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Management Stratégique

Professeure : Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI

Ait Melloul, 27 Février 2020


1. Présentation du Module

3. Contenu du module

CHAPITRE 2: La segmentation stratégique


Définition du concept de la segmentation stratégique
 Segmentation stratégique vers segmentation marketing
 Segmentation par découpage et par regroupement
CHAPITRE 3: Le diagnostic stratégique
1/Définition du diagnostic stratégique
Le diagnostic externe , définition du concept
Le diagnostic interne , définition du concept
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CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
I. Définition du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique représente l’art de construire des avantages concurrentiels uniques et durables qui concordent
avec les facteurs clés de succès d’une industrie et peuvent même les modifier.
La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la situation de l’entreprise. Il s’agit de
positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer ou de modifier les choix stratégiques
antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise dans un futur plus maîtrisé et maîtrisable.
Pour réaliser son diagnostic stratégique, l’entreprise est d’abord amenée à effectuer une bonne segmentation de ses
différentes activités en un ensemble de domaines d’activités stratégiques (DAS).
Ensuite, et pour chaque DAS, elle doit effectuer un double diagnostic :
 Le diagnostic externe qui vise à formuler une vue complète du marché et de l’environnement ;
 Le diagnostic interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise en fonction des produits qu’elle
commercialise et des marchés sur lesquels elle a choisi de se développer
Le diagnostic stratégique se base sur la démarche suivante :
 Réunir les éléments essentiels du constat de la situation de l’entreprise concernant : Les résultats - Le contenu de la
politique - Les structures - Les méthodes et procédures
 Comparer la situation actuelle : Aux objectifs fixés - Aux performances passées - Aux concurrents
 Vérifier l’adéquation entre la situation de l’entreprise et son environnement.
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 Evaluer les potentialités dont recèle la situation actuelle de l’entreprise par rapport aux tendances du futur.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
I. Définition du diagnostic stratégique
1. Le diagnostic externe , définition du concept
Il est vrai que l’environnement de l’entreprise est devenu plus dynamique, plus ouvert et plus riche en opportunités, mais
il est aussi devenu plus turbulent, plus imprévisible, plus versatile, plus difficile et porteurs de menaces.
Le diagnostic externe concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou sur lesquels elle, elle-même, peut
agir. En effet, la connaissance de l’environnement permet de dégager les opportunités possibles qu’il peut offrir ainsi que
les menaces probables qu’il peut représenter.
L’environnement de l’entreprise est généralement divisé en deux sous-environnements :
 Un environnement immédiat qui représente le microenvironnement;
 Un environnement général qui représente le macro-environnement.
A. L’analyse du macro environnement :
L’analyse de l’environnement macro permet à l’entreprise de détecter les caractéristiques susceptibles de choisir, modifier
et améliorer ses stratégies.
Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories et jouent un rôle déterminant dans
les opportunités de création de valeur d'une stratégie.
Cependant ils sont généralement incontrôlables par l'entreprise qui les subit et doit interagir en conséquence avec eux
allant même jusqu’à identifier et dégager de nouveaux segments d'activité et des stratégies mobilisant, à moyen et long
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terme, des ressources financières, humaines et matérielles.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
I. Définition du diagnostic stratégique
1. Le diagnostic externe , définition du concept
B. L’analyse du microenvironnement :
Le microenvironnement de l’entreprise est composé d’une multitude d’acteurs ayant des relations directes et étroites
avec elle. À l’inverse du macro environnement, sur lequel l’entreprise a moins d’emprise et de contrôle, l’environnement
immédiat peut être influencé par les actions de cette dernière. Le diagnostic du microenvironnement consiste à analyser
le comportement des fournisseurs, des clients et de l’ensemble des concurrents directs, indirects et potentiels.
Ce diagnostic externe permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies appropriées afin de :
 Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents déjà installés
 D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels
 D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur en question.

Le diagnostic interne consiste à mettre évidence les forces et les faiblesses de l‘entreprise et à entamer une sérieuse et
profonde réflexion sur sa capacité à profiter des opportunités et à déjouer les menaces.
Le diagnostic interne a donc pour objectifs d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de ses DAS.
Il s’agit également de comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapports à ceux de ses concurrents afin
d’évaluer la position relative de l’entreprise sur son marché.
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CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
I. Définition du diagnostic stratégique
2. Le diagnostic interne , définition du concept
Le diagnostic interne s’effectue en 3 phases :
L’analyse de la position
Le benchmarking L’analyse fonctionnelle
concurrentielle de l’entreprise
Analyser les performances de l’entreprise sur
Passer en revue les
ses FCS et les comparer avec le meilleur niveau
Positionner l’entreprise par principales fonctions de
de performance obtenu dans d’autres
rapport à ses concurrents en l’entreprise pour déterminer
entreprises tous secteurs confondus, afin de
termes de FCS. les forces et faiblesses et les
dégager un moyen permettant d’améliorer les
comparer aux concurrents.
propres performances de l’entreprise.

