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1.

Business model : définition

Le business model est le coeur d'un business plan. C'est le point de départ, l'idée originale
qui permet à une entreprise de se démarquer de la concurrence et d'espérer pouvoir gagner
de l'argent. L'entrepreneur mène d'abord un travail de réflexion, de synthèse et de
diagnostic afin d'établir son propre business model. À partir de celui-ci, il peut décliner son
idée dans son business plan, qui inclura divers éléments : bilan prévisionnel, compte de
résultat prévisionnel, plan de trésorerie, tableau de financement.

Le business model canvas d'Alexander Osterwalder : un outil pour formaliser votre business model

Les composantes d’un business model :

Le modelecanvas :
Pour formaliser votre business model, comme précisé plus haut, nous vous proposons un outil
simple : le business model canvas d’Alexander Osterwalder.

Cet outil est issu du livre Business model generation d'Alexander OSTERWALDER et Yves PIGNEUR. Il
permet de cartographier les éléments clés de votre projet et de les organiser en un tout, d'abord
cohérent, ensuite pertinent, voire innovant (voir la page suivante de ce chapitre).

C'est une sorte de mémo évolutif avec le temps, une expérience qui permet de garder la mémoire de
vos évolutions et innovations successives. C'est aussi un moyen facile de trouver une innovation
permettant de vous démarquer radicalement de vos différents concurrents. Cette méthode vous
aidera également à verbaliser votre projet facilement afin de le « vendre » à vos partenaires
(fournisseurs, banquiers…).

Les éléments de votre business model seront affinés au fil de l'étude de votre projet de façon à ce
que tous les éléments clés du projet soient indiqués et visibles en un coup d'œil. Ce seront les
premières lignes de votre business plan.

Servez-vous de cet outil tout au long du travail sur votre projet en l'ajustant et en le précisant au fur
et à mesure. Cela vous obligera, pour chaque composante du projet, à synthétiser la décision prise et
à la poser noir sur blanc.

Le canvas se présente ainsi :


Segments de clientèle : pour qui ?

Les clients sont au cœur de votre projet. Sans client (qui paie le bon prix !), point de survie !
Indiquez ici votre cible ou vos segments de cible si vous en avez plusieurs, c’est-à-dire un groupe
homogène de personnes / d’entreprises qui ont les mêmes besoins, que vous pouvez servir via le
même canal de distribution, qui seront sensibles à la même communication, qui accepteront de
payer le même prix et avec lesquels vous aurez le même type de relations.
Distinguez clairement les différents type de clients si vous en avez (bénéficiaires, acheteurs,
prescripteurs). Affinez ensuite chaque segment utilisateur identifié. Si vous avez utilisé le canvas «
proposition de valeur », il vous suffit de recopier ce que vous avez défini.

Proposition de valeur : quoi et pourquoi ?

La proposition de valeur est votre offre, ainsi que ce qui fait que vos clients vont acheter votre
produit / service plutôt que celui d’une autre entreprise. Il s’agit de la combinaison de produits et /
ou de services qui répond aux besoins, exigences de votre cible / de vos segments de client
(nouveauté, performance, prix, personnalisation, réduction de coûts, réduction de risque,
accessibilité, prix, marque, design, utilité …). La composante “proposition de valeur” est indissociable
de la composante “segment de clientèle”.

Pour schématiser et pour faciliter la lecture par des tiers, indiquez 3 éléments :

Votre offre (Une plate-forme de réservation de voyages pour personnes à mobilité réduite / Un
restaurant traditionnel écologique).

Les prestations / produits / services que vous proposez (Des hôtels, lieux de loisirs, centre de
vacances accessibles aux personnes à mobilité réduite / Un menu "produits de saison bio et locaux"
avec 3 entrées au choix, 3 plats au choix, 3 desserts au choix).

La valeur ajoutée que vous proposez par-rapport aux autres acteurs et qui conduira les clients vont
venir chez vous (Par exemple : la labellisation des lieux par des personnes à mobilité réduite / des
menus respectueux de la nature et valorisant le savoir-faire des agriculteurs locaux).

