Deja de hacerse una referencia explícita a la información, pasando a ser menciona-

dos los recursos. La figura 1 de la Introducción de la norma, que muestra un proceso

simple, refiere tres tipos de entradas y salidas: materia, energía e información. Tam-
bién los recursos, en 7.1, refieren el conocimiento organizativo.
El ciclo PHVA es aplicado a cada proceso y es requerida su mejora.
Los requisitos asociados a eventuales procesos contratados por la Organización
dejarán de ser mencionados en esta sección y son ahora tratados en 8.4, siendo
referido en 8.4.2 que los procesos contratados permanecen bajo el control de la
Organización. Esto aclara que no es requerido, a la Organización, que los procesos
contratados tengan que determinarse, implementarse y mantenerse como el resto
de los procesos. En la sección 8.4 son dadas orientaciones para controlar esos pro-
cesos. Las notas presentes en la edición de 2008 son eliminadas.
Es ahora requerido que los procesos estén soportados por información documenta-
da y que sea retenida información documentada, registros, que evidencien que los
procesos son realizados de acuerdo con las disposiciones planificadas.

5. LIDERAZGO

Esta sección está dirigida a la alta dirección de la Organización, pero se puede aplicar
también a los líderes de todos los niveles de la Organización, desde el primer nivel
de supervisión hasta al Consejo de Administración. Tiene como objetivo aclarar el
papel del liderazgo en la gestión eficaz de la calidad para la creación de valor en la
Organización y sus partes interesadas, a través de la satisfacción sostenida del cliente
y de la mejora.
Según la definición de la ISO 9000, la gestión de alto nivel (o alta dirección)7 es la
“persona o el grupo de persona que dirige y controla la Organización al más alto
nivel”. La alta dirección marca el rumbo y conduce la Organización en esa dirección,
aclara la razón de su existencia, define los objetivos, decide sobre la mejor forma
de utilizar los recursos, orienta e inspira las personas de la Organización de modo
que estás contribuyan para lograr los objetivos, asegurando su alineación. Asume la
representación legal de la Organización, respondiendo por la misma y es llamada a
tomar las decisiones más difíciles e importantes. Decide sobre la adopción de la ISO
9001 en la Organización.
En la sección 5 Liderazgo se abordan los temas:
Liderazgo y compromiso. Generalidades (5.1.1);
Enfoque al cliente (5.1.2);
Política de calidad (5.2);
Roles, responsabilidades y autoridades en la organización (5.3).
En las cajas de texto se propone una lectura sintética y rápida de los temas tratados
a lo largo del texto.

7 • Pueden existir en la Organización varios niveles de liderazgo, tema que se tratará más adelante.

72
 GUÍA DEL USUARIO ISO 9001:2015

03 ISO 9001:2015
GUÍA DEL USUARIO
5. LIDERAZGO

Presentación de la propuesta de valor de la ISO 9001

Según la primera frase de la ISO 9001:2015, “la adopción de un sistema de gestión

de la calidad es una decisión estratégica para una organización”. La ISO 9001 define
un enfoque sistemático, normalizado y adaptable de la gestión de la calidad en las
Organizaciones para que estas puedan conocer y atender las necesidades y expec-
tativas de sus clientes y aumentar su satisfacción, suministrando consistentemente
P&S que respondan a esas necesidades y expectativas, y mejorando el desempeño
de la Organización. Dispone de mecanismos de evaluación, que permite a las
Organizaciones determinar la confianza en su capacidad de obtener los resultados
deseados, pudiendo demostrarlo a terceros a través de la certificación.
La ISO 9001 fue diseñada para ser usada por cualquier tipo de Organización en cual-
quier punto del mundo, recibiendo el reconocimiento global y a todos los niveles de la
sociedad, siendo un factor de reputación y prestigio para la Organización certificada.
Su aplicación en la Organización refuerza las ventajas competitivas, permitiendo
fidelizar o captar nuevos clientes y entrar en nuevos mercados, potenciando la crea-
ción de valor.
La adopción de procesos que estimulan diferentes tipos de mejora permite mante-
ner esa propuesta de valor actualizada o aumentada en la Organización. Cuando es
necesario anticipar necesidades y expectativas futuras de los clientes, puede contri-
buir para lograr los resultados deseados.
La ISO 9001 no propone soluciones específicas. El SGC es único para cada Organiza-
ción y determinado por esta.
La norma está basada en los siete principios de la gestión de calidad y en enfoques
de gestión ampliamente testados a través del experimento en Organizaciones
conocidas por la consistencia de sus resultados, y soportados en el conocimiento
existente sobre las prácticas de gestión de la calidad. La norma adopta el enfoque
en procesos que incorpora el ciclo PHVA para la gestión de la mejora e integra el
enfoque basado en riesgos.
Las prácticas de gestión de la Organización pueden ser comparadas con estos requi-
sitos para evaluar la medida en que ellos son cumplidos y si los resultados alcanza-
dos corresponden a los resultados deseados por la Organización para el SGC.