A. L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise


L’analyse de la position concurrentielle consiste à :

Analyser les FCS propres au DAS analysé

Évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les différents FCS

Maîtriser ses FCS afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité et arriver à dégager un avantage
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concurrentiel
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
I. Définition du diagnostic stratégique
2. Le diagnostic interne , définition du concept
B. Le benchmarking
Le benchmarking consiste donc à :
 Rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteur donné et ce par rapport à tous les autres secteurs;
 Déterminer l’écart entre ces pratiques et celles de l’entreprise;
 Définir un niveau de performance à atteindre.
C. L’analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle s’effectue en analysant les principales fonctions de l’entreprise en termes de forces et faiblesses, ressources
et compétences. On y trouve surtout les fonctions : Commerciale – Approvisionnement – Production – Financière – Comptabilité –
GRH - R&D.
Il reste à rappeler que cette analyse fonctionnelle se base sur les notions de ressources et compétences qui signifient :
 Les ressources : représentent les ressources possédées par l’entreprise telles que les ressources physiques (infrastructure,
usine, site), humaines (collaborateurs compétents, ouvriers qualifiés, cadres…), financières (fonds, liquidités…) et
immatérielles et intangibles (marque, brevet, licence…).
 Les compétences : Constituent les savoir-faire et pratiques qui permettent de mener à bien les diverses fonctions de
l’entreprise.
Les ressources stratégiques sont donc celles qui constituent pour l’entreprise une force pour obtenir et conserver un avantage sur
ses concurrents. Deux critères d’identification de ces ressources : Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des
concurrents et leur exclusivité pour l’entreprise.
La compétence fondamentale est une compétence qui permet à l’entreprise de déployer des ressources afin d’obtenir un avantage
concurrentiel difficilement imitable. Elle représente la capacité d’utiliser les ressources en vue d’atteindre des objectifs assignés
par l’entreprise. Pour qu’une compétence puisse être qualifiée de fondamentale, elle doit :
 Permettre à l’entreprise de saisir une opportunité ou d’échapper à une menace.
 Permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour le client.
 Etre facilement imitable non détenue par les concurrents actuels ou potentiels.
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CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
1. Le Modèle LCAG / SWOT
A. Définition du Modèle LCAG / SWOT
Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth) a été créé en
1965 par ces 4 professeurs de la Harvard Business School. Il est généralement appelé la matrice SWOT : Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces).
Il constitue une importante référence car il constitue le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Il est basé sur
deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », et le concept de « stratégie de secteur d’activité».
B. Logique du Modèle LCAG / SWOT
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
Évaluation externe
Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement Identification des facteurs clés de succès

Évaluation interne
Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la
Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence
concurrence et par rapport au temps

Création et évaluation de toutes les possibilités d’action

Éclaircissement des valeurs de l’environnement et des valeurs managériales


Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) Convictions des dirigeants

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Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
1. Le Modèle LCAG / SWOT
C. Approche du Modèle LCAG / SWOT
L'APPROCHE S.W.O.T. consiste à :

Diagnostic Interne Diagnostic Externe

Forces Faiblesses Opportunités Menaces

D. Avantages du Modèle LCAG / SWOT

Le modèle LCAG peut être utilisée comme un outil de diagnostic facile ou comme un outil de base pour
identifier des choix stratégiques. Ce modèle a l’avantage d’être attractif en raison de sa logique.
Il peut s’appliquer à une situation simple et en même temps contribuer à schématiser simplement une
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situation complexe dans une formulation simple susceptible d’être comprise de tous dans l’organisation.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
1. Le Modèle LCAG / SWOT
E. Principales variables du Modèle LCAG / SWOT
Les principales variables de l’analyse SWOT sont à titre indicatif et non exhaustif :
•Expertise / Brevets •Manque d'expertise
•Nouveau produit ou service •Produits et services indifférenciés
•Bonne implantation de l'activité •Mauvaise implantation
•Avantage coût / savoir-faire •Faible accès aux canaux de distribution
•Processus et procédures « Qualité » •Mauvaise qualité des produits / services
•Marque ou réputation fortes Forces Faiblesses •Mauvaise réputation

•Nouveau concurrent sur le marché Menaces Opportunités •Marché émergeant


•Guerre des prix •Fusions, Joint-venture, alliances stratégiques
•Nouveau produit de substitution •Entrée nouveaux segments marché
•Nouvelles réglementations •Un nouveau marché international
•Entraves aux échanges •Réduction de la réglementation
•Nouvelle imposition sur le produit •Suppression barrières commerciales
F. Choix des stratégies selon le Modèle LCAG / SWOT
La confrontation entre l’analyse externe à travers les opportunités et les menaces provenant de l’environnement et l’analyse interne à travers
l’évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise permet d’identifier quatre possibilités stratégiques, à savoir :
Externe
Opportunités Menaces
Interne
Stratégie d’attaque Stratégie d'Ajustement
Forces
Tirer en le Maximum Rétablir les points forts
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Stratégie de Défense Stratégie de Survie 10
Faiblesses
Surveiller étroitement la concurrence Contourner les difficulté
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
2. Le Modèle PESTEL
Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales
peuvent affecter l’entreprise. À partir de ces facteurs globaux, il est possible d’identifier les tendances structurelles, c’est-à-dire les
caractéristiques de l’environnement général qui peuvent différer d’une zone géographique à l’autre et favoriser certaines entreprises au
détriment d’autres. L’analyse PESTEL des influences environnementales consiste donc à classifier et analyser les facteurs environnementaux
qui affectent l’ entreprise qui jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie.
Le modèle PESTEL s’appuie donc sur les facteurs des macro environnements suivants :

