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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, Master Professionnel


de Banque et de Finance en Comptabilité et Gestion
(ISCBF) Financière
(MPCGF)
Promotion 5
C

(2010-2012)
ES
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Mémoire de fin d’étude


THEME
-B
IB

ANALYSE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE


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DE LA BANQUE REGIONALE DE MARCHES (BRM)


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Présenté par : Dirigé par :


AGBOTON Marie Christine Raymonde M. Bertin CHABI
Enseignant Permanent
au CESAG

Avril 2013
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

C DEDICACE

Je dédie ce mémoire à toute ma famille pour son soutien inestimable.


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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

REMERCIEMENTS

J’adresse mes sincères remerciements à l’ensemble des personnes qui ont participé de prés
ou de loin à la réalisation de ce mémoire.
J’exprime plus particulièrement ma gratitude:
 à Monsieur Alioune CAMARA, et Monsieur Raymond FAYE respectivement
Directeur Général et Directeur Général Adjoint de la Banque Régionale de Marchés qui m’ont
permis de réaliser ma formation au sein de leur structure ;
 à Monsieur Ibrahima FALL, Directeur de la Trésorerie ;
 à Monsieur Ismaël COMARA et Fayçal YOUNOUSSOU, Opérateurs de Marchés
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 à Madame Anna BEYE GAYE Directeur des Ressources Humaines ;


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 à l’ensemble du personnel de la Banque Régionale de Marchés pour leur


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spontanéité, leur compréhension, leur gentillesse et attention.

J’adresse également mes sincères remerciements:


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 à Monsieur Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité de


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Banque et Finance pour ses conseils pratiques en matière de méthodologie de réaction du


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mémoire ;
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 à Monsieur Bertin CHABI, professeur au CESAG pour son appui pédagogique ;


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 à Monsieur Alexis KOUASSI pour sa contribution ;


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 à l’ensemble du personnel du CESAG.


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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ALCO : Comité Actif Passif

ALCO : Comité Actif Passif

ALM : Asset Liability Management

APBEF : Association Professionnelle des Banques et des Etablissements Financiers

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest


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BFR: Besoin en Fond de Roulement


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BRM : Banque Régionale de Marchés


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CREDOC : Crédit Documentaire


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FCP : Fond Commun de Placement


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FR: Fond de Roulement


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GAP : Gestion Actif Passif


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OPCVM : Organisme de Placement en Valeurs Mobilières

OST : Opérations sur Titres


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PNB : Produit Net Bancaire


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TCN : Titres de Créances Négociables

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Détermination du Fonds de Roulement ......................................................... 10


Tableau 2 : Détermination du Besoin en Fonds de Roulement ......................................... 11
Tableau 3 : Détermination de la Trésorerie Nette ............................................................. 11
Tableau 4 : Plan de Financement ...................................................................................... 21
Tableau 5 : Budget de Trésorerie ...................................................................................... 22
Tableau 6 : Tableau de bord ............................................................................................. 24
Tableau 7 : Risque liés à la Gestion de la Trésorerie ........................................................ 27
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Tableau 8 : Produits et Services de Placements………………………………………….59


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Tableau 9 : Récapitulatif sur les recommandations ..........................................................81


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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

LISTES DES FIGURES

Figure 1 : Historique de la BRM ....................................................................................... 57


Figure 2 : Actionnariat de la BRM .................................................................................... 58
Figure 3 : Fonctionnement du Marché Primaire………………………………………….69
Figure 4 : Fonctionnement du Marché Secondaire……………………………………….70
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TABLE DES MATIERES

DEDICACE ........................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS ......................................................................................................... ii
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................. iv
TABLE DES MATIERES ................................................................................................. v

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................ 1


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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE…………………………………………7


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CHAPITRE 1: GESTION DE LA TRESORERIE ........................................................... 9


1.1 Notion de trésorerie ...................................................................................................... 9
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1.1.1 Définition .................................................................................................................. 9


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1.1.2 Utilité de la trésorerie .............................................................................................. 12


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1.1.3 Objectifs de la trésorerie .......................................................................................... 13


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1.2 Fonction du trésorier .................................................................................................. 14


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1.2.1 Rôle du trésorier ....................................................................................................... 15


1.2.2 Compétence du trésorier........................................................................................... 17
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1.3 Gestion de trésorerie et Outils prévisionnels de trésorerie ......................................... 18


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1.3.1 Gestion de trésorerie................................................................................................. 18


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1.3.2 Outils prévisionnels de trésorerie ............................................................................ 19


1.3.2.1 Plan de Financement Prévisionnel ........................................................................ 19
1.3.2.2 Budget de trésorerie ............................................................................................. 22
1.3.2.3 Tableau de bord du trésorier .................................................................................. 23
1.4 Analyse des risques liés à la gestion de la trésorerie .............................................. 25
1.4.1 Risques opérationnels .............................................................................................. 26
1.4.1.1 Risques liés à la budgétisation .............................................................................. 26
1.4.1.2 Risques liés aux encaissements/décaissements ..................................................... 27
1.4.1.3 Risques liés aux opérations bancaires……………………………………………27
1.4.2 Risques financiers .................................................................................................. 28

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

1.4.2.1. Risque de taux ..................................................................................................... 28


1.4.2.2 Risque de change ................................................................................................... 29

CHAPITRE 2 : GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE ................................... 30


2.1 Les banques ............................................................................................................. 30
2.1.1 Dispositif Prudentielle ............................................................................................ 32
2.1.2. Principales Opérations Bancaires ........................................................................... 33
2.1.2.1 Réception des fonds du public ............................................................................ 33
2.1.2.2 Opérations de Crédit.............................................................................................. 34
2.1.2.3 Mise à disposition des moyens de paiement ......................................................... 35
2.2 Gestion de la trésorerie bancaire .............................................................................. 36
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2.2.1 Opérations de trésorerie bancaire ............................................................................ 37


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2.2.1.1 Opérations de couverture ..................................................................................... 38


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2.2.1.2 Opérations de spéculation ..................................................................................... 38


2.2.1.3 Opérations d’arbitrage ........................................................................................... 39
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2.2.2 Les opérations interbancaires ................................................................................... 39


2.3 Gestion Risques Bancaires et Gestion Actif Passif .................................................... 40
IB

2.3.1. Gestion des Risques Bancaires ............................................................................... 41


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2.3.1.1 Risque de Taux d’Intérêt ....................................................................................... 42


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2.3.1.2 Risque de change ................................................................................................... 43


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2.3.1.3 Risque de liquidité ................................................................................................. 44


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2.3.1.4 Risque de crédit/ de contrepartie ......................................................................... 45


2.3.2 Gestion Actif – Passif ............................................................................................... 45
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CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ......................................................... 49


3.1 Modèle d’Analyse ...................................................................................................... 49
3.1.1 Détermination des Variables .................................................................................... 49
3.1.2 Conception d’un Modèle d’Analyse ...................................................................... 50
3.2 Outils de Collecte des Données .................................................................................. 50
3.2.1 Recherche documentaire ......................................................................................... 51
3.2.2 Entretien .................................................................................................................. 51
3.2.3 Observation ............................................................................................................. 52
3.3 Outils d’Analyse des Données ................................................................................... 52

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ………………………………………….54

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA BANQUE REGIONALE DE MARCHES... 56


4.1. Présentation Générale de la BRM .............................................................................. 56
4.1.1. Historique ................................................................................................................ 56
4.1.2 Missions/ Objectifs ................................................................................................... 58
4.2 Activités de la BRM ................................................................................................... 59
4.3 Organisation de la BRM ............................................................................................. 60
4.3.1 Organes de décisions ............................................................................................... 61
4.3.2 Organes opérationnels ............................................................................................. 61
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CHAPITRE 5 : GESTION DE LA TRESORERIE A LA BRM ...................................... 64


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5.1 Opérations interbancaires en monnaie locales ......................................................... 65


5.1.1 Opérations en blanc .................................................................................................. 65
-B

5.1.2 Opérations en pension ............................................................................................. 66


5.2 Refinancement BCEAO .......................................................................................... 67
IB

5.3 Opérations sur titres ……… ................................................................................... 68


LI

5.3.1 Opérations sur titres effectuées sur le marché primaire .......................................... 68


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5.3.2 Opérations sur titres effectuées sur le marché secondaire ....................................... 69


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5.4 Opérations en devises ………………………………………………………………..70


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5.4.1 Achat et Vente de devises………………………………………………………….70


5.4.2 Emprunts en devises………………………………………………………………...71
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5.5 Gestion quotidienne de la trésorerie………………………………………………….72


5.5.1Outils de gestion et suivi de la trésorerie…………………………………………….72
5.5.2 Gestion de la Liquidité……………………………………………………………....73

CHAPITRE 6 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE ET


RECOMMANDATIONS ................................................................................................. .75
6.1. Analyse des risques ................................................................................................... 75
6.1.1 Risque de liquidité .................................................................................................... 75
6.1.2 Risque de contrepartie ............................................................................................. 77
6.1.3 Risque de taux d’intérêt ………...…..………………………………………….......77
6.2 Analyse des forces et faiblesses…………….....………………………………….….78

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

6.2.1 Analyse des forces ……………………………………………………………..…..78


6.2.2 Analyse des faiblesses………………...……………………………………………78
6.3 Recommandations……………………………………………………………………79
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................... 84
ANNEXES ....................................................................................................................... 86
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………….89
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INTRODUCTION GENERALE
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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Au cours de la dernière décennie, des innovations rapides sur les marchés financiers et
l’internationalisation des flux financiers ont quasiment bouleversé le paysage bancaire. Le
progrès technologique et la déréglementation qui l’ont accompagnés ont engendré de
nouvelles opportunités pour les banques et autres entités financières, et en même temps une
pression concurrentielle plus forte. A la fin des années quatre-vingt, les marges de l’activité
bancaire traditionnelle ont commencé à décliner et les exigences d’adéquation de fonds
propres à croitre. La croissance des marchés financiers internationaux et la diversité des
moyens de financement ont permis aux banques de disposer de fonds importants.

Le secteur bancaire joue un rôle très important dans le processus de développement


C

économique. Les banques et établissements financiers de nos Etats constituent des circuits
ES

d’intermédiation entre l’épargne et l’investissement des agents économiques. Ainsi elles sont
AG

chargées de collecter les dépôts et épargnes des agents économiques à capacité de


financement pour les affecter aux agents économiques à besoin de financement. Par ailleurs,
-B

les banques proposent aux entreprises des services de gestion permettant d’optimiser leur
trésorerie en plaçant les excédents en produits bancaires, placements financiers ou placements
IB

monétaires. Elles assurent des services financiers aux grandes entreprises : gestion des
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risques (gestion des impayés, endettement à taux fixe, taux variable, risque de change).
O
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Le secteur bancaire offre un panorama complet de services financiers tout en essayant de


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conjuguer des points de vue différents en termes d’impact économiques et sociaux. Les
banques représentent un maillon essentiel du système monétaire tant sur le plan national,
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qu’international. Le terme banque désigne à la fois une entreprise, une institution financière
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ou même un secteur dont l’activité principale est d’effectuer des opérations financières :
proposer des placements, recevoir des fonds publics, accompagner les entreprises par l’octroi
de prêts par le biais d’une bonne gestion de trésorerie.

La trésorerie est au centre de toutes les opérations et est la traduction en terme monétaire de
toutes les décisions et opérations financières. C'est pourquoi, sa gestion ne constitue plus une
simple activité d'optimisation de la structure financière, mais devient la gestion d'une
ressource stratégique qui peut conditionner sa survie. La gestion de la trésorerie bancaire est
fortement en rapport avec l'activité même de la Banque, qui consiste à collecter l'épargne et à
financer l'économie par les crédits et les placements.

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Elle vise donc, sur le plan pratique, non seulement à faire face à la politique budgétaire de
toute la banque, mais aussi à aligner les deux préoccupations bancaires, en terme de délais et
de disponibilités.

La gestion de la trésorerie conserve ainsi le souci constant de maintenir l'équilibre permanent


entre, d'une part, la capacité totale de paiement et les besoins à vue ou à terme, et, d'autre
part, la force de recouvrement des financements accordés. Il s'agit d'être capable à tout
moment de maintenir l'adéquation entre les dépôts collectés et les crédits accordés.

La gestion de la trésorerie repose ainsi, sur l'équilibre entre la solvabilité et la rentabilité. Elle
C

a également pour mission principale d'éviter la rupture d'encaisse par l'ajustement quotidien
ES

des flux financiers. Par la gestion de l'encaisse et celle des instruments de paiement et de
financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à l'objectif de rentabilité en minimisant,
AG

d'une part le coût et le volume des financements utilisés, et en optimisant d'autre part, le
placement des excédents de trésorerie à très court terme. Elle participe enfin à la gestion des
-B

risques financiers par la mise en œuvre d'instruments de couverture ou de spéculation dans


IB

les domaines où la volatilité du marché s'est fortement accélérée en particulier pour ce qui
LI

concerne les taux d'intérêt.


O
TH

La gestion de trésorerie est de plus en plus complexe du fait de l’évolution des marchés
financiers et de l’exigence réglementaire. Ces dernières années, une grande partie des
EQ

fonctions traditionnelles relatives aux opérations de trésorerie ont été externalisées et la


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fonction gestion des risques s’est retrouvée associée aux fonctions opérationnelles qui sont
E

restées dévolues à la trésorerie.

Il s’agit :

 de la gestion de l’encaisse ;
 de la gestion des relations bancaires ;
 du règlement des transactions ;
 de la comptabilité et le contrôle de gestion des activités de trésorerie : gestion du
bilan, financement et placement.

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

La fonction de trésorier a commencé à s'affirmer vers la fin des années 70. Cette fonction
était en partie assurée par les services comptables et par conséquent le profit réalisé par cette
tâche se confondait avec celui du financier. Néanmoins, pour subvenir aux besoins créés par
la naissance de nouveaux produits financiers, l'optimisation de la trésorerie s'est imposée.
Depuis, et compte tenu de la prolifération des produits financiers, leur complexité et diversité,
la fonction de trésorerie devient de plus en plus indépendante au sein de la direction
financière. Ainsi la fonction de trésorerie est considérée comme une activité à part entière, et
représente un centre de profit. Cela se traduit par un comportement quotidien approprié, par
une comptabilité idoine de la trésorerie et par un contrôle financier en conséquence. En effet,
la gestion de la trésorerie a pour mission de répondre aux questions suivantes :
C
ES

 Comment gérer, contrôler et sécuriser l'ensemble des flux financiers ?


AG

 Comment mener à bien l'arbitrage entre financement et placement ?


 Comment gérer les risques financiers?
-B

La gestion de la trésorerie englobe le contrôle de tous les flux monétaires. Le management de


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la trésorerie dans un contexte de mondialisation des économies passe par la combinaison du


LI

risque et de la rentabilité. La trésorerie est à ce titre devenue l’un des pôles stratégiques de la
O

structure dont la gestion requiert une certaine délicatesse car elle oriente la répartition et
TH

l’affectation des ressources. Ce qui nous amène à dire que la réussite de toute banque repose
EQ

sur une bonne gestion de la trésorerie.


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Le thème que nous nous proposons d’étudier porte sur la gestion de la trésorerie dans les
E

banques de marchés. A cet effet, nous montrerons comment les activités relatives à la gestion
de la trésorerie sont effectuées et gérées au sein de la Banque Régionale de Marché.

Dans le cadre de ses activités, et dans le but de répondre au mieux aux demandes journalières
de ses clients, le trésorier de la BRM est constamment en relation avec ses différents
correspondants et contreparties afin de s’assurer à tout moment une disponibilité suffisante de
liquidité.

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Par ailleurs, le service de trésorerie est souvent confronté à certaines difficultés :

 décalage de trésorerie ;
 évasion des dépôts ;
 difficulté à céder les actifs (titres) sur le marché ;

La gestion de la trésorerie nécessite un suivi systématique et détaillé ; c’est dans cette optique
que nous allons faire une analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de
Marchés BRM.

Le problème qui ressort de cette analyse est comment gérer les risques notamment le risque
C
ES

de liquidité au sein de la banque. La démarche du tresorier est d’exposer la structure au


minimum de risque et d’accroitre les revenus qui sont fonction du risque. La gestion du
AG

risque de liquidité repose sur la maitrise des techniques de placement à cour terme. La mesure
des risques liés à une mauvaise gestion de trésorerie est assez difficile à appréhender puisque
-B

la survie de toute entreprise est fonction de sa trésorerie.


IB

Alors que dans les entreprises autres que les banques, le trésorier s’évertue à faire entrer le
LI

plus de liquidité (encaissements) et d’en minimiser les sorties (décaissements), ce rôle est tout
O
TH

à fait différent dans le secteur bancaire. En effet, il est question de distinguer les dépôts
effectués par les clients et les autres disponibilités. La démarche devient plus complexe quant
EQ

à la combinaison des instruments financiers utilisés et le processus permettant de parvenir à


une bonne gestion de la trésorerie sans risque d’exposer la structure à un déséquilibre
U
E

financier. En effet, s’il est vrai que les ressources bancaires doivent être utilisées de manière
optimale il n’en demeure pas moins de mettre en place des stratégies et moyens pour les
utiliser de façon optimale.

La principale question de recherche de notre étude est la suivante : Comment est gérée la
trésorerie dans les banques d’affaires, de marchés plus précisément à la Banque Régionale de
Marchés (BRM) ?

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

De cette analyse ressort les questions spécifiques suivantes :

 Comment assurer la liquidité de la banque ?


 Quelles sont les instruments ou moyens utilisés pour faire face aux tensions de
liquidités ?

 Quels sont les risques liés à une mauvaise gestion de la trésorerie ?


 Comment parer au risque de manque de liquidité ?

L’objectif principal de notre travail est de faire ressortir les défaillances dans le processus de
C

fonctionnement de la gestion de la trésorerie au sein de la Banque et de voir dans quelle


ES

mesure il serait possible de contribuer à son amélioration.


AG

A cet effet, les objectifs spécifiques suivants seront proposés :


-B

 analyser le processus de gestion de trésorerie de la BRM ;


 faire des suggestions pouvant contribuer à l’amélioration de la gestion de la trésorerie
IB
LI

en se basant sur les différents techniques du cash management.


