas Holandesas y Aruba.
PORTUGAL: todo el territorio de la República.
Tabla 31: relación de países firmante del Convenio de la Haya de 5 de octubre de 1961. Fuente: Ministerio de
Asuntos Exteriores y de Cooperación.
110
Modelo tipo de Apostilla de la Haya.
Imagen 47: modelo de apostilla de la Haya. Fuente: Ministerio de Asuntos Exteriores y de

Cooperación.
¾ Trámite corto
Se emplea para legalizar documentos destinados a países cuyos

Consulados admiten la legalización directa de documentos notariales.
Los Consulados que admiten este trámite tienen una lista de notarios
cuya firma legalizan automáticamente. En el caso de que el notario con
el que habitualmente trabaje la empresa no se encuentre incluido en
esta lista, es posible acudir a uno de los que si lo esté, o bien solicitar al
notario habitual la preparación de un "saluda" destinado al Consulado en
el que se especifique la firma con la que habitualmente legítima los
documentos.
En función del Consulado, este trámite de legalización de documentos

requiere uno o dos días, pudiendo incluso, en ocasiones puntuales,
realizarse en el acto. Algunos Consulados de Madrid que admiten el
trámite corto son los de Colombia, Brasil, Ecuador y Perú.
¾ Trámite largo
Es el que debe seguir la legalización de documentos destinados a

países donde no resulta posible aplicar los métodos anteriores. En este
trámite se pueden contemplar dos vías, la judicial (aplicable a
documentos judiciales tales como autos, providencias, sentencias,
diligencias de todo tipo de actuaciones judiciales y testimonios que de
las mismas extiendan los Secretarios judiciales y a documentos que se
refieren al estado civil, tales como acta de nacimiento, matrimonio,
defunción, certificados de capacidad matrimonial, fe de vida y estado,
etc.) y la notarial (aplicable a las escrituras públicas, las actas
111
notariales, y en general, a todo documento que autorice un Notario, bien
sea original, en copia o testimonio, y a legitimaciones y legalizaciones de
firma realizadas por los Notarios). En el primero de los casos, el
documento judicial debe ser certificado por la Presidencia del Tribunal
Superior de Justicia de la Comunidad Autónoma correspondiente,
estando en el segundo de los mismos, esto es, el documento notarial,
reservada la certificación al Decanato del Colegio de Notarios.
Posteriormente, y ya de forma común en ambas vías, el Ministerio de
Justicia, legitima la firma del Tribunal Superior o del Decanato y,
finalmente, y antes de llevar el documento al Consulado, este debe
pasar por el Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación para que
certifique la firma del Ministerio de Justicia. Este trámite puede durar de
tres a cuatro días.
En ocasiones, la legalización de los documentos se completa con la

necesidad de legalizar la firma del Consulado en el Ministerio de Asuntos
Exteriores del país de destino, siendo la duración de este trámite
también difícil de determinar con precisión, aunque generalmente
oscilará entre uno y dos días.
Otros documentos exigen trámites de legalización todavía más

complejos. Los que se citan a continuación se legalizan siempre por el
sistema de trámite largo ya que en su tramitación han de intervenir
necesariamente el Ministerio de Justicia, el Ministerio de Asuntos
Exteriores y de Cooperación Exterior y, finalmente, el Consulado.
Documentos siempre han de ser legalizados por el trámite largo

Certificado de inscripción en Certificación de la rúbrica del Registrador que firma el
el Registro Mercantil documento.
Certificación de la rúbrica del representante de Hacienda
Certificado de cumplimiento
que firma el documento por parte de la Oficialía Mayor del
de obligaciones fiscales
Ministerio de Economía y Hacienda.
Certificación de la rúbrica del representante del Instituto
Certificado de cumplimiento
Nacional de la Seguridad Social que firma el certificado por
de las obligaciones con la
parte de la Oficialía Mayor del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social
Asuntos Sociales.
Tabla 32: documentos que siempre han de ser legalizados por el trámite largo. Fuente: Cómo participar en
las licitaciones de los organismos multilaterales. Manual práctico. Mª Luisa Marteles Gutiérrez del Álamo y
Javier Laforgue Díaz. ICEX.
No debe olvidarse, con relación a la legalización de documentos que:
¾ Ha de cumplirse estrictamente con los trámites exigidos.

¾ Debe ser una de las prioridades iniciales a la hora de programar la
preparación de la documentación de preselección u oferta, ya que el
tiempo disponible es escaso.
112
¾ Es conveniente contar con un buen sistema de archivo en el que
guardar los originales de los certificados de buen cumplimiento
otorgados a la empresa por los clientes y copias (preferentemente
legitimadas ante notario) de los títulos y certificaciones laborales de
los integrantes de la firma y de los colaboradores habituales.
¾ Dado el tiempo que requieren las diferentes fases de la legalización
de documentos por el sistema de trámite largo, es conveniente tener
un stock de documentos de uso frecuente ya legalizados por las
instancias anteriores a la intervención del Ministerio de Asuntos
Exteriores, ya que estas fases previas son siempre necesarias en
todos los Consulados.
¾ Si no es posible cumplir estrictamente con los requisitos de
legalización que se exigen en los pliegos, conviene, de todas formas,
conseguir la certificación consular. Frecuentemente, el evaluador
busca que estén todos los sellos, sin reparar en el contenido de todas
las legalizaciones. Por ejemplo, si es imposible obtener una copia
autenticada ante notario del título académico de uno de los
profesionales propuestos, por no estar disponible el documento
original, puede presentarse la copia simple del título firmada por el
representante legal del proponente para que el notario certifique su
firma y poder, así, continuar con el resto de las fases de legalización.
¾ Debe tenerse en cuenta que los trámites complejos, sobre todo en el
caso de los proyectos financiados por el BID en América Latina,
favorecen a las empresas españolas ya que eliminan a muchos
competidores de otros países para los que, en general, es más difícil
cumplir con estos trámites, ya que ellos deben añadir la traducción
jurada de la mayor parte de los documentos. Esto mismo debe
considerarse, como se verá más adelante, a la hora de definir la
política de asociaciones, pues las empresas europeas o
norteamericanas pueden tener dificultades en el momento de
cumplimentar correctamente todos los trámites exigidos.
3.1.2. Definición de mercados y políticas de actuación: Criterios.
¾ Concentrar los esfuerzos en un número limitado de países y/o zonas

geográficas. Las actividades de promoción e implantación exteriores
son costosas y estos costes aumentan, más que proporcionalmente, a
medida que se incluyen países o zonas geográficas en las que dichas
actividades no se benefician de economías de escala.
¾ Dar un carácter gradual al proceso de expansión geográfica de la
actividad exportadora.
¾ Algunos criterios básicos para la elección de mercados son:
• Ventajas competitivas de la empresa.
• Aspectos socio - culturales, sobre todo el idioma.
113
• Experiencia previa en el mercado de la empresa y del
personal clave.
• Conocimiento local, sobre todo, en lo que se refiere a
socios locales y a obtención de información sobre el
proyecto.
• Contactos y posibilidades de acceso a los responsables
de la toma de decisiones.
• Establecimiento de alianzas estratégicas con otras
empresas que posibiliten el acceso a mercados en los
que, a priori, no se tenga ninguna ventaja competitiva.
• Oportunidades ofrecidas por el mercado.
• Actividades actuales y previstas de los organismos
multilaterales, así como oportunidades no relacionadas
con la actividad de dichos organismos.
• Situación socio - económica del país.
• Grado de desarrollo de los servicios de consultoría, de
construcción o de las redes de distribución en el país: a
pesar de que cuanto más desarrollados estén, más difícil
será la entrada para las empresas extranjeras, es
conveniente que tenga un grado de desarrollo mínimo.
• Aspectos legales, tales como los impuestos, restricciones
al establecimiento de empresas extranjeras, etc.
¾ Mantener la presencia en los mercados. Una vez que se consigue un
contrato en determinado país, se ha hecho lo más difícil: penetrar. A
partir de ese momento, se debe actuar para conservar la posición. En
este sentido, es conveniente que los profesionales de la empresa en
el país compaginen sus actividades en el proyecto adjudicado con las
de promoción y representación de la empresa de cara a la obtención
de nuevos contratos. Esta fórmula es empleada de manera
generalizada por las firmas de consultoría que obtienen un contrato y
deciden, o les resulta imprescindible para la ejecución del mismo, la
apertura de una oficina en un país prestatario.
¾ Estudiar la posibilidad de instalarse de forma permanente en el país o
países beneficiarios o en el entorno geográfico de los mismos.
114
3.1.3. Visitas a las sedes de los bancos y organismos
1. ¿Porqué visitarlos?
La razón de ser de visitar a los organismos multilaterales obedece a

que los bancos juegan un papel fundamental como supervisores de todo
el proceso de adquisiciones. Es importante que su empresa sea
conocida por los oficiales de los Bancos que tengan bajo su
responsabilidad dar el visto bueno a las listas cortas confeccionadas por
los funcionarios de las agencias ejecutoras extranjeras.
El personal de los bancos tiene generalmente una perspectiva

enriquecedora y dotada de un mayor grado de conocimiento de los que
van a ser sus mercados objetivo. Obtener esta importantísima
información puede representar una ventaja para su organización.
2. ¿Cuándo visitarlos?
Cuando tenga bien definidas y enfocadas sus preferencias, y su

empresa esté preparada para competir con los mejores consultores,
especialistas y empresas de todo el mundo, desde mediados del mes de
septiembre hasta el mes de junio es una buena época para realizar
estas visitas. Evite las Navidades y las vacaciones de verano, así como
las reuniones anuales de cada institución.
Una ocasión ideal para rendir estas visitas es, en el caso de que ello sea
posible, aprovechando su viaje de retorno procedente del país en el cual
el proyecto está localizado. Los oficiales responsables de este suelen
estar interesados en obtener información de primera mano sobre alguien
que acaba de visitar el país y que puede ofrecer datos actualizados
sobre el grado de desarrollo del proyecto desde una perspectiva más
objetiva que la agencia nacional ejecutora.
3. ¿A quién visitar?
Cuando visite las sedes centrales de los organismos multilaterales, debe

intentar mantener reuniones con las siguientes personas:
¾ Los responsables técnicos de los proyectos en el Banco (task

managers) en aquellos proyectos específicos de su interés (jefes de
equipo o team leader, en el Banco Interamericano de Desarrollo, jefes
del equipo de proyecto o task team leader, en el Banco Mundial,
oficiales responsables o responsible ADB Officer, en el Banco Asiático
de Desarrollo y gestores del proyecto o managers, en el Banco
Africano de Desarrollo), los especialistas sectoriales, los oficiales de
países o los economistas de países.
115
El Servicio de Licitaciones Internacionales de la Confederación de
Empresarios de Galicia le puede ayudar a obtener estos nombres,
coordinar visitas y hacer sugerencias dirigidas a su preparación.
También puede encontrar la información anterior en los directorios de
personal de las Webs de los organismos que, como el Banco
Interamericano de Desarrollo, hacen accesibles tales datos. En otras
instituciones, como es el caso del Banco Mundial, la búsqueda es más
ardua pero, a través de la base de datos de proyectos, es posible
llegar a identificar cuales son sus máximos responsables. De la
misma forma, accediendo a la base de datos de proyectos del Banco
Asiático de Desarrollo, se pueden identificar a los responsables
directos y a los departamentos de los que dependen dentro del Banco
cada una de sus operaciones. No obstante, en este organismo
también se puede disponer de estos detalles en el apartado de
“Departamentos, oficinas y misiones” de la Web. Por último, y con
relación al Banco Africano de Desarrollo, se puede llegar a conocer
quienes son los responsables de los proyectos de manera indirecta, a
través de la información contenida en los documentos de evaluación
de proyectos de la sección del operaciones de la Web del Banco,
existiendo, de forma análoga a lo que ocurre con el Banco Asiático,
información sobre la estructura corporativa.
Organismo Multilateral Web Ruta de acceso

http://www.afdb.org/portal/page?_pag
Banco Africano de About us > The Organization >
eid=473,968712&_dad=portal&_sche
Desarrollo Corporate Structure
ma=PORTAL
Home > About ADB >
Banco Asiático de http://www.adb.org/About/orgdepts.as
Management > Departments,
Desarrollo p
Offices, and missions
BID Portada > Acerca del BID >
Banco Interamericano http://www.iadb.org/aboutus/iv/directo La estructura del BID > Personal
de Desarrollo ry.cfm?language=Spanish > Directorio de empleados del
BID
http://web.worldbank.org/WBSITE/EX
TERNAL/BANCOMUNDIAL/QUIENE Portada > Quiénes somos >
SSOMOS/0,,contentMDK:20143041~ Contactos > Oficinas en los
Banco Mundial menuPK:60001937~pagePK:6405786 países > Todos los contactos de
3~piPK:242674~theSitePK:263702,00 países
.html
Tabla 33: directorios de personal de los organismos multilaterales financieros. Fuente: elaboración
propia a partir de las Webs de los bancos.
¾ Otra buena fuente de información adicional son las personas de

contacto que el Ministerio de Economía y Hacienda tiene
designados en cada organismo e instituciones multilaterales, y que
a continuación pasamos a detallarle, así como de oficinas de los
directores por España y otros altos funcionarios destacados en los
Bancos:
116
Organismo
Contacto Dirección Teléfono
multilateral
Inmaculada Martínez Martín
Coordinadora de Área.
Banco Asiático de Subdirección General de Instituciones Financieras inmaculada.martinez
Multilaterales. 91 583 5274
Desarrollo Ministerio de Economía y Hacienda.
@meh.es
Paseo de la Castellana 162.
Madrid.
Emilio López Viñuela
Coordinador de Área.
Subdirección General de Instituciones Financieras
Multilaterales. emilio.lopez@meh.es 91 583 7637
Banco Africano de Madrid.
Desarrollo 216 71 10 22
Antonio Estévez
Advisor to the Executive Director. 31
Office representing Canada, China, Korea, Kuwait and 216 71 10 37
Spain. 68 (fax)
B.P. 323 – 1002. 216 21 77 44
Tunis Belvédère - Tunisia. 15 (móvil)
Paloma Ruiz - Esteller Merchante
Multilaterales.
Paloma.ruiz@meh.es 91 583 5838
Banco Paseo de la Castellana 162.
Interamericano de Madrid.
Desarrollo Luis M Linde.
Director Ejecutivo. 00 1 202 623
1300 New York Avenue. lmlinde@iadb.org
Washington D.C.
3875
20433 USA.
Mónica Junquera Lantero
Jefa de Servicio.
Corporación Andina Subdirección General de Instituciones Financieras Monica.junquera@m
Multilaterales. 91 583 5643
de Fomento Ministerio de Economía y Hacienda.
eh.es
Madrid.
Carmen Fuente
Asistente. 00 1 202 623
carmenfu@contractu
1300 New York Avenue. 1195
Washington D.C. al.iadb.org
20433 USA.
Agustín Navarro de Vicente-Gella

Coordinador de Área.
Subdirección General de Instituciones Financieras Agustin.navarro@me
91 583 5021
Multilaterales. h.es
Banco Mundial Paseo de la Castellana 162.
Madrid.
Marta García Jáuregui

Senior Advisor to the Executive Director.
Office representing Mexico, Venezuela, Costa Rica, 00 1 202 473
mgarciajauregui@wo
Honduras, Nicaragua, El Salvador, Guatemala and 2279
rldbank.org
Spain. 00 1 202 522
1818 H Street. NW. 1575 (fax)
Washington D.C.
20433 USA
Paloma Ruiz - Esteller Merchante

Multilaterales.
Banco Paloma.ruiz@meh.es 91 583 5838
Centroamericano Paseo de la Castellana 162.
de Integración Madrid.
Económica
Miguel Martín
Director por España. mmartin@bcie.org 00 504 240
Tegucigalpa. 2152
Honduras.
Tabla 34: datos de contacto de los representantes del Ministerio de Economía y Hacienda en los
diferentes organismos e instituciones. Fuente: página Web de la Dirección General de Financiación
Internacional del Ministerio de Economía y Hacienda.
117
¾ El responsable de la Oficina Económica y Comercial Española en el
Exterior (Ofecome) que, en su caso, actúe como antena ante el
Banco. Se facilita a continuación la dirección del buscador con el que
encontrar la dirección y el nombre de las personas de contacto de
estas Oficinas. No obstante, es bueno que haga saber con un mínimo
de dos semanas de antelación su interés en visitarlas. Le pueden
ayudar a la hora de confeccionar una agenda de contactos y a
obtener información básica y de apoyo acerca de los bancos y su
funcionamiento.
http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,,5280449_5310100_531030
7_0,00.html
Imagen 46: buscador de la red de Oficinas Económicas y Comerciales de España en el Exterior.
¾ Por último, una entrevista con el responsable comercial sectorial o el

encargado de negocios de la Embajada de España en el país
prestatario en el que se están siguiendo oportunidades de negocio
puede resultar provechosa.
4. Tareas para antes de la salida:
¾ Familiarizarse con la organización y el funcionamiento de los

organismos.
¾ Identificar, utilizando los sistemas de información existentes, los
proyectos, países o sectores en los que pueden presentarse
oportunidades concretas.
¾ Identificar a los funcionarios responsables de esos proyectos, países
o sectores.
¾ Preparar una guía de las actividades (expresiones de interés,
precalificaciones y ofertas) presentadas por la empresa
recientemente, y aún pendientes de decisión, con objeto de efectuar
su seguimiento in situ.
118
¾ Preparar las entrevistas con los task managers, siguiendo una guía
con cuestiones como las que a continuación se detallan relacionadas
con los proyectos específicos en los que se tenga interés:
Tema Cuestiones a tratar

¿Qué requerirá el proyecto en términos de obras, bienes/equipos/suministros y/o
servicios de consultoría? Los Documentos de Información del Proyecto (Project
Information Documents) del Banco Mundial o del Banco Asiático, los perfiles de
proyectos o de cooperaciones técnicas del Banco Interamericano de Desarrollo y
documentos similares pueden proporcionar información inicial en esta área, y deberían
de ser revisados antes de la reunión que se vaya a mantener con el personal de los
Alcance del proyecto Bancos. No obstante, la información más precisa será siempre la suministrada, de
estar publicados, por los planes de adquisiciones.
¿Qué nivel de pericia/habilidad se requerirá y en que sectores?
¿Que parte del préstamo del Banco ha sido reservada para una tarea específica de
interés dentro del proyecto?
¿Cuando serán realizados los estudios de previabilidad o viabilidad para el proyecto y
quien los llevará a cabo?
¿Cuando será evaluado el proyecto por el personal del Banco? ¿Necesitará

asistencia externa en este procedimiento?
Cronograma del
¿Cuando se remitirá la propuesta de proyecto al Comité de Dirección del Banco
proyecto (Board of Directors)? ¿Representa una prioridad para el Comité de Dirección? En el
caso de que el proyecto haya sido ya aprobado por el Banco, ¿cuando tendrá efecto
esta aprobación y empezará a ejecutarse el proyecto en el país destinatario?
¿Cuándo será requerida la contratación de obras, bienes o servicios previstos para la

ejecución del proyecto?
¿Quienes son los contactos claves del task manager en el país prestatario y quienes
juegan este papel en la agencia encargada de la ejecución del proyecto ?
Identificación y ¿Qué otras empresas están involucradas en el proyecto? ¿Hay capacidades y

habilidades, con suficiente grado de desarrollo, en el entorno local? Esta información
evaluación de
proporcionará datos relevantes tanto sobre la posible competencia como sobre el
participantes en el potencial para llegar a acuerdos con subcontratistas o socios locales.
proyecto
¿Hay otros países que están contribuyendo a la financiación del proyecto que se
encuentra en fase de ejecución? ¿Existe financiación con cargo a algún fondo
fiduciario o mecanismo bilateral en el que España participe directamente?
Tabla 35: guía de cuestiones a tratar con los responsables técnicos de los proyectos en los se tenga
interés. Fuente: International Financing Information Network. IFInet. Gobierno de Canadá. Departamento
de Asuntos Exteriores y Comercio Internacional.
5. Tareas durante el viaje:
¾ Visitar fundamentalmente a responsables técnicos de los proyectos

(task managers). También puede resultar interesante visitar a jefes
de división, departamento o unidad, representantes españoles y
responsables de los programas nacionales (country officers). A
continuación se da una visión general de cual es el organigrama típico
del personal de un banco con competencias asignadas en la
ejecución de un contrato:
119
Puesto Áreas de competencia
Son asignados a cada proyecto del Banco Mundial o Banco Interamericano de
Desarrollo y asumen un papel de gestión/supervision en el desarrollo y
ejecución de los proyectos en nombre de sus respectivos Bancos. Los task
managers estarán interesados y motivados para mantener una entrevista en
Task managers el caso de que se les puedan ofrecer nuevas experiencias, conocimientos,
productos o tecnologías que fortalezcan la efectividad de su proyecto o que se
enfrenten con los problemas en los que se tenga experiencia, aportando
soluciones innovadoras.
Son responsables de actuar como enlace con el prestatario y de la supervisión
estratégica de la cartera de préstamos del Banco en un país específico. Estos
oficiales pueden ayudar a las empresas proporcionándoles una visión general
Country oficers de la estrategia de asistencia del Banco para el país y de sus objetivos de
desarrollo. A cada país prestatario le es asignado un oficial de país ubicado en
el cuartel general del Banco en Washington para el caso del Banco Mundial.
Son los responsables de preparar y realizar los contratos financieros una vez
que el préstamo es aprobado por el Banco, así como de establecer las
Disbursement officers conexiones para la realización de los pagos de los reembolsos
correspondientes a los préstamos.
Prestan apoyo a los task managers a través de los departamentos técnicos
regionales. Estos especialistas proporcionan asesoramiento a los task
Especialistas técnicos managers en cuestiones técnicas de sus proyectos y, frecuentemente, les
ayudan en la interpretación de las Guías de procedimiento del Banco
sectoriales (Sectorial aplicables al contrato. Las empresas con nuevas tecnologías, productos
technical specialists) innovadores o aproximaciones novedosas y originales a problemas vinculados
con el desarrollo deberían incluir a estos especialistas en su agenda de
contactos de cada Banco.
Tabla 36: organigrama típico del personal de un banco involucrado en la ejecución de un contrato.
Fuente: International Financing Information Network. IFInet. Gobierno de Canadá. Departamento de
Asuntos Exteriores y Comercio Internacional.
¾ Demostrar conocimiento de los proyectos y expresarse de forma clara

y concisa durante las entrevistas. A pesar de que las empresas deben
recordar que su cliente principal y más importante es la agencia
ejecutora en el país prestatario, los task managers son los que
frecuentemente se encargan de la aprobación de las listas cortas que
posteriormente son remitidas a las agencias ejecutoras, ya sea de
manera formal o informal. Así que, cuando se produzca una entrevista
con los task managers, los representantes de las empresas deben
proporcionarle una información breve y específica sobre sus
experiencias relevantes, habilidades, capacidades técnicas,
conocimiento del país prestatario y manejo del/los idioma/s
necesarios. Las reuniones con los task managers deberían ser
también vistas como oportunidades para obtener una información vital
sobre el proyecto y para confirmar que este requerirá los servicios de
nuestra empresa.
¾ No preguntar por normas y procedimientos generales, sino por

aspectos concretos de los proyectos: datos de los responsables en
las agencias ejecutoras, cronograma de licitaciones, socios
recomendados, etc.
6. Tareas para después del viaje:

¾ Cumplir con los compromisos adquiridos (envío de documentación o
información adicional, etc.).
¾ Realizar un seguimiento puntual de las oportunidades detectadas.
120
7. En términos generales:
¾ Visitar a todos los organismos multilaterales con los que se pretenda
trabajar al menos una vez al año, excepto las sedes de los distintos
programas de la Unión Europea en Bruselas, que conviene visitar con
mayor asiduidad en el caso de estar interesados en este mercado.
¾ Acudir a los departamentos específicos de información que los
Bancos tienen y a sus respectivos directorios telefónicos de personal
disponibles en Internet para la preparación de entrevistas, en el caso
de que la empresa no disponga de representante alguno en la ciudad
sede del organismo multilateral, que suele ser, por otra parte, lo
habitual para las PYMES.
¾ Recurrir a las Oficinas Económicas y Comerciales de España en el
Exterior (Ofecomes) del país sede del organismo.
¾ Utilizar en la preparación de viajes ciertos servicios especializados
como los que prestan determinadas entidades regionales.
3.1.4. Viajes de promoción a las agencias ejecutoras

Una buena oportunidad para promocionarse ante las agencias ejecturas
pueden ser los viajes que se realicen por otros motivos al país (para la
preparación de ofertas, presentación de propuestas, asistencia a actos
públicos de apertura de ofertas).
En la mayor parte de las agencias ejecutoras existen unidades de

gestión específicas de proyectos, cuyos nombres suelen estar
compuestos por denominaciones genéricas (Superintendencia de
Bancos y Seguros del Ecuador – SBS, por ejemplo), o por
denominaciones que hacen referencia a la entidad financiadora del
proyecto (Unidad de Gestión de Proyectos del Banco Asiático de
Desarrollo) o incluso por denominaciones comprensivas del propio
proyecto (por ejemplo, Unidad de Gestión Administrativa y Financiera del
Proyecto (UGAF) del Proyecto de Desarrollo Educativo). La visita a estas
unidades de gestión es, a todas luces, la más interesante si se busca
información sobre la situación y oportunidades existentes en un proyecto
concreto o si se está llevando a cabo el seguimiento de alguna acción
acometida con anterioridad. Otras entrevistas interesantes a mantener
en la sede de las agencias ejecutoras son:
• Departamentos encargados de la gestión de la planificación

y programación de la agencia ejecutora.
• Departamentos encargados de la gestión de la financiación
externa.
• Altos cargos (gerentes, vice-ministros, ministros, etc.).
121
Estos viajes también deben facilitar la identificación de posibles socios,
conocer mejor a empresas con las que se haya establecido previamente
contacto y Obtener información sobre las empresas internacionales
competidoras, especialmente acerca de su grado de implantación en el
país.
3.1.5. Visita a las oficinas de campo de los organismos

multilaterales en el exterior
Los organismos multilaterales en general, los bancos de desarrollo en

especial y el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial en
particular, disponen de considerables recursos en sus oficinas de países
en todo el Mundo. Al mismo tiempo que se realizan viajes a los países
prestatarios en los que se buscan oportunidades de negocio vinculadas
a proyectos financiados por el Banco, sería deseable entablar contacto
con responsables en las oficinas de campo o de representación del
Banco en estos. Se puede obtener una lista completa de los contactos
en el Banco Africano de Desarrollo, en el Banco Asiático de Desarrollo,
en el Banco Interamericano de Desarrollo y en el Banco Mundial en las
siguientes direcciones:

Home > Contact
Banco Asiático Home > Contact us http://www.adb.org/About/contact.asp
de Desarrollo
Banco BID Portada > Acerca del
http://www.iadb.org/aboutus/VII/index.cfm?langua
Interamericano BID > Contactos y
ge=Spanish
de Desarrollo direcciones
Portada > Quiénes somos http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BA

> Contactos > Oficinas en NCOMUNDIAL/QUIENESSOMOS/0,,contentMDK:
Banco Mundial los países > Todos los 20143041~menuPK:60001937~pagePK:6405786
contactos de países 3~piPK:242674~theSitePK:263702,00.html
Tabla 27: direcciones de contacto de los organismos multilaterales. Fuente: elaboración propia a partir
de las Webs de los bancos.
3.1.6. Elección de socios
Es muy beneficioso para todo tipo de contratos financiados por

organismos multilaterales la creación de consorcios ya que estos
aportan experiencias diversas y se consigue un mayor peso en la
evaluación de las candidaturas, valorándose mejor la formación de este
tipo de agrupaciones que las participaciones individuales.
Lo normal es buscar siempre un socio local (del país beneficiario) y uno

o más socios europeos o españoles, preferentemente con experiencia
previa en la zona, ya que se potencia la participación de empresas u
organismos de los países beneficiarios para realizar así una
transferencia de know-how al país prestatario, pudiendo ser difundida
esta experiencia con posterioridad.
122
También se prima la participación de Organizaciones No Lucrativas,
sobre todo a nivel local, en los proyectos del sector social, ya que de
está forma se está contribuyendo a la participación activa de tales
organizaciones en el desarrollo social y económico del país.
La asociación con empresas locales se está convirtiendo, en definitiva,

en un componente crítico para ganar contratos financiados por
organismos multilaterales
1. Ventajas de los consorcios
La mayoría de las oportunidades de prestar servicios de consultoría en

los organismos multilaterales requieren un elevado conocimiento de
aspectos locales. Si la solicitud de propuestas (RFP) o los términos de
referencia (TOR) no requieren la presencia de consultores nacionales,
los de origen español pueden tener mayores oportunidades sin la
necesidad de contar con una presencia local, aunque esto solamente
será admisible en el caso de que la empresa tenga una amplia y
significativa experiencia y conocimiento del mercado local.
Los socios locales pueden facilitar y hacer más sencilla y rápida la

penetración en sus mercados naturales gracias al conocimiento y a las
redes de las que disponen. Adicionalmente, existe en algunos países
prestatarios una cultura empresarial y unas formas de hacer negocios en
las que el trato personal constituye un factor crucial para conseguir
cerrar operaciones exitosas. Los socios locales pueden proporcionar un
valioso apoyo en temas relacionados con la normativa local, permisos de
importación y prácticas locales de hacer negocios.
En cuanto a la importancia y el desafío que supone encontrar socios en

el plano internacional, algunos estudios apuntan a que los principales
escollos con los que topan las empresas exportadoras son las propias
dificultades de identificación de socios locales, seguidas de la
comprensión de cómo funciona el mercado, la financiación de esta
actividad, la definición de un perfil de cliente local y, en última instancia,
las barreras lingüísticas.15
Con respecto a los socios locales, la mayoría de las guías y

procedimientos de licitación de las que disponen los organismos
multilaterales para contratar servicios prevén la asignación de puntos
específicos al uso de consultores o expertos locales.
15
"Hurdles for Potential Exporters". Winweb International Ltd., http://www.winweb.com/press_release.php?id=19. March
2004
123
Por otro lado, el desarrollo de una presencia en el país es esencial para
gozar de oportunidades de subcontratación. Solamente las licitaciones
de mayor envergadura son cubiertas acudiendo a procesos de licitación
pública internacional. Los trabajos de menor tamaño son adjudicados por
medio de una variedad de métodos distintos, y la subcontratación de
importantes obras civiles a menudo se contrata localmente.
2. Tipos de consorcios
El término consorcio se utiliza para describir alianzas estratégicas,

sociedades, joint ventures, empresas a riesgo compartido, acuerdos de
colaboración, redes de negocio, y coaliciones. Algunos de estos
acuerdos tendrán validez para un sólo contrato, mientras que otros
establecen pautas de colaboración para períodos de tiempo más
prolongados.
Los tipos de asociación más relevantes y comunes se encuentran