Politique Économique Socioculturel Technologique Écologique Légal

L’analyse de l’état de
stabilité politique, des L’étude des traditions,
L’étude de l’évolution Lois sur la L’application des
risques de L’évolution du des valeurs, des
des progrès lois, décrets et
nationalisation, du pouvoir d’achat, croyances des protection de
techniques, des règlement existant
degré d’intervention du taux de individus est l’environnement,
recherches en cours, ou en projet
des pouvoirs chômage, de la indispensable pour
publics...est structure de la toute entreprise qui
des nouvelles traitement des conduit les
technologiques ... déchets, entreprises à
indispensable avant population, de envisage de créer de Conditionnent toute modifier les
toute décision la composition nouveaux produits, de consommation
décision de création produits existants
d’exportation ou de la famille … lancer une compagne
d’implantation dans
de produit nouveau. d’énergie… ou à innover
un pays étranger. de communication...
Évolution du cadre
État de santé
Les avancées et règlementaire et
macro- Évolution de la les règlementations législatif (droit du
Ensemble des économique (taux population et de ses innovations et contraintes travail, droit du
décisions prises par les de croissance, caractéristiques technologiques écologiques, les commerce...)
gouvernements confiance des (démographie, pyramide qui viennent nouvelles normes pouvant créer des
nationaux et les consommateurs, des âges, nouveaux
instances inflation...) qui comportements fragiliser le édictées par les charges
leadership positions prises en supplémentaires, des
internationales qui crée des socioculturels...)
technique des matière de lourdeurs
fixent de nouvelles tendances de fond générant, entre autres,
développement administratives, des
règles du jeu. en matière de de nouveaux acteurs en accès restreints à
niveau de comportements d'achats. présence. durable.
certains marchés,
consommation. Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 11
etc.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
2. Le Modèle PESTEL
Le modèle PESTEL s’appuie donc sur les facteurs des macro environnements suivants :
Stabilité
Confiance des
gouvernementale
consommateurs Évolution du
Protection Régime PIB
Politique
sociale fiscal monétaire
Politique
Normes de Economique
sécurité Politique
gouvernementale Régulation du
Commerce extérieur
Légal Prix de Taux de Taux
matière 1ère chômage d’inflation

Législation sur Lois sur de Démographie , la


la santé monopole Entreprise pyramide des âges , le Consumérisme
taux de natalité et de
mortalité
Loi sur la protection
Changements
de l’environnement
de mode de vie
Socioculturel
Dépense publique
en R&D Distribution
Écologique Investissements des revenus
Niveau
Taux privés dans la Croyances d’éducation
Loi sur la d’obsolescence Technologique technologie
Loi sur les
consommation
traitements
d’énergie Vitesse de
des déchets Nouvelles 12
transfert Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI
découvertes
technologique
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
3. La méthode des scénarios
La méthode des scénarios consiste en l’analyse du macro environnement de l’entreprise de façon à pouvoir identifier les scénarios futurs
d'évolution de cet environnement. Un scénario est une représentation probable de différents futurs envisageables. La construction de
scénarios repose sur les variables pivots préalablement identifiées. Ces variables pivots sont les facteurs susceptibles d'affecter
significativement la stratégie de l’entreprise, la structure d'un marché ou d'une industrie. Il s'agit donc de croiser deux à deux les variables du
modèle PESTEL les plus importantes, dont l'influence est significativement plus importante, pour faire émerger des scénarios futurs
d'évolution. La méthode des scénarios est une technique prospective et futuriste qui vise à faire émerger des scénarios possibles d'évolution
d'un secteur d'activité. L'entreprise prévoit donc des stratégies susceptibles de s'adapter aux différents scénarios identifiés.
La méthode des scénarios s’effectue en 5 étapes à savoir :
Étape 1 Étape 2
À partir d’un brainstorming, •À ce stade, l’entreprise sélectionne les variables les plus importantes selon le secteur
l’entreprise liste l’ensemble des d’activité étudié et la zone géographique ciblée.
variables dans les 6 Catégories •Elle concentre son analyse sur :
proposées par le modèle PESTEL, qui •Le degré d’impact de la variable sur des changements à venir;
pourraient influencer la structure •Le degré d’incertitude lié à cette variable.
d’une industrie dans les 10 années à
•Elle retiendra donc les variables dites «Variables‐pivots» uniquement et qui
venir.
représentent les variables dont le degré d’incertitude et d’impact sont les plus élevés.