O
TH

Notre étude permettra d'avoir une meilleure idée sur la notion de gestion de trésorerie dans
les banques qui est tout à fait différente dans les entreprises. Pour nous même enfin, cette
EQ

étude nous permettra de mettre en pratique les enseignements théoriques reçus et de nous
familiariser avec les exigences de la matière notamment à l’analyse de crédit et la trésorerie
U
E

bancaire afin d’approfondir nos connaissances.

Notre travail s’articulera en deux parties :


 La première partie sera entièrement consacrée au cadre théorique c'est-à-dire une
revue de littérature sur les différents concepts liés à la trésorerie de manière générale
(classique) puis bancaire. Nous essayerons de faire ressortir les concepts fondamentaux
relatifs à la banque et à la gestion de la trésorerie.
 La seconde partie quant à elle sera consacrée à l’étude pratique. Cette partie sera donc
dédiée à la présentation de la Banque Régionale de Marchés (BRM), et à l’analyse de la
gestion de la trésorerie.

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

De cette analyse ressort les questions spécifiques suivantes :

 Comment assurer la liquidité de la banque ?


 Quelles sont les instruments ou moyens utilisés pour faire face aux tensions de
liquidités ?

 Quels sont les risques liés à une mauvaise gestion de la trésorerie ?


 Comment parer au risque de manque de liquidité ?

L’objectif principal de notre travail est de faire ressortir les défaillances dans le processus de
C

fonctionnement de la gestion de la trésorerie au sein de la Banque et de voir dans quelle


ES

mesure il serait possible de contribuer à son amélioration.


AG

A cet effet, les objectifs spécifiques suivants seront proposés :


-B

 analyser le processus de gestion de trésorerie de la BRM ;


 faire des suggestions pouvant contribuer à l’amélioration de la gestion de la trésorerie
IB
LI

en se basant sur les différents techniques du cash management.


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TH

Notre étude permettra d'avoir une meilleure idée sur la notion de gestion de trésorerie dans
les banques qui est tout à fait différente dans les entreprises. Pour nous même enfin, cette
EQ

étude nous permettra de mettre en pratique les enseignements théoriques reçus et de nous
familiariser avec les exigences de la matière notamment à l’analyse de crédit et la trésorerie
U
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bancaire afin d’approfondir nos connaissances.

Notre travail s’articulera en deux parties :


 La première partie sera entièrement consacrée au cadre théorique c'est-à-dire une
revue de littérature sur les différents concepts liés à la trésorerie de manière générale
(classique) puis bancaire. Nous essayerons de faire ressortir les concepts fondamentaux
relatifs à la banque et à la gestion de la trésorerie.
 La seconde partie quant à elle sera consacrée à l’étude pratique. Cette partie sera donc
dédiée à la présentation de la Banque Régionale de Marchés (BRM), et à l’analyse de la
gestion de la trésorerie.

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

C
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PREMIERE PARTIE:
-B

CADRE THEORIQUE
IB
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AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG


Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

L’entreprise de façon générale et la banque en particulier sont en relation avec des tiers
(clients, fournisseurs, l'Etat, les institutions financières). Ces relations génèrent des flux
financiers (des paiements) de part et d’autre. La réalisation de ces flux se matérialise par des
enregistrements comptables et financiers dans une optique de gestion des fonds en trésorerie.
Les dits enregistrements constituent des éléments de preuves matérialisant une bonne gestion
et réduisant les cas de litige probable.

La gestion de la trésorerie est un domaine de gestion qui offre des principes et des méthodes
permettant de mieux appréhender le circuit des flux financiers au sein des banques. En se
basant sur ces méthodes et principes, le trésorier pourra faire un meilleur suivi sur les besoins
C

en fonds et les disponibilités.


ES

Les définitions données au terme trésorerie sont multiples. C’est la raison pour laquelle dans
AG

notre travail de recherche nous commencerons dans un premier temps par définir la notion
de trésorerie. Le second chapitre quant à lui sera consacré au secteur bancaire, le troisième
-B

chapitre exposera la méthodologie de rédaction.


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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE

La gestion financière regroupe l’ensemble des activités d’une organisation qui visent à
planifier et à contrôler l’utilisation des liquidités (argent) et des avoirs (biens) qui sont
possédés par l’entité pour réaliser sa stratégie. Elle est donc primordiale pour toute institution
financière. L’entreprise pour fonctionner a besoin de liquidité, or qui dit liquidité dit
trésorerie. De ce fait une importance doit être accordée à la gestion de la trésorerie.

Une bonne gestion de la trésorerie consiste à assurer la solvabilité au moindre coût ; cela
signifie que l’entreprise doit être en mesure d’honorer ses engagements à tout moment, en
C

maintenant un minimum de liquidité. Par ailleurs, elle est appelée à maximiser le rendement
ES

des placements de ses excédents de trésorerie éventuels. La gestion de la trésorerie repose par
conséquent sur le couple « sécurité / Rentabilité ».
AG

Dans ce chapitre, il sera question de présenter la notion de trésorerie ainsi que les concepts
-B

relatifs à la gestion de la trésorerie. Afin de mener à bien notre étude il serait opportun que
IB

nous ayons recours aux études antérieures, nos connaissances acquises durant notre parcours
LI

universitaire ayant trait à notre thème de recherche.


O
TH

1.1 Notion de Trésorerie


EQ

Cette section sera essentiellement consacrée à une revue de littérature sur la notion de
trésorerie à travers les points suivants : définition; utilité et objectifs de la trésorerie.
U
E

1.1.1 Définition de la Trésorerie

D’une manière générale, la trésorerie apparait comme étant le solde de la situation


financière. Elle peut être calculée soit à partir du bilan fonctionnel, ou du fonds de roulement
(FR) et du besoin en fonds de roulement (BFR).

Selon QUIRY & Al (2012), la trésorerie d'une entreprise à un instant donné est égale à la
différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et disponibles) et son
endettement bancaire et financier à court terme.

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (même si sa banque décidait de cesser
ses prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses
placements à court terme). Elle représente ainsi, la différence entre les capitaux permanents
dont dispose l’entreprise et ses besoins d’immobilisations. Autrement dit, la trésorerie est
égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel de l’entreprise et son besoin en
fonds de roulement (Approche statique par le bilan).

Trésorerie nette = Fonds de Roulement – Besoin en Fonds de Roulement

Le fonds de roulement qui est égal aux capitaux propres + les dettes à long terme – l’actif
C

immobilisé, représente la part des ressources disponibles une fois le financement des
ES

immobilisations assuré.
AG

Tableau 1 : Détermination du Fonds de Roulement


-B

Immobilisations Capitaux Permanents


IB

 Capitaux Propres
LI

Fonds de Roulement  Emprunts Long Terme


O
TH

Source : SION (2003: 6)


EQ

Le besoin en fonds de roulement quant à lui est égal à l’actif d’exploitation – le passif
U

d’exploitation. Il correspond aux besoins de financement nés de l’exploitation par exemple


E

ceux générés par les crédits accordés aux clients ou aux fournisseurs.

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Tableau 2 : Détermination du Besoin en Fonds de Roulement

Actifs Circulant d’Exploitation Passif Circulant d’Exploitation

 Stocks  Dettes Fournisseurs


 Créances Clients  Autres Dettes d’Exploitation
 Autres Créances d’Exploitation

Besoin en Fonds de Roulement


C
ES

Source : SION (2003 : 7)


AG

La trésorerie nette se calcule aussi par le bas bilan c’est à dire par différence entre les actifs
de trésorerie (valeurs mobilières de placement, disponibilités, solde de compte bancaires) et
-B

les éléments du passif de trésorerie (concours bancaires, soldes créditeurs des banques).
IB

D’où la relation suivante :


LI
O

Trésorerie Nette= Trésorerie Actif – Trésorerie Passif


TH
EQ

Tableau 3 : Détermination de la Trésorerie Nette


U

Trésorerie Active Trésorerie Passive


E

 valeurs mobilières de placement,  concours bancaires,


 disponibilités,  soldes créditeurs des banques
 solde de comptes bancaires

Source : SION (2003 : 9)

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Selon FORGET (2005 : 11,19), la trésorerie est la traduction financière de l’intégralité des
actes de gestion de l’entreprise, qu’il s’agisse du cycle d’exploitation, du cycle
d’investissement ou des opérations hors exploitation. Elle est égale aux liquidités et aux
placements financiers à court terme, déduction faites des dettes financières.

Pour MEUNIER (2006 :8-9) la trésorerie nette représente le financement à court terme
nécessaire à l’entreprise pour combler l‘écart provenant de la différence entre le fond de
roulement net et le besoin en fonds de roulement.

De même, le lexique économique DALLOZ approfondit sa recherche et définit la trésorerie


C

comme un ensemble de moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un


ES

agent économique pour faire face à ses dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à
court terme obtenus par mobilisations de créances ou par découvert, avances ou facilité de
AG

caisse.
-B

La gestion de la trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui


IB

permettent d’assurer au moindre cout le maintien de l’équilibre financier. C’est l’ensemble


des techniques permettant au trésorier d’obtenir la meilleure gestion des flux financiers et
LI
O

monétaires.
TH

En résumé, le terme trésorerie fait référence à l’ensemble des moyens disponibles de


EQ

l’entreprise permettant d’être solvable. La trésorerie est la disponibilité monétaire, à vue ou


facilement mobilisable, de manière à pouvoir couvrir sans difficultés les dettes qui viennent à
U
E

échéance.

1.1.1 Utilité de la trésorerie

La gestion de la trésorerie a pour objet de gérer les encaisses de l’entreprise de façon à


maximiser la disponibilité des fonds et les intérêts perçus sur les fonds placés. Aussi, les
décisions de financement prises par l'entreprise entraînent des flux de trésorerie qui peuvent
soit augmenter les capitaux propres, soit accroître les dettes ou provoquer leur diminution en
cas de remboursement. La trésorerie résulte alors de l'ensemble des flux entraînés par les
opérations d'exploitation et les opérations hors exploitation.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 12
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

La gestion de la trésorerie permet à l'entreprise de faire face, au jour le jour, à ses


engagements. Ce qui représente la gestion de liquidité ou la gestion du risque de liquidité.

L'économiste Anglais John MAYNARD KEYNES11 a évoqué trois (03) raisons possibles
permettant de disposer d'une trésorerie. Il s’agit entre autre :

 des raisons de transaction : elles s'expliquent par le fait que lorsque l’entreprise
effectue des achats et réalise des ventes même si certaines de ces opérations se déroulent à
crédit ou à terme, est obligé de disposer de liquidités.
 des raisons de précaution : la trésorerie n'étant pas une science nulle. Cela se traduit
C

parce que l'on appelle couramment l'épargne ou les prévisions pour couvrir les risques
ES

(insolvabilité) ;
 des raisons de spéculation : lorsque l’entreprise dispose de fonds important, il serait
AG

intéressant de placer les excédents dans les conditions avantageuses notamment en ayant
recours aux dépôts à terme, aux marchés financiers ou d’autres produits proposés par les
-B

banques.
IB
LI
O

1.1.2 Objectifs de la trésorerie


TH

L'objectif de la gestion de la trésorerie est la prévision des besoins et insuffisances de


EQ

trésorerie et l'identification des moyens de financement correspondants. Il s'agit aussi de


U

trouver les meilleurs placements en terme de coût, de rémunération et de risque pour les
E

éventuels excédents.

Selon REYMOND (2009 :15), la gestion de trésorerie répond à des objectifs précis
consistant principalement :

1
John MAYNARD KEYNES, Théorie Générale de l’Emploi et de la Monnaie

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 à gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux financiers de l’entreprise ;


 à assurer la solvabilité de l’entreprise à moindre cout ;
 à mener à bien l’arbitrage entre les différents types de produits de financement et de
placement ;
 à gérer les risques financiers et les risques de change ;
 à optimiser et gérer la relation Banque- Entreprise.

Au sein des groupes internationaux, la fonction de trésorerie a pour objectif de servir de


support aux activités opérationnelles. Elle aura pour but :
C

 de veiller au maintien d’une liquidité suffisante afin de permettre que les paiements
ES

soient effectués à temps ;


 d’assurer le suivi pro actif et effectif de la gestion des risques financiers face à la
AG

volatilité des marchés ;


-B

 de veiller aussi à l’optimisation des ressources financières ainsi qu’à fournir au


groupe les financements à moindre coût ;
IB

 de lever des fonds au taux les plus compétitifs, tout en veillant à l’efficacité fiscale
LI

maximale.
O
TH

1.2 Fonction du trésorier


EQ

La gestion de la fonction de trésorerie est de plus en plus complexe du fait de l’évolution des
U

marchés financiers et de l’exigence réglementaires. La fonction de trésorier a commencé à


E

s'affirmer à travers le monde vers la fin des années 70. Cette fonction était en partie assurée
par les services comptables et par conséquent le profit réalisé de par cette tâche se confondait
avec celui du financier.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 14
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1.2.1 Rôle du trésorier

Fonction en pleine mutation, la trésorerie d’entreprise se caractérise par une évolution


technologique et une technicité galopantes. Les compétences requises sont donc de plus en
plus pointues.

De ce fait, le rôle du trésorier est d’assurer, à tout moment, la disponibilité des fonds
nécessaires au fonctionnement et au développement de son établissement.

SION (2003 :27) définit les cinq missions et taches du trésorier. Il s’agit :
C
ES

 d’assurer la liquidité : désigne l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses échéances.


Le trésorier a donc pour mission de s’assurer que l’entreprise dispose à tout moment de
AG

ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers et dans le même temps faire
face à ses charges de fonctionnement : payer les salaires, respecter les échéances
-B

fournisseurs…
IB
LI

Cette mission est sans doute la plus importante dans la mesure où la liquidité constitue la
O

survie de l’entreprise. Le trésorier est la personne la mieux placée pour suivre l‘évolution de
TH

la trésorerie au jour le jour ;


EQ

 de réduire le cout des services financiers : le trésorier doit réduire au maximum le


U

cout des frais financiers. Ces couts surviennent en général lors des emprunts auprès des
E

institutions financières. En effet, pour pallier les difficultés de trésorerie, l’entreprise a


souvent recours à des concours bancaires lui permettant de faire face à ses besoins à terme.
Ces emprunts suscitent le paiement de frais financiers. Le trésorier doit avant tout
engagement négocier des conditions pouvant procurer un maximum d’économie à
l’entreprise ;

 d’améliorer le résultat financier : concrètement cela signifie moins de frais et plus


de produits financiers. De multiples tâches contribuent à l’amélioration du résultat financier.
Il sera question pour le trésorier de négocier les meilleures conditions de financement, et de
placement ;

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 15
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

 de gérer les risques financiers à court terme : il s’agit principalement de risque de


taux, des risques de changes. En effet ses deux risques sont essentiellement du ressort du
trésorier car ils constituent des risques financiers. L’objectif du risque de change est d’éviter
les pertes de changes.
Afin d’éviter d’être exposé à ce type de risque le trésorier peut faire valider avec la
direction une politique de gestion des risque de change afin de mettre en place des
couvertures adaptées ;

 d’assurer la sécurité des transactions : c’est une préoccupation grandissante des


trésoriers compte tenu du nombre croissant des tentatives de fraude. Pour diminuer ce risque,
C
ES

il convient de mettre en place des procédures internes.


AG

Le gestionnaire de trésorerie doit prévoir et assurer les échéances au moyen d’un plan de
trésorerie qu’il doit optimiser de façon à avoir :
-B

 le moins possible de fonds non rentrés ou dispersés par exemple dans les agences,
IB

filiales et leurs comptes en banques propres ;


LI

 le moins possible de fonds liquides rapportant peu ou pas assez d’intérêts ; on parle
O

à ce sujet de gestion de trésorerie zéro ;


TH

 suffisamment d’argent disponible ou de ligne de crédit pour assurer les paiements à


temps pour éviter l’illiquidité. Il doit par ailleurs assurer la relation avec les banques
EQ

pour bénéficier des circuits d’encaissement et de paiement plus rapides, sûrs et


U

rentables et des taux d’intérêts les plus favorables.


E

Toujours dans le même ordre d’idée, DE LA BRUSLERIE (2003:7) définit les missions du
trésorier qui consistent à :

 prévoir les soldes de trésorerie jour par jour en date de valeur ;


 rechercher et sélectionner les moyens de financements et les garanties bancaires
adéquats ;
 définir une politique de relation bancaire et négocier avec les partenaires bancaires ;
 gérer les flux monétaires d’exploitation et hors exploitation ;

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

 appréhender, évaluer et gérer le risque de change ;


 appréhender, évaluer et gérer le risque de taux d’intérêt.
Par ailleurs, pour remplir l’ensemble de ses missions, le trésorier doit développer une
diversité de compétence.

1.2.2 Compétences du Trésorier

Afin de mener à bien ses différentes missions, le trésorier doit développer une diversité de
compétences. Pour SION (2003 : 29), le trésorier :
C

 est organisateur : le trésorier doit créer de façon stricte une démarche de gestion
ES

quotidienne ;
 est technicien : la gestion de la trésorerie est un domaine essentiellement technique.
AG

De ce fait le trésorier devra maitriser les outils de gestion de trésorerie, le


-B

fonctionnement des produits de couverture de change et de taux ;


 sait anticiper : la gestion de la trésorerie n’est que prévisionnelle. La plupart des
IB

décisions sont prises à partir des flux financiers ou de position de compte


LI

prévisionnelle. Le trésorier doit donc développer une capacité à prévoir les flux futurs
O

de trésorerie sur les différents horizons temporels ;


TH

 est communicateur : le trésorier est très dépendant des fonctions opérationnelles qui
EQ

doivent lui fournir les informations lui permettant d’alimenter ses prévisions.
U

La trésorerie est étroitement liée au mouvement de liquidité à l’intérieur et à l’extérieur de


E

l’entreprise. Dès la création de cette dernière et pour subvenir aux besoins créés par la
naissance de nouveaux produits financiers, le problème de la gestion optimale des fonds
s’impose.

