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13/02/2020

TECHNIQUES D’ANALYSE EN
MARKETING STRATEGIQUE
4MTAS - (2)

• GSM
• Les Questions sont bienvenues
– Tout le temps si dans le contexte
– Au slide “Question” si hors contexte
• Silence
– Surtout si en retard
• Déchêts et PCs
– Tout remettre en ordre

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13/02/2020

Structure des cours


Dates Cours
• Jeudi 13:15 – 16:15
06/02/2020 4MTAS - 1
– 10 min de Pause 13/02/2020 4MTAS - 2
• Entre 15h et 15h20 20/02/2020 4MTAS - 3
27/02/2020 Congé
05/03/2020 4MTAS - 4
• Slides du cours sur 12/03/2020 4MTAS - 5
Moodle 19/03/2020 4MTAS - 6
26/03/2020 4MTAS - 7
02/04/2020 4MTAS - 8
09/04/2020 Congé
Code : 1980
16/04/2020 Congé
23/04/2020 4MTAS - 9

Michael Porter, Competitive Strategy.


Techniques for Analysing Industries and
Competitors, Free Press, 1980

Questions?

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4MTAS (1)
• Reprend des éléments clés du
diagnostic stratégique
– Ceux qui vont influencer la
politique marketing
• Permet de vérifier la cohérence
entre l’analyse interne, externe et
les recommandations auxquelles
elles conduisent
– Le SWOT commande un plan
d’action
• Les forces sur lesquelles
l’organisation va s’appuyer
• Les opportunités du marché qu’elle
va saisir
• Les faiblesses qu’elle va chercher à
compenser
• Les menaces auxquelles elle va faire
face

Questions?

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Segmentation stratégique

Contexte d’application
• Segmentation stratégique • Pas facile de définir l’unité
– Ensemble d’activités homogènes d’analyse étant donné la diversité
– Produits et/ou services qui de
combinent les même facteurs clés – Produits offerts
de succès (FCS) – Clients visés
• Facteurs clés de succès – Compétences mobilisées
– Éléments stratégiques qu’une – Technologies développées
organisation doit maîtriser afin de
surpasser la concurrence •  Diviser ou regrouper les
–  Compétences, ressources, activités en ensembles
fonctionnements, … homogènes pour
– Aux niveaux :  Besoins satisfaits, – Identifier très précisément la
clients visés, objectifs stratégiques nature et le fonctionnement des
ou structure concurrentielle différentes activités
•  Proposer au client soit une – Affecter des objectifs et des
ressources spécifiques à chacune
offre des activités
– À moindre coût
– À plus forte valeur perçue
Niveau segment : stratégie d’activité
Niveau entreprise : stratégie d’entreprise
(croissance et portefeuille d’activités) 8

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Il faut différencier
• Segmentation d’un secteur d’activités • Segmentation marketing CT
 Segments stratégiques – Rassembler ou à diviser les
– Identifier très précisément la nature des consommateurs d’un marché en
différents segments qui le composent groupes homogènes en termes de
–  Déterminer le degré d’attractivité comportement d’achat, d’attentes, de
des segments critères objectifs (sexe, âge, etc.) ou
subjectifs (personnalité, styles de vie,
•  Opportunités de lancement ? etc.).
–  Déterminer les compétences – Ces groupes feront alors l’objet d’un
requises pour s’y développer ciblage et d’un positionnement (4P)
•  Choix des synergies!
• Segmentation d’une entreprise  • Segmentation stratégique
Domaines d’activité stratégique – Rassembler des activités en ensembles
homogènes caractérisés par des règles
(DAS) du jeu identiques
– Identifier les différentes activités qui la – Nécessite d’identifier les critères de
constituent segmentation
–  Choix de stratégie générique et – Puis de vérifier que les conditions de
spécifique pour chaque activité validité de la segmentation obtenue
–  Gestion du portefeuille d’activités sont remplies
•  Investissement ou
désinvestissement?
• Note : La segmentation est
subjective!

Critères et matrice de segmentation


• Critères de segmentation
• Le modèle d’Ansoff (1965)
• Le modèle d’Abell et Hammond (1979)

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Offre Demande
Critères de Métier ou
Marchés  à la
fois attentes,

segmentation
Produits
Technologie besoins et
fabriqués :
mobilisée caractéristiques
du client :

• Attention :
– Le choix des critères Laver son
conditionne grandement le Industrie de linge
résultat obtenu Machines-
l’acier

– Pas de consensus sur les outils Se déplacer


en ville
critères à mobiliser
• Si chacun de ces critères, Industrie de
pris indépendamment, l’aluminium
Particulier

est insuffisant pour


identifier et définir Famille
précisément la nature Automobile

d’une activité, il est en Industrie du


verre
revanche possible de les Célibataire

combiner
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Le modèle d’Ansoff (1965)