Étape 5 Étape 4 Étape 3


•À cette étape, l’entreprise procède à la construction des •L’entreprise retiendra au maximum 4 •Elle consiste en l’analyse des modalités
scénarios. ou 5 variables‐pivots pour les d’évolution pour chaque variable‐pivot.
•Il est important pour l’entreprise, à ce stade, de laisser combiner entre‐elles selon •plusieurs cas de figure peuvent se présenter
la place à son imagination pour donner un nom différentes modalités de façon à notamment :
évocateur aux différents scénarios. construire des scénarios, c’est‐à‐dire •Un changement rapide ou progressif;
ces futurs éventuels et possibles pour
•Ce nom doit être original, stimulant et représentatif •Une augmentation ou une diminution; 13
pour chacun des scénarios proposés. l’industrie étudiée.
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI •Une stabilité en faveur de l’existant ou pas.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
4. Le Modèle des 5 forces de M. Porter
Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique permettant d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur l’entreprise ou
sur un DAS. Il permet également de mieux comprendre la valeur, l’attractivité de l’entreprise ou du DAS et de son secteur. Il présente un
ensemble d’outils de diagnostic stratégique utiles pour analyser l’environnement concurrentiel et l’attractivité de l’entreprise ou de d’un
DAS. Il constitue donc un moyen d’analyse du microenvironnement de l’entreprise à travers l’analyse d’une industrie ou d’un secteur. Enfin,
nous pouvons définir une industrie ou un secteur d’activité comme un ensemble d’organisations qui propose la même offre de biens ou de
services.
Michael Porter, professeur et chercheur à la Harvard Business School, considère que la concurrence dans un secteur donné est déterminée
par 5 forces fondamentales qui influencent la manière dont l’entreprise devrait se comporter face à cette dite concurrence. C’est un outil
puissant pour l'analyse de la compétition au niveau d'une même industrie. Il permet une analyse claire de la concurrence dans un domaine
particulier donnant la possibilité à l’entreprise de prendre les décisions stratégiques adéquates afin de faire face à la concurrence.
Il fournit les données utiles en entrée pour réaliser une analyse SWOT. Ces 5 forces sont :
Entrée de
nouveaux
concurrents
Menace des Rivalité parmi les
produits de acteurs existants
substitution 5 forces du marché
de Porter
Pouvoir de Pouvoir de
négociation des négociation des 14
clientsMme Afafe EL AMRANI EL HASSANIfournisseurs
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
4. Le Modèle des 5 forces de M. Porter
Ces 5 forces peuvent s’expliquer par :
Rivalité parmi les Pouvoir de
Entrée de nouveaux Pouvoir de négociation Menace des produits de
acteurs existants du négociation des
concurrents des fournisseurs substitution
marché clients

Elle peut constituer


une menace pour une Les fournisseurs Dans certaines L’existence ou non de
La concurrence intra-
entreprise installée peuvent influencer conditions, les clients produits de
sectorielle dépend de
dans un secteur les conditions de la peuvent avoir un substitution peut
l’intensité de la
donné et donc concurrence en pouvoir de modifier la
rivalité entre les
susceptible agissant sur les prix, négociation dur concurrence dans un
firmes existantes.
d’intensifier la les délais, etc. l’entreprise. secteur donné.
concurrence.

De ce fait, il est
important de se
Il s’agit alors de
poser les questions L’entreprise doit alors
savoir avec quelle
suivantes : Est-il facile savoir s’ils sont en L’entreprise doit alors
facilité un nouveau
ou difficile pour de Elle peut être féroce position de force savoir si ses clients
produit ou service
nouveaux entrants de ou assez gérable. pour négocier : sont en position de
peut-il se substituer
venir concurrencer le monopole, existence force pour négocier.
aux produits et
secteur? Quelles sont de plusieurs …
services existants.
les barrières à
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 15
l’entrée ?
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
4. Le Modèle des 5 forces de M. Porter
A. Entrée de nouveaux concurrents
Elle peut constituer une menace pour une entreprise installée dans un secteur donné et donc susceptible d’intensifier la
concurrence. Elle tente de représenter les entreprises qui ne font pas encore partie du paysage concurrentiel actuel mais
sont susceptibles d’entrer dans le secteur prochainement. Il faut signaler que :
 Plus il y’a d’entreprises risquant d’arriver dans une industrie, et plus leur puissance est grande, plus la réduction des
profits risque d’être importante pour les entreprises sur place.
 Le nombre des nouveaux entrants dépend de la croissance du marché et des barrières à l’entrée.

B. Rivalité parmi les acteurs existants du marché


La concurrence intra-sectorielle dépend de l’intensité de la rivalité entre les firmes existantes.
Elle représente la concurrence directe entre les entreprises proposant le même type de produit ou de service.
À ce stade, il faut noter que :
 Plus un secteur est en croissance, plus l’intensité concurrentielle est y forte.
 Plus les offres des entreprises sont différenciées, plus elles évitent une guerre des prix et peuvent préserver leur
marge .
 L’intensité concurrentielle est fonction des coûts de sorties de l’industrie. 16
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
4. Le Modèle des 5 forces de M. Porter
B. Rivalité parmi les acteurs existants du marché
Il reste à préciser que l’intensité concurrentielle est fonction des coûts de sortie de l’industrie.
cette sortie est fonction de plusieurs facteurs tels que :

Actifs spécifiques à
Coûts fixes importants.
l’industrie en question.

Facteurs
économiques

Facteurs Facteurs de Facteurs


stratégiques sortie psychologiques

Complémentarité avec d’autres Difficulté d’abandonner un


domaines d’activités stratégiques. Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI secteur historique pour la firme. 17
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
4. Le Modèle des 5 forces de M. Porter
C. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs peuvent influencer les conditions de la concurrence en agissant sur les prix, les délais, etc.
L’entreprise doit savoir s’ils sont en position de force pour négocier. Il faut donc signaler que :
 Plus les fournisseurs sont peu nombreux et importants en taille, plus ils peuvent imposer leurs conditions ;
 Plus les produits proposés par les fournisseurs sont différenciés les uns des autres, plus les coûts de changement sont élevés et
plus les fournisseurs peuvent imposer leurs conditions à leurs clients.
D. Pouvoir de négociation des clients
Dans certains cas, les clients peuvent avoir un grand pouvoir de négociation sur l’entreprise.
L’entreprise doit alors savoir si ses clients sont en position de force pour négocier. Il faut ainsi souligner que :
 Plus les clients sont peu nombreux et puissants, plus ils peuvent négocier des prix bas;
 Le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus important que les produits sont standardisés et que les coûts de
changement de fournisseur sont faibles.