La gestion de la liquidité et des flux constituent un enjeu majeur et indispensable pour


assurer la bonne marche de l’entreprise.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 17
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

1.3 Gestion de la trésorerie et Outils prévisionnels

Cette section traitera sur la gestion de la trésorerie et les outils prévisionnels.

1.3.1 Gestion de la trésorerie

Selon Christian MARMUSE (1998 :30) la gestion de trésorerie regroupe l'ensemble des
décisions, règles et procédures qui permettent d'assurer au moindre coût le maintien de
l'équilibre financier instantané de l'entreprise.

Une bonne gestion de la trésorerie consiste à assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre


C

coût ; cela signifie que l’entreprise doit être en mesure d’honorer ses échéances financières à
ES

tout moment, en maintenant une encaisse minimum.


AG

Par ailleurs, elle appelle, ou au contraire à maximise le rendement les placements de ses
excédents de trésorerie éventuels. La gestion de la trésorerie repose par conséquent sur le
-B

couple « sécurité / Rentabilité ».


IB
LI

Pour parer au risque de manque de liquidité ou d’insolvabilité (rupture du service de caisse,


O

cessation de paiement, etc.), l’entreprise doit maintenir un certain niveau de trésorerie, car en
TH

pratique il est très difficile d’assurer une parfaite synchronisation entre les encaissements et
les décaissements. Dans le même temps, elle doit viser à réduire l’impact négatif en
EQ

garantissant la rentabilité des disponibilités oisives.


U

Les principaux motifs de détention d’une encaisse sont :


E

 la volonté d’assurer la réalisation des transactions dans de bonnes conditions ;


 le besoin de sécurité financière de manière à faire face aux aléas de la conjoncture qui
se traduisent par des déséquilibres entre les encaissements et les décaissements prévus ;
 les opérations spéculatives.

L’objectif de la gestion de la trésorerie est que l’entreprise puisse disposer des fonds
nécessaires ou de suffisamment de liquidité lui permettant de faire face à ses échéances à
court terme.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 18
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

1.3.2 Outils prévisionnels de trésorerie

Le trésorier doit pouvoir à tout moment surveiller et prévoir l’évolution de la trésorerie. Selon
GUEDJ (2001 : 340) gérer la trésorerie, c’est anticiper et prévoir une situation de trésorerie
future, mais aussi prévoir les risques de taux et de change liés à cette trésorerie.

La pertinence et l'efficacité des décisions prises par le trésorier dépendent de la qualité des
informations et des prévisions dont il dispose.
C

A cet effet, il doit :


ES

 établir des prévisions mensuelles de trésorerie : celles-ci sont effectuées


AG

généralement en début d'année sous forme mensuelle et ont pour objectif :


 d’évaluer les insuffisances de trésorerie qui apparaîtraient pendant certaines périodes
-B

et qui par conséquent doivent être couvertes par des concours bancaires;
IB

 d’évaluer les excédents de trésorerie qui doivent faire l'objet de placements


LI

rémunérateurs.
O

 surveiller quotidiennement, dans le courant du mois, la trésorerie au moyen d'un


TH

planning journalier.
EQ

Pour mener à bien sa mission il doit se servir des outils suivants : le plan de financement
prévisionnel et le budget de trésorerie.
U
E

1.3.2.1 Plan de Financement Prévisionnel

Selon Rousselot & Al (2000 : 42), le plan de financement ou tableau de financement


prévisionnel permet de concrétiser les objectifs de l’entreprise et de préciser les moyens
d’exploitation ainsi que les ressources financières qu’il convient de mettre en œuvre pour les
atteindre.

Le plan de financement est établi en général sur une période de 3 à 5 ans. Actualisé chaque
année, il globalise l’ensemble des besoins et des ressources prévisionnels. Le plan de
financement sert à la stratégie économique et financière de l’entreprise (GUEDJ, 2001 : 340).

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 19
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Dans les prévisions de trésorerie, comme dans toutes les procédures de prévision, il faut
distinguer l'horizon et le pas de la prévision.

L'horizon peut être défini comme la période de flux de fonds portant sur des périodes
annuelles ou pluriannuelles. C'est l'objet du plan de financement. Sur un plan opérationnel,
les prévisions de trésorerie sont établies mois par mois, sur un horizon annuel et parfois
semestriel Les prévisions de trésorerie en date de valeur sont établies sur un horizon plus
étroit, compris généralement entre une semaine et un mois.
C

L’élaboration de prévisions de trésorerie requiert la collaboration et la participation de tous


ES

les services de l'entreprise.


AG

Les prévisions en date de valeur nécessitent de nombreux échanges d'informations avec les
-B

banquiers de l'entreprise.
IB

Les prévisions de trésorerie au jour le jour se focalisent sur les flux en date de valeur et visent
LI

à l'équilibre des comptes bancaires. La notion de trésorerie peut être appréhendée en terme
O

de flux, correspondant aux encaissements et décaissements pendant une période, ou en terme


TH

de stock, représentant la situation de trésorerie à un moment donné.


EQ
U
E

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Tableau 4 : Modèle de Plan de Financement

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5


Ressources

1) Capacité d’Autofinancement
2) Prix de cession des éléments d’actifs
cédés
3) Augmentation de Capital
4) Subventions d’Investissements
C

5) Apport Associés en Compte Courants


ES

6) Nouveaux Emprunts Souscrits


7) Prélèvements sur le Fonds de
AG

Roulement
8) Autres Ressources
-B
IB

=Total des Ressources (1)


LI

Emplois
O
TH

1) Dividendes à payer
EQ

2) Programme d’Investissements
3) BFR à financer
U

4) Reconstitution du FR
E

5) Remboursement du Capital des anciens


emprunts
6) Autres besoins à financer

=Total des Emplois ou Besoins (2)


= Solde Annuel (1) – (2)
= Solde Cumulé sur la période

Source: ROUSSELOT (1999:43)

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 21
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

1.3.2.2 Budget de Trésorerie

Le budget de trésorerie ou plan de trésorerie est un document où sont recensés


mensuellement, sur un horizon de douze (12) mois, les mouvements, les entrées et sorties de
liquidité affectant la trésorerie de l'entreprise. C'est comme un échéancier mensuel, établi
pour une année, regroupant les principaux postes de dépenses et de recettes (hors emprunt).

Pour SELMER (2003 : 134- 135), l’objectif du budget de trésorerie est de prévoir comment
l’entreprise va financer ses choix budgétaires. Il montre mois par mois les déficits ou les
excédents de trésorerie de l’entreprise. Le budget de trésorerie découle de la synthèse des
C

budgets construits par les responsables opérationnels. En effet, les éléments déterminants du
ES

budget de trésorerie sont le compte de résultat, l’investissement, le besoin en fonds de


roulement, le capital et la dette à long et moyen terme.
AG

Tableau 5 : Modèle de Budget de Trésorerie


-B

Rubriques Janvier Février Mars …….


IB

1. Encaissement d’Exploitation +
LI

Encaissement sur CA antérieurs


O
TH

Encaissement sur CA budgétisés


2. Encaissement hors Exploitation +
EQ

Total Encaissements
U
E

3. Décaissements hors Exploitation -


Décaissements sur achats antérieures
Décaissements sur achats budgétisés
Salaires et Charges sociales
Travaux, fournitures et services extérieurs
Frais divers de gestion
TVA à payer
Autres impôts et taxes
Frais financiers
4. Décaissements hors exploitation -

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 22
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Total Décaissements +
5. Solde Encaissement/Décaissements +/-

Situation Initiale de Trésorerie +/-


Encaisse Minimale -

Solde Cumulé avant +/-


Financement/ placement
C
ES

Financement : crédits nouveaux +


AG

Financement : remboursement -
Financement : décaissements -
-B

Placement : encaissement +
Solde de Trésorerie Cumulé +/-
IB
LI

Source : DE LA BRUSLERIE (2003 : 18)


O
TH
EQ

1.3.2.3 Tableau de Bord du trésorier


U

SELMER (2003 : 48), le tableau de bord sert à suivre et à anticiper des actions. Il fournit un
E

langage commun au travers du suivi d’un nombre d’indicateurs limités et parfaitement


normés. Il constitue également un facteur puissant de cohésion des équipes en mettant sous
tension les membres de l’entreprise autour d’indicateurs communs.

En d’autre terme, un tableau de bord est un système d’informations présenté sous de forme de
tableau synthétique ou graphique permettant de connaitre et d’interpréter en permanence les
indicateurs indispensables pour contrôler l’évolution d’une entreprise à court terme et
faciliter l’exercice des responsabilités. L’élaboration du tableau de bord tient essentiellement
compte des indicateurs de performance et de pilotage qui répondent aux différentes missions

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 23
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

dévolues au management de la trésorerie. Il s’agit d’assurer la liquidité, de réduire les risques


de change et d’améliorer le résultat financier de l’entreprise.

Ces différents outils d’analyse utilisés par le trésorier d’entreprise permettent une meilleure
gestion et optimisation de la trésorerie.

Tableau 6 : Modèle de Tableau de Bord

Données d’Exploitation de Janvier à Décembre


Postes Janvier Février Mars ….. Cumuls
Produits Bancaires
C

Autres Produits d’Exploitation


ES

Bancaires
AG

Produits Divers
Charges Bancaires
-B

Frais de Personnel
IB

Impôts et Taxes
LI

Autres Charges Externes


O

Dotations aux Amortissements


TH

Résultat d’Exploitation
EQ

Prévisionnel
Délai de règlement 120j 90j 60j 30j comptant
U

Clients X x x x x
E

Fournisseurs X x x x x
Administration fiscale X x x x x
Organismes sociaux X x x x x

Source : KEISER (1998 :425)

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1.4 Analyse des risques liés à la gestion de la trésorerie

GUEDJ (2001 : 416) définit le risque comme la probabilité qu’un événement incertain se
produise et dont les effets seront nuisibles ou provoqueront des pertes.
Selon DESROCHES (2003 : 33), le risque est la mesure de l’instabilité de la situation
dangereuse ou menaçante de la potentialité d’accident. Il peut être perçu comme
l’éventualité d’un événement futur redouté.

QUIRY & Al (2010 : 1088), quant à eux, caractérisent le risque par :


 une intensité qui rapporte la perte possible au montant de l’exposition ;
C

 une fréquence qui correspond à la probabilité d’occurrence de cette perte.


ES
AG

Ces auteurs classifient les risques en quatre catégories distinctes :

 le risque fondamentalement lié à l’évolution d’un marché ;


-B

 le risque de fréquence qui désigne un risque qui peut se produire chaque année (la
IB

perte de créance irrécouvrable par exemple) ;


LI

 le risque de volatilité : à la différence du risque de fréquence, le risque de volatilité se


O

produit exceptionnellement.
TH
EQ

En résumé, le risque est un événement dont la survenance aléatoire peut avoir un impact
positif ou négatif sur la réalisation des objectifs. Par conséquent, le risque n’est pas
U

uniquement perçu comme une menace, il peut également servir d’opportunité.


E

Toutes les organisations, quels que soient leur taille, leur structure, la nature de leur activité et
le secteur économique dans lequel elles évoluent sont confrontées à des risques et ce à tous
les niveaux. Ces risques affectent tout ou partie des ressources humaines, matérielles ou
financières de l'entreprise. Ils naissent du caractère aléatoire des facteurs internes et
externes qui régissent la vie de l'entreprise.

A l’instar des autres processus de l’entreprise, la gestion de la trésorerie est exposée à des
risques qui peuvent être liés à la nature des activités, à l’environnement ainsi qu’aux supports

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 25
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

utilises (BARRY, 1995 : 152) .Ces risques sont liés aux opérations de trésorerie : il s‘agit des
risques opérationnels.

Le risque opérationnel est selon MADERS et Al (2006 : 39) le risque de perte résultant de
l’inadéquation ou de la défaillance de procédures internes, de personnes et de systèmes ou
résultant d’événements extérieurs.

Ces risques peuvent être classés en trois catégories :


 risques liés à la budgétisation ;
 risques liés aux encaissements/ décaissements ;
C


ES

risques liés aux opérations bancaires.



AG

Par ailleurs, outre les risques opérationnels le trésorier est aussi exposé à des risques
financiers. Il s’agit principalement du risque de change, et de taux.
-B
IB

1.4.1 Risques opérationnels


LI

Nous pouvons citer entre autres: les risques liés à la budgétisation, ceux liés aux
O

encaissements et décaissements et les risques liés aux opérations bancaires.


TH

1.4.1.1 Risques liés à la budgétisation


EQ
U

Selon COOPERS (1994 : 263), les risque liés à la budgétisation résultent en général : de
E

l’inexactitude des informations relatives aux entrées et sorties de fonds, de l’ignorance des
alternatives en terme de financement ou de placement, de l’absence de contrats auprès de
sources de financement, du retard de règlement de la part des clients, de la recrudescence des
problèmes de recouvrement des créances clients et de la non comptabilisation des
encaissements dans les comptes clients en raison du détournement des fonds ou de la perte
de l’instrument de paiement.

Cette définition sera complétée quelques années plus tard par BARRY (2004 : 275). Pour cet
auteur les risques liés à la budgétisation de la trésorerie sont en général la méconnaissance
des objectifs spécifiques, la non élaboration du budget de trésorerie, la mauvaise maîtrise de

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 26
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

la trésorerie, l'appréhension tardive des « impasses » de trésorerie, l'inexactitude des


informations relatives aux entrées et sorties de trésorerie Risques liés à l’encaissement.

1.4.1.2 Risques liés aux encaissements/décaissements

Selon BARRY (2009 : 275-276), lors des encaissements par espèces ou par chèques,
l’entreprise est exposée à des risques de détournement par manipulation des comptes de
recettes, d’erreurs ou d’omission dans l’enregistrement, de détournement dans l’encaissement
client, d’existence de bons de caisse non régularisés correspondants à des prêts déguisés. De
C

même, lors des dépenses effectuées pour l’entreprise, elle pourrait subir des détournements,
ES

des erreurs ou des omissions dans l’enregistrement des dépenses, des fraudes, des
AG

falsifications soit du montant du bénéficiaire ou de la signature du chèque, de risque de


change.
-B

1.4.1.3 Risques liés aux opérations bancaires


IB
LI

Il s’agit principalement d’une part du risque d’erreur d’équilibrage qui consiste à laisser des
O

soldes débiteurs sur certains comptes bancaires et des soldes créditeurs sur d’autre. D’autre
TH

part du risque d’erreur de sous mobilisation qui consiste à laisser tous les soldes de comptes
EQ

débiteurs, ce qui génèrent par conséquent des frais financiers.


U

Le tableau ci après donne un aperçu des risques opérationnels qui peuvent affecter la gestion
E

de la trésorerie.

Tableau 7 : Risques liés à la Gestion de la Trésorerie

Opérations Risques encourus


 Mauvaise appréciation des besoins ;
 Trouble de trésorerie ;
Risques de Budgétisation
 Blocage des activités ;
 Mauvais suivi budgétaire.
 Détournement de fonds ;

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 27
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Risques liés à l’encaissement/ aux  Non détection des retraits frauduleux ;


décaissements  Falsification des pièces justificatives ;
 Ecarts de caisse non justifiables.
 Taux d’intérêts élevés ;
 Non détection des erreurs de la banque ;
Risques liés aux Opérations Bancaires
 Erreurs lors des opérations de transferts ;
 Détournement de fonds.
 Non détection des malversations ;
 Collusion entre le trésorier et ses
Risques liés au suivi de la Trésorerie
C

collaborateurs ;
ES

 Ecarts de caisse injustifiés ;


 Détournement.
AG

Source: SCHICK (2002: 180) ET KESLEY (2004: 286)


-B

La survenance de l’un ou de plusieurs de ces risques peut entrainer des troubles de trésorerie
IB

avec pour corollaire le ralentissement des activités, la perte de crédibilité, et par la suite la
LI

cessation d’activité.
O
TH

1.4.2 Risques financiers


EQ

Les risques financiers regroupent principalement : les risques de taux, et de change.


U
E

1.4.2.1. Risque de taux

Dans une optique à la fois comptable et à court terme, les entreprises retiennent le risque de
taux comme l’éventualité d’une hausse de leurs charges financières nettes, c'est-à-dire des
frais diminués des produits financiers. Le risque de taux se définit comme l’évolution
négative des taux d’intérêts variables ou révisables au cours de la période correspondant à
une variation des taux servant d’indice de coût ou de revenus des éléments actifs ou passifs
présents dans le bilan de l’entreprise , DE LA BRUSLERIE (2003 : 487).

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 28
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

1.4.2.2 Risque de change

Selon DE LA BRUSLERIE (2003 : 341), le risque de change apparait comme le résultat de la


confrontation d’une incertitude extérieure à la situation interne de l’entreprise.

L’incertitude extérieure est la variation du taux de change de devise autre que la monnaie
d’unité de compte et de mesure du résultat de l’entreprise : la monnaie de référence.

Le risque de change provient des fluctuations des taux de change entre la devise domestique
de la banque et les autres devises.
C

Il résulte d’un décalage entre la valeur des actifs et celles des capitaux et des dettes libellées
ES

en monnaies étrangères, ou d’un décalage entre les créances à l’étranger et les charges à
AG

payer à l’étranger libellés en devises nationales. Ce décalage peut porter sur des éléments de
la trésorerie résultant d’opérations commerciales et financières.
-B
IB

Selon DEBEAUVAIS & Al (1992 : 109), le risque de change résulte :


 des activités qui font l’objet de facturation en devises sujet à des fluctuations ;
LI
O

 des activités financières issues des prêts ou des dettes contractées à l’international.
TH

Le risque de change est de nature spéculative et peut engendrer un profit ou une perte selon
EQ

le sens des fluctuations des taux de change.


U

La gestion de trésorerie en devise se doit d’une part de mener à bien le recouvrement des
E

créances et le règlement des engagements et d’autre part d’évaluer et de gérer les positions de
change.

Pour se prémunir contre ce risque, il existe des mécanismes de fixation ou d’anticipation.


Cependant d’autres outils tels que les SWAPS2 permettent de limiter ce type de risque.

