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arvox.com:Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Agadir:926130458:88870401:160.178.77.143:1573234669


La croissance
26 interne

Le mode En quelques mots


de développement Le mode de déve­­lop­­pe­­ment par crois­­sance interne (ou orga­­nique)
par crois­­sance interne consiste pour l’entre­­prise à se déve­­lop­­per à par­­tir de ses propres
utilise les propres res­­sources.
ressources Dans un déve­­lop­­pe­­ment par spé­­cia­­li­­sa­­tion, la crois­­sance interne est
de l’entre­­prise. à privilégier dans la phase d’expan­­sion du DAS (recru­­te­­ment et inves­­
tis­­se­­ments en pro­­duc­­tion, commer­­cia­­li­­sa­­tion…).
Dans un déve­­lop­­pe­­ment par diver­­si­­fi­­ca­­tion, la crois­­sance interne
repré­­sente la capa­­cité de l’entre­­prise à innover par ses propres
moyens (R  &  D), par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment en phase de démar­­rage d’un nou­­
veau domaine d’acti­­vité.

Un mode de déve­­lop­­pe­­ment natu­­rel

Outcomes

Choix de
structure
pour
l’entreprise
Motivation
Inputs du Outputs
dirigeant
Dynamisme
du domaine
d’activité

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Dossier 4  Les niveaux de stratégie


Pourquoi l’utiliser ? Métho­­do­­logie et conseils
Le choix entre crois­­sance interne ou externe peut
Objec­­tif se fon­­der sur l’éva­­lua­­tion des coûts engen­­drés par
le recours au mar­­ché (coûts de tran­­sac­­tion) :
L’entre­­prise consi­­dère qu’elle dis­­pose des moyens
zz Les coûts de tran­­sac­­tion sont liés à la sélec­­tion
pour se déve­­lop­­per seule et sou­­haite maî­­tri­­ser tous
de l’entre­­prise à acqué­­rir (ana­­lyse des cibles, négo­­
les aspects de ce déve­­lop­­pe­­ment.
cia­­tion, for­­ma­­li­­sa­­tion juri­­dique…), puis aux incer­­
Il est pos­­sible aussi qu’elle n’ait iden­­ti­­fié aucune
ti­­tudes une fois la tran­­sac­­tion réa­­li­­sée (risques
cible inté­­res­­s ante pou­­v ant faire l’objet d’une
sociaux, accom­­pa­­gne­­ment de l’inté­­gra­­tion…).
acqui­­si­­tion, ou qu’elle ne dis­­pose pas des res­­
zz Les coûts de coor­­di­­na­­tion sont liés à la crois­­sance
sources finan­­cières requises pour acqué­­rir d’autres
interne (recru­­te­­ment, for­­ma­­tion, mana­­ge­­ment…).
entre­­prises.
Si les coûts de tran­­sac­­tion sont supé­­rieurs aux
Les 2 modes de déve­­l op­­p e­­m ent (interne et
coûts de coor­­di­­na­­tion éva­­lués, il est pré­­fé­­rable de
externe) res­­tent très complé­­men­­taires et doivent
pro­­cé­­der par crois­­sance interne.
être uti­­li­­sés en fonc­­tion des dif­­f é­­rentes situa­­tions
et oppor­­tu­­ni­­tés.

Contexte
Le diri­­geant recherche la croissance ren­­table, celle
qui s’accom­­pagne d’un retour sur inves­­tis­­se­­ment
supé­­rieur au coût du capi­­tal. La croissance interne
(ou organique) lui permet de contrôler la cohérence
du développement de l’entreprise.