5.1 Liderazgo y compromiso

Resultados deseados
La alta dirección lidera la Organización para alcanzar los resultados deseados, entre los
cuáles se incluyen satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y aumentar su
satisfacción. Establece la dirección y conduce la Organización, asegurando que todos
conocen esos resultados deseados y caminan en la misma dirección, con compromiso
y responsabilidad.

73
 5.1.1 Generalidades

Aplicación

Los líderes establecen una unidad de propósito y dirección, y crean las

condiciones para que las personas, en la Organización, se comprometan
para alcanzar los objetivos de la calidad definidos8.

En esta sección se solicita que la alta dirección demuestre liderazgo y compromiso,

enumerando un conjunto de requisitos que aquí agruparemos por los siguientes
temas:
Responsabilidad;
Propósito y dirección;
Condiciones para alcanzar los objetivos;
Compromiso de las personas.

Responsabilidad

Siendo una Organización una entidad legal, no es novedad que la misma

responde por las consecuencias de sus actividades y de los P&S que suministra.
Compete a la alta dirección asegurar su representación frente a terceros y a la
ley, y asumir la responsabilidad por la eficacia del sistema9.
Las prácticas de gestión y control de la Organización deben ser adecuados a las
responsabilidades que la Organización puede venir a asumir.
Consecuentemente, la alta dirección debe asegurar que los resultados
deseados del SGC son alcanzados a través del cumplimiento de sus funciones y
de la aplicación de los requisitos de la norma de referencia a la Organización10.

La alta dirección asume la responsabilidad por las consecuencias de los fallos en

los P&S, por lo que es importante demostrar que aplica todas las medidas necesa-
rias para su control y prevención. En algunos sectores, el control y prevención, son
reglamentados por cuestiones de seguridad del consumidor.

8 • Principio de gestión de la calidad “Liderazgo”. Ver 2.9 de la presente guía e la ISO 9000 para una
mejor explicitación.
9 • 5.1.1 letra a)
10 • 5.1.1 letra g)

74
 GUÍA DEL USUARIO ISO 9001:2015

03 ISO 9001:2015
GUÍA DEL USUARIO
5. LIDERAZGO

La norma recuerda esa responsabilidad respecto a la capacidad del sistema de

gestión asegurar los resultados deseados, o sea suministrar P&S que satisfagan los
requisitos del cliente, así como los legales aplicables, lo que se obtiene a través de
un sistema de gestión eficaz que cumple los requisitos de esta norma.
Esa responsabilidad puede tener diferentes implicaciones para la Organización, en
función de las obligaciones contractuales establecidas, de las consecuencias de su
incumplimiento o de las potenciales consecuencias que puedan producirse por la
entrega de producto o servicio no conforme al cliente.
Si algunos P&S son inocuos del punto de vista de la incidencia de una no confor-
midad identificada por el cliente, otros pueden ter consecuencias fatales para
su usuario. En ciertas situaciones, un incumplimiento en la fecha de una entrega
puede causar una insatisfacción temporal en el cliente, en otras puede ser crítica y
duradera (ej.: entrega de un órgano para trasplante). Otros incumplimientos pueden
impactar la Organización con penalizaciones financieras u otras.
En 6.1 son determinados los R&O que pueden afectar la capacidad de la Organiza-
ción suministrar P&S conformes, y son planificadas acciones para tratarlos.
Las personas en la Organización deben ser conscientes y estar capacitadas para
asumir las responsabilidades al nivel de actuación (7.2 e 7.3), debiendo tener funcio-
nes, responsabilidades y autoridades definidas y adecuadas.
La información válida, relevante y en el momento adecuado, determinada por la
Organización, generada por el sistema (9.1 e 9.2) y aportada por las personas desig-
nadas (5.3), permite a la alta dirección hacer el seguimiento del logro de los objetivos,
del grado de cumplimiento de las disposiciones planificadas y su conformidad con
los requisitos de la norma a través de las prácticas de revisión por la dirección (9.3).

Propósito y dirección

La alta dirección confiere unidad de propósito y establece la dirección

estratégica de la Organización. Las orientaciones y compromisos definidas
en la política de calidad y los objetivos que de ella se derivan deben ser
compatibles con esta dirección estratégica y el contexto de la Organización,
asegurando la alineación del sistema con el camino trazado y los resultados
deseados11. El SGC debe estar integrado en los procesos de negocio de la
Organización y no debe ser tratado como algo separado.

