DIPLOMADO ECON 15/05 5/14/07
8 EL PULSO DE LA ADMINISTRACION
Aldo Caprile, socio Master-
Control. Docente Dpto. de
Control de Gestión y Sistemas
de Información, Facultad de
Economía y Negocios, U. de
Chile.
as empresas y organiza-
L ciones sin fines de lucro
que buscan mejorar cada
día, suelen implementar sis-
temas de gestión de calidad
que inducen dichas mejoras.
La gestión de la calidad pre-
tende alcanzar un nivel de
excelencia que se condiga
con los requerimientos del
cliente, de los dueños de la
organización u otros stake-
holders o agentes de influen-
cia. No es raro, en realidad
es natural, que estas empre-
sas recurran al Balanced
Scorecard (BSC) para apoyar
la implementación de nor-
LA VOZ DE LA LIBRE EMPRESA
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CURSO IMPLANTACION
BALANCED SCORECARD
V Lectura para el curso Balanced Scorecard
Gestión de la Calidad y las Pymes
La gestión de la calidad, ahora también de interés para las pymes, requiere de un esfuerzo conjunto
y permanente de toda la organización. El Balanced Scorecard facilita la implementación de
sistemas de calidad mediante su alineación con la estrategia, su difusión y su mejora continua.
mas de calidad, como la ISO
9001:2000, que a grandes
rasgos refiere a la calidad de
los procesos. Tener una cer-
tificación de la familia de
normas ISO es poseer un
estándar reconocido interna-
cionalmente, que se traduce
en la entrada a mercados
exigentes que en muchas
ocasiones lo solicitan como
un requisito mínimo, parti-
cularmente para los casos
donde los clientes son otras
organizaciones.
Muchas pymes, con miras
a aprovechar oportunidades
y combatir amenazas deriva-
das de la competencia global
y de los de tratados de libre
comercio, han incluido las
certificaciones de calidad
dentro de su cartera de pro-
yectos, contando varias de
ellas con la ISO 9001, o bien
con la NCH 2909. Esta últi-
ma es un estándar nacional,
orientado específicamente a
las pymes, enfocado a la
calidad de la gestión, es
decir, a la eficiencia de los
procesos de gestión para
incrementar la satisfacción
del dueño; a diferencia de la
ISO 9001, cuyo foco es la
gestión de la calidad, o sea,
la eficacia en la manera en
que se entrega un producto o
servicio al cliente. La NCH
2909 es más completa, abar-
cando los procesos funda-
mentales de la organización,
- l e a r n i n g
mientras que la ISO 9001 es
más específica, preocupán-
dose en mayor medida de
los procesos que influyen en
las no conformidades del
cliente, pero es más exigen-
te. La NCH 2909 y la familia
ISO no son las únicas preo-
cupadas por la gestión de la
calidad; también existen
otros estándares, como el
Sistema Escalonado de
Mejoramiento Continuo, por
nombrar alguno.
El Estado (mediante el
esfuerzo conjunto de
CORFO y el INN, entre otros
organismos) ha contribuido a
incorporar estas buenas
prácticas de gestión a las
pymes, entregando un cofi-
nanciamiento de su imple-
mentación y certificación, y
acreditando a los consultores
especializados en cada una
de estas normas. El apoyo
estatal ha sido útil para
fomentar la mejora de la
competitividad de las pymes,
desmitificando la creencia
popular de que los sistemas
de calidad son para empre-
sas de gran tamaño. Ante la
oferta de los servicios de
implementación de sistemas
de calidad de las empresas
consultoras, muchos geren-
tes y dueños de pymes sue-
len argumentar que el
“desorden interno” es inso-
portable para las certificacio-
nes de cualquier tipo. El pro-
ceso de implementación
ayuda a modificar “la cultura
del desorden”, entregando
mejores prácticas de gestión;
nunca se ha pretendido con-
tar con empresas “pre-orde-
nadas” para poder satisfacer
los requisitos de calidad.
¿Cómo contribuye el
Balanced Scorecard a los sis-
temas de gestión de calidad?
La gestión de la calidad,
ahora también de interés
para las pymes, requiere un
esfuerzo conjunto y perma-
nente de toda la organiza-
ción. El BSC facilita la imple-
mentación y operación de
sistemas de calidad mediante
su alineación con la estrate-
gia, su difusión y mejora
continua.
La implementación debe
decidirse y realizarse desde
la planificación estratégica,
mediante el mapa estratégico
que contiene la ruta básica
de objetivos ordenados
como causa y efecto, donde
se debe decidir si se justifica
o no cierto sistema de ges-
tión de calidad.
La implementación,
entonces, se incluye en la
matriz del BSC, que respon-
de a un indicador de al
menos un objetivo, como
puede ser “reducción de
reclamos de clientes” y/o
“disminución de fallas de
producción”.
Es primordial comunicar la
30 de Marzo al 8 de junio
estrategia de calidad y difun- co pretende validar la estra-
dirla entre los miembros de tegia de calidad, donde se
la organización. El proceso cuestiona su justificación,
de cascada del BSC es un revisando el mapa estratégi-
eficaz sistema de comunica- co y su cadena causa-efecto.
ción y alineación de los Pueden haberse erradicado
objetivos de este proyecto, los reclamos, pero si el costo
generando el árbol de res- de un mejor producto es
ponsables, asignados tam- superior a los márgenes tole-
bién en la matriz. rables, el objetivo “incre-
Una vez implementado el mentar rentabilidad por pro-
sistema de calidad, se ducto” se ve perjudicado.
requiere un seguimiento Desde allí, se vislumbra una
continuo, segregado en dos gama de alternativas posibles
etapas: control de implemen- de decisión: aumentar el pre-
tación y control estratégico. cio, optimizar el proceso de
El control de implementa- producción o reducir los
ción consiste en medir para costos de mantenimiento del
verificar el estado de avance sistema de calidad. De esta
del proyecto y los resultados manera, el concepto de
de su operación, chequean- mejora continua que está en
do si se redujo la tasa de el ADN de la gestión de la
reclamos de clientes, por calidad se refuerza de forma
ejemplo. El control estratégi- autocrítica en estos sistemas.
Implementación de la NCH 2909 con
el Balanced Scorecard:
• Capítulo 4: Sistema de Gestión, que puede estar
basado en el BSC.
• Capítulo 5: Estrategia y liderazgo, satisfecho con
el diseño del mapa estratégico y de la matriz del
BSC.
• Capítulo 6: Revisión de la información para la
toma de decisiones, cumplido mediante seguimiento
de la matriz del BSC.
• Capítulo 7, 8, 9 y 10: Procesos relacionados con el
cliente, Gestión de personas, Gestión de recursos
financieros y físicos, Realización del producto o ser-
vicio, que son justamente las perspectivas del BSC.
Martes 15 de mayo de 2007