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LES CARACTÉRISTIQUES DES MANAGERS COMME PRÉDICTEURS DE

FAILLITE DES PME BELGES ?

Loredana Cultrera

De Boeck Supérieur | « Reflets et perspectives de la vie économique »

2016/2 Tome LV | pages 5 à 15


ISSN 0034-2971
ISBN 9782807390720
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economique-2016-2-page-5.htm
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Les caractéristiques des managers
comme prédicteurs de faillite
des PME belges ?
Loredana Cultrera1

Résumé – Cet article fournit les premières mises en évidence de caractéristiques


spécifiques aux managers pouvant expliquer le déclenchement du processus de
défaillance d’entreprise. Il cherche à mettre en évidence les facteurs susceptibles d’en-
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traîner la faillite des PME belges, au moyen d’entretiens individuels effectués auprès
de spécialistes du domaine. Les différents entretiens semi-directifs menés, analysés
au moyen de la technique de théorisation ancrée, suggèrent que le niveau d’éducation
et de formation du dirigeant, ainsi que sa capacité à réagir à un environnement chan-
geant et son orientation vers des processus de contrôle opérationnel et administratif
permanents sont les facteurs principaux favorisant la survie de l’entreprise.
Mots clés : faillite, PME, recherche qualitative, caractéristique du manager
Classification JEL : G32, G33, H12

Abstract – Manager Characteristics as Predictors of Failure in Belgian SMEs


This article provides the first evidence on whether specific characteristics of manag-
ers may explain the outbreak of the business failure process. It highlights the main
factors that could cause bankruptcy in Belgian SMEs, through qualitative interviews
conducted with experts in the field. These semi-structured interviews, analyzed by
using the grounded theory methodology, suggest that the level of education and
training of the manager, as well as his ability to respond to a change in his environ-
ment and his orientation towards permanent operational and administrative control
are the main factors favoring the survival of the firm.
Keywords: bankruptcy, SME, qualitative research, manager characteristics

1. Doctorante-chercheuse à la Faculté Warocqué d’Économie et de Gestion, Université de Mons.


Elle est également affiliée à l’Institut de recherche en développement humain et des organisations
(humanOrg) ainsi qu’à l’Institut de recherche en sciences et management des risques (Risques).
loredana.cultrera@umons.ac.be

DOI: 10.3917/rpve.552.0005 Reflets et Perspectives, LV, 2016/2 — 5


Loredana Cultrera

1  INTRODUCTION ET MISE EN CONTEXTE


Lorsqu’elle survient, la faillite impacte un grand nombre de parties prenantes
de l’entreprise. Elle entraîne de ce fait des conséquences macroéconomiques
désastreuses pour le bien-être global de la société d’une part, et des consé-
quences microéconomiques pour les partenaires de l’entreprise touchée d’autre
part (Charest et al., 1990 ; Ooghe et Balcaen, 2002). Ainsi, les clients, créan-
ciers et fournisseurs, mais aussi et bien évidemment les travailleurs des firmes
touchées sont directement concernés par la défaillance d’une firme (Weitzel et
Jonsson, 1989 ; Daubie et Meskens, 2001). La faillite de manière générale est
un concept qui a été l’un des sujets les plus discutés dans la littérature financière
au cours des septante dernières années. Les premières investigations relatives
à ce phénomène de la faillite ont été entamées avec les travaux de Fitzpatrick
(1932). Ensuite, plusieurs études ont été menées sur le sujet et ont développé
des modèles qui permettent de prédire la faillite sur la base d’une analyse de
ratios financiers (Beaver, 1966 ; Argenti, 1976 ; Ohlson, 1980 ; Altman, 1984 ;
Morris, 1997 ; Guilhot, 2000 ; Daubie et Meskens, 2001 ; Ooghe et De Prijcker,
2006). Ces modèles sont principalement utiles pour les gestionnaires, mais aussi
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pour l’industrie bancaire puisque les résultats de ces études leur offrent les outils
nécessaires pour analyser en profondeur la situation financière de leurs emprun-
teurs, ce qui leur permet d’éviter les mauvais investissements potentiels condui-
sant à des baisses de leur performance financière (Altman et Hotchkiss, 2006).
Cependant, la plupart de ces études se concentrent sur les grandes entreprises
et peu d’investigations en termes de prédiction de la faillite se focalisent sur les
petites et moyennes entreprises (Peel et Peel, 1987 ; Storey et al., 1987 ; Keasey
et Watson, 1991 ; Altman et Sabato, 2007 ; Ciampi et Gordini, 2008 ; Crutzen et
Van Caillie, 2009). Cette orientation pourrait trouver explication dans la grande
diversité des PME et par le manque d’accès à des données financières com-
plètes pour ces entreprises (Van Caillie, 2000). La publication de leurs comptes
financiers en détail n’est en effet pas obligatoire pour les PME belges comme
cela l’est pour les grandes entreprises, les PME peuvent ainsi utiliser une multi-
tude de présentations de leurs comptes annuels.
En Belgique, le phénomène de faillite est en constante augmentation, avec
12 306 entreprises qui ont fait faillite en 2013, soit une augmentation de 11,35 %
par rapport à 2012 (Graydon, 2013). En d’autres termes, une entreprise active
sur quatre-vingts a déposé le bilan en 2013. Ce phénomène touche surtout les
petites et moyennes entreprises, qui représentent la majorité du paysage écono-
mique en Belgique avec une contribution au PIB évaluée à plus de 70 % et une
part de l’emploi de 41 % (ICHEC, 2009).
Mais, tenter de prédire la faillite pour les PME belges demeure une tâche
ardue en raison des caractéristiques et des comportements spécifiques de
ce type d’entreprises, qui les distinguent des grandes entreprises (Van Caillie,
2000). En effet, si les PME sont connues pour rapidement trouver des solu-
tions créatives en période d’incertitude, leur principal avantage résidant dans le
caractère personnel de tous les aspects de la structure de gestion (Ciampi et
Gordini, 2008), diriger une PME signifie également traiter avec une grande quan-
tité d’informations et implique de prendre beaucoup de décisions et de détenir