Si vous avez utilisé la matrice “proposition de valeur” (value proposition canvas), il vous suffit de
recopier ce que vous avez défini.

Canaux : comment ?

Par quels canaux allez-vous faire connaître votre proposition de valeur ? Comment allez-vous aider
vos clients à choisir votre proposition de valeur plutôt que celle d’un concurrent (et donc à évaluer
votre proposition de valeur afin de décider qu’elle est meilleure que celle des concurrents) ?
Comment allez-vous vendre vos produits / services (vente en ligne, magasins, grossiste….etc.) ? Quel
système de SAV ? Quels seront vos points de contacts avec vos clients ?

Relations avec les clients : comment ?

Quel type de relations allez-vous établir avec votre cible / chacun des segments de votre cible (self-
service, communautaire, assistance personnelle, SAV, co-création….etc.) ?

Ressources clés : avec quoi ?

Ce sont les ressources indispensables au fonctionnement de votre activité : locaux, matériels,


machines, fonds financiers, ressources humaines, achats de compétences, logiciels, marque…

Ces ressources doivent être en lien avec vos canaux de distribution, communication…etc. Posez-vous
la question suivante : “Si je n’ai pas cette ressource, puis-je faire tourner mon entreprise ?”, si la
réponse est “non”, c’est une ressource clé.
Activités clés : quoi ?

Ce sont les activités indispensables au fonctionnement de votre entreprise : la production, la gestion


logistique, l’ingénierie, la gestion d’un site web… Posez-vous la question suivante : “Si je n’exerce pas
cette activité, puis-je faire tourner mon entreprise ?”, si la réponse est “non”, c’est une activité-clé.

Partenariats clés : avec qui ?

Ce sont les intervenants stratégiques du projet : fournisseurs clés, partenaires clés… Des ressources
que vous allez vous procurer grâce aux partenariats. Pour être sûr de vos choix, demandez-vous
quelles sont vos motivations pour ces partenariats : l’optimisation (financière ou autre), les
économies, la réduction des risques et des incertitudes, l’acquisition de ressources ou d’activités
particulières ?

Parfois, des partenaires sont aussi des clients. Posez-vous la question suivante “Si je n'ai pas ce
partenaire, puis-je faire tourner mon entreprise ?”, si la réponse est “non”, c’est un partenaire-clé.

Flux de revenus : combien ?

Comment chacun de vos segments paiera-t-il ? Ponctuellement à chaque achat / location ? Sur
abonnement ? En forfait annuel ? Prix fixes ou négociations possibles ? Un prix différent par cible ?
Prix en fonction des enchères ? Prix en fonction des volumes vendus ? Si vous proposez un service
gratuit à un segment de clients, lequel vous apportera des revenus ?

Structure des coûts : combien ?

Quels sont les coûts les plus importants ? Quelles sont les activités les plus coûteuses ? Quelles sont
les ressources les plus coûteuses ?... Votre modèle est-il plutôt axé sur les coûts (faible structure de
coûts, tarifs bas, automatisation maximum, sous-traitance intensive…) ou axé sur la valeur (focalisé
sur la création de valeur, proposition de valeur haut de gamme) ?

Comment choisir le business model adapté au business plan :

Définir un modèle de revenu est évidemment d'une importance considérable pour la réussite d'une
entreprise. Lors

de cette étape essentielle, il convient de répondre à certaines questions, à commencer par la


définition de la cible des

clients. Il faut également déterminer clairement l'offre ainsi que le niveau de prix. Il ne faut pas
oublier non plus le besoin suscité par le produit mis en vente ou la prestation de service offerte. Mais
une question demeure dans le business plan : comment produire des gains grâce à ce projet ? Tout
ce travail de réflexion doit être mené consciencieusement et avec bon sens. La pertinence et le
réalisme s'imposent pour la réussite du projet. Plus l'activité aura été

préparée et réfléchie, plus les chances de succès seront grandes. Estimer les étapes, les délais et les
coûts sera déterminant.
La différence entre un business plan et un business model :
Un business plan vise à concrétiser un business model qui se trouve généralement au centre du
projet de l'entreprise.