11 • 5.1.1 letras b) e c)

75
 Dirección estratégica

Es siempre posible identificar en cualquier Organización una intención estratégica,

implícita o explícita, más o menos formalizada, independientemente del objetivo de
la Organización, sea ello el crecimiento sostenido de la empresa, su internacionali-
zación, la entrada en nuevas áreas de negocio, el liderazgo del mercado o en uno de
los nichos de mercado, el aumento de la rentabilidad o simplemente la continuidad
de la operación, sirviendo bien sus actuales clientes.
La ISO 9001 requiere que se asegure la alineación de la política (5.2) y de los objeti-
vos de la calidad (6.2) con la intención estratégica o con cualquier formulación de
estrategia eventualmente adoptada por la Organización.
La estrategia puede ser visualizada como un conjunto de compromisos y acciones
diseñadas para explorar las competencias clave de la Organización y ganar unas
ventajas competitivas.
Existen distintos enfoques de gestión a la formulación de la estrategia y a su plani-
ficación. Su nivel de complejidad y formalización es función del contexto y de las
responsabilidades de la Organización, en relación a las partes interesadas como sus
accionistas, socios y reguladores.
La estrategia puede ser establecida a corto, medio o largo plazo. Esta es frecuente-
mente precedida por reflexión y soportada por información relativa al contexto en
el que la Organización opera, y que determina las posibilidades que entrevé para
su futuro. En ciertas Organizaciones puede estar formalizada y respaldada por una
planificación que define los objetivos y acciones.

Contexto

El análisis del contexto en que la Organización se inscribe le permite saber

quién es, lo que hace y cómo, donde está, con quién está, lo que esperan
de la Organización, cual es su cultura, valores y creencias, capacidades
y limitaciones. La lectura de este contexto permite a los líderes formular
hipótesis para el futuro y trazar un rumbo y objetivos para la Organización.

El análisis del contexto de la Organización es determinar los factores internos

y externos que pueden tener impacto en el propósito de la Organización y en su
orientación estratégica, afectar su capacidad de entregar P&S conformes y aumen-
tar la satisfacción de los clientes (4.1). La identificación de las partes interesadas
relevantes, externas e internas, concurre para la determinación del contexto (4.2).
Para las Organizaciones que ya tienen enfoques de planificación estratégica sopor-
tadas en un análisis del contexto, no será difícil demostrar la alineación entre el con-
texto y la dirección estratégica. Sin embargo, deberán reflejar en qué medida ese

76
 GUÍA DEL USUARIO ISO 9001:2015

03 ISO 9001:2015
GUÍA DEL USUARIO
5. LIDERAZGO

contexto y su orientación estratégica lidian con el tema de la calidad, con necesida-

des, expectativas y requisitos de los clientes y partes interesadas, con los productos
que suministran y con el aumento de la satisfacción del cliente.
Para el resto de las Organizaciones, la norma ofrece ahora la posibilidad de demos-
trar mejor la definición de su orientación estratégica, a través de la determinación
del contexto.
Es importante que todas las Organizaciones evalúen en qué medida la política de la
calidad y los objetivos formulados apoyan el camino trazado por la Organización a
nivel global y contribuyen para alcanzar los resultados deseados.

Integración en los procesos de negocio de la Organización

Para garantizar el propósito y dirección, los requisitos del SGC

son integrados en los procesos de negocio de la Organización,
asegurando que los mismos no son aislados o conflictivos con
la gestión global de la Organización.

Por proceso de negocio nos referimos, en sentido amplio, a las actividades para el
propósito y existencia de la Organización ya sea de derecho privado o público, con
o sin ánimo de lucro.
Los beneficios de esta integración son fácilmente perceptibles y tratados en 4.4 y
8.4. Cuando la Organización aplica el SGC a un subconjunto de la empresa, sea un
conjunto de productos o servicios, una unidad de negocio, un servicio específico o
una entidad de un grupo económico, debe tomarse especial atención a la integra-
ción y articulación del SGC de la Organización con la Organización mayor en que se
incluye y con quién interactúa (4.3).

Condiciones para el alcance de los objetivos

Para alcanzar los objetivos, la alta dirección debe asegurar la

disponibilidad de los recursos necesarios, promover la adopción del SGC
por la Organización y apoyar las personas para alcanzar los resultados
deseados del SGC.

77
 Recursos

Una de las condiciones para la obtención de los resultados deseados es

la disponibilidad de los recursos necesarios12, internos o externos a la
Organización. Los recursos pueden ser divididos en recursos financieros,
personas, materiales y conocimiento, siendo el tiempo un recurso implícito.

Es difícil concebir la gestión de cualquier Organización sin la necesidad de gestionar

recursos dentro de determinados límites.
Los recursos (7.1) necesarios para el SGC son normalmente determinados durante la
planificación de los procesos (4.4). Al asegurar el enfoque en los resultados desea-
dos, el enfoque en procesos permite un análisis crítico de su eficiencia, que puede
ser usado para tomar decisiones sobre la optimización de los recursos. En la revi-
sión por la dirección (9.3) son reevaluadas las necesidades de recursos.