Ex : Club Méditerranée
Produit :
• Le choix d’Ansoff (1965) Les séjours en villages vacances « Club Med »
Les voyages organisés proposés par sa filiale tour-opérateur Jet Tour
• Une activité est le croisement des Groupes de clients :
 âge, revenus ou statut (célibataire ou
composante Famille ou séniors par exemple)
En combinant ces critères, il est possible de distinguer les différents DAS du groupe
– Métier : produit ou de service parmi lesquels on trouvera notamment les « séjours en villages vacances tout
• Type d’offre compris destinés aux célibataires » ou les « circuits destinés aux seniors »

– Marché (ou mission) :


• Type de client
•  Couple Produit / Marché
• Critiques
• Importance excessive accordée
aux savoir-faire commerciaux aux
dépens des savoir-faire
technologiques
• C’est donc plus une
segmentation marketing qu’une
véritable segmentation
stratégique

Marketing international 12

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Le modèle d’Abell et Hammond (1979)


• Segmentation sur un 3 axes Ex : Industrie du transport aérien
Fonction assurée :

• Le groupe de clients achetant Les vols court et moyen courriers


Les vols long courrier
le produit ou le service Offre (service) proposée :
Classe affaires
– Marché Classe économique
Clients :
• La nature exacte de l’offre  âge, moyens financiers, individus vs familles, etc

– Produit ou service La combinaison de ces trois catégories de critères fera émerger les différents
segments du secteur comme le segment des vols long courrier en classe

• La fonction assurée par le affaires destinés à une clientèle aisée du segment des vols moyen courrier en
classe économique visant une clientèle plus modeste
produit ou le service pour ces
clients
•  Les facteurs clés d’ordre Définition d’un segment (d’après
technologique, notamment Abell et Hammond, 1979)

ceux liés au métier, sont


encore sous-estimés dans
cette approche

Ex : La pomme… 13

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Modèle synthétique
• Deux catégories de critères à
combiner, au cas par cas, selon les
situations :
• Une liée à l’offre
– Nature du produit ou du service
– Métier concerné
– Technologie mobilisée
• Une autre liée à la demande
– Nature de la clientèle
– Fonction assurée
– Type d’attentes ou de besoins satisfaits
• Le nombre de segments théorique
est déterminé par le produit du # de
modalités relatives à l’axe « offre » et
du # de modalités relatives à l’axe «
demande »
• Pratiquement, certain segments n’ont
pas d’existence concrète  Supprimé

On rajoute le P de production 14

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Mise en pratique facile


• Le groupe Vivarte se caractérise par une grande variété d’enseignes. Née en 1896 sous le nom de Manufacture
nancéienne de chaussures, l’entreprise est initialement spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de
chaussures bon marché. C’est en 1904 qu’apparaît la marque André, qui sera pendant des années le navire amiral
du groupe avec une vocation : chausser toute la famille.
• Dans les années 1960, après une croissance irrégulière, le groupe s’implante dans les centres commerciaux en
France et développe son activité à l’international (Belgique, Canada, Italie, etc.). Au début des années 1980, le
groupe dispose d’un réseau de cinq cents magasins. Ces années vont être celles du développement du « discount
» avec l’installation, en périphérie des villes, des enseignes Halle aux chaussures et Halle aux vêtements.
• À partir des années 1990, le groupe s’implante dans la distribution de prêt-à-porter avec le rachat des enseignes
Caroll, visant les femmes de 30 à 40 ans, Kookaï, destinée à une clientèle plus jeune, ainsi que Creeks, Liberto et
Spot orientés mode. En 2001, le groupe André change de nom pour devenir Vivarte et contrôle de multiples
enseignes de distribution en centre-ville et en périphérie, parmi lesquelles André, Caroll, Kookaï, Creeks-Liberto,
Chaussland, la Halle aux chaussures, La Halle aux vêtements, Orcade-Minelli, San Marina, Pataugas, Fosco (réseau
de points de vente de chaussures en Espagne), Cosmo et Merkal Calzados (enseigne de chaussures discount
espagnole). En 2004, à l’issue d’une OPA, PAI Partners prend le contrôle du groupe, avant de le céder en 2007 au
fonds d’investissement Charterhouse.