2
SWAPS (to swap : échanger) : ou échange financier est un produit dérivé financier. Il s’agit d’un contrat
d’échanges de flux financiers entre les banques ou les institutions financières.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 29
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

CHAPITRE 2 : GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE

La banque comme toute autre entreprise a pour objectif principal la maximisation de son
profit et celui de ses actionnaires. Cet objectif pourrait être atteint à travers son rôle classique
d’intermédiaire financier entre demandeurs et détenteurs de fonds mais aussi par le biais des
divers produits qu’elle met en place au profit de sa clientèle.

Toutefois, la rude compétitivité dans le secteur bancaire ainsi que la forte pression de la
clientèle et des investisseurs et le contrôle de plus en plus sévère des autorités monétaires,
obligent les établissements bancaires à veiller à une gestion efficace et à la maîtrise des
C

risques encourus.
ES
AG

L’objectif de ce chapitre sera de présenter la trésorerie bancaire. Par ailleurs, nous ne


pouvons parler de la trésorerie bancaire sans présenter la banque, ses activités, ainsi que son
-B

rôle dans la régularisation de l’activité bancaire.


IB

2.1 Les banques


LI
O

Les banques jouent un rôle spécifique dans le cycle économique. En effet elles exercent un
TH

certain nombre de fonctions qui ont évolué et qui se caractérisent par une volonté de
procéder à leur régulation.
EQ

Dans une définition plus juridique les banques sont des institutions financières faisant des
U
E

opérations de banque telles que définies par la loi et qui sont soumises aux dispositions
législatives et règlementaires correspondantes.

En France l'article L311-1 du code monétaire et financier donne la définition suivante : « Les
opérations de banque comprennent la réception de fonds du public, les opérations de crédit,
ainsi que la mise à la disposition de la clientèle ou la gestion de moyens de paiement ».

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 30
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Le LAROUSSE (2009 : 98) définit la banque comme un établissement privé ou public qui
facilite les paiements des particuliers et des entreprises, avance et reçoit des fonds et gère des
moyens de paiements.

NAULLEAU & Al (2000 : 136) poursuit la réflexion en définissant la banque comme un


établissement de crédit ayant pour objet de procurer des services financiers aux particuliers
ainsi qu’aux entreprises, qu’elles soient privées ou publics.

En résumé, une banque est une entreprise privée ou publique chargée de gérer les dépôts
d’argent et de collecter l’épargne de ses clients. Elle accorde des prêts sous certaines
C

conditions à ses clients et offre des services financiers qui leur permettent de faire fructifier
ES

leur argent. Elle assure pour l’Etat la bonne marche des opérations financières et contribue à
la lutte contre le blanchiment des capitaux.
AG

Les banques ont trois objectifs principaux :


-B

 développer la valeur de fonds de commerce ;


IB

 assurer leur rentabilité ;


LI

 maitriser au mieux les risques auxquels elles sont confrontées.


O
TH

Comme toute entreprise de services, la banque accroit la valeur de son fonds de commerce
EQ

grâce à l’accroissement de sa clientèle. L’importance de celle-ci garantit à la fois la quantité


U

des dépôts gérés mais aussi celle des prêts consentis, source de gains financiers de la banque.
E

Ainsi dans un contexte de plus en plus concurrentiel, les banques et plus généralement les
organismes financiers, se doivent non seulement de cultiver leur clientèle mais aussi de
prospecter en permanence une clientèle potentielle. A cela s’ajoute que la banque se doit de
maintenir, améliorer sa rentabilité globale en optimisant son Produit Net Bancaire (PNB)
constitués de marges sur capitaux prêtés, du float (écart entre date de mise à disposition et
date d’opérations) et des commissions facturées.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 31
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

2.1.1 Dispositif Prudentiel

Les nouvelles règles prudentielles applicables aux banques et établissements financiers


portent sur les domaines ci-après 3 :

 les conditions d’exercice de la profession ; en application de l'article 23 de la loi


bancaire, le montant du capital social minimum des banques est fixé à 5 milliards de
F.CFA dans tous les Etats de l'UMOA ;

 la réglementation des opérations effectuées par les banques et établissements


C

financiers. Les établissements financiers sont assujettis aux accords de classement mis
ES

en place en janvier 1992 et sont tenus de respecter un ratio de structure de portefeuille


leur permettant d’apprécier la qualité de ces derniers. Les accords de classement ont été
AG

mis en œuvre pour permettre à la BCEAO d’apprécier a posteriori la qualité des


-B

signatures détenues en portefeuille par le système bancaire ;


IB

 les normes de gestion ayant trait aux divers ratios que doivent respecter les banques
LI

et établissements financiers. Ils sont au nombre de 4 :


O
TH

 le ratio de solvabilité est défini à travers les travaux de Cooke ; qui prévoit que
EQ

le montant des fonds propres des banques et établissements financiers doit au moins
être égale à 8% des risques encourus par la banque. Ce ratio comporte au numérateur, le
U

montant des fonds propres effectifs de la banque ou de l'établissement financier, et au


E

dénominateur, les risques nets ;

 le ratio de division des risques : Les banques et les établissements financiers


doivent limiter, dans une certaine proportion, leurs risques sur un même bénéficiaire ou
une même signature, ainsi que sur l’ensemble des bénéficiaires dont les concours
atteignent un niveau donné de leurs fonds propres effectifs.

3
Réglementation bancaire (2000), dispositif prudentiel

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 32
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Le montant total des risques pouvant être pris sur une seule et même signature, est limité à
75% des fonds propres effectifs d’une banque ou d’un établissement financier. Par ailleurs, le
volume global des risques atteignant individuellement 25% des fonds propres effectifs d’une
banque ou d’un établissement financier, est limité à huit (8) fois le montant des fonds propres
effectifs de l’établissement concerné.

 le ratio de liquidité : il fixe à 75 % le rapport entre les emplois et les ressources à


court terme. Le ratio ainsi défini, appelé « coefficient de liquidité », s’applique à
l’ensemble des banques et établissements financiers autorisés à recevoir des fonds du
public (y compris par l’émission de titres de créances négociables) ;
C
ES

 le ratio de couverture des emplois à moyen et long terme par des ressources
AG

stables : En vue d'éviter une transformation excessive des ressources à vue ou à court
terme en emplois à moyen ou long terme, les banques et établissements financiers
-B

doivent financer une certaine proportion de leurs actifs immobilisés ainsi que de leurs
IB

autres emplois à moyen et long terme, par des ressources stables. La norme à respecter
LI

pour le coefficient de couverture des emplois à moyen et long terme par des ressources
O

stables est fixée à 50% minimum.


TH

2.1.2 Principales Opérations bancaires


EQ

Selon OGIEN (2008 : 35), les opérations de banque désignent l'ensemble des opérations dont
U

l'exercice à titre habituel relève du monopole bancaire. Ces activités sont visées à l'article
E

L311-1 du Code monétaire et financier et comprennent la réception des fonds du public, les
opérations de crédit et la mise à disposition des moyens de paiement.

2.1.2.1 Réception des Fonds du Public

Sont considérés comme fonds reçus du public, les fonds qu'une personne recueille d'un tiers,
notamment sous forme de dépôts avec le droit d'en disposer pour son propre compte, à charge
de les restituer. (OGIEN, 2008 : 131)

On entend par dépôt l'ensemble des disponibilités confiées par la clientèle au banquier. Ces
dépôts peuvent être effectués à vue, c'est-à-dire avec possibilité de retrait à tout moment ou à

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 33
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

terme, le retrait n'étant alors, en principe, possible qu'à une échéance déterminée d'avance.
Les dépôts à vue ou à terme inférieur ou égal à 2 ans, sont une prérogative des établissements
de crédit bancaires. En contrepartie, ces derniers sont soumis à des nouvelles obligations et
contraintes, destinées à protéger les déposants.

Les entreprises et les particuliers sont pour les banques des pourvoyeurs de capitaux qu'ils ont
l'intention :

 soit de consommer assez rapidement, on parlera d'encaisse ;


 soit de conserver pour une utilisation ultérieure, on parlera d'épargne.
C
ES

En fonction de ces objectifs, la banque proposera à ses clients plusieurs types de produit
qu'elle cataloguera en trois grandes familles :
AG

 les dépôts à vue non rémunérés ;


-B

 les dépôts à vue rémunérés ;


 les dépôts à terme rémunérés.
IB
LI

2.1.2.2 Opérations de Crédit


O
TH

OGIEN (2008 :144) définit comme opération de crédit, tout acte par lequel une personne
agissant à titre onéreux met ou promet de mettre des fonds à la disposition d’une autre
EQ

personne ou prend, dans l’intérêt de celle ci un engagement par signature, tel qu’un aval, un
U

cautionnement ou une garantie.


E

En d’autre terme, le crédit est défini comme une assistance financiére du banquier à l'égard de
son client ; le crédit peut donner lieu à la mise à disposition de fonds et l'on parlera alors de
crédit pour encaissement (exemple : Découvert). Il peut être aussi, plus simplement,
l'engagement par le banquier d'honorer la signature de son client en cas de défaillance de ce
dernier, il s'agira alors de crédits par signature (exemple : une caution).

Les crédits par décaissement peuvent être à court terme, moyen et long terme. Les crédits par
signature sont le plus souvent à court terme. Cette opération concerne à la fois les banques et
les sociétés de financement.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 34
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Sont assimilées à des opérations de crédit :

 les opérations de crédit-bail et de location avec option d'achat et assimilées ;


 les opérations d'affacturages : « Convention par laquelle un établissement de crédit
s'engage à effectuer le recouvrement et éventuellement, la mobilisation des créances
commerciales que détient le client, soit en acquérant les dites créances, soit en se
portant mandataire du créancier avec une garantie de bonne fin ». (Article 9 de la loi
bancaire) ;
 les opérations de vente à rémunérer d'effets et de valeurs mobilières et les opérations
de pension telle que prévues par la législation en vigueur.
C
ES

Les opérations de crédit faites à l’égard des entreprises ou des particuliers, est la principale
source de profit pour les banques. Les services effectués pour le compte de l’Etat
AG

comprennent le placement des emprunts d’Etat plus précisément les bons du trésor. Par
-B

ailleurs, les banques pratiquent une activité de gestion auprès du public au profit des
émetteurs d’actions et d’obligations.
IB
LI

2.1.2.3 Mise à disposition des moyens de paiement


O
TH

Pour OGIEN (2008 : 139), sont considérés comme moyens de paiement tous les instruments
qui permettent à toute personne de transférer des fonds, quel que soit le support ou le procédé
EQ

technique utilisé. Pour cela, on distingue différents supports : chèque, effets, le virement,
prélèvement…. Sans oublier les moyens de paiement récents comme la monétique et la
U
E

télématique.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 35
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Les systèmes de règlements son regroupés en trois groupes :

 les opérations de masse: concernent les petits montants (chèques, cartes, virements) ;
 les opérations de gros montants : concernent la trésorerie bancaire, les opérations de
marché pour compte propre ou compte de tiers ;
 les opérations sur titres.

2.2 Gestion de la trésorerie bancaire

La gestion de la trésorerie bancaire est constituée des ressources à court terme dont la banque
à besoin pour accorder des crédits ou alors l’excédent des dépôts qu’elle collecte sur les prêts
C
ES

qu’elle accorde, excédents qui sont par la suite placés sur le marché monétaire. La tâche du
trésorier est la gestion de la liquidité de telle sorte qu’une fois ses engagements honorés il
AG

doit placer les excédents ou combler les déficits dégagés. L’efficacité du gestionnaire de la
trésorerie dépend aussi bien de ses connaissances en matière de gestion de trésorerie bancaire
-B

et de sa capacité de négociation que de ses relations avec l’environnement financier de la


IB

banque (marché monétaire et marché financier). La gestion de la trésorerie d’une banque


LI

dépend de certains facteurs qui affectent la liquidité de celle-ci.


O
TH

Il s’agit des mouvements avec le trésor, des opérations sur devises et des réserves
obligatoires. Sans se préoccuper du suivi de ces mouvements de fonds, le trésorier a pour
EQ

souci principal l’équilibre du compte de la banque en monnaie banque centrale.


U

La gestion de la trésorerie est fortement en rapport avec l’activité même de la banque qui
E

consiste à collecter l’épargne et à financer l’économie par les crédits et les placements. Elle
vise donc sur le plan pratique, non seulement à faire face à la politique monétaire de la
banque, mais aussi à aligner les deux préoccupations bancaires, en terme de délai et de
disponibilités.

La gestion de la trésorerie conserve ainsi le souci constant de maintenir l'équilibre permanent


entre, d'une part, la capacité totale de paiement et les besoins à vue ou à termes, et, d'autre
part, la force de recouvrement des financements accordés. Il s'agit d'être capable à tout
moment de maintenir l'adéquation entre les dépôts collectés et les crédits accordés.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 36
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

A cela s’ajoute que la banque doit toujours être en mesure d’honorer ses engagements envers
la clientèle. Il s’agit ici d’assurer la liquidité pour faire face non seulement aux opérations
ponctuelles des clients (éventuels retraits) mais aussi aux crédits octroyés à ces derniers.

2.2.1 Opérations de trésorerie bancaires

L'activité de la banque est basée sur la monnaie dont les mouvements sont de différents sens.
C'est pour ces raisons que la notion de trésorerie est fondamentale dans son activité et sa
gestion.
C
ES

Selon LAMARQUE (2008: 33), les opérations de trésorerie correspondent soit au placement
AG

d’excédents, soit au financement d’un manque de ressources. La situation de la trésorerie


s’évalue d’abord à travers les comptes de trésorerie positive ou négative auprès de la banque
-B

centrale.
IB

Les opérations de trésorerie portent sur les transactions visant à :


LI

 assurer l’équilibre des flux d’entrées et de sorties de fonds au jour le jour ;


O
TH

 assurer l’équilibre de la trésorerie à terme ;


 assurer gestion optimale de la liquidité ;
EQ

 assurer l’approvisionnement des ressources aux meilleures conditions du marché ;


U

 réduire l’exposition d’un établissement aux risques de taux, de liquidité et de change.


E

Par ailleurs, La gestion de la trésorerie bancaire ne consiste pas seulement en la gestion et au


suivi de la liquidité. Il est question pour la banque ou l’institution financière de maximiser
ses produits générés par ses opérations mais aussi de réduire dans une large mesure ses
charges financières tout en contrôlant les risques. A cet effet, la banque peut adopter à un
moment donné l’une des opérations suivantes : la couverture, la spéculation, l’arbitrage qui
sont souvent utilisées par les trésoriers mais aussi les investisseurs.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 37
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

2.2.1.1 Opération de Couverture

La couverture du risque de change est la technique financière mise en place par un


établissement, ou une autre entité, en vue de la protéger des variations pouvant affecter le
taux de change de la devise dans laquelle un actif ou un passif est exprimé. La couverture du
risque de taux a pour objectif la suppression pure et simple du risque.

La couverture est relativement simple dans son principe, puisqu’elle consiste à prendre sur le
marché une position inverse sur la trésorerie, (De La BAUME, 1994 : 143).

L’impact sur la trésorerie n’est plus à démontrer car au moment de l’exécution de l’ordre le
C
ES

cours de la devise peut subir des fluctuations. Il se pose souvent des problèmes de risque de
change. A cet effet il incombe au trésorier de définir une méthode pour gérer ce risque de
AG

change ; les cours de change évoluant souvent de façon imprévisible.


-B

Plusieurs instruments restent disponibles pour endiguer les incertitudes relatives aux
fluctuations des taux d’intérêts. D’ailleurs, ROUYER et Al (2003 : 158) présentent ces
IB

instruments comme des paravents qui permettent aux structures qui savent en faire bon usage
LI

de se prémunir contre les variations de taux qui pourraient pénaliser leur résultat.
O
TH
EQ

2.2.1.2 Opération de Spéculation


U
E

La spéculation se définit comme étant une opération financière ou commerciale qui a pour
objectif de réaliser un gain d’argent en pariant sur la fluctuation des cours du marché. A la
différence de la couverture, la spéculation se caractérise par l’acceptation d’un risque.
MIOTTI et PLIHON (2001) dans une étude présentée par la revue Economique Internationale
montre le caractère risqué de la spéculation pour les banques dans la gestion de la trésorerie.

La banque est dès lors obligée de gérer les risques liés à la spéculation. Elle peut être
provoquée ou manipulée grâce à des fuites d’informations à caractère financier ou
économique exposant les banques à des risques qui nécessitent d’être maitrisés.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 38
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

2.2.1.3 Opération d’Arbitrage

Selon QUIRY et Al (2010 : 363), l’arbitrage est une combinaison de plusieurs opérations ne
nécessitant globalement aucune mise de fonds ni aucune prise de risque et permettant de
réaliser un profit certain. L’arbitrage permet d’assurer l’égalité des prix à un même moment.
Il assure la fluidité entre les différents marchés et contribue à leur liquidité.

DEBEAUVAIS & Al (P : 89) définissent l’arbitrage comme une technique qui consiste à
identifier les insuffisances de toute nature du marché et d’en tirer profit sans prise de risque.

Elles ont pour objectif de préserver l’épargne des déposants placées dans le système bancaire,
C

en s’assurant que l’établissement est en mesure de faire face aux demandes de


ES

remboursement. Elles permettent également à l’établissement de se procurer des ressources


AG

sur une plus longue durée, lorsqu’elles ont pour support des titres. Les opérations
couramment effectuées sur titres sont le prêt et l’emprunt.
-B

2.2.2 Opérations interbancaires


IB
LI

Une opération interbancaire est une opération de prêt ou d´emprunt à court terme (le plus
O

souvent over night) entre les banques, par opposition avec l´activité des banques auprès de
TH

leurs clients ou d´autres institutions financières. Ces opérations s’effectuent en général sur un
EQ

marché appelé marché interbancaire ou marché monétaire


U

MARIO DEHOVE (2000), définit le marché monétaire comme le lieu sur lequel sont émis et
E

s’échangent les titres à court et très court terme. Il s’oppose au marché financier spécialisé
dans les capitaux dont la durée est longue, en général supérieure à sept ans. Le marché
monétaire est aussi connu sous une autre appellation : le marché de la liquidité.

Pendant longtemps, le marché monétaire a été réservé aux banques et à quelques


établissements non bancaires dont les activités les amenaient à disposer de grandes masses de
liquidités. Cependant, suite à la déréglementation financière, le marché monétaire est ouvert
agents non financiers qui peuvent y intervenir en achetant ou en vendant des titres de
créances négociables (TCN).

Il existe donc désormais deux compartiments du marché monétaire :

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 39
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

 le marché monétaire au sens étroit, ou marché interbancaire, sur lequel les banques
échangent des liquidités et la banque centrale exerce sa fonction de régulation
monétaire ;
 le marché monétaire, au sens large, incluant les transactions sur les TCN avec les
agents non financiers.

Le marché interbancaire remplit principalement trois fonctions :

 le refinancement entre les banques ;


 les ajustements des structures de trésorerie entre les banques ;
C

 la régulation de la liquidité bancaire par la banque centrale.


ES

Sur ce marché intervient plusieurs acteurs parmi eux :


AG

 les banques ou établissements de crédit ;


-B

 la BCEAO qui intervient à titre de régulateur de liquidité conformément à la politique


IB

monétaire de nos Etats.


LI
O

2.3 Gestion des Risques Bancaires et Gestion Actif- Passif


TH

La gestion des risques dans les banques, a connu une évolution sans précédent suite à
EQ

l’accroissement de l’instabilité des marchés. D’abord la notion de risque elle-même s’est


U

élargie, englobant désormais une grande variété d’éléments qui auparavant n’était pas
E

considéré.

De plus, les pressions grandissantes des institutions réglementaires et des investisseurs, ont
fait apparaître la nécessité du suivi et de la gestion de ces risques par les banques.

La Gestion Actif-Passif (ALM) s’est vu confier la mission de maîtriser les conséquences


négatives éventuelles des risques financiers, principalement le risque de liquidité, de taux et
de change, par l’utilisation d’une approche méthodique consistant dans un premier temps, à
identifier les différents facteurs et sources des risques ; ensuite en utilisant des méthodes et

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 40
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

des techniques permettant de mesurer ces risques et enfin de mettre en place les actions de
couverture adéquates.

2.3.1 Gestion des Risques Bancaires

De par son activité d’intermédiation, l’établissement de crédit se trouve régulièrement


assujetti à de nombreux risques, qui entravent son activité, et affectent sa performance. La
gestion des risques d’un établissement repose sur la préservation de quelques variables
financières essentielles telles que sa marge d’intérêt, la valeur financière de ses fonds propres
et son revenu économique. La gestion des risques a pour objet de mesurer les risques pour
C

les suivre et les contrôler.


ES
AG

Il s’agit d’un outil de pilotage et d’un facteur concurrentiel de première importance.


La première raison de prendre en compte les risques est qu’ils engendrent des couts futurs
-B

qu’il faut pouvoir couvrir. Le champ d’application du risque bancaire est vaste.
IB
LI

Il comprend :
O

 les risques financiers : comprennent les risques de crédit, de liquidité, de taux


TH

d’intérêt et de change ;
 les risques opérationnels : ils sont liés à l’organisation et au fonctionnement général
EQ

des systèmes internes de la banque ;


U

 les risques d’exploitation : quant à eux sont liés à l’environnement commercial de la


E

banque ;
 les risques accidentels : ils comprennent tous les risques exogènes qui, lorsqu’ils se
matérialisent sont susceptibles de compromettre l’activité bancaire ou sa situation
financiére (VAN GREUNING, 2004 : 4-5).

Dans la présente section nous tenterons d’exposer les risques financiers auxquels les
établissements financiers sont susceptibles d’être exposés.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 41
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

2.3.1.1 Risque de Taux d’Intérêt

Il survient à l'occasion d'une évolution défavorable des taux d'intérêt affectant négativement
les résultats de la banque.

Selon AUGROS et Al (2000 : 17), le risque de taux pour un établissement de crédit


représente l’éventualité de voir sa rentabilité ou la valeur de ses fonds propres affectées par
l’évolution des taux d’intérêt.

Pour VAN GREUNING et Al (2004 : 249-250), le risque de taux d’intérêt est la sensibilité
C

du capital et du profit aux variations des taux d’intérêt. Il provient des décalages dans le
ES

réajustement des prix (repricing) des actifs et des passifs et de l’évolution de la pente de la
forme de la courbe des taux d’intérêt. Ce risque peut découler de quatre sources essentielles
AG

affectant de ce fait le revenu de la banque et la valeur économique de ses instruments


financiers sous-jacents. On distingue : le risque lié au repricing, le risque lié à la courbe des
-B

taux d'intérêt, le risque de base et le risque optionnel.


IB
LI

 le risque lié au repricing : il se manifeste à la suite d'un décalage dans le réajustement


O

des prix des actifs et des passifs surtout lorsque les échéances à taux fixes et les réajustements
TH

à taux variables ne coïncident pas dans le temps.


EQ

 le risque lié à la courbe des taux d'intérêt : toute modification de la courbe des taux à
U

toujours une incidence, positive ou négative, sur les résultats ou la valeur des instruments
E

financiers de la banque.

 le risque de base : il est manifeste lorsque la banque a recourt à des indices de taux ou
courbes de rendement non identiques pour évaluer ses actifs et ses passifs.

 le risque optionnel : l'exercice de certaines options « cachées » ou « implicites » du


fait des clients modifie le profil des encours affectant ainsi l'assiette de risque de la banque
de même que son exposition.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 42
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

2.3.1.2 Risque de Change

Selon SARDI (2005 : 701), le risque de change est l’incidence sur le patrimoine et les
résultats de la variation des cours des monnaies étrangères.

Techniquement ce risque est mesuré par la position de change. La position de change est le
solde net des avoirs dans une devise déterminée.

Le risque de change se définit aussi comme un risque associé à toute transaction financière
sensible aux fluctuations de change. Le règlement de ces opérations marque le dénouement
du risque et se traduit soit par un profit soit par une perte de change. Parmi ces opérations,
C
ES

l’on peut citer :


 les prêts ou emprunts de devises donnant lieu au paiement d’intérêts en devises ;
AG

 les achats ou ventes de titres libellés en devises pour des placements ;


 les distributions ou réceptions de dividendes en devises pour des participations
-B

multinationales ;
IB

 la consolidation des comptes de filiales étrangères.


LI
O

Plusieurs facteurs peuvent être à l'origine du risque de change :


TH

 les variations des cours aussi bien sur le marché domestique qu'à l'étranger ;

EQ

le volume et le sens des flux de marchandises et de capitaux dans un pays ;


 les évènements politiques prévisibles et imprévisibles ;
U

 les anticipations des agents et les opérations spéculatives sur les devises.
E

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 43
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

2.3.1.3 Risque de Liquidité

Il n’est pas classé parmi les risques majeurs, mais peut néanmoins provoquer des
dysfonctionnements conduisant à la cessation de paiement.

Selon DESMITCH (2007 : 258) le risque de liquidité est le risque de ne pas pouvoir faire
face à ses engagements ou de ne pas pouvoir dénouer ou compenser une position en raison de
la situation du marché.

VAN GREUNING & Al (2007 : 167) définissent le risque de liquidité comme l’éventualité
de ne pas pouvoir faire face à un instant donné à ses échéances mais aussi à ses engagements
C

envers sa clientèle. Le risque de liquidité dépend d’une part de la situation de la banque et


ES

d’autre part de certains facteurs externes.


AG

Le risque de liquidité, ou plutôt d’illiquidité, représente pour une banque l’impossibilité


-B

de pouvoir faire face, à un instant donné, à ses engagements ou à ses échéances, par la
mobilisation de ses actifs. La liquidité d’une banque est considérée comme la capacité de
IB

celle -ci à financer ses actifs et à rembourser ses engagements au moment où ces
LI

financements et ces remboursements apparaissent. Elle revêt une importance non négligeable
O

aussi bien sur le plan micro-économique que sur le plan macro-économique. La liquidité joue
TH

un rôle majeur dans la gestion d'un établissement de crédit. En premier lieu, les banques sont
EQ

soumises à une réglementation prudentielle qui leur impose de détenir un minimum d’actifs
liquides pour, à la fois, constituer les réserves obligatoires et respecter le ratio de liquidité.
U
E

Le risque de liquidité peut survenir lors :

 d’un retrait massif des dépôts ;


 d’une insuffisance de dépôt ou de placement (dépôt à terme notamment) ;
 d’une crise de confiance du marché à l’égard de la banque ou de l’établissement
financier concerné ;
 ou d’une crise de liquidité générale du marché.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 44
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

2.3.1.4 Risque de Crédit/ Risque de Contrepartie

Cette catégorie comporte le risque de crédit aux particuliers et entreprises, le risque de


contrepartie, le risque de règlement, le risque environnemental et le risque pays. Ce type de
risque est d'ailleurs le plus ancien, mais il constitue aujourd'hui encore le principal risque
pour les établissements de crédit, (DIETSCH 2003 : 10).

Le risque de crédit fait l’objet de procédures de suivi traditionnelles dans tous les
établissements bancaires. Il est le premier à être pris en compte dans la réglementation
prudentielle .la gestion du risque de crédit s’effectue a priori au moment de prendre des
C

décisions d’engagement et a posteriori une fois les décisions prises, pour suivre et estimer les
ES

risques sur les portefeuilles d’actifs, (BESIS 1995: 237).


AG

Selon DE LA BAUME (2000 : 13), le risque de crédit est pour un établissement de crédit, le
risque que ces débiteurs n’honorent pas totalement leurs engagements. Ce risque revêt trois
-B

formes :
IB

 le risque sur l’emprunteur, sur les créances accordées à la clientèle ou sur les
LI

concours directs accordés à d’autres établissements de crédit dont la gestion relève


O
TH

des risques commerciaux ;


 le risque sur le prêteur, sur les garanties potentielles de financement mises pour
EQ

assurer le financement en cas de difficultés d’approvisionnement sur les marchés ;


 le risque de contrepartie pur, liés au développement des instruments de taux et de
U
E

change qui sont de plus en plus utilisés dans la gestion des risques de marchés.

D’une manière générale le risque de crédit se mesure dans un premier temps avant la mise en
place d’une opération et par l’étude de la solvabilité présente et future de la contrepartie.

2.3.2 Gestion Actif- Passif

La gestion actif passif ou Asset Liability Management (ALM) connait un remarquable essor
depuis quelques années. Initialement technique proche de l’actuariat et des pratiques
d’adossement, réservée à quelques spécialistes des banques, la gestion actif passif s’impose
désormais comme un cadre conceptuel de la gestion financiére.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 45
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Le développement de la gestion actif-passif s’est donc effectué parallèlement au


développement des techniques de gestion des risques lorsque les banques se sont vues dans
l’obligation de mettre en place de véritables outils de gestion de ces risques. En effet, de
nouvelles contraintes leur ont été imposées par la pression concurrentielle et par la nouvelle
réglementation prudentielle développée par les autorités de tutelle.

La mise en place en 1974 du Comite de Bale par les banques Centrales d’une dizaine de pays
a permis aux banques et aux autorités de tutelle nationales de mettre au premier plan
l’importance d’une gestion active des risques financiers.
C

L’ALM s’intéresse aux risques financiers liés à l’obtention de liquidités et au financement des
ES

opérations et avant tout aux risques liés au mouvement des taux d’intérêt.
AG

Les objectifs d’un gestionnaire actif-passif sont de :


 gérer le risque de taux pesant sur le bilan de la banque ;
-B

 gérer les besoins de liquidité relatifs à l’activité bancaire ;


IB

 préserver le capital de la banque ;


LI

 augmenter le résultat de la banque.


O
TH

L’ALM poursuit avant tout un objectif d’assurance de la pérennité de l’établissement en


planifiant son développement et son financement et ne doit pas se fixer pour objectif de
EQ

maximiser la rentabilité de l’établissement.


U
E

La gestion actif-passif vise à cantonner les conséquences négatives éventuelles des risques
financiers, principalement risque de liquidité, risque de taux et risque de change. Elle cherche
à atteindre cet objectif dans les meilleures conditions de rentabilité.

Pour ce faire, elle passe par la mesure et l’analyse des risques financiers et débouche sur des
préconisations d’action, (DUBERNET 1997 : 19).

La gestion actif passif vise à atteindre une structure du bilan conforme aux exigences de la
banque en terme de rentabilité et de risque.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 46
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Cependant, tous les risques auxquels sont exposés les établissements financiers ne sont pas du
ressort de la gestion actif passif. En effet, le domaine d’intervention des ALM ou encore de la
gestion actif passif se limite à la gestion des risques financiers (risque de taux, de liquidité et
de change principalement).

La gestion actif passif doit dans un premier temps contribuer, à la définition des objectifs
généraux de la gestion que la banque ou l’établissement financier aura choisi d’appliquer.
Cette définition des objections sera avec l’aide d’autres services tels que le contrôle de
gestion, la stratégie.
C

Par ailleurs, lesdits objectifs ne concernent que les points suivants :


ES

 la rentabilité et le niveau des fonds propres ;


AG

 la croissance du bilan ;
 le lissage des volumes d’activité et des résultats.
-B

La gestion actif passif définit aussi les objectifs et principes de gestion qui concerne
IB

directement son champ d’application à savoir la gestion des risques financiers.


LI
O

 les principes de gestion et de limites des risques financiers (risque de taux, de liquidité
TH

et de change principalement) ;
EQ

 les principes de gestion et les limites de risque de contrepartie ;


 enfin les mécanismes de taux de cession internes et d’allocations de fonds propres.
U
E

En résumé la gestion actif passif a pour fonction de gérer les risques financiers : risque de
taux, de liquidité, de change et de contrepartie. Outre la gestion des risques, elle participe à
la gestion des fonds propres de l’établissement en contribuant à définir les objectifs de niveau
et de rentabilité : c’est la gestion de l’équilibre globale du bilan.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 47
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

De cette présentation, il ressort que l’activité bancaire se concrétise par un ensemble de


décisions : l’octroi de crédit, l’achat de titre… Ces décisions sont structurées au sein des
comités de gestion : ALM, trésorerie et dans le cadre du système de délégation. Après une
étude sur le cadre de gestion de la trésorerie, il convient d’analyser le processus de
fonctionnement de la gestion de la trésorerie au sein de la banque. Cette analyse se fera grâce
au modèle d’analyse que nous allons proposer dans le chapitre suivant.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 48
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

La méthodologie de l’étude est une démarche structurée, mise en œuvre dans le but
d’atteindre un objectif donné. Pour une bonne analyse de la gestion de la trésorerie les
points suivants seront abordés :

 conception d’un modèle d’analyse ;


 méthode de Collecte des données ;
 méthode d‘Analyse des données.

3.1 Modèle d’Analyse


C
ES

Cette partie, porte sur la conception d’un modèle d’analyse qui servira de base pour
répondre à la problématique posée.
AG

3.1.1 Détermination des Variables


-B

Après une revue littérature sur les notions de trésorerie générales et bancaires, nous avons pu
IB

élaborer un modèle d’analyse qui nous servira de support pour la partie pratique de notre
LI

étude. A cet effet, la variable que nous nous proposons d’étudier est la gestion de la
O
TH

trésorerie (son fonctionnement). Et pour mener à bien notre étude, les sous points suivants
(variables explicatives) seront étudiés :
EQ

 opérations interbancaires ;
U

 refinancement à la BCEAO ;
E

 opérations sur titres.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 49
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

3.1.2 Conception d’un Modèle d’Analyse

Pour mener à bien notre étude nous proposons le modèle d’analyse suivant :

Etapes Outils/ Techniques

Prise de Connaissance de
 Recherche Documentaire
la Banque
GESTION DE LA TRESORERIE

Gestion de la Trésorerie
 Recherche documentaire
C

à la BRM
 Entretien
ES

Marché monétaire :
 Observation
Opérations interbancaires
AG

Refinancement BCEAO
Opérations sur titres
-B
IB
LI

Analyse de la Gestion de  Entretien


O

la Trésorerie  Observation
TH

 Recherche documentaire
EQ
U
E

Source : Nous – Mêmes

3.2 Outils de collecte des données

Pour une meilleure compréhension de notre thème, nous avons utilisés les outils et techniques
de collecte de données suivantes : la recherche documentaire, l’entretien, et l’observation.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 50
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

3.2.1 Recherche documentaire

La recherche documentaire est une étape du travail de recherche qui consiste à trouver des
sources afin de s’informer sur un sujet, répondre à une question ou réaliser un travail. Nous
avons au l’occasion de consulter plusieurs documents afin d’avoir une meilleure
compréhension de notre thème. Comme documentation, nous avons utilisés les ressources de
la bibliothèque du CESAG et ceux de la BRM. Parmi les documents consultés au sein de la
trésorerie de la Banque Régionale de Marché: manuel de procédures, rapports du comité
Actif/Passif, nous avons choisi le manuel de procédures comme principal document de
collecte des données. Les documents nous on été fournis par le Directeur de la Trésorerie et
C

les opérateurs de marché.


ES

Le manuel de procédure est un référentiel décrivant l’organisation dans son fonctionnement


AG

ainsi que les échanges d’information à l’intérieur de l’entreprise (HERRARD ,2003: 207).
-B

Le manuel de procédures peut aussi être défini comme étant une description ordonnée et
IB

formelle d'une série d'opérations et d'instructions de travail destinées à rendre cohérent,


fiable, crédible et pertinent le système d'informations d'une entreprise ou d’un établissement
LI
O

financier.
TH

Le manuel de procédure de la BRM précise en particulier :


EQ

 les différentes tâches et leurs modalités d'exécution ;


U

 les responsabilités respectives des différents intervenants ou opérateurs ;


E

 les procédures d'établissement des différents documents nécessaires à la gestion


administrative, financière, comptable, opérationnelle et technique ;
 les modalités de contrôle à chaque stade du système d'informations.

3.2.2 Entretien

L’entretien est un échange verbal au cours duquel un auditeur pose des questions à son
interlocuteur tout en s’interdisant le plus possible d’exprimer ses opinons. ROUF (2001 : 14).
L’entretien est un outil de collecte de données très souvent utilisé.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 51
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Notre entretien avec le directeur de la trésorerie et les opérateurs de marché de la banque


s’est fait sous forme de questions – réponses et nous a permis de recueillir des informations
en rapport avec notre étude : différentes taches, opérations exécutées à la salle de marché,
comment elles sont traitées dans la pratique….. Les réponses obtenues auprès des
responsables nous ont permis de mieux comprendre et appréhender certains aspects liés a la
gestion de la trésorerie d’une banque plus particulièrement d’une banque de marché.

3.2.3 Observation

L’observation est un outil d’appréciation universelle. Elle consiste à observer ce qui se passe
C

sur le terrain.
ES

L’observation peut être directe (elle permet le constat immédiat du phénomène par l’auditeur)
AG

ou indirecte (fait appel à un tiers qui va observer pour le compte de l’auditeur). Dans le cadre
de nos recherches, avons retenu l’observation directe. Cette observation s’est faite à travers
-B

les différentes taches qui nous ont été confiées et celles effectuées au sein de la Direction de
IB

la Trésorerie :
LI

3.3 Analyse des données


O
TH

Les données recueillies, en interne comme en externe, nous permettrons de faire une analyse
EQ

de la gestion de la trésorerie au sein de la banque (son fonctionnement notamment), d’établir


un diagnostic et de faire ressortir les risques, les forces ainsi que les faiblesses.
U
E

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 52
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Au terme de la première partie de ce travail, rappelons qu'il était question des généralités sur
la gestion de la trésorerie et la trésorerie bancaire. La gestion de la trésorerie se veut
essentiellement prévisionnelle. Il s'agit de prévoir les insuffisances et les facilités de
trésorerie en rapport avec l'activité de l'entreprise. Le suivi peut se faire à l'aide des fiches
pluriannuelles, périodiques et surtout quotidiennes, qui mettent en évidence les excédents et
les déficits momentanés de trésorerie, et font appel aux décisions de gestion.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 53
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

C
ES
AG

DEUXIEME PARTIE:
-B

CADRE PRATIQUE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG


Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Les activités de la trésorerie à la Banque Régionale de Marchés sont au centre des


préoccupations permanentes de la Direction et dont la mission essentielle intègre non
seulement l'assurance de la solvabilité de la Banque, mais aussi la recherche des ressources.
Dans ce chapitre, il est question dans un premier temps de faire une présentation de la BRM,
puis de décrire la pratique de la gestion de la trésorerie à la BRM, enfin d’analyser la gestion
de la trésorerie et de proposer des solutions.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 55
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA BANQUE REGIONALE DES


MARCHES (BRM)

De nombreuses banques nationales et internationales sont représentées au Sénégal. Celles-ci


proposent divers produits et services adaptés au besoin de la clientèle : cartes de paiement
nationales ou internationales, transfert d’argent, placements, titrisations, gestion d’actifs,
couverture de risques, financement des entreprises et des particuliers etc. Ces dernières
années, le secteur bancaire s’est considérablement densifié au Sénégal. Il compte à son actif
deux (02) établissements financiers et vingt (20) banques commerciales, de marchés,
d’affaires entre autres.
C
ES

Plus qu’une nouvelle banque, la Banque Régionale de Marchés est la première institution
bancaire de la zone de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine spécialisée dans les
AG

activités de banque d’affaires et de marchés.


-B

Dans ce chapitre, il sera question de faire la présentation de cette banque, son historique, ses
IB

missions et objectifs, son activité ainsi que sa structure organisationnelle.


LI

4.1. Présentation Générale de la Banque Régionale des Marchés


O
TH

La présentation de la Banque Régionale des Marchés se fera à travers les points suivants :
EQ

historique, objectifs, missions, activité et l’organisation structurelle.


U

4.1.1. Historique de la BRM


E

Créée en Décembre 2005, la Banque Régionale des Marchés est une société anonyme
d’intermédiation financière au capital social de 2 milliards (2 000 000 000) de francs Cfa,
porté à cinq milliards neuf cent millions (5 900 000 000).

Nous pouvons retracer l’historique de la BRM à partir du schéma ci-dessous.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 56
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Figure1 : Historique de la BRM

• Création de la BRM
Décembre
2005

• Obtention de l'agrément bancaire


Octobre
2006
C

• Démarrage des activités de la banque


ES

Mai 2007
AG

• Agrément de la BRM en tant que Teneur de Compte/ Conservateur


-B

Aout 2008 • Agrément de la BRM Asset Management en tant que filiale spécialisée dans la
gestion d'actifs
IB

• Agrément de fonds de placements FCP BRM5 dynamique et obligataire


LI
O
TH

• Réalisation de la premiére émission de billet de trésorerie pour le compte de la


Décembre clientéle
2008
EQ
U
E

Source: BRM (2007)

4
Fonds Commun de Placement Banque Régionale de Marché

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 57
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

La Banque Régionale des Marchés est constituée d’un actionnariat très diversifié composé de
promoteurs et autres personnes physiques, d’investisseurs institutionnels régionaux,
d’investisseurs internationaux et d’institutions financières de développement.

Figure 2 : Actionnariat de la BRM

Promoteurs et Autres
personnes physiques
29,1%
C

Investisseurs
institutionnels
ES

et régionaux
9,4% 16% Institutions financières
AG

de développement
-B

Investisseurs
internationaux
IB
LI
O

Source : Nous-mêmes, à partir des données recueillies à la BRM


TH

4.1.2 Missions/ Objectifs


EQ

La Banque Régionale des Marchés se donne comme mission de dépasser constamment les
U

attentes de la clientèle en lui offrant des solutions à forte valeur ajoutée grâce à un personnel
E

qualifié et très motivé, réalisant ainsi d’excellentes performances.

Par ailleurs, l’objectif principal de la Banque Régionale des Marchés est de participer à la
croissance économique des pays dans lesquels elle opère, à travers des solutions durables et
représentatives.

Elle compte traduire les valeurs de sa clientèle en objectifs et leurs ambitions en résultats. Sa
politique est d’accroître sa part de marché et de satisfaire au mieux les besoins de ses clients
par des services de qualité.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 58
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

4.2 Activités de la BRM

La BRM offre des solutions à forte valeur ajoutée qui s'adressent à une clientèle cible élargie
comprenant :

 les Etats et collectivités locales ;


 les banques, et établissements financiers ;
 les grandes entreprises industrielles ou commerciales ;
 ainsi qu'aux personnes physiques et professions libérales.

De même, elle offre une panoplie de produits et services en matière de :


C
ES

 Placements : la banque offre plusieurs solutions permettant de couvrir de façon


AG

différenciée les besoins de placement en terme de gestion des excédents de liquidités et de


liquidités des titres.
-B

Tableau 8 : Produits et Services de Placements


IB
LI

Gestion des excédents de liquidités Assurer la liquidité des titres


O

A titre individuel: Dépôt à terme (DAT), Rôle de Spécialiste en Valeurs de Trésor


TH

certificats de dépôts, billets de trésorerie, (SVT) ou des institutions financières


EQ

bons et obligations du trésor, régionales,


Gestion collective: OPCM (FCP, Animation du marché secondaire pour les
U

SICAV). titres du secteur privé,


E

Opérations en pension.

Source : Nous – même, à partir des données recueillies à la BRM

 Financements des entreprises : Les personnes morales bénéficient d’une gamme


élargie de produits et services en fonction de leurs besoins de financement.
Pour les besoins de financement de son exploitation courante comme pour ses
investissements matériels, immobiliers, immatériels, BRM.SA propose les solutions
suivantes: émissions de billets de trésorerie pour les entreprises commerciales et industrielles,
émissions de bons des institutions financières pour les établissements financiers, émissions de

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 59
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

certificats de dépôts (banques, créances hypothécaires), émissions d’obligations, syndication


de prêts pour le financement d’investissement (acquisition, expansion, restructuration, etc.)

 Financement des personnes physiques: en matière de financement des


particuliers : la BRM a adapté ses produits de placement pour aider ses clients à remplir
leurs objectifs essentiels à long terme.

A cet effet, la BRM rémunère les dépôts des clients ou les fait rémunérer par le marché. La
clientèle peut bénéficier de produits bancaires ordinaires (comptes courants rémunérés ou
non, compte et plan d’épargne ordinaires, comptes sur livret, etc., mais également de comptes
C

titres et d’instruments financiers, de plans d’épargne en titres de créances, obligations et


ES

en OPCVM, etc.
AG

Par ailleurs, pour faciliter l'accès aux crédits, elle a défini des conditions souples de
-B

financement qui s'articulent de façon suivante :


 financer sous forme d'avance en trésorerie ou de cautions bancaires des marchés
IB

publics ou privés obtenus par les entreprises prestataires de service en particulier les
LI

entreprises du secteur des BTP qui représentent une partie importante du fonds de
O

commerce ;
TH

 financer les investissements pour l'extension des capacités de production des


EQ

entreprises, pour l'acquisition d'équipements de production et pour la mise en œuvre de


tout projet dont l'étude de faisabilité laisse entrevoir une rentabilité à moyen terme ;
U

 délivrer des garanties bancaires de paiement ou des cautions pour garantir le bon
E

dénouement des opérations de notre clientèle.

4.3 Organisation de la BRM

Pour accomplir efficacement sa mission la BRM s’est dotée d’une organisation hiérarchique
interne. Les organes responsables du bon fonctionnement de la BRM sont au nombre de 2 :
les organes décisionnels et organes opérationnels.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 60
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

4.3.1 Organes de décisions

Ils sont au nombre de deux. Il s’agit du Conseil d’Administration et de la Direction Générale.

 Le Conseil d’Administration : c’est l’organe suprême de la banque. Le conseil


d’administration a pour mission de définir la politique d’orientation des activités de la
banque. Il amende le budget élaboré par la direction générale, approuve les documents
comptables, et repartit les résultats des différents exercices.

 La Direction Générale : elle a pour attributions de veiller au bon fonctionnement de


C

la banque, à la mise en œuvre de la politique de gestion, d’assurer la gestion


ES

quotidienne de la banque et de décider de l’octroi de crédit dans les limites de ses


pouvoirs. Elle est aussi chargée de l'orientation de la stratégie de la banque, de son
AG

organisation, de l'animation managériale et veille à la réalisation des objectifs et à


-B

l'assurance des résultats.


IB
LI

A côté des organes de décisions qui ont pour mission de définir les axes stratégiques à long
O

terme ainsi que les objectifs de la banque il y a les organes exécutifs chargés du
TH

fonctionnement et de la mise en œuvre de la stratégie pour l’atteinte des objectifs de la


banque en terme de résultats.
EQ

4.3.2 Organes opérationnels


U
E

Ils sont au nombre de 9 :

 La Direction Clientèle Privée: elle se concentre sur le développement et la gestion


des relations d'affaires avec les sociétés évoluant dans plusieurs secteurs d’activités. Son
repose activité sur une compréhension claire des opérations et des besoins des entreprises.
Cette direction est en relation directe avec la clientèle, et a pour attributions : l’élaboration et
la mise en place des stratégies commerciales de la banque, le développement des relations
commerciales avec la clientèle cible, le traitement des demandes de financement, la collecte
et la diffusion de l’information commerciale sur les clients au sein de la banque, le suivi du
positionnement de la banque sur les différents créneaux du marché.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 61
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Par ailleurs il est important de préciser que la Banque Régionale de Marchés BRM étant une
banque d’affaires son portefeuille de clients est essentiellement composé d’investisseurs
(commerçants, industriels pour la plupart), de grande entreprises et d’établissements
financiers. La BRM en tant qu’intermédiaire financier agit pour le compte de sa clientèle
dans la vente de titres. En ce qui concerne l’octroi de crédit il s’agit essentiellement de
financement structuré.

 La Direction Audit : La direction audit a pour mission principale : d’élaborer un


planning de contrôle et d’audit annuel, de contrôler à postériori tous les actes d’engagements
financiers, d’assurer le pointage de toutes les fiches de dépenses, d’écritures et des journées
C

comptables, et aussi le contrôle du respect des règles et procédures, d’élaborer pour la


ES

Direction Générale un rapport spécifique mensuel sur l’exécution des activités de la banque.
AG

 La Direction Juridique : elle fournit des services juridiques et conseille les organes
statutaires de la Banque. Elle fournit des conseils en ce qui concerne l’administration de la
-B

Banque, ses opérations et ses activités financières. La direction juridique veille à la


IB

conformité des activités et opérations, aux documents constitutifs et autres instruments


LI

juridiques, au respect des politiques de la Banque ainsi qu’à la conformité aux normes et
O

principes. Outre son rôle de conseiller, la direction juridique est chargée du recueil et de la
TH

formalisation des garanties bancaires ainsi que de la gestion du contentieux.


EQ

 La Direction des Ressources Humaines : la direction des ressources humaines est


U

chargée de la gestion administrative du personnel. Le responsable RH a aussi pour mission


E

de gérer les paies individuelles des employés, réaliser des tableaux de bord et les
statistiques sociales réglementaires, gérer les dossiers individuels de chaque salarié.
 La Direction Contrôle de Gestion : elle a pour mission d’élaborer, de réviser et de
suivre l’exécution du budget, de relever les suspens et de procéder à leurs apurements et
d’assurer le respect des ratios prudentiels de la banque et les déclarations nécessaires à la
banque centrale.

 La Direction des Opérations : La direction des Opérations s'efforce de garantir des


services standardisés à la clientèle. Pour ce faire, elle gère la fourniture de services à la
clientèle dans les domaines de dépôt et retrait de fonds, transferts de fonds, services de

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

compensation et autres services de traitement de transactions, fournit des services de


technologie et télécommunication bancaire pour faciliter les prestations de service, le
traitement des transactions et la gestion de l'information ;

 La Direction de la Trésorerie : le rôle principal de la direction de la Trésorerie est le


financement des activités de la banque. Elle offre également des produits de trésorerie
rentables et flexibles pour répondre aux exigences de plus en plus diversifiées de l’activité
des clients.

Le Directeur de la trésorerie anime les réunions ALCO (comité actif- passif) en formulant des
C

politiques sur les grandes questions touchant à la gestion de l'actif et du passif pour améliorer
ES

les revenus de la Banque dans la limite des risques fixées.


AG
-B

Ce quatrième chapitre de notre mémoire nous donne une connaissance succincte de la


IB

Banque Régionale des Marchés et du service de la trésorerie où nous avons effectué notre
LI

étude. Nous pouvons à présent entrevoir les chapitres 5 et 6 de notre étude qui porte sur
O

l’analyse de la gestion de la trésorerie à la BRM et les recommandations.


TH
EQ
U
E

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 63
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

CHAPITRE 5 : GESTION DE LA TRESORERIE A LA BANQUE REGIONALE DE


MARCHES (BRM)

La Direction de la Trésorerie est au cœur des activités de la Banque Régionale de Marché. Sa


mission fondamentale est la gestion optimale de la liquidité en assurant les disponibilités
nécessaires au fonctionnement de la Banque La Direction de la Trésorerie de la BRM est
divisée en deux pôles : Trésorerie ALM et Activités sur titres.

Les attributions principales de la gestion de la trésorerie ressortent comme suit :

 placer les excédents de liquidités ;


C

 trouver les ressources pour refinancer les activités ;


ES

 gérer les comptes correspondants locaux et étrangers, conformément aux prévisions


AG

d’encaissements ou de décaissements ;
 veiller au respect des politiques de gestion d’exposition au risque de contrepartie ;
-B

 gérer les comptes au niveau de la Banque Centrale et s’assurer de leur


IB

approvisionnement approprié pour la constitution des réserves obligataires ;


LI

 intervenir sur les marchés primaire et secondaire pour l’acquisition et la cession de


O

titres (obligations et bons du trésor, TCN, etc.).


TH

Dans le cadre de sa mission, la Direction de la Trésorerie est en relation avec la BCEAO, le


EQ

Trésor public, les banques et les correspondants étrangers. En tant que banque d’affaires, la
U

BRM se positionne comme teneur de marché et se distingue principalement des autres


E

banques par l’intermédiation financière par les titres. Elle intervient sur le marché monétaire
dans le cadre des opérations interbancaires, et sur le marché des changes pour les opérations
en devises.

Dans ce chapitre, nous traiterons essentiellement des points ci-après :

 les opérations interbancaires en monnaie locale ;


 le refinancement à la Banque Centrale ;
 les opérations sur titres.
 les opérations en devises.

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

5.1 Opérations interbancaires en monnaie locale

Dans le cadre de ses activités, la BRM est amenée à emprunter sur le marché interbancaire,
en cas de besoin de liquidités ou à prêter lorsqu’elle est en position excédentaire. Le marché
interbancaire est un lieu où les banques s’échangent des liquidités sous forme de
prêts/emprunts à court terme. Il est exclusivement réservé aux banques.

Les opérations effectuées sur le marché interbancaire en monnaie locale entre la BRM et ses
contreparties sont constituées des prêts/emprunts à blanc et des pensions livrées.
C

5.1.1 Opérations en blanc


ES

Une opération interbancaire en blanc est une opération dans laquelle la banque prête ou
AG

emprunte à une autre, sans garantie. Autrement dit, la partie prêteuse ne reçoit pas de sûretés,
en garantie de la bonne fin de son prêt.
-B

Il s’agit d’une opération relativement risquée, reposant sur la qualité de crédit de la banque
IB

emprunteuse, où en cas de défaut, la partie prêteuse ne dispose pas à priori d’actifs pouvant
LI

être cédés immédiatement pour le remboursement de sa créance.


O
TH

En raison du risque relativement élevé associé aux opérations à blanc, la BRM procède à une
EQ

sélection rigoureuse des contreparties avec lesquelles elles concluent des opérations en blanc,
pour des durées allant généralement entre d’un (01) jour à trois (3) mois et taux compris entre
U

généralement entre 4 et 5%.


E

Les opérations en blanc se concluent généralement au téléphone et font l’objet de


confirmation écrite transmise par fax ou message SWIFT, précisant le sens de l’opération
(prêt ou emprunt), le montant, la date de valeur, la date d’échéance et le taux de l’opération
qui est librement convenu entre les banques. Les conditions sont librement négociées entre
les parties.