Promover el SGC

Para un sistema de gestión eficaz, o sea, que alcanza los resultados deseados,
la norma propone distintos enfoques que interactúan entre sí:
El enfoque en procesos
La adopción del ciclo PHVA para la mejora
El enfoque basado en riesgos13
Es requerido que la alta dirección promueva estos enfoques en la Organización,
y refuerce la importancia de una gestión de la calidad eficaz y en conformidad
con los requisitos14.

Existen muchas maneras para asegurar la promoción del SGC, descritas en otros
puntos de la norma: comunicación (7.4), sensibilización (7.3), formación (7.2), atribu-
ción de roles, responsabilidades y autoridades (5.3), comunicación de la política de
la calidad (5.2.2) y definición de los objetivos a niveles y procesos relevantes (6.2).
Existen diferentes medios para una comunicación eficaz. Independientemente de
los medios usados, es importante asegurar que la Organización percibe ese mensa-
je como proveniente de la alta dirección.
Las acciones de sensibilización y la formación permiten desarrollar la competencia
y la capacitación de las personas para el uso y aplicación eficaces de estos enfo-
ques. La definición de funciones, la atribución de responsabilidades y autoridades
refuerzan estos compromisos a todos los niveles.

12 • 5.1.1 letra e)
13 • 5.1.1 letras d) e i)
14 • 5.1.1 letra f)

78
 GUÍA DEL USUARIO ISO 9001:2015

03 ISO 9001:2015
GUÍA DEL USUARIO
5. LIDERAZGO

La mejora incluye la mejora continua, la innovación, los cambios organizativos y

reorganizaciones. La adopción de diferentes tipos de mejora e innovación es deter-
minada por la Organización, no siendo un requisito de la ISO 9001 adoptar todas las
formas de mejora más allá de la mejora continua.
La promoción de la mejora puede ser efectuada estimulando a las personas a pro-
poner mejoras y a definir concretamente las mismas. Estas propuestas pueden ser
determinadas por la alta dirección o por las personas de la Organización para mejo-
rar la eficacia del sistema y de sus resultados. Pueden también ser usadas lluvias de
ideas o lanzando retos.

Compromiso de las personas

La alta dirección debe comprometerse, dirigir y apoyar a las personas para

que estas puedan contribuir para un SGC eficaz. Debe también apoyar
otras funciones de gestión relevantes a la hora de demostrar liderazgo y
compromiso, en sus respectivas áreas de actuación 15.

El concepto de compromiso ha sido introducido en la nueva edición de los princi-

pios de la gestión de la calidad y establece, a todos los niveles de la Organización,
que las personas comprometidas, competentes y a quienes son conferidos poderes,
son esenciales para aumentar la capacidad de la Organización con el fin de añadir
valor.
La dirección y apoyar a las personas son actividades de los líderes, que refuerzan el
compromiso y pueden ser críticas para el alcance de los objetivos. Dependiendo de
la dimensión de la Organización y de su estructura organizativa, estas funciones son
normalmente aseguradas a diferentes niveles directivos, con un carácter de conti-
nuidad, lo que viene a reforzar la necesidad de una actuación de liderazgo en los
diferentes niveles de la Organización (“en cascada”).
Crear condiciones para el compromiso de las personas tiene impacto en el aumento
de su responsabilidad. Personas más competentes son más autónomas en las deci-
siones que pueden tomar, pudiendo asumir responsabilidades que serían asegura-
das a otros niveles. De este modo, se aumenta la eficacia y la eficiencia organizativa.
El entrenamiento, la formación y la sensibilización, son medios para aumentar la
competencia de las personas.
La creación de las condiciones para el compromiso de las personas es una respon-
sabilidad de la alta dirección, que debe ser adoptada, decidida y desarrollada en el
contexto de la Organización, incluyendo sus R&O. Le corresponde decidir el nivel
de autonomía de las personas, así como determinar las acciones para asegurar su
compromiso.

15 • 5.1.1 letras h) e j)

79
 Demostración de conformidad

La evaluación del compromiso de la alta dirección se efectúa a través de entrevista,

observación y análisis documental, durante la auditoria, en la evaluación de la ali-
neación de las informaciones y evidencias demostradas en las entrevistas, con las
prácticas, resultados e información documentada.
Son también evidencias las acciones de comunicación y promoción, el grado con
que las personas están involucradas y comprometidas con el SGC y el liderazgo
demostrado a otros niveles de gestión.
La alta dirección debe demostrar no solamente el compromiso, pero también el
liderazgo, por ejemplo, en la integración de los requisitos del SGC en los procesos
de negocio de la Organización y en la promoción de la utilización del enfoque en
procesos y del enfoque basado en riesgos.

Conexiones relevantes

Las conexiones relevantes fueron efectuadas a lo largo del texto. Más allá de los
requisitos definidos en la sección 5, la sección 9.3 establece los requisitos para la
revisión por la dirección de la adecuación y eficacia del SGC.