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Les caractéristiques des managers comme prédicteurs de faillite des PME belges ? Les caractéristiques des managers comme prédicteurs de faillite des PME belges ? 

beaucoup de compétences (Ciampi et Gordini, 2008). Les PME sont également


négativement impactées par leur petitesse, leurs taux plus élevés de rotation et
de faillite (Peacock, 2004), mais aussi par la position dominante du gestionnaire
qui conduit à la centralisation de l’organisation dans les mains d’une seule per-
sonne et par le niveau élevé de dépendance à leur environnement de travail, en
particulier envers leurs clients, fournisseurs et prêteurs de fonds (Julien, 1997 ;
Van Caillie, 2000). Enfin, il apparaît que les PME souffrent d’un manque dans leur
structure financière, car elles dépendent principalement de crédits à court terme
et rencontrent des difficultés pour accéder à des crédits à moyen et plus long
termes (Ciampi et Gordini, 2008).
Il apparaît donc qu’une source majeure de la faillite des PME provienne de la
politique organisationnelle et managériale de la firme, ainsi que de son environ-
nement de travail. Il peut alors s’avérer intéressant de se focaliser sur les facteurs
susceptibles de causer la défaillance au sein de la PME, avec un accent particu-
lier pouvant être placé sur les caractéristiques propres du manager.
L’originalité de cet article réside dans le fait que nous cherchons à mettre
en évidence les facteurs susceptibles d’entraîner la faillite des PME belges, au
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moyen d’entretiens individuels effectués auprès des spécialistes du domaine.
Ces entretiens, réalisés auprès de chercheurs, juristes et professionnels de la
faillite, ont pour but de recueillir les perceptions des interviewés quant aux causes
principales de la faillite d’une PME en Belgique. L’objectif est de déceler si les
caractéristiques propres au manager comme son background éducatif, sa poli-
tique de gestion, sa stratégie, etc., sont perçues comme des facteurs clés pou-
vant entraîner l’entreprise dans les difficultés. Nous tentons donc de répondre à
la question de recherche suivante :
Les caractéristiques stratégiques et managériales peuvent-elles constituer
des facteurs explicatifs de la faillite des PME en Belgique ?
Cet article s’articule de la façon suivante. La section 2 présente une revue
de la littérature concernant la faillite des PME belges et ses différentes investi-
gations. La section 3 parcourt la méthodologie de travail ainsi que les données
utilisées. La section 4 aborde les résultats de l’étude. Enfin, la section 5 conclut
et discute les résultats de l’étude.