descriptas a continuación:
Tipos de asociación o consorcio

Incluye empresas del mismo sector. Son menos comunes en el sector de servicios, pero
Alianza horizontal cuando se dan es para alcanzar economías de escala, para ajustarse a cambios
estacionales, o gestionar áreas concretas de excelencia.
Relación entre organizaciones que realizan distintas actividades y colaboran para
proporcionar soluciones llave en mano al cliente. Esta estrategia permite a las firmas de
Alianza vertical servicios más pequeñas combinar sus habilidades y competir con organizaciones mucho
más grandes y diversificadas.
Grupo de pymes ya exitosas, que cooperan y colaboran en la búsqueda de nuevas
oportunidades de negocio. Estas redes sirven para aglutinar capacidades de cara a
Red de empresas construir la masa crítica necesaria para alcanzar ventajas competitivas que permitan
acceder a economías de escala, enfoques y capacidades de respuesta similares a las que
poseen organizaciones más grandes y diversificadas.
Acuerdo de Cooperación orientada a un proyecto, donde las firmas trabajan conjuntamente en diversos
colaboración puntos de un proyecto, pero no tienen ningún otro tipo de relación.
Contrato que concede a una empresa ciertos derechos de uso o de producción referidos a
Acuerdo de licencia una tecnología o idea durante un período de tiempo restringido.
Acuerdo basado en términos de igualdad entre dos o más empresa que cuenta con
personalidad jurídica propia. La nueva empresa tiene una misión que requerirá de las
Joint venture capacidades, pericias y experiencia de la totalidad de los participantes para ser
desarrollada de forma satisfactoria
Relación a largo plazo entre empresas que disponen de recursos complementarios y que
deciden cooperar en una relación de igualdad o no, para conseguir un objetivo que ninguna
Alianza estratégica de ellas podría lograr aisladamente. Estas pueden girar en torno a productos o servicios, o
a aspectos funcionales como la comercialización, el servicio técnico o la distribución.
Las empresas de obras y servicios en sectores como la ingeniería, la arquitectura, la
Alianzas público – construcción, las reformas legislativas o la consultoría, pueden proveer de soluciones
privadas innovadoras y rentables en el ámbito de las infraestructuras y de los servicios públicos por
medio de estas fórmulas de colaboración público / privadas.
Asociaciones que pueden presentar desafíos especiales, dado que, como apuntan algunos
expertos, existe un nivel más elevado de confianza entre sociedades que disponen de
similares capacidades, siendo la mayor parte de las ONLs y ONGs locales de los países
prestatarios de menor dimensión, estando igualmente dotadas de menos recursos que sus
Alianzas con ONLs y
contrapartes internacionales. Han de ser analizados detenidamente los posibles socios en
ONGs este tipo de acuerdos, ya que algunas de estas organizaciones no están registradas como
tales, sino como empresas y otras ni tan siquiera están registradas de este ultimo modo,
con lo que tendrán mayores problemas de acreditación de identidad y no podrán ofrecer un
adecuado nivel de apoyo local en la mayoría de las ocasiones.
Tabla 37: tipos de asociación o consorcio posible. Fuente: elaboración propia a partir de diversas fuentes.
124
3. Búsqueda de socios
Las etapas para encontrar socios internacionales adecuados pasan por

definir el perfil ideal del socio, realizar la tarea de búsqueda e
identificación de posibles colaboradores, establecer contactos y reunirse
con ellos, optar por la mejor alternativa de entre aquellas con las que se
cuente y, por último, llevar el acuerdo a buen término.
Búsqueda de socios
El objetivo de esta fase es definir cual es el socio ideal para consolidar la oferta o realizar el
proyecto, siendo los socios seleccionados en base a:
¾ Habilidades y capacidades complementarias: incluyendo la evaluación de los recursos
humanos, la compatibilidad de estructuras de organización, la calidad de la gestión y la
Definir el perfil ideal
capacidad técnica.
del socio ¾ Conocimiento de las tecnologías y mercados locales.
¾ Experiencia local e internacional.
¾ Fortaleza financiera.
¾ Empatía personal.
Realizar la tarea de
búsqueda, A partir del perfil ideal definido explore y evalúe varias empresas y ONLs y ONGs.
identificación de Asegúrese de seleccionar el tipo más apropiado de asociación. Recuerde que una relación
de socios es bidireccional: su socio potencial le está entrevistando a usted también. En
posibles socios y vista de que a las firmas locales también les puede interesar el mercado español a largo
evaluación de los plazo, seleccione a un socio cuya aportación y capacidad pueda igualmente ayudarle en su
distintos tipos de mercado interior.
alianza
Establecer contacto y Se recomienda encarecidamente que cuando se programen reuniones con potenciales
socios, se intente mantenerlas en las oficinas de estos últimos, con la finalidad de evaluar
reunirse con los sus recursos humanos, capacidades técnicas, etc. Es importante establecer desde el inicio
posibles socios una comunicación fluida para llegar a construir una sólida y duradera colaboración.
Evaluar los Se precisa una evaluación más profunda para confirmar a un posible candidato como
socio. Una vez que usted haya seleccionado una empresa que cumpla con sus criterios, es
potenciales socios importante averiguar y evaluar su credibilidad. ¿Tiene esta empresa alguna experiencia en
identificados proyectos, particularmente en contratos financiados por los organismos multilaterales?
Identificado a un socio potencial, es fundamental acometer las medidas necesarias para
que la colaboración prevista resulte beneficiosa:
¾ Asigne suficientes recursos a la sociedad (recursos humanos y económicos) para su
buen funcionamiento y para la gestión de la colaboración.
¾ Defina objetivos: no tienen que ser los mismos, pero deben ser al menos compatibles y
completamente entendidos y apoyados por ambas partes. Refleje en un documento
todas las expectativas de cada parte, sus roles y responsabilidades. Reconozca y
atenúe los riesgos. Discuta y documente los planes de contingencia.
¾ Arregle todas las cuestiones legales al inicio.
Llevar el acuerdo a ¾ Negocie los beneficios económicos, así como las ventajas de cualquier otra índole. Las
buen término empresas necesitan estimar todos los costes y documentar las ventajas que se vayan a
producir. Generalmente las negociaciones se centran únicamente en cuestiones
financieras, si bien las empresas deberían considerar las ventajas no financieras
proporcionadas por un socio al otro en las negociaciones, como por ejemplo, la
formación.
¾ Finalmente, asegúrese de tener un acuerdo claro y conciso con todos los socios
(términos de exclusividad, estrategias de la salida, etc.) Debe ser capaz de protegerse
suscribiendo un acuerdo de prueba de duración limitada. En el caso de que el socio
extranjero no satisfaga sus expectativas, puede buscar una alternativa una vez que este
período de prueba haya finalizado.
Mantener una
Establecer un consorcio no es más que el principio. La colaboración tiene que mantenerse
comunicación viva, así que la comunicación es vital para su éxito.
continua y fluida
Tabla 38: pasos a seguir en la búsqueda de socios. Fuente: elaboración propia a partir de diversas fuentes.
4. Cuestiones clave
La siguiente lista de comprobación constituye una aproximación a qué

tipo cuestiones deberían de ser valoradas antes de embarcarse en una
alianza estratégica:
¾ ¿Han sido exploradas todas las opciones de asociación y alternativas
a la misma?
125
¾ ¿Se ha seleccionado una fórmula de asociación o de acuerdo
operativo que encaje con los objetivos corporativos de la empresa?
¾ ¿Han sido evaluados el historial y la credibilidad del potencial socio?
¾ ¿Se ha destinado el tiempo preciso para identificar y conocer en
profundidad a los socios potenciales?
¾ ¿Han sido establecidas buenas formas de comunicación, o se
necesitan nuevos y más frecuentes mecanismos?
¾ ¿Hemos obtenido el asesoramiento técnico adecuado, especialmente
en cuanto a los detalles financieros y legales?
¾ ¿Puede nuestro socio local proporcionarnos asesoramiento y apoyo
en cuestiones tales como el establecimiento de redes o los aspectos
relacionados con la política local, la lengua, o las oportunidades
existentes en el mercado doméstico?
¾ ¿Han quedado claramente determinadas las expectativas de los
socios locales en el transcurso de las negociaciones, el sistema de
reparto de beneficios y la duración del acuerdo? ¿Son compatibles las
expectativas de ambas partes?
¾ ¿Se han estructurado los términos financieros del acuerdo de cara a
compartir y gestionar mejor los posibles riesgos?
¾ ¿Han sido identificados beneficios no financieros que puedan hacer
ganar a ambas partes?
¾ ¿Han sido analizados potenciales factores de índole político que
podrían afectar al acuerdo?
¾ ¿Ayudará el acuerdo de colaboración establecido a aumentar el
apoyo por parte de las autoridades locales o, al menos, a reducir al
mínimo los obstáculos burocráticos para nuestra empresa?
¾ ¿Han sido establecidos los límites de la sociedad?
¾ ¿Se han definido cuales son las responsabilidades de cada
participante en el acuerdo?
5. Dónde buscar socios y con quien contactar
Como ya se ha indicado en otras secciones de este manual de consejos

prácticos, el personal del Servicio de Licitaciones Internacionales de la
Confederación de Empresarios de Galicia puede facilitar esta tarea.
Dicho lo anterior, un buen punto de partida es identificar potenciales

socios a partir de fuentes de información como las que a continuación se
detallan:
¾ ICEX: a pesar de que mucha de la información que proporcionan en el

apartado correspondiente a países es genérica, constituye una buena
aproximación a la cultura del mercado y la forma de hacer negocios
en estos destinos. Adicionalmente, las Oficinas Económicas y
Comerciales (Ofecomes) y las Antenas de las que dispone en las
sedes de las entidades multilaterales pueden ayudar en esta
búsqueda.
126
Servicios del ICEX relacionados con la búsqueda de socios
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICE
Información Inicio > Países X/0,6558,5518394_5518999_5625162_0_0_-
sobre países 1,00.html
Ministerio de Industria,
http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/cont
Oficinas Turismo y Comercio >
roller/pageOfecomes/0,,5280449_5310100_53
comerciales Comercio > Oficinas
10307_0,00.html
comerciales
Inicio > Todos nuestros
Departamento Servicios > Información
s sobre comercio exterior >
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICE
Financiación multilateral >
multilaterales Departamentos >
X/0,6558,5518394_5693450_5586834_622466
en oficinas _0_-1,00.html
Departamentos
comerciales multilaterales en oficinas
comerciales
Tabla 39: servicios del ICEX relacionados con la búsqueda de socios. Fuente: elaboración propia a partir
de las Webs del ICEX y del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
¾ Organizaciones empresariales, como es el caso de la Confederación

de Empresarios de Galicia (o alguna de las asociaciones sectoriales
en ella integrada) y cualquier otro tipo de entidades relacionadas con
el comercio exterior y con el desarrollo de los países prestatarios,
pueden suministrar información sobre búsqueda de socios y
exportadores a los destinos objetivo. Para los contratos a ejecutar en
Latinoamérica y El Caribe, y en el caso concreto de las empresas
gallegas, las asociaciones de empresarios de origen gallego
existentes en esta área representan un apoyo interesante.
¾ Organizaciones especializadas en la cooperación exterior y el
desarrollo como la Dirección General de Cooperación Exterior de la
Xunta de Galicia o la Agencia Española de Cooperación Internacional,
ya sea directamente ya sea a través de la información que
proporcionan sobre los proyectos por ellas desarrollados en los países
prestatarios.
¾ Empresas privadas españolas, tales como las entidades financieras y
de servicios jurídicos con las que se trabaje habitualmente, que
tengan representantes locales en los países de destino.
¾ Directorios de empresas privadas, en los que se obtenga información
sobre otras empresas españolas activas en el país prestatario.
¾ Buscadores Internet.
¾ Organismos multilaterales: para sus proyectos, los oficiales de los
bancos pueden ser también una buena fuente de información, así
como los expertos españoles que trabajen en los mismos. Hay casos
en los que los bancos cuentan con programas específicos dirigidos al
desarrollo de consorcios. No deje de explorar las base de datos de
ganadores de contratos del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo en esta búsqueda de socios. A
continuación se reproducen las direcciones de acceso a las mismas y
a las de otros importantes organismos multilaterales:
127
Páginas Web de información sobre empresas adjudicatarias
Banco Asiático Home > Publications >

http://www.adb.org/Documents/Others/Contract
Catalog > Online
de Desarrollo _Awards/default.asp
Publications > Document
http://condc05.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurem
Portada > Enfoques > ent.aspx?language=Sp?language=Sp?language
Banco Adquisiciones > =Sp&parid=6,http://web.worldbank.org/WBSITE/
Interamericano Información de contratos EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/EXTPPSPANIS
de Desarrollo adjudicados > Contratos H/EXTPROCURINSPA/0,,contentMDK:2094226
adjudicados 9~menuPK:2242630~pagePK:84269~piPK:842
86~theSitePK:2242580,00.html
Portada > Proyectos > http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/
Adjudicaciones de contratos > BANCOMUNDIAL/PROJECTSSPA/0,,menuPK:
Banco Mundial Búsqueda avanzada 51524073~pagePK:95864~piPK:64625801~the
SitePK:2748767,00.html
División de
Adquisiciones Home
(http://www.un.org/depts/ptd/) http://www.un.org/Depts/ptd/award_contract_pd.
de Naciones > Awards > PD Contracts ó PD htm
Unidas Purchase Orders
(UNPD)
Oficina de
Servicios Home > Adquisiciones >
http://www.unops.org/Espanol/whatweneed/Pag
para Proyectos Contratos asignados > Ver
inas/Contractawards.aspx
de contratos asignados
Naciones Unidas
Programa de
Naciones Home (http://www.undp.org) >
http://procurement-
About UNDP > Procurement >
Unidas para el Contract awards
notices.undp.org/view_awards.cfm
Desarrollo
Tabla 1: Páginas Web de información sobre empresas adjudicatarias. Fuente: elaboración propia a
partir de las páginas Webs de los organismos multilaterales.
¾ Las bases de consultores DACON y CMS, con información sobre

empresas de consultoría y que son empleadas por los organismos
multilaterales, cuya ayuda puede resultar inestimable.
http://licitaciones.dgmarket.com/dacon
Imagen 48: buscador de empresas de consultoría de la base de datos de empresas de consultoría

mantenida por el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo (DACON).
128
http://www.adb.org/CONSULTING/cms.asp
Imagen 28: Consultant Management System. Registro de consultores del Banco Asiático de Desarrollo
(CMS).
¾ Por último, servicios de pago como los suministrados por United

Nations Development Business (UNDB), dgMarket (ya comentado) o
Assortis permiten encontrar empresas y acceder a la información de
su registro y datos relativos a los proyectos desarrolladas.
http://www.devbusiness.com/directory.asp
Imagen 49: directorio de empresas de United Nations Development Business (UNDB).
http://www.assortis.com/en/members/prf_search.asp?url=/default.asp
129
Imagen 50: Buscador de perfiles empresariales de la base de datos Assortis.
Una vez identificados los potenciales socios, se debe realizar un

acercamiento a los países prestatarios de interés específico para evaluar
sobre el terreno a estos colaboradores. La participación en ferias y
misiones comerciales en el país de destino puede ser una buena manera
de conocer a los socios, aprovechando estos desplazamientos para
identificar otras oportunidades al margen de las vinculadas
exclusivamente al mercado multilateral y minimizando los costes
asociados a la realización de viajes.
3.1.7. Subcontratación
Las posibilidades de subcontratación deben representar siempre una

alternativa a analizar en el mercado multilateral, ya que existe una
amplia gama de oportunidades:
¾ Que una empresa española, actuando como líder en la ejecución de

un contrato de un organismo multilateral, considere la subcontratación
de una firma local para capitalizar las ventajas aportadas por esta.
¾ Que una empresa española explore las posibilidades de
subcontratación existentes por parte de otras empresas de nuestro
país que hayan ganado contratos con organismos multilaterales.
¾ Que una empresa española actúe como subcontratistas de empresas
locales ganadoras de licitaciones internacionales, debido a la
tendencia registrada de que cada vez sea mayor el número de
compañías locales exitosas en los procedimientos de licitación.
En los casos anteriores, un seguimiento continuado de las bases de

datos y de las Webs de información sobre empresas adjudicatarias de
contratos resulta de vital importancia.
130
3.1.8. Personal
Es necesario definir una serie de especialidades de forma que cada

miembro de la empresa disponga de un currículum adaptado a una de
ellas y en el que se enfaticen los aspectos más importantes para la
misma. Esto es especialmente útil para preparar documentación de
preselección, ya que para las ofertas es recomendable que los
curriculums estén adaptados a cada caso.
Es recomendable mantener un archivo con la documentación que

sustente la información que se brinda (copias simples y notariales de
títulos y diplomas profesionales y certificados de trabajo emitidos por
contratantes) del que se pueda disponer de una manera ágil y rápida.
Por último, se debe preparar y mantener operativa una base de datos de

curriculums de colaboradores y de personal de apoyo, organizada
utilizando como parámetros de búsqueda: la especialidad, la experiencia
geográfica y el conocimiento de idiomas. Como segunda opción se
puede recurrir a empresas especializadas que suministran curriculums
vitae para poder licitar.
3.1.9. Los pliegos de precalificación
Para presentar la información requerida en cada caso, deben utilizarse

siempre los formularios e impresos incluidos en el pliego de
precalificación. Por lo tanto, lo más práctico es reproducirlos en soporte
informático y completarlos. A continuación se indican las direcciones de
Internet en donde se pueden obtener documentos de precalificación tipo,
a partir de los cuales se personalizan los correspondientes a cada
contrato:

http://www.afdb.org/portal/page?_
Banco Africano Procurement > Goods and works >
pageid=473,969645&_dad=portal
de Desarrollo Standard bidding documents
&_schema=PORTAL
Home > Opportunities > Business
Banco Asiático http://www.adb.org/Procurement/p
opportunities > Procurement >
de Desarrollo Procurement documents
requalification-bid-documents.asp
Banco http://condc05.iadb.org/idbppi/asp
Portada > Adquisiciones > Documentos
Interamericano estándar
x/ppProcurement.aspx?pLanguag
de Desarrollo e=SPANISH
http://web.worldbank.org/WBSITE/EX
TERNAL/PROJECTS/PROCUREME
Portada > Proyectos y operaciones >
Banco Mundial Adquisiciones/ normas para adquisiciones
NT/0,,contentMDK:20060840~pageP
K:84269~piPK:60001558~theSitePK:
84266,00.html
Tabla 40: direcciones de Internet donde encontrar documentos de precalificación tipo. Fuente:
elaboración propia a partir de las Webs de los bancos.
Se deben observar estrictamente todos los requisitos en materia de

legalización de documentos. En caso de duda acerca de la necesidad de
legalizar o no alguno de ellos, es mejor llevar a cabo este trámite para
evitar la posible descalificación.
131
Los plazos de presentación de la documentación de precalificación son
muy rígidos (en torno a los 20 días naturales desde que el pliego está en
poder de la empresa). Se dispone, por lo tanto, de muy poco margen
para su preparación. Por esta razón conviene hacer un análisis detallado
de la documentación requerida y programar y planificar todas las
actividades necesarias para disponer de ella. Resulta de gran ayuda
definir, las personas responsables de cada actividad o documento y fijar
los plazos parciales de entrega de cada uno de ellos. En el caso de
recurrir a la formación de un consorcio o asociación de empresas,
resulta imprescindible establecer los cauces de coordinación oportunos
con las restantes integrantes del grupo y preparar un cronograma de
actuaciones ya que, generalmente, existen documentos que han de ser
preparados en común.
Resulta una práctica habitual que los pliegos incluyan información

detallada sobre los criterios de evaluación y calificación de la
documentación que se presente, que se deben examinar detenidamente
con la finalidad de conseguir la máxima puntuación posible.
Una vez preparada toda la documentación, es altamente recomendable

llevar a cabo una autoevaluación para, partiendo de ella, intentar sumar
los máximos puntos adicionales posibles.
3.1.10. Documentos financieros
Como los documentos financieros (balances, cuentas de resultados y

certificados de auditoría) de nuestras empresas se encuentran
elaborados en euros, conviene anteponer a la información solicitada un
resumen de las principales cifras económico - financieras (facturación,
beneficios antes de impuestos y fondos propios, principalmente) en
dólares o la moneda de referencia establecida en los documentos de
licitación, indicando el tipo de cambio utilizado. Añadir, aunque no se
exija expresamente en los documentos de licitación, los principales ratios
económico – financieros, fundamentalmente, los índices de
endeudamiento y liquidez.
Resulta de utilidad incluir los datos de varios años para que pueda
evaluarse la evolución, especialmente en el supuesto de ser esta
positiva, no dejando de explicar las circunstancias excepcionales que
puedan haber producido algún tipo de inflexión de sentido contrario.
Es habitual que las empresas no tengan preparadas, auditadas y

aprobadas, hasta bien entrado el año, las cuentas anuales
correspondientes al ejercicio inmediatamente anterior, ya que se apuran
al máximo los límites legalmente establecidos por la normativa mercantil.
Esta última permite a las empresas la formulación de cuentas en los tres
132
meses siguiente al cierre del ejercicio, dándoles un plazo de seis meses
desde esta fecha de cierre para su aprobación y proporcionándoles,
adicionalmente, un mes más desde su aprobación para el depósito en el
Registro Mercantil correspondiente. Estas disposiciones sitúan la fecha
tope para la aprobación de cuentas, en la mayoría de las empresas, que
no han fijado unas fechas de cierre e inicio de ejercicios diferenciadas de
las establecidas por defecto por la ley, en el 30 de junio del ejercicio
siguiente. De esta manera, si para una precalificación que fuera a
efectuarse entre los meses de enero y junio, en la que se hiciese
necesario presentar las cuentas del año anterior, no estuvieran estas
disponibles, se recomienda adjuntar una nota explicando los requisitos
de la legislación española y, en todo caso, una estimación de las cifras
del año anterior y de las principales variaciones que estas supondrán
con relación a los últimos balances y cuentas de resultados aprobados
de los que se disponga.
3.1.11. Presentación de la experiencia

1. En general
Las empresas deben utilizar los modelos de impresos incluidos en los
documentos de licitación. De no conocerse algún dato (como por
ejemplo, el importe de los honorarios en un determinado servicio o el
número de hombres/mes que se emplearon), es preferible estimarlo e
incluir el dato antes de no proporcionar la información requerida o de
dejar espacios en blanco o no contestado.
En la mayoría de las ocasiones, se requiere que las referencias que se

presenten se apoyen en los correspondientes certificados de buen
cumplimiento, emitidos por los distintos clientes. Si no se dispone de
alguno de estos certificados, puede sustituirse por las actas de recepción
definitiva de los contratos de que se trate. En última instancia, siempre
es preferible acompañar una copia del contrato y un “certificado” de buen
cumplimiento emitido por la propia empresa, antes que consignar
referencias sin soporte documental alguno. En concreto, algunas
consideraciones que deben seguirse en relación con las referencias son:
¾ Es preciso analizar los criterios de evaluación para tratar de

obtener la máxima calificación posible en cada caso. En este
sentido, y en previsión de que alguna de las referencias que se
presenten no sea tenida en consideración, conviene aportar alguna
otra a las estrictamente necesarias.
¾ Sólo han de incluirse aquellas referencias que cumplan los
requisitos especificados para ser consideradas válidas. En caso
contrario se corre el riesgo de que sean desestimadas.
Algunos de los requisitos más frecuentemente empleados en este

punto son:
133
¾ Antigüedad de la referencia.
¾ Importe del proyecto (en el caso de los contratos de obra) o de
los importes de los honorarios de consultoría (en los supuestos
de estudios de viabilidad, diseños de ingeniería, estudios de
impacto ambiental, etc.)
¾ Localización.
¾ Requerimientos técnicos (por ejemplo, longitud y características
técnicas más destacables de la carretera o tipo de estructura de
un puente, si se trata de un concurso para la ejecución de una
obra, o características más destacables de los bienes, en el caso
de un contrato de suministro).
En términos generales, se exige que las referencias correspondan a

los cinco años inmediatamente anteriores a aquel en que se está
presentando la candidatura, de forma que, toda experiencia anterior,
por muy valiosa que pueda resultar, no será tenida en consideración.
Por esta circunstancia, en ocasiones es necesario recurrir a alianzas
que cubran las posibles carencias en este terreno.
2. Sobre la experiencia general
¾ En el supuesto de que la empresa esté especializada en varias áreas

o campos de especialización, es conveniente presentar una selección
de las principales referencias relacionadas con cada uno de ellos.
¾ No es preciso consignar todas las referencias del período que se
solicite (en general, de cinco años). Basta con aportar las suficientes
como para superar con holgura el máximo de puntuación.
¾ Si, en el caso de ser consideradas importantes, se aportan referencias
que correspondan a otra categoría de proyectos, debe añadirse una
nota explicativa que así lo indique.
¾ Si la empresa es grande y cuenta con un alto volumen de facturación,
y un gran número de referencias, se deben incluir las suficientes como
para alcanzar la puntuación máxima, completándolas con un cuadro
resumen con la facturación de la empresa en los últimos años y el
número aproximado de los contratos ejecutados en cada uno de ellos.
3. Sobre la experiencia específica de la empresa
¾ Incluir las referencias correspondientes a proyectos de naturaleza y

características similares a la del objeto del concurso.
¾ Si no se dispone de referencias suficientes de cara a conseguir la
máxima puntuación posible, debe intentarse adaptar aquellas que
podrían terminar encajando como "específicas" destacando los
factores más afines al proyecto en cuestión y restando importancia a
los menos relacionados con el mismo. Adoptar una actitud flexible a la
hora de calificar una referencia como específica puede suponer la
diferencia de entrar o no en una lista corta
134
¾ Incluir en este punto las referencias específicas correspondientes a
contratos ejecutados en el país en cuestión de que se trate o en otros
similares.
4. Sobre la experiencia regional
¾ Incluir experiencia anterior de que se disponga en el país (de

cualquier tipo) o en países de similares características.
¾ A los efectos anteriores, pueden ser considerados como de
características similares todos los países de un área geográfica
próxima. Sin embargo y con la finalidad de no herir susceptibilidades,
si una empresa no cuenta con referencias en América Latina, o en un
país concreto de Asía, podría incluir referencias internacionales en
otros países en desarrollo de la zona, pero denominándolas
"referencias internacionales" y bajo ningún concepto "referencias en
países similares".
3.1.12. Documentos relacionados con los medios humanos y

materiales de la empresa
Entre los documentos que se solicitan de forma más frecuente para

evaluar la capacidad de los medios humanos y materiales de una
empresa se hallan los siguientes:
¾ Relación del personal directivo de la empresa, que indique sus años

de experiencia, titulación, especialidad y experiencia internacional.
¾ Relación del personal permanente de la empresa, con idénticas
indicaciones a las apuntadas en el considerando anterior.
¾ Currículum vitae del personal directivo y de los profesionales de la
empresa especializados en las áreas claves del proyecto.
¾ Relación de los equipos y medios tecnológicos especializados de la
empresa que resulten de singular relevancia para el buen fin del
proyecto.
En términos generales:
¾ Al igual que sucedía en los apartados anteriores, deben estudiarse
los criterios de puntuación para intentar obtener la máxima posible
en cada caso.
¾ Es conveniente incluir, a modo de anexo, folletos u otros
documentos con información general sobre la empresa que
detallen su capacidad y experiencia, los equipos de los que
dispone y la especialización del personal con el que cuenta.
¾ Se deben utilizar los modelos, impresos y formularios incluidos en
el pliego de precalificación, tanto en lo referente a los listados de
personal y a sus curriculums, como a la presentación de equipos y
medios tecnológicos (software, etc.)
135
Con relación a los listados de directivos y personal permanente.
¾ En el supuesto de no disponer de personal de plantilla
especializado en alguna de las áreas relevantes para el desarrollo
del proyecto, conviene, y es habitualmente dado por bueno, incluir
a los colaboradores externos con los que se trabaje de forma
regular, aunque no pertenezcan estricto sensu a la plantilla.
¾ Conviene ordenar la relación del personal según la especialización,
de tal manera que destaquen, por número y aptitud, los especia-
listas en las áreas más estratégicas y focales del proyecto.
Con relación a los currículum vitae de directivos y personal permanente
¾ Aunque no se exija expresamente así en los documentos de
licitación, conviene ordenar los curriculums de los que se disponga
según los campos de especialización más relevantes del proyecto
para demostrar de esta manera que el personal disponible cubre
todas las áreas claves del mismo.
¾ Asimismo, es conveniente incluir, al inicio, una relación de los
curriculums que se presenten con indicación de la especialización
de sus titulares, contribuyendo a visualizar la adecuación técnica
de la candidatura que se postula.
Con relación a los listados de equipos y medios tecnológicos
especializado de los que se dispone:
¾ Incluir sólo aquellos equipos disponibles que sean relevantes para

el proyecto y que le añadan valor, con la finalidad de demostrar que
se tiene experiencia en su utilización y aplicación.
¾ Incluir, en anexo, una ficha descriptiva de los equipos, medios
tecnológicos y software con que se cuente y que sean
especialmente idóneos para la ejecución del contrato.
136
3.2. Contratos de consultoría
3.2.1. Análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa

consultora: oportunidades y acciones a realizar
Análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa consultora:

oportunidades y acciones a realizar
Instituciones financieras
Empresas consultoras
multilaterales
1. Fase de planificación y
1. Fase previa a la identificación de proyectos
programación sectorial
¾ Definir los Programas
Indicativos Sectoriales
y/o Nacionales, ¾ Participar como consultor en las fases de
Objetivo identificando sectores y/o
Objetivo identificación y preparación del proyecto.
países prioritarios de
acción.
¾ Análisis y estudio de la planificación y
programación sectorial de los países.
¾ Análisis de la organización, funcionamiento y
procedimientos de licitación y contratación de
las instituciones financieras multilaterales.
¾ Contactos con funcionarios en las sedes de
las instituciones.
¾ Contactos con funcionarios responsables de
planificación y programación en los países
Acciones prestatarios.
¾ Contactos con los ¾ Contactos con los funcionarios españoles
responsables de responsables de los fondos fiduciarios de
Acciones planificación y consultoría de España en el BID, BM, BAD,
programación de los BAfD y BERD.
países prestatarios. ¾ Estar pendiente de las licitaciones que se
convoquen para participar como consultor en
las fases de identificación o preparación del
proyecto con financiación de fondos de
consultoría no ligados de terceros países.
¾ Familiarizarse con los objetivos, políticas
sectoriales y regionales de las instituciones
financieras multilaterales.
Oportunidades ¾ Familiarizarse con la organización,
funcionamiento y procedimientos de licitación
y contratación de esas mismas instituciones.
2. Fase de identificación 2. Fase de identificación de proyectos
¾ Definir el alcance y ¾ Participar como consultor en la fase de
Objetivo objetivos del proyecto.
Objetivo preparación del proyecto.
¾ Identificación del proyecto (de participar como
consultor en esta fase).
¾ Contactos con funcionarios en las sedes de
¾ Realización de misiones
las instituciones.
de identificación.
¾ Contactos con los funcionarios responsables
¾ Negociación con los
de planificación y programación en los países
responsables de los
prestatarios y con los responsables de las
organismos beneficiarios
agendas o unidades ejecutoras si estas han
en los países
sido ya establecidas.
prestatarios y con sus
¾ Contactos con los funcionarios españoles
responsables de
planificación y
Acciones responsables de los fondos fiduciarios de
consultoría de España en el BID, BM, BAD,
programación.
Acciones ¾ Planificación, supervisión
BAfD y BERD.
¾ Estar pendiente de las licitaciones que se
y evaluación del trabajo
convoquen para participar como consultor en
efectuado por los
la fase de preparación del proyecto con
consultores encargados
financiación de fondos de consultoría no
de la identificación (de
ligados de otros países.
encargarse esta un
¾ Identificar el proyecto como de posible interés
consultor).
para prestar servicios de consultoría durante
¾ Incorporación del
su ejecución.
proyecto al pipeline de la
institución. ¾ Participar como consultor en la identificación
del proyecto.
Oportunidades ¾ Obtener información que pueda ser útil para
participar en fases sucesivas del proyecto.
137
oportunidades y acciones a realizar (continuación)
multilaterales
3. Fase de preparación 3. Fase previa a la identificación de proyectos
¾ Elaborar el marco lógico
del proyecto,
identificando y
comparando las distintas
alternativas técnicas e ¾ Resultar preseleccionado y entrar en las listas
institucionales para cortas de empresas a las que se invite, en
Objetivo alcanzar sus objetivos.
Objetivo esta fase o en fases sucesivas, a presentar
¾ Identificación de todos propuestas técnicas y económicas.
los componentes.
¾ Preparación del
cronograma de ejecución
del proyecto.
¾ Realización de misiones ¾ Relativas a su participación en la
de preparación. preparación del proyecto:
¾ Negociación con los - Realización del estudio de preparación del
responsables de los proyecto en contacto con todas las
organismos beneficiarios instituciones involucradas (IFMAD, agencia
(futuras agencias ejecutora y responsable del fondo de
ejecutoras) y con sus consultoría que financie el estudio).
responsables de ¾ No relativas a su participación en la
planificación y preparación del proyecto:
programación. - Obtención de información disponible
¾ Planificación, supervisión
Acciones referente a personas encargadas del
y evaluación del trabajo proyecto en todas las instituciones
efectuado por los implicadas, componentes específicos,
consultores encargados presupuesto y cronograma tentativo de
de la preparación (si se licitaciones.
encarga esta preparación - Preparación de la estrategia preliminar de
Acciones a un consultor). aproximación al proyecto, definiendo
¾ Actualizar la información política de alianzas y de promoción.
publica disponible y - Estar pendiente de las licitaciones que se
ofrecer a las empresas inicien en esta fase.
consultoras interesadas
información sobre el
proyecto.
¾ Dar luz verde al inicio del
¾ Participar como consultor en la preparación
proceso de selección de
del proyecto.
empresas consultoras
¾ Definición de la estrategia de aproximación al
para la ejecución del Oportunidades proyecto, estableciendo la política de
proyecto (en muchos
asociaciones (socio local y/o socio
casos, el proceso de
internacional) y de promoción.
precalificación o de
recepción de
expresiones de interés
se inicia en esta fase).
4. Fase de evaluación 4. Fase de preparación para la licitación I
¾ Verificar la viabilidad del
proyecto y su correcta
planificación.
Objetivo ¾ Sentar las bases para la
Objetivo ¾ Idéntico al de la anterior fase.
ejecución y evaluación
ex-post.
¾ Continuar con la obtención de información
disponible referente a personas encargadas
del proyecto en todas las instituciones
implicadas, componentes específicos,
presupuesto y cronograma tentativo de
licitaciones.
Acciones ¾ Contactos con socios locales e
¾ Realización de misiones internacionales para sentar las bases de
de evaluación con objeto alianzas en la ejecución de los proyectos.
de verificar los aspectos ¾ Ejecución de las acciones de promoción
Acciones técnicos, institucionales, previamente definidas ante los responsables
económicos y de las IFMAD o del proyecto en el país.
financieros. ¾ Ultimar la estrategia de aproximación al
proyecto, definiendo las políticas de
Oportunidades ¾ Darse a conocer en la sede de la IFMAD y
ante los responsables del proyecto en el país
como candidato interesado en participar en la
ejecución del proyecto.
138
oportunidades y acciones a realizar (continuación)
multilaterales
5. Fase de negociaciones y
5. Fase de preparación para la licitación II
presentación al Directorio
¾ Plasmar en un
documento consensuado
con el
prestatario/beneficiario el
proyecto y todos sus
componentes en función
de las fases anteriores,
reflejando las
Objetivo obligaciones y derechos Objetivo ¾ Idéntico al de las anteriores fases.
de la IFMAD y del
prestatario/beneficiario
en relación a la ejecución
de los mismos.
¾ Obtener la aprobación
del proyecto por parte del
Directorio Ejecutivo de la
IFMAD.
Acciones ¾ Idénticas a las de las anteriores fases.
¾ Reuniones con
¾ Ultimar la estrategia de aproximación al
representantes del
proyecto, definiendo las políticas de
prestatario/ beneficiario.
¾ Preparación de la
Acciones documentación para
presentar el proyecto a Oportunidades ¾ Continuar con las actividades de promoción
en la sede de la IFMAD y ante los
los directivos de la
responsables del proyecto en el país como
IFMAD.
candidato interesado en participar en la
6. Fase de ejecución 6. Fase de ejecución
¾ Correcta ejecución del
proyecto y logro de los
objetivos propuestos.
¾ Cumplimiento de los
procedimientos de ¾ Participar en la ejecución del proyecto como
Objetivo licitación y contratación
Objetivo consultor.
establecidos.
¾ Obtención de experiencia
útil a la hora de preparar
nuevos proyectos.
¾ Obtención de información disponible referente
a personas encargadas del proyecto en todas
las instituciones implicadas, componentes
específicos, presupuesto y cronograma
tentativo de licitaciones.
¾ Negociación con socios locales e
internacionales de las condiciones y el
esquema concreto de su acción conjunta.
¾ Supervisión periódica del
¾ Ejecución de las acciones de promoción
avance del proyecto.
previamente definidas ante los responsables
¾ Verificación del
de las IFMADs o del proyecto en el país
cumplimiento de los Acciones prestatario.
procedimientos de
Acciones licitación y contratación.
¾ Seguimiento de la publicación de concursos y
convocatorias en las fuentes de información
¾ Asesoría en la solución
de las que se disponga.
de problemas puntuales
¾ Preparación de documentación de
que aparezcan durante la
precalificación, expresiones de interés y
fase de ejecución.
ofertas.
¾ Seguimiento y promoción de la
documentación presentada.
¾ Análisis de las causas de éxitos y fracasos.
¾ Ejecución de los servicios contratados.
¾ Participar en la ejecución del proyecto
Oportunidades mediante la prestación de servicios de
consultoría.
7. Fase de evaluación
¾ Evaluación del Con la finalidad de ser excesivamente reiterativos, se mencionan
cumplimiento de los únicamente en la fase de ejecución las acciones de preparación de la
objetivos del proyecto. documentación de precalificación, expresiones de interés y ofertas, si
Objetivo ¾ Conclusiones para bien estas serían necesarias en las fases anteriores de anticiparse la
mejorar futuros aprobación del proyecto.
proyectos.
139
Tabla 41: análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa consultora: oportunidades y acciones a
realizar. Fuente: Cómo participar en las licitaciones de los organismos multilaterales. Manual práctico. Mª
Luisa Marteles Gutiérrez del Álamo y Javier Laforgue Díaz. ICEX.
3.2.2. Política de socios
La política de socios es fundamental, ya que en la preparación de las

listas cortas se aplican criterios de distribución geográfica. Entre las
empresas seleccionadas (de cinco a siete) no puede haber más de dos
con una misma nacionalidad. Este sistema ofrece una buena
oportunidad a las empresas españolas en los contratos licitados por el
Banco Africano de Desarrollo y por el Banco Asiático de Desarrollo. No
es muy frecuente que presenten expresiones de interés para participar
en contratos financiados por estos bancos demasiadas empresas de
nuestro país, lo que las convierte en socios atractivos para llegar a
alianzas estratégicas con empresas pertenecientes a países regionales
miembros del Banco que cuentan con mayores dificultades para entrar
en listas cortas al ser mucho más elevado el número de empresas de la
región que compiten por estos contratos. Esta regla juega también,
aunque en sentido inverso, con relación a los contratos licitados en
América Latina y El Caribe, con una mayor proporción de empresas
españolas participando en los mismos.
Las empresas de un mismo país miembro tienden a concentrar sus

expresiones de interés en proyectos para determinadas zonas
geográficas por razones de su tradición exportadora, relaciones
históricas entre los respectivos países y otros factores claves, como el
idioma. Lógicamente, al haber competencia entre las empresas de un
mismo país, sus posibilidades de entrar en las listas cortas son mucho
menores, por lo que precisan asociarse con empresas de países cuya
participación sea menor o prácticamente nula y que éstas lideren la
asociación que eventualmente constituyan. Así, al presentarse "bajo otro
pabellón", las posibilidades de resultar incluidas en la lista corta
aumentan considerablemente.
Como ya se ha comentado a lo largo de este Manual, es conveniente

comprometer a socios locales debido a que en la confección de las listas
cortas la participación de empresas locales o regionales asociadas con
empresas internacionales está muy bien considerada.
Las preferencias geográficas de las empresas de los distintos países y

los socios más aconsejables, desde el punto de vista del
aprovechamiento del reparto geográfico en cada caso, se resume en el
siguiente cuadro. En él se acredita como las empresas españolas
constituyen una buena alternativa tanto como socias como en el papel
de líderes para la mayoría de las zonas (en las que, en general, son muy
poco activas en solitario) excepción hecha (por el motivo contrario) de
América Latina y, en menor medida, de los países mediterráneos.
140
Programas de la Unión Europea. Nacionalidad de los posibles socios
Países con exceso de demanda Socios recomendados
América
España, Italia Reino Unido, Portugal, Grecia, Irlanda
Latina
África
Francia, Holanda, Bélgica, Italia España, Portugal, Grecia, Irlanda, Alemania
francófona
Asia Reino Unido, Holanda, Francia España, Bélgica, Portugal
Europa del Alemania, Holanda, Suecia, Finlandia,
España, Portugal, Bélgica, Italia
Este Grecia
Portugal, Reino Unido (en los países
Países MEDA Italia, Francia, Bélgica, Holanda, España
francófonos)
Tabla 42: nacionalidad de los socios recomendados para los programas de ayuda al desarrollo de la
Unión Europea. Fuente: Cómo participar en las licitaciones de los organismos multilaterales. Manual
3.2.3. Expresiones de interés
Es muy importante saber elegir el momento para enviar las expresiones

de interés, ni muy pronto ni cuando ya sea demasiado tarde. Si se
remiten demasiado pronto, se corre el riesgo de que caiga en el olvido
ya que el lapso de tiempo que existe desde que se identifican las
oportunidades concretas hasta que se elabora la lista corta puede ser
largo (uno o dos años, en algunos casos). No obstante, este problema
no se plantea en aquellos casos en los que, por razón de su cuantía, la
invitación a presentar expresiones de interés para participar en un
contrato de consultoría haya sido publicitada, debiendo de respetarse
escrupulosamente en tal caso los plazos dados por los anuncios
específicos.
Dirigir las expresiones de interés a la persona adecuada y, si es
necesario, enviar más de una a distintas personas. Es preciso averiguar
a quién debe estar dirigida y a quién hay que enviar las copias. No existe
una regla general pero, frecuentemente, conviene enviarlas al director de
la unidad ejecutora del proyecto en el país, con copia a un alto cargo de
la institución que corresponda. En este punto, ha de hacerse idéntica
matización a la realizada en el apartado anterior con relación a la
existencia de publicidad en el procedimiento, en cuyo caso, el anuncio
con la expresiones de interés indicará claramente a quien dirigir éstas.
Preparar las expresiones de interés en el idioma más utilizado en el país
en el que se realice el proyecto, dentro de los conocidos
internacionalmente y, en todo caso, respetar el idioma indicado en el
anuncio de invitación a remitir expresiones de interés, en el caso de
existir este.
La expresión de interés ha ser breve, no debiendo exceder, con carácter
general, las dos o tres páginas de extensión o, en su defecto, la
extensión máxima indicada en la invitación. Tiene que incluir información
suficiente y adaptarse a las particularidades del proyecto en cuestión,
destacando y dando mayor importancia a los aspectos más relevantes
para los mismos. Se acompañarán todos los documentos legales que se
exijan (es conveniente presentar los documentos originales en español,
acompañados de una nota simple en el idioma de la precalificación).
141
Por último, es importante estar abierto a renegociar la manifestación de
interés: recomposición o fusión de consorcios, ampliación del alcance
del proyecto por el mismo precio o incluso la reducción dentro de unos
límites de la oferta financiera.
Una posible estructura de la expresión de interés podría ser la siguiente:
¾ Sección 1: mención de la empresa o consorcio y manifestación

de su interés en participar en la licitación objeto de concurso.
¾ Sección 2: breve descripción del proyecto, indicando sus
objetivos y características principales, con la finalidad de demostrar
un cierto grado de conocimiento del mismo.
¾ Sección 3: presentación de la empresa o consorcio indicando, en
primer lugar, aquellos aspectos generales más importantes y
positivos y, acto seguido, sus características y cualidades
específicas que la hacen especialmente adecuada para la
• Presentación de la empresa: nombre, año de
constitución, número de empleados, facturación y breve
referencia histórica.
• Áreas de especialización y servicios ofrecidos: este
capítulo, junto con el de las referencias, es el que más
se puede adaptar a los contenidos a cada proyecto,
enfatizando aquellos aspectos más importantes para
cada caso.
• Personal: mencionar el número de empleados
especializados en las áreas. Conviene incluir un breve
resumen de la trayectoria profesional de los
responsables del área de especialización que abarque el
proyecto.
• Experiencia internacional: mencionar la importancia de
la actividad internacional de la empresa, sobre todo, en
proyectos financiados por organismos multilaterales y en
los desarrollados en el país o en los países similares al
del proyecto de que se trate.
• Otra información de interés: incluir otra información que
pueda resultar de relevante como, por ejemplo, la
aplicación de sistemas de control de calidad, el respeto
por el medioambiente o la responsabilidad social
acreditada (certificaciones de calidad, medioambientales
y de responsabilidad social corporativa), la existencia de
sucursales en el país o en países geográficamente
próximos, etc.
142
¾ Sección 4: presentación de una selección de referencias
relevantes.
• Incluir única y exclusivamente las referencias que sean

relevantes para el proyecto en cuestión.
• El modelo de ficha de referencias del Banco Asiático de
Desarrollo, que se reproduce a continuación, puede ser
de utilidad:
Modelo de ficha de referencias del Banco Asiático de Desarrollo
Importe aproximado del contrato (en US $ o
Nombre de los servicios de consultoría prestados:
Euros corrientes):
País: Duración del trabajo de consultoría (en

Ubicación del proyecto dentro del país: meses):
Nº total de personas/mes participantes en los

Nombre del cliente:
servicios de consultoría:
Valor aproximado de los servicios

Dirección: proporcionados por su empresa en el
contrato (en US $ o Euros corrientes):
No de profesionales, personas/mes
Fecha de inicio (mes/año): proporcionadas por las empresas asociadas
Fecha de finalización (mes/año): o por socios de la joint-venture o consultores
subcontratados:
Nombre de los empleados senior fijos y a

tiempo completo de de su empresa
Nombre de la empresa asociadas, socio de la joint- implicados en la ejecución del contrato y
venture o consultores subcontratados, si los hay: funciones realizadas (indicar los perfiles más
significativos, tales como Director del
proyecto/coordinador, jefe de equipo):
Descripción narrativa del proyecto:
Descripción de los servicios prestados en el contrato:
Tabla 43: modelo de ficha de presentación de referencias para contratos de consultoría con el Banco
Asiático de Desarrollo. Fuente: documents on consulting services. Request for proposal. August,
2008.
• En el caso de no disponer de referencias suficientes, es

conveniente adoptar una actitud flexible a la hora de cali-
ficar una referencia como específica o similar, realizando
previamente un trabajo de adaptación y destacando en
su descripción aquellos factores de similitud con el
proyecto, minimizando la relevancia de aquellos menos
relacionados.
143
3.2.4. Preparación de la oferta
1. Planificación de la preparación de la oferta
¾ Detallar al máximo las funciones y responsabilidades de cada uno de

los integrantes del equipo de trabajo que va a preparar la oferta.
¾ Asignar plazos estrictos para cada actividad, reservando tiempo para:
• Viajar al país, en el caso de que sea necesario.
• Legalizar documentos.
• Editar, fotocopiar y encuadernar la documentación a enviar.
• Enviar por mensajería la documentación: resulta de vital
importancia conocer con antelación cuantos días van a ser
necesarios para que se produzca la llegada de la
documentación remitida al país de destino y, en su caso, el
plazo adicional preciso para ultimar la presentación por parte
del socio local.
2. Estrategia de la oferta
¾ Detallar por completo todos aquellos aspectos referidos al alcance y

extensión de los servicios y a la organización para la prestación de los
mismos. Las generalidades no son bien recibidas por los evaluadores,
siendo preferible arriesgarse para ofrecer un planteamiento o enfoque
más original que incurrir en ellas.
¾ La elección del tipo de consorcio que se realice con las empresas
locales debe estar encaminada a conseguir la máxima de las
puntuaciones posibles para la oferta y a lograr un equilibrio entre las
partes en cuanto a su participación, responsabilidades y asunción de
riesgos.
¾ Siempre que ello sea posible se debe intentar ofrecer algo más que
las restantes empresas, sin que ello suponga encarecer la oferta y
hacerla poco competitiva. Dar valor añadido a la oferta es una
estrategia de la que se pueden obtener muy buenos resultados.
¾ Aunque no sea el criterio definitorio, los responsables de evaluar las
ofertas se harán una idea previa bastante aproximada del importe de
la oferta económica sólo con analizar la oferta técnica, pudiendo llegar
a estimar la diferencia que pueda existir con respecto a otras
empresas de la competencia. Esto se puede convertir en un arma de
doble filo, ya que la mejor solución a los problemas nunca será,
probablemente, la mejor solución técnica posible, sino aquella que,
además de ser técnicamente viable, sea la más favorable desde el
punto de vista económico.
¾ El procedimiento más adecuado para fijar los precios de una oferta es
el de añadir a los costes reales los demás costes asociados a la
prestación del servicio y el beneficio empresarial correspondiente.
144
3. Presentación de los currículum vitae
¾ Preparar los currículum vitae con el suficiente tiempo, utilizando

siempre el modelo exigido en los documentos de licitación o, en su
defecto, los existentes en las guías estándar.
¾ Para minimizar los problemas ligados a las limitaciones de tiempo
existentes para la presentación de propuestas, es aconsejable
mantener un stock adecuado de seguridad con la documentación que
de soporte a los curriculums vitaes de los profesionales de la empresa
y de los expertos con los que se colabore de manera más habitual
(copias de títulos, certificados de trabajo, informes de vida laboral,
etc.).
¾ Estructurar los currículum vitae en orden cronológico inverso,
presentando primero la experiencia más reciente.
¾ Es importante reflejar que los profesionales con los que se cuenta han
seguido una progresión en sus carreras profesionales, ocupando a lo
largo de las mismas puestos de creciente responsabilidad.
¾ En cada trabajo anterior que se mencione para hacer referencia a la
experiencia previa de los expertos, se debe incluir la empresa para la
que prestaron sus servicios, el cargo que desempeñaban en la
misma, su duración, las principales funciones y responsabilidades de
interés para la oferta en cuestión y una selección de los principales
proyectos en los que haya intervenido con las mismas o similares
funciones y responsabilidades. Debe tenerse en consideración que en
el extranjero son desconocidos tanto proyectos como empresas e
instituciones que en España o en otros países de nuestro entorno
más cercano son sobradamente conocidas, por lo que es importante
exponer sus principales características para situar cada referencia en
el contexto más adecuado.
¾ Incluir en los currículum vitae un breve resumen de la experiencia y de
las capacidades clave de cada persona, de forma que se demuestre y
sea fácilmente inteligible que se trata de los expertos más idóneos
posibles para afrontar los retos que supone el contrato y el proyecto
en cuestión.
¾ Procurar adaptar los currículum vitae, sin caer en su desvirtualización,
a las características de cada contrato, intentando resaltar aquellos
aspectos que sean más relevantes en cada caso.
145
4. Oferta económica
¾ Como principio general, han de presentarse propuestas económicas

razonables y siempre comprendidas dentro de los presupuestos de
referencia de los que se disponga. Estos últimos aparecerán con
exactitud en los documentos de licitación, si bien es cierto que
también existe la posibilidad de obtener información con cierta
antelación a través de los planes de adquisiciones manejados por los
bancos de desarrollo y las agencias de Naciones Unidas, permitiendo
ello posicionarse estratégicamente ante los servicios a licitar.
¾ Preparar las ofertas partiendo de costes estimados reales para la
empresa. A ellos deberán írsele añadiendo otra serie de conceptos
hasta calcular el precio final.
¾ Incluir un capítulo de "condiciones específicas" que debe detallar las
siguientes cuestiones (a excepción de que éstas ya se encuentren
contempladas en los documentos de licitación o los modelos de
contrato que, con carácter general, suelen facilitarse junto con los
anteriores):
• Calendario de pagos, incluyendo detalles de los
anticipos, si estos procediesen.
• Moneda de pago.
• Gastos no cubiertos por la oferta que se entiende que
son por cuenta del cliente.
• Período de validez de la oferta
Seminario práctico sobre licitaciones internacionales
3.2.5. Estructura de la propuesta
A continuación se proporcionan algunas notas acerca de la estructura y

contenidos de la propuesta.
Estructura de la propuesta
1. Justificación
¾ Se realizarán observaciones sobre los documentos de licitación o los términos de
referencia que tengan importancia para la buena ejecución de las actividades, en especial
en relación con sus objetivos y resultados esperados, de forma que se demuestre el grado
de comprensión del contrato.
¾ Las observaciones que contradigan el pliego de condiciones o queden fuera de su ámbito
de aplicación no formarán parte del contrato final.
¾ Se expresará una opinión sobre las cuestiones clave relacionadas con el logro de los
objetivos y de los resultados esperados del contrato.
¾ Se concretará una explicación sintética de los riesgos e hipótesis que afecten a la
ejecución del contrato.
146
Estructura de la propuesta (continuación)
2. Estrategia
¾ Esbozo del planteamiento propuesto para la ejecución del contrato.
¾ Relación de las actividades propuestas que se consideren necesarias para alcanzar los
objetivos del contrato.
¾ Recursos y resultados en relación con las anteriores actividades.
¾ Descripción de la aportación de cada uno de los integrantes del consorcio y distribución de
tareas y responsabilidades entre los miembros del mismo (si procede)
¾ Descripción de los servicios de apoyo que proporcionará el contratista al equipo de
expertos durante la ejecución del contrato.
¾ Descripción, de proceder, de los acuerdos de subcontratación previstos con una indicación
clara de las tareas que se confiarán a cada subcontratista y una declaración del licitador
garantizando la elegibilidad de estos.
3. Calendario de actividades
¾ Calendario, secuencia y duración de las actividades propuestas, teniendo en cuenta el
tiempo de movilización.
¾ Identificación y calendario de los principales hitos de la ejecución del contrato, con una
indicación de la forma en que el logro de los mismos se reflejará en los informes, en
particular los que se estipulan en los documentos de licitación.
¾ Previsión del número de días de trabajo necesarios de cada categoría de expertos cada
mes durante el plazo de ejecución del contrato.
4. Marco lógico de intervención
5. Preparación de la propuesta financiera
¾ Podrá presentarse generalmente en euros o en dólares americanos y debe constar de
unos documentos ya parametrizados por la autoridad contratante.
¾ Es muy habitual que las licitaciones se presenten con una propuesta financiera a precio
cerrado.
¾ En otras ocasiones, será preciso realizar un:
¾ Desglose del presupuesto.
¾ Previsión de flujos de caja.
¾ Se presenta en un sobre independiente al de la oferta técnica, y debe incluirse, junto con
la versión impresa, un disquete o un CD-ROM con su versión electrónica. En caso de
discrepancia entre la versión electrónica y el original impreso, prevalecerá esta última.
¾ Los proyectos internacionales en muchas ocasiones consisten en contratos de honorarios;
en otros, se trata de asistencias técnicas con un presupuesto en el que se incluye la
valoración de muchos componentes. Las estrategias a desarrollar en cada caso, serán
completamente diferentes.
¾ Respecto a los precios sobre los que se licita, caben muchas estrategias; no existe un
porcentaje determinado de reducción de una oferta. En ocasiones es positivo reducir la
oferta, en otros casos resultará muy negativo. Convendrá analizar el historial de
adjudicaciones que ha desarrollado la entidad en los últimos años.
¾ A título de ejemplo, el precio de una oferta, en un contrato de servicios de EuropeAid, consta
como mínimo de los siguientes componentes:
¾ Tarifas de los expertos: precio acordado por día de trabajo efectivo + perdiem + travel
expenses + seguros.
¾ Materiales de apoyo.
¾ Publicaciones y difusión de resultados.
¾ Gastos imprevistos.
¾ Margen de beneficio de las entidades que licitan.
¾ Gastos financieros y de otra naturaleza como quebranto de moneda.
147
Estructura de la propuesta (final)
6. Diferenciación de los competidores y aseguramiento de valores añadidos
en las propuestas
¾ Se entiende que los proyectos generan un "valor añadido internacional" cuando sus
objetivos y la metodología y naturaleza de la cooperación emprendida tengan una
perspectiva que, lejos de circunscribirse a los intereses locales, regionales e incluso
nacionales, tengan proyección a nivel global. El "valor añadido internacional" es un
principio esencial en la evaluación de los proyectos.
¾ Se estima, atendiendo al número de países participantes:
¾ La representatividad de las entidades participantes en el sector abordado.
¾ La competencia y experiencia de los responsables.
¾ La naturaleza transnacional.
¾ El número y relevancia del público destinatario o beneficiario.
¾ La posibilidad de que las actividades propuestas puedan propiciar una cooperación
continuada y beneficios duraderos a escala global.
¾ La calidad de un proyecto se entiende como la demostración consistente (a la luz del nivel
de cooperación entre los socios, la solidez de la solicitud y la metodología, la claridad del
presupuesto, la gestión propuesta para el proyecto y la originalidad del enfoque), de que la
propuesta satisface los criterios y objetivos del proyecto y puede completarse con éxito.
¾ La calidad de una propuesta se estima teniendo en cuenta:
¾ El grado de participación de los coorganizadores en la concepción, realización y
financiación de los proyectos
¾ La relevancia de las acciones propuestas (atendiendo a los objetivos generales del
programa, del proyecto, de la convocatoria y del sector elegido, así como del público
destinatario o beneficiario).
¾ La relación entre las acciones propuestas, el presupuesto y el personal disponible para
realizar el proyecto.
¾ Finalmente, la claridad del desglose presupuestario proporcionado y la clara relación entre
las sumas asignadas a las actividades, la naturaleza de éstas y la metodología para
llevarlas a cabo.
¾ Por último, se prestará especial atención a los proyectos innovadores y creativos.
7. Seguimiento y gestión de proyectos
¾ Se pueden considerar dos tipos diferentes de seguimiento en relación con las propuestas
presentadas.
¾ En primer lugar, se encuentra el seguimiento que indaga sobre qué está ocurriendo con la
propuesta que se ha entregado después de haber esperado una respuesta durante un
tiempo considerable.
¾ Luego, en caso de que se gane un concurso, está el seguimiento que ayuda a construir
lazos fuertes y resistentes entre el proyecto u organización y los donantes.
¾ Las técnicas de control más importantes, serán:
¾ Por avance del programa.
¾ Por avance según importancia de actividades.
¾ En función de los pagos.
¾ Según cantidad de trabajo.
¾ Hitos.
Tabla 44: estructura de la propuesta para contratos de consultoría. Manuel Alonso Losada. Euradia
Internacional. Seminario práctico sobre licitaciones internacionales. Santiago de Compostela, 3 de julio de
2008.
3.2.6. Negociación
¾ Averiguar, con anterioridad a la presentación de la oferta, el régimen

fiscal aplicable al contrato y a la ejecución del mismo.
¾ Determinar si es posible obtener la exención de impuestos por
tratarse de un contrato financiado con cargo a recursos de un
préstamo o donación a un organismo multilateral o por tratarse de una
operación de una de las agencias integradas en el sistema de
Naciones Unidas.
148
¾ No aceptar responsabilidades adicionales sin obtener las
correspondientes compensaciones económicas a cambio.
¾ Tanto los mecanismos de actualización de precios como los índices
utilizados para este fin deben quedar perfectamente establecidos,
especialmente en aquellos contratos de más larga duración.
¾ Deben conocerse y ser valorados el poder de negociación de la
empresa y los límites de la misma. El análisis de tales aspectos
determinará el momento de seguir tensando las negociaciones puede
dar al traste con todas las expectativas.
¾ En el caso de que un representante del consultor esté participando en
la negociación, éste debe conocer en detalle tanto la propuesta
técnica como la económica, y tiene que estar perfectamente
capacitado y habilitado para tomar decisiones respecto de ambas.
3.2.7. Contratación
¾ Agilizar, en la medida de lo posible, la firma del contrato e intentar,

igualmente cuando ello sea posible, su entrada en vigor a partir de la
conclusión de las negociaciones. Toda demora supone una serie de
gastos que es preferible evitar.
¾ Comprobar que el momento de entrada en vigor del contrato se nos

permita cumplir todas las obligaciones adquiridas y asumidas durante
la negociación.
¾ Verificar que no existan errores administrativos, formales o incluso

tipográficos en el contrato, que pueden suponer dificultades como, por
ejemplo, retrasos en los pagos.
149
3.3. Contratos de obra

constructora: oportunidades y acciones a realizar
Análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa constructora:

1. Fase de planificación y programación sectorial
¾ Definir los Programas Indicativos Sectoriales y/o Nacionales, identificando sectores y/o
Objetivo
países prioritarios de acción.
¾ Contactar con los responsables de planificación y programación de los países
Acciones
prestatarios.
2. Fase de identificación
Objetivo ¾ Definir el alcance y los objetivos del proyecto.
¾ Realizar misiones de identificación.
¾ Negociar con los responsables de los organismos beneficiarios en los países
prestatarios y con sus responsables de planificación y programación.
Acciones
¾ Planificar, supervisar y evaluar el trabajo efectuado por los consultores encargados de
la identificación.
¾ Incorporar el proyecto al pipeline de la institución
3. Fase de preparación
¾ Elaborar el marco lógico del proyecto, identificando y comparando las distintas
alternativas técnicas e institucionales para alcanzar sus objetivos.
Objetivo
¾ Identificar todos los componentes.
¾ Preparar el cronograma de ejecución.
¾ Realizar misiones de preparación.
¾ Negociar con los responsables de los organismos beneficiarios (futuras agencias
ejecutoras) y con sus responsables de planificación y programación.
Acciones la preparación.
¾ Actualizar la información pública disponible y ofrecer a las empresas constructoras
interesadas información sobre el proyecto.
¾ Dar luz verde al inicio del proceso de selección de empresas constructoras para la
¾ Verificar la viabilidad del proyecto y su correcta planificación.
Objetivo
¾ Sentar las bases para la ejecución y evaluación ex-post
¾ Realizar misiones de evaluación con objeto de verificar los aspectos técnicos,
Acciones
institucionales, económicos, y financieros.
5. Fase de negociaciones y presentación al Directorio
¾ Plasmar en un documento consensuado con el prestatario/beneficiario el proyecto y
todos sus componentes en función de las fases anteriores, que reflejará las
Objetivo obligaciones y derechos de la IFMAD y del prestatario/beneficiario en relación a la
ejecución del mismo.
¾ Obtener la aprobación del proyecto por parte del Directorio Ejecutivo de la IFMAD.
¾ Reunirse con representantes del prestatario/beneficiario.
Acciones
¾ Preparar la documentación para presentar el proyecto a los directivos de la IFMAD
6. Fase de ejecución
¾ Conseguir la correcta ejecución del proyecto en términos de avance físico y alcance de
los objetivos propuestos.
Objetivo
¾ Lograr que se cumplan los procedimientos establecidos de licitación y contratación.
¾ Obtener experiencia útil a la hora de preparar nuevos proyectos.
¾ Supervisar periódicamente el avance del proyecto.
Acciones ¾ Verificar el cumplimiento de los procedimientos de licitación y contratación.
¾ Asesorar en la solución de problemas puntuales que aparezcan durante la ejecución.
¾ Evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Objetivo
¾ Obtener conclusiones para mejorar futuros proyectos
Tabla 45: análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa constructora: oportunidades y acciones
a realizar. Fuente: Cómo participar en las licitaciones de los organismos multilaterales. Manual práctico. Mª
Luisa Marteles Gutiérrez del Álamo y Javier Laforgue Díaz. ICEX.
150
3.3.2. Costes de penetración y promoción
A la hora de afrontar los costes de penetración y promoción en los

mercados es importante apoyarse en todos los mecanismos de ayuda
existentes, entre los que destacan los gestionados por la DGFIN
(Dirección General de Financiación Internacional del Ministerio de
Economía y Hacienda), el ICEX (Instituto de Comercio Exterior) y en el
ámbito autonómico el IGAPE (Instituto Gallego de Promoción
Económica) y la CEG (Confederación de Empresarios de Galicia).
Los principales mecanismos de apoyo son:
¾ Fondos de consultoría de la DGFIN: se han tratado en el apartado

