CASO PRACTICO UNIDAD 3

GERENCIA DE PROYECTOS

DOCENTE: LUCAS ADOLFO GIRALDO RÍOS

CORPORACION UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MARZO DE 2020

INTRODUCCION
En el desarrollo como futuros administradores es importante estudiar y analizar casos
del entorno real que enriquecen el aprendizaje de cada estudiante, en la asignatura
gerencia de proyectos nos fortaleceremos en temas Cómo el liderazgo, el
emprendimiento, la toma de decisiones en diferentes circunstancias, invertir, desarrollar
un proyecto, cómo manejar el personal y administrar las situaciones que no dependen de
la compañía situaciones o factores externos la economía, la política, el medio ambiente
y de esta manera saber tomar y direccionar a la empresa para él cumplimiento y los
objetivos organizacionales.
 OBJECTIVO GENERAL

Desarrollar el caso práctico de acuerdo al aprendizaje obtenido al transcurso de las tres

unidades en la asignatura de gerencia de proyectos.

OBJECTIVOS ESPECIFICOS

 Aprender y emplear los conceptos de temporalidad y planificación rigurosa con

son los elementos universales para un proyecto.
 Conocer los aspectos que componen un proyecto en el contexto gerencial.
 Establecer los mecanismos de control para los proyectos en los cuales
encontramos monitorizar, asegurar e intervenir.
ENUNCIADO

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su
visión específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office)
desde la perspectiva que es un proyecto en sí mismo.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con

muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de
una PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de
tratarla como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y

cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria

de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por
ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de
mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información
sobre su viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.

Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de
comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión
de “pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la
presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí
mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto
requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el
Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como
cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y
medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores
críticos de éxito con puntos clave sugeridos.
Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores

 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un

problema o actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido
históricamente un problema, entonces la presentación se aproximará al asunto
desde el aspecto de cómo la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en
puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está asumiendo que la
oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará beneficios
agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la
productividad o reducción de gastos administrativos.
 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para
instaurar la PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la
base de datos, estandarización de documentos, métricas comunes,
comunicaciones, software de calendarización, etc., como si se tratara de un
proyecto.
 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar
el nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o
rápida, dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda
soportar. Ambos enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece
ser una opción más prudente; los stakeholders quieren ver resultados rápidos y
una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de
la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para que se
pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido
por la organización.
 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una
línea base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO
debería ser hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”).
Para el inicio del proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los
clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los project managers
durante la transición.
 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería
realizar una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el
Retorno de Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo
 plazo de una PMO en comparación con la expectativa de los que quieren todo
muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que se produzca desde
temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las
actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que
un riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto
a los resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo
plazo. La comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial.
También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto
que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien
que se pueda manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente
habrá un impacto en los clientes. Abordar las preocupaciones en una forma
proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el
de la junta inicial.
 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se
enlistan desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A
la derecha se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda
completamente implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede
considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final de cada
fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados
prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables
y haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de
decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina
es una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de
manera efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores
críticos de éxito, administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los
resultados. Tales acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los
stakeholders y la organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer
una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no
estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado.
Cuestiones

Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su

empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

Para el acta estableceré 15 puntos para la ejecución del proyecto.

 La respectiva idea de lo que se quiere

 Dar un nombre al proyecto
 Justificación del proyecto
 Objetivo del proyecto
 Propósito y necesidad comercial
 Requisito, descripción y riesgos de alto nivel
 Cronogramas justificación de hitos del proyecto
 Presupuesto
 Criterios
 Lista de interesados
 Aprobación del proyecto
 Información del gerente del proyecto
 Patrocinadores
 Acta de constitución del proyecto
 Presentación del proyecto

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

“La Gestión de los stakeholders incluye los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos u organizaciones, que pueden afectar o ser afectados por el Proyecto,
para analizar sus expectativas e intereses sobre el Proyecto” recuperado de módulo 13
Los Stakeholders del Proyecto 2018.

Los aclarare en dos grupos los primarios internos que tiene una relación económica con
la empresa y son fundamentales.
Accionistas
Inversionistas
Operarios
Proveedores
Clientes

Los secundarios externos no participan directamente con la empresa, pero si afectan o se

ven afectados por las acciones que se realicen.
Gobierno
Competidores
Familia de los trabajadores.

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará, pero sus jefes
actuales lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta
decisión?

Lo que se busca es una excelente ejecución del proyecto a lo cual mantendrán los
lineamentos que se establecieron al principio del proyecto a si mismo los objetivos; se
establece por la dirección un grupo de profesionales con experiencia en las áreas
técnicas que requiere el proyecto a lo que estarán bajo mi coordinación en un ambiente
positivo.

Se le brindara capacitaciones del proyecto, de que es lo que se quiere y como se lograra

el proyecto, las implicaciones de esta decisión tomada por la dirección son buenas
porque se tendrán más personas y podría pasar que el tiempo disminuyera a lo que ya se
había señalado, por otra parte, el proyecto se vería en un aumento de presupuesto.

“Los miembros del PMI® buscan con su conocimiento crear estándares de la gestión
de proyectos a nivel mundial, compartir el resultado de investigaciones y promover una
gestión con alto nivel de profesionalismo y calidad a través de las certificaciones que
ofrecen a los profesionales que buscan demostrar su manejo, experiencia y
conocimiento en proyectos”. Recuperado de la lectura Escuelas de Dirección de Proyectos
IPMA y Project Management Institute (PMI)® universidad Asturias.
4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.

 Riesgos Administrativos: En la planeación de proyectos es importante que el

dueño, la mente del proyecto defina un buen grupo de trabajo para el
cumplimiento de los objetivos.
 Riesgos Tecnológicos: Es importante esta gestión ya que con una adecuada
tecnología nos facilitaría un buen almacenamiento de datos, además que hoy en
día hay software que nos permite segmentar los clientes, proveedores etc.
 Riesgos de producto o producto: la producción es la base del negocio puesto
que no se debe descuidar, al tener un contratiempo se nos significaría perdidas lo
mismo pasa con el software.
 Riesgos de negocio: la competencia desleal o competencia con mercados
similares.

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

Para mitigar estos riesgos optaría por administrar muy bien el dinero y eligiendo el
personal profesional adecuado, donde le brindaría los recursos tecnológicos las
eficientes que requerimos, con software sofisticado con nos ayude a alcanzar los
objetivos propuestos, para eso debemos de contar con una excelentes instalaciones
administrativas como de producción ya que en una mostramos la cara del proyecto y en
la otra confirmamos la fidelización de clientes brindándoles el mejor producto a un buen
precio ya que tenemos que tener muy claro que lo primordial de una compañía es la
clase obrera por lo que somos los que trabajaran el producto y certificaran una buena
entrega al comprador y/o cliente.
 CONCLUCIONES
Es demostrado que para la implementación del proyecto PMO es muy importante, crear
un producto que beneficie a la comunidad, fue el objetivo inicial, planeándonos las
tareas, actividades los tiempos, recursos y las restricciones que este proyecto implicaba.
La planificación de proyectos fue el que nos dio los resultados siendo esta la
administradora de las tareas de los coste, tiempo y calidad que es lo que en un principio
nos planteamos en el objetivo principal.
BIBLIOGRAFIA

 módulo 13 Los Stakeholders del Proyecto 2018.

 You tobe gerencia de proyectos docente Miguel Rivadeneira
 Lecturas “gerencia de proyectos”
 Stakeholders, ejemplos para entender el concepto “universidad de
Barcelona.