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11/5/2018

COURS D’ANALYSE DES SYSTEMES Objectifs du cours


ORGANISATIONNELS ET FONCTIONS
DES CADRES
• Identifier et analyser les
60H différentes configurations de
L1 GD l’entreprise
L1 IG • Mettre en évidence le lien entre
L1 RTEL la structure organisationnelle et la
PAR formation
CT JEAN CLAUDE KASA-VUBU
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Plan de développement :
A part l’introduction, ce cours se INTRODUCTION
a) Qu’est-ce que l’analyse organisationnelle ?
décompose en Cinq chapitres :
C’est une étude qui consiste à décrire et
1. Les composantes de l’organisation comprendre les entreprises grâce à un
2. Les paramètres de conception de ensemble des théories de l’organisation.
l’organisation Faire l’analyse organisationnelle c’est
réaliser un examen méthodique à l’aide
3. Les facteurs de contingence
des théories existantes pour distinguer
4. Les différents types d’organisation les différentes parties d’une organisation
5. Les fonctions des cadres des et de définir leurs rapports.
entreprises
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Les théories de l’organisation sont Les travaux de Mintzberg sont


multiples et ne doivent pas être intéressants car ils proposent une
considérées comme exclusives les synthèse des théories de l’organisation
unes des autres. Elles empruntent à et aboutissent à la construction de
de nombreuses disciplines (sociologie, types théoriques càd:
biologie, histoire …).
Il faut les considérer comme un les configurations
ensemble d’outils utiles à l’analyse
de la structuration de l’entreprise et organisationnelles
à l’identification de ses problèmes
ou ses facteurs de succès.
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Ces configurations peuvent être Notez néanmoins que notre objet


considérées comme les diverses est en effet de montrer aussi la
formes que peut prendre l’entreprise variété des approches de
tout au long de son cycle de vie. l’organisation depuis le début du
Nous utiliserons donc les travaux de siècle dernier et de ne pas
Mintzberg en essayant le plus possible restreindre celles-ci aux seuls
d’évoquer les recherches et théories travaux de Mintzberg, même si ces
qu’ils utilisent dans l’approche de derniers proposent au final une
l’analyse organisationnelle. synthèse des travaux antérieurs.
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b) Présentation sommaire de Afin de proposer des types théoriques


l’analyse de Mintzberg : d’entreprises, H. Mintzberg aborde en
Henry Mintzberg est né le 2 septembre premier lieu les composantes de
1939 à Montréal. l’entreprise, c'est-à-dire les différents
Universitaire canadien en sciences de éléments qui composent toute
gestion, il est l’auteur entreprise.
internationalement reconnu de Il constate ensuite que l’entreprise
beaucoup d'ouvrages de management. peut être considérée comme un
Ses thèses font autorité dans le monde système de flux entre ces
entier. composantes.
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Il considère aussi que pour Par exemple:


fonctionner, l’entreprise doit établir la
façon dont est réparti et coordonné On distingue :
le travail des opérateurs. • la conception des postes,
• la conception de la
Ainsi on définit des paramètres de
superstructure,
conception qui permettent de
• la conception des liens latéraux,
préciser le fonctionnement de
• la planification,
l’activité productive dans une e/se.
• le contrôle,
• la conception du système de prise
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Il propose ensuite que certains Il identifie alors des facteurs de


éléments influencent la façon dont les contingence, c'est-à-dire des
entreprises se structurent, c'est-à- éléments que l’entreprise ne
dire la manière dont elles contrôle pas forcement mais qui
choisissent et combinent les orientent sa structuration.
paramètres de conception. Ainsi, la gestion d’une entreprise, si
elle dépend du choix et des options
stratégiques du dirigeant, elle est
aussi façonnée par des éléments
que ce dernier ne contrôle pas.
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Enfin dans un premier temps, il tire 5 Ses récents travaux l’ont conduit à
types théoriques d’entreprise : identifier deux formes supplémentaires
Ce sont les 5 configurations d’entreprise politique et missionnaire à
caractérisées chacune par un
mécanisme de coordination principal,
de l’introduction de
la suite
une composante déterminante, la culture et des hommes.
certains paramètres de conception, Nous les expliciterons dans la suite.
structuration déterminée par certains
facteurs de contingence.
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c) Comment définir l’organisation ?


d) Formation et organisation :
Parmi une multitude de définitions
Mintzberg précise que l’organisation est « La formation est considérée par
une action collective à la poursuite de Mintzberg comme un des paramètres
la réalisation d’une mission commune de conception.
».
C’est principalement un outil de
• Peter Ferdinand Drucker théoricien
américain du management qui est à
standardisation du travail par celle
l'origine de nombreux concepts utilisés des qualifications. C’est donc un
dans le monde de l’entreprise propose : moyen de coordination et de contrôle.
«L'organisation est une machine à
maximiser les forces humaines».
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La formation est aussi un moyen Identifier le type d’entreprise dans


d’acquisition, de diffusion, de partage laquelle vous travaillez ou dans
et de transmission des connaissances laquelle vous serez amenés à
et par conséquent des compétences. intervenir en tant que professionnels
C’est un puissant vecteur de de la formation est donc utile car la
changement et d’innovation. configuration de l’entreprise va
Selon la configuration de l’entreprise, vraisemblablement influencer la
la place accordée à la formation et les pratique d’ingénierie :
pratiques mises en œuvre seront
donc variables.
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₋ types de besoins de
formation,
₋ modalités d’accès et de
recueil des informations, CHAPITRE 1
₋ plan de formation proposé, LES COMPOSANTES
₋ modalités de feedback…,
sont là des élements qui DE L’ORGANISATION
dépendent de la
configuration de l’entreprise.
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En théorie, «une organisation est


un regroupement d’individus qui,
après répartition des tâches, De fait, il y a la répartition des
travaillent à un objectif commun, tâches, des produits en sous-
à savoir la production de biens et ensembles ou «éléments de
de services pour la société». base» qui œuvrent dans un
même ensemble.

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De même, le regroupement Rappel, Définition de l’organisation :


d’individus travaillant à un même «Action collective à la poursuite de la
objectif induit une division du travail réalisation d’une mission commune».
qui est répartie en éléments de base Définition de la structure
et en composantes supplémentaires. «C’est la somme totale des moyens
Ces éléments et composantes pour employés pour diviser le travail entre
être efficaces doivent se coordonner tâches distinctes et pour ensuite
et interagir entre-eux selon certains assurer la coordination nécessaire
modes ou flux. entre ces tâches».
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1-1 Identification des parties de 1-1-1 Les éléments de base de l’organisation


l’organisation Mintzberg identifie 5 (+1) éléments de
Des « éléments de base » constituent base dans l’organisation:
l’organisation selon Mintzberg: 1. Sommet stratégique
Cinq éléments de base sont identifiés 2. Ligne hiérarchique
Bien entendu, la présentation 3. Centre opérationnel
exposée dans les lignes ci-dessous 4. Technostructure
sur la diapo suivante sera 5. Support Logistique
schématisée.
6. L’idéologie et les hommes
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Sommet
Pour identifier ces parties de stratégique

l’organisation, nous nous


réfèrerons à la représentation Techno-
structure

schématique de l’organisation Personnel


fonctionnel

selon H. Mintzberg qui présente Elément


Médian ou
l’organisation et sa structure ligne
hiérarchique
comme suit :
Centre opérationnel

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Néanmoins, pour aboutir à ces • La croissance de l’organisation


structures, il convient de débuter la entraîne une évolution qui adopte
réflexion en considérant le niveau de alors la division technique du
la structure le plus simple : travail supervisée par un dirigeant
• le modèle artisanal où les (le sommet hiérarchique).
intervenants, les opérateurs de base • Si cette croissance s’accentue, à
«s’autosuffisent» la division technique s’ajoute une
(le centre opérationnel). division administrative
(la technostructure).
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• Cet ensemble doit alors être 1 - Le centre opérationnel


logistiquement soutenu
(activité fonctionnelle). Constitue le socle de base. Sans
• Les liens entre les différentes cette entité, la structure n’a pas de
entités sont formalisés et raison d’être puisqu’elle permet à
matérialisés par l’élément médian l’entreprise de produire le bien ou
(la ligne hiérarchique et cadres le service qu’elle va par la suite
intermédiaires). céder sur le marché et pour lesquels
elle a été créée
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Le centre opérationnel rassemble les 2 - Le sommet stratégique


membres de l’organisation Constitué de un ou plusieurs
(opérateurs) dont le travail est managers qui dirigent l’organisation.
directement lié à la production des
Leur vision est globale et leurs
biens et des services. Il procure les
entrées nécessaires à la production, responsabilités sont très larges et
fabrique et distribue les produits, n’entrent pas dans la technicité de
assure la maintenance. De fait, il la production directe.
assure l’activité de tout ce qui est
nécessaire à l’enrichissement direct
de l’organisation
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La fonction du sommet stratégique Il exerce des fonctions de supervision


est de faire en sorte que directe : provisionne les ressources, règle
l’organisation remplisse sa mission les conflits, contrôle, diffuse l’information.
de façon efficace et qu’elle serve les Il est également chargé de la discipline
besoins de ceux qui la contrôlent ou au sein de l’organisation et de ses
qui ont sur elle du pouvoir relations avec l’environnement (contacts
(propriétaires, administrations, etc). à haut niveau avec les pouvoirs
publics, négociation avec les banques
et les fournisseurs, etc.).
Il développe la stratégie de l’organisation.
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3 - L’élément médian ou ligne


Ces agents acheminent dans le sens
hiérarchique
descendant les orientations
C’est le lien formel, hiérarchisé
d’autorité entre le centre politiques et les directives
opérationnel et le sommet stratégiques définies au sommet de
stratégique. la pyramide.
La ligne hiérarchique est composée de Dans le sens ascendant, ils
cadres, contremaîtres, etc., qui assurent
la relation professionnelle entre le
formalisent les rapports et les
sommet stratégique et le centre réclamations.
opérationnel.
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Chaque membre de la chaîne 4 - La technostructure


hiérarchique accomplit, à son Cet ensemble est composé
niveau, le travail du sommet d’analystes spécialisés, d’experts qui
hiérarchique (discipline au sein de agissent sur le travail des autres en le
l’organisation et de ses relations planifiant.
avec l’environnement…). Ils contrôlent la bonne réalisation des
objectifs fixés par le sommet
hiérarchique. C’est l’Administration
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Cette entité est chargée de la conception 5 – Le personnel fonctionnel assurant la


et de l’adaptation de la structure, qui fonction de support logistique
agissent sur le flux de travail par le biais de
Ces agents assurent la fourniture de
la standardisation :
différents services internes.
les agents chargés des méthodes
Ex: cafétéria, service postal, conseil juridique.
standardisent le travail ;
Cet ensemble de support logistique peut
ceux délégués à la planification et au
se concevoir en unités d’experts ou
contrôle standardisent les résultats.
d’unités spécialisées qui ont une fonction
les agents intervenant dans la GRH particulière à remplir: recherche,
standardisent les qualifications. contentieux, relations publiques, etc.
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Il constitue un soutien et véhicule les Les composantes de l’organisation,


informations nécessaires aux centre opérationnel, sommet
activités de l’organisation (exemple : stratégique, éléments médians,
le courrier). technostructure et personnel
Ces différents pôles interviennent fonctionnel, sont liés entre eux par
indirectement dans le flux du travail. différents moyens plus ou moins
formalisés.

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1-1-2 Les éléments de base


supplémentaires
Ainsi, Jean-René Fourtou, dans une
La structure de l’organisation se
schématise comme nous l’avons vu
approche positive de l’entreprise
dans le paragraphe précédent. avance que:
Néanmoins, en rester à ce stade ne « Organiser, ce n'est pas mettre de
donnerait aucun dynamisme ni vitalité à l'ordre. C'est donner de la vie. »
l’organisation.
Ce qui lui donne vie, ce sont l’idéologie et
les Hommes qui la véhiculent.
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Ces éléments sont observables par : Que peut recouvrer la notion d’idéologie
1. La prise en compte des travaux relatifs dans l’organisation ?
à la culture organisationnelle, c'est-à-  L’idéologie peut être considérée comme
dire les normes, valeurs et croyances la culture qui se nourrit de traditions et
qui orientent la structuration et le des croyances d’une organisation.
fonctionnement des organisations ; Et qui sont les hommes dans cette entité ?
2. La mise en valeur du rôle des acteurs  Les hommes, eux, sont détenteurs
de l’organisation dans les travaux. d’influence et en lutte pour le pouvoir
[Crozier et Friedberg dans (l’acteur et (détention et obtention).
le système)].
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1-1-2-1 L’idéologie ou la culture


organisationnelle
Selon H. Mintzberg, par idéologie, il
faut entendre «un système riche
développé et profondément enraciné
de valeurs et de croyances qui
distingue une organisation particulière
de toutes les autres». Certains lui
préfèrent le terme de culture.
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La culture n’a pas d'essence initiale. C’est


l’activité humaine qui lui donne naissance.
L’identité paraît alors être le critère de
La nature donnée à sa naissance, est
la culture. L’organisation n’échappe pas
incontournable. Par opposition, la
à ce principe.
culture apparaît comme un effort pour
Entourée par un environnement qui
produire autre chose que la forme
s’impose à elle, l’entreprise doit réagir
octroyée initialement à l’entreprise.
pour elle-même imposer son existence
La culture implique l’invention de règles et et donc créer sa propre identité.
la création de valeurs communes
permettant l’identification.
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1-1-2-1-1 Le rôle de la culture


organisationnelle Rien ne semblait différer dans les
Pour bien cerner le rôle de la culture dans organisations qui existaient dans les
une organisation examinons l’exemple grandes puissances, les modes de
des entreprises japonaises. production et les stratégies.
La compétitivité des entreprises Le seul écart observable portait sur
japonaises au début des années 80 a la qualité individuelle et collective
incité américains et européens à des ressources humaines.
s’interroger sur les causes de ce
phénomène.
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Si, comme le précise Geert Hofstede, «


Pour Peter Ferdinand Drucker, « la
la culture est une programmation
raison d'être d'une organisation est
mentale collective propre à un groupe
de permettre à des gens ordinaires
d’individu », nous pouvons en déduire
de faire des choses extraordinaires. »
que la compétitivité des entreprises
japonaises trouve essentiellement son
appui sur les hommes et leur culture.

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De fait : En nous appuyant sur le succès des


entreprises japonaises nous pouvons
• par une adaptation externe la culture concevoir l’intérêt pour le rôle de la
influence les tâches et les moyens culture qui met en évidence la
mis en œuvre afin d’atteindre les personnalité des entreprises.
objectifs organisationnels ; Dans la culture organisationnelle certains
éléments sont apparents, tels les rites,
• par l’intégration interne, la culture rituels (cérémonie annuelle…), les récits
crée une identité commune qui (histoire réelle ou inventé que l’on
permet à chacun de travailler raconte par écrit ou oralement), et
ensemble et de se côtoyer. symboles (uniforme, logo …).
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Les normes et les rôles ont leur Plusieurs exemples qui n’ont rien
importance comme les modalités de d’exhaustifs peuvent être donnés :
présentation des orientations HSBC (Hong Kong Shanghai Banking
stratégiques de la direction, mode de Corporation) avec la mise en évidence
fonctionnement en réunion (très planifié des différences de chacun, la prise en
ou non par exemple …). compte des particularités, conduisent
Cette efficacité humaine pointait des à la responsabilité sociale qui oriente
agents motivés, actifs et communiquant dès lors le principe, le fonctionnement
bien entre eux par une langue et des de l’entreprise…
valeurs communes.
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American Apparel est une société Elle a la particularité de fabriquer


américaine de textile sise à Los Angeles tous ses produits dans son usine de
en Californie aux États-Unis. Elle Los Angeles. Ses vêtements sont
n’admet pas de délocalisation. Les d'ailleurs tous étiquetés "Made in
salaires appliqués sont élevés par downtown Los Angeles".
rapport à la moyenne du secteur. Les L'entreprise a un taux de croissance
employés disposent des avantages
remarquable.
sociaux intéressants. La marque
possède près de 155 magasins dans 11
pays.
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Danone met en avant le rôle de  HP évolue dans une culture basée sur
l’homme comme facteur clé de l’équipe. Ceci conduit l’entreprise à
succès de l’entreprise. De trouver des solutions autres que le
nombreuses actions de formation licenciement en cas de difficultés
favorisent cette politique. (réduction des horaires de travail,
chômage technique) et par ce type de
Gore Tex travaille dans une comportement managérial cette
organisation informelle et rejette la organisation démontre que chacun fait
structure de l’entreprise partie de l’entreprise et connaît le
bureaucratique. même sort.
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Les rituels (pause café, pots de On montre aux nouvelles recrues


bière), participation des fondateurs comment Bill et Dave, ont fondé
de façon directe au travail de l’entreprise dans leur garage. A titre
l’entreprise… anecdotique il est évoqué le jour où
Bill, se rendant dans une des usines
trouva le laboratoire fermé. Il scia le
cadenas en demandant de ne plus
jamais fermer les portes prouvant ainsi
sa volonté de communiquer dans un
16:04 67 état de confiance réciproque.
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Ces quelques exemples 1-1-2-1-2 La culture comme moyen de


démontrent éloquemment que construire la réalité
dans une organisation le rôle de la L’organisation est une réalité dans
culture est identitaire pour laquelle l’individu évolue, bon gré, mal
l’organisation elle-même et pour gré, ou se laisse porter passivement.
les individus qui la constituent. Pour que vive l’organisation un groupe
C’est ce que nous allons aborder doit se constituer autour d’un «meneur»,
succinctement dans le paragraphe partager avec ce dernier certaines
suivant.
valeurs et s’activer autour d’un projet
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commun..
16:04 70

Ce projet commun et le partage des Ainsi la culture ou idéologie de


valeurs communes vont, au fil du temps,
l’organisation permet de voir, de
créer une identité propre et installer une
comprendre et de réagir aux
tradition qui sera transmise aux
nouveaux entrants (sans pour autant différentes situations que les salariés
rester figer). rencontrent, par leur appartenance à
Cette proposition de réalité l’entité dans laquelle ils se sont
organisationnelle est traduite en intégrés.
synthèse et reste très imagée.
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Par leur appartenance, les individus de On ne peut considérer la culture comme


l’organisation utilisent des normes qu’ils une simple variable que peut posséder
intériorisent et qui leur permettent de une entreprise ou une société ou comme
construire la réalité sociale appropriée à un élément clé qu’un chef apporte à son
l’organisation. Ces normes créent ainsi un organisation;
système de signification commune qui c’est un phénomène actif grâce auquel
induit des comportements, variant selon les êtres créent et recréent
la personnalité des individus, mais conjointement les mondes dans
propres à l’organisation par la lesquels ils vivent.
représentation qu’ils s’en font.
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Dans l’hypothèse où l’organisation est Evoquer ce type de configuration nous


une entreprise, ces comportements permet de constater l’importance de la
normatifs créent la culture d’entreprise. culture dans l’organisation notamment,
Lorsque l’organisation s’appuie en tant que facteur de réussite et de
essentiellement sur la culture, la changement.
configuration de l’organisation est • EXERCICE: Recherchez et proposez
qualifiée par Minzberg de cinq éléments appartenant à la
«missionnaire» (nous verrons cela plus “culture organisationnelle” de votre
loin dans le cadre des configurations entreprise ou université pour celui
organisationnelles). qui n’est pas employé quelque part
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1-1-2-1-3 La culture comme facteur clef de succès


Selon Tom Peters et Robert Waterman, l’acquisition des compétences
se mobiliser autour de valeurs-clés augmente le niveau des
favorise la performance, à l’image de la connaissances,
boucle suivante : le relèvement du niveau des
le renforcement des compétences connaissances provoque un
pousse le salarié à agir pour s’accomplir développement de la culture
et donc à développer sa motivation, une culture forte et partagée exalte le
cette motivation l’encourage à acquérir besoin de reconnaissance et renforce
des compétences, la motivation, …
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1-1-2-2 Les hommes : détenteurs Ces acteurs sont appelés à fonctionner


d’influence et en lutte pour le pouvoir sur la logique de coopération, de conflit
Les organisations sont composées ou de coopération/conflit.
d’acteurs engagés dans des relations Le système social peut être appréhendé
d’échange. comme un ensemble où chacun a des
Les hommes ont des objectifs. Ils enjeux spécifiques des ressources, de
disposent de ressources en pouvoir, sources de pouvoir, et qui mettent en
mettent en œuvre des stratégies et œuvre des stratégies pour atteindre
peuvent avoir tour à tour des intérêts leurs objectifs, satisfaire leurs intérêts…
convergents ou divergents.
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1-1-2-2-1 Analyse stratégique


François Perroux développe la
Crozier et Friedberg considèrent que
logique conflit/coopération et l’entreprise est composée d’acteurs qui
véhicule l’idée selon laquelle les disposent de ressources, leur conférant un
conflits existent entre les acteurs certain pouvoir, qui va leur permettre de
mais que ceux-ci sont parfois mettre en œuvre des stratégies afin de
contraints de s’entendre au moins bénéficier des avantages et de réduire ou
provisoirement. d’échapper aux inconvénients selon les
situations qu’ils peuvent rencontrer dans
leurs organisations.
16:04 81 16:04 82

1-1-2-2-1-1 Les acteurs


La carte sociologique des entreprises est
schématisée en regroupements d’acteurs
Leur désignation par groupes
autour de similarités d’attitudes et de
comportements : d’acteurs est réalisée pour des
raisons de simplification mais peut
• Personnel d’exécution,
aussi varier en fonction de
• Encadrement direct,
l’organisation étudiée.
• Fonctionnels,
• Direction,
• Instances représentatives du personnel.
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Un acteur interne ou externe à une A titre d’exemple, en termes


organisation, qui est concerné par son bon d’organisation nous pouvons citer les
fonctionnement sur le plan de la parties prenantes des organisations :
responsabilité dite sociétale doit être
 les acteurs internes :
considéré comme partie prenante
(provient de l’anglais stakeholder). dirigeants et
On appelle partie prenante toute  personnel ;
personne ou groupement collectif qui est
influencé par, ou qui peut influencer, les
activités de l'entreprise.
16:04 85 16:04 86

 les acteurs externes : La notion de partie prenante est née


• clients, fournisseurs, intermédiaires de d'une exigence éthique récente de la
financement, compagnie d'assurance,etc. ;
société civile.
• associations syndicales ou de
consommateurs, riverains de
Selon cette demande, les entreprises
l'entreprise où s’exerce son activité, etc. ; sont appelées à rendre compte des
• collectivités territoriales, pouvoirs
conséquences sociales et
publics, etc. ; environnementales de leur activité.
• juridictions, chambre de commerce et
d'industrie, etc. ;
16:04 • actionnaires et investisseurs. 87 16:04 88

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1-1-2-2-1-2 Les enjeux


Dans cette optique, les parties
prenantes ont intérêts au bon A la suite d’une décision prise dans
fonctionnement de l'entreprise. l’organisation, les acteurs envisagent les
conséquences (enjeux) pour eux-mêmes
La notion de partie prenante englobe
au niveau de :
donc des questions d'éthique et couvre
les champs de l'éthique de · La tâche,
l'environnement, financière et sociale. · Du groupe de travail,
· De l’entreprise…
16:04 89 16:04 90

Les enjeux peuvent s’avérer plus ou moins Il s’agit :


positifs ou négatifs selon les acteurs en  d’un nouveau matériel utilisé par un
présence. groupe d’ouvriers alors que l’usage
Voici l’exemple donné par Robert Bosquet individuel des anciennes machines se
dans « Ressources humaines » coordonné pratiquait précédemment,
par Dimitri Weiss aux éditions  la proposition des modifications est faite
d’Organisation, qui est le suivant : par le bureau d’études.
pour répondre aux exigences variées des Le tableau ci-dessous souligne en synthèse
clients, des changements techniques la diversité des acteurs et de leurs enjeux
(nouveaux équipements) sont opérés dans présentés par le bureau d’études.
une organisation
16:04 91 16:04 92

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Acteurs Enjeux ou conséquences Acteurs Enjeux ou conséquences


Positifs Négatifs Positifs Négatifs
Opérateurs Élévation de la Changement des
Direction Améliorer la qualité Investissements élevés
qualification habitudes
Diminuer le prix de Retour sur investissement
Amélioration des salaires Apprentissage
revient doit être rapide important
Mieux adapter les Difficultés probables avec Travail sur équipement Travail en équipes,
produits à la les syndicats moderne
demande
Services Projet technique Difficultés avec la
Maîtrise Travail plus Difficulté d’acquérir les fonctionnels intéressant maîtrise et les
intéressant compétences nécessaires techniques syndicats
Plus d’autonomie pour une maîtrise Syndicats Qualification des Compression
Plus de relativement âgée. emplois/Opportunités de d’effectifs
16:04 responsabilité Nouvelle OT 93 16:04
négociation 94

Il existe une différence notable entre la La synthèse est donnée par le tableau suivant :
présentation objective et la
représentation càd le perçu de ces Les faits Les perceptions
mêmes enjeux. Travail plus Plus difficile et on aura des
Il convient dès lors d’identifier les intéressant ennuis. Ce sera notre faute
perceptions à l’égard du changement si on ne produit pas assez.
afin d’anticiper les blocages éventuels et Travail en Cela va favoriser les jeunes.
d’accompagner le changement proposé, équipe On va se disputer.
sachant qu’il sera impossible de tout Postes À la tête du client…
prévoir...
16:04 95
supprimés
16:04 96

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1-1-2-2-2 Les ressources en pouvoir


Friedberg soutient que la zone
Selon Crozier, la notion de pouvoir ne
d’incertitude dépend étroitement
s’entend pas nécessairement en tant que
valeur contraignante mais comme la
de la position occupée par un
zone d’imprévision ou d’incertitude acteur et des responsabilités liées à
qu’un individu développera à l’égard ce poste.
des autres. Il peut s’agir des informations
dont il dispose, qui le rendent plus ou
moins incontournable, lui conférant ainsi
un ascendant en terme de pouvoir.
16:04 97 16:04 98

1-1-2-2-3 Les stratégies


Les stratégies se développent à plusieurs
L’accomplissement de stratégies pourrait se niveaux :
résumer en l’atteinte d’objectifs afin de
satisfaire des intérêts.
1. l’individu (son activité),
Certaines conventions et non des valeurs,
2. le groupe d’individu (unité de
entre les acteurs, gouvernent les accords
travail dans une entreprise),
dans un contexte que qualifie Crozier de « 3. l’organisation (entreprise),
rationalité limitée » pour atteindre des 4. l’environnement (la société en
objectifs, en utilisant les compromis, demande).
compte tenu des enjeux et des ressources • Toutefois il se pose un problème de
en pouvoir de l’individu, dans un coordination
environnement donné.
16:04 99 16:04 100

25
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Ainsi, dans une société donnée qui Face aux sources d’incertitudes identifiées dans le
souhaite vivre ou survivre (représentée tableau ci-dessous, Friedberg identifie des types de
aussi comme une organisation ou déclinée au pouvoirs :
titre de l’entreprise) existent des règles du Zone d’incertitude Type de pouvoir
jeu qui s’imposent aux acteurs, véhiculées Savoir, savoir-faire « Expert »
à l’aide de règles, formelles ou non. Environnement «Expert d’environnement»
La stratégie de chacun sera de jouer avec ces Information et « Portier »
règles, d’en être partie prenante, dans un communication
environnement culturel donné qui peut être Création, modification « Hiérarchie »
symbolisé par un halo (cercle brillant) et application des
englobant l’organisation. règles, procédures…
16:04 101 16:04 102

1-2 Les modes de liaison des différents Dans le même ouvrage, l’auteur précise
éléments : les mécanismes de Coordination «cinq mécanismes de coordination qui
paraissent suffisants pour expliquer les
La réponse à la question posée précédemment moyens fondamentaux par lesquels les
est donnée par H. Mintzberg. organisations coordonnent leur travail:
«Toute activité humaine organisée doit – l’ajustement mutuel,
répondre à deux exigences fondamentales et
–la supervision directe,
contradictoires :
–la standardisation des procédés,
la division du travail entre les tâches à
accomplir et la coordination de ces tâches –la standardisation des produits et
pour l’accomplissement du travail». –la standardisation des qualifications».
16:04 103 16:04 104

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Les mécanismes de coordination qui se


H. Mintzberg divise le travail en
développent au rythme de l’évolution de la
dimension horizontale (découpage structure organisationnelle.
des activités en tâches élémentaires Ces mécanismes de liaison ne sont pas
et non qualifiées simples et exclusifs les uns des autres:
répétitives) et verticale (séparation ils sont peu substituables entre eux et sont
radicale entre la conception et tous présents à des degrés divers au sein des
réalisation). Puis les mécanismes de organisations.
coordination. Fréquemment il se produit un retour à
l’ajustement mutuel dans les situations très
16:04 105
complexes.
16:04 106

Le schéma ci-après image les différents niveaux de


Les schémas ci-après imagent les coordination proposés par H. Mintzberg.
différents niveaux de coordination
1. L’ajustement mutuel
proposés par H. Mintzberg.
la coordination se réalise par
simple communication informelle.
Les mécanismes de coordination et Les individus coordonnent leur
travail en communiquant de façon
leur identification graphique
informelle les uns avec les autres.
d’après « Management, voyage au Exemple : contacts de gré à gré
centre des organisations » d’ Henry entre quelques employés du même
MINTZBERG (1989), éditions niveau. La coordination se fait par
échange, négociation et compromis.
d’Organisation.
16:04 107 16:04 108

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2. La supervision directe 3. La standardisation des


la coordination du travail procédés de travail
s’effectue par le biais d’une Processus d’homogénéisation,
seule personne qui donne les d’uniformisation des règles de
ordres et les instructions à
fonctionnement et de
plusieurs autres qui travaillent
méthodes de travail, en
en interrelations. Il coordonne
référence à l’organisation
leur travail dont il a la
responsabilité. Exemple: un scientifique du travail.
patron explique à ses employés Formalisation dans des
ce qu’ils doivent faire. manuels de procédure.
16:04 109 16:04 110

Généralement ce sont les 4. La standardisation des


ingénieurs de la résultats
technostructure qui élaborent La coordination du travail se fait
les standards (en recourant à par l’uniformisation des résultats
l’OST) pour la base (ou produits) à obtenir, des
opérationnelle. Exemple : les objectifs à atteindre pour chaque
département de l’organisation.
chartes de contrôle établies
Ces résultats sont fixés par le
dans les organismes de sécurité
sommet stratégique et la
sociale. technostructure se charge de les
16:04 111 16:04
faire appliquer. 112

28
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Il s’agit là d’atteindre un niveau 5. La standardisation des


de performance donné. qualifications
Exemple : le volume de Assurée par l’acquisition pour les
employés d’habiletés et de
production attendu de la part
connaissances spécifiques,
des opérateurs. Concrètement généralement par le biais de
: chaque équipe doit produire formation initiales en débutant
100 pièces par jour… dans leur activité.
L’uniformisation se fait sur le
savoir et les compétences des
16:04 113
employés.

Si chacun apprend en utilisant La standardisation des


les mêmes méthodes, les mêmes qualifications trouve son
raisonnements, les mêmes façons de application au niveau du
travailler alors les membres de
recrutement et de la formation
l’organisation peuvent utiliser des
références communes (langage, interne de celui qui accomplit
méthode de raisonnements, le travail.
procédures de base) pour
coordonner leur travail.

29
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6. La standardisation des normes 1-2-1 L’ajustement mutuel


Celle-ci se fonde sur des règles
normatives, des valeurs établies pour
l'organisation dans sa globalité, qui
dictent le travail et auxquelles les L’ajustement, comme nous l’avons précisé
membres adhèrent et uniformisant les précédemment se réalise par simple
modes de fonctionnement de chacun. communication informelle. Il utilise des
Culture commune à l’entreprise,
croyance des membres de
moyens de communication fort simples
l’organisation. Ces normes constituent tels que la parole, le geste ou le
selon Mintzberg « le ciment qui tient téléphone.
toutes les pierres de la bâtisse de
l’organisation ».
La réactivité doit être immédiate en
16:04 117
pareille circonstance.
16:04 118

L’acte et la réponse se réalisent en temps 1-2-1-1 L’héritage des travaux des


réel. La théorie de l’ajustement mutuel de relations humaines
Mintzberg s’appuie sur l’héritage des Entre 1924 et 1932, furent menées une
travaux menés autour des relations série d’études sur la productivité au
humaines. A cet effet, seront évoquées travail des employés de l'usine de la
les expériences d’Hawthorne menées Western Electric Company, Hawthorne
entre 1924 et 1932 par G. E. Mayo (entre Works à Cicero, dans l’Illinois, près de
autres). Chicago.

16:04 119 16:04 120

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L’étude est alors financée par le National 1-2-1-2 Constat


Research Council de l’Académie nationale à Deux chercheurs associés aux travaux, F. G.
l’investigation de Général Electric qui est le Roethlisberger et W. J. Dickson, publièrent les
plus grand producteur d’ampoules résultats de ces expériences dans leur ouvrage
électriques des Etats-Unis. « Management and the Worker » en 1939.
Grâce à ces expériences, G. E. Mayo, alors En étudiant l’effet des conditions de travail sur
professeur à la Harvard Business School, la productivité, les chercheurs ont abouti à un
dégagea les premières théories fondatrices constat qui peut paraître paradoxal, «la
de l'École des Relations humaines.
productivité de l’atelier augmenta avec
Cette enquête fut considérée comme l’amélioration de l’éclairage mais lorsque l’on
révolutionnaire en 1931, décida de baisser la lumière la productivité
16:04 121
continua à augmenter».
16:04 122

1-2-1-3 Les explications


1-2-1-4 Les résultats
Plus que d’explications il s’agit de déductions :
Quatre points sont mis en évidence :
la productivité dépend de conditions autres
que l’éclairage… Mais qui restent à définir et ⁻ L’attention accordée à une personne accroît
donnent lieu à de nouvelles expériences. sa productivité ;
Ces premières expériences visent à démontrer ⁻ le rôle du cadre de proximité ;
que la sérénité de l’ouvrier engendre la ⁻ l’importance des relations interpersonnelles ;
productivité qui repose sur des incitants ⁻ la mise en œuvre de mécanismes de
affectifs plutôt que sur des encouragements coordination informels, appartenance et
financiers. La capacité physique a son intégration au groupe qui a son propre
importance, mais l’intégration au groupe système de valeurs.
développe la productivité.
16:04 123 16:04 124

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L’importance des relations interpersonnelles,


Le fait qu’un salarié se sache observé,
de l