• Segmentez les activités du groupe Vivarte, en mobilisant deux critères relatifs à l’offre et à la demande
• Note : Cette matrice peut segmenter les activité d’une entreprise ou être appliquée au cas d’un secteur d’activités.
• Faites de même pour le secteur des consoles de jeux vidéo

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Une réponse possible


Vivarte Consoles de jeux vidéo

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Conditions de validité de la
segmentation
• La validité doit satisfaire deux • Si des activités appartenant
conditions au même segment issu de la
– L’homogénéité intra-segment en
termes de FCS matrice de segmentation
–  S’assurer que ses activités présentent des FCS
relèvent toutes du même différents
ensemble de FCS
–  Scission
– L’hétérogénéité inter-segments en
termes de FCS • Si des segments différent
–  S’assurer que chaque segment issus de la matrice de
particulier est caractérisé par une
combinaison unique de FCS segmentation présentent
• En effet : des FCS identiques
– Un segment stratégique se définit –  Regroupement
comme un ensemble d’activités
caractérisées par la même • Recomposition des
combinaison unique de FCS segments initialement
reconnus

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Analyse des FCS


• Rappel : un FCS est une • Trouvez un FCS dans les
compétence, une ressource ou secteurs des consoles de jeux
un actif qui permet à et du prêt à porter relatif à la
l’entreprise de réussir à demande
réaliser l’activité mieux que • Imaginez un FCS relatif à
ses concurrents l’offre
•  Maîtrise des FCS = gage de • Note : Les attentes client et la
réussite technologie de production
•  Donne la logique n’étant pas immuables les FCS
concurrentielle d’un secteur sont sujets à évolution
• 2 dimensions : – Styles ou des modes de vie
– Relative à la demande : les – Nouvelles tendances sociétales
exigences des clients (↑valeur) – Phénomène de mondialisation
– Relative à l’offre : les – Évolutions technologiques,…
caractéristiques économiques
de produc on (↓Ĉ)

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Une réponse possible


Savoir faire ou
technologie
• FCS relatif à la demande • FCS relatif à l’offre
• Dans le secteur des consoles • Les contraintes technologiques
de jeux ou économiques générés par
– La richesse du catalogue et le la structure concurrentielle du
large choix des jeux disponibles secteur d’activité
peuvent être retenus – Standards de productivité
constituent alors un FCS majeur
de cette activité – Standards de coût existant
• Dans le secteur du prêt-à- •  Taille/Volume critique
porter – Diminution du coût unitaire par
étalement des frais fixes
– Le renouvellement très
fréquent des modèles est – Réduction du coût des
attente forte de la clientèle investissements par unité de
capacité
– La rotation des collections
représente de ce fait l’un des –  Exigences = FCS
FCS principaux de cette activité Ex : Automobile : ↑ coûts fixes  Le volume de production = FCS
Ex : Industrie pharmaceu que : ↑ coûts R&D  Taille critique = FCS
 opérations de concentration

La dimensions relative à l’offre est évidemment liée à la demande dans la mesure où les capacités techniques, industrielles ou productives visent le plus souvent à
satisfaire les attentes exprimées par les clients. (coût) 19
On se positionne du côté du client et de ses demandes ou du côté de l’entreprise et de ses compétences dans le but de satisfaire le client

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Analysez la validité de la
segmentation et recomposez
Groupe Vivarte Consoles de jeux vidéo

Êtes-vous satisfait de votre résultat? 20

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Une réponse possible


• L’analyse des FCS appliquée aux DAS • L’analyse des FCS appliquée aux segments
identifiés pour le groupe Vivarte montre que stratégiques du secteur des consoles de jeux
les segments 2 et 4 présentent le même vidéo montre que les segments 1 et 2
ensemble de FCS. En revanche, même si les présentent le même ensemble de FCS.
DAS 1 et 2 présentent des similarités, des D’autre part, même si les DAS 3 et 4
différences importantes existent, notamment présentent des similarités des différences
en termes d’impératif de renouvellement importantes existent : le prix contenu est un
des collections : cet élément constitue en FCS essentiel pour le segment 3 du fait de
effet une nécessité absolue pour le vêtement l’âge de la clientèle visée. En outre, les
(douze à vingt-quatre renouvellements par impératifs de performance et de richesse du
an), ce qui n’est pas le cas pour la chaussure catalogue de jeux sont beaucoup plus
(renouvellement suffisant de deux à quatre prononcés dans le segment 4 que dans le
fois par an). Cette différence importante segment 3 du fait de la clientèle adolescente
justifie de ce fait le maintien de deux et adulte qui est plus exigeante. Cette
segments distincts. En conséquence, notre analyse nous conduit donc à recomposer
segmentation initiale doit être réajustée et notre segmentation initiale vers une solution
transformée pour obtenir une solution en en trois segments (fusion des segments 1 et
trois DAS (fusion des segments 2 et 4). 2).

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Questions?

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Cas complet - Evaluation

Secteur de l’eau en bouteille

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Proposez des critères


de segmentation
Catégorie de critère Critères proposés Modalités associées

Relative à l’offre

Relative à la demande

S’assurer que les deux conditions d’homogénéité intrasegment et d’hétérogénéité


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intersegments sont respectées.

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Construisez une matrice de


segmentation

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Identification des FCS


Nom du segment
par segment
FCS

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