E. Menace des produits de substitution


L’existence ou non de produit de substitution peut modifier la concurrence dans un secteur donné.
Il s’agit de savoir avec quelle facilité un nouveau produit ou service peut-il se substituer aux produits et services existants,
particulièrement s’il est plus performant, d’un accès plus aisé et possédant de bien meilleures caractéristiques?
Il reste à signaler que le modèle des 5 forces de porter est appelé à intégrer une 6ème force relative au pouvoir de l'État.
En effet, L’État a le pouvoir de promulguer des lois favorables ou défavorables à une industrie : taxes, aides à l’export, normes,
subventions… La question ne sera donc pas de savoir si l’État est fort ou pas, mais de déterminer si les décisions de l’État
limiteront le profit de la firme analysée. La performance moyenne des entreprises du secteur sera faible dans le cas où le secteur
présenterait peu de possibilités d’obtenir des profits élevés. Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 18
Elles seront donc amenées à changer de secteur et à investir dans d’autres secteurs, à la structure plus favorable.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
5. Les groupes stratégiques
A. Définition et généralités
L’analyse sectorielle classique donne une vision générale de l’industrie, mais toutes les entreprises au sein d’un même secteur ne
sont pas directement concurrentes entre-elles. Par exemple pouvons-nous considérer que dans le secteur automobile,
Lamborghini est une concurrente directe de Renault ? En effet, toutes les entreprises d’un même secteur ne sont pas en
concurrence frontale et directe. Il est donc essentiel, pour une entreprise, de savoir repérer ses concurrents directs qui sont
souvent ceux qui ont le plus de similitudes avec elle. Pour analyser la structure de la concurrence, il serait judicieux de regrouper
les concurrents par groupes en fonction de leurs similitudes.
Nous pouvons ainsi définir les groupes stratégiques comme : « Un ensemble d’organisations qui partagent des caractéristiques,
évoluent dans un même environnement et suivent des stratégies semblables. ».
L’idée centrale consiste à découper le secteur en groupes distincts à la lumière de facteurs discriminants dans le secteur étudié.
L’analyse en fonction des groupes stratégiques repose sur une représentation graphique en deux dimensions que l’on peut
qualifier de cartographie des groupes stratégiques. Cette représentation graphique permet de préciser le positionnement des
entreprises les unes vis-à-vis des autres au sein de chaque groupe et entre les groupes stratégiques d’un même secteur.
B. Cartographie des groupes stratégique
La cartographie des groupes stratégiques peut s’établir suivant finalement une méthode en quatre étapes.
a. Étape 1 : Identifier les caractéristiques stratégiques qui différencient les entreprises au sein du même secteur
Il s’agit donc d’identifier les critères pertinents dans l’industrie étudiée. Exemples : Le rapport qualité-prix; La couverture
géographique; La largeur de la gamme; Le choix des canaux de distribution; Le degré d’investissement en recherche et
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Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI
développement ...
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
5. Les groupes stratégiques
B. Cartographie des groupes stratégique
b. Étape 2 : Placer les entreprises d’une même industrie sur un graphe à deux axes
Ce graphe contiendra deux axes :
 L’axe vertical mesurant un critère lié au périmètre d’activité : Étendue de la gamme, niveau de prix/gamme, extension géographique…
 L’axe horizontal mesurant un critère lié à l’allocation des ressources : Nombre de marques détenues, efforts Marketing, qualité des
produits, taille de l’organisation….
c. Étape 3 : Assigner chacune de ces entreprises, qui sont dans cet espace concurrentiel, dans un groupe défini
À cette étape, on peut par exemple représenter l’entreprise sur le graphe par un cercle proportionnel à sa part de marché
dans le groupe stratégique étudié.

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Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
5. Les groupes stratégiques
B. Cartographie des groupes stratégique
d. Étape 4 : Construire des cercles autour de chacun des groupes stratégiques

En dernier lieu, l’entreprise doit construire des cercles autour de chacun des groupes stratégiques qui doit réunir les
entreprises similaires et dont la surface sera proportionnelle à la part de marché du groupe stratégique par rapport aux
ventes totales de l’industrie étudiée.

C. Intérêts de la Cartographie des groupes stratégique


La méthode des groupes stratégiques permet de :
 Formaliser une représentation concurrentielle
 Identifier les concurrents directs de l’entreprise
 Observer la coévolution des entreprises du secteur
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 21
 Identifier des espaces inoccupés potentiellement créateurs de la valeurs
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
II. Les outils de diagnostic stratégique externe
5. Les groupes stratégiques
C. Intérêts de la Cartographie des groupes stratégique
À la fin de cette analyse, l’entreprise pourra alors opter pour trois options stratégiques possibles :
Se profiler comme leader dans son groupe stratégique actuel
Se positionner en tant que leader du groupe stratégique n’est pas sans contraintes ou difficultés pour l’entreprise dans un environnement
aussi concurrentiel et turbulent.

Tenter de pénétrer un autre groupe stratégique au sein du secteur


Mais dans ces conditions, il Ce sont les barrières pour passer d’un groupe Les principales barrières à la mobilité sont :
conviendra d’évaluer ce que l’on stratégique à un autre au sein de la même Les économies d’échelle, la différenciation de produits, les
appelle les barrières à la industrie. coûts de transfert, l’accès aux circuits de distribution, les
mobilité. capitaux nécessaires.