2  LA FAILLITE DES ENTREPRISES EN BELGIQUE


Lorsque l’on aborde la notion de faillite d’entreprise, différentes définitions
peuvent être rencontrées (Casta et Zerbib, 1979 ; Malécot, 1981 ; Koenig,
1985 ; Ooghe et Van Wymeersch, 1986 ; Derni et Crucifix, 1992 ; Greese, 1994 ;
Zopounidis, 1995 ; Morris, 1997). Ainsi, définir la faillite de façon économique
suppose qu’une entreprise se trouvera en pareille situation lorsque ses produits
sont insuffisants pour couvrir ses charges. Provenant d’un appareil productif inef-
ficace, cette situation l’empêche de dégager de la valeur ajoutée. Ensuite, être
financièrement en situation de faillite implique de ne plus être capable de faire
face à ses obligations financières, c’est-à-dire ne plus pouvoir potentiellement
rembourser son passif exigible au moyen de son actif disponible. La structure

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Loredana Cultrera

financière de l’entreprise s’en trouve affectée, ce qui conduit à des niveaux de


solvabilité critique. Enfin, l’aspect juridique de la faillite suppose l’introduction au-
près des juridictions compétentes des documents légaux ouvrant la liquidation et
la réorganisation de l’entreprise concernée.
Que l’on approche la faillite d’une entreprise par l’un ou l’autre volet, il appa-
raît clair que la faillite n’est pas un phénomène soudain, mais plutôt le résultat
d’un processus qui apparaît dans les difficultés économiques, se prolonge dans
les soucis financiers et se termine face aux tribunaux compétents reconnaissant
la cessation de paiement et l’ébranlement de crédit. Ce processus à propre-
ment parler peut être schématisé en trois étapes principales (Argenti, 1976 ;
Hambrick et D’Aveni, 1988 ; Barney, 1991). L’entreprise va tout d’abord être
définie comme défaillante lorsque des carences dans l’environnement managé-
rial et externe apparaissent. Si l’entreprise s’enfonce dans cet état de défaillance
et que rien n’est mis en œuvre pour surmonter la situation, elle est appelée
entreprise en difficulté. Cet état se matérialise par une structure et une orga-
nisation dégradée mais également et surtout par une détérioration des indica-
teurs financiers. Enfin, l’entreprise en difficulté passe en état de faillite une fois
sa situation financière et organisationnelle détériorée à l’extrême, entraînant une
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rentabilité et une solvabilité critiques sans plus qu’aucun redressement ne soit
envisageable.

2.1 L
 e phénomène de faillite étudié au moyen
de ratios financiers
Habituellement, l’étude du phénomène de faillite se fait au moyen de l’analyse de
différents ratios financiers (Altman, 1968 ; Taffler, 1982 ; Frydman et al., 1985 ;
Ooghe et Van Wymeersch, 2000). On retrouve cinq grandes catégories de ra-
tios dans l’étude du phénomène de faillite : les ratios de liquidité, de rentabilité,
de structure, de valeur ajoutée et de solvabilité. L’interprétation de ces ratios
conduit à la déduction d’une situation viable ou non pour l’entreprise. La liquidité
représente la capacité d’une entreprise à faire face à ses engagements de court
terme. Il est essentiel pour une entreprise de posséder des valeurs positives de
ce type de ratios puisque les créanciers, les fournisseurs, les banques ou encore
le fisc se basent sur ces ratios pour prendre leurs décisions. La rentabilité mesure
la possibilité pour une entreprise de réaliser des profits. Basés sur une compa-
raison entre les résultats obtenus et les moyens pour y parvenir, ces ratios per-
mettent d’évaluer la viabilité à long terme de l’entreprise. La structure quant à elle
permet d’évaluer les grandes masses bilantaires d’une entreprise en fournissant
une indication sur l’état de son équilibre. Souvent approchés par la proportion de
fonds propres utilisée pour financer les actifs de l’entreprise, ces ratios donnent
une indication sur l’indépendance financière de la firme. Ensuite, les ratios de va-
leur ajoutée représentent le surplus de valeur dégagé par l’entreprise et mesurent
la création globale de richesse. La solvabilité quant à elle apprécie les masses de
financement et est considérée comme une mesure de l’endettement de l’entre-
prise. Ce ratio mesure la capacité d’une entreprise à rembourser ses dettes et
autres obligations.

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Les caractéristiques des managers comme prédicteurs de faillite des PME belges ? Les caractéristiques des managers comme prédicteurs de faillite des PME belges ? 

