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PARCOURS 3 - MODULE 3.

2 - ATELIER A
COMMENT UNE ORGANISATION DETERMINE-T-ELLE LA LISTE
DE SES PROCESSUS ?

1. ANALYSE SYSTEMIQUE DE L’ORGANISATION


Pourquoi décomposer le "système" entreprise, où tout est par nature inter-relié, en processus distincts ?
L'entreprise poursuit une finalité, dans le cadre de sa mission et de son rêve réaliste, sa vision. Elle veut par
exemple "devenir la deuxième en Europe dans son domaine dans les 5 ans…"
Pour ce faire, il faut bien qu'elle conçoive les bons produits/services, qu’elle les produise, qu'elle les
commercialise, qu'elle les délivre, qu'elle gère son potentiel humain, etc. Il est bien de pouvoir nommer et
manager ces sous-finalités, indispensables à la performance de l’organisation. Chacun de ces
mécanismes, le plus souvent inter-fonctionnel, ce sont les processus de l’organisation !

Une première méthode est une analyse systémique de l'organisation.


Mais… si je suis par exemple Directeur Marketing (ou pilote du processus "commercialiser"), mes processus à
manager sont alors par exemple "constituer l'offre", "gérer les campagnes de pub", "segmenter les clients",
"analyser les marchés", "gérer les contacts", ….
On voit donc que la liste totale des processus peut être très importante, chaque niveau de responsabilité
peut avoir ses processus à manager, les listes de processus sont alors un peu comme des "poupées russes".
Pour s’y retrouver, il existe certaines méthodes et frameworks qui peuvent faciliter l’identification des
processus de l’organisation. On peut évoquer par exemple deux approches assez généralistes.
La première est le modèle de référence de la chaine de valeur ou VRM. Il s'agit là de déterminer
l’ensemble des étapes contribuant directement à la production de valeur par l’organisation et pour ses
clients.
On pourra également utiliser SIPOC, pour Supplier, Input, Process, Output et Customer, issu des domaines
Lean et Six Sigma. C'est une approche globale et synthétique de l’entreprise autour des Fournisseurs et
Entrées, des Processus, des Sorties et Clients.
On classera bien sûr, quelle que soit l'approche, ces processus dans les trois catégories traditionnelles :
opérationnel, support et pilotage.
Dans tous les cas une bonne "règle du pouce" est, quelle que soit l'approche utilisée, que, pour un niveau
de management, le nombre de processus identifiés soit >15 (si on en a moins, il sera très difficile d'arbitrer
entre eux, ils sont tous trop importants) et <40 (car au-delà cela devient très difficile à manager…).
On peut ainsi mener cette réflexion systémique, soit en partant de rien, soit en s’appuyant sur ces cadres de
référence ou frameworks.

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2. REPERER LES PROCESSUS EXISTANTS
Bien évidemment toute entreprise, même si elle ne les a pas nommés, fonctionne déjà sur la base de ces
processus. L'effort d'une approche BPM est alors de bien les repérer, les nommer de façon adéquate et
consensuelle, de bien définir leurs contours, leurs frontières, de bien déterminer leurs éléments déclencheurs
et leurs sorties, de réfléchir au fond sur leurs clients, de phraser leurs finalités et de réfléchir sur la métrologie
de leurs performances.

Comme nous l’avons évoqué, pour un métier donné, comme la banque, l'assurance, l'hôpital, l'industrie
manufacturière, etc, ces listes de processus existent souvent déjà. On peut utiliser des modèles spécifiques
pour des secteurs donnés comme par exemple SCOR pour la logistique, eTOM pour les télécommunications
ou ACORD pour les assurances. Cela appartient souvent au capital intellectuel des cabinets de
consultants, qui, ayant connu des entreprises d'un secteur, ne veulent pas repartir à zéro quand ils entrent
dans une autre entreprise du même secteur. Ils partent de ces listes génériques et les adaptent à
l'organisation où ils consultent…

Mais… il faut également savoir que certains projets d’entreprise peuvent aussi structurer les processus et
avoir une influence importante sur leur définition. C’est le cas par exemple quand l'entreprise adopte des
progiciels importants de type ERP, ces logiciels définissent implicitement des processus, dans une certaine
logique structurante. Un sujet est alors de savoir si on veut "coller" à ces logiques et s'y adapter, ou privilégier
la logique de processus originelle de l'entreprise.

Certains métiers peuvent aussi avoir des pratiques assez semblables, presque universelles dans certains
secteurs. C'est le cas par exemple en informatique. Pour un DSI, il est stupide d'essayer de se réinventer la
liste de ses processus. Ce sera toujours des choses comme "gérer l'investissement informatique", "installer des
systèmes et les valider", "gérer les projets", "évaluer les risques", "assister les clients", …. Ces listes de processus
ont été formalisées, par exemple par ITIL en production, par COBIT 5 pour l'ensemble des problématiques
de gouvernance des systèmes d’information.
Certes, ces listes de processus ne sont pas gravées dans le marbre, elles peuvent et doivent évoluer dans le
temps et être adaptées à l’organisation. La montée de l'entreprise digitale amène notamment à des
réexamens profonds. Certains changements sont aussi parfois inhérents à des évolutions plus ou moins
brusques du marché ou de la concurrence, comme on peut le constater actuellement avec les
phénomènes d'uberisation par exemple.

Dernier point : il faut également discuter des processus qui sortent des frontières de l’entreprise. Quel
processus, quelle partie de processus doit-on sous-traiter, quelle alliance faire pour certains processus ? Une
réflexion additionnelle devra être menée sur l'entreprise étendue, les processus étendus, ceux qui sont
partagés, sous-traités ou coopératifs avec les processus d'autres organisations (sous-traitants, fournisseurs,
partenaires, etc…).

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