16, del punto 2.3.2. “Estrategia empresarial” del capítulo anterior de
este manual, remitiéndonos nuevamente en esta ocasión al
“Manual de fuentes” de esta colección, páginas 15 y siguientes.
¾ Fondo de Ayuda Integral a Proyectos (FAIP) del ICEX: el ICEX

subvenciona parcialmente (entre el 20 y el 50%) el coste de la
preparación de ofertas para concursos internacionales, con un tope
máximo por empresa y año de 240.400 euros, existiendo un límite
general de 10 solicitudes por empresa y año y otro límite de un
máximo de 3 solicitudes por país y año. La subvención incluye
costes de horas del personal técnico dedicado a la preparación de
la oferta, coste de los viajes efectuados al país necesarios para
esta preparación, gastos de adquisición de pliegos, de
traducciones, asesoramiento externo… Si se gana el contrato, la
empresa tiene que devolver la subvención concedida. Se puede
obtener más información acerca del funcionamiento del FAIP en:
• Departamento de Tecnología y Proyectos del Instituto
Español de Comercio Exterior (ICEX).
Paseo de la Castellana 14-16.
28046 Madrid.
Teléfono: 902 349 000
• La página Web del ICEX:
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5529453_558
9197_0_0_-1,00.html
• La página Web del Servicio de Licitaciones Internaciones

de la Confederación de Empresarios de Galicia, en su
sección correspondiente a “Ayudas institucionales a
empresas”
http://www.salt.ceg.es/faip
151
¾ Misiones comerciales: el IGAPE, la Confederación de Empresarios
de Galicia y las cámaras de comercio organizan misiones
comerciales periódicas parcialmente subvencionadas, sectoriales o
multisectoriales, a países en los que pueden presentarse
oportunidades.
• Misiones sectoriales subvencionadas: es relativamente
habitual que el ICEX u otras instituciones financien
parcialmente los costes de las misiones sectoriales
organizadas por asociaciones de empresarios, de
exportadores o de fabricantes.
• En los últimos años ha surgido una nueva tipología de
misión orientada a la visita de las sedes de los
organismos multilaterales o a sus oficinas de
representación en los respectivos países, así como a la
sede de Naciones Unidas en Nueva York o de alguna
de sus agencias en Roma (FAO), Copenhague (IAPSO)
o Brindisi, Dubai, Malasia, Panamá o Ghana (Depósitos
de Respuesta Humanitaria de Naciones Unidas –
UNHRD). Se busca en este caso aprovechar la
oportunidad que puede suponer la autonomía de la que
gozan los responsables de estas misiones para tomar
decisiones sobre adjudicaciones de contratos de menor
cuantía.
• La Confederación de Empresarios de Galicia ha
comenzado a organizar recientemente visitas ejecutivas
a las sedes de los bancos multilaterales y agencias de
Naciones Unidas en Washington y Nueva York. En
estas visitas se trabaja con un número reducido de
empresas (nunca más de siete) y con una agenda de
entrevistas preestablecida a partir de un análisis previo
del producto/servicio de la empresa y de su mercado
objetivo. En función de las fortalezas de la compañía y
de su estrategia de internacionalización, se diseña una
agenda de encuentros en la que se priorizan las
entrevistas con los oficiales de adquisiciones y jefes de
equipos responsables de las operaciones y proyectos
identificados como prioritarios para cada participante en
la misión. Para recibir más información sobre
próximas misiones, puede dirigirse a:
info@salt.ceg.es.
152
3.3.3. Cartas de compromiso – asociación
Los documentos de licitación no suelen incluir un modelo específico de

carta de compromiso o de asociación. En todo caso, su redacción será
concisa e incluirá solo la información requerida en los documentos de
licitación para no asumir compromisos innecesarios con la agencia
ejecutora. Debe contener indicaciones sobre:
¾ Porcentaje de participación de las empresas asociadas: al igual
que sucede en la carta de presentación, este porcentaje debe ser
el que maximice la puntuación de la documentación de
precalificación, dado que es el que se utilizará para ponderar la
calificación de la asociación como tal.
¾ Reparto o distribución del trabajo entre las empresas: los datos que
se aporten en la carta a este respecto no suponen ningún tipo de
compromiso para el futuro, por lo que pueden ser de tipo carácter
general. En el supuesto de que las empresas asociadas se
complementen claramente entre sí, deben mencionarse las áreas
de especialización de cada una.
¾ Justificación de la necesidad de constituir una asociación, que
puede responder tanto a la complementariedad entre las distintas
empresas como a razones de las que se deriven ventajas
(transferencia de tecnología), crecientemente valorada a la hora de
adjudicar contratos.
3.3.4. Planificación de la preparación de la oferta
Con relación a la preparación de la oferta, es necesario:

¾ Detallar al máximo las funciones y responsabilidades de los miembros
del equipo que vaya a preparar la oferta.
¾ Asignar plazos estrictos para el desarrollo de cada actividad.
¾ Dejar un margen de tiempo para proceder a:
• Legalizar documentos.
• Editar, fotocopiar y encuadernarlos.
• Enviar por mensajería internacional la oferta, una vez
terminada.
• Presentar la oferta por parte del agente o representante
local, en el caso de existir este.
¾ El estudio económico debe tender a la perfección y en caso de dudas
optar siempre por el lado de la seguridad.
¾ El estudio del contrato de obra es absolutamente esencial y es
imprescindible contar con una asesoría legal.
¾ La oferta final debe ser consecuencia de todos nuestros análisis, con
independencia de los precios del mercado.
¾ Suscribir seguros que salvaguarden de actos injustos que los clientes
finales pudieran ejercer en contra de nuestros intereses.
153
¾ En caso de adjudicación de un contrato en el extranjero, tendremos
que dedicar nuestros mejores recursos humanos al mismo.
3.3.5. Presentación de la oferta

En la presentación de las ofertas, las empresas deben de tener especial
cuidado en los siguientes aspectos de sus propuestas:
¾ Han de estar debidamente firmadas.
¾ Deben incluir las garantías requeridas y en las formas establecidas.
¾ Deben cumplir con los requisitos exigidos en los documentos de
licitación.
¾ Deben observar las exigencias sobre la nacionalidad de los
contratistas establecidas por el organismo multilateral, en sus normas
sobre elegibilidad
¾ No deben contener errores en los cálculos.
3.3.6. Ejecución del contrato
¾ Necesidad de apoyo consistente por parte de la empresa matriz a los

proyectos de inversión exterior.
¾ Apoyo antes, durante y después de la licitación, que se debe basar en
asistencia en forma de:
¾ Equipo humano.
¾ Materiales.
¾ Maquinaria.
¾ Asistencia técnica de cualquier naturaleza e índole ante cualquier
necesidad.
¾ Apoyo a la gestión.
¾ Otros.
154
3.4. Contratos de suministro

proveedora de bienes: oportunidades y acciones a realizar
Análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa proveedora de bienes:

1. Fase de planificación y programación sectorial
¾ Definir los Programas Indicativos Sectoriales y/o Nacionales, identificando sectores y/o
Objetivo
países prioritarios de acción.
¾ Contactar con los responsables de planificación y programación de los países
Acciones
prestatarios.
2. Fase de identificación
Objetivo ¾ Definir el alcance y los objetivos del proyecto.
¾ Realizar misiones de identificación.
¾ Negociar con los responsables de los organismos beneficiarios en los países
prestatarios y con sus responsables de planificación y programación.
Acciones
la identificación.
¾ Incorporar el proyecto al pipeline de la institución.
3. Fase de preparación
¾ Elaborar el marco lógico del proyecto, identificando y comparando las distintas
alternativas técnicas e institucionales para alcanzar sus objetivos.
Objetivo
¾ Identificar todos los componentes.
¾ Preparar el cronograma de ejecución.
¾ Realizar misiones de preparación.
¾ Negociar con los responsables de los organismos beneficiarios (futuras unidades
ejecutoras) y con sus responsables de planificación y programación.
Acciones la preparación.
¾ Actualizar la información publica disponible y ofrecer a las empresas consultoras
interesadas información sobre el proyecto.
¾ Dar luz verde al inicio del proceso de selección de empresas suministradoras para la
Objetivo ¾ Verificar la viabilidad del proyecto y su correcto planteamiento.
¾ Sentar las bases para la ejecución y evaluación ex-post.
¾ Realizar misiones de evaluación con objeto de verificar los aspectos técnicos,
Acciones
institucionales, económicos, y financieros.
5. Fase de negociaciones y presentación al Directorio
¾ Plasmar en un documento consensuado con el prestatario/beneficiario el proyecto y
todos sus componentes en función de las fases anteriores, reflejando las obligaciones y
Objetivo derechos de la IFMAD y del prestatario/beneficiario en relación con la ejecución del
mismo.
¾ Obtener la aprobación del proyecto por parte del Directorio ejecutivo de la IFMAD.
¾ Reunirse con representantes del prestatario/ beneficiario.
Acciones
¾ Preparar la documentación para presentar el proyecto a los directivos de la IFMAD.
6. Fase de ejecución
¾ Conseguir la correcta ejecución del proyecto en términos de avance físico y alcance de
los objetivos propuestos.
Objetivo
¾ Cumplir con los procedimientos establecidos de licitación y contratación.
¾ Obtener experiencia útil a la hora de preparar nuevos proyectos.
¾ Supervisar periódicamente el avance del proyecto.
Acciones ¾ Verificar el cumplimiento de los procedimientos de licitación y contratación.
¾ Asesorar en la resolución de problemas puntuales que aparezcan durante la ejecución.
¾ Evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Objetivo
¾ Obtener conclusiones para mejorar futuros proyectos.
Tabla 46: análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa proveedora de bienes: oportunidades y
acciones a realizar. Fuente: Cómo participar en las licitaciones de los organismos multilaterales. Manual
155
3.4.2. Planificación de la preparación de la oferta
¾ Concretar al máximo las funciones y responsabilidades de los

miembros del equipo que vaya a preparar la oferta.
¾ Asignar plazos estrictos para el desarrollo de cada actividad.
¾ No olvidar incluir en la planificación un margen razonable de tiempo
para:
• Proceder a la legalización de los documentos que lo
precisen
• Editar, fotocopiar y encuadernar toda la documentación.
• Enviar la documentación por courier, sin olvidarse bajo
ningún concepto de de verificar los plazos de entrega.
• Presentar la oferta por parte del agente, distribuidor o
representante local, en el caso de que este exista.
3.4.3. Presentación de la oferta
¾ Para la presentación de las referencias, emplear modelos de impresos

que permitan evaluar cuantitativa y cualitativamente los detalles de las
experiencias anteriores.
¾ Acompañar las referencias de certificados de buen cumplimiento
emitidos por los clientes.
¾ Incluir los currículum vitae detallados del personal técnico responsable
de la instalación y puesta en marcha de los equipos objeto de
licitación, resaltando aquellos aspectos más relevantes y su
experiencia internacional.
¾ No olvidar que las referencias sobre cumplimiento de normas de
calidad, aspectos medioambientales, mano de obra, materiales y
equipos, así como las indicaciones o referencias de marcas o
números de catálogo que haya hecho el comprador en las
especificaciones técnicas, tienen una finalidad meramente descriptiva
y no restrictiva, por lo que es posible incluir en la oferta normas de
calidad, materiales, etc., diferentes, siempre que se demuestre que
son equivalentes o superiores a los especificados.
¾ El periodo de validez de la garantía sobre de mantenimiento de la
oferta (seriedad) debe exceder en 30 días al período de validez de la
oferta.
¾ En el momento de calcular los precios unitarios de oferta en función
de las cantidades solicitadas, hay que tener en cuenta que, en la
mayoría de las ocasiones, el comprador se reserva el derecho de
aumentar o disminuir en un 10% o un 20% dichas cantidades.
¾ Adjuntar el poder notarial que habilita a la persona que firme la oferta,
legalizado en el caso de que así lo exijan los documentos de
licitación.
156
3.4.4. Negociación
¾ La preparación del contrato suele llevar cierto tiempo. Es posible que

desde que se comunica la adjudicación hasta que se firma pueda
pasar más de un mes. Por tal razón conviene que el adjudicatario
consiga del comprador una "carta de intención" o documento de
naturaleza análoga, que exprese su disposición a aceptar la oferta y
formalizar el contrato, lo que le permitirá:
• Extender el periodo de validez de la oferta y, en su
caso, de la garantía sobre de mantenimiento (seriedad)
de la misma.
• Comenzar a programar, planificar y organizar la
ejecución del contrato.
• Iniciar los trámites para solicitar la emisión de la
garantía de ejecución del contrato.
¾ Salvo que existan razones que aconsejen lo contrario (por ejemplo, de
capacidad o de disponibilidad de medios en un momento concreto),
conviene intentar que el contrato se firme y entre en vigor lo antes
posible.
3.4.5. Contratación
¾ Las obligaciones contractuales relacionadas con el mantenimiento y el

suministro de repuestos no liberan al proveedor de aquéllas otras
relativas a la garantía.
¾ Los documentos de entrega deben enviarse al comprador con el
tiempo suficiente para que los reciba, al menos con una semana de
antelación a la llegada de los bienes. Debe calcularse perfectamente
el tiempo que tardarán estos documentos en llegar y remitirlos a
través de un sistema de absoluta confianza (preferentemente, por
mensajería internacional) pues, en el supuesto de no llegar a tiempo,
no podrá despacharse la mercancía y los gastos que esto suponga
correrán por cuenta del proveedor.
¾ En los contratos que incluyen la instalación y puesta en
funcionamiento de equipos se utiliza, cada vez con mayor frecuencia,
el incoterm DDU (delivered duty unpaid), muy conveniente para el
proveedor ya que, al hacerse cargo de la gestión del transporte y del
pago de los seguros hasta el lugar de instalación, se ahorrará los
problemas de coordinación que, con más frecuencia de la deseable,
se producen cuando se usan términos como CIF o, sobre todo, FOB.
En estos casos no es raro que se provoquen retrasos y que, aunque
no sean responsabilidad del proveedor, le sean imputados.
157
4. Consejos prácticos específicos aplicables a los principales
organismos multilaterales
4.1. Naciones Unidas: cómo hacer negocios con la ONU en

cinco pasos 16 17
Organismo Naciones Unidas

Food and Agriculture
http://www.fao.org/unfao/procurement/en/index.html
Organization (FAO)
Inter-Agency Procurement
http://www.iapso.org/
Divisions Office (IAPSO)
International Civil Aviation
http://www.icao.int/
Organization (ICAO)
International Fund for
Agricultural Development http://www.ifad.org/
(IFAD)
International
Telecommunication Union http://www.itu.int/search/index.html
(ITU)
United Nations Children's
http://www.unicef.org/supply/
Fund (UNICEF)
United Nations
http://www.devbusiness.com/
Development Business
United Nations
Development Programme http://www.undp.org/procurement/
(UNDP)
United Nations Division
for Sustainable http://www.un.org/esa/sustdev/
Development
¿Dónde United Nations
encontrar Environment Management http://www.unemg.org/
Group
información United Nations
sobre Environment Programme http://www.unep.fr/en/
adquisiciones? DTIE
United Nations Global
http://www.ungm.org/
Marketplace (UNGM)
United Nations High
Commission for Refugees http://www.unhcr.ch/
(UNHCR)
United Nations Office for http://www.unops.org/espanol/whatweneed/paginas/default.asp
Project Services (UNOPS) x
United Nations Population
http://www.unfpa.org/procurement/index.htm
Fund (UNFPA)
United Nations
http://www.unog.ch/80256EDD006AC19C/(httpPages)/AC05C88A
Procurement Section
1449ED7280256EED004E71AA?OpenDocument
Geneva (UNOG)
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/PROJECTS/PROC
World Bank
UREMENT/0,,pagePK:84271~theSitePK:84266,00.html
World Food Programme
http://www.wfp.org/english/
(WFP)
World Health Organization
http://www.who.int/en/
(WHO)
World Intellectual Property
http://www.wipo.int/procurement/en/index.html
Organization (WIPO)
United Nations Global
Marketplace (UNGM)
16
Fuente: “How to do business with the United Nations”, publicado por UNA – USA (Asociación pro Naciones Unidas de
los Estados Unidos.
17
Fuente: “Cómo hacer negocios con el sistema de las Naciones Unidas”. Francisco A. Barrios de Tiedra.
Consejero de la Misión Permanente de España ante Naciones Unidas. Promoción de empresas españolas en las
Naciones Unidas. Jornada “El acceso de la empresa gallega al mercado de las licitaciones internacionales”. Santiago
de Compostela, 25 de marzo de 2008.
158
Organismo Naciones Unidas
United Nations Global Marketplace (UNGM)
http://www.ungm.org/Registration/RegisterSupplier.aspx
Da soporte a:
IAEA (International Atomic Energy Agency).

IFAD (International Fund for Agricultural Development).
ILO (International Labour Organization).
ITC (International Trade Centre).
ITU (International Telecommunications Union).
OPWC (Organization for the Prohibition of Chemical Weapons).
PAHO (Pan American Health Organization).
UN/PD (United Nations Procurement Division).
UNDP (United Nations Development Programme).
Registro/s UNECA (United Nations Economic Mission for Africa).
existentes UNESCO (United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization).
UNFPA (United Nations Populations Fund).
UNHCR (United Nations High Commissioner for Refugees).
UNICEF (United Nations Children Fund).
UNIDO (United Nations Industrial Development Organization).
UNOG (United Nations Office at Geneva).
UNOPS (United Nations Office for Project Services).
UNOV (Unites Nations Office at Vienna).
UNRWA (United Nations Relief and Works Agency).
WFP (World Food Program).
WIPO (World Intellectual Property Organization).
WMO (World Meteorological Organization).
Food and Agriculture Organization (FAO)
http://admintersys.fao.org/Vendors/
Compras por país, producto o servicio de órdenes de
compra y contratos superiores a los US $ 30,000,
Annual Statistical
clasificados por organismo, país del vendedor, valor y
Report
descripción de bienes y servicios. Top 10 de los ítems
comprados por cada organismo.
Lista de todos los organismos de NNUU, área de cobertura,
¿Cómo detectar General Business contactos, actividades de compra, requerimientos y
las Guide (GBG) procedimiento para el registro de proveedores.
oportunidades http://www.iapso.org/pdf/gbg_master.pdf
con Practical tips - doing
anticipación? business with the UN
Consejos prácticos www.iapso.org/pdf/tips.pdf
introductorios al sistema
de Naciones Unidas
Planes de
adquisiciones de las
agencias
Tabla 47: Naciones Unidas: información sobre adquisiciones, registro/s y detección anticipada de
oportunidades. Fuente: elaboración propia a partir de las Webs de las agencias de Naciones Unidas.
Un proveedor debe aproximarse al mercado de adquisiciones de Naciones

Unidas estudiando el mercado en profundidad y entablando relación con
socios potenciales antes de comprometerse por medio de un contrato.
Además, debe prepararse para asumir cualquier servicio posventa previsto
en las obligaciones contractuales. El consultor, ya sea de empresa o
independiente, que esté preparado para acceder al mercado de Naciones
Unidas de forma metódica y comprometida obtendrá muchos de los
beneficios que ofrece esta organización, incluyendo la oportunidad de
establecer puestos avanzados en países en desarrollo y en mercados
emergentes que, de otro modo, resultarían inaccesibles o supondrían un
riesgo demasiado alto para su empresa.
Como punto de partida conviene no olvidar que:
159
¾ Naciones Unidas está compuesta por una gran variedad de entidades
(agencias, organizaciones, comisiones, programas, fondos…).
¾ Cada entidad tiene un mandato distinto y único, cubriendo un ámbito
político, económico, social, científico y técnico determinados.
¾ Cada organización…
• Tiene sus propias necesidades de bienes y servicios.
• Dirige su propia actividad de adquisiciones.
• Sigue sus propias reglas sobre adquisiciones.
• Constituye un cliente independiente y separado del resto.
¾ Las principales adquisiciones del sistema de Naciones Unidas son las
siguientes:
• Bienes: alimentos, productos farmacéuticos, vehículos,
ordenadores y software, edificios prefabricados, equipamiento de
telecomunicaciones, equipamiento de laboratorio, productos
químicos y materiales de construcción.
• Servicios: servicios de transportes, servicios de seguridad,
servicios de personal, servicios de ingeniería, construcción,
servicios corporativos, servicios de telecomunicaciones, imprenta,
alquiler de equipamiento y servicios de consultoría.
¾ Las listas de empresas invitadas a participar en una licitación se
recopilan a partir de:
• Proveedores competitivos que participaron en licitaciones previas.
• Proveedores de bienes y servicios identificados a través de United
Nations Global MarketPlace (UNGM).
Imagen 51: página de registro de proveedores de United Nations Global MarketPlace.
160
• Proveedores que respondieron a las expresiones de interés (EOI).
• Búsquedas en Internet.
• Misiones directas de empresas, asociaciones de empresarios,
clústeres, cámaras de comercio, etc.
• Intercambio de información con otras agencias de Naciones
Unidas.
¾ Criterios empleados para la evaluación de propuestas:
• Requerimientos técnicos.
• Estándares internacionales / nacionales.
• Términos de entrega (Incoterms 2000).
• Demostrar capacidad de producción y financiera, incluyendo:
• Condiciones de garantía.
• Servicios de post-venta.
• Aceptación de los términos de pago de Naciones Unidas.
• Fecha de entrega.
• Documentación adicional aportada.
• Referencias de contratos previos.
• Precio: no siempre rige el criterio del precio más bajo.
¾ Factores clave para acceder al mercado de Naciones Unidas:
• Decisión de la dirección de las empresas de abordar este
mercado.
• Estudio del mercado de Naciones Unidas.
• Registro en UNGM y en los organismos de interés.
• Seguimiento de las oportunidades para la empresa.
• Presentación de licitaciones.
• Visitas y contactos con el personal de las agencias responsables
de adquisiciones, oficinas en los países y misiones de Naciones
Unidas
4.1.1. Estudio de los mercados
Teniendo en cuenta la diversificación propia del mercado de Naciones

Unidas resulta imprescindible que el proveedor potencial se familiarice,
en primer lugar, con el sistema de Naciones Unidas y con su
funcionamiento. Cada uno de los más de 30 organismos, programas y
fondos tiene un mandato, así como unos proyectos y unas necesidades
de adquisición propios. Al mismo tiempo, todas estas entidades
funcionan dentro de una estructura organizacional de mayor
envergadura. Las acciones o decisiones políticas de un determinado
organismo pueden afectar a cualquier otra. Del mismo modo, las
acciones y recomendaciones del Secretario General repercutirán, en
mayor o menor medida, en cada una de las agencias del sistema de la
ONU. Inevitablemente, todas estas acciones y decisiones ejercerán
cierta influencia sobre las oportunidades de adquisiciones.
161
Una posible opción para el proveedor de Naciones Unidas será la de
designar un representante empresarial para su cuenta con Naciones
Unidas que se encargase de estudiar este mercado, así como de
mantener relación con los funcionarios y los oficiales de adquisiciones.
Los sitios Web de las agencias integradas en el sistema de Naciones

Unidas constituyen una de las mejores fuentes de información sobre sus
actividades y adquisiciones, pudiendo consultar los principales en la lista
de direcciones de la tabla de inicio de esta sección. Existen varias
publicaciones de Naciones Unidas que ofrecen información de gran
utilidad sobre oportunidades de adquisiciones, como por ejemplo el
“Annual Statistical Report on Procurement”, en el cual se recogen las
compras de algunas de las principales agencias integradas en el
sistema, ordenadas según distintos criterios, e identificándose, de
manera individual, las órdenes por importes superiores a los US $
30,000. Una simple lectura de este documento le permitirá ver qué, a
quién y por qué importe compran principalmente cada una de las
agencias de Naciones Unidas.
http://www.unops.org/Espanol/whoweare/ExecutiveBoard/EBsessiondocs/Paginas/EB2
008.aspx
Imagen 52: Informe estadístico anual 2007 de adquisiciones de Naciones Unidas. UNOPS.
La Guía General de Negocios (General Business Guide - GBG) describe

los bienes o servicios que son adquiridos por cada organización de
Naciones Unidas, cuales son los mandatos específicos de cada uno de
ellos, su área de cobertura, las personas de contacto, las actividades de
compra y los requerimientos y procedimiento para el registro de
proveedores, de existir este. Puede descargarla en la siguiente
dirección:
http://www.iapso.org/pdf/gbg_master.pdf
Los medios de comunicación convencionales y las publicaciones

especializadas en economía también proporcionan información relevante
y oportuna sobre este llamado “mercado azul”.
162
Por último, constituye una inestimable fuente de información sobre
Naciones Unidas el personal de las Oficinas Económicas y Comerciales
de España en Washington y Nueva York, así como en otras ciudades
que albergan oficinas de Naciones Unidas.
4.1.2. Entablar relaciones

Una vez que la empresa ha estudiado el mercado de Naciones Unidas y
ha decidido con qué agencia o agencias desea hacer negocios, debe
comprometerse a establecer relaciones a largo plazo con los
funcionarios y oficiales de adquisiciones de la agencia correspondiente
en la sede y en las oficinas exteriores de ese organismo. A menudo,
estas relaciones proporcionan a los proveedores una información
adicional muy valiosa acerca de los contratos que se van a licitar, de las
especificaciones técnicas de éstos, así como de los concursos abiertos
para su adjudicación. A esta información sería imposible llegar de otro
modo.
Pese a que aún no existe un sistema de anuncio público mediante el
cual notificar a los proveedores todos (o la mayor parte) de los contratos
del sistema de Naciones Unidas, las distintas agencias, cada vez con
mayor frecuencia, hacen uso de sus sitios Web para anunciar las
licitaciones de contratos. Sin embargo, no hay nada que pueda sustituir
a la relación personal con los oficiales de adquisiciones, que pueden
contribuir con sus conocimientos a clarificar todo este proceso.
4.1.3. Requisitos de registro
La mayoría de las agencias de Naciones Unidas seleccionan a las
empresas para contratos de mayor duración de entre las listas de
proveedores de la que disponen. Las empresas y los consultores
independientes deben registrarse para figurar en dichas listas. Las
solicitudes de registro están disponibles en las oficinas de adquisiciones
y en los sitios Web de las agencias, empleándose normalmente para la
precalificación de proveedores potenciales.
Por lo general, las solicitudes se evalúan en base a la experiencia
adquirida, a la capacidad de actuación de la empresa, a la adecuación a
las necesidades del organismo de los bienes o servicios suministrados, y
a su solvencia financiera. Una vez aceptada la solicitud, los proveedores
pasan a formar parte de una lista. La inclusión en dicha lista no garantiza
que una determinada empresa vaya a poder concursar en todas las
invitaciones a licitar que se convoquen. Significa, tan sólo, que toda
empresa registrada será tratada en igualdad de condiciones durante el
proceso de licitación. Varios organismos actualizan sus listas de
proveedores cada pocos años y eliminan a aquellos que no hayan
respondido a las invitaciones a licitar en dos o más ocasiones por lo que
es conveniente, cuando menos, responder siempre a las invitaciones a
licitar.
163
Como las listas de proveedores contienen a menudo miles de nombres,
la relación personal con los oficiales de adquisiciones producirá un
aumento significativo de las oportunidades que la empresa tiene de
figurar en una lista corta. Esta relación también facilitará las
negociaciones con los oficiales de adquisiciones en la fase de licitación.
Además, muchas oficinas exteriores no se valen de listas de
proveedores, sino que seleccionan a los licitantes siguiendo un único
criterio: la relación personal.
En la dirección de Internet http//www.ungm.org es posible realizar el

registro on - line como proveedor de Naciones Unidas sin cargo alguno.
Se emplea para la evaluación de proveedores y para realizar funciones
de búsqueda. Los planes de futuro pasan por unificar en United Nations
Global MarketPlace los anuncios de licitación de todas las agencias así
como los contratos adjudicados.
Por lo que respecta a los requisitos específicos de registro, este precisa:
¾ Documentación
• Estatutos de constitución.
• Información financiera.
• Año de constitución (min 3 años).
• Cartas de referencia de 3 clientes.
• Información acerca del plazo de cobro habitual de la empresa.
• UNPD podría solicitar un aval bancario en determinados casos.
¾ Criterios
• Bienes y servicios que se ajusten a las necesidades.
• Experiencia comercial internacional.
• Estabilidad financiera.
• Capacidad de la empresa.
4.1.4. Proceso de adquisición

La mayor parte de las agencias de Naciones Unidas utilizan
procedimientos de licitación competitiva para proveerse de bienes y
servicios. Por lo general, adjudican los contratos valiéndose de cuatro
tipos de procedimientos:
¾ Expresión de Interés (EOI): comunicación por escrito de un
proveedor sobre sus productos, recursos, calificaciones y experiencia.
¾ Invitación a licitar (ITB, invitation to bid): por lo general se
convocan para adjudicar contratos de gran valor cuando se requieren
procedimientos de licitación competitiva. La licitación puede ser
pública o limitada, pero en el caso de ser una licitación internacional
siempre se anunciará. Además, se convoca a todos los proveedores
164
registrados y a aquéllos que hayan mostrado interés en un
determinado contrato. Las licitaciones internacionales limitadas
generalmente no se anuncian, sólo se convoca a los proveedores
registrados que aparezcan en la correspondiente lista corta. Este tipo
de licitación resulta especialmente adecuado para operaciones de
emergencia y de mantenimiento de paz, en las que el período de
tramitación debe ser necesariamente breve. Los proveedores
potenciales concurren del mismo modo que en otras licitaciones,
siendo adjudicado el contrato a la propuesta menos costosa de entre
las técnicamente aceptables o la de mejor relación coste – calidad.
¾ Solicitud de propuestas (RFQ, request for propolsals):
generalmente se convocan para adjudicar contratos de servicios de
gran valor cuando se requiere una adaptación de dichos servicios a
determinadas circunstancias. Las especificaciones pueden ser tan
complejas que la duración de la evaluación de las propuestas suele
ser bastante mayor que en el caso de las llamadas a licitación.
Además, es probable que resulten determinantes criterios distintos al
precio, entre los que pueden incluirse la rapidez de entrega, la
prestación de asistencia sobre el terreno y la calidad de la misma, la
claridad de los manuales técnicos, la comprensión de las lenguas y
las culturas locales y la capacidad de enviar un conciliador a la misión
sobre el terreno si esto fuera necesario. Normalmente, el adjudicatario
será aquel proveedor cuya oferta cumpla los criterios de evaluación
con la mejor relación coste - calidad.
¾ Solicitud de cotizaciones (RFQ, request for quotations): las
solicitudes de cotizaciones son pliegos de condiciones de carácter
informal que habitualmente se utilizan cuando las exigencias del
contrato son de poco valor. Mediante estos pliegos se solicitan precios
y condiciones comerciales para la prestación de bienes, obras y
servicios de tipo común que se encuentran fácilmente disponibles en
el mercado. Normalmente, las solicitudes de cotizaciones de carácter
informal se presentan a los proveedores locales, aunque algunos
organismos también admiten las cotizaciones internacionales.
Según el tipo de oferta que solicite (licitación, propuesta o cotización), un

organismo puede anunciar un concurso público o, por el contrario,
seleccionar proveedores potenciales a partir de una lista corta de
empresas cualificadas o de entre aquéllas que hayan mostrado su
interés. Las licitaciones públicas internacionales se anuncian en United
Nations Development Business (http://www.devbusiness.com), en
las publicaciones de Naciones Unidas, así como en otras publicaciones
de gran circulación internacional. Cada vez con mayor frecuencia las
agencias también publican estas convocatorias en sus sitios Web. La
adjudicación de bienes y de servicios de carácter complejo o
especializado puede requerir una precalificación, que también es
anunciada.
165
Algunos organismos limitan el número de proveedores que pueden
concurrir, especialmente cuando el valor de los contratos es pequeño.
Tan sólo se evalúan las ofertas que cumplen los procedimientos de
presentación de solicitudes, así como los requisitos técnicos exigidos en
la convocatoria. Las licitaciones y las propuestas pueden abrirse en acto
público o privado, con el fin de verificar el cumplimiento de todas las
formalidades indicadas en la convocatoria, la comprobación de la validez
de los plazos de admisión y, en su caso, si están debidamente selladas.
Las ofertas se evalúan siguiendo los criterios especificados en los

pliegos de condiciones. Todos los contratos cuyo valor rebase un
determinado umbral son revisados y aprobados por el Comité de
Contratos local o por el del cuartel general. El Comité de Contratos local
suele revisar los contratos cuyo valor se sitúa entre los 20,000 y los
25,000 dólares, mientras que el Comité de Contratos del cuartel general
normalmente revisa aquéllos cuyo valor oscila entre los 100,000 y los
200,000 dólares.
La Oficina de Servicios y Apoyo a Proyecto (UNOPS) publica la