Cependant, comme mentionné précédemment, la phase initiale du proces-


sus de faillite réside dans la présence de carences dans l’environnement mana-
gérial. Il peut donc s’avérer utile de se focaliser sur cette phase initiale et de tenter
de déterminer quels pourraient être les facteurs liés à cet environnement mana-
gérial et susceptibles d’entraîner l’entreprise plus profondément dans le proces-
sus de faillite. Au regard de la littérature, très peu de recherches se concentrent
sur ce thème ou ne le font que de manière très disparate. Ainsi, l’on retrouve des
études qui se focalisent sur des caractéristiques propres à la gestion de l’entre-
prise et leur influence sur son endettement (Colot et Croquet, 2005, 2007) mais
aucune à notre connaissance ne tente d’entrer en profondeur dans l’analyse des
caractéristiques intrinsèques au manager et susceptibles d’expliquer le phéno-
mène de défaillance. D’autres études investiguent la relation entre performance
(ou contre-performance) de l’entreprise et l’état d’esprit déterministe ou non du
dirigeant, les pressions extérieures exercées ou encore l’ampleur de sa marge
de manœuvre décisionnelle face au conseil d’administration par exemple (Chikh,
2010). Notre étude possède cette originalité qu’elle se focalise quant à elle sur la
mise en évidence de facteurs propres aux managers, faisant partie intégrante de
leur personnalité ou de leur background tant éducatif que professionnel et pou-
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vant expliquer la défaillance de leur entreprise.

3  MÉTHODOLOGIE ET DONNÉES UTILISÉES


Afin d’analyser le ressenti des professionnels du domaine de la faillite quant à la
présence de caractéristiques spécifiques chez le manager pouvant entraîner son
entreprise vers la faillite, nous basons notre étude sur une série d’entretiens se-
mi-directifs, menés au cours de l’année 20152. Les professionnels du domaine,
bien que restant anonymes, peuvent être classés selon les catégories suivantes.
Trois d’entre eux ont un profil orienté « gestion », ils sont ainsi tantôt professeurs
et chercheurs dans le domaine de la faillite, tantôt responsables financiers. Deux
autres ont un profil orienté « droit » et sont avocat-curateur ou encore juge. Enfin,
les sixième et septième interviewés sont consultants, notamment en recherche
et développement. Ces sept interviewés ont au minimum une dizaine d’années
d’expérience dans leurs domaines respectifs et sont dispersés sur l’ensemble du
territoire belge.
Une méthodologie évolutive d’interview a été mise en œuvre. Chaque
conduite d’entretien se nourrit alors de l’entretien précédent afin d’en affiner les
résultats obtenus. De manière globale, nos entretiens individuels se sont subdivi-
sés en quatre phases principales :
–– La première phase de l’entretien est une phase d’introduction durant laquelle
le sujet global de l’entretien, i.e. la faillite des PME, est défini ainsi qu’une
brève présentation de l’interviewé.
–– La deuxième phase consiste en un centrage sur le sujet. Y sont discutés
des termes tels que l’ampleur du phénomène de faillite et les facteurs qui

2. Les auteurs tiennent à remercier chaleureusement M. Babakas pour l’aide fournie lors de la tenue
des différents entretiens semi-directifs.

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Loredana Cultrera

l’expliquent. Cette phase doit en principe nous permettre de déceler si l’in-


terviewé perçoit certaines caractéristiques intrinsèques au manager et à sa
stratégie globale comme facteurs déterminants de la mise en difficulté d’une
entreprise.
–– La phase d’approfondissement arrive en troisième lieu et nous permet d’accen-
tuer nos interrogations autour de ces questions managériales et stratégiques,
mais aussi autour des caractéristiques propres aux dirigeants d’entreprises
et pouvant mettre à mal la gestion de l’entreprise. Si l’interviewé a déjà abor-
dé ce type de caractéristiques lors de la deuxième phase, nous accentuons
l’analyse ; si ce n’est pas le cas, nous suggérons de développer ce volet.
–– Enfin, la dernière phase a pour objectif de conclure l’entretien. Nous y récapi-
tulons les principaux enseignements tirés de l’interview et clôturons celui-ci.
L’analyse à proprement parler des entretiens s’est faite au moyen de la théo-
risation ancrée (Strauss, 1968), qui consiste à construire une théorie non pas
à partir d’hypothèses prédéterminées, mais à partir de données extraites du
terrain. Le principe fondamental de cette théorie consiste, à partir des données
collectées sur un sujet déterminé, à rechercher sans a priori ce qui a du sens
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dans le discours des personnes interrogées. Des éléments du discours sont ainsi
identifiés grâce à une série de codages spécifiques extraite du corpus textuel et
selon une procédure standardisée à la fois inductive et comparative. L’ensemble
des codes semblables sont ensuite rassemblés en concepts, puis en catégories
possédant chacune leurs propres propriétés. Une fois les relations entre les caté-
gories identifiées, la conceptualisation permet au chercheur de former la base de
la création de la théorie.

