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THEORIE DES ORGANISATIONS

SUJET DE SYNTHESE

A partir du manuel, du cours et du texte complémentaire ci-dessous, traiter le


sujet suivant : Le taylorisme est-il mort ? Ou doit-il mourir?

A CTUALITE
DU TAY LORIS ME
A UTRES TEMPS , AUTRES LABEURS (T AYLOR EST - IL MORT ?)

On peut reprocher à Frederick W, Taylor d'avoir traité l'entreprise comme un


milieu clos, négligeant son étroite insertion au sein de la société dans son
ensemble, Sa théorie est centrée sur les activités physiques de base impliquées
dans la production. Se cantonner à un tel centre d'attention ne s'avère-t-il pas
de plus en plus réducteur ? L'observation des évolutions subies ou menées par
les entreprises ces dernières décennies nous le laisse penser.

Les premiers auteurs avaient jugé que le contenu d'un emploi devait être le
plus limité possible, en termes de variété des tâches. Ce principe a longtemps
permis aux dirigeants d'entreprise de gagner considérablement en
productivité, en épargnant notamment sur les salaires et les coûts de
formation (il aurait en effet fallu encore davantage élever les uns et les autres,
si les employés avaient dû être qualifiés). Le contexte économique et social
dans lequel doivent évoluer et survivre les firmes contemporaines a changé,
avec pour conséquence frappante l'extension du travail intellectuellement
complexe.

Né de l'analyse des tâches les plus simples, le taylorisme, théorie physiologique


des organisations, devient alors inopérant.

En effet, dans les pays occidentaux, la logique dominante a longtemps consisté


à minimiser les coûts de production directs: la taille des lots ou des séries est
augmentée pour accroître les économies d'échelle; les moyens de production -
hommes et équipements - sont spécialisés sur des ensembles étroits de tâches
ou compétences ; les fabrications sont planifiées à l'avance et lancées sur la
base prévisions de la demande. Tant qu'il s'agit de produire en masse, dans un
environnement stable, des biens et services peu différenciés (c'est-à-dire dans
les conditions productives de la première moitié du siècle), la division des
tâches et la forte hiérarchie sont assurément les modes de conduite des
entreprises (et des administrations publiques) les plus efficaces.

Depuis le milieu des années 1970, dans beaucoup de secteurs industriels, les
séries ne cessent de se raccourcir : il faut produire de la diversité et différencier
l’offre, renouveler les produits à un rythme soutenu, être capable de s'adapter
en temps réel ou presque aux opportunités et aux contraintes nouvelles de
l’environnement. Si la productivité reste parmi les objectifs prioritaires, le
changement devient la norme: il faut savoir réagir vite, être flexible. En matière
de gestion de la production, par exemple, l'accent se porte vers des modèles à
flux tirés et tendus : la production au plus juste (lean production) et le juste-à-
temps détrônent le modèle taylorien-fordien. La logique de réactivité est
préférée à la traditionnelle logique de prévision

Dans nombre d'entreprises, la flexibilité s'obtient au prix d'une transformation


profonde du contenu du travail : celui-ci va porter sur les informations, les
signes, les événements, plus que sur la matière. Davantage immatériel, le
travail met désormais en jeu des compétences moins physiques
qu'intellectuelles, dans le sens où conception et exécution ne peuvent plus être
nettement séparées. Les nouveaux critères de compétitivité imposent
d'accélérer la circulation des flux physiques et des informations, et donc de
décentraliser la prise de décision : la base doit retrouver un certain degré
d'initiative et de responsabilité.

Les interactions croissantes entre les tâches rend leur parcellisation délicate,
voire néfaste. A côté de la maîtrise des activités, c'est leur coordination et leur
agencement les unes avec les autres qui conditionnent dorénavant la
performance des entreprises. Les gisements de productivité ne se trouvent plus
dans l'amélioration locale et additionnelle des rendements ou la division
extrême du travail, mais dans la fluidité et la cohésion des processus
d'ensemble. Le taylorisme paraît dès lors dépassé.
ELEMENTS DE CORRIGE

Plan

Introduction : contexte d’apparition du taylorisme

I- Qu’est-ce que le taylorisme?

II- Apports et limites du taylorisme

III- Avenir du taylorisme

Il y a deux façons de voir l’avenir du taylorisme, il s’agit de défendre une des


deux opinions suivantes :

-Le taylorisme n’a plus d’avenir (apporter tous les arguments pour justifier
cette opinion)

- le taylorisme peut survivre si on peut l’adapter au contexte actuel sur les


plans industriel, social et humain et aussi aux attentes des
consommateurs (opinion à argumenter)