Comparación con la edición anterior

La presente edición introduce el concepto de liderazgo en la ISO 9001, en la edición

de 2008 solamente se recogía el concepto de responsabilidades y compromiso de
la Dirección. Fue profundizada la aplicación del principio de gestión de la calidad
“Liderazgo”, en una perspectiva muy diferente de la norma anterior, por lo que se
recomienda su lectura y adopción integral.
En la nueva edición de la norma el papel del líder es explorado y desarrollado a
través de un conjunto de nuevos requisitos, unos más asociados al papel de gestor,
donde se usa el término asegurar, otros al papel de líder de personas y conductor de
la Organización.
La norma aclara que la responsabilidad última para asegurar la eficacia del SGC
es de la alta dirección. Al mismo tiempo, se le solicita que esta comprometa a las
personas en la Organización, que las apoye y oriente. Es también solicitado, en la
medida aplicable, que la alta dirección apoye otros niveles jerárquicos en la Organi-
zación a demostrar liderazgo en su área de responsabilidad.
Se inicia aquí la aplicación del principio de gestión de la calidad “Compromiso de
las personas” que viene a reforzar el concepto de autonomía, pero también la de
responsabilidad de las personas.
Se requiere que los requisitos del SGC estén integrados con los procesos de negocio
de la Organización, y que la política y los objetivos de la calidad se alineen con la
intención estratégica y sean adecuados al contexto. O sea, que el SGC sea parte de
la gestión de la Organización.

80
 GUÍA DEL USUARIO ISO 9001:2015

03 ISO 9001:2015
GUÍA DEL USUARIO
5. LIDERAZGO

5.1.2 Enfoque al cliente

Aplicación

La alta dirección asegura que el enfoque al cliente es mantenido en toda

la Organización. A través de la aplicación eficaz de los requisitos de la ISO
9001 al SGC, la Organización suministra P&S conformes que responden a las
necesidades y expectativas de los clientes y cumplen los requisitos legales
aplicables, siendo tratados los R&O que puedan afectar su conformidad.

Esta sección se asienta en el principio de la calidad “enfoque al cliente”, que estable-

ce que el objetivo principal de la gestión de la calidad es alcanzar las expectativas
del cliente e intentar superarlas.
Identificar requisitos, determinar cuáles son aplicables, compréndelos y traducir-
los en P&S, suministrarlos de forma consistente y superar expectativas, tiene una
complejidad variable en función del contexto de la Organización, de los P&S que
suministra y del entorno legal, entre otros factores. La norma como un todo define
los requisitos que considera esenciales para el alcance de estos resultados, siendo
estos una parte fundamental de su propuesta de valor.
La alta dirección demuestra liderazgo y compromiso con el enfoque al cliente, ase-
gurando que este es mantenido en toda la Organización, que son atribuidas fun-
ciones, responsabilidades y autoridades (5.3) para ese fin y definidos objetivos para
funciones y procesos relevantes (6.2), coincidentes con las necesidades y expectati-
vas de los clientes respecto a los P&S. Las personas son conscientes de los objetivos
de la calidad y de las implicaciones de la no conformidad con los requisitos (7.3). No
siendo un requisito, la comunicación de las necesidades y expectativas de los clien-
tes a las personas relevantes de la Organización puede contribuir para mantener el
enfoque al cliente.
La Organización comunica con el cliente (8.2.1), gestionando la relación con este, y
determina y comprende sus requisito legales aplicables a los P&S (8.2.2 e 8.2.3). En
la medida en que sea relevante para su éxito considera los requisitos relevantes de
las partes interesadas (4.2) y adopta procesos de diseño y desarrollo (8.3) que son
necesarios. Estos permiten traducir necesidades y expectativas de los clientes en
requisitos de P&S con características claramente definidas lo que a su vez, posibilita
el suministro del producto y prestación del servicio suministrado.
Determina los riesgos y las oportunidades que pueden afectar a la conformidad de
los P&S y planifica las acciones para tratarlos, asegurando la integración con los
procesos de la Organización y la mejora continua (4.1, 4.2, 6.1 e 6.2).
El suministro de los productos y la prestación de los servicios son realizados a través
de procesos que aseguran su control, siendo prevenida la entrega de P&S no confor-
mes (8.5, 8.6 e 8.7).

81
 Los P&S suministrados cumplen los requisitos del cliente y los legales aplicables.
Se recoge, analiza y evalúa la información válida y relevante sobre el desempeño de
la Organización y el grado de satisfacción del cliente (9.1).
La entrega de P&S conformes y la satisfacción del cliente no siempre se alcanzan,
pero existen mecanismos de control que permiten su identificación y su corrección
a nivel operativo.
A un nivel superior, la alta dirección tiene conocimiento de la información evaluada
sobre la eficacia y desempeño del SGC y toma decisiones sobre la planificación de
acciones posibles (9.3) y destinadas a asegurar la adecuada y continuada orienta-
ción hacía el alcance de los resultados.