Saisir de nouvelles opportunités en pénétrant des espaces stratégiques vierges dans le secteur
Cette option lui permettra de créer un nouveau groupe stratégique au sein de l’industrie

III. Les outils de diagnostic stratégique interne


L’objectif du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et des faiblesses de l’entreprise qui lui permettront de
choisir les stratégies les plus adaptées à ses ressources et son potentiel. Plusieurs méthodes sont utilisées :
 Le diagnostic fonctionnel
 Le diagnostic par les ressources et compétences
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 22
 Le diagnostic par la chaine de la valeur de Porter.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
1. L’Analyse fonctionnelle
Le diagnostic fonctionnel consiste à aborder successivement les différentes fonctions relatives à un domaine d’activité
stratégique particulier ou à l’entreprise dans son ensemble. Il se distingue par trois étapes :
 La détermination des fonctions et processus à analyser
 La définition des critères d’évaluation
 Le mode d’évaluation
Elle tente donc de passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et les faiblesses et
les comparer à ceux des concurrents.
L’analyse fonctionnelle s’effectue en plusieurs étapes à étudier avec soin par l’entreprise pour optimiser les résultats de
l’analyse.
A. Détermination des fonctions et processus à analyser
En plus des fonctions habituelles (commerciale, production, finance, GRH, recherche et développement, logistique,
approvisionnement….), il convient de ne pas négliger les activités plus transversales dont l’impact sur la performance est
grandissant. Ce sont les processus d’organisation, d’information, d’animation, de contrôle….
Les fonctions à retenir dépendent à la fois de l’organisation de l’entreprises, sa taille, de son organigramme, mais aussi de
son activité. En effet et si on prend l’exemple de la fonction logistique, la négliger dans le domaine du transport et celui
de la distribution constituerait une grave erreur et un oubli ruineux vu son poids et l’importance qu’elle représente au
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 23
sein de ce genre d’entreprise.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
1. L’Analyse fonctionnelle
A. Détermination des fonctions et processus à analyser
Ci-après, la représentation des processus utilisés au sein de l’entreprise :

Organisation
Processus Animation
Contrôle
Information
B. Définition des critères d’évaluation
Dans cette approche analytique, on définit pour chaque fonction une liste des critères d’appréciation permettant
d’évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise.
Les critères doivent être adaptés à chaque activité, il n’existe pas de liste « idéale » et « exhaustive » de critères mais
chaque entreprise choisit celles qu’elle juge utiles et pertinentes pour son analyse.
Ci-après, nous allons présenter des exemples de diagnostics des principales fonctions et des processus indispensables au
sein de toute entreprise :
 Pour les exemples des diagnostics des principales fonctions, nous allons voir ceux des fonctions :
Commerciale, finance, production, GRH et R&D.
 Pour les exemples des diagnostics des principaux processus, nous allons voir ceux des processus :
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 24
Organisation et animation
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
1. L’Analyse fonctionnelle
C. Mode d’évaluation
Pour choisir son mode d’évaluation, l’entreprise a le choix entre 3 approches à savoir :
a. Procéder à l’évaluation de l’entreprise dans l’absolu sans tenir compte de la concurrence ou de l’environnement.
b. Évaluer l’entreprise de manière relative par rapport à ses concurrents.
c. Comparer l’entreprise non pas à des concurrents mais à un profil idéal attendu par l’environnement ou les marchés.
Par exemple l’entreprise découvre qu’elle offre inutilement une gamme trop large à un marché qui se contente d’une
offre plus étroite. Elle aura donc plus intérêt à limiter sa gamme uniquement aux produits demandés et attendus par le
marché.
Pour conclure ce paragraphe relatif à l’analyse fonctionnelle, nous pouvons signaler que les démarches de ce diagnostic
par fonctions présentent le majeur inconvénient d’être trop détaillées, longues et conduisant à fractionner l’entreprise
selon une conception fonctionnelle. Cette approche risque fort d’orienter le diagnostic vers des aspects opérationnels qui
seront éloignés des préoccupations stratégiques de l’entreprise.

2. L’Analyse des ressources et compétences, VRIN


L’analyse des ressources et compétences se base sur 2 éléments à savoir :
A. Les ressources;
B. Les compétences.
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 25
Nous verrons par la suite le modèle populaire VRIN conçu par Jay Brian BARNEY.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
2. L’Analyse des ressources et compétences, VRIN
A. L’analyse par les ressources
L'analyse par les ressources a été développée par Edith. Penrose en 1959.
Selon cet auteur, les ressources peuvent être définies comme des actifs détenus par l'entreprise qui lui permettent de
développer des stratégies susceptibles d'améliorer sa performance.
Les ressources représentent donc l’ensemble des actifs tangibles et intangibles, en possession d’une entreprise et qui lui
permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies améliorant sa performance : les marques, les accords
commerciaux, l’outil de production, le capital…
L’analyse par les ressources peut être menée au niveau global de l’entreprise, mais aussi au niveau de ses DAS.
Les ressources peuvent être de 3 types :
a. Tangibles
b. Intangibles
c. Stratégiques

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CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
2. L’Analyse des ressources et compétences, VRIN
A. L’analyse des ressources
a. Ressources tangibles
Les ressources tangibles sont les actifs observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise. On y trouve
principalement :
Les ressources physiques Les ressources financières Les ressources humaines