“Common Guidelines for Procurement by Organizations in the
United Nations System”, con el fin de que sirva de guía en las
adquisiciones de las agencias de Naciones Unidas, así como para
armonizar los procedimientos de adquisiciones de todo el sistema. Sin
embargo, en ocasiones, las agencias de Naciones Unidas tienden a
ajustarse a lo establecido por sus propias reglamentaciones y
reglamentos financieros.
Puede obtener una copia de las “Common Guidelines for Procurement

by Organizations in the United Nations System” en la siguiente dirección
de Internet:
http://www.unops.org/english/whatweneed/Pages/Guidelinesforsuppliers.aspx
4.1.5. Cumplimiento del contrato
Una vez adjudicado un contrato, el proveedor ha de garantizar la

oportuna entrega de bienes o, en su caso, prestación de servicios. Esto
cobra mayor importancia en los casos de las misiones humanitarias y de
mantenimiento de paz, ya que una pequeña demora puede dañar
gravemente la capacidad de un organismo para llevar a cabo un
proyecto. A pesar de que para ellos también se exige una entrega
rápida, los proyectos de desarrollo económico no suelen estar sometidos
a las mismas limitaciones temporales.
Un requisito clave para los proveedores de Naciones Unidas es que

sean capaces de ofrecer asistencia posventa, especialmente en el caso
de las empresas que proporcionen bienes y servicios a las misiones
sobre el terreno o a los proyectos de desarrollo. Estas compañías deben
166
estar dispuestas a mantener a su personal sobre el terreno, en lugares
muchas veces complicados, así como a enviar conciliadores cuando
fuese necesario.
El Reglamento Financiero y la Reglamentación Financiera Detallada de

Naciones Unidas estipulan el pago a todos los proveedores en un
período máximo de 30 días tras la entrega e inspección de los bienes o
el cumplimiento de los servicios, salvo en el caso de que el contrato
establezca otros plazos. A causa de los problemas económicos a los que
Naciones Unidas se enfrentan históricamente, el plazo de los pagos
realizados por la Secretaría se ha alargado a períodos de 60 ó 90 días
con bastante frecuencia. No obstante, la mayor parte de las agencias
tienen capacidad para efectuar los pagos a su debido tiempo porque
poseen presupuestos independientes y no han sufrido los mismos
problemas de efectivo que la Secretaría General.
En primera instancia, Naciones Unidas intenta solucionar los conflictos

ocasionados por el retraso en los pagos entablando negociaciones con
la mediación de terceros. Por lo general, se recurre a miembros del
departamento de comercio, del ministerio de comercio o de la Misión
Permanente ante Naciones Unidas del país de origen del proveedor.
Como Naciones Unidas están protegidas por el principio de inmunidad
soberana, no pueden ser juzgadas por ningún tribunal de justicia. Por lo
tanto, en los casos en que no se alcance un acuerdo entre las partes con
la intervención de terceros, los conflictos se resolverán conforme a lo
establecido por el reglamento de arbitraje de la Comisión de las
Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI).
El propósito de Naciones Unidas es entablar con sus proveedores

relaciones a largo plazo que resulten mutuamente beneficiosas y que
garanticen fuentes de aprovisionamiento fiables y competitivas. Para
aquéllos que hagan negocios con Naciones Unidas, estas relaciones
supondrán un modo único y rentable de estar al corriente de las
oportunidades de inversión, tanto en países en vías de desarrollo como
en mercados emergentes, así como de acceder a estos mercados con el
apoyo que le brinda Naciones Unidas y de contribuir, al mismo tiempo, al
crecimiento, desarrollo e integración de los países menos desarrollados
en la economía mundial.
4.1.6. Conclusiones
¾ Averiguar cual es la agencia o agencias de Naciones Unidas que
tradicionalmente han venido demandando los bienes o servicios
ofrecidos por nuestra empresa.
¾ Averiguar que agencias requieren registros formales y cuales no,
procediendo a registrar a nuestra empresa en aquellas en las que
tengamos mayor interés.
167
¾ Familiarizarnos con los procedimientos de licitación, especialmente
con los de las agencias objetivo.
¾ Examinar regularmente y de manera sistemática la información sobre
adquisiciones y sobre futuros proyectos de las agencias objetivo.
¾ Realizar una presentación de nuestra empresa, solicitando una cita y
enviando material promocional.
¾ Asegurarnos de que las personas con las que nos queremos citar
estarán en sus oficinas en las fechas en las que tenemos programado
visitarlas.
¾ Mantener actualizados los datos sobre nuestra empresa y productos o
servicios.
¾ Ser breves y concisos: el perfil de nuestra empresa debería resumirse
en una página, a la que se le pueden añadir anexos, y las
presentaciones deberían ser igualmente breves.
¾ Siempre responder a las solicitudes de propuestas o invitaciones a
licitar de una agencia de Naciones Unidas para permanecer en la lista
activa de potencial proveedor, incluso cuando no se vaya a participar
en la licitación.
¾ Participar en las licitaciones de acuerdo con las reglas de las mismas
y satisfacer las normas y estándares.
¾ Pedir cualquier clarificación que se necesite sobre los términos de una
invitación a licitar (ITB) o solicitud de propuestas (RFP) o solicitud de
cotizaciones (RFQ) por escrito al oficial responsable del proceso.
¾ Contestar a todos los punto de la ITB, RFP o RFQ.
¾ Conocer las condiciones generales de contratación aplicables.
(Disponibles en: http://www.un.org/Depts/ptd/conditions.htm).
¾ Resaltar las mejoras que se proponen sobre las especificaciones
técnicas.
¾ Recordar que Naciones Unidas son humanitarias por naturaleza.
168
4.2. Banco Africano de Desarrollo 18
Organismo Banco Africano de Desarrollo

¿Dónde
encontrar
información
sobre las African Development http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=293,42353
Bank > Documents & 2&_dad=portal&_schema=PORTAL&page_start=&s
estrategias del earch_length=&doc_page=OPERATIONSINFORMAT
Publications > Operations
Banco Africano information > Country ION&doc_category=94835&doc_country=&doc_sect
de Desarrollo strategy papers or=&doc_subsector=&doc_perspective=
con los
países/regiones
?
¿Dónde
encontrar
información
sobre los African Development
proyectos Bank > Operations > 5&_dad=portal&_schema=PORTAL
financiados por Projects data
el Banco
Africano de
Desarrollo?
ADB Business Bulletin 8&_dad=portal&_schema=PORTAL
General procurement
notices (GPNs) y specific
procurement notices
¿Dónde http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,96964
(SPNs)
encontrar 8&_dad=portal&_schema=PORTAL
información Operations > Procurement
sobre > Procurement notices
licitaciones? United Nations
http://www.devbusiness.com
Development Business
Quarterly Operacional http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,96967
Summary 9&_dad=portal&_schema=PORTAL
Newsletter del Banco 0&_dad=portal&_schema=PORTAL
Registro/s Dacon (obligatorio para http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,96970
existents consultores y empresas) 8&_dad=portal&_schema=PORTAL
ADB Business Bulletin 8&_dad=portal&_schema=PORTAL
¿Cómo detectar Quarterly Operacional http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,96967
Summary (QOS) 9&_dad=portal&_schema=PORTAL
las
oportunidades Newsletter 0&_dad=portal&_schema=PORTAL
con “Project officers” o “Task
anticipación? managers”.
Planes de adquisiciones 0&_dad=portal&_schema=PORTAL
Tabla 48: Banco Africano de Desarrollo: información sobre estrategias, proyectos y licitaciones, registro/s y
detección anticipada de oportunidades. Fuente: elaboración propia a partir de la Web del Banco Africano de
Desarrollo.
18
Guía de negocios del Banco Africano de Desarrollo. Alicia Fernández López. Oficina Comercial de la Embajada de
España en Túnez. Octubre de 2006.
169
El Banco Africano de Desarrollo (BAD) es una es fuente de oportunidades
alternativa a los mercados latinoamericano y asiático en sectores tales como la
consultoría, habida cuenta de que las autoridades españolas están mostrando
cada vez más interés en la cooperación con África por ser la zona más pobre
del planeta y pos su cercanía a nuestro país. Con todo, si se comparan las
cifras de operaciones del Banco con las de otros bancos organismos
multilaterales, podemos concluir que ofrece oportunidades de negocio más
reducidas. Es importante recordar que, si quiere hacer negocios con el BAD es
preciso:
¾ Seguir las actividades de la Unidad de adquisiciones y de la Unidad de

movilización de recursos y cooperación de la Vicepresidencia de
Operaciones I, Políticas y programas de país y regionales para obtener
información sobre las oportunidades negocio para las empresas que pueden
generar sus operaciones y por gestionar la última de estas el Fondo Africano
de Desarrollo y el Fondo Fiduciario de Nigeria, que pueden igualmente
suponer interesantes opciones.
¾ Debido a la reforma institucional y a los cambios en la estructura del Banco,

antes de iniciar cualquier labor comercial (visitas, contactos) es
recomendable informarse con el Representante Permanente para saber las
personas con las que sería interesantes contactar en los departamentos de
interés y su disponibilidad.
¾ Prestar especial atención a los siguientes documentos:
• El country partnership strategy (CSP) de los países en los que se

tenga interés, por ser una de las principales fuentes de información
sobre los proyectos y las actividades que se van a desarrollar en un
país a medio plazo.
• El country portfolio review report (CPRR), de interés para las
empresas de consultoría, por contener valiosos datos sobre el
desarrollo de las operaciones, y apuntar posibles líneas futuras de
actuación. Consta de una parte muy interesante para el empresario,
como es la revisión propiamente dicha que efectúa un análisis de
cada proyecto activo en el país.
4.2.1. Identificación de oportunidades de negocio en las distintas

fases de los proyectos
Es muy importante estar pendientes de la fase de identificación del

proyecto por dos razones, por que en muchas ocasiones el Banco Africano
contrata los servicios de empresas de consultoría en esta etapa
(asistencias técnicas de preparación de estudios y de pre-viabilidad) y
porque permite saber qué proyectos se están identificando, ayudando al
empresario a prepararse para los proyectos que posteriormente puedan
aprobarse. Se puede recurrir en esta fase a la Oficina Regional (si existe) y
170
a las personas relevantes en los distintos departamentos de la sede central
del Banco, para intuir los proyectos que finalmente se llevarán a cabo. Los
medios de información más fiables son el Usted Nations Development
Business, el newsletter del banco y el ADB Business Bulletin, mediante su
pipeline de proyectos
En la etapa de preparación del proyecto, a pesar de que el responsable de

la realización de estudios de impacto ambiental, social o de planes de
reasentamiento es el país prestatario, muchas veces el Banco Africano de
Desarrollo le apoya mediante asistencias técnicas de preparación,
contratándose consultores para la realización de estos estudios; lo que
constituye una nueva oportunidad de negocio. Al ser los proyectos de
infraestructuras y agricultura los que demandan principalmente el tipo de
trabajos antes citados, son los departamentos relacionados con estos
sectores los más interesantes de cara a ser contactados.
También resulta de gran ayuda acceder a las fichas de proyecto de los

informes de evaluación, appraisal rerport (AR) en esta etapa, pues
contienen datos sobre el país o región, el nombre del proyecto, la
localización del mismo, el receptor del préstamo o la donación, la agencia
de ejecución, una breve descripción de las actividades programadas, el
coste total, el tipo de financiación ofrecido por el Banco (préstamo o
donación, FAD o BAD), la fecha probable de comienzo, la duración
estimada del proyecto, la categoría medioambiental, y las adquisiciones de
bienes, servicios y obras previstas. Estas fichas pueden consultarse en el
“ADB Business Bulletin”, en portal “Oportunidades de Negocio” y en la
página de Internet del Banco Africano de Desarrollo (appraisal report de
proyectos ya aprobados).
En la fase de ejecución del proyecto (donde se concentran las

oportunidades más interesantes para la empresa), debe prestarse especial
atención a:
¾ “General procurement notice (GPN)”: informa a las empresas de

que va a haber adquisiciones en el marco de un programa cuya
financiación ha sido aprobada por el Consejo, proporcionando detalles
generales sobre el proyecto, sobre si existe preselección y los modos
de adquisición. Se publica simultáneamente en el UN Development
Business, en un periódico del país prestatario, en el ADB Business
Bulletin y en la página Web del BAD.
¾ “Specific procurement notice (SPN)”: informa a las empresas de
una adquisición concreta dentro de un proyecto o programa, siendo
una especificación de la general procurement notice y publicándose
simultáneamente en United Nations Development Business, en un
periódico del país prestatario, en los ADB Business Bulletin del Banco,
y en la página Web de este último.
171
En la fase de evaluación del proyecto, los “programme completation
reports” (PCRs) contienen información muy útil sobre los países receptores
y las actividades del Banco, y pueden ofrecer pautas acerca de la futura
orientación de las operaciones. Es un documento de especial utilidad en el
caso de proyectos encadenados (actividades relacionadas con sectores
específicos y que se dividen en varios proyectos aprobados
sucesivamente, debido a la envergadura de las acciones necesarias) que,
en todo caso, aporta:
¾ pistas valiosas para enfocar las posibles licitaciones de las etapas

sucesivas
¾ información sobre las empresas seleccionadas en la provisión de
bienes, servicios y obras, de tal forma que, si una empresa está
interesada en una licitación en el mismo país y sector, puede iniciar
contactos con empresas ganadoras de proyectos similares en ese
mismo país para el establecimiento de consorcios.
4.2.2. Medios de información para detectar oportunidades de negocio
¾ El ADB Business Bulletin: informe editado mensualmente por la

Unidad de Adquisiciones sobre los proyectos que se encuentran en ese
momento generando oportunidades de negocio para el consultor,
detallando el pipeline de proyectos (proyectos que han sido identificados
y evaluados por la estructura corporativa del Banco, de los que el
informe de evaluación (appraisal report, AR) ya está listo para su
presentación al Consejo) y distinguiendo los proyectos en pipeline
nuevos y viejos.
• Contiene información útil para la empresa sobre el país,
nombre del proyecto, agencia ejecutora, importe del
préstamo o donación, actividades y adquisiciones previstas,
fecha de aprobación prevista y de comienzo y duración
estimada.
• Además contiene una lista de los proyectos aprobados en
el año corriente y en el año anterior.
• Recoge las “general procurement notices” (GPNs) y las
“specific procurement notices” (SPNs) aparecidas en ese
mes y las listas cortas de consultores aprobadas en los
últimos meses por los gobiernos de los países receptores
de fondos, siendo interesante para conocer competidores y
potenciales socios.
• Suele publicarse con bastante retraso (dos meses por lo
general), siendo la información más actualizada sobre
avisos de adquisición la realizada por el United Nations
Development Business.
• Pese a todo, sigue siendo una herramienta de trabajo útil,
fundamentalmente porque contiene el pipeline de
proyectos, con la anticipación que ello supone.
172
• Está disponible en la página de Internet del Banco Africano
de Desarrollo (ver apartado dedicado a la página de
Internet).
¾ Quarterly Operacional Summary (QOS): resumen trimestral de las
operaciones del Banco, que informa sobre las aprobadas en los últimos
seis meses y las que serán aprobadas previsiblemente en los seis
próximos meses, si bien no es demasiado fiable en cuanto a sus fechas
exactas de publicación.
¾ El newsletter del Banco:
• De suscripción online y gratuita.
• Es el medio más fiable ofrecido por el Banco Africano de
Desarrollo para informarse sobre oportunidades de negocio
junto con el United Nations Development Business.
• Permite recibir con carácter inmediato, diario o semanal,
información sobre las actividades del Banco Africano, en
función de las preferencias establecidas por el suscriptor.
¾ Medios de otras entidades para informarse sobre las oportunidades de
negocio en el Banco Africano de Desarrollo:
• United Nations Development Business (UNDB):
suscripción de pago, con un coste que oscila entre los 550
y los 795 dólares/año y que contiene información sobre
las adquisiciones de las agencias de la Naciones Unidas y
licitaciones de los bancos multilaterales de desarrollo y de
otras instituciones financieras internacionales
http://www.devbusiness.com
• Servicio de oportunidades de negocio del ICEX (ver más

información en el punto 28, del apartado 2.3.5. Servicios de
apoyo, del capítulo 2 de este Manual).
http://opneg.icex.es/IndexOrganismo.asp
• Servicio de licitaciones internacionales de la

Confederación de Empresarios de Galicia (ver más
información en el punto 28, del apartado 2.3.5. Servicios de
apoyo, del capítulo 2 de este Manual)
http://www.salt.ceg.es
¾ Los responsables de proyecto, “Project officers” o “Task managers”.

• Cada programa o proyecto tiene uno o varios responsables
o “task managers”, normalmente funcionarios del Banco
(“officers”), con responsabilidades de gestión, aunque no
de decisión.
173
• Se puede obtener información sobre los encargados de
cada proyecto en el “ADB Business Bulletin” y en las notas
de prensa publicadas por el Banco cuando se aprueba un
proyecto.
• Son un contacto clave para los consultores y los
proveedores al poder suministrar información sobre el
contenido, calendario y alcance de proyectos concretos,
nombres y señas del personal clave en las agencias
ejecutoras o en los gobiernos de los países prestatarios,
proyectos futuros o estrategias de país o sector, consejo y
asistencia sobre cómo funcionan determinados aspectos
del Banco Africano de Desarrollo.
• Han de ser visitados cuando exista realmente el interés en
aprovechar oportunidades de negocio a corto plazo, no
siendo conveniente el realizar una visita y que
posteriormente la empresa reciba información sobre
oportunidades existentes y esta no responda a las mismas
por falta de planificación. Se desaconseja visitar a los
responsables del Banco si esta visita no se ha preparado
convenientemente.
• La mayoría de los responsables de proyectos viajan
continuamente (están en torno a un tercio de su tiempo en
el extranjero), por los que de plantearse una visita a la sede
del Banco Africano de Desarrollo para ver a los encargados
de los proyectos de su interés, tendrá que planearla y
organizarla con la suficiente antelación, para asegurarse de
que los contactos de mayor productividad se encontrarán
en la sede.
• No ha de olvidarse que estas personas tienen escasa
influencia sobre el procedimiento de selección, siendo la
agencia gubernamental ejecutora la responsable de este.
Tal circunstancia, unida a la importancia que hoy en día se
da a la transparencia formal del procedimiento, hace que
cualquier intento de lograr una ventaja adicional mediante
la obtención de información confidencial en estas visitas es
una pérdida de tiempo, e incluso influirá negativamente en
las posibilidades de la empresa.
• No obstante, y al ser del interés del Banco asegurar la
máxima calidad de las empresas participantes en las
licitaciones, una buena presentación de la empresa ante el
responsable del proyecto puede ser de ayuda si este se
decide a informar a la agencia ejecutora del proyecto de
cara a incluir a la empresa en la lista corta.
174
¾ Otras fuentes de información.
• Un instrumento útil son los seminarios de oportunidades de

negocio organizados por el Banco en su sede.
• No olvidemos bajo ningún concepto que los responsables
últimos de la selección de un proveedor son los países
prestatarios, no los responsables del Banco, por lo que
disponer de redes de contacto en los países receptores de
fondos es de enorme utilidad.
• Por último, las Oficinas Económicas y Comerciales de
España en los países africanos pueden prestar ayuda al
empresario en la detección de oportunidades de negocio y
en el establecimiento de contactos.
4.2.3. Cómo participar en contratos de consultoría
1. Registro en DACON
El primer paso de cualquier consultor individual o empresa consultora

interesada en el Banco Africano debería ser inscribirse en el DACON.
Constituye una fuente de información importante para los países receptores
de fondos y el Banco a la hora de seleccionar a un consultor o a una
empresa de consultoría, que permite comprobar automáticamente que la
empresa o consultor individual cumplen los requisitos de elegibilidad:
¾ Los consultores individuales han de ser nacionales de estados

miembros del Banco Africano de Desarrollo.
¾ Las empresas deben estar constituidas legalmente en uno de los
estados miembros, donde deben además tener registradas sus
oficinas y el centro principal de sus actividades.
¾ Los poseedores de la mayoría del capital de las empresas deben ser
nacionales de estados miembros.
¾ La mayoría de los miembros del consejo de administración tienen que
ser nacionales de estados miembros.
¾ La mayoría de los directores, ejecutivos y el resto del personal tienen
que ser nacionales de los estados miembros.
El registro en DACON se efectúa a través de la página Web del Banco

Africano de Desarrollo,
http://www.afdb.org/portal/page?_pageid=473,969708&_dad=portal&_sche
ma=PORTAL. Es muy recomendable imprimir la guía de registro disponible
y leerla antes de iniciar un trámite que exige cierto tiempo para llevarse a
cabo correctamente (el sistema no permite que dejar el proceso incompleto
y retomarlo más tarde).
175
La empresa debe mantener la información de DACON actualizada, al ser
los trabajos realizados uno de los criterios más importantes en los que se
basa el Banco Africano de Desarrollo para la selección de empresas a
través de DACON. De igual manera, en el caso de que el país receptor de
fondos o el Banco Africano de Desarrollo hayan conocido una empresa a
través de DACON y deseen comunicarle que ha sido seleccionada para
una actividad, se hará acudiendo a la dirección que figure en el DACON.
No hay que sobreestimar la importancia del registro en DACON. Por el

hecho de estar registrados, no cabe esperar que la empresa o consultor
individual sean incluidos en listas cortas, ya que el grado de competencia
en estos mercados son muy elevados y las empresas o consultores
deberán enfocar de manera estructurada la labor de detección de
oportunidades de negocio y de marketing. Por otra parte, tampoco hay que
subestimarla, ya que la ficha de DACON tiene que ser rellenada con
información lo más precisa y lo más completa posible, puesto que el
registro es una carta de presentación de la empresa o del consultor y
facilitará la labor del usuario interno de DACON y las posibilidades de que
las empresas o consultores individuales sean seleccionados para trabajos
en los que realmente sean competitivos.
2. Cuantía de los contratos
Para contratos de servicios por debajo de 350,000 UC (equivalentes a

aproximadamente 325,000 €), el prestatario puede limitar el anuncio a un
periódico nacional, enviando información a los representantes locales de
los miembros de países elegibles del Banco Africano de Desarrollo
(embajadas, consulados, oficinas comerciales en el país) y a los licitantes
potenciales que hayan expresado su interés en respuesta a un aviso
general, lo cual puede suponer en ocasiones una cortapisa.
Para contratos de servicios iguales o por encima de los 350,000 UC, el

prestatario publicará un anuncio en “United Nations Development Business”
y en la prensa nacional para atraer el interés de los consultores
internacionales, enviando copias de estos anuncios a los representantes
oficiales de los estados miembros en el país.
3. La manifestación de interés (MDI)
En cuanto se publican los anuncios de adquisición la empresa puede enviar

una manifestación de interés, comunicando a la agencia ejecutora su
disponibilidad para participar en un proyecto o estudio y su deseo de
obtener un contrato en el marco del mismo. Es un instrumento para la
confección de la lista corta por el país receptor de fondos. No obstante, no
se debe esperar que, por el simple hecho de enviar una manifestación de
interés, la empresa o consultor individual resulte automáticamente incluido
en ella. Una correcta “manifestación de interés” (MDI) debe incluir:
176
¾ Un resumen de proyectos similares que la empresa ha ejecutado en
solitario o como líder de un consorcio.
¾ Un resumen de proyectos realizados en el país del proyecto o en
países similares.
¾ El nombre de los clientes, y el año en el que se realizaron esos
proyectos.
¾ La experiencia del personal clave de la empresa.
¾ Cualquier otra información que pueda servir para apoyar la solicitud
de la empresa.
La información tiene que limitarse a los puntos mencionados, no debiendo
en ningún caso alguno incluir material de publicidad ni consideraciones
financieras.
El momento adecuado para enviarla es lo antes posible desde la fecha de
publicación del aviso general o específico de adquisiciones en el ADB
Business Bulletin, o en el United Nations Development Business. La
información de la manifestación de interés puede ser actualizada o
modificada en el caso de cambiar. La manifestación debe enviarse a la
agencia ejecutora del proyecto o al Banco en el supuesto de actividades
financiadas con fondos bilaterales o de apoyo al trabajo de su personal.
La empresa puede aliarse con otras empresas interesadas, que
complementen su experiencia para la actividad propuesta, procedentes de
su mismo país o de otros países miembros. Esta alianza puede revestir
forma de consorcio (cada parte tiene más del 25% del contrato) o bien
estructurarse como subcontratación de servicios (en la que las empresas
subcontratadas tienen menos del 25% del contrato). Para valorar la posible
inclusión de un consorcio en una lista corta se tiene en cuenta
fundamentalmente la suma de capacidades de los integrantes. En el caso
de la subcontratación se valoran las competencias de la empresa líder del
consorcio.
4. Confección de listas cortas

La confección de estas listas es responsabilidad de la agencia ejecutora,
excepto para contratos financiados por fondos de consultoría o para
adquisiciones corporativas del Banco¸ en cuyo caso la elaborará este
último.
Las empresas incluidas en la lista corta deben proceder de diferentes áreas
geográficas, aunque siempre de países miembros del Banco y,
obligatoriamente, al menos una de ellos de un país regional. Las fuentes de
información que usa la agencia ejecutora para la elaboración de la lista son
la experiencia de la propia entidad, la lista de las empresas que han
mandado una manifestación de interés, y el registro de consultores del
Banco (DACON). Considerando que la selección es responsabilidad de la
citada agencia, es muy útil tener contactos en el país.
177
Es recomendable asociarse con otras empresas de la lista corta, una vez
que ésta se ha formado, ya que se cuenta con la garantía de que el Banco
y la agencia ejecutora ya han expresado su opinión favorable hacia todas
estas empresas.
En el caso de servicios complejos, cuyo importe sea mayor o igual a

1.000.000 UC, (935,000 €), se puede realizar una fase previa de
preselección, consistente en invitar a consultores renombrados por su
experiencia y sus capacidades para que expresen su interés por el trabajo,
no aplicándose el principio de variedad geográfica en este supuesto.
5. Solicitud de la propuesta o “request for proposals” (RFP)
Excepto los términos de referencia, que son preparados conjuntamente por

la agencia ejecutora y el Banco y aprobados por este último, los demás
documentos de la solicitud son estándar (“standard request for proposals”)
y admiten escasas modificaciones, pudiendo encontrarse en la página de
Internet del Banco Africano de Desarrollo.
El plazo para el envío de propuestas oscila entre 30 y 60 días, con un

mínimo de 45 días cuando hay participantes de países no regionales,
estableciéndose un período de validez de las propuestas de entre 90 y 120
días.
La empresa debe sopesar cuidadosamente la intención de enviar la

propuesta o no, ya que no es aconsejable enviar propuestas que no sean lo
suficientemente competitivas al dañar ello notablemente la imagen de quien
la remite. Si finalmente entiende que no puede enviar una buena propuesta
a tiempo, debe comunicarlo a la agencia ejecutora antes de que venza el
plazo de envío de propuestas. No contestar se entenderá como un gesto
de desconsideración hacia la institución.
Es aconsejable, en ocasiones, realizar comentarios y recomendaciones

sobre los términos de referencia para la revisión de los mismos, ya que si
no se alcanza un número mínimo de tres competidores, el prestatario
informará al Banco y realizará proposiciones sobre futuras vías de
actuación. Si la ausencia de respuestas es debida a fallos en los términos,
la agencia ejecutora informará al Banco de los comentarios y
recomendaciones que estime oportunas para su modificación. Tras su
corrección, se realizará una nueva petición de propuestas a las mismas
empresas, lo cual puede incrementar las posibilidades de ser
seleccionadas.
6. Propuesta técnica y financiera
La empresa ha de evaluar numéricamente cada uno de los siguientes

aspectos:
178
¾ Su experiencia en el ámbito del trabajo en cuestión y en trabajos
comparables.
¾ Su reputación profesional, desarrollos y ejecuciones anteriores, y
experiencia en el país.
¾ Su conocimiento del contexto, del país y de la región, y las
implicaciones del mismo para el trabajo.
¾ Comprensión de los términos de referencia (TOR).
¾ La calidad general de la oferta, del plan de trabajo y de la metodología
propuestos.
¾ La cualificación de sus expertos y su experiencia en el ámbito del
trabajo.
¾ La aptitud para tratar con el personal y los organismos nacionales
ejecutores, especialmente en cuanto a su conocimiento de los
idiomas necesarios.
Los costes que toda propuesta financiera debe comprender son los que a
continuación se indican:
¾ Costes del personal propio en la sede, sobre el terreno y del personal

local reclutado. Se expresan de acuerdo con el baremo personas/mes
y engloban el salario base, los costes generales, las cargas sociales y
los beneficios.
¾ Costes reembolsables por costes en divisa y costes locales: viajes
internacionales, transporte de materiales diversos, dietas de
manutención, costes de comunicación, de producción de informes, de
materiales de oficina y de otro tipo necesarios, etc.
¾ Costes de servicios especiales subcontratados: sondeos,
inspecciones topográficas, estudios del suelo, etc.
¾ Costes de materiales especiales.
7. Negociaciones
La sustitución de personal clave para el proyecto por parte de la empresa

antes del comienzo del trabajo de campo se considera una modificación
sustancial de la propuesta. Cualquier cambio de personal durante el trabajo
sin la aprobación del Banco puede ser calificado como fraude y conllevar
fuertes sanciones.
El contrato suele establecer que el prestatario tiene que certificar la factura

emitida por la empresa y realizar una petición de pago al Banco, para que
éste se efectúe a la empresa o al consultor. En estos casos, es posible
minimizar los retrasos en los pagos asegurándose de que la petición de
pago es efectivamente enviada por el receptor de fondos al encargado de
proyecto y a la División de Desembolso de los Préstamos (Departamento
de Control Financiero, Vicepresidencia de Finanzas).
179
8. Servicios de consultoría adquiridos directamente por el Banco
Cuando el Banco necesita servicios de consultoría para apoyar a su

personal en actividades relacionadas con la preparación de proyectos, su
supervisión o evaluación, o para realizar labores de mejora de sus servicios
corporativos, los contrata directamente. La mayor parte de estos contratos
se dirigen hacia consultores individuales por su pequeña envergadura (de 5
a 10 semanas de duración), por lo que son interesantes para darse a
conocer al Banco. No obstante, la detección de estas oportunidades no es
fácil, ya que no se hace pública la información sobre futuros trabajos de
este tipo.
Al estar relacionados estos trabajos con las primeras etapas del ciclo del
proyecto, la consulta del pipeline en el ADB Business Bulletin puede ser de
utilidad. El consultor interesado puede contactar con el responsable de
proyecto que le interese y expresarle su disponibilidad para posibles
contratos, aunque se trata igualmente de una forma de proceder algo
incierta, ya que no se tiene información acerca de los servicios requeridos.
Obviamente, lo más efectivo sigue siendo:
¾ Disponer de una red de contactos dentro del Banco.