Le business plan décrit les détails opérationnels pour le mettre en oeuvre avec un plan de
financement. Le premier

travail de l'entrepreneur consiste en effet à choisir le bon business model afin de positionner son
activité sur le marché. C'est le business model qui est censé déterminer le moyen d'engendrer des
bénéfices.

Utilité du business model :


Pour vous, entrepreneur, le business model vous aidera à :

 Clarifier votre offre, le besoin et la problématique auxquelles la proposition de valeur répond


 Connaître votre segment de marché et de clientèle
 Prendre conscience de votre facteur différentiant et innovant par rapport à l’existant sur le
marché
 Mettre en évidence les générateurs de revenus et la rentabilité résultante
 Se préparer à bien communiquer sur votre projet : une présentation claire et synthétique
sans détails techniques

Pour vos partenaires: investisseurs, banquiers, fournisseurs, prescripteurs :

 Fournir des éléments pour comprendre l’enjeu du projet : vendre quoi, à quoi, comment…
(cf. schéma)
 Apporter une vision globale du projet orientée sur l’utilité
 Donner une lecture immédiate de la valeur ajoutée

Les différents business model


1- Les modèles économiques classiques :

La production de produits ou services est le modèle économique ancestral par excellence. C'est le
business model de l'agriculture par exemple. Le chef d'entreprise produit et vend sa production. Au
deuxième rang des business models classiques figure la distribution. Ce modèle utilisé par tout
commerçant consiste simplement à vendre un produit directement au consommateur ou à un
grossiste.

2. Le low-cost : un modèle économique qui casse les prix :

Depuis ces modèles économiques de base, d'autres business models ont fait leur apparition. C'est
notamment le cas du low-cost qui s'est développé dans de nombreux secteurs d'activité :
alimentaire, compagnie aérienne, hôtellerie, ameublement, restauration... Ce type de modèle se
distingue par une politique visant à réduire au maximum le coût de revient pour le consommateur.
3. La désintermédiation : un modèle économique facilité par Internet :

La logique ici est également de réduire les coûts. Cela est permis en limitant les intermédiaires. De
nombreux sites web (culture, agence de voyages...) se sont développés en appliquant ce modèle
économique.

4. Le commissionnement : le modèle économique des comparateurs sur


Internet
Un intermédiaire vend le produit d'une entreprise et se voit rémunérer par une commission. C'est le
modèle économique des concessionnaires automobiles et des agents d'assurances mais aussi des
comparateurs de coûts sur Internet.

5. L'abonnement : le modèle économique des journaux exporté au e-


commerce
Journaux, AMAP, opérateurs téléphoniques..., ces types d'entreprises utilisent ce modèle
économique en partie ou intégralement pour vendre leur production ou leurs services. Aujourd'hui,
des sites de e-commerce font ce choix de business model pour fidéliser leurs clients.

6. Le financement par la publicité : le modèle économique du gratuit


Sur le mode des journaux gratuits, de nombreux sites internet offrent du contenu totalement gratuit
à leurs utilisateurs.
L'entreprise est alors rémunérée intégralement par ses contrats publicitaires. Ce modèle économique
est donc dépendant des annonceurs.

7. Les enchères : le modèle économique des salles des ventes


démocratisé aux sites d'enchères en ligne
Les clients fixent le prix pour lequel ils sont prêts à acheter le produit présenté. Ce modèle
économique est redevenu en vogue avec les sites d'enchères en ligne.

8. Le freemium : le modèle économique mi-gratuit mi-payant


smartphones utilisent ce modèle économique avec une partie gratuite et une partie réservée aux
adhérents.
9. Le cashback : le modèle économique de la fidélité récompensée
Plus le consommateur consomme, plus il obtient d'avantages. Ce modèle économique est utilisé
notamment pour fidéliser les clients.

10. Le modèle de l'imprimante : le modèle économique attractif


Le principe consiste à vendre un produit de base à très bas coût (imprimante, cafetière...) puis des
recharges sur le long terme (encre, dosettes...). Ce modèle économique permet, avec un
investissement de départ, de s'assurer une certaine fidélité des clients.