Il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise,


Il s’agit d’étudier leurs caractéristiques : âge,
localisation, évolution technique, flexibilité…
sa rentabilité, son niveau d’endettement, ses Il s’agit d'étudier l’effectif salarié et sa
sources de financement possibles à court et à pyramide des âges, les niveaux de
long terme, sa capacité à mobiliser de qualification et les compétences des
Elles ont des conséquences en termes de nouvelles ressources financières afin salariés pour déterminer les points
coûts et de qualité d'évaluer la position financière actuelle de forts et les points faibles de
Elles peuvent placer l'entreprise en l'entreprise par rapport à celle de ses l’entreprise
position de force ou de faiblesse par concurrents
rapport à ses concurrents
b. Ressources intangibles
Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère
immatériel. On y trouve principalement :
Les ressources Les ressources Les ressources
organisationnelles organisationnelles mercatiques

Il s’agit de l’ensemble des Il s’agit de l’ensemble des éléments dus à


la structure et l’organisation de Ces ressources concernent
ressources immatérielles surtout les aspects relatifs à
comme les brevets, licences, l’entreprise tels que les savoir-faire,
organigramme, méthodes et processus la notoriété et l'image de
dépenses en R&D… marque de l’entreprise… 27
de travail, flexibilité…
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
2. L’Analyse des ressources et compétences, VRIN
A. L’analyse des ressources
c. Ressources stratégiques
Les ressources stratégiques sont des ressources qui constituent une force pour obtenir et/ou conserver un avantage de l’entreprise
sur ses concurrents. L'analyse, à ce niveau, se fait en identifiant les ressources par rapport à deux critères :
 Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents de l’entreprise;
 Leur exclusivité pour l'entreprise.
L’identification de ces ressources stratégiques permet à l’entreprise :
 De savoir quelles sont les ressources qui constituent une force pour l’entreprise lui permettant d’obtenir et de conserver un
avantage sur ses concurrents.
 De savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse afin d’essayer d’y palier et de réagir en conséquences.

B. L’analyse des compétences


Le concept de compétences fondamentales ou distinctives a été développé par les auteurs G. Hamel et C.K. Prahalad dans les
années 1990. La compétence constitue les savoir-faire et routines qui permettent à l’entreprise, de mener à bien ses diverses
fonctions telles que la conception, la production, le marketing … Ce sont donc sont des ressources difficilement échangeables sur
le marché car elles sont le résultat de l’apprentissage individuel et collectif au sein de l’entreprise notamment les connaissances et
aptitudes des individus, les compétences techniques, les systèmes de management qui guident les processus de création et
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 28
contrôle de la connaissance...
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
2. L’Analyse des ressources et compétences, VRIN
B. L’analyse des compétences
Une compétence fondamentale pour une entreprise est celle qui lui permet de mobiliser des ressources pour obtenir un avantage
concurrentiel difficilement imitable par les concurrents. 4 conditions sont nécessaires pour qualifier une compétence de
fondamentale notamment :
 La compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une opportunité ou d’éviter une menace.
 La compétence doit permettre générer un supplément de valeur pour le client ou de réduire les coûts.
 La compétence doit pas être détenue par un grand restreint de concurrents réels ou potentiels.
 La compétence doit être difficilement imitable, voire non imitable, par les concurrents actuels ou potentiels.
Le développement de compétences distinctives permet à l’entreprise de :
• Développer les activités actuelles qui lui accordent un avantage concurrentiel pour arriver à le conserver
• Développer des partenariats avec d’autres entreprises pour assurer sa présence sur un nouveau marché
• Développer de nouvelles activités
Barnay, du modèle de VRIN vers le modèle VRIO
Selon Jay Brian Barnay, les ressources qui peuvent contribuer à l’avantage concurrentiel de l’entreprise, possèdent les
caractéristiques VRIN. En effet, ces ressources : Doivent être de Valeur - Doivent être Rares - Doivent être imparfaitement
Imitables par les concurrents - Doivent être Non substituables. C’est donc un modèle qui s’attarde sur les spécificités de
l’entreprise plutôt que sur celles du secteur. C’est la combinaison unique des ressources et des compétences de l’entreprise,
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 29
associée à leurs caractéristiques intrinsèques qui est à l’origine de l’avantage concurrentiel.
CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
2. L’Analyse des ressources et compétences, VRIN
Barnay, du modèle de VRIN vers le modèle VRIO
En d’autres termes :

V R I N

Difficilement Imitable par


Valeur de la ressource. Rareté de la ressource Non substituable
la concurrence.

Sa capacité à permettre à Le fait qu’elle soit peu Etre coûteuse à Il est difficile d’arriver au
l’entreprise d’exploiter répandue et détenue par reproduire, même résultat en
une opportunité ou les entreprises présentes technologiquement utilisant des ressources
d’éviter une menace. sur la marché. difficile à imiter. alternatives.
Donc en définitive, Barnay affirme que les ressources spécifiques à la firme, difficiles à imiter et difficiles à substituer créent de la
valeur ajoutée et sont donc la source de l’avantage compétitif de la firme. Le modèle VRIN, a été amélioré par Barnay pour y
intégrer l’organisation comme ressource complémentaire. Le modèle VRIN est alors remplacé par le modèle VRIO qui se base sur :