4  RÉSULTATS
Le processus de théorisation ancrée appliqué à notre champ d’étude nous a
permis de dégager une série de catégories permettant d’expliquer quelles sont,
selon nos interviewés, les caractéristiques propres aux managers pouvant in-
fluencer la probabilité de faillite de l’entreprise. Les résultats de nos différents
entretiens peuvent être rassemblés en un corpus global regroupant ces variables
de vulnérabilité. Le tableau 1 reprend les catégories stratégiques et managériales
les plus importantes qui ont été mises en évidence lors de nos entretiens et qui
peuvent donc mener à la faillite d’une entreprise, au regard de nos interviewés.
Un constat unanime que l’on peut tirer à l’issue de nos entretiens est tout
d’abord que les caractéristiques propres au manager forment, aux yeux de nos
intervenants, un socle essentiel au développement de la PME. Ainsi, un solide
bagage en gestion d’entreprises, des notions de comptabilité, une vision de long
terme, ou encore une recherche constante d’amélioration et d’anticipation de
son environnement sont autant de variables considérées comme vitales si l’on
désire pérenniser son entreprise. À l’inverse, des manquements dans l’ensemble
de ces variables sont automatiquement associés durant nos entretiens à des
failles critiques entraînant quasi automatiquement l’entreprise dans des difficultés
à un moment ou un autre de son développement.

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Les caractéristiques des managers comme prédicteurs de faillite des PME belges ? Les caractéristiques des managers comme prédicteurs de faillite des PME belges ? 

Tableau 1. Caractéristiques managériales et stratégiques favorisant


la vulnérabilité de l’entreprise et formant nos catégories

Catégories

Manque de positionnement de l’entreprise sur un avantage compétitif


Mauvaise culture instaurée dans l’entreprise
Mauvaise stratégie de positionnement des produits (ex. fin de cycle)
Aucun contrôle administratif régulier
Aucune stratégie opérationnelle (pas de contrôle)
Non-mise en place d’outils de mesure de la performance et de l’efficacité de l’entreprise
Lacunes dans les compétences en termes de gestion d’entreprises
Manager isolé, ne cherchant pas à se faire aider
Dépendance trop importante envers les clients et fournisseurs
Manque d’anticipation de son environnement
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Manquements dans le système de gestion des créances
Absence de mise en coordination des différents postes de l’entreprise

Lorsque l’on aborde le thème central de la faillite des PME et de ses dé-
terminants, le principal composant du manager en défaut relevé par les inter-
viewés s’avère être le manque d’anticipation de l’environnement de l’entreprise.
Il semblerait que les managers en difficulté sont ceux qui ne s’adaptent que
difficilement aux changements, qu’il s’agisse d’un choc dans l’environnement
concurrentiel de l’entreprise, un choc dans la législation s’appliquant à l’entre-
prise, ou même un choc interne à l’entreprise comme un départ imprévu. Une
période d’incertitude telle que nous la connaissons actuellement entraîne inévita-
blement son lot de changements, et la nécessité de procéder à des ajustements
constants semble essentielle à la survie de l’entreprise. Un manager ne pouvant
pas jongler avec ces modifications environnementales serait un manager à haut
potentiel de défaillance au regard de nos interviewés. Les compétences intrin-
sèques en termes de gestion d’entreprise sont également au centre des entre-
tiens effectués. Une lacune en termes de bagage intellectuel et de formation en
gestion semble être un facteur déterminant dans l’explication des difficultés ren-
contrées par les PME en Belgique. Manquer de ressources en termes de gestion
d’entreprises peut entraîner un management non efficace et non efficient dans
sa gestion quotidienne qui, à force d’être négligée, conduira l’entreprise à sa
perte. Il apparaît ensuite que les managers défectueux sont ceux qui n’effectuent
pas un contrôle pointu et régulier de leur entreprise, particulièrement en termes
administratifs. Ce manque de contrôle peut, selon nos intervenants, rapidement
et facilement introduire des failles, voire même favoriser les fraudes au sein de
l’entreprise, rendant la gestion courante inadéquate et inefficiente, conduisant
in fine à des difficultés irrémédiables. Dans la hiérarchie des caractéristiques ma-
nagériales défaillantes, viennent avec une moindre importance le positionnement
de l’entreprise et de ses produits face à la concurrence, et enfin l’ensemble des

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Loredana Cultrera

questions d’ordre opérationnel comme le niveau de dépendance en amont (four-


nisseurs) et en aval (clients) du processus de production de l’entreprise.