¾ Tener experiencia y reputación
¾ Haber realizado trabajos exitosos antes para el Banco.
En todo caso, la inscripción del consultor individual o empresa en el

DACON es condición indispensable para su inclusión en una lista corta.
4.2.4. Cómo participar en contratos de obras y servicios
¾ Preselección de los participantes: el plazo de remisión de candidaturas

al proceso de preselección no debe rebasar los 45 días.
• A diferencia de lo que sucedía con los servicios de
consultoría, no existe un número máximo de empresas
susceptibles de ser preseleccionadas. Todas las juzgadas
capaces de ejecutar el trabajo de manera satisfactoria
deben ser invitadas a participar.
• Las empresas seleccionadas pueden asociarse
posteriormente entre ellas para presentar una propuesta.
• Las empresas que se hayan presentado conjuntamente a
la preselección no pueden presentar propuestas
separadas.
¾ Presentación de propuestas: el plazo de envío oscila entre 60 y 90 días

dependiendo de la complejidad de las obras. La empresa debe leer
atentamente los documentos de licitación y seguir las instrucciones a los
licitantes.
180
¾ Evaluación de las ofertas: se tienen en cuenta otros factores además
del precio, como el plazo de ejecución o de suministro, los costes de
operación, la disponibilidad de piezas de repuesto, el coste de los
transportes interiores, el calendario de pago, etc.
4.2.5. La página Web del Banco
Pese a ser un elemento esencial de comunicación, la página del Banco

tiene ciertas limitaciones si se compara con las de otra instituciones
multilaterales (Banco Asiático, Banco Interamericano o Banco Mundial), no
tanto en lo que se refiere a su tecnología, sino en cuanto a su
mantenimiento. Existen informaciones generales sobre actividades del
Banco anticuadas y muchos de sus documentos tardan demasiado tiempo
en ser publicados en la Web. Pese a ello es imprescindible conocer
apropiadamente su manejo y sus posibilidades.
La sección de mayor interés es el buscador de documentos, que permite

localizar documentos y publicaciones de trabajo del Banco mediante
búsquedas estructuradas. Resultará de gran ayuda su manejo, ya que
todos los documentos mencionados hasta ahora se pueden encontrar
mediante este recurso:
¾ Se accede desde la home, a través de “Documents and

publications”.
¾ En el apartado de “Operations information”, puede encontrarse la
información relacionada con el ciclo de las distintas actividades del
Banco: desde los documentos de estrategia, hasta los informes de
evaluación de proyecto, pasando por los informes de conclusión de
proyecto etc.
¾ En el apartado de “Project relate procurement” pueden consultarse
fundamentalmente aspectos relacionados con las adquisiciones. De
entre todos destacan el “ADB Business bulletin”, el “Quarterly
operational summary”, las “SPNs” y las “GPNs”. En el tipo de
documento “Policies and procedures” se llega a las normas de
procedimiento para el uso de consultores y para la adquisición de
bienes y servicios. Bajo la documentación englobada en “PRP
Standard bidding documents” se localizan otros documentos útiles
como las “Solicitudes estándar de propuestas para consultores”,
pudiendo acceder a los datos generales sobre las adquisiciones en
las opciones “Procurement statistics” y “Procurement reports”.
¾ Estudios de impacto social, medioambiental y planes de reubicación:
estos estudios y planes pueden servir para disponer de más
información sobre el proyecto y preparar mejor la licitación. Para
localizarlos debe seleccionarse la opción “Environmental and social
assessments” en el campo “Information type”.
181
¾ Informes de finalización de proyecto: pueden suministrar datos
relevantes, obteniéndose en la opción “Evaluation reports” dentro de
“Information Type”. Para llegar a los “Informes de Finalización de
proyecto” o “PCR”, ha de seleccionarse la opción “Project /
Programme completion reports / Evaluation note”
¾ Procurement: ofrece información relevante relacionada con
adquisiciones, radicando su principal valor añadido en que la
información aparece ordenada por secciones y que en ocasiones
puede ser más comprensible. Las “FAQ” o “Frequently asked
questions”, informan sobre preguntas relevantes con respecto a las
licitaciones.
4.2.6. España y el Banco
La persona que representa a España en el Banco Africano se denomina

representante permanente, y es una figura importante para las empresas
españolas que quieran dirigirse oficialmente al Banco.
España cuenta con un fondo de consultoría para cooperación técnica con

el Banco Africano de Desarrollo, destinado a financiar la ejecución de
estudios, la provisión de expertos y consultores, y la financiación de otras
actividades de asistencia técnica relacionadas con la identificación,
preparación, estimación, ejecución, supervisión, evaluación y post -
evaluación de proyectos del Fondo Africano de Desarrollo y del Banco. El
fondo se dirige hacia los siguientes países y sectores prioritarios:
¾ Países: Angola, Argelia, Cabo Verde, Guinea Ecuatorial, Marruecos,

Mauritania, Mozambique, Senegal, Sudáfrica y Túnez.
¾ Sectores: rehabilitación industrial, privatizaciones, desarrollo de las
infraestructuras (energía, telecomunicaciones y transporte), sanidad,
educación y medioambiente.
182
4.3. Banco Asiático de Desarrollo 19 20 21
Organismo Banco Asiático de Desarrollo

¿Dónde
encontrar
información
Home > Regions and
sobre las
countries > Country http://www.adb.org/Documents/CSPs/default.asp
estrategias del partnership strategy
Banco con los
países/regione
s?
¿Dónde
encontrar
información
sobre los Home > Projects http://www.adb.org/Projects/
proyectos
financiados por
el Banco?
Contratos de obras y
suministro:
http://www.adb.org/Documents/ADBBO/procurement.
Home > Opportunities > asp?p=bsnsopps
¿Dónde Business opportunities
encontrar > Procurement notices
información Contratos de
sobre consultoría:
licitaciones? http://csrn.adb.org:8080/csrn/home.htm?page=mainP
Home > Opportunities >
age
Business opportunities
> Consulting services
recruitment notices
https://uxdmz06.adb.org/OA_HTML/OA.jsp?page=/adb
/oracle/apps/adbpos/cms/reg/webui/ADBPOSCmsiReg
Registro/s CMS (para consultores OverviewPG&OAHP=ADBPOS_CMSIREG_OVERVIEW
existentes individuales y empresas) &OASF=ADBPOS_CMSIREG_OVERVIEW_HP&OAPB=
ADBPOS_CMS_ISP_BRAND&transactionid=19989747
39&oas=dSZlyn4sFC9ATVmNtv5uEQ..
¿Cómo Home > Regions and
countries > Country http://www.adb.org/Documents/CSPs/default.asp
detectar las
partnership strategy
oportunidades
Home > Projects http://www.adb.org/Projects/
con Team leader y project
anticipación? officers
http://www.adb.org/Projects/profiles.asp
Tabla 49: Banco Asiático de Desarrollo: información sobre estrategias, proyectos y licitaciones, registro/s y
detección anticipada de oportunidades. Fuente: elaboración propia a partir de la Web del Banco Asiático de
Desarrollo.
En este punto se ofrecen consejos a las empresas interesadas en tener al

Banco Asiático de Desarrollo (ADB) como un socio para sus negocios en
Asia.
19
Fuente: “Guía para comprender el Banco Asiático de Desarrollo”, elaborada por la Antena ICEX en Manila ante el
ADB. Noviembre de 2005. Publicada por Embajada de España. Oficina Económica y Comercial de España en Manila.
20
Fuente: “Recomendaciones para la licitación de contratos de consultoría en el Banco Asiático de desarrollo”. Oficina
Comercial de España en Manila. Luis Francisco Montero González.
21
Fuente: “Guía para comprender el nuevo sistema de registro de empresas y consultores en el BASD – CMS -
Consulting Management System. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Manila. José Varea.
Agosto de 2008.
183
4.3.1. Aspectos relacionados con los contratos de consultoría.
1. Aproximación al Banco
El Banco Asiático de Desarrollo contrata consultores individuales y a

empresas para llevar a cabo trabajos de asistencia técnica de acuerdo con
normas internacionales (International Competitive Bid, ICB) y según sus
propias reglas y procedimientos. En su ámbito de actuación existe una gran
competencia. Las empresas españolas han de enfrentarse a rivales de
Japón y Estados Unidos, por ser los mayores accionistas del Banco, de
China, por sus bajos costes y de Australia, con una fuerte presencia en el
Pacífico.
Ganar un proyecto constituye una puerta de entrada a mercados en la

región de Asia y el Pacífico y una oportunidad de desarrollo de negocio
garantizado: los contratos de asistencia técnica del Banco Asiático son una
llave para competir en proyectos financiados por los préstamos. A
diferencia de lo que sucede con el Banco Mundial y la Unión Europea,
donde existe conflicto de interés en aquellos programas en los que una
empresa ha desarrollado el diseño preliminar del proyecto y ya no puede
optar a participar en su ejecución y supervisión, el Banco Asiático de
Desarrollo no considera esa situación incompatible, sino todo lo contrario.
Independientemente de que la empresa esté dando sus primeros pasos

frente a las oportunidades que surgen en el Banco o sea una empresa
experimentada, debe considerarse imperativo realizar visitas a aquellos
“project officers” que gestionen proyectos dentro del campo de interés de la
empresa. Es imprescindible que el “project officer” recuerde al menos un
par de proyectos o capacidades técnicas de la empresa para poder ser
incluido en la lista corta. Es recomendable hacer un par de visitas al año,
indispensable hacer al menos una, y enviar una expresión de interés entre
visita y visita. La antena del ICEX en Manila puede ayudar a los
representantes de las empresas a confeccionar sus agendas de
encuentros, así como suministrarles alguna información adicional.
Puede hacerse una estimación de los costes que conlleva la labor de

marketing en el Banco Asiático de Desarrollo sobre la base de un par de
viajes al año y el esfuerzo y tiempo que supone elaborar una propuesta
técnica. En el supuesto de que no sea posible realizar las aconsejables
visitas al Banco, es muy recomendable contratar a un representante o
contar con un socio local que haga un seguimiento de los proyectos y visite
a los oficiales del Banco regularmente o a los representantes de las
agencias ejecutoras en los países prestatarios para tener su propia visión
del mercado y de las oportunidades, disponiendo de la información que
permita tomar las decisiones adecuadas.
184
Se estima que después de un par de propuestas fallidas se tengan altas
posibilidades de ganar un proyecto, especialmente si se ha perfeccionado
la elaboración de la propuesta técnica y se presentan equipos de
consultores internacionales competitivos. Si la empresa realiza un buen
trabajo de asistencia técnica tiene muchas garantías de ganar algún
proyecto más, siempre y cuando mantenga sus esfuerzos de marketing y
presente equipos de consultores con la apropiada experiencia en Asia.
Para compensar estos costosos esfuerzos de promoción se puede recurrir

a instrumentos del Instituto de Comerccio Exterior (ICEX) como el
programa ASIST o el Fondo de Ayuda Integral a Proyectos (FAIP), ya
tratado en el presente manual. En línea con lo anterior, existen también
ayudas del ICEX y del IGAPE para la formación de consorcios en el
exterior.
Una novedosa posibilidad para que las empresas puedan adquirir

experiencia con el Banco Asiático de Desarrollo es la de ceder expertos
(“key experts”) como consultores individuales o bien trabajando como
consultores independientes en las posiciones existentes de “staff
consultant”. El hecho de que expertos de la empresa participen en
proyectos y contratos del Banco implica un beneficio doble, tanto para el
propio Banco como para la empresa española:
¾ Para el Banco, pues la contratación de expertos en áreas

concretas fortalece su estrategia de especialización en proyectos
de desarrollo. Mediante este sistema puede contar con los
mejores expertos en cada área sin necesidad de contratar a una o
dos empresas que tal vez no fueran capaces de ofrecer el mismo
nivel de especialización que se obtendría mediante una selección
específica de expertos.
¾ Para la empresa española implica que, una vez finalizado el

proyecto y el consiguiente regreso a la empresa del experto, el
Banco disponga de referencias directas del trabajo realizado por
los profesionales de nuestra empresa, lo que facilita la selección y
entrada en la lista corta para futuros proyectos en los cuales la
empresa española pueda estar interesada. La principal ventaja
reside en el hecho de conocer de primera mano cual es la
estrategia general del Banco Asiático para nuestro sector/es de
interés, no tanto por el proyecto en concreto, sino en otros
proyectos del mismo sector/es y en otros países. Paralelamente
implica trabajar directamente con los responsables del proyecto
(project officer) y las agencias ejecutoras, lo cual es igualmente
positivo para crear una red de contactos que beneficiará
posteriormente tanto al especialista de nuestra empresa como a
la propia empresa.
185
Otro modo de empezar a trabajar con el Banco es a través de las
asistencias técnicas de pequeña escala cuyo presupuesto no supera los
150,000 dólares y a las que se accede por currículum. Normalmente los
“project officers” deciden este tipo de contratación cuando se trata de
proyectos muy especializados o que supongan la continuación de otros y
sólo una empresa pueda realizar el trabajo. Esta es una puerta de
entrada a estudiar y para ello la empresa ha de darse a conocer entre
los funcionarios en el Banco dentro del mismo campo de especialización.
La asociación con empresas ganadoras es un método muy

recomendado por los funcionarios. Una vez publicadas las listas cortas
se puede acceder a los datos de contacto de las empresas y ofrecerse
como subcontratista. Se trata de una manera de adquirir experiencia en
Asia y de darse a conocer en el Banco Asiático de Desarrollo junto a
empresas que ya cuentan con un prestigio y una confianza ante los
funcionarios del Banco.
2. Proceso de preselección
¾ Pasos críticos para ganar un contrato de asistencia técnica:
• Presentar una expresión de interés (EOI) que permita a la

empresa entrar en la lista larga. Se recomienda incluir en
la EOI información que muestre el valor añadido que
aportaría la empresa al desarrollar el proyecto. También es
muy importante cuidar el inglés, ya que resulta la primera
impresión que se da de la empresa.
• Entrar en lista corta a través del trabajo de marketing
realizado previamente
• Elaborar una propuesta técnica que abarque lo indicado
en los términos de referencia (TOR) y presentar un
equipo de consultores competitivos. Incluso ser algo
innovadores en el enfoque sobre los problemas a resolver,
con suficiente entidad como para que los funcionarios
apuesten por esa empresa.
• Invitación a las negociaciones del contrato, que suele
durar una semana, siendo los gastos de desplazamiento a
cargo de la empresa.
¾ Lista larga: los funcionarios encargados de los proyectos no solían

consultar las bases de datos DACON y DICON, hoy sustituidas por
CMS, para identificar a los candidatos, basándose su selección casi
exclusivamente en las EOI que se presentaban. De ahí que se insista
tanto en el trabajo de dar a conocer la empresa previamente.
186
¾ Lista corta: el Comité de Selección de Consultores (CSC) es
responsable de elaborar la lista larga de firmas interesadas, que en
algunos casos puede constar de hasta 50 empresas, de las cuáles sólo
un máximo de 7 formarán parte de la lista corta. Según las normas
establecidas por el Banco, y para asegurar una igualdad geográfica, se
elegirán un máximo de 2 empresas europeas, 2 norteamericanas, 2
asiáticas, 1 australiana o de Nueva Zelanda, y una sola empresa por
país. Las empresas españolas compiten con las europeas para entrar en
lista corta y exclusivamente entre ellas para los proyectos financiados
por el fondo español de consultoría existente en el Banco.
¾ La evaluación y selección de consultores se lleva a cabo por el

Consultant Selection Committee (CSC), integrado por un oficial de
Servicios de consultoría (consulting services officer), el “project officer”
responsable del proyecto y el oficial del programa responsable del país
específico. El Comité es responsable tanto de la selección de empresas
para entrar en lista larga como de la selección para la lista corta,
haciendo esta última selección en base a tres fuentes de información:
• Esfuerzos de marketing.
• Expresión de interés (EOI).
• Información en el Consulting Management System (CMS).
¾ EOI: Antes de enviar una EOI es muy recomendable contactar con el

“project officer” -bien en persona o por teléfono- para conocer el enfoque
del proyecto que tiene el propio funcionario así como su visión personal
de la problemática del sector. Es aconsejable que sea un experto el que
contacte con el funcionario para resolver las cuestiones y dudas sobre
aspectos técnicos que se tengan y no una persona de desarrollo de
negocio. De esta manera se consigue que el responsable del proyecto
conozca a la empresa y sus capacidades y experiencia. Algunos
consejos acerca de las EOI son los siguientes:
• Especialmente importante es preguntar qué tipo de perfil de

experto se busca para llevar a cabo el proyecto, siendo
muy conveniente incluir en la EOI las empresas o equipo
consultor del que se va a disponer para su ejecución y que
cubra los componentes más importantes.
• Si la decisión sobre la lista corta se retrasa varios meses se
puede renovar la EOI.
• Es importante mantenerse al día sobre la elaboración de la
lista corta, especialmente por si se producen cambios en
los términos de referencia (TOR).
• Conviene enviar copia de la EOI al project officer además
del envío que se realice por Internet.
187
¾ Team Leader: es muy importante identificar al jefe de equipo de la
empresa al presentar la EOI ya que esto permite dar una garantía al
CSC de que la empresa llevará a cabo el proyecto satisfactoriamente.
Un jefe de equipo con experiencia en Asia asegura bastantes
probabilidades de éxito. En principio, el Banco prefiere que el jefe de
equipo sea consultor empleado de la empresa o, en su defecto, que
haya tenido experiencias previas con la compañía. Realmente la
preocupación de los “project officers” es cumplir con sus objetivos y
tener la garantía de que el proyecto no sufra retrasos por sustituir a los
miembros del equipo. Por este motivo:
• Se valora mucho que el jefe del proyecto u otros miembros

del equipo hablen la lengua local, particularmente en
China, dónde los malentendidos suelen ser frecuentes y
hacerse comprender es bastante difícil.
• Para comprender la importancia de los aspectos
anteriormente señalados, basta apuntar que, según el
procedimiento de selección QCBS (Quality Cost and Based
Selection), el 70% de la puntuación se basa en la
evaluación del equipo.
3. Presentación de propuestas
Una vez que el Comité de Selección de Consultores (CSC) considere que

la empresa puede llevar a cabo la asistencia técnica de forma satisfactoria,
se le invitará a presentar la propuesta técnica y financiera. El Banco le
remitirá los documentos de licitación necesarios para la preparación de
propuestas, e incluso le proporcionará los nombres del resto de las
empresas de la lista corta confeccionada. Esto permitirá, en cierto modo,
analizar la competencia a la que se enfrenta. Es este el momento y no otro
en el que se puede estudiar la posibilidad de asociarse con alguna de las
empresas preseleccionadas complementando sus capacidades.
Según la actual normativa, una empresa líder sólo puede presentar hasta
tres propuestas por año para contratos no superiores a 400,000 dólares, de
lo que se deduce que en el último trimestre del año se cuenta con mayores
posibilidades de éxito, ya que la mayoría de empresas más
experimentadas han agotado su cuota.
Se debe prestar especial atención a los documentos que envía el Banco

que incluyen los términos de referencia (TOR) y los criterios de selección.
Es muy fácil perder puntos por no cumplir con criterios que no parecen
importantes u obvios. Se aconseja no dar nada por supuesto y preguntar
ante cualquier duda.
188
Otro consejo es cuidar la presentación y escribir en inglés claro y sencillo.
Ello por dos razones: la primera, que una buena parte de los funcionarios
encargados de evaluar las propuestas no tienen al inglés como lengua
materna, y la segunda, que los miembros del comité de selección no son
especialistas en la materia en muchos casos.
Conviene conocer la formación y experiencia del “project officer” (ingeniero,

economista, banca de inversiones...) con el objetivo de redactar la
propuesta adaptándola al receptor del mensaje y resaltando los aspectos
técnicos con seguridad de que los comprenda.
Los esquemas y organigramas que ayuden a la comprensión son muy bien

recibidos, así como la división en capítulos, inclusión de planos o fotos. Sin
embargo, los documentos voluminosos suelen tener el efecto contrario.
También debe considerarse la posibilidad de proponer alguna idea

novedosa aunque no arriesgada, ya que al autor de los TOR, el propio
“project officer”, no le gustaría arriesgarse en ver retrasos en la ejecución
del proyecto o que se cambiase su planteamiento del mismo.
Según el tipo de proyecto se pedirán diferentes tipos de propuestas:
¾ Propuesta técnica simplificada: en aquellos proyectos de por sí

“estructurados”, como son los proyectos de carreteras o de plantas de
energía, cuyo presupuesto oscile entre los 250,000 y 1,000,000 de
dólares, se suele preferir una propuesta técnica simplificada
(simplified technical proposal).
¾ Propuesta técnica completa: para el resto de los proyectos como son
los estudios económicos regionales o un plan estratégico
medioambiental, el Banco suele solicitar una propuesta técnica
completa (full technical proposal). Además, para todos los proyectos
cuyo presupuesto supere el millón de dólares se habrá de presentar
una propuesta completa.
Constituye una práctica muy recomendable realizar una visita al lugar en el

que llevará a cabo el proyecto para asegurar la viabilidad del mismo,
entrando en contacto con los representantes locales e incluso con posibles
socios locales. Esta es una magnífica fuente de información para elaborar
una buena propuesta técnica y presentar el equipo adecuado.
En el caso de que se decida no enviar una propuesta se aconseja

comunicarlo al Banco lo antes posible, aunque de todas maneras este tipo
de decisiones no son muy bien acogidas. Esta práctica se convierte en algo
fundamental cuando se trata de la primera o de las primeras invitaciones
recibidas, ya que el project officer ha apostado por probar una nueva
empresa y ha tenido que convencer al resto del personal durante la reunión
del Comité de Selección.
189
El Comité de Selección de Consultores (CSC) se reúne para la elección
final del equipo consultor. Normalmente siempre hay algún miembro más
persuasivo que otros que suele ser el de mayor antigüedad de los tres. De
ahí que sea importante mantener contacto con aquellos funcionarios que
puedan influir en la decisión. Una vez tomada la decisión por el Comité, la
responsabilidad del éxito del proyecto recae sobre el project officer, de ahí
que sean reacios a dar oportunidades a nuevas empresas. Es importante
tener en cuenta esta dinámica a la hora de pensar en promocionar la
actividad de la empresa. También es preciso destacar que una vez se ha
enviado la propuesta ya no hay oportunidad de acceder a los project officer
para obtener más información. En la propuesta ha de quedar
meridianamente constatada la disponibilidad de la empresa para responder
a cualquier duda que les surja.
El Banco Asiático de Desarrollo debe ser considerado como elemento en

una estrategia global:
¾ Se debe tratar al Banco y a sus proyectos de igual manera que al

abordar nuevos mercados o ampliar los existentes.
¾ Hay que disponer de una estrategia o programa de penetración, como
en cualquier otra actividad, para dos o tres años, que ha de comenzar
con un análisis bastante exhaustivo de la página web del Banco.
¾ Conviene concentrarse en algunos países y trabajar sobre ellos
durante un tiempo, antes de presentarse a proyectos.
4. El nuevo sistema de registro de empresas y consultores en el

Banco: Consulting Management System (CMS)
¾ Desde la eliminación en marzo de 2008 de las tradicionales vías de

registro DACON (database for consulting tirm) y DICON (database for
individual consultant), se ha puesto en marcha el sistema CMS
“Consulting Management System” para el registro de empresas y
consultores independientes.
¾ Las empresas españolas así como los consultores independientes
españoles registrados en DICON y en DACON con anterioridad a la
entrada en servicio del sistema CMS, no precisan volver a darse de alta.
¾ Todos los registros de empresas y consultores independientes quedan
homogeneizados bajo una única plataforma, que facilita la gestión de los
registros y la búsqueda de información en la base de datos
¾ Tiene por finalidad ser la plataforma de trabajo para las empresas,
consultores y el propio banco en todos los aspectos relacionados con la
gestión de las base datos, la presentación de ofertas, el envío de las
expresiones de interés (EOI), y el proceso de selección de los ganadores
para cada los proyecto.
190
¾ Para el registro, como norma general, se precisa lo siguiente:
• La empresa o el consultor independiente debe ser una
entidad legalmente constituida con la capacidad de
participar en concursos y contratos del Banco Asiático de
Desarrollo.
• La empresa o el consultor independiente debe pertenecer a
uno de los países miembros del Banco.
• La empresa deberá contar con un mínimo de 5 empleados
en régimen de tiempo completo.
• La empresa tendrá que disponer de una cuenta bancaria
para las transacciones financieras.
¾ Existen dos tipos de registros en el CMS: simplificado y completo, tanto
para las empresas como para los consultores independientes.
¾ Es importante recordar que los registros que dispongan de información
más detallada sobre la empresa (o consultor independiente), su
experiencia, proyectos desarrollados etc, tendrán mayores posibilidades
de ser seleccionados para los proyectos financiados por el Banco
Asiático de Desarrollo.
¾ Tanto para el registro simplificado como para el registro completo, el
sistema proporciona un máximo de 30 minutos para completar la
inscripción. Es muy recomendable que, tanto las empresas como los
consultores independientes, preparen con antelación la información
necesaria y, de esta forma, incluir los ficheros adjuntos y otra
documentación dentro del plazo de tiempo máximo establecido.
¾ Se recomienda a las empresas y a los consultores independientes que
accedan a la nueva base de datos con su nombre de usuario o “user
name” y su palabra de acceso o “password”, al menos una vez al año,
dado que el sistema CMS desactiva todos aquellos registros que no han
mantenido ningún tipo de actividad durante un año.
¾ Un registro desactivado, no eliminado, implica que no podrá ser
accesible para el personal del banco y consecuentemente la empresa o
el consultor independiente no podrá ser seleccionados ni contratado
para ningún proyecto del Banco Asiático de Desarrollo. Para aquellos
registros desactivados por el sistema que deseen volver a formar parte
de la base de datos activa de CMS, basta con una simple comunicación
al Banco sobre el interés de la empresa o consultor independiente de
volver a ser considerado para los proyectos.
¾ Es muy recomendable que, tanto las empresas como los consultores
independientes, actualicen la información sobre su perfil, experiencia,
proyectos desarrollados, etc, tan pronto como les sea posible. De esta
forma, la empresa o consultor independiente, se asegura facilitar al
Banco Asiático de Desarrollo la mejor, más completa y más actualizada
información sobre los servicios y capacidades que pueden ofrecer, y
consecuentemente, dispondrá de mayores posibilidades de ser
seleccionado.
191
¾ CMS se encuentra en la actualidad en su primera fase, en la cual se
reemplaza a las antiguas bases de datos de DACON y DICON junto a
nuevas mejoras del sistema. Sin embargo, el objetivo de CMS es
agrupar, bajo el mismo paraguas, la base de datos de empresas y
consultores independientes junto a todo el proceso de selección y
contratación.
4.3.2. Aspectos relacionados con los contratos de obras
Como norma general, las empresas españolas que realizan proyectos de

infraestructuras en el exterior se enfrentan a una serie de dificultades
características de cada mercado. En los proyectos de infraestructuras en la
zona de Asia - Pacífico deben enfrentarse además a dificultades añadidas,
como son la complejidad cultural de algunos de los países de la zona, el
idioma, la fragilidad de los estados financieros de algunas economías de la
zona, inestabilidad política, seguridad, devaluación de la moneda local, etc.
Sin embargo, no todo son desventajas. También existen ventajas para la
empresa española interesada en solicitar la financiación del Banco Asiático
de Desarrollo, en concreto las siguientes:
¾ Prestamista y/o socio financiero: el Banco Asiático de Desarrollo financia

proyectos de desarrollo de empresas privadas en los países menos
desarrollados, convirtiéndose además en un prestamista o socio
capitalista en un proyecto de inversión, sin que ello suponga formar parte
de la administración ni gestión del proyecto en ninguna de sus fases.
¾ Búsqueda de socios financieros: paralelamente, en aquellos proyectos

que requieren más financiación de la que el Banco puede ofrecer, el
Banco Asiático de Desarrollo gestiona la búsqueda de capitales y/o
socios capitalistas para formar parte de la cartera de prestamistas/socios
del proyecto.
¾ Garantías: el Banco Asiático de Desarrollo es una institución financiera

multilateral con una calificación triple A. El Banco ofrece una serie de
garantías y coberturas “a la carta” que cubren total o parcialmente
aspectos que comprenden desde corrupción política a la devaluación de
la divisa local que instituciones financieras locales de los países menos
desarrollados no cubren y que pueden ampliarse con otras garantías y
coberturas disponibles en los mercados español y de la Unión Europea.
¾ Mercado de capitales: el Banco Asiático de Desarrollo ofrece

condiciones de financiación y servicios financieros en sus préstamos
iguales o muy parecidos a aquellos de países cuyos sistemas financieros
estén más desarrollados. Sin embargo estas condiciones de financiación
y servicios financieros se aplican en los países menos desarrollados,
países que en su mayoría cuentan con un sistema financiero corrupto,
ineficaz y poco competitivo.
192
¾ Búsqueda de apoyos en las administraciones públicas de los países
menos desarrollados: el Banco Asiático de Desarrollo no sólo financia
parcialmente el proyecto y/o facilita garantías para la financiación e
implantación del mismo, sino que, gracias a la aprobación de un
proyecto, se obtiene el apoyo de las instituciones locales.
¾ Credibilidad del proyecto: un proyecto de una empresa privada española

cofinanciado con el Banco cuenta con una credibilidad reconocida en el
gobierno del país receptor de la inversión, otros inversores privados
(nacionales del país receptor o internacionales) así como instituciones
financieras.
¾ Seguros: en los proyectos de inversión que realicen las empresas

privadas españolas en los países menos desarrollados existe un coste
adicional que estas deben abonar en concepto de seguros por la
correcta viabilidad del proyecto, desde su diseño a su implantación y
funcionamiento. Si el proyecto presentado por la empresa española
cuenta además con el apoyo del Banco Asiático de Desarrollo en
cualquiera de sus vertientes (como garante, prestamista parcial, asesor
de servicios, etc.) dicha participación es objeto de reducción en los
costes derivados de los seguros de la inversión, y consecuentemente la
empresa española abonará una menor cuantía por este concepto.
¾ Forma de introducción en los mercados asiáticos (países menos

desarrollados): una de las formas de entrar a los mercados asiáticos
para las empresas españolas es a través del Banco Asiático de
Desarrollo. A pesar de que la empresa española pueda contar con una
amplia experiencia en Asia, recursos financieros para desarrollar
proyectos, socios locales, etc., el Banco considera muy importante que
la empresa haya realizado proyectos previamente para considerarla
candidata en sus proyectos de desarrollo de infraestructuras. De esta
manera, el hecho de que la empresa española haya solicitado y obtenido
apoyo para un proyecto privado con el Banco Asiático de Desarrollo va a
suponer una mejor percepción de la candidatura de la empresa en
proyectos de desarrollo de infraestructuras gestionados por el Banco (los
denominados “loans”).
4.3.3. Otras consideraciones
En el caso de que se tenga algún comentario sobre un proyecto, es

recomendable dirigirlo a la atención del director general, ya que es quien
garantiza que el personal a su cargo cumple con la política y
procedimientos del Banco. El Director General, en ocasiones, es el único
responsable de la calidad de los préstamos y las donaciones para las
asistencias técnicas gestionadas por su departamento.
193
Los “project officers” son responsables de la supervisión de los proyectos a
lo largo de todo su ciclo, razón por la que deben asegurarse de que están
diseñados y ejecutados de acuerdo con las políticas y procedimientos del
Banco Asiático de Desarrollo. Cada proyecto o programa tiene asignado un
jefe de proyecto (team leader) quien podría ser la primera persona de
contacto para empezar a familiarizarse sobre alguna operación en la que
se tenga interés en concreto. El nombre de los project officers así como el
de los team leaders aparecen publicados en la página Web del Banco:
http://www.adb.org/Projects/profiles.asp.
194
4.4. Hacer negocios con el Banco Interamericano de Desarrollo
y el Banco Mundial 22
Organismo Banco Interamericano de Desarrollo

¿Dónde encontrar
información sobre
las estrategias del
BID portada > Países > http://condc05.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurement.aspx?
Banco País > Estrategia de país language=Sp?language=Sp?language=Sp&parid=6
Interamericano de
Desarrollo con los
países/regiones?
¿Dónde encontrar
información sobre
los proyectos
financiados por el BID portada > Proyectos http://www.iadb.org/projects/index.cfm?language=spanish
Banco
Interamericano de
Desarrollo?
¿Dónde encontrar
BID portada > http://condc05.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurement.aspx?
información sobre Adquisiciones language=Sp?language=Sp?language=Sp&parid=6
licitaciones?
¿Cómo detectar las Proyectos
http://condc05.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurement.aspx?
oportunidades con Proyectos en pipeline language=Sp?language=Sp?language=Sp&parid=6
anticipación? Planes de adquisiciones
Tabla 50: Banco Interamericano de Desarrollo: información sobre estrategias, proyectos y licitaciones,
registro/s y detección anticipada de oportunidades. Fuente: elaboración propia a partir de la Web del Banco
Organismo Banco Mundial