V R I O

Difficilement Imitable par Compétence


Valeur de la ressource. Rareté de la ressource
la concurrence. organisationnelle
La détention de cette ressource La ressource est difficilement
L’organisation de l’entreprise
permet de profiter des Cette ressource est contrôlée imitable par les autres
permet d’optimiser
opportunités et d’éviter les par peu d’autres entreprises. entreprises présentes sur le
l’exploitation de la ressource.
menaces. Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI marché.
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CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
3. L’Analyse de la chaine de valeur de M. Porter
La Chaîne de la Valeur de Michael Porter est un modèle qui aide à analyser les activités spécifiques par lesquelles
l’entreprise peut créer de la valeur et dégager un avantage concurrentiel. La chaine de valeur de Porter décrit la façon de
décomposer les activités de l’entreprise et identifie les liaisons et connexions entre elles.
Les activités évoquées par Porter ne concernent pas les DAS mais plutôt les fonctions de l’entreprise.
Elle permet ainsi de positionner l’ensemble des activités d’une firme. En effet, selon cet auteur, la chaine de valeur est
composée de 9 catégories d’activités fondamentales qui sont liées les unes aux autres. Les managers peuvent ainsi
décider des efforts que l’entreprise doit mettre en œuvre pour réduire ses coûts et dégager de plus grandes marges.

L’analyse de la chaîne de valeur divise les activités de l’entreprise en 2 catégories d’activités à savoir :
A. Les activités principales ou primaires qui sont directement impliquées dans la création d’une valeur pour le client.
B. Les activités de soutien ou secondaires qui viennent appuyer les activité principales.

Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 31


CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
3. L’Analyse de la chaine de valeur de M. Porter

F
d Infrastructure et systèmes
e
o
n Gestion des ressources humaines
s
c
o Développement technologique
t
u M
i
t
o Approvisionnement a
i r
n
e g
s
n e

Services
Logistique Logistique externe Commercialisation
Production après vente
interne et vente

La chaine de valeur Fonctions primaires ou principales


Source: Stratégique, 2002

Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI 32


CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
3. L’Analyse de la chaine de valeur de M. Porter
A. Les activités primaires ou principales
Selon Porter, les activités principales comprennent 5 fonctions à savoir :
•Les activités liées à la logistique en amant de la production et celle interne.
Logistique interne •Elle inclut la réception, le stockage, la gestion des stocks, la planification du transport, etc.

•Les activités relatives au processus de production.


Production •Elle comprend : l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel et toutes les
autres activités de création de valeur qui transforment les produits d'entrée en produit final.
•Les activités requises pour mettre le produit fini à disposition des clients.
Logistique externe •On y trouve principalement : l’entreposage, la gestion des commandes, le transport, la
gestion de la distribution, etc.
•Les activités liées à la mise sur le marché des produits.
Marketing et ventes •On y trouve : le choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes, gestion des
détaillants, gestion des distributeurs, etc.
•Les activités qui préservent et augmentent la valeur du produit.
Services Après Vente •Elles comprennent : support à la clientèle, services de réparation, installation,
maintenance, formation, gestion des pièces de rechange, etc.
B. Les activités secondaires ou de soutien
Selon Porter, les activités secondaires regroupent 4 fonctions qui sont :
Approvisionnement •Cette fonction s’intéresse à tout ce qui est relié à l’approvisionnement des matières
premières, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.

Développement de technologie •Elle inclut le développement de technologie pour aider les activités de la chaîne de valeur.
•On y trouve : la R&D, l’automatisation des processus, la conception, etc.
•Elles regroupes les activités liées au capital humain de l’entreprise.
Gestion des Ressources Humaines
•Elle concerne surtout : le recrutement, le développement des compétences, la formation, la
conservation des compétences, la politique de rémunération, la GPEC, etc.
Infrastructure de la société •Ces activités incluent la direction générale, la gestion de la planification, le financement, la
comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la qualité, etc.
Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI
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CHAPITRE 3 : Le diagnostic stratégique
III. Les outils de diagnostic stratégique interne
3. L’Analyse de la chaine de valeur de M. Porter
La chaîne de Porter et la création d’avantage concurrentiel
Selon Porter, une entreprise peut créer un avantage de coût en réduisant le coût des différentes activités de sa chaîne de valeur, ou
en modifiant ladite chaîne de valeur. Cet avantage de coût peut être principalement créé en réduisant les coûts des activités
primaires, mais également en réduisant les coûts des activités de soutien.
Une fois la chaîne de valeur bien définie, une analyse des différents coûts peut être réalisée en affectant les coûts aux activités de
cette chaîne de valeur. En définitive, nous pourrons dire qu’une entreprise est capable de développer un avantage de coût selon 2
approches :
 Maintien sous contrôle ces facteurs de coûts mieux que ses concurrents;
 Reconfiguration de sa chaîne de valeur ce qui signifie réaliser des changements structurels tels que la conception d’un nouveau
procédé de production, de nouveaux canaux de distribution, ou encore l’adoption d’une approche différente des ventes.

Facteurs d’optimisation de la chaîne de Porter et la création d’avantage concurrentiel


Selon Porter, 10 facteurs permettent de réaliser des économies sur les coûts des activités de la chaîne de valeur. On y trouve :
Ferme politique de coût ou de
Économies d'échelle Zone géographique
différentiation
Synchronisation d'entrée du Facteurs institutionnels
Apprentissage
marché (réglementation, activité des
syndicats, impôts, etc.)
Utilisation de capacité Degré d'intégration verticale

Corrélations parmi des unités 34


Articulations parmi des activités
d'affaires Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI