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La GPEC : un levier stratégique de la gestion des ressources

humaines

La GPEC correspond a la responsabilité que l’ont les dirigeants d’optimiser


l’utilisation des ressources publiques que sont les budgets des ressources humaines
et les autres ressources administrés par les agents. Ces responsables ont aussi la
responsabilité de veiller le développement des individus qui veulent contribuer au
mieux et constituent la relève. En fin, ils ont le devoir de prévoir le développement
de leurs organisations sur le moyen et le long terme , en assurant à celle-ci de
disposer les ressources humaines nécessaires tant en terme de nombre ,que profils
d’expertise.
Le cadre logique de GPEC se fond sur approche systémique de la grh.la GRH dans
l’ensemble de ses approches et instruments, est un système au service de
l’organisation dans son ensemble et cherche à lui faire de réaliser les résultats
attendus d’elle. Cette approche systémique justifie la dimension < prévisionnelle>
de la démarche. En effet, les instruments de la GRH servent à réaliser les plans
d’action pour réaliser les objectifs autant que pour éviter l’occurrence des
difficultés anticipés.
Comment définit-on la GPEC ? Et que peut-elle rapporter à l’administration
moderne qui est confronté à des changements en continu ?
I. Le cadre conceptuel de GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (gpec) prend aujourd’hui


une nouvelle dimension au sein de l’organisation, la GPEC a connu historiquement
quatre étapes dans son développement, a la fin des années 1960 sont tout d’abord
apparus les premières modèles de gestion prévisionnelle sociale exclusivement
tournés vers une gestion quantitative des effectifs. Puis dans les années 1970/1980,
poussées par la conjoncture économique et la nécessité de mieux connaître son
avenir en termes d’emploi, les entreprises se sont orientés vers une gestion centrée
sur la prévention et l’anticipation, mais toujours essentiellement quantitative. Avec
la généralisation du concept de compétences naît, dans les années 1990, la GPEC
en tant que telle est rapidement critiquée, malgré une succession de modèles
censées adapter le volume de la main d’œuvre aux besoins de la production. Enfin,
depuis 2005, la loi de programmation pour la cohésion sociale qui donne à
l’employeur obligation de négocier en la matière, et prise de conscience du
vieillissement de la population active.
Alors que on peut définir la GPEC comme l’anticipation et planification de la
stratégie de l’organisation , et l’évaluation des compétences nécessaires à la
réalisation du projet organisationnel.
La GPEC représente un dispositif de GRH , encadré légalement , qui poursuit trois
directions complémentaires :
-lier les besoins rh à la stratégie de l’organisation
-anticiper les besoins en emplois et en compétences et les comparer avec les
ressources humaines actuelles.
-dialoguer avec les partenaires sociaux sur les moyens du mise en œuvre
( formation, bilan des compétences , VAE , mobilité) pour accompagner
collectivement et individualisation le développement des compétences nécéssaire à
la pérennité de l’emploi et l’organisation , l’objectif étant de parvenir à conclure un
accord.
Cette GPEC vise à répondre aux objectifs suivants :
 Pour l’organisation, il s’agit de disposer les compétences en cohérence
avec sa stratégie et les niveaux/exigences attendus de performance.
 Pour les managers ou la DRH, il s’agit d’identifier les compétences
des collaborateurs et les orienter et les aider à réfléchir à leur projets
professionnels qui valorisent leur savoir faire et développement leur
compétence et qualification professionnelle.
 Pour les collaborateurs, il s’agit d’envisager leur avenir
professionnelle avec des compétences et qualification à maintenir, à
acquérir, ou à développer dans le sens d’une plus grande
d’employabilité.
En conséquence, la GPEC peut être mise en place pour des objectifs différents :
 Anticiper les futurs besoins en compétences dans le développement
stratégique de la firme
 Adapter les compétences aux emplois et à leur évolution.
 Optimiser la gestion des carrières en rendant les salariés autour de son
développement professionnelle.
 Accompagner les collaborateurs dans leur employabilité afin qu’ils
suivent les évolutions technologiques.
Si l’état s’est empressé de légiférer sur la notion de compétence, à notre avis, c’est
pour deux raisons essentielles, l’une micro-économique et l’autre macro-
économique.
 Au niveau micro-économique, la loi permet de contraindre les
administrations à adopter une posture prévisionnelle en ce qui
concerne l’évolution quantitative et qualitative des emplois. L’objectif
affiché du législateur consiste à éviter de licenciement économique
par une gestion en amont des nécessaires adaptations de la main
d’œuvre aux évolutions technologiques et culturelles.
 Au niveau macro-économique, la notion de compétence, à travers
Son caractère de portabilité, permet de mettre en œuvre une gestion de
l’emploi au niveau d’un territoire (bassin d’emploi, collectivité) et de
repenser le déploiement des compétences, lorsqu’il s’avère nécessaire
d’une façon plus globale.

II. La demarche de la GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche en 3


étapes qui implique tous les acteurs de l’administration (DRH, managers, direction
générale et partenaires sociaux).
 Étape 1 : faire une analyse de l’existant.
 Étape 2 : analyser les écarts quantitatifs et qualitatifs entre l’existant et les
besoins futurs.
 Étape 3 : réduire les écarts par la mise en place d’un plan d’action RH. Elle
se pilote comme un projet et est reconduite régulièrement.

1. Faire une analyse de l’existant :

 décrire les emplois-types, les regrouper dans les familles professionnelles et


analyser les compétences requises pour chaque emploi ;
 identifier les ressources disponibles en termes d’effectifs disponibles (au
niveau quantitatif) et de compétences détenues (au niveau qualitatif) ;
 identifier l’impact des évolutions stratégiques de l’organisation sur les
emplois actuels et les compétences qui seront requises à terme.

2. Identifier les écarts :

 pour chaque emploi- type, repérer les écarts entre les effectifs disponibles
aujourd’hui et les effectifs nécessaires demain ;
 pour tous les emplois-types, mesurer les écarts entre les compétences
requises aujourd’hui et les compétences nécessaires demain.

3. Opérer des ajustements RH nécessaires pour combler l’écart d’effectif et de


compétences entre les ressources actuelles et les besoins de demain. Cet ajustement
peut se faire par la formation, la mobilité, le recrutement ou le départ de
collaborateur.

Finalement, La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est


devenue une des préoccupations centrales de la gestion des Ressources Humaines.
En effet, l'administration doit concevoir, mettre en œuvre et suivre des politiques
visant à réduire l'écart entre les besoins et les ressources, en fonction de son plan
stratégique, des évolutions et des mutations technologiques.
La GPEC doit s'intégrer dans la stratégie de l'administration, trop souvent les
administrations ont choisi cet outil comme variable d'ajustement des effectifs. Or,
la GPEC ne peut se limiter à un simple calcul quantitatif des emplois. En effet, elle
doit être intégrée et construite en fonction des différentes politiques de formation,
recrutement, gestion des carrières que l'administration souhaite mettre en place.