¿Dónde encontrar
Portada > Publicaciones http://www-
información sobre wds.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIA
> Documentos e informes
las estrategias del L/PUBLICATIONSSPA/EXTERNALWDSSPANISH/0,,detail
> Documentación sobre
Banco Mundial con los países > Estrategia de
PagemenuPK:2823790~homeMoreTargetPK:2694294~me
nuPK:2824121~pagePK:64187848~piPK:64662834~search
los asistencia al país PagemenuPK:64187511~theSitePK:2721342,00.html
países/regiones?
¿Dónde encontrar
información sobre http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMU
los proyectos Portada > proyectos NDIAL/PROJECTSSPA/0,,menuPK:2748791~pagePK:6402
financiados por el 0917~piPK:64610893~theSitePK:2748767,00.html
Banco Mundial?
dgMarket http://licitaciones.dgmarket.com/
¿Dónde encontrar
información sobre UN Development
licitaciones? Business http://www.devbusiness.com/
¿Cómo detectar las Proyectos http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMU
oportunidades con Proyectos en pipeline NDIAL/PROJECTSSPA/0,,menuPK:2748791~pagePK:6402
anticipación? Planes de adquisiciones 0917~piPK:64610893~theSitePK:2748767,00.html
Tabla 51: Banco Mundial: información sobre estrategias, proyectos y licitaciones, registro/s y detección
anticipada de oportunidades. Fuente: elaboración propia a partir de la Web del Banco Mundial.
22
Fuente: “Introducción al Banco Mundial y al Banco Interamericano de Desarrollo. Oportunidades de negocio para
empresas españolas”. Sara Hormigo. Departamento Multilateral. Oficina Económica y Comercial de España en
Washington.
195
4.4.1. Pasos previos
Se recomienda a las empresas interesadas en las oportunidades

comerciales que surgen en proyectos financiados por los organismos del
Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo y del Banco Mundial,
que presten atención a las siguientes consideraciones:
¾ Tenga en cuenta que el mercado multilateral es complejo, e intentar

aprovechar sus oportunidades comerciales requiere, normalmente,
haber tenido experiencias previas en mercados internacionales.
Debería ser, por lo tanto, uno de los últimos pasos en su proceso de
internacionalización.
¾ Elabore, como para abordar cualquier otro mercado, una estrategia a

2 o 3 años vista. La decisión de participar en este mercado podría
esbozarse respondiendo a preguntas como las siguientes:
• ¿Ha examinado mi empresa las oportunidades que surgen?
• ¿Tiene mi empresa la capacidad técnica y financiera para
participar en las licitaciones?
• ¿Dispone del personal adecuado para preparar las ofertas
y ejecutar los contratos?
• ¿Reúne alguna ventaja competitiva geográfica o en su
sector?
• ¿Existe un compromiso firme por parte de la dirección de la
empresa en crecer internacionalmente en este mercado?
¾ Fije objetivos anuales en cuanto al número de invitaciones a

precalificar (expresiones de interés) enviadas, el número de veces
seleccionada para las listas cortas, el número de ofertas de licitación
presentadas, contratos adjudicados, etc.
¾ Estudie a fondo los procedimientos, políticas de contratación,

estrategias del Banco Interamericano de Desarrollo y del Banco
Mundial en los países de su interés, estrategias para su sector de
actividad, etc.
¾ Establezca rutinas de búsqueda y seguimiento de oportunidades de

negocio. No espere a que los proyectos estén en ejecución y se
publiquen los anuncios específicos de adquisición; intente localizar los
proyectos desde que están en su etapa de preparación.
¾ Céntrese en el sector de actividad donde la empresa tiene más

experiencia. El mercado multilateral es muy competitivo y exige un
alto grado de especialización a la hora de ejecutar los proyectos.
196
¾ Plantéese la posibilidad de presentar ofertas en consorcio con
empresas locales o con empresas españolas que sí que tengan
experiencia en ese país. Son de gran utilidad para complementar las
respectivas áreas de especialización, fortalecer la capacidad técnica
de sus propuestas y poner a disposición del prestatario un grupo más
amplio de expertos, y en algunos casos, ofrecer precios más bajos.
Puede consultar la base de datos de contratos adjudicados; de esta
manera se asegura que se está asociando con una empresa que ya
haya ganado concursos en el pasado.
¾ Considere, si su empresa presta servicios de consultoría, presentarse

a proyectos financiados con cargo al Fondo General de Cooperación
de España (FGCE). Son una buena posibilidad de entrada y de
empezar a tener buenas referencias. Se recuerda que el fondo está
ligado en un 75% a empresas españolas.
¾ Tenga perseverancia y no desespere. Es normal que no se le

adjudique ningún contrato hasta haber presentado como mínimo tres
o cuatro ofertas. Los primeros contratos son los más complicados,
puesto que una vez que se tienen buenas referencias y que los
especialistas de los bancos conocen la empresa, es más sencillo
entrar en las listas cortas.
4.4.2. Preparación de expresiones de interés y de ofertas de

licitación
¾ Preste especial atención a los términos de referencia, así como los

plazos de entrega de la documentación.
¾ Intente que su expresión de interés u oferta:

• Esté personalizada.
• Muestre un interés real
• Demuestre una capacidad real.
• Argumente por qué deben seleccionar a su empresa.
¾ Es importante que la oferta refleje:

• Conocimiento del país.
• Conocimiento de la política de operaciones de los bancos
en el país y sus estrategias
• Información de encuentros con los responsables oficiales
de los gobiernos y de los bancos en el país, las
perspectivas de otras organizaciones internacionales, por
ejemplo el Banco Interamericano de Desarrollo cuando se
trata con el Banco Mundial y viceversa, USAID, ONGs,
otros donantes internacionales.
¾ Por último, con relación a la expresión de interés:
197
• Tenga cuidado con todos los documentos requeridos en los
“terms of referente”: se hace preciso analizar y cumplir
estrictamente con lo solicitado.
• Revise antes de enviar: realice un control de calidad.
• Respete el “deadline” y tenga en cuenta la diferencia
horaria.
¾ Importante reflejar en la oferta que se presente, al igual que sucedía

en las expresiones de interés:
• El conocimiento del país y de la situación, el conocimiento
de la política de operaciones del Banco en el país y sus
estrategias.
• Información de encuentros con los responsables oficiales
de los gobiernos y del Banco en el país.
• Relacionar la aproximación técnica propuesta con la
capacidad de la empresa y el personal que se propone.
• Presentar planes de trabajo detallados.
• Combinar equipo internacional con equipo local.
• Seguir cuidadosamente los “terms of reference” (términos
de referencia).
• Estudiar cuidadosamente las condiciones y los
requerimientos.
• En caso de duda, solicitar clarificaciones.
• Asegurarse de que la oferta cumple con todos los
requerimientos.
• Respetar el “deadline”.
• Aportar certificados de calidad: normas y estándares
internacionales / nacionales.
• La oferta financiera debe presentar presupuestos realistas.
¾ Si así lo precisa, solicite siempre que estime oportuno aclaraciones

por escrito a la agencia encargada de ejecutar el proyecto, o al jefe de
proyecto de los bancos.
¾ Establezca contactos con los jefes de proyecto, con las

representaciones locales de ambos grupos (BID y Banco Mundial) y
con las agencias ejecutoras.
¾ En general, trate siempre de responder a las invitaciones a licitar. Si

finalmente no puede presentar una oferta, informe al organismo
responsable del proceso.
¾ Si no resulta adjudicatario, analice las razones y pida explicaciones a

la agencia ejecutora para poder mejorar para las próximas
oportunidades.
198
4.4.3. Adjudicación de contratos de consultoría
El proceso es el siguiente:
¾ Primero se anuncia la invitación para presentar expresiones de interés

(expresar interés), con un mínimo de 2 semanas de plazo.
¾ La expresión de interés debe ser corta, de unas 4 páginas

aproximadamente y en formato correo electrónico (siempre que no lo
prohíba expresamente el anuncio a presentar expresiones de interés).
¾ A continuación, el Banco elabora la llamada lista corta, compuesta de

la siguiente manera:
• Banco Mundial: entre 3 y 6 empresas con amplia
distribución geográfica, sin que haya más de 2 empresas
del mismo país y al menos 1 de un país en desarrollo
(salvo que no se identifique ninguna firma).
• Banco Interamericano de Desarrollo: entre 3 y 6 empresas,
no más de 2 del mismo país.
¾ Valoran la metodología, la experiencia anterior en proyectos similares

y en el país o la región, el currículo vital de los especialistas
propuestos y su disponibilidad dentro del staff de la empresa,… según
los criterios apuntados en la invitación a remitir expresiones de
interés (EOI) y desarrollados en los “términos de referencia”.
4.4.4. Reuniones con funcionarios de los Bancos
¾ Prepare su visita con anterioridad: prepare y comunique al

Departamento Multilateral en Washington un listado de proyectos en
preparación y en ejecución de su interés, y trate de localizar los
especialistas y jefes de proyecto con quienes más le pueda interesar
reunirse.
¾ Durante las reuniones tenga una actitud activa. No haga una

presentación general de todas las actividades de su empresa. Intente
ofrecer soluciones a problemáticas del sector (si puede ser, que estén
basadas en experiencias previas exitosas).
¾ Intente que la persona de su empresa que realice el viaje a

Washington sea de perfil técnico. Tenga en cuenta que los
especialistas de ambos bancos lo son, y seguramente le hagan
preguntas precisas.
¾ Mantenga los contactos hechos durante su visita: escriba

periódicamente a los funcionarios con quien se reunió.
199
¾ Sea puntual y lleve siempre consigo material de promoción, tarjetas
de visita, etc.
4.4.5. Oportunidades de negocio en las diferentes fases del ciclo de

proyecto
Hay que partir de la premisa de que el “ciclo de proyectos”, tanto en el

Banco Interamericano de Desarrollo como en el Banco Mundial, pasa
por similares etapas (programación, identificación, preparación, análisis,
negociación y aprobación, ejecución y supervisión y evaluación), y de
que se tarda hasta 1 año para la aprobación de un proyecto y de 4 a 8
años en su ejecución.
Hasta la aprobación del proyecto, las principales oportunidades están

asociadas a contratos de consultoría para realizar estudios iniciales y de
viabilidad, preparación de documentos para licitaciones, evaluaciones de
impacto ambiental, elaboración de planes, diseños finales...
Ha de apuntarse una vez más (como ya se indicó en el apartado 2.3.2

“Estrategia empresarial”, del capítulo 2 de este Manual) la existencia de
fondos de consultoría españoles para promocionar la participación de
consultores españoles en los contratos financiados por los Bancos
(Fondo de consultoría con la Corporación Financiera Internacional del
Grupo del Banco Mundial y Fondo de consultoría con el Banco
Interamericano de Desarrollo, incluido en el Fondo General de España)
que pueden resultar de suma utilidad.
A diferencia de lo que sucedía en el Banco Asiático de Desarrollo, en el

caso del Banco Interamericano de Desarrollo y del Banco Mundial si
existe la figura del conflicto de intereses, de tal modo que las firmas o
consultores individuales participantes en la fase de preparación no lo
pueden hacer a posteriori en la de ejecución. En este sentido, la
estrategia de la empresa debe estar claramente posicionada en cuanto a
la fase del ciclo de vida del proyecto en la que se desea participar.
En la fase de ejecución se manifiestan las oportunidades de negocio

vinculadas a contratos de consultoría, obras y suministro. En relación
con esta fase del ciclo del proyecto debemos reiterar:
¾ que es la agencia ejecutora (una entidad diferente en cada contrato),

y no el Banco, quien licita los contratos: anuncia las oportunidades,
evalúa las ofertas, negocia los contratos. Por tanto, es hacia estas
agencias o entidades ejecutoras hacia las que han de encaminarse
las acciones de marketing en esta etapa.
200
¾ No obstante, los procedimientos de licitacion los exigen los Bancos,
que vigilan su cumplimiento (concediendo la “no objeción”). Resulta
obvio indicar que estas normas deben respetarse escrupulosamente.
¾ En materia de prácticas fraudulentas, decir que los organismos

multilaterales actúan con gran rectitud, pudiendo ser fatal cualquier
indicio de tráfico de influencias, omisión de información, colusión entre
oferentes, o coacción. Basta para ilustrar este punto las “listas negras”
de empresas y consultores sancionados tanto del Banco
Interamericano de Desarrollo como en el Banco Mundial, y las
facilidades que ambas instituciones proporcionan para la denuncia de
prácticas fraudulentas o delictivas.
Ha de tomarse ventaja de la transparencia de este mercado y de la

existencia de una amplia información sobre licitaciones internacionales.
¾ Todos los avisos de licitación internacional se publican en el

Development Business de la ONU (http://www.devbusiness.com) y
en el dg Market (http://www.dgmarket.com/), si bien ambos servicios
precisan suscripción previo pago de tarifas que rondan los 500
dólares anuales.
¾ Existen otros servicios gratuitos que le permitirán obtener igualmente
una valiosa información. Puede registrarse en el portal de ICEX
(http://www.icex.es), prestando especial atención al apartado de
oportunidades de negocio y en el portal SALT (http://www.salt.ceg.es)
de la Confederación de Empresarios de Galicia y en su sistema de
alertas.
¾ Apuntarse al RSS del portal de adquisiciones del Banco
Interamericano de Desarrollo, así como en su servicio de alertas.
¾ Solicitar a la Oficina Económica y Comercial de España en
Washington apoyo e información sobre aquellos documentos (por
ejemplo, planes de adquisiciones) que no estén disponibles en
Internet.
201
5. Conclusiones, mejores prácticas y características de las
empresas ganadoras
5.1. Conclusiones
Las licitaciones convocadas por los organismos internacionales constituyen

una alternativa atractiva para abordar mercados exteriores ya que la
demanda suele estar prefijada, no precisa de financiación al comprador, el
riesgo de impago es muy limitado y el proceso de adjudicación se rige bajo
criterios de imparcialidad. De hecho son muchas las empresas que
aprovechan los contratos obtenidos en licitaciones de los organismos
internacionales para introducirse en nuevos mercados. La empresa
interesada en convertirse en proveedor de organismos multilaterales
(financieros o no) debe cumplir una serie de requisitos básicos:
¾ Estar familiarizada con los procedimientos de compra de la

organización y con la terminología empleada en las licitaciones.
¾ Ofrecer un producto o servicio que se ajuste a las necesidades del

cliente (agencias de Naciones Unidas o agencias ejecutoras locales) y
que cumpla con los estándares internacionales.
¾ Disfrutar de una situación financiera saneada y contar con una

plantilla preparada para trabajar en el contexto internacional (idiomas,
habilidades interculturales, etc.).
¾ Contar con cierta experiencia internacional previa y, en caso

necesario, tener capacidad de ofrecer un servicio postventa (por
ejemplo, en los contratos de suministro).
¾ Registrarse, una vez comprobados los puntos anteriores, en el UN

Global Marketplace y en las bases de datos específicas de
proveedores de las que disponen otros organismos.
¾ Informarse regularmente sobre las oportunidades de negocio, debido

a que los periodos de presentación de ofertas suelen ser muy cortos.
Pueden mencionarse, entre otros, las newsletters de algunas agencias
de Naciones Unidas (IAPSO), de los bancos de desarrollo y de
determinados servicios como los del ICEX a nivel estatal. En el ámbito
gallego la Confederación de Empresarios de Galicia, por medio del
Servicio de Licitaciones Internacionales (http://www.salt.ceg.es)
proporciona información puntual a las empresas registradas,
permitiéndoles así anticipar oportunidades de negocio futuras.
¾ Mantener el contacto directo con los responsables de compras y

proyectos, enviar material promocional y participar en misiones
como parte de una estrategia para aumentar las posibilidades de ser
invitado a presentar ofertas.
202
¾ Acusar inmediatamente recibo en el caso de ser invitada a presentar
una oferta, indicando si tiene previsto o no remitir la propuesta, ya que
dejar una invitación sin respuesta lleva a las organizaciones a
presuponer que la empresa no tiene interés, siendo muy extraño que le
vuelvan a convidar en licitaciones posteriores.
¾ Evitar los errores de forma o fondo que pueden llevar a los

responsables de compras a rechazar ofertas:
• Evitar errores de procedimiento: el idioma empleado en
la documentación no es el indicado en los documentos de
licitación, la oferta se presenta fuera de plazo o a través de
un medio distinto al previsto, las ofertas técnicas y
comerciales no se entregan por separado cuando así se
requería, etc.
• Evitar errores de información: en la oferta no se incluyen
todas las especificaciones técnicas requeridas, no aparece
información relativa a precios, plazos y garantías o esta es
muy confusa.
• Evitar errores en las especificaciones: el producto
ofertado cuenta con unas características técnicas inferiores
o superiores a las requeridas, incidiendo decisivamente en
el precio en este último caso.
¾ Consultar, en el caso de que se presente alguna duda durante el

proceso, con la agencia ejecutora o el banco, empleando para este fin
los datos de contacto que aparecen en los documentos de licitación e
informar a la Oficina Económica y Comercial de España
correspondiente sobre la presentación de la oferta.
¾ Leer con suma atención las instrucciones de licitación y términos de

referencia, y cumplirlos sin excepción. Es conveniente leer además las
condiciones generales de contratación de bienes y servicios, así como
las condiciones de entrega que aparecen publicadas en los sitios Web
de los organismos.
¾ Dedicar los mejores recursos humanos de los que se disponga a la

ejecución del contrato en el exterior en el caso de resultar
adjudicatarios.
203
5.2. Mejores prácticas
¾ Haga valer el “factor local”, esto es, disponga de una oficina en el

país, o una representación local y/o consultores locales que formen
parte integrante de su propuesta.
• En casi la totalidad de las empresas que han registrado
éxito en el mercado multilateral, el “factor local” está
presente en toda la estrategia de la compañía.
• Este “factor local” puede ayudar no solo a incrementar la
valoración de su propuesta, sino también a contar con un
mejor conocimiento inicial del proyecto, más próximo a la
realidad para la que fue concebido.
• En ocasiones este “factor local” procede de la contratación
como expertos en la empresa de personas que gozan de
doble nacionalidad o con una amplísima experiencia en el
país objetivo.
¾ Prepare las ofertas, total o parcialmente, en el país prestatario.
¾ Resulta especialmente efectivo cuando la empresa no
dispone de presencia local o esta es muy reducida.
¾ Permitiéndole acceder a mejores antecedentes informativos
y contribuir así a la elaboración de una propuesta de mayor
calidad
¾ Ayudándole a asegurarse de disponer de consultores
locales totalmente dedicados al proyecto y/o socios locales.
¾ Promoviendo unas buenas relaciones con el país y
aumentando la credibilidad de la empresa frente al cliente
potencial.
¾ Acérquese a la totalidad de los agentes participantes en la licitación (el
país prestatario, los representantes de los bancos de desarrollo, tanto
en sus sedes como en las oficinas en los países, y los funcionarios y
personal de contacto de la administración española) y utilice todas las
ayudas de las que pueda disponer.
¾ Este acercamiento a los agentes clave proporciona un
camino “sin tropiezos”.
¾ Siempre que se ofrezcan buenos productos y servicios,
esta estrategia asegura que todos los implicados en la
licitación reconocerán su credibilidad y experiencia como
proveedor.
¾ Este enfoque le ayudará a evitar posibles riesgos de
quedar excluido de las listas cortas iniciales o de no ser
tenido en consideración por las entidades ejecutoras en las
sucesivas fases de la licitación en las que pudiera tener
interés.
204
¾ Convierta la subcontratación en una parte de la estrategia de marketing
internacional de su empresa
• Las empresas más pequeñas o muy especializadas tienen

en la actuación como subcontratistas uno de los
componentes de su estrategia de marketing
• Debe entenderse que la adquisición de bienes y equipos de
similares características puede ser dividida en lotes de
tamaño más reducido para promover la competencia, lo
que determina que un contrato sea o deje de ser atractivo
para una empresa.
• La forma en que los bienes, equipos y servicios se
combinen en un contrato determinará cual es la empresa
que verdaderamente esta mejor preparada para su
ejecución.
5.3. Características generales de las empresas ganadoras
¾ Perseverancia y seguimiento bien organizado de las oportunidades

internacionales de negocio.
• El seguimiento es efectuado bien por un sistema
perfectamente organizado o, en el caso de las empresas
más pequeñas, por una persona enteramente
comprometida con el desarrollo de la internacionalización
de la empresa.
• Teniendo en cuenta la considerable cantidad de tiempo que
transcurre desde que se identifica un proyecto hasta que
de él derivan oportunidades concretas de negocio, se
comprende que los factores mencionados constituyan dos
elementos claves para la obtención del éxito.
¾ En la estrategia de internacionalización de la empresa se incluye a las

instituciones financieras multilaterales y a las agencias de Naciones
Unidas para la búsqueda de oportunidades de negocio: el seguimiento
de las actividades financiadas por organismos multilaterales forma parte
generalmente de una estrategia global dirigida a mercados concretos
regionales y sectoriales
¾ La empresa cuenta con experiencia en países en vías de desarrollo: ya

que muchas veces se requiere una experiencia significativa anterior o
incluso presencia en el país. Las licitaciones públicas internacionales
promovidas por organismos multilaterales no deberían ser únicamente
consideradas como un punto de penetración en el mercado de un nuevo
país, sino como una fuente de oportunidades entre otras muchas.
205
¾ La empresa conoce el funcionamiento y los procedimientos de licitación
del organismo multilateral: generalmente las empresas que obtienen
contratos conocen bien los procedimientos de licitación o se familiarizan
con ellos al mismo tiempo que estudian oportunidades de negocio.
¾ La empresa se preocupa por la creación y el mantenimiento de su

credibilidad en todas las etapas del proyecto: las compañías de éxito
hacen esfuerzos concertados para crear y conservar su credibilidad
ante todas las partes interesadas.
¾ Calidad del trabajo y de los equipos asignados al proyecto: personal

altamente cualificado y equipos adecuados son destinados por la
dirección de la empresa a la ejecución del proyecto.
Consejos para el éxito del proceso de internacionalización multilateral

Céntrese en los
Las empresas de mayor éxito se concentran en un sólo mercado exterior en cada
mercados más
ocasión, pasando al siguiente país solo una vez después de haber alcanzado el
prometedores para su éxito en el anterior.
empresa
Póngase en contacto con otras empresas españolas que han tenido éxito en su
Aprenda de las empresas
mercado objetivo. Muchas de ellas están ansiosas por compartir lo que funciona y lo
de mayor éxito que no funciona en el ámbito multilateral.
Prevea los recursos Explorar mercados extranjeros puede llevar un largo tiempo y costar más de lo
financieros que esperado. Esté preparado para afrontar costes significativos de investigación de
necesitará mercados, lanzamiento de productos y de visitas personales.
Esté preparado para recibir un incremento de pedidos como consecuencia de
Prepárese para afrontar resultar adjudicatario de una licitación o de obtener una orden de compra
la demanda procedente del extranjero. No se olvide de planificar como adaptará sus productos o
servicios a las necesidades de los compradores.
La construcción de relaciones empresariales en países extranjeros se hace mejor

Realice visitas
cara a cara. Las llamadas de teléfono, los correos electrónicos y los faxes son
personales buenos para el seguimiento, pero nada supera al encuentro personal.
Los funcionarios de las agencias ejecutoras, sus clientes, en la mayor parte de los
Estudie el mercado y la
mercados extranjeros apreciarán y recompensarán sus esfuerzos por aprender
cultura acerca de su cultura.
El desarrollo del mercado exterior es un compromiso a largo plazo. Supone tiempo,

Establezca expectativas esfuerzos y dinero. Asegúrese de que la alta dirección de la empresa esté
realistas comprometida con este propósito. Esté preparado para un largo viaje y haga de la
perseverancia el factor clave de su éxito.
Mientras que los organismos multilaterales proporcionan financiación y supervisan los
procedimientos relacionados con las licitaciones y adquisiciones, son los países prestatarios
los que seleccionan a las empresas adjudicatarias de los contratos. Por esta razón, las
empresas debe dirigir la mayor parte de sus actuaciones de marketing y de prospección
de negocio a los países beneficiarios y no a las sedes de los organismos multilaterales. Esto
convierte la búsqueda de contratos financiados por instituciones multilaterales en algo
costoso y complejo de emprender. Las empresas pueden incrementar sus oportunidades
de éxito y mejorar sus cuentas haciendo la máxima cantidad posible del trabajo antes de
salir al exterior.
Tabla 52: consejos para el éxito del proceso de internacionalización multilateral. Fuente: elaboración propia a
partir de diversas fuentes.
206
6. Glosario de términos
La terminología empleada por los organismos multilaterales es en ocasiones
difusa, siendo además práctica habitualmente extendida el acudir a acrónimos.
A continuación se recogen algunos de estos términos ordenados en función de
su origen.
6.1. Servicio de Licitaciones Internacionales de la Confederación
de Empresarios de Galicia
Terminología empleada por el Servicio de Licitaciones Internacionales de la Confederación de
Empresarios de Galicia
Documento relativo a una licitación concreta que incluye su descripción, tipo de
contrato, procedimiento de adquisición a emplear, empresas elegibles, obtención
Aviso específico de adquisición de los documentos completos de licitación, documentación a presentar, plazo de
presentación, fianza, fecha de apertura de las propuestas recibidas, etc.,). Tipo
de anuncio.
Documento previo al aviso específico que incluye información sobre las
licitaciones específicas previstas en un proyecto o componente, indicando los
Aviso general de adquisición datos de la unidad ejecutora y la Web o el medio en que se publicarán los avisos
específicos de adquisición. Tipo de anuncio.
Invitación realizada a las empresas interesadas para que acrediten su idoneidad
técnica y financiera para llevar a cabo obras complejas o de gran magnitud o
Aviso de precalificación para suministrar bienes altamente especializados, como paso previo a formular
propuestas. Tipo de anuncio.
Realización de estudios de viabilidad, estudios técnicos detallados, estudios de
Consultoría impacto ambiental, control y seguimiento de obras, asistencias técnicas, etc. Tipo
de contrato.
Plan de actuación plurianual donde se engloba el marco de referencia para todas
las operaciones financiadas por un Organismo Multilateral, figurando objetivos y
Estrategia país acciones a desarrollar, importe que se va a destinar a cada operación y sectores
claves de actuación.
Documento empleado en los contratos de consultoría invitando a las empresas
Expresión de interés interesadas a que acrediten su solvencia técnica y financiera como paso previo a
formular propuestas. Tipo de anuncio.
Garantía de ejecución o de mantenimiento dirigidas a garantizar la observancia
de los requisitos técnicos establecidos en los pliegos de condiciones y la
Fianza ejecución del contrato conforme a los mismos y a asegurar el mantenimiento de
las propuestas presentadas por los licitadores respectivamente, que ha de se
presentada por el adjudicatario o licitante del contrato a la unidad ejecutora.
Documento de solicitud de propuestas a las empresas interesadas precalificadas
Invitación a licitar o seleccionadas a partir de las expresiones de interés por parte de la unidad
ejecutora. Tipo de anuncio.
Procedimiento formal dirigido a adquirir un bien, construir una obra o recibir un
servicio por medio del cual las unidades ejecutoras solicitan públicamente,
Licitación reciben y evalúan, con criterios objetivos y conocidos, ofertas, adjudicando el
correspondiente contrato al licitador que presente la proposición más ventajosa
para sus intereses.
Obra Construcción de obra civil de todo tipo. Tipo de contrato.
Documento de planificación y coordinación que describe brevemente las
adquisiciones previstas en el proyecto para los próximos meses, su presupuesto
estimado, método de adquisición para cada licitación, fuente de financiación,
Plan de adquisiciones fecha prevista para el primer anuncio de licitación o precalificación, fecha de
terminación del contrato y estado de la adquisición (pendiente, en proceso,
adjudicado o cancelado).
Herramienta por medio de la cual se articulan las estrategias – país, de carácter
sectorial y de los cuales derivan las distintas licitaciones. Suele contener una
descripción general, formulación de objetivos, descripción de componentes,
Proyecto país cronograma de actuaciones, presupuesto aproximado, plan de adquisiciones,
aspectos medioambientales y definición de los roles en la ejecución del
proyecto.
Invitación formulada a proveedores para que realicen una propuesta sobre
Solicitud de cotización productos o servicios de características estándares y homogéneas. Tipo de
anuncio.
Invitación formulada a proveedores para que realicen propuesta sobre un bien o
Solicitud de propuesta servicio específicos. Tipo de anuncio.
Suministro Adquisición de bienes de todo tipo. Tipo de contrato.
Tabla 53: terminología empleada por el Servicio de Licitaciones Internacionales de la Confederación de Empresarios de
Galicia. Fuente: elaboración propia.
207
6.2. Banco Interamericano de Desarrollo
Terminología empleada por el Banco Interamericano de Desarrollo
Firma, cuya oferta ha cumplido sustancialmente con lo requerido en los
Adjudicatario documentos de licitación y ha sido evaluada como la mejor o el consultor
Individual cuyos antecedentes fueron evaluados como los mejores.
Ocurre cuando el prestatario lleva a cabo por su cuenta determinados trabajos
Administración directa utilizando su propio personal y equipo.
Se refiere a toda compra de bienes o contratación de obras o servicios de
Adquisición consultoría que lleve a cabo el prestatario, con motivo de un proyecto
parcialmente financiado por el Banco.
Es una etapa del proceso de adquisición por medio de la cual el contratante
verifica la capacidad de los participantes para determinar si cumplen con los
Calificación requisitos establecidos. Normalmente ésta etapa se realiza en forma previa e
independiente y se denomina precalificación.
Es un tipo de licitación privada, adecuada para la adquisición de bienes que
Comparación de precios a nivel están a disposición del público en almacén o de mercaderías de especificación
internacional y local estándar y de pequeño valor. Puede utilizarse también para obras pequeñas y
sencillas y no requiere de documentos de licitación formales.
Es toda persona natural especializada en alguna ciencia, arte, oficio o trabajo
Consultor o experto Individual que preste servicios de consultoría
Consiste en la contratación de una empresa determinada sin ninguna
Contratación directa competencia.
Es la entidad con capacidad legal que suscribirá el contrato de adquisición de
obras, bienes o servicios de consultoría con la firma consultora o consultor
Contratante individual. Esta entidad podrá ser, según el caso, el prestatario, los beneficiarios,
los organismos ejecutores, u otras que se hayan designado.
Son aquéllos en que, por tratarse generalmente de obras muy complejas, un sólo
Contrato "llave-en-mano" contratista tiene a su cargo el diseño, provisión de equipo y construcción.
Contrato de adquisición de Es el instrumento jurídico que contiene el acuerdo de voluntades entre el
servicios de consultoría contratante y el adjudicatario para la adquisición de servicios de consultoría.
Contrato de préstamo o convenio Es el instrumento jurídico suscrito por el Banco y el prestatario o beneficiario, que
de cooperación técnica rige los términos del préstamo o donación para el proyecto.
También llamados bases de la licitación o pliego de condiciones, los documentos
de licitación constituyen el conjunto de documentos emitidos por el prestatario, que
establecen qué se licita, (especificaciones técnicas) especifican las condiciones del
Documentos de licitación contrato a celebrarse y determinan el trámite a seguir en el procedimiento de
licitación. En un sentido más amplio puede decirse que es el conjunto de
documentos que determinan las condiciones del contrato entre el proveedor o
contratista y el prestatario.
Es el proceso mediante el cual un comité de evaluación establecido por el
contratante examina las solicitudes de precalificación o las ofertas, para determinar
Evaluación su grado de cumplimiento respecto de los requerimientos indicados en los
documentos de precalificación o de licitación. En el caso de consultores
individuales se examinarán sus calificaciones.
Se utilizan indistintamente para definir aquella empresa cuya actividad económica
Filial o subsidiaria es controlada por otra que participa mayoritariamente en su capital.
Son los recursos que el Banco conviene en poner a disposición del prestatario o
beneficiario para contribuir a la realización del proyecto. El financiamiento o la
Financiamiento o contribución contribución no incluyen los recursos de contrapartida que aporta el prestatario o
beneficiario.
Es toda entidad con personería jurídica, de naturaleza privada, pública o
gubernamental, o cualquier combinación de ellas que tengan la intención formal de
establecer un acuerdo o están sujetas a cualquier acuerdo existente, en forma de
asociación en participación, consorcio o asociación (APCA), con o sin fines de
lucro, que ofrece servicios de consultoría. A menos que se indique lo contrario en
los documentos de licitación, en cualquier caso de asociación en participación,
consorcio o asociación, sus integrantes asumen responsabilidad solidaria y
Firma consultora mancomunada por la prestación de los servicios de consultoría. Se considerarán
firmas consultoras las instituciones especializadas tales como universidades,
fundaciones, organizaciones no gubernamentales, organismos autónomos o semi-
autónomos u organizaciones internacionales, que ofrezcan servicios de
consultoría. A menos que se indique lo contrario, en estas Políticas los términos
“firma consultora”, “firma”, “institución especializada”, o ”consorcio”, se utilizan
indistintamente.
También llamada de cumplimiento o fiel cumplimiento, es la garantía que presenta
el adjudicatario de una obra al prestatario y que tiene por objeto proteger a éste de
Garantía de ejecución posibles pérdidas resultantes de la no ejecución por parte del contratista de las
obras objeto de la licitación, de conformidad con los términos y condiciones del
respectivo contrato de obra (ver garantía de mantenimiento de oferta).
208
Terminología empleada por el Banco Interamericano de Desarrollo (continuación)
También llamada de seriedad, es una garantía que debe someter el licitador a
favor del prestatario y que tiene por objeto asegurarle a éste que el oferente
Garantía de mantenimiento de
seleccionado firmará el correspondiente contrato, esto es, que su oferta es seria y
oferta que está dispuesto a mantenerla durante los plazos estipulados en los documentos
de licitación (ver garantía de ejecución).
Es una figura similar a la licitación pública pero las invitaciones se hacen en forma
expresa a determinadas empresas y no por anuncio público. En general se aplican
Licitación privada a esta figura los mismos principios y políticas que a la licitación pública, salvo en lo
relativo a publicidad y a márgenes de preferencia, que no proceden.
Es toda licitación pública que permite la participación de empresas extranjeras,
haya o no seguido los procedimientos del Banco. Cuando se hable de licitación
Licitación pública internacional pública internacional hay que distinguir si ésta siguió o no los procedimientos del
Banco, ya que el Banco sólo financiará aquéllas que los siguieron.
Es una licitación pública en que el prestatario sólo permite la participación de
empresas locales. Es un procedimiento excepcional, vinculado a la poca
probabilidad de participación de empresas extranjeras y que sólo se autoriza
Licitación pública restringida al
cuando la adquisición de que se trata es financiada:
ámbito local (i) Exclusivamente con moneda local del préstamo; o
(ii) Exclusivamente con fondos del prestatario o
(iii) Con una combinación de moneda local del préstamo y fondos del prestatario.
Es el que en una licitación presenta la oferta. Otros términos sinónimos son:
Licitador oferente, postulante, proponente, proveedor, postor, contratista, etc.
Es un procedimiento formal y competitivo de adquisiciones mediante el cual se
solicitan públicamente, reciben y evalúan ofertas para la adquisición de bienes,
obras o servicios y se adjudica el contrato correspondiente al licitador que ofrezca
la propuesta más ventajosa, esto es, la evaluada como la más baja. Se dice que es
un procedimiento porque deben irse cumpliendo por orden una serie de etapas,
actos o pasos indicados en los documentos de licitación. Este procedimiento
Licitación pública consiste en:
(i) Una invitación formulada públicamente y dirigida a todos los posibles
interesados para presentar ofertas;
(ii) Seguida de una etapa de evaluación en que se elige la oferta más ventajosa,
esto es, la evaluada como la más baja y
(iii) Que culmina en una adjudicación y firma del contrato correspondiente.
Es un proceso formal y competitivo de adquisiciones mediante el cual se solicita,
recibe y evalúan ofertas para la adquisición de bienes, obras y servicios y se
Licitación adjudica el contrato al licitador que ofrezca la propuesta más ventajosa (o sea la
evaluada como la más baja). La licitación puede ser pública o privada y la pública
puede ser internacional o restringida al ámbito local.
Es el conjunto de solicitantes que, habiendo sido precalificadas, fueron las que
obtuvieron el más alto puntaje de mérito y serán invitadas a presentar ofertas. La
Lista corta lista corta será elaborada por el contratante y en ella serán incluidas todas las
firmas precalificadas sin que el número de integrantes pueda ser mayor de seis (6)
ni menor de tres (3).
Es la suma a partir de la cual se requiere llevar a cabo licitación pública
Monto límite para licitación
internacional. Este será establecido en el contrato de préstamo o convenio de
pública internacional cooperación técnica correspondiente.
Oferente Toda firma que presenta una oferta.
Es el conjunto de Documentos presentados por el oferente como respuesta a un