5  CONCLUSION ET DISCUSSION
La faillite d’entreprise est malheureusement devenue au cours des précédentes
décennies un thème de plus en plus récurrent de l’actualité économique. Une
entreprise qui dépose bilan, ce ne sont pas uniquement des emplois perdus,
mais c’est toute une économie qui s’ébranle de par les différents acteurs tou-
chés directement ou indirectement par la faillite.
La recherche académique en la matière s’est par ailleurs de plus en plus
penchée sur le phénomène, et a tenté de développer des méthodes et des
moyens permettant de prédire la faillite. La plupart du temps, ces études se
focalisent sur un examen de la faillite ex post, et analysent une série de ratios
financiers permettant de prédire la faillite. Cependant, comme mentionné par de
nombreux auteurs (Argenti, 1976 ; Hambrick et D’Aveni, 1988 ; Barney, 1991), le
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processus de faillite trouve racine dans des manquements managériaux et stra-
tégiques, avant de se poursuivre dans une dégradation progressive et inéluctable
de la situation financière de l’entreprise, avant de se terminer devant les tribu-
naux compétents pour acter le dépôt de bilan. Il apparaît donc opportun de vou-
loir se positionner au balbutiement du processus de défaillance, ce qui implique
d’abandonner les développements purement financiers et les analyses de ratios,
pour se positionner à l’échelon managérial.
L’objectif de cet article était de mettre en évidence, au moyen d’entretiens
individuels semi-directifs effectués auprès de sept spécialistes du domaine de
la faillite en Belgique, les différentes caractéristiques liées au management qui,
selon eux, pouvaient le mieux expliquer le déclenchement du phénomène de fail-
lite. Notre analyse, basée sur la théorisation ancrée a pu démontrer qu’une série
de caractéristiques propres au dirigeant d’entreprise pouvait avoir une influence
particulière et néfaste sur le développement, voire pouvait mettre à mal la survie
de l’entreprise. Une fois mises en évidence les principales caractéristiques d’un
manager défaillant, nous pouvons nous interroger sur la manière d’élaborer une
théorie explicative de la défaillance et surtout sur la possibilité de donner les pre-
mières pistes de développement d’une théorie préventive de la faillite.
Il apparaît que le background éducatif et les capacités de gestionnaire sont
des éléments essentiels à une bonne gestion d’entreprise. Un manager faisant
face à ce type de lacunes supportera un plus haut risque d’un jour assister à
l’écroulement de son entreprise. Notre étude a également mis en évidence le fait
qu’un manager qui ne serait pas à l’écoute de son environnement, et qui ne serait
pas prêt/pas capable à/de réagir à un changement le plus rapidement possible,
ne pourra pas espérer survivre dans une économie qui est la nôtre actuellement.
Ce constat d’un lien entre le niveau d’éducation et de formation et la capacité
d’adaptation à des changements environnementaux trouve une justification dans
la littérature sur la performance (l’un des facteurs pouvant aider l’entreprise à sur-
vivre, une entreprise performante étant une entreprise qui maximise ses chances

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Les caractéristiques des managers comme prédicteurs de faillite des PME belges ? Les caractéristiques des managers comme prédicteurs de faillite des PME belges ? 

sur le marché). En effet, il a pu être démontré que le niveau de compétences


et de formation d’un manager était lié à sa capacité d’adaptation à un change-
ment de son environnement, mais aussi à ses possibilités de fournir une solution
adéquate et opportune à un problème (Bulmahn et Kräkel, 2002 ; Stankiewics,
2004 ; Mahy et al., 2015). Maintenir ces deux éléments à un niveau le plus élevé
possible permet donc selon nous de favoriser la survie d’une entreprise.
Enfin, il paraît opportun de souligner qu’un contrôle adéquat de l’ensemble
de la machine administrative et opérationnelle de l’entreprise par le manager est
essentiel si le manager veut être maintenu au courant de l’évolution de son entre-
prise. Ce processus propre au contrôle interne suppose que le manager qui aura
un regard complet et efficace sur le fonctionnement interne de l’entreprise pourra
remarquer un accroc dans la gestion, un début de défaillance et pourra alors agir
en conséquence avant qu’il ne soit trop tard.

RÉFÉRENCES
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