Comment l’utiliser ?
Avant de vous lancer…
√√ La crois­­sance interne est un mode de
Étapes
déve­­lop­­pe­­ment moins ris­­qué et plus
Les fac­­t eurs de crois­­s ance d’une entre­­p rise faci­­le­­ment maî­­tri­­sable, car régu­­lier et
tiennent au diri­­geant lui-­même, à sa moti­­vation, continu. L’expé­­rience acquise est
aux choix struc­­tu­­rels (comme la délé­­ga­­tion ou à valo­­ri­­sée.
l’inverse la cen­­tra­­li­­sa­­tion), et enfin au dyna­­misme
√√ L’intrapreneuriat consiste à encourager
propre du domaine d’acti­­vité.
ses collaborateurs à développer en interne
La crois­­sance se tra­­duit par un déve­­lop­­pe­­ment de de nouvelles activités (exemple : Google
la taille de l’entre­­prise pou­­vant prendre 3 formes : autorise ses salariés à consacrer 20 % de
1. L’aug­­men­­ta­­t ion d’inputs (intrants) : l’entre­­ leur temps de travail au sein du groupe à
prise fait entrer dans son péri­­mètre des effec­­tifs, un projet personnel).
des fonds propres, des capa­­ci­­tés de pro­­duc­­tion
√√ La crois­­sance interne est un mode de
sup­­plé­­men­­taires.
déve­­lop­­pe­­ment lent (donc coû­­teux), qui
2. L’aug­­men­­ta­­tion d’out­­puts (extrants) : l’entre­­
exige un temps plus long que le rachat
prise accroît sa pro­­duc­­tion ou son offre de pro­­duits
d’actifs exis­­tants ou l’acqui­­si­­tion de
et de ser­­vices. tech­­no­­logies.
3. L’aug­­men­­ta­­tion d’outcomes (résul­­tats)  : l’entre­­
prise aug­­mente son chiffre d’affaires, sa tré­­so­­re­­rie, √√ Ce déve­­lop­­pe­­ment soli­­taire peut aussi
sa part de mar­­ché, sa valeur bour­­sière. conduire le diri­­geant à res­­ter isolé dans
son acti­­vité, en se pri­­vant d’éven­­tuels
par­­te­­na­­riats et de remise en ques­­tion.

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La crois­­sance
27 externe

Le mode de En quelques mots


dévelop­­pe­­ment par
crois­­sance externe Le mode de déve­­lop­­pe­­ment par crois­­sance externe consiste à acqué­
passe par l’acquisition ­rir ou à s’allier à d’autres entre­­prises.
ou l’alliance avec Dans un déve­­lop­­pe­­ment par spé­­cia­­li­­sa­­tion, la crois­­sance externe
d’autres per­­met de se déve­­lop­­per plus rapi­­de­­ment, par acqui­­si­­tion de posi­­
entreprises. tions exis­­tantes.
Dans un déve­­lop­­pe­­ment par diver­­si­­fi­­ca­­tion, la crois­­sance externe
donne accès à de nou­­velles compé­­tences et tech­­no­­logies qu’il serait
complexe d’obte­­nir en interne.
La crois­­sance externe est éga­­le­­ment très per­­ti­­nente pour s’implan­­ter
à l’étran­­ger et contour­­ner des bar­­rières à l’entrée.

Un mode de déve­­lop­­pe­­ment
par acqui­­si­­tion ou alliance

Que faire ?

Faire faire Faire seul Faire avec


http://goo.gl/8peSDK

Externalisation Croissance Croissance


(outsourcing) interne externe

Acquisitions Alliances

Fusion Coopération
Absorption Collaboration

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Dossier 4  Les niveaux de stratégie


