Le contrôle de gestion I • Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? Il y a plusieurs définitions du contrôle de gestion. Nous retiendrons les suivantes : • Le contrôle de gestion est un processus d’aide à la décision dans une organisation, permettant une intervention avant, pendant et après l’action. • Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réali- ser les objectifs de l’organisation. Une organisation est un groupe humain structuré (entreprise, association, administration…).
II • Quelle est sa place par rapport aux autres formes de contrôle ?
On distingue :
Le contrôle externe Le contrôle interne
Le contrôle externe consiste à vérifier Le contrôle interne est un ensemble les comptes de l’organisation. Il peut être d’organisation, méthodes et procédures contractuel (par exemple, vérification qui visent à maîtriser l’entreprise dans le but effectuée par un expert-comptable) de garantir la mise en œuvre des décisions ou légal (intervention obligatoire des dirigeants et d’améliorer ses performances du commissaire aux comptes). pour assurer sa pérennité. = vérification = organisation Ces formes de contrôle sont différentes et complémentaires.
Le contrôle interne est généralement composé de trois niveaux de contrôle :
Niveau hiérarchique Horizon temporel Ouverture sur l’extérieur
Contrôle stratégique Direction Long terme Forte croissant
croissant
croissant
Contrôle de gestion
Contrôle d’exécution Opérationnel Court terme Faible
Le contrôle stratégique est un processus lié aux décisions sur le long terme : décisions sur les objectifs de l’organisation et sur les ressources à utiliser. Le contrôle d’exécution est un processus qui vise à s’assurer de la bonne exécution des tâches.
10 • Partie 1 : Les fiches
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III • À quoi sert le contrôle de gestion ?
Nous avons vu qu’il y a trois niveaux de contrôle interne. Le contrôle de gestion a une position d’intermédiaire entre les deux autres niveaux : il assure la circulation de l’infor- mation et la cohérence de l’ensemble. Il aide : • à déléguer (et à combler le besoin de contrôle qui en résulte) ; • à piloter l’organisation (pour améliorer sa performance) ; • à animer l’organisation (en influençant les comportements pour les modifier dans un 1 sens favorable à sa stratégie) ;
Les Fiches • et, de façon plus générale, à décider, coordonner, communiquer et motiver. Parmi ses outils figure le calcul de coûts.
IV • Les modèles de calculs des coûts
Un modèle est une représentation simplifiée de la réalité. Les calculs de coûts s’appuient sur des modèles. Il y a différentes façons de « construire cette image », selon les époques et le contexte. Par exemple, la méthode des centres d’analyse ( 8 ) repose sur une image de l’organisa- tion différente de celle de la méthode ABC ( 46 ). Le contexte est à prendre en compte. Par exemple, dans une industrie, il y a des stocks (de matières, de produits finis…) et du matériel industriel (son coût d’utilisation est l’amortissement). Ce n’est pas le cas chez un prestataire de services (la structure interne est plus légère mais les relations avec le client ont plus d’impact sur les coûts). Traditionnellement destiné aux activités marchandes, le calcul de coût se développe pour les activités non marchandes.
Activité marchande Activité non marchande
La production (biens et services) La production consiste en des services rendus est échangeable sur un marché. gratuitement (ou presque). Cela concerne notamment les administrations publiques et privées (communes, associations, hôpitaux…).
C’est le cas surtout depuis l’adoption de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) qui vise à contrôler les dépenses publiques, à responsabiliser les gestionnaires et à instaurer une mesure de la performance. Il n’y a pas de chiffre d’affaires, donc pas de marge. L’objectif est de maîtriser les coûts, d’optimiser le rapport service rendu/coût.
Le contrôle de gestion • 11 Retrouver ce titre sur Numilog.com Fiche 2
Les liens avec les autres disciplines
Le contrôle de gestion est ouvert sur d’autres domaines disciplinaires, dans le champ de la gestion ou dans celui de disciplines plus générales.
I • La théorie des organisations
La théorie des organisations est une discipline qui porte sur la structure et le fonc- tionnement des organisations (direction, décision, comportement de ses membres…). Différentes écoles de pensées ont influencé l’objet et le champ du contrôle de gestion, on peut par exemple citer :
A • L’école classique Au début du siècle, le développement de la société industrielle conduit plusieurs auteurs à étudier le fonctionnement des organisations. Taylor préconise une organisation scien- tifique du travail (OST) qui conduit à diviser le travail. Alors que Taylor s’intéresse à la partie technique, Fayol étudie la partie administrative et distingue six fonctions (technique, commerciale, comptable, financière, sécuritaire et administrative). La structure hiérarchique est pyramidale.
B • L’école des relations humaines
En réaction à l’école classique, cette approche étudie le comportement des salariés et les moyens de les faire adhérer aux objectifs de l’organisation. Elton Mayo est un auteur essentiel de ce mouvement.
C • Les théories contractuelles
Les théories contractuelles voient l’organisation comme un ensemble de contrats entre différentes parties. Il convient de gérer les conflits d’intérêts entre ces parties.
II • La comptabilité financière Il y a deux types de comptabilité, et elles échangent des informations : • la comptabilité financière est une source importante d’informations pour le calcul des coûts (les charges sont recensées par nature dans le compte de résultat) ; • la comptabilité de gestion fournit aussi des informations à la comptabilité financière, notamment l’évaluation des coûts d’acquisition (pour les biens achetés) et de production (pour les biens fabriqués) des stocks et immobilisations qui figurent à l’actif du bilan. Les progiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP : Enterprise Resources Planning) facilitent ces échanges en mettant une base de données commune à la disposition des deux comptabilités.
12 • Partie 1 : Les fiches
La comptabilité financière La comptabilité de gestion Objet Établir le bilan et le compte de résultat Calculer des coûts pour fixer (au minimum une fois par an). des prix de vente, établir des devis, calculer des marges… Principaux Elle enregistre les relations avec Elle étudie les flux internes, flux étudiés l’extérieur (achats aux fournisseurs, entre les différents services.
1 ventes aux clients…). Caractéristiques Elle répond à une obligation légale et suit Elle est adaptée aux besoins les règles du Plan comptable général (PCG). de l’organisation. Elle traite des informations financières C’est un des outils du contrôle
Les Fiches relatives au passé. de gestion. Diffusion Interne et externe (actionnaires, Interne uniquement. administration fiscale…).
Mais le contrôleur de gestion ne peut se limiter aux informations comptables.
III • Autres disciplines
A • La gestion de la production Le contrôle de gestion et la gestion de la production doivent être coordonnés. Des méthodes de gestion de la production sont utiles pour établir les budgets (par exemple, la gestion des flux, le MRP ( 22 ), l’ordonnancement ( 25 )…).
B • La gestion des ressources humaines
L’un des rôles du contrôle de gestion est d’animer l’organisation, de mobiliser les salariés, de les motiver, de favoriser leur performance. Ce sont aussi des missions de la fonction Ressources Humaines.
C • La finance d’entreprise Le contrôle de gestion doit mesurer la performance : la démarche de diagnostic menée en finance permet de mesurer une forme de performance. L’étude des projets d’investisse- ment et de financement menée en finance est utile pour établir les budgets.
D • Les systèmes d’information
Le contrôle de gestion doit faciliter la circulation de l’information.
E • La stratégie Le contrôle de gestion est un relais de la stratégie. Par exemple, les objectifs et les outils mis en œuvre seront différents selon que l’organisation adopte une stratégie de domina- tion par les coûts ou une stratégie de différenciation.