Demostración de conformidad
La conformidad con el requisito 5.1.2 se observa a partir del alcance de los resulta-
dos deseados para el SGC, definidos en su política y objetivos, a través de los resul-
tados de la evaluación del desempeño (9.1 y 9.2) y actuación de la alta dirección
para orientar la Organización hacía su alcance (9.3), así como por la evidencia del
cumplimento eficaz de los requisitos de la norma de referencia, centrada en el enfo-
que al cliente y que se han descrito en los párrafos anteriores.

Conexiones relevantes

Esta sección se interconecta con toda la norma de referencia, destacándose las

siguientes secciones:
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
7.3 Toma de conciencia
8 Operación
9.1.2 Satisfacción del cliente
9.1.3 Análisis y evaluación
9.3 Revisión por la dirección

Comparación con la edición anterior

Esta sección presenta un aumento de requisitos respecto a la edición anterior,

coherente con el propósito de revisión de la ISO 9001:2008.
La edición anterior de la norma, en su requisito 5.2 Enfoque al cliente, refería sola-
mente la necesidad de que la alta dirección asegurara la determinación y cumpli-
mento de los requisitos del cliente con la finalidad de aumentar su satisfacción,
remetiendo a una conexión con la sección 7.2 Determinación de requisitos relacio-
nados con el producto y 8.2.1 Satisfacción del cliente.

82
 GUÍA DEL USUARIO ISO 9001:2015

03 ISO 9001:2015
GUÍA DEL USUARIO
5. LIDERAZGO

Este requisito se mantiene, siendo añadida la necesidad de determinar, compren-

der y cumplir los requisitos del cliente y los legales aplicables a los P&S.
Aún se incluye la necesidad de asegurar que los R&O que pueden afectar la con-
formidad de los P&S y la capacidad para aumentar la satisfacción del cliente sean
identificados y tratados.
Por último, la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso asegurando
que el enfoque al cliente se mantiene.

5.2 Política

Resultados deseados
La alta dirección define y comunica la política de la calidad, que incluye las orienta-
ciones y los compromisos relativos a la calidad de los P&S, a la satisfacción de los
clientes y a la mejora, para que sean entendidos y aplicados en la Organización.

Aplicación

Podemos considerar la política de la calidad como la consciencia de la

Organización. La alta dirección determinada la política con la finalidad de
establecer y comunicar su compromiso y sus orientaciones para el éxito del
SGC, los cuales se deben seguir y aplicar en la Organización. La Política debe
expresar compromisos claros de cumplimiento de los requisitos aplicables
y de mejora continua, y proporcionar las directrices para la definición
de objetivos de la calidad, asegurando soporte a la dirección estratégica
definida y la adecuación al contexto y al propósito de la Organización.

Para establecer las orientaciones que enmarcan los objetivos de la calidad, la políti-
ca debe visualizar su posicionamiento y las expectativas futuras respecto a la satis-
facción de las necesidades y expectativas de sus clientes, soportando la intención
estratégica.
La Organización debe identificarse permanentemente con esa política, por lo que
ella debe ser un instrumento dinámico y constructivo, ampliamente comunicado y
entendido por las personas, ser objetiva y de fácil comprensión, debiendo revisarse
periódicamente y actualizarse cuando necesario para mantenerse adecuada.
Para que transmita un mensaje claro a las personas a quién se destina, es importan-
te considerar el conocimiento relevante del contexto interno, como sean la cultura
de la Organización, dimensión, complejidad de los procesos productivos y de la
prestación de los servicios, el grado de formación de las personas, los riesgos y las
oportunidades inherentes a su actividad, entre otros.

83
 Las orientaciones y los compromisos deben permitir que las personas en la Organi-
zación entiendan lo que se espera de su desempeño, pudiendo orientar y guiar su
contribución y su comportamiento.
Cuando se considere adecuado debe ponerse a la disposición de las partes interesadas.
Al establecer la política, la Organización pasa a disponer de una base para la defini-
ción de sus objetivos de calidad, siendo esencial que la política esté reflejada en estos.

Demostración de conformidad

La política debe estar documentada y contener los compromisos y orientaciones

requeridos. Al ser establecida por la alta dirección, debe reflejarlo, indicando quien
es el autor y teniendo su aprobación formal.
Deben existir evidencias de su comunicación y de su disponibilidad ante las partes
interesadas, cuando haya sido considerado adecuado por la Organización. Ejem-
plos: colocación en locales adecuados, distribución a las personas, divulgación en
la intranet, realización de eventuales sesiones de comunicación o sensibilización
para el entendimiento y aplicación de la política.
Las entrevistas a los colaboradores de la Organización realizadas en el transcurso
de la auditoria evalúan si la política fue o no comunicada y si está siendo claramen-
te entendida, sin la necesidad de memorizarla palabra por palabra.
Su aplicación en la Organización se verifica a partir del establecimiento de los obje-
tivos, su planificación y, en última instancia, por la consistencia de los resultados
alcanzados frente a las orientaciones y compromisos definidos.
Debe haber evidencias de su revisión o reevaluación periódica, o sea, el análisis crí-
tico donde se verifica si la misma se mantiene adecuada o necesita ser cambiados.