Pourquoi l’utiliser ? Métho­­do­­logie et conseils
Il convient de dis­­tin­­guer  les dif­­f é­­rentes moda­­li­­tés
Objec­­tif d’acqui­­si­­tions  :
zz La fusion cor­­res­­pond à l’inté­­gra­­tion de l’entre­­
Le mode de déve­­l op­­p e­­m ent par crois­­s ance
prise acquéreuse et de l’entre­­prise acquise dans
externe per­­met de ren­­for­­cer rapi­­de­­ment la posi­­
une nou­­velle entité commune (GDF et Suez qui
tion concur­­ren­­tielle de l’entre­­prise (taille, parts de
deviennent Engie).
mar­­ché, marques).
zz L’absorp­­t ion entraîne la dis­­pa­­ri­­tion de l’entre­­
L’entre­­prise peut accé­­der à de nou­­veaux mar­­
prise acquise en tant que telle et son inté­­gra­­tion
chés et s’inter­­na­­tiona­­li­­ser plus vite. Elle peut aussi
complète au sein de l’entre­­prise acquéreuse (HP
s’appro­­prier des res­­sources et compé­­tences qui lui
absor­­bant Compaq, TPS absor­­bée par CanalSat).
feraient défaut.
zz L’apport par­­tiel d’actif cor­­res­­pond à un échange
La difficulté pour l’entreprise acquéreuse consiste à
entre une société qui apporte une par­­tie de ses
évaluer sa réelle compatibilité stratégique et orga-
actifs et qui reçoit des actions émises par la société
nisationnelle avec l’entreprise cible.
acquéreuse.
Contexte
À l’inverse d’une acquisition, une alliance est une
La mon­­dia­­li­­sa­­tion, les mou­­ve­­ments de concen­­
coopération réversible entre entreprises concur-
tra­­tion dans de nom­­breux domaines d’acti­­vité
rentes ou potentiellement concurrentes. Cette
et l’essor des mar­­chés finan­­ciers ont favo­­risé les
approche fait partie des stratégies collaboratives
fusions-­acquisitions dans les années 1980.
(ou relationnelles), par oppo­­si­­tion aux stra­­té­­gies
Aujourd’hui, ces opé­­ra­­tions sont plus rares, mais
concur­­ren­­tielles.
les alliances, moins contrai­­gnantes et moins coû­­
teuses, se déve­­loppent. Suite outil 27

Comment l’utiliser ?

Étapes Avant de vous lancer…


Trois types d’acquisitions peuvent être réa­­li­­sés :
√√ Le mode de déve­­lop­­pe­­ment par crois­­sance
1. Les acqui­­si­­tions hori­­zon­­tales ciblent les entre­­
externe est rapide.
prises concur­­rentes. La spé­­c ia­­l i­­s a­­t ion et les
fusions-­acquisitions entraînent une concen­­tra­­tion √√ Une alliance est moins coû­­teuse à mettre
dans l’industrie (exemples  : labo­­ra­­toires phar­­ma­­ en place et moins rigide qu’une
ceu­­tiques, construc­­teurs auto­­mo­­biles…). acqui­­si­­tion.
2. Les acqui­­si­­tions ver­­ti­­cales ciblent les entre­­ √√ La valeur d’acquisition de l’entre­­prise cible
prises de la même filière (donc avec synergie). peut être sur­­éva­­luée et conduire à un trop
On parle d’intégration vers l’amont ou vers l’aval, fort endet­­te­­ment. Les éco­­no­­mies d’échelle
entre four­­nis­­seurs et clients. pré­­vues peuvent être déce­­vantes.
3. Les acqui­­si­­tions diver­­si­­fiées ciblent les entre­­
√√ Qu’il s’agisse d’acquisition ou d’alliance, le
prises d’autres DAS. Il s’agit de di­versification liée taux d’échec constaté des opérations de
(avec syner­­gie) ou conglomérale. croissance externe atteint 70 %.
√√ Le pro­­ces­­sus de rap­­pro­­che­­ment des
entre­­prises peut être défaillant. Leur
inté­­gra­­tion passe par une compa­­ti­­bi­­lité
entre les cultures d’entre­­prise res­­pec­­tives.
Voir aussi outil 25

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Suite

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La crois­­sance externe
outil 27

Comment être plus efficace ?

On dis­­tingue, d’après Garette et Dussauge (1995) Les alliances complé­­men­­taires


trois types d’alliances :
Des entre­­p rises poten­­tiel­­l e­­ment concur­­rentes
Les alliances de co-inté­­gra­­tion mettent en commun des res­­sources dif­­f é­­rentes. Ce
type d’alliance leur per­­met d’acqué­­rir de nou­­velles
Des entre­­prises concur­­rentes par­­tagent des res­­ compé­­tences. Des co-­entreprises, ou joint ventures
sources et mettent en commun cer­­tains élé­­ments (JV), peuvent être consti­­tuées sous la forme d’une
complé­­men­­taires de leurs chaînes de valeur res­­ filiale commune.
pec­­tives. Elles pro­­posent ensuite des offres en Exemple : Sony, entreprise japonaise d’électro-
concur­­rence sur les mêmes mar­­chés. nique de loisir et Ericsson, entreprise suédoise
Exemple : Renault et Peugeot ont coopéré pen­­dant de terminaux téléphoniques créant en 2001
plu­­sieurs décen­­nies pour déve­­lop­­per et pro­­duire un Sony Ericsson à 50/50 pour une offre commune
moteur V6, qui équipe aujourd’hui leurs gammes de « divertissement de communication ». Cette
res­­pec­­tives de ber­­lines et monospaces. alliance prend fin en 2011 avec le rachat des parts
d’Ericsson par Sony et la constitution de Sony
Les alliances addi­­tives
Mobile Communications.
Des entre­­prises concur­­rentes dis­­po­­sant de res­­
sources simi­­laires décident de col­­la­­bo­­rer, mais pour Quels sont les risques d’une alliance ?
pro­­po­­ser ensuite une offre commune. La recherche Une alliance est un processus délicat, basé sur
d’une taille cri­­tique et l’obten­­tion d’éco­­no­­mies la confiance réciproque, qui évolue au cours du
d’échelle expliquent cette col­­la­­bo­­ra­­tion. temps. Le risque existe qu’au cours de cet appren-
Exemple : le consor­­tium euro­­péen EADS (European tissage mutuel une des entreprises subtilise
Aeronautic Defence and Space Company) a des compétences de son partenaire et envisage
regroupé en 2000 des constructeurs nationaux qui même de les utiliser à ses dépens une fois l’alliance
coopéraient déjà depuis une quarantaine d’années achevée (le stratagème du cheval de Troie).
pour unir leurs forces dans la compétition interna-
tionale. Cette alliance entre plusieurs partenaires, Les entre­­prises par­­te­­naires au sein d’une alliance
qui conservaient chacun leur indépendance natio- coopèrent sur des pro­­jets pré­­cis, en conser­­vant
nale, a ainsi évolué vers une fusion donnant nais- une hié­­rar­­chie propre et une auto­­no­­mie totale sur
sance en 2014 à Airbus Group. toutes leurs acti­­vi­­tés res­­tant en dehors de l’alliance.

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Dossier 4  Les niveaux de stratégie


Exemple

Alliances des compa­­gnies aériennes

EAM
SKY T

STAR ALLIANCE

Dans le transport aérien, des contraintes juri- zz SkyTeam : constituée en juin 2000, elle se
diques et réglementaires interdisent toute fusion consi­­dère aujourd’hui comme l’alliance lea­­der. 20
transcontinentale entre l­’Europe, l’Amérique ou membres dont Air France-­KLM, Alitalia, Delta Air
l’Asie. Les compagnies aériennes potentielle- Lines, Aeroflot…
ment concurrentes ont alors choisi de coopérer zz oneworld : créée en mai 2000, elle se présente

au sein d’alliances, que l’on peut qualifier de comme l’alliance des meilleures compa-
co-intégration. gnies aériennes mondiales. 13 membres dont
Les compa­­gnies membres d’une alliance se British Airways, American Airlines, Japan
répar­­tissent des des­­ti­­nations et des des­­sertes. Airlines… Qatar Airways, compagnie multi-
Elles par­­tagent des hubs (plates-­formes aéro­ primée a rejoint oneworld en octobre 2013.
portuaires per­­met­­tant une main­­te­­nance et des zz Star Alliance : fondée la première en mai 1997,

ser­­vices au sol communs), des codes (un même elle est élue meilleure alliance au monde en 2017
vol indis­­tinc­­te­­ment opéré par plu­­sieurs compa­­ par le World Airline Awards. 27 membres dont
gnies) et des pro­­grammes de fidélisation réci­­ Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines,
proques (cumul de miles). Air China…
Elles peuvent éga­­l e­­m ent pro­­c é­­d er à des
achats grou­­pés, en jouant sur leurs spé­­ci­­fici­­tés Le rôle et l’importance de ces alliances dépend
tech­­niques. d’impératifs économiques et politiques. Seule
Trois grandes alliances regroupent les prin­­ une libéralisation accentuée du transport aérien
ci­­p ales compa­­g nies aériennes mon­­d iales  et pourrait conduire à des fusions transcontinen-
repré­­sentent plus de la moi­­tié du tra­­fic total de tales aboutissant à la constitution de méga-com-
pas­­sa­­gers  : pagnies, comme cela s’est passé dans d’autres
industries mondialisées (automobile, banque,
énergie…).

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