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Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en

prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant


en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens [1].
Le contrôle de gestion propose et élabore des outils de gestion au service du management de
l'organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de
l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité
reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le tableau
de bord prospectif (balanced scorecard) permettent d'anticiper son évolution.

Sommaire
[masquer]
 1 Enjeux et mutation du contrôle de gestion
o 1.1 Enjeux du contrôle de gestion
o 1.2 La mutation du contrôle de gestion
 2 Caractéristiques principales du contrôle de gestion
o 2.1 Missions du contrôle de gestion
o 2.2 Les limites du contrôle de gestion
 3 Notes et références
 4 Voir aussi
o 4.1 Articles connexes

o 4.2 Liens externes

Enjeux et mutation du contrôle de gestion [modifier]


Enjeux du contrôle de gestion [modifier]

Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une


organisation.
Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé
(valeur cible, budget à respecter). Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification,
mais aussi au sens de pilotage, même si cette notion est porteuse d'une vision idéologique
parfois critiquée. Le credo discutable du contrôle de gestion est qu'on ne pilote que ce que
l'on mesure, ou dit autrement "ce qui n'est pas mesuré ne peut être géré".

Afin d'améliorer le niveau d'intégration de l'organisation, le contrôle de gestion est parfois


aidé d'un progiciel de gestion intégré (PGI, ou Enterprise Resource Planning). Sur ce système
d'information de gestion le contrôleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilité
analytique, la comptabilité générale, la GPAO (gestion de production assistée par ordinateur),
l'administration des ventes. Les PGI représentent cependant des solutions lourdes et souvent
difficilement maniables de telle sorte que des outils périphériques s'avèrent nécessaires (outils
d'informatique décisionnelle, de calcul de coûts, de tableaux de bord, web applications).

La mutation du contrôle de gestion [modifier]


Le contrôle de gestion a évolué du fait de l'intensification de la concurrence s'expliquant par
exemple par la globalisation de l'économie et le développement des TIC, mais aussi par une
nouvelle approche du marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la
comptabilité analytique. Il a donc eu une évolution progressive d'un âge industriel à celui de
l'information, peut être par la tertiarisation de l'économie. Ceci impliqua une modification des
pratiques du contrôle de gestion. Il est passé d’une simple fonction de calcul des coûts et des
écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction tactique
de pilotage du changement relevant de la direction générale par le service marketing et la
gestion de la qualité. Cette transformation passa d'abord par une évolution du contrôle réalisé
par le système d'information (son urbanisation, son processus de transmission par reporting ou
tableaux de bord...). L’audit du système d’information étant théoriquement une des tâches
fondamentales du contrôle de gestion, l'aide du service informatique devient de plus en plus
indispensable. Le contrôle tend de plus à utiliser des outils d'évaluation d'entreprise toujours
plus divers (Retour sur investissement ROI, EVA... si on lui assigne des objectifs d'analyse
financière). Le contrôle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intérêts au sein de
l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des règles de gouvernance d’entreprise (Corporate
Governance) transparentes et prenant en considération les intérêts de toutes les parties
prenantes (stakeholder) doivent être prises en compte.

Caractéristiques principales du contrôle de gestion [modifier]


Missions du contrôle de gestion [modifier]

Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en oeuvre de la stratégie


d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?).
Cela implique plusieurs choses :

 En termes de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction,


même s'il a des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple). Et
même les managers opérationnels font du contrôle de gestion, ce qui est une des
difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion.
 Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange
d'information. Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable
pour être certain du bien fondé des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à
la direction générale, le contrôle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du
haut" et veiller à être utile aux unités de travail autant qu'à la Direction de l'entreprise.
 Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui
faut la maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il
aura besoin d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut
avoir besoin de la construire lui-même.
 Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants
dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence aux
objectifs. Il aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le
management.

Si dans le futur une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra en
effet s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche petit à petit de son objectif en vérifiant ses
états financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financières
avec ses actions opérationnelles (si je veux que le service commercial augmente de x% sa
marge, je dois me demander quels sont les facteurs qui influencent la marge et comment je
vais devoir m'y prendre au quotidien pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n'est
envisagée pour soutenir mon objectif, il y a peu de chance que je l'atteigne).

Ainsi, le Contrôle de gestion revient à :

1. Vérifier que les objectifs que sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se
fait à partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la
comptabilité analytique) et des données statistiques issues de l'exploitation ;
2. Conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ;
3. Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.

Le suivi est important car il permet de s'assurer que les actions mises en œuvre mènent bien
l'entreprise là où on le souhaite.

Enfin, la complexité des multinationales engendre une décomposition du contrôle de gestion.


Outre le fait que le contrôle de gestion n'est pas exclusivement propre aux contrôleurs de
gestion (les opérationnels aussi font du contrôle de gestion), ces derniers se voient assigner
des tâches spécifiques. C'est pourquoi il se peut qu'un contrôleur suive les performances au
niveau de l'entreprise, qu'un autre suive plutôt une des filiales et qu'enfin un troisième, au sein
de la filiale, suive de manière plus opérationnelle les projets mis en place.

Les limites du contrôle de gestion [modifier]

Il existe une triple limite fondamentale au contrôle de gestion :

1. Tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même
piloter le système. Le contrôle de gestion n'est pas la panacée ;
2. Une fois qu'un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi, susceptible de
toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au système de
contrôle de gestion, même si l'on peut mettre en place toutes sortes de parades
(renouveler les indicateurs utilisés, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit un
stress, notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis et conduisent à exiger
l'impossible.
3. Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrôle de gestion, mais
doivent aussi régulièrement constater sur place ce qui se passe dans les unités de
l'entreprise et avec les clients, vu que les indicateurs ne détectent pas tout.

D'autre part, il est souvent difficile de laisser le contrôle de gestion à sa place. Le contrôle de
gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement dériver, sous l'effet de
ses tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter à
un contrôle formel et tatillon, devenir un organe d'inspection interne, ou de conseil et d'aide à
la décision, ou d'analyse économique, ou encore prendre en charge des responsabilités
opérationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles liées à une autre forme
de métiers, malgré tout assez proche : l'audit interne.

Elle gère les comptes et les ressources financières de l’entreprise tout en assurant l’interface
avec les banques, l’Administration fiscale, les clients et fournisseurs…
 Le Service de comptabilité générale établit le bilan, le compte de résultat et l'annexe
ainsi que toutes les déclarations obligatoires (TVA, INSEE…) et archive tous les
documents comptables. Il calcule et analyse les frais généraux, comptabilise les
charges et les produits, étudie les possibilités d’investissements, calcule les
amortissements et prévoit les besoins de trésorerie.
 Le Service de comptabilité analytique, analyse les dépenses directement affectées aux
produits fabriqués et calcule leurs prix de revient a posteriori.
 Le Service de comptabilité fournisseur vérifie et règle les factures relatives aux achats
 Le Service de comptabilité client établit et envoie les factures aux clients puis en
vérifie les paiements.
 Le Contrôle de gestion, sur la base d’analyses ad hoc, des résultats de la comptabilité,
et d’échanges avec les autres acteurs de l’entreprise, assure la cohérence des résultats
financiers, des objectifs de performance, et de la stratégie de l’entreprise.

Assistant contrôleur de gestion


La mission du contrôleur de gestion consiste à fournir à la direction des outils
pour rationaliser le mode de gestion de l'entreprise, d'un service ou
d'une unité de production et conduire à une amélioration de sa
rentabilité à court et moyen termes.

Questions-clés
 Avez-vous le CV idéal ?

 Quel est le marché de l'emploi ?

 Quel job après ?

Rémunération
 Contrôle de gestion, audit

Témoignage
 "Le contrôle de gestion permet d'être au coeur de l'entreprise et de comprendre son
fonctionnement"
A voir aussi
 Infos pratiques

 Fiches métiers

 Fonctions

Le contrôleur de gestion débutant intervient en appui technique pour :

 établir des prévisions,


 définir les moyens à mettre en œuvre,
 mettre en place des tableaux de bord pour recueillir et contrôler les résultats.

Il procède ensuite à des comparaisons entre les réalisations et les objectifs à atteindre, et
analyse les écarts pour faire des recommandations à sa hiérarchie.

Autres intitulés du poste : Contrôleur de gestion, Gestionnaire débutant, Assistant contrôle


de gestion commerciale, Assistant contrôle de gestion industrielle

Les activités principales

Prévision

 participation à l’élaboration des budgets prévisionnels et vérification de leur


comptabilité ;
 définition des moyens à mettre en œuvre.

Recueil, suivi et contrôle de l’information

 collecte des informations auprès des opérationnels ou des sites (dépenses,


investissements, stocks…) ;
 inscription des informations dans des tableaux de bord ;
 consolidation des résultats ;
 élaboration du reporting mensuel ;
 préparation des synthèses ;
 participation à différentes études ponctuelles (études de rentabilité, études
d’organisation, études sur les coûts, les ratios…) ;
 mise à jour des outils de suivi et de reporting (base de données) ;
 contrôle du respect des procédures internes.

Analyse

 participation à l’analyse des rapports chiffrés ;


 calcul des coûts et des marges ;
 mesure et analyse des écarts par rapport aux prévisions.

Conseil
 préconisation d’actions correctives ;
 propositions d’amélioration des procédures.

Les activités éventuelles

 Participation à la préparation du dossier de clôture annuel ;


 Mise en place des outils de suivi de la comptabilité analytique (sur site) ;
 Participation à l’optimisation des outils de gestion (mutation du reporting, rédaction de
nouvelles procédures…) ;
 Exploitation des bilans ;
 Participation à l’élaboration des objectifs économiques, des budgets et des plans
d’investissement d’un site ;
 Prise en charge de missions de comptabilité.

Les variantes selon l’employeur

Le contenu du poste de l’assistant contrôleur de gestion varie selon la taille de la structure


dans laquelle il travaille, son rattachement hiérarchique et la culture de l’entreprise.

Dans les PME, il intervient en appui technique sur tous les aspects de la gestion de
l’entreprise et prend souvent en charge des missions de comptabilité.

Dans les grandes entreprises, son champ d’intervention est plus spécialisé. Au siège, la
mission du contrôleur assistant ou contrôleur junior consiste généralement à consolider les
résultats d’un ou plusieurs sites ou lignes de produits et à harmoniser les procédures entre les
différentes structures. Cet aspect de la fonction est encore plus important dans les entreprises
qui ont procédé à des opérations de fusion ou de rachat. S’il est rattaché à une unité de
production, l’objectif de l’assistant contrôleur de gestion industrielle est de contribuer à
l’accroissement de la rentabilité de la structure en lui faisant réaliser des économies d’échelle
(analyse des prix de revient, des coûts, des marges…). Il est très proche des opérationnels.
Dans les sites de taille importante, il peut assister le contrôleur financier.

L’assistant contrôleur de gestion commerciale est proche des services commerciaux et


marketing de l’entreprise. Il contrôle les écarts entre les prévisions des ventes et la définition
des objectifs commerciaux, il analyse la rentabilité des produits...

Le contrôleur budgétaire se consacre exclusivement à l’élaboration des prévisions budgétaires


et au contrôle de leur réalisation.

Dans les entreprises de grande taille, le rôle dévolu au contrôle de gestion peut varier suivant
la culture de l’entreprise : fonction essentiellement productrice de tableaux de bord dans
certains cas, elle peut être considérée comme une véritable fonction de conseil dans d’autres.
À la mission de l’assistant contrôleur de gestion s’intègre de plus en plus la nécessité de
donner à l’entreprise les éléments pour réagir rapidement à l’évolution des marchés. Dans ce
cadre, il réalise des études économiques et financières ponctuelles : rentabilité de certains
marchés, de certaines zones de distribution…

Dans les cabinets d’audit et de conseil, la multiplicité des missions permet d’appréhender la
diversité du métier de contrôleur de gestion.
Le rattachement hiérarchique

 Direction du contrôle de gestion


 Direction administrative et financière
 Direction d’un site
 Direction opérationnelle (technique, commerciale, marketing…)
 Service comptabilité

Les relations de travail

À l’intérieur de l’entreprise :

 Direction générale
 Direction administrative et financière
 Contrôleur financier
 Tous les services opérationnels et fonctionnels de l’entreprise

À l’extérieur de l’entreprise :

 Éditeurs de progiciels de gestion


 SSII
 Les clients (pour les cabinets d’audit et de conseil)
 Définition du Plan Comptable Général :

Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de
l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives
appropriées. Le contrôle de Gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l'organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de manière efficace.

Le contrôle de gestion, comme son nom ne l'indique pas, ne se résume pas à contrôler (dans le
sens de vérifier). Le contrôle de gestion a une mission bien plus étendue et plus complexe à la
fois.
Une mission qui pourrait se définir comme la contribution active au
pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amélioration de la performance
économique.
Si on a souvent, et un peu trop rapidement, caractérisé le contrôle de gestion comme le pur
produit de l'entreprise Ford-Taylorienne, en fait l'héritier du time and cost clerk, il est temps
de retrouver le sens original de cette fonction essentielle.
Le contrôle de gestion est quelque part un faciliteur de la prise de décision généralisée. Voire
même, de part sa position stratégique à la croisée des sources d'information, une forme de
vigie. Un rôle salutaire en ces temps d'incertitudes.
Afin de débroussailler un peu cette fonction pour le moins complexe, je vous propose de
dérouler le plan ci-après.

Le contrôle de gestion joue un rôle clé dans le pilotage d'organisations


toujours plus complexes. En charge de la modélisation efficace de la gestion de l'information
économique, le contrôle de gestion est vraisemblablement l'organe pivot de l'assistance à la
mise en oeuvre de la stratégie et du suivi de son efficacité.
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent sur les
ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs
de l’organisation.

En effet, d’après Michael Gervais, le contrôle de gestion est le processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité(par rapport
aux objectifs), efficience ( par rapport aux moyens employés ), pertinence pour réaliser les
objectifs de l’organisation.

Examinant les termes clés de cette définition :

 Processus : système de contrôle de gestion englobe à la fois un processus et une


structure. Le processus et l’ensemble des actions mises en œuvre. La structure
concerne les adaptations organisationnelles et les constructions d’information qui
facilitent le processus.

 Les dirigeants : une procédure de contrôle de gestion demande l’intervention de deux


catégories de dirigeants au rôle différents : opérationnels incorporent leur jugement
dans le système, adoptent les plans d’action permettant d’atteindre les objectifs et
voient leurs performances mesurées à partir de ceci. Les dirigeants fonctionnels :
collectent, résument et présentent l’information utile au processus. Ils font les calculs,
les écarts, les analyses et soumettrent leur conclusion aux jugements des dirigeants
opérationnels.

 Les ressources : les matières premières, l’information, les biens matériels, les
équipements, les ressources financière.

 Efficience : utilisée ici dans son sens technique, une Entreprise est efficiente
lorsqu’elle maximise ses résultats en utilisant le minimum de moyens.

 Efficacité : elle s’apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation. Un système est
efficace lorsqu’il permet d’atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés.

 Pertinence : elle met en rapports objectifs et moyens. Pour qu’un système soit
pertinent, il faut qu’il met en œuvre les moyens lesquels adaptés en quantité et en
qualité aux objectifs escomptés.

Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information


destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale
entre Objectifs, Moyens et Réalisations.