Après conclusion et confirmation de l’opération, un ticket d’opérations est transmis au Back


Office, pour comptabilisation et/ou virement des fonds dans le cas d’une mise en place de
prêt.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 65
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Outre les opérations en blanc, la banque effectue des opérations sous forme de pensions
livrées (prise ou mise en pension) avec certaines contreparties qui exigent des garanties.

5.1.2 Opérations en pension

Une pension livrée est une opération par lequel la BRM prête ou emprunte des liquidités
contre des garanties, constituées notamment de titres d’Etats ou de titres de créances
négociables. En droit, une pension est assimilée à une vente temporaire par la banque qui
emprunte (un achat temporaire par celle qui prête), avec obligatoirement le rachat (la revente
par celle qui prête) des titres à une échéance et prix déterminés à l’avance.
C
ES

Les pensions effectuées par la banque Régionale de marché sur le marché interbancaire se
AG

déroulent généralement par l’intermédiaire de la Banque Centrale. Sur la base de formulaires


déposés par les parties, la BCEAO assure la compensation de la pension à J+1, pour deux
-B

banques du même pays et J+3 pour deux banques dans deux pays différents de l’UMEOA.
IB

Dans le cadre d’une mise en pension, la BRM s’assure au préalable de la disponibilité des
LI

titres à proposer en garantie. De même s’agissant d’une prise en pension elle s’assure d’abord
O

de l’existence de la provision suffisante sur le compte de règlement dans les livres de la


TH

BCEAO.
EQ

Par ailleurs, qu’il s’agisse de prise ou de mise en pension, la BRM se doit de s’assurer
U

qu’aucune tombée d’amortissement n’intervienne sur les titres objet de la transaction, durant
E

la période de la pension pour éviter que la contrepartie ne perçoive des intérêts.

La pension présente un risque moindre contrairement aux opérations en blanc, puisque les
garanties recueillies sont restituées concomitamment au remboursement de l’emprunt. Les
taux d’intérêts applicables aux pensions sont à ce titre, généralement inférieurs à ceux des
opérations en blanc, pour une même échéance.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 66
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

5.2 Refinancement à la BCEAO

Afin de satisfaire leurs besoins de liquidités, les banques peuvent recourir aux refinancements
auprès de la Banque Centrale, qui s’effectuent par appels d’offres ou au guichet de prêt
marginal.

S’agissant des appels d’offres, ayant lieu actuellement tous les 7 jours et 28 jours, les banques
peuvent faire connaitre les sommes qu’elles souhaitent emprunter à la BCEAO et les taux
d’intérêt associés. Le taux d’intérêt doit être compris entre le taux d’intérêt minimum de
soumission, actuellement de 2,75%, et le taux d’intérêt du guichet de prêt marginal
(actuellement de 3,75%). Ces taux d’intérêt sont fixés par décision du Comité de Politique
C
ES

Monétaire, à l’issue de ses réunions trimestrielles.


AG

Dans la pratique, l’avis d’appel d’offres est lancé chaque vendredi, à l’intention des banques
dans l’Union. Celles-ci ont la possibilité de faire parvenir leurs soumissions à la Banque
-B

Centrale le lundi suivant au plus tard à 10h30 GMT. Les résultats de l’appel d’offres sont
communiqués au plus tard le mardi et la date de valeur intervient le jour même.
IB
LI

Le guichet de prêt marginal permet, pour sa part, à BRM d’emprunter des liquidités à la
O

Banque Centrale au taux d’intérêt du guichet de prêt marginal. Contrairement à l’appel qui a
TH

lieu à des jours précis arrêtés par la Banque Centrale, ce guichet est ouvert tous les jours et
EQ

sert « d’issue de secours » à l’appel d’offres. En effet, les banques dont les soumissions ne
sont pas satisfaites à l’appel d’offres ont la possibilité d’emprunter audit guichet.
U
E

C’est la raison pour laquelle le taux d’intérêt maximal des appels d’offres est égal au taux
d’intérêt du guichet de prêt marginal.

Cependant, il est important de noter que quelque soit le type d’opération (adjudication pour
injection de liquidité, au guichet de prêt marginal) la liquidité est donnée en échange de titres
d’Etat (bons ou obligations du trésor et autres titres admissibles en refinancement).

Par ailleurs, la Banque Centrale limite le montant maximal pouvant être emprunté par chaque
banque, tous modes de refinancement confondus, à 35% des emplois bancaires de
l’établissement (quotité de refinancement).

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 67
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

5.3 Opérations sur Titres

Le positionnement de la BRM est l’intermédiation financière par les titres, autrement dit, la
Banque Régionale de Marché mobilise de la trésorerie pour les placer principalement en titres
du marché monétaire, à la différence des autres banques qui font de l’intermédiation par le
crédit.

Les titres du marché monétaire sont constitués :

 des bons et obligations émises par voie d’adjudication via la BCEAO ;


 des certificats de dépôts ;
C

 des bons des établissements financiers ;


ES

 des bons des institutions financières régionales ;


 des billets de trésorerie.
AG

Dans le cadre de son activité, la Banque Régionale de Marchés opère principalement avec des
-B

titres négociables du marché monétaire.


IB

5.3.1 Opérations sur titres effectuées sur le marché primaire


LI
O

Les achats de titres d’Etats du marché monétaire sur le marché primaire se font suivant la
TH

procédure d’adjudication par les taux d’intérêt ou par les prix selon qu’il s’agisse de bons ou
d’obligation du Trésor. La BRM indique sur des formulaires dédiés ses propositions d’achat
EQ

de titres, en précisant le nombre, la valeur nominale ainsi que le prix ou le taux d’intérêt.
U
E

Le formulaire est transmis à l’agence de la BCEAO avant la date limite de soumission. Si les
offres sont retenues, la BCEAO envoie au trésorier de la BRM un avis de notification
indiquant le nombre de titres achetés, le prix ou le taux d’intérêt ainsi que la valeur totale
d’acquisition. Le règlement s’effectue par débit du compte de règlement de la banque dans
les livres de la Banque Centrale.

Après réception de la notification, la Trésorerie établit un ticket de transaction reprenant


l’ensemble des informations relatives à l’opération (dénomination, nature de l’émission,
nombre de titres achetés, le prix ainsi que la valeur totale d’acquisition) qui est transmis aux
Opérations pour traitement et comptabilisation.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 68
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Figure 3 : Fonctionnement du marché primaire

Marché Primaire

Titres
EMISSION VIA SOUSCRIPTEUR:
EMETTEUR
BRM
BCEAO
Liquidités

Source: Nous – mêmes, à partir des données recueillies dans le manuel de procédures de la
C

BRM
ES

5.3.2 Opérations sur titres effectuées sur le marché secondaire


AG

Le marché secondaire met en relation la BRM et des investisseurs personnes physiques ou


-B

morales ou des établissements de crédit. Sur le marché secondaire se traite des opérations
d’achat ou de vente de titres négociables. Ces transactions s’effectuent généralement avec la
IB

clientèle ou une banque.


LI
O

Les cessions de même que les acquisitions de titres avec une banque se font par
TH

l’intermédiaire de la Banque Centrale. Un formulaire mentionnant les éléments de l’opération


est échangé entre les parties. La compensation se fait via la BCEAO par débit ou crédit des
EQ

comptes de titres des différentes contreparties.


U

Par contre, les transactions sur titres (cession, acquisition) avec la clientèle se font sans
E

l’intervention de la Banque Centrale.

Le trésorier, via la relation clientèle se charge de remettre au client les conditions de la


transaction. Le client marque son accord sur le formulaire d’ordre achat de titres négociables.

La conclusion de l’opération se matérialise par l’élaboration du ticket de transaction qui sera


transmis aux Opérations pour traitement.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 69
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Figure 4 : Fonctionnement du marché secondaire

Marché Primaire Marché Secondaire

Titres CLIENTELE:
Titres
Personne Physique
BCEAO BRM
Liquidités ou Morale /
Liquidités
banque

Source: Nous – mêmes, à partir des données recueillies dans le manuel de procédures de la
BRM
C
ES

5.4 Opérations en devises


AG

Les opérations de change à la BRM sont généralement effectuées dans le cadre des
règlements d’importations et d’exportations. Ainsi, pour assurer l’exécution et la bonne fin de
-B

ses opérations, règlement des factures d’importation, ouvertures de lettre de crédit etc.…, le
IB

trésorier est toujours en relation avec ses correspondants étrangers. A cet effet, le trésorier
LI

dispose de plusieurs comptes bancaires en différentes devises auprès desdits correspondants.


O
TH

Les opérations sur devises sont des transactions en monnaies étrangères au comptant, à terme,
ou sous forme de swap et options. Cependant, la Banque Régionale de Marchés traite
EQ

essentiellement les opérations d’achat - vente de monnaies étrangères et les emprunts en


U

devises.
E

5.4.1 Achat et Vente de devises

Les opérations en devises sont régies par la réglementation de change de l’UEMOA,


notamment le R09/2010/CM/UEMAO du 1er octobre 2010, relatif aux relations financières
extérieurs des Etats membres de l’Union Economique et Monétaire de l’Afrique de l’Ouest.

Cette réglementation dispose que toute opération d’importation ou d’exportation doit faire
l’objet d’une domiciliation auprès d’une Banque intermédiaire agréé et que toutes les
recettes d’exportations doivent être rapatriées à la BCEAO par l’intermédiaire de la banque
domiciliataire dans un délai de 30 jours.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 70
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Ces opérations consistent principalement à acquérir des devises pour les règlements des
factures d’importation d’une part et d’autre part, vendre les devises reçues des recettes
d’exportation des agents économiques contre XOF.

 Achat de devises

Les achats de devises par la banque Régionale de Marché sont généralement effectués lors
des réceptions des règlements de l’étranger en faveur des agents économiques sénégalais.
Aussi, dès lors que la BCEAO autorise aux banques de garder par devers elles un certain
pourcentage des recettes d’exportation, la banque peut être amenée à acheter une autre devise
C

contre la devise reçue auprès de ses correspondants étrangers pour les transferts de sa
ES

clientèle.
AG

 Vente de devises
-B

Les ventes de devises par la BRM sont essentiellement motivées en règlement des factures
d’importation des agents économiques du Sénégal sous forme de transfert de fonds.
IB
LI

Pour chacune des transactions, différentes pièces justificatives sont demandées, pour éviter
O

les transferts illicites de capitaux. La transaction sera effective après vérification des
TH

documents requis, de la disponibilité des devises et de la contrevaleur en XOF.


EQ

5.4.2 Emprunt en devises


U
E

Dans le cadre de ses activités, la Banque Régionale de Marché est souvent amenée à
emprunter des devises dans le but de traiter les opérations de transfert, d’affacturage, de
crédit documentaire... A cet effet, la BRM dispose auprès de ses correspondants étrangers de
lignes de crédits lui permettant de se faire refinancer en vue de satisfaire les besoins de sa
clientèle.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 71
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

5.5 Gestion quotidienne de la trésorerie à la BRM

La gestion quotidienne de la Trésorerie au sein de la BRM implique l'accomplissement d'un


certain nombre de diligences spécifiques telles que la prévision des ressources et des emplois,
le suivi des réserves obligatoires, la gestion des ratios prudentiels.

Elle requiert un inventaire exhaustif des flux financiers internes et externes de la banque
ayant une incidence directe sur la trésorerie : la connaissance des positions de change, de
l'état journalier des caisses, des soldes de tous les comptes, de l'état des différents transferts et
virements à émettre et à recevoir. Il s'agit pour le trésorier de pouvoir anticiper sur les
C

paiements à venir que ce soit en espèces, par virement, par compensation ou à l'international
ES

par le biais des remises et crédits documentaires, des transferts émettre et à recevoir en
devises ou en monnaie locale, et sur les encaissements à recevoir.
AG

Cela suppose une synergie permanente avec les services qui sont constamment en relation
-B

avec la clientèle pour en tirer le maximum d'informations. La gestion quotidienne de la


IB

trésorerie consiste donc à anticiper et ajuster les soldes des comptes, de façon à prêter les
LI

excédents de trésorerie, ou au contraire emprunter pour combler les éventuelles positions


O

débitrices. L'idéal étant de maintenir la position de trésorerie au jour le jour à un niveau


TH

optimal.
EQ

Pour un meilleur suivi de sa liquidité, la BRM utilise des outils lui permettant de suivre ses
opérations journalières.
U
E

5.5.1 Outils de gestion et suivi de la trésorerie

Les principaux outils de gestion et suivi de trésorerie utilisés au sein de la BRM sont au
nombre de trois. Il s’agit du :

 le blotter : il désigne le livre d’enregistrement des opérations boursières et comptables, il


est aussi appelé journal des transactions en devises.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 72
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Le blotter récapitule l’ensemble des opérations en devises (EURO, USD, CHF, AUD etc.)
exécutées au cours de la journée : virements, transferts, emprunts et prêts en devises,
affacturage, achat ou vente de devise etc.

Il permet de connaitre en temps réel la position des comptes domiciliés à l’extérieur.

Le trésorier a ainsi une meilleure visibilité sur sa trésorerie en devises et peut par
conséquent prévoir d’approvisionner ses comptes en vue de faire face à ses échéances de
LC et d’emprunts.

 Daily cash : il s’agit d’un état journalier qui permet de suivre la liquidité de la banque
C

au jour le jour et met en exergue l’ensemble des avoirs et engagements de la banque.


ES
AG

 Flux prévisionnels de trésorerie : c’est un état qui montre le niveau des ressources et
emplois de la banque Régionale de marché jusqu’à un horizon donné. Les ressources sont
-B

constituées notamment des emprunts interbancaires, retours de prêts aux banques,


IB

remboursements des titres d’Etat etc. Pour leur part, les emplois regroupent toutes
LI

opérations susceptibles d’induire des sorties de trésorerie. Cet état met en évidence la
O

trésorerie à venir de la BRM, et permet au trésorier de prendre les décisions pour les gap
TH

ou excédents futurs.
EQ

5.5.2 Gestion de la Liquidité à la BRM


U

La liquidité de la BRM est constituée des sommes disponibles ou potentiellement disponibles


E

en vue de faire face à ses engagements. Elle est principalement constituée outre les espèces,
des actifs pouvant être immédiatement convertis en cash dans des conditions normales du
marché.

La gestion de la liquidité au sein de la BRM répond principalement à deux considérations.


D’une, la BRM doit s’assurer de pouvoir disposer à chaque fois que nécessaire d’un
refinancement « bon marché ». Cela pourrait impliquer notamment la détention d’un
portefeuille de titres rapidement mobilisables pour des pensions si les opérations à blanc se
révélaient chères.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 73
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

D’autre part, la gestion de la liquidité doit également satisfaire à des impératifs de rentabilité
en recherchant à chaque fois que c’est possible, les supports de placement appropriés afin
d’éviter de maintenir à la BCEAO plus que ce qui est nécessaire pour les réserves
obligatoires de la banque.

Le trésorier de la banque Régionale de marché dispose d’un certain nombre de mesures et de


méthodes pour gérer le risque de liquidité.

Il s’agit :

 des emprunts auprès des banques ou wholesales: La trésorerie de la BRM a un


C
ES

réseau de correspondants bancaires avec lesquels elle entretien de bons rapports, ce qui
lui permet d’obtenir des prêts auprès de ses confrères pour faire face à ses engagements
AG

en cas de situation d’illiquidité.


-B

 la détention d’un portefeuille de titres négociables : en qu’intermédiaire financier


IB

par les titres, la détention de titres négociables est un moyen important pour la BRM
LI

d’obtenir de la liquidité, en cédant tout ou une partie de son portefeuille de titres en


O

vue de faire face à ses engagements en cas de tension de trésorerie.


TH
EQ
U
E

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 74
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

CHAPITRE 6 : DE L’ANALYSE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE


AUX RECOMMANDATIONS

Dans ce chapitre nous traiterons des différents risques liés à la gestion de trésorerie. En effet,
dans le cadre de ses activités, la BRM est confrontée à divers risques notamment les risques
de contrepartie, liquidité, de taux.

Pour une meilleure analyse de la gestion de la trésorerie, nous avons recueillie quelques
données relatives aux opérations effectuées sur le marché monétaire dans les rapports
d’activités 2008,2009 et 2010. En plus d’une analyse orientée risques, nous procéderons a
C

une analyse des forces et des faiblesses liées à la gestion de trésorerie.


ES

L’analyse permet d’évaluer le fonctionnement d’une organisation afin d’identifier ses points
AG

forts et points faibles. Elle donne une meilleure visibilité de l’organisation et constitue ainsi
une étape clé de son processus de fonctionnement.
-B

6.1 Analyse par les risques


IB
LI

L’analyse par les risques se fera à travers les points suivants: le risque de liquidité, de
O

contrepartie et de taux.
TH

6.1.1 Risque de liquidité


EQ

Le risque de liquidité est celui de ne pas disposer de liquidités nécessaires à son activité. Il
U

est susceptible d’induire un risque de contrepartie et pourrait résulter :


E

 d’un décalage entre les ressources et les emplois de la banque;


 de difficultés à pouvoir céder des actifs sur le marché.

Au sein de la BRM le risque de liquidité est le risque le plus important. En effet, du fait des
décalages de maturité entre les actifs et les passifs bancaires, la BRM s’expose à un risque de
liquidité car la majorité des dépôts clientèles sont exigibles à tout moment et que les dettes
interbancaires sont à court terme. En effet la durée moyenne du passif est inferieure à celle de
l’actif.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 75
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

A la BRM le risque de liquidité est mis en évidence grâce à l’état de la situation de trésorerie
prévisionnelle qui permet de voir la répartition des emplois/ressources dans le temps. Ainsi, il
ressort des impasses de liquidité à une date donnée. Le trésorier se trouve en permanence
devant une situation où son passif s'écoule à un rythme plus rapide que ses actifs. Il est en
permanence à la recherche de financement sur le marché interbancaire à des taux
relativement élevés.

Alternativement à l’emprunt sur le marché interbancaire, la Banque cherche à mobiliser de la


trésorerie auprès de sa clientèle. Le temps de mobilisation auprès de la clientèle étant
relativement plus long comparé au marché interbancaire, nous avons constaté que le trésorier
C

préfère s’endetter auprès des contreparties.