Conexiones relevantes

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
7.3 Toma de conciencia
9.3 Revisión por la Dirección
10 Mejora

Comparación con la edición anterior

El contenido de este punto es bastante similar al requerido en 5.3 de la norma ISO

9001:2008, separando los requisitos para el establecimiento de la política de los
requisitos para su comunicación.
Se requiere ahora que la política sea adecuada al contexto y que soporte la inten-
ción estratégica.

84
 GUÍA DEL USUARIO ISO 9001:2015

03 ISO 9001:2015
GUÍA DEL USUARIO
5. LIDERAZGO

La norma usa el término “estar disponible y mantenerse” para aclarar que debe
estar permanentemente disponible a las personas, en soporte documentado.
Requiere también que la política sea entendida y aplicada en la Organización, en
cuando que en 2008 solamente se pedía que fuese entendida.
Ahora, cuando la Organización lo entienda adecuado, debe colocarla a la disposi-
ción de otras partes interesadas que no las internas a la Organización.

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

Resultados deseados
La Organización y las personas saben quién debe (¡o no debe!) hacer lo que, con
qué autoridad y cuáles son las responsabilidades.

Aplicación

La alta dirección asegura que los roles, responsabilidades y autoridades,

relevantes para el SGC son definidas, comunicadas y comprendidas. Las
funciones describen el papel de las personas en las Organizaciones; las
responsabilidades les son atribuidas para aclarar las obligaciones exigidas
por la función que desempeñan; las autoridades establecen el grado de
autonomía de decisión que poseen para realizar o hacer realizar las tareas
para alcanzar los objetivos deseados para el SGC.

La autoridad puede ser delegada, pero la responsabilidad nunca es totalmente

transferida. En muchos casos, la alta dirección puede delegar autoridad para eje-
cutar determinadas actividades, pero mantiene la obligación última de responder
por la Organización, o sea, mantiene la responsabilidad. No obstante, las personas
en quién son delegadas responsabilidades deben asegúralas, demostrando su
compromiso.
En esta sección de la norma, se explicita que los roles, responsabilidades y autorida-
des a atribuir, en el ámbito del SGC, son los necesarios para asegurar que:
La conformidad con los requisitos de la ISO 9001:2015 es alcanzada;
De los procesos del SGC resultan las salidas esperadas;
Se comunica, a la alta dirección, la información sobre el desempeño del SGC y
eventuales oportunidades de mejora;
El enfoque al cliente es promovido en toda la Organización;
Siempre que son introducidos cambios al SGC, su integridad es mantenida.

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 El funcionamiento eficaz del SGC y de sus procesos resulta de la contribución de
varias personas de la Organización, que deben tener responsabilidades y autori-
dades claramente definidas y conocidas por todos en la Organización, asegurando
el buen funcionamiento entre las diferentes áreas y sus personas. La Organización
puede considerar la utilización de organigramas, bien como la descripción de las
responsabilidades y autoridades.
En consonancia con el enfoque en procesos, deben ser definidas autoridades y
responsabilidades para asegurar que los procesos alcanzan los resultados planifica-
dos. Puede usarse la figura del dueño del proceso u otras formas.
El enfoque en los resultados deseados del SGC, en la presente edición de la ISO
9001, es aquí expreso por la necesidad de atribuir roles, responsabilidad y autorida-
des para asegurar que el enfoque al cliente es promovido en toda la Organización.
Cuando son introducidos cambios en el SGC, es frecuente realizarse una redefini-
ción de los roles, responsabilidades y autoridades. La integridad del sistema debe
ser mantenida cuando se mantienen y conducen esos cambios, debiendo ser
actualizado este requisito.
La ISO 9001:2015 no requiere información documentada de los roles, responsabi-
lidades y autoridades, excepto información documentada de quién autoriza los
cambios en la producción y suministro del servicio, quién autoriza la liberación del
producto y quién decide el trato dado a las salidas no conformes de los procesos.
Por lo demás, cabe a la Organización decidir el nivel de documentación que consi-
dera adecuado, siempre teniendo en cuenta eventuales exigencias de los clientes o
requisitos legales, entre otros.

Demostración de conformidad

La ISO 9001 no requiere información documentada sobre esta sección, excepto en

la definición de autoridades, donde sea requerido en la norma, como por ejemplo
en la liberación del producto o control de salidas no conformes.
La necesidad de información documentada aumenta en la medida que aumenta la
dimensión o la complejidad de las Organizaciones, por lo que la demostración de
la conformidad, a nivel de la calidad, debe estar integrada con el modo en que son
definidas las estructuras organizativas, los roles, responsabilidades y autoridades
en la Organización.
En una pequeña Organización, donde los riesgos son generalmente bajos, pueden
ser suficientes atribuciones genéricas y no detalladas, que pueden ser evaluadas
por entrevista.
En Organizaciones de mayor dimensión, son expectables más riesgos, pudiendo
existir diferentes tipos de documentación: organigramas, descripciones de funcio-
nes (job description), diagramas de flujo de procesos con responsabilidades y auto-
ridades, atribución de responsabilidades en los procedimientos o instrucciones de
trabajo documentadas, actas de reuniones, órdenes de trabajo, etc.

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 GUÍA DEL USUARIO ISO 9001:2015

03 ISO 9001:2015
GUÍA DEL USUARIO
5. LIDERAZGO

Citamos algunos ejemplos:

Los colaboradores fueron informados y demuestran conocer su papel, sus res-
ponsabilidades y autoridades relacionadas con el SGC. Saben quién es el respon-
sable y en que en la Organización;
Cuando estén documentadas, las descripciones de funciones, responsabilidades
y autoridades abarcan, en su conjunto, las letras a) a e) de esta sección;
El desempeño de los procesos se comunica a la alta dirección, como por ejemplo
el análisis y evaluación de los resultados de monitorización y medición de los
procesos y de la eficacia del SGC, resultados de las auditorías internas, prepara-
ción de información de entrada para el proceso de revisión por la dirección, etc.;
Planificación de los cambios al SGC con las responsabilidades y autoridades atri-
buidas y redefinición de roles, cuando necesario para asegurar el cambio;
Manual de funciones, con la descripción de las responsabilidades, autoridades
para cada una de las funciones, y definición de la cadena de sustitución;
En la acogida de nuevas personas, la Organización informa el nuevo colaborador
sobre sus funciones y atribuciones, asegurando que este toma conocimiento a
través de la validación del documento. Siempre que el colaborador cambie de
función, este proceso se asegura en su totalidad.

Conexiones relevantes

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
8.5.6 Control de los cambios
8.6 Liberación de los productos y servicios
8.7 Control de las salidas o conformes

Comparación con la edición anterior

La presente edición aclara, respecto a la sección 5.5 de la ISO 9001:2008, que no

basta los roles, responsabilidades y autoridades no serán del conocimiento de cada
colaborador, deben ser del conocimiento de la Organización, o sea, debe ser cono-
cido de forma compartida quién hace qué con impacto en el SGC.
Además de las responsabilidades y autoridades las funciones relevantes serán
comunicadas a los colaboradores, es también requisito que estas sean entendidas
por ellos.
La figura del representante de la Dirección, especificada en la anterior edición,
no se menciona en la ISO 9001:2015 – se mantienen los roles, responsabilidades
y autoridades, pero cabe a la alta dirección definir a quién deben ser atribuidos.

87
 Eso pretende reforzar la posibilidad de las responsabilidades relativas al SGC perte-
necieran a un conjunto de personas, y no exclusivamente a uno solo representante
de la dirección o del gestor de la calidad.
Pueden ser atribuidas a los responsables de los diferentes procesos y a otras perso-
nas de la Organización.
Es posible que la función de gestor de la calidad mantenga los roles, responsabi-
lidades y autoridades que le fueron tradicionalmente atribuidas, pudiendo, en
Organizaciones de gran dimensión, mantenerse replicada en diferentes áreas de la
Organización.
La norma requiere la definición de responsables por procesos y para la promoción
del enfoque al cliente, reforzando la responsabilidad frente a la edición anterior.
En el contexto de la gestión del cambio, ahora se requiere que se asegure la integri-
dad del sistema cuando son planificados e implementados cambios.

6. PLANIFICACIÓN

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Resultados deseados
Priorizar las actividades y los procesos del SGC de acuerdo con su impacto
potencial en los resultados deseados, y aprovechar las oportunidades que se van
presentando.

Aplicación y evaluación

La ISO 9000 define riesgo como el efecto de la incertidumbre. A pesar de la defini-

ción formal incluir la posibilidad de efectos negativos y positivos del riesgo, en el
día a día la preocupación usual es la de evitar o minimizar las consecuencias poten-
ciales negativas. El riesgo puede ser tratado considerando la probabilidad de que
ocurra algo y las consecuencias potenciales de ese suceso - la criticidad.
Atendiendo a las diversas definiciones encontradas en diccionarios, puede consi-
derarse una oportunidad como un período de tiempo, circunstancia, coyuntura o
situación favorable para que alguna cosa ocurra. Una oportunidad puede derivarse
de una nueva tecnología que no estaba disponible antes, de nuevos proveedores
potenciales, cambios de precio de materiales o mano de obra, entre otros.

6.1.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

En esta sección se requiere que la Organización, en la planificación del SGC, deter-

mine los R&O, considerando la información resultante del análisis de la Organiza-
ción, de su contexto (4.1) y de las necesidades y expectativas de las partes interesa-
das (4.2).

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