Oferta concurso o licitación.
Es la etapa de la licitación en la cual el prestatario preselecciona primero a las
empresas a las cuales enviará invitaciones para presentar propuestas. Esta
preselección debe basarse exclusivamente en la habilidad de los contratistas para
Precalificación llevar a cabo las obras en forma satisfactoria, y procede generalmente en el caso
de obras grandes o complejas o de bienes altamente especializados. Básicamente
se analiza la idoneidad técnica y financiera de las empresas interesadas.
Se utilizan indistintamente para identificar la entidad que suscribe el contrato de
Prestatario, beneficiario u
préstamo o convenio de cooperación técnica con el Banco para la realización de
organismo ejecutor un programa o proyecto.
Es todo reclamo, objeción, impugnación o rechazo u otra manifestación de
Protesta disconformidad, presentado por escrito por cualquier participante o interesado en
participar durante cualquier etapa del proceso de adquisición.
Se entenderá indistintamente como el conjunto de actividades que serán
Proyecto o programa financiadas con los recursos previstos en el contrato de préstamo o convenio de
cooperación técnica.
Es la que se lleva a cabo en forma general para cada proyecto, mediante los
avisos generales de adquisiciones o en forma particular para cada licitación para
Publicidad internacional atraer competencia internacional. Se lleva a cabo en publicaciones que estén al
alcance de los contratistas extranjeros. Se requiere siempre en adición a la
publicidad local.
209
Terminología empleada por el Banco Interamericano de Desarrollo (final)
Es la que el prestatario debe llevar a cabo en su propio país con relación a los
anuncios para precalificar o para licitar (invitación a presentar propuestas). La
Publicidad local publicidad local es siempre obligatoria para cualquier tipo de licitación pública, local
o internacional, y se lleva a cabo en la prensa local.
Son los fondos que el prestatario, el beneficiario o el organismo ejecutor convienen
Recursos de contrapartida en aportar con recursos propios o de terceros para contribuir a la realización del
proyecto o programa.
Son servicios de diversa índole relacionados con alguna ciencia, arte, oficio o
Servicios de consultoría trabajo, tales como asesoría, auditoria, dictámenes o trabajos.
Es toda firma que presenta una solicitud de precalificación dentro de un proceso de
Solicitante adquisición de obras, bienes o servicios de consultoría.
Es el conjunto de documentos presentados por un solicitante en la etapa de
Solicitud precalificación de un concurso o licitación para la adquisición de obras, bienes o
servicios de consultoría.
Tabla 54: Terminología empleada por el Banco Interamericano de Desarrollo. Fuente: Banco Interamericano de
Desarrollo.
6.3. Banco Mundial

Terminología empleada por el Banco Mundial
En su política de salvaguardia sobre evaluación ambiental, el Banco Mundial exige
que se asigne a cada proyecto una categoría ambiental, como parte de un estudio
Categoría ambiental ambiental preliminar en el que también se determinará si el proyecto guarda
relación con otras políticas de salvaguardia.
Suma de los compromisos del BIRF y la AIF en el momento de la aprobación por el
Compromiso BIRF + AIF Directorio, en millones de dólares estadounidenses.
Monto en millones de dólares estadounidenses comprometido por el Directorio, de
Compromiso de la AIF fuentes de la AIF, en el momento de la aprobación. Incluye tanto créditos como
donaciones con fondos de la AIF.
Compromiso de fondos del BIRF, en millones de dólares estadounidenses,
contraído por el Directorio Ejecutivo del Banco Mundial en el momento de la
Compromiso del BIRF aprobación del proyecto. Debido a la cancelación de partes del proyecto, este
monto puede variar después de dicha aprobación y, por lo tanto, no
necesariamente coincide con la suma desembolsada en última instancia.
Costo total estimado del proyecto, incluido el financiamiento no otorgado por el
Costo total del proyecto Banco que no está especificado en la página de información detallada sobre el
proyecto.
Desembolsado Monto del préstamo o crédito que ha sido desembolsado.
Disponible Saldo no desembolsado de un préstamo o crédito.
En el contexto del "plan de financiamiento al momento de la presentación al

Directorio Ejecutivo", la entidad de financiamiento es una de las fuentes de
financiamiento para el proyecto presentadas al Directorio como parte del plan. En
Entidad de financiamiento el contexto del "estado del financiamiento del Banco Mundial para este proyecto",
en la columna de la entidad de financiamiento se muestran los números de
préstamo o crédito para el proyecto seleccionado.
Fecha en que el Directorio Ejecutivo votó para aprobar el préstamo o crédito. Para
algunas líneas de productos el mecanismo de aprobación es diferente. En la
Fecha de aprobación página de búsqueda avanzada, la fecha de aprobación por parte del Directorio no
se refiere al ejercicio sino al año civil.
Fecha en que concluyeron todas las actividades financieras relacionadas con el
Fecha de cierre proyecto. En muchos casos, las actividades financieras (por ejemplo, el cierre
contable) continúan después de concluida la labor sobre el terreno.
210
Terminología empleada por el Banco Mundial (continuación)
Tipo de préstamo otorgado por el BIRF o de crédito concedido por la AIF al
prestatario. Hay dos tipos básicos de instrumento de financiamiento: préstamos
para proyectos de inversión, que tienen un plazo más largo (cinco a 10 años) y
préstamos para fines de ajuste, de plazo menor (uno a tres años). La base de
datos no incluye proyectos de la Corporación Financiera Internacional.
Los distintos tipos de préstamos y sus abreviaturas en inglés son los siguientes:
Instrumento de financiamiento
- Préstamos para inversión: APL (préstamo adaptable para programas), FIL
(préstamo a un intermediario financiero), ERL (préstamo de emergencia para
recuperación), SIM (préstamo para inversión y mantenimiento sectoriales), SIL (
préstamo para una inversión específica), LIL (préstamo para aprendizaje e
innovación), TAL (préstamo para asistencia técnica)
- Préstamos para fines de ajuste: DRL (préstamo para reducción de la deuda y de

su servicio), RIL (préstamo para rehabilitación), SAD (préstamo para ajuste
sectorial), SAL (préstamo para ajuste estructural).
Jefe del equipo del Banco Jefe del equipo asignado por el Banco Mundial al proyecto.
El Banco Mundial ofrece varias líneas de productos a sus clientes, someramente

Línea de productos agrupadas en las categorías de financiamiento y servicios de asesoramiento y
análisis.
Monto comprometido por un donante para el proyecto, en millones de dólares
estadounidenses. La procedencia exacta de la donación varía de un proyecto a
Monto de la donación otro. (Las donaciones de la AIF están incluidas dentro de los compromisos de la
AIF).
Los proyectos aprobados proporcionan fondos al prestatario, sea en forma de
préstamo o de crédito. A todo préstamo o crédito se asigna un número exclusivo
que facilitará su seguimiento a través de los sistemas financieros del Banco. Cada
Número de préstamo o crédito
número de identificación de un proyecto puede estar relacionado con más de un
principal préstamo o crédito. En la base de datos sobre proyectos aparece el primer número
de préstamo o crédito vinculado con el proyecto. (El formato es de cinco dígitos;
para realizar una búsqueda es necesario colocar el cero inicial, si corresponde).
Organismo de ejecución Nombre del organismo público encargado de la ejecución del convenio.
Método que sirve para buscar coincidencias con una o más palabras clave en el
nombre de proyecto, el país, el sector, el número de identificación del proyecto, el
Palabras clave número de préstamo/crédito, el nombre del jefe del proyecto y, si están
disponibles, en los resúmenes del documento de evaluación inicial de un proyecto
o el informe de evaluación inicial preparado por el personal.
Prestatario Nombre de la entidad política (normalmente, un país) que firma el convenio.
Principal Monto original del préstamo o crédito
Una región abarca países y zonas dentro de las actuales regiones

administrativas del Banco Mundial, además de otras zonas geográficas, si son
Región similares. "Otra región" abarca países y zonas no comprendidos en las regiones
administrativas.
Los sectores principales son agrupaciones de actividades económicas de alto
Sector principal nivel, basadas en los tipos de bienes y servicios producidos.
Tabla 55: Terminología empleada por el Banco Mundial. Fuente: Banco Mundial.
211
7. Índice de tablas, gráficos e imágenes
ÍNDICE DE TABLAS, GRÁFICOS E IMÁGENES

Tipo y
Título Ubicación Página
número
Modalidades de internacionalización. Gráfico 1 Introducción 7
Páginas Web de información sobre empresas adjudicatarias. Tabla 1 Introducción 10
Principales países proveedores de Naciones Unidas 2007. Tabla 2 Introducción 11
Formas de internacionalización para la empresa. Gráfico 2 Introducción 12
Importe total de las operaciones de los principales Bancos
de Desarrollo y de las adquisiciones de las agencias de Tabla 3 Antes de comenzar 14
Naciones Unidas durante el ejercicio 2007.
Evolución del importe total de las operaciones de los
principales Bancos de Desarrollo y de las adquisiciones de
Tabla 4 Antes de comenzar 15
las agencias de Naciones Unidas durante los ejercicios 2003
a 2007.
Distribución de la AOD multilateral por tipo de organización.
Fuente: Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación.
Secretaría de Estado de Cooperación Internacional.
Dirección General de Planificación y Evaluación de Políticas
para el Desarrollo. Plan Anual de Cooperación Internacional
2007.
Participación de la empresa española en proyectos
financiados por instituciones financieras multilaterales.
TED: Tenders electronic daily (Unión Europea). Imagen 1 Antes de comenzar 20
United Nations Development Business. Imagen 2 Antes de comenzar 21
Portal DG Market. Imagen 3 Antes de comenzar 22
Sección de adquisiciones de la página Web del Banco
Imagen 4 Antes de comenzar 22
Africano de Desarrollo.
Asiático de Desarrollo.
Europeo de Reconstrucción y Desarrollo.
Mundial.
Argentinacompra. Portal de la Oficina Nacional de
Contrataciones de la República Argentina
Portal de compras públicas del Estado Ecuatoriano. Imagen 10 Antes de comenzar 26
Guatecompras. Portal del mercado electrónico del Estado
de la República de Guatemala.
Compranet. Portal del sistema electrónico de contrataciones
gubernamentales de México.
Nicaraguacompra. Portal de adquisiciones del Gobierno de
Nicaragua.
Portal de adquisiciones del estado Uruguayo. Imagen 14 Antes de comenzar 28
Sección de licitaciones en curso del portal de la Autoridad el
Canal de Panamá.
Sección de licitaciones de la página Web de la Pakistán
Water and Power Development Authority.
Sección de adquisiciones del portal de UNOPS (Oficina de
Servicios para Proyectos de Naciones Unidas).
Sección de licitaciones de la página Web de la oficina en
Perú de UNOPS (Oficina de Servicios para Proyectos de Imagen 18 Antes de comenzar 30
Naciones Unidas).
Sección de licitaciones del portal del Programa de
Desarrollo de Naciones Unidas (UNDP).
Invitación a remitir expresiones de interés publicada en el nº
3597 del 13 al 19 de septiembre de 2008 de “The Imagen 20 Antes de comenzar 31
Economist”.
Solicitud de propuestas publicada en el nº 3597 del 13 al 19
de septiembre de 2008 de “The Economist”.
212
Tipo y
número
Invitación a licitar publicada en el nº 3599 del 27 de
septiembre al 3 de noviembre de 2008 de “The Economist”.
Ejemplo de formulario de remisión de ofertas para contratos
Imagen 23 Antes de comenzar 34 y 35
de suministro con el Banco Mundial.
de obras con el Banco Asiático de Desarrollo.
de consultoría con el Banco Interamericano de Desarrollo.
Ejemplo de criterios de evaluación empleados en contratos
de obras por UNOPS.
United Nations Global Marketplace. Registro de proveedores
de Naciones Unidas.
Consultant Management System. Registro de consultores
del Banco Asiático de Desarrollo.
Página Web de información sobre fondos fiduciarios del
Banco Ineramericano de Desarrollo.
Principales “ventanillas privadas” de los bancos de
desarrollo.
Algunos ejemplo de contratos adjudicados a empresas
españolas.
Adquisiciones desde países en vías de desarrollo. Gráfico 3 Antes de comenzar 49
Páginas Web con información sobre licitaciones corporativas
de los bancos de desarrollo.
Modelo de plan de adquisiciones del Banco Interamericano
de Desarrollo.
Documentos estándar de licitación, políticas y guías de
usuarios.
Preferencias nacionales en adquisiciones de bienes y obras
financiadas por el BID.
Relación de empresas españolas adjudicatarias de
contratos con organismos multilaterales.
Recursos disponibles en Internet sobre políticas antifraude y
corrupción de las principales instituciones financieras Tabla 12 Antes de comenzar 63
multilaterales.
Claves de una estrategia multilateral exitosa. Tabla 13 Antes de comenzar 67
Oportunidades empresariales en función de las fases del
ciclo de vida de los proyectos. Fuente: elaboración propia
Oportunidades empresariales en función del tipo de
productos o servicios ofrecidos.
Esquemas de preferencias nacionales de los principales
Tabla 16 Antes de comenzar 71 y 72
bancos de desarrollo.
Normas sobre adquisiciones de los principales organismos
multilaterales de desarrollo.
Principales costes asociados a una licitación pública
internacional y mecanismos de recuperación.
Información sobre el fondo de ayuda integral para proyectos
gestionado por el ICEX
Información sobre los fondos de consultoría del Ministerio de
Economía y Hacienda.
Información sobre financiación de estudios de viabilidad del
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
Servicios prestados desde el portal SALT de la
Apoyos a la internacionalización prestado por el Instituto
Gallego de Promoción Económica (IGAPE).
Bienes, obras y servicios demandados principalmente por
cada uno de los organismos y programas multilaterales.
Ciclo de vida de un proyecto del Banco Mundial y
Tabla 20 Antes de comenzar 86 y 87
oportunidades de negocio asociadas a cada fase.
Información sobre los proyectos en sus distintas fases en los
portales Web de los principales bancos de desarrollo.
213
Tipo y
número
Información publicada en las diferentes etapas del ciclo de
vida del proyecto.
Pasos a dar por los proveedores de obras o bienes. Tabla 23 Antes de comenzar 91
Pasos a dar por los proveedores de servicios de consultoría. Tabla 24 Antes de comenzar 92
Recomendaciones para licitar en contratos de suministro. Tabla 25 Antes de comenzar 93
Recomendaciones para licitar en contratos de consultoría. Tabla 26 Antes de comenzar 94
Buscador de licitaciones internacionales del portal ICEX. Imagen 37 Antes de comenzar 95
Información relacionada proporcionada por el buscador de
licitaciones internacionales del portal ICEX.
Buscador de ayudas del Instituto Gallego de Promoción
Económica (IGAPE).
Buscador de licitaciones internacionales del portal Salt del
Servicio de Licitaciones Internacionales de la Confederación Imagen 40 Antes de comenzar 98
de Empresarios de Galicia.
Ejemplo de alerta remitida desde el portal Salt del Servicio
de Licitaciones Internacionales de la Confederación de Imagen 41 Antes de comenzar 98
Empresarios de Galicia.
Servicio de asesoramiento técnico del portal Salt del
Servicio de Licitaciones Internacionales de la Confederación Imagen 42 Antes de comenzar 99
de Empresarios de Galicia.
Formulario de registro de las empresas ante los organismos
multilaterales del portal SALT del Servicio de Licitaciones
Internacionales de la Confederación de Empresarios de
Galicia.
Ejemplo de boletín del portal Salt del Servicio de
Licitaciones Internacionales de la Confederación de Imagen 44 Antes de comenzar 100
Empresarios de Galicia.
Ejemplo de ficha de empresas de la base de datos del portal
SALT del Servicio de Licitaciones Internacionales de la Imagen 45 Antes de comenzar 101
Direcciones de contacto de los organismos multilaterales. Tabla 27 Antes de comenzar 102
Buscador de la red de Oficinas Económicas y Comerciales
de España en el Exterior.
Documentos jurídico – legales de uso más frecuentes e Consejos prácticos
Tabla 28 108
intervención notarial precisada. generales
Documentos relativos a la solvencia o capacidad técnica y Consejos prácticos
económica de la empresa de uso más frecuentes e Tabla 29 generales 109
intervención notarial precisada.
Documentos relacionados con el personal propuesto para la Consejos prácticos
ejecución del contrato de uso más frecuente e intervención Tabla 30 generales 109
notarial precisada.
Consejos prácticos
Relación de países firmante del Convenio de la Haya. Tabla 31 110
generales
Consejos prácticos
Modelo de apostilla de la Haya. Imagen 47 111
generales
Documentos siempre han de ser legalizados por el trámite Consejos prácticos
Tabla 32 112
largo. generales
Directorios de personal de los organismos multilaterales Consejos prácticos
Tabla 33 116
financieros. generales
Datos de contacto de los representantes del Ministerio de
Consejos prácticos
Economía y Hacienda en los diferentes organismos e Tabla 34 117
generales
instituciones.
Guía de cuestiones a tratar con los responsables técnicos Consejos prácticos
Tabla 35 119
de los proyectos en los se tenga interés. generales
Organigrama típico del personal de un banco involucrado en Consejos prácticos
Tabla 36 120
la ejecución de un contrato. generales
Consejos prácticos
Tipos de asociación o consorcio posible. Tabla 37 124
generales
Consejos prácticos
Pasos a seguir en la búsqueda de socios. Tabla 38 125
generales
Consejos prácticos
Servicios del ICEX relacionados con la búsqueda de socios. Tabla 39 127
generales
214
Tipo y
número
Buscador de empresas de consultoría de la base de datos
Consejos prácticos
de empresas de consultoría mantenida por el Banco Mundial Imagen 48 128
generales
y el Banco Interamericano de Desarrollo.
Directorio de empresas de United Nations Development Consejos prácticos
Imagen 49 129
Business (UNDB) generales
Buscador de perfiles empresariales de la base de datos Consejos prácticos
Imagen 50 130
Assortis generales
Direcciones de Internet donde encontrar documentos de Consejos prácticos
Tabla 40 131
precalificación tipo. generales
Análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa Consejos prácticos 137, 138
Tabla 41
consultora: oportunidades y acciones a realizar. generales y 139
Nacionalidad de los socios recomendados para los Consejos prácticos
Tabla 42 141
programas de ayuda al desarrollo de la Unión Europea. generales
Modelo de ficha de presentación de referencias para
Consejos prácticos
contratos de consultoría con el Banco Asiático de Tabla 43 143
generales
Desarrollo.
Consejos prácticos 146, 147
Estructura de la propuesta para contratos de consultoría. Tabla 44
generales y 148
Análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa Consejos prácticos
Tabla 45 150
constructora: oportunidades y acciones a realizar. generales
Análisis del ciclo de proyecto desde la óptica de la empresa Consejos prácticos
Tabla 46 155
proveedora de bienes: oportunidades y acciones a realizar. generales
Naciones Unidas: información sobre adquisiciones, Consejos prácticos 158 y
Tabla 47
registro/s y detección anticipada de oportunidades. específicos 159
Página de registro de proveedores de United Nations Global Consejos prácticos
Imagen 50 160
MarketPlace. específicos
Informe estadístico anual 2007 de adquisiciones de Consejos prácticos
Imagen 51 162
Naciones Unidas. específicos
Banco Africano de Desarrollo: información sobre estrategias,
Consejos prácticos
proyectos y licitaciones, registro/s y detección anticipada de Tabla 48 169
específicos
oportunidades.
Banco Asiático de Desarrollo: información sobre estrategias,
Consejos prácticos
proyectos y licitaciones, registro/s y detección anticipada de Tabla 49 183
específicos
oportunidades.
Banco Interamericano de Desarrollo: información sobre
Consejos prácticos
estrategias, proyectos y licitaciones, registro/s y detección Tabla 50 195
específicos
anticipada de oportunidades.
Banco Mundial: información sobre estrategias, proyectos y
Consejos prácticos
licitaciones, registro/s y detección anticipada de Tabla 51 195
específicos
oportunidades.
Consejos para el éxito del proceso de internacionalización
Tabla 52 Conclusiones 206
multilateral.
Terminología empleada por el Servicio de Licitaciones
Internacionales de la Confederación de Empresarios de Tabla 53 Glosario 207
Galicia.
Terminología empleada por el Banco Interamericano de 208, 209
Tabla 54 Glosario
Desarrollo y 210
210 y
Terminología empleada por el Banco Mundial Tabla 55 Glosario
211
215
8. Referencias bibliográficas
¾ 2007 Annual Statistical Report on Procurement. United Nations System.
IAPSO.
¾ Informe Anual 2007 del Banco Interamericano de Desarrollo.
¾ Informe anual 2007. Banco Mundial.
¾ Annual Report 2006 y Annual Report 2007. Banco Asiático de Desarrollo.
¾ Annual Report 2007. The African Development Bank Group
¾ Informe Anual CAF 2007.
¾ Plan Anual de Cooperación Internacional 2007. Ministerio de Asuntos

Exteriores y de Cooperación. Secretaría de Estado de Cooperación
Internacional. Dirección General de Planificación y Evaluación de Políticas
para el Desarrollo.
¾ Participación de la empresa española en proyectos financiados por

instituciones financieras multilaterales. Fuente: Leopoldo Ceballos
López. Boletín Económico del ICE, nº 2924.
¾ Claves de una estrategia multilateral exitosa. Fuente: Pablo Sanjuán

Sarde. Applus Norcontrol. Jornada “El acceso de la empresa gallega al
mercado de las licitaciones internacionales. Santiago de Compostela, 25 de
marzo de 2008.
¾ International Financing Information Network. IFInet. Gobierno de

Canada. Departamento de Asuntos Exteriores y Comercio Internacional.
¾ “How to do business with the United Nations”. Publicado por UNA –

USA (Asociación pro Naciones Unidas de los Estados Unidos.
¾ “Cómo hacer negocios con el sistema de las Naciones Unidas”.

Francisco A. Barrios de Tiedra. Consejero de la Misión Permanente de
España ante Naciones Unidas. Promoción de empresas españolas en las
Naciones Unidas. Jornada “El acceso de la empresa gallega al mercado de
las licitaciones internacionales”. Santiago de Compostela, 25 de marzo de
2008.
¾ “Common Guidelines for Procurement by Organizations in the United

Nations System”. UNOPS. 20th Edition. Junio 2006.
216
¾ Guía de negocios del Banco Africano de Desarrollo. Alicia Fernández
López. Oficina Comercial de la Embajada de España en Túnez. Octubre de
2006.
¾ “Recomendaciones para la licitación de contratos de consultoría en el

Banco Asiático de desarrollo”. Oficina Comercial de España en Manila.
Luis Francisco Montero González.
¾ “Guía para comprender el nuevo sistema de registro de empresas y

consultores en el BASD – CMS - Consulting Management System”.
Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Manila. José
Varea. Agosto de 2008.
¾ “Introducción al Banco Mundial y al Banco Interamericano de

Desarrollo. Oportunidades de negocio para empresas españolas”. Sara
Hormigo. Departamento Multilateral. Oficina Económica y Comercial de
España en Washington.
217

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LICITACIONES PÚBLICAS

2. Antes de comenzar: aspectos prácticos para participar en licitaciones internacionales...............13

3. Consejos prácticos aplicables con carácter general .......................................................................108

4. Consejos prácticos específicos aplicables a los principales organismos multilaterales...............158

5. Conclusiones, mejores prácticas y características de las empresas ganadoras ...........................202

7. Índice de tablas, gráficos e imágenes...............................................................................................212

8. Referencias bibliográficas ................................................................................................................216

Gráfico 1: Modalidades de internacionalización. Fuente: elaboración propia.

Toda empresa que aborde un proceso de internacionalización comenzará, en la

En el plano positivo, la empresa que se internacionaliza se beneficia de las

A diferencia de lo anterior, la internacionalización por medio de las licitaciones

Resultar adjudicatario de un contrato público internacional no será nunca la

Las licitaciones públicas internacionales constituyen un mercado potencial de

En el marco anteriormente referido, es posible constatar como muchos

Les animamos a que consulten en las páginas Web de las agencias de

Dentro del universo de las licitaciones públicas internacionales no ha de

Llegados a este punto debe realizarse una nueva consideración. Partiendo de

En el presente manual de consejos prácticos se tratarán las licitaciones

CONTRATOS FINANCIADOS CON CARGO A LAS LÍNEAS DE AYUDA AL DESARROLLO DE

Licitaciones internacionales LICITACIONES PÚBLICAS

Lista corta Precalificaciones

Gráfico 2: Formas de internacionalización para la empresa. Fuente: elaboración propia.

En las siguientes páginas se pretende dar una aproximación a las

2.1. ¿Por qué es interesante el mercado de las licitaciones

Una de las primeras cuestiones que cualquier empresario se plantea al

2.1.1. Una primera aproximación a la dimensión real del mercado

La cuantificación exacta del volumen de este mercado no resulta fácil por

La siguiente tabla recoge el importe total de las operaciones de los

Como se puede comprobar, el importe anual aproximado del total de los

Si observamos la evolución del anterior mercado en los últimos años,

Por último debemos de ser conscientes de la gran diferencia existente

2.1.2. ¿Qué tendencia va a experimentar este mercado en un futuro

Partiendo de los datos del Plan Anual de Cooperación Internacional del

Al mismo tiempo, y observando la evolución de la distribución de la ayuda

Considerando que una de las prioridades de la ayuda oficial es conseguir el

Todavía representa un porcentaje menor el número de empresas que se

Valor de los % sobre el total % de financiación

Tabla 6: Participación de la empresa española en proyectos financiados por instituciones financieras

En el ámbito de las oportunidades de negocio:

¾ Tamaño del mercado: entre 66,000 y 100,000 millones de dólares

En el ámbito de la seguridad de las operaciones:

¾ Garantías de cobro, en cuanto que los contratos están siempre

En el ámbito de la organización interna de la empresa:

¾ Existencia de oportunidades de diversificación.

En el ámbito del marketing de la empresa:

¾ Posibilidad de mejora la notoriedad y la diferenciación de los productos

2.2. Características de las licitaciones internacionales

Las características más reseñables y diferenciadoras de las licitaciones

¾ Licitación pública: en términos generales, los contratos de obra y

¾ La responsabilidad derivada de la ejecución de un proyecto, y por lo

¾ UNDB: Development Business (Naciones Unidas): portal Web

Imagen 2: United Nations Development Business.

¾ dgMarket: un portal en el que se puede obtener información sobre

¾ Páginas Web de los principales bancos de desarrollo:

 Banco Africano de Desarrollo:

Imagen 4: Sección de adquisiciones de la página Web del Banco Africano de Desarrollo.

Imagen 5: Sección de adquisiciones de la página Web del Banco Asiático de Desarrollo.

 Banco Interamericano de Desarrollo:

Imagen 6: Sección de adquisiciones de la página Web del Banco Interamericano de Desarrollo.

Imagen 7: Sección de adquisiciones de la página Web del Banco Europeo de Reconstrucción y

Imagen 8: Sección de adquisiciones de la página Web del Banco Mundial.

Ejemplos de páginas Web de administraciones locales:

 Argentina: Argentina Compra

Imagen 9: Argentinacompra. Portal de la Oficina Nacional de Contrataciones de la República

Banco Africano de Desarrollo:

Banco Interamericano de Desarrollo:

Argentina: Argentina Compra

Ecuador: compras públicas del Estado Ecuatoriano.

Guatemala: Guatecompras, mercado electrónico del Estado de la

Autoridad del Canal de Panamá

Oficina de Servicios para Proyectos de Naciones Unidas

Programa de Desarrollo de Naciones Unidas.

The Economist. 13 – 19 de septiembre de 2008.

The Economist. 13 – 19 de septiembre de 2008.

The Economist. 27 de septiembre – 3 de octubre de 2008.