ES

Au regard de tout ce qui précède, nous avons pu élaborer le tableau ci-dessous qui récapitule
AG

le niveau des dettes interbancaires et des dettes à l’égard clientèles.


-B

Libellés 2008 2009 2010


IB

Dettes Interbancaires 18 338 35 277 53 814


LI

Dettes envers la Clientèle 15 948 20 945 34 566


O
TH

Source : Nous-mêmes (données recueillies à partir du rapport d’activité)


EQ

60 000
U
E

50 000

40 000

30 000 Dettes Interbancaires


Dettes envers la Clientèle
20 000

10 000

0
2008 2009 2010

Source : Nous-mêmes, à partir des données recueillies dans le rapport d’activité de la BRM

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 76
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Il ressort de l’analyse de ce tableau que les dettes interbancaires constituent la principale


source de financement de la banque. Celles-ci regroupent essentiellement les emprunts
contractés auprès des autres banques et de la BCEAO. Ces dettes interbancaires représentent
plus de 53% du total passif de la banque à fin 2010 et ont des échéances comprises entre 1
jour à 3 mois.
Certes il est clair que pour survivre, la banque ne peut se limiter aux dépôts qu’elle reçoit de
sa clientèle et doit chercher d’autres sources de financements, mais il est important de faire
un arbitrage entre les différentes sources de refinancement et de choisir l’opération la moins
onéreuse.
C

6.1.2 Risque de contrepartie


ES

Le risque de contrepartie est le risque de défaillance d’une banque. Il est le principal risque
AG

sur les opérations de trésorerie interbancaires. Le défaut peut être transitoire ou définitif.
-B

La Banque est exposée au risque de contrepartie dès lors qu'elle prête sur le marché
IB

interbancaire. En effet, Pour minimiser ce risque, elle procède à une sélection rigoureuse de
LI

ses contreparties pour les opérations en blanc et traite en pension avec celles en dépassement
O

ou en absence de lignes de crédit.


TH
EQ

6.1.3 Risque de taux d’intérêt


U

Le risque de taux d'intérêt est l’effet de la variation des taux d’intérêt sur les revenus de la
E

banque. Dans le cadre de la gestion de trésorerie, il pourrait notamment résulter d’un non
adossement entre la structure de l’actif et celle du passif. Par exemple, un prêt sur une durée
donnée a été financé par un emprunt d’une durée inférieure. Le cas échéant, le
renouvellement de l’emprunt pourrait intervenir dans un contexte de taux d’intérêt plus
défavorable, exposant la banque à une réduction de sa marge.

Le risque de taux d’intérêt affecte également les banques dans la gestion de leur portefeuille-
titres. En effet, les variations de taux d’intérêt sur le marché influencent la valorisation des
titres de créances et corrélativement les revenus issus dans l’hypothèse d’une vente des titres.

AGBOTON MARIE Christine Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 77
Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

6.2 Analyse par les forces et faiblesses

Dans cette section, nous ferons ressortir les points forts liés à la gestion de la trésorerie à la
Banque Régionale de Marché.

6.2.1 Analyse des forces

Concernant les forces nous pouvons retenir :

 la détention d’un portefeuille de titres mobilisables permettant à tout moment


d’emprunter sur le marché en pension que ce soit chez auprès des confrères ou à la Banque
C

Centrale en cas de tension de liquidité. Ceci est du au fait que la banque souscrit très souvent
ES

aux adjudications émis par les états pour l’achat de bons et obligations ;
AG

 le suivi du ratio de liquidité fixée à 75% (cf. dispositif prudentiel) par la Banque
Centrale. Au sein de la BRM le suivi du ratio de liquidité se fait à travers le Daily cash, état
-B

journalier qui permet de suivre la liquidité de la banque au jour le jour ;


IB
LI

 la facilité à céder les titres sur le marché secondaire. En tant que Banque d’affaires
O

dont l’activité principale est l’intermédiation financiére par les titres (achat/ ventes de titres)
TH

la BRM dispose d’un portefeuille de clients (investisseurs) auprès de qui elle peut céder ces
EQ

actifs ;
U

 la négociation de ligne de crédit auprès des correspondants dan le but de facilité


E

l’exécution des ordres de transferts des clients.

6.2.2 Analyse des faiblesses

Les principales faiblesses décelées sont les suivantes :

 le non respect des montants de remboursement des dettes interbancaires par semaine.
En effet le montant total des dettes envers les confrères (opérations à blanc ou en pension) ne
doit pas excéder 5 milliards par semaine ;

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

 la concentration des engagements interbancaires sur une même signature, ce qui


accroit le niveau de risque de contrepartie;

 la non diversification des sources de financements. La banque privilégie beaucoup


plus les opérations à blanc alors qu’elle détient un portefeuille de titres mobilisables;

 le niveau quasiment élevé du risque de contrepartie. Absence de ligne de crédit et


d’étude de la situation financiére de la contrepartie (banque) avant l’octroi de prêt ;

 la difficulté à céder les devises sur le marché alors qu’elle a un besoin de liquidité.
C
ES

Ceci est du au taux relativement faible appliqué sur le marché.


AG

6.3 Recommandations
-B

La gestion de trésorerie expose les banques à des risques de liquidité, de contrepartie et de


IB

taux. En plus des risques, nous avons décelé quelques anomalies. Ces derniers devraient être
LI

adressés de façon adéquate afin d’assurer les conditions d’une gestion de trésorerie efficace,
O

qui contribue pleinement à l’atteinte des objectifs de la banque.


TH

A cet effet, nous proposons les recommandations suivantes, dans le but de pallier les
EQ

éventuelles insuffisances et d’améliorer les points forts. Notons que les recommandations
U

porteront essentiellement sur le risque de contrepartie et de liquidité ainsi que sur les points
E

faibles :

 formaliser des lignes de crédit avec les différentes institutions bancaires, à travers
l’évaluation de leur situation financière (analyse quantitative) et une analyse
qualitative, prenant en considération les aspects suivants:

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Facteurs quantitatifs : Facteurs qualitatifs :


- produit Net Bancaire ; - secteur(s) d'activité ;

- ratio de solvabilité; - stratégie commerciale ;

- ratio de rentabilité des capitaux propres; -opportunités de croissance ;

- ratio de liquidité ; - qualité de gestion ;

- coefficient d’exploitation ; - structure juridique ;

- résultat Brut d’exploitation ; - structure d'actionnariat ;


C

- résultat Net ; - risque du pays ;


ES

- structure du capital.
AG
-B

Source : Nous-mêmes
IB

 signer des contrats-cadre avec les contreparties qui traiteraient notamment des cas de
LI

défaut de l’une des parties, de la survenue de circonstances nouvelles, etc. ;


O
TH

 entretenir une base des données comportementales pour chaque contrepartie sur le
EQ

marché interbancaire, avec les informations sur les défauts passés au titre d’emprunts
U

interbancaire, leur fréquence, montant, délai de résorption ;


E

 éviter la concentration des engagements interbancaires sur une même contrepartie


(concentration de signature) ;

 assurer une bonne répartition dans le temps des engagements (concentration


d’échéance) ;

 veiller à assurer une diversification suffisante des sources de financement avec un mix
clientèle, marché interbancaire et Banque Centrale ;

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

 disposer d’un stock d’actifs liquides facilement mobilisables pour les pensions ou les
cessions définitives sur le marché ;

 rechercher dans la mesure du possible un adossement adéquat entre les emplois et les
ressources ;

 s’assurer de l’existence ou du développement d’un marché secondaire permettant de


céder ses actifs (titres) en cas de besoins de trésorerie ;

 nouer des partenariats avec certaines contreparties pour l’achat ou la vente de devises;
C
ES

 la Banque Régionale de Marchés pourrait envisager de mettre en place un dispositif


AG

dynamique de gestion des impasses de liquidités et de taux dans le but d’anticiper les
éventuels retournements de taux.
-B
IB

Tableau 9 : Récapitulatif des recommandations axées sur les risques et les faiblesses
LI

Risques/ Faiblesses Recommandations


O

 formaliser des lignes de crédit avec les


TH

Contrepartie différentes institutions bancaires ;


 signer des contrats cadres avec les différentes
EQ

contreparties ;
U

 éviter la concentration des engagements


E

interbancaires ;
Liquidité  assurer une diversification suffisante de source
de financement ;
 disposer d’un stock d’actifs facilement
mobilisables.
Taux d’intérêt  mettre en place un dispositif de gestion des
impasses de taux.

Source : Nous même

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Le but de cette dernière étape de notre travail était de faire une présentation de la Banque
Régionale de Marchés et d'ébaucher une analyse de la gestion de la trésorerie à la BRM. Ce
but nécessitait en lui-même que de faire ressortir les faiblesses et les risques afin de proposer
quelques approches de solutions.
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CONCLUSION GENERALE
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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

En résumé la gestion de trésorerie est une gestion d’anticipation et non une gestion de
réactivité. Elle nécessite une parfaite compréhension du cycle d’exploitation spécifique à
l’entreprise et de connaitre avec précision ses principales échéances. Les différents outils mis
à la disposition du trésorier doivent récapituler rigoureusement les prévisions
d’encaissements et de décaissements afin de permettre au trésorier d’anticiper les besoins de
financements ou de placements. Cette démarche implique de communiquer efficacement
avec les différents services (commercial, achats, financiers). La gestion de la trésorerie
participe pleinement, lorsqu'elle est bien maîtrisée, au résultat de l'entreprise, source
d'amélioration de sa rentabilité. C'est pourquoi, il est essentiel de bien planifier et de gérer les
flux de trésorerie.
C
ES

Une trésorerie bien équilibrée est le gage d'une gestion saine et efficace de l’exploitation. Une
AG

trésorerie excédentaire, c'est de l'argent qui ne travaille pas ; déficitaire, elle peut entraîner
des frais financiers. L'objectif étant de se rapprocher d'une " trésorerie zéro " : ce qui
-B

représente un enjeu quotidien qui requiert un suivi très attentif et quotidien.


IB

En entreprise comme en banque l’activité du trésorier s’organise autour de deux grandes


LI

préoccupations : la gestion des liquidités et la gestion des risques. La première concerne les
O

flux monétaires et la seconde le risque de change, de taux d’intérêt, de contrepartie


TH

etc.…L’objectif de toute institution financière étant d’accroitre sa liquidité et de permettre


EQ

ainsi sa pérennité.
U

La Banque dans le cadre de ses activités fait face à des risques dans ses rapports d’affaires,
E

avec des contreparties, avec des clients et dans la mise en œuvre de ses politiques de gestion
Actif / Passif, tout en veillant au respect des politiques et directives de gestion globale du
risque.

Notre travail était d'ébaucher une analyse de la gestion de la trésorerie dans les banques plus
précisément à la BRM notre structure d’accueil.

L’objectif premier de cette étude était d’analyser la trésorerie, son fonctionnement pour en
dégager les points faibles, afin de proposer quelques recommandations.

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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

Ainsi, tout au long de notre étude consacrée à la gestion de la trésorerie nous avons essayé de
faire ressortir les concepts ayant trait à notre thème.

Au sein du département de la trésorerie plusieurs constats ont été faits et des anomalies ont
été relevées. Ainsi, après avoir étudié le processus de fonctionnement mais aussi la pratique
des activités quotidiennes, nous les avons analysé une à une et avons proposé des solutions
pouvant contribuer à son amélioration.

La BRM pour le moment seule banque de marchés est une institution financière d’avenir. A
cet effet, dans la perspective de maintenir son statut celle-ci devrait adopter de nouvelles
C

stratégies et réfléchir sur la conception de nouveaux produits.


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ANNEXES
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Analyse de la gestion de la trésorerie de la Banque Régionale de Marchés BRM

LISTES DES ANNEXES

ANNEXE 1: PRESENTATION D’UN BILAN BANCAIRE

ANNEXE 2 : EVOLUTION DES OPERATIONS SUR LE MARCHE INTRBANCAIRE

DE L’UNION (ANNEE 2012)


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PRESENTATION BILAN BANCAIRE

ACTIF N° Compte PASSIF N° Compte


Opérations de Trésorerie et 1 Opérations de Trésorerie et 1
Interbancaires (Prêts) Interbancaires (emprunts)
Opérations avec la 2 Opérations avec la Clientèle 2
Clientèle(Crédits) (dépôts)
Opérations sur titres et opérations 3 Opérations sur titres et opérations 3
diverses (Portefeuilles de titres, diverses (Titres émis, Emprunts,
Comptes débiteurs divers et de créditeurs divers et Comptes de
régularisation) régularisation)
C
ES

Valeurs Immobilisées 4 Provisions pour risques, Capitaux 5


propres
AG

Report à nouveau 5
Résultat 5
-B

Total Actif Total Passif


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ENGAGEMENTS HORS BILAN


TH

ENGAGEMENT HORS BILAN N° Compte


EQ

Engagements de financements (Crédits) 90


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Engagement de garanties ( Cautions) 91


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Engagements sur titres 92

Operations den devises 93

Engagements sur instruments financiers à terme 94

Autres engagements 95 à 99

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29 juin 2012

EVOLUTION DES OPERATIONS SUR LE MARCHE INTERBANCAIRE DE L'UNION AU COURS DE L'ANNEE 2012

(en millions de franc CFA)

PERIODE UN JOUR UNE SEMAINE DEUX SEMAINES UN MOIS TROIS MOIS SIX MOIS NEUF MOIS DOUZE MOIS MONTANT ENCOURS
Montant Taux (*) Montant Taux (*) Montant Taux (*) Montant Taux (*) Montant Taux (*) Montant Taux (*) Montant Taux (*) Montant Taux (*) Total UMOA (**)

04/01/2012 AU 10/01/2012 4 000 5,00% 43 000 3,77% 14 900 4,38% 10 000 4,98% - 71 900 61 000 156 195
11/01/2012 AU 17/01/2012 6 400 4,00% 16 500 3,53% 5 500 5,20% 1 000 4,50% 2 450 5,82% 31 850 27 250 113 995
18/01/2012 AU 24/01/2012 3 000 3,50% 27 900 3,83% 19 900 5,10% 19 160 4,27% - 69 960 57 250 122 905
25/01/2012 31/01/2012 1 000 4,50% 30 000 4,12% 5 800 5,09% 4 200 4,82% - 41 000 39 500 86 855
3 600 4,21% 29 350 3,84% 11 525 4,88% 8 590 4,55% - - 613 5,82% - - - - 53 678 46 250 119 988
01/02/2012 AU 07/02/2012 17 500 5,00% 67 300 4,36% 36 400 4,43% 8 000 4,66% 1 000 5,00% - 130 200 106 500 157 905
08/02/2012 AU 13/02/2012 3 000 3,97% 25 500 4,01% 7 950 4,73% 4 000 4,56% - - 40 450 35 800 124 110

C
14/02/2012 AU 21/02/2012 5 000 4,60% 38 000 4,16% 9 150 4,76% 10 124 5,25% 3 500 5,07% 2 000 5,00% 67 774 50 024 123 766
22/02/2012 AU 28/02/2012 3 000 5,25% 32 200 4,35% 8 150 4,97% 10 000 5,23% 4 000 5,00% - 57 350 39 200 118 266
7 125 4,85% 40 750 4,26% 15 413 4,59% 8 031 5,01% 2 833 5,03% 667 5,00% - - - - 73 944 57 881 131 012

ES
29/02/2012 AU 06/03/2012 - 28 900 4,15% 6 100 5,16% 14 500 4,66% - 3 000 5,50% 52 500 43 000 129 816
07/03/2012 AU 13/03/2012 11 500 3,88% 37 500 4,81% 6 600 5,39% 7 150 3,73% - - 62 750 53 650 144 516
14/03/2012 AU 20/03/2012 8 500 4,07% 27 100 4,68% 5 900 5,22% 7 100 5,10% 700 5,00% 2 000 6,00% 51 300 27 100 123 592
21/03/2012 AU 27/03/2012 8 000 4,11% 22 500 5,12% 4 500 4,64% 9 323 5,41% 2 000 4,50% - 46 323 27 523 126 615
28/03/2012 AU 02/04/2012 3 000 4,33% 15 500 4,60% 11 800 4,92% 3 700 5,09% 1 000 5,00% - 35 000 27 100 114 715

AG
6 200 4,03% 26 300 4,67% 6 980 5,07% 8 355 4,78% 925 4,73% 1 250 5,70% - - - - 49 575 35 675 127 851
03/04/2012 AU 10/04/2012 - 17 000 4,60% 11 250 4,89% 7 100 4,82% 5 000 4,35% - 40 350 34 850 102 065
11/04/2012 AU 17/04/2012 3 000 3,77% 16 000 4,11% 15 050 5,17% 8 150 5,05% 1 500 6,00% - 43 700 34 300 123 223
18/04/2012 AU 24/04/2012 6 000 3,35% 13 500 4,56% 10 250 5,31% 11 300 5,60% - - 41 050 28 250 134 700
25/04/2012 AU 30/04/2012 11 000 4,91% 10 000 4,78% 13 400 4,91% 6 500 4,88% 2 500 5,50% 6 000 4,75% 49 400 37 500 149 600

-B
5 000 4,27% 14 125 4,48% 12 488 5,07% 8 263 5,16% 2 250 4,94% 1 500 4,75% - - - - 43 625 33 725 127 397
02/05/2012 AU 08/05/2012 14 000 3,82% 56 500 4,09% 8 850 5,67% 9 000 5,32% 465 6,50% 10 000 4,75% 98 815 83 600 176 815
09/05/2012 AU 15/05/2012 8 500 3,85% 21 700 4,21% 11 900 5,28% 5 500 5,73% 5 000 6,00% - 52 600 34 500 168 515
16/05/2012 AU 22/05/2012 7 000 3,73% 15 200 4,94% 6 600 5,58% 8 650 5,13% 4 000 5,00% - 41 450 34 350 144 265
23/05/2012 AU 29/05/2012 3 500 3,80% 37 000 4,24% 13 500 5,19% 13 623 4,88% 6 000 5,00% - 73 623 65 523 162 488

IB
8 250 3,81% 32 600 4,25% 10 213 5,38% 9 193 5,17% 3 866 5,37% 2 500 4,75% - - - - 66 622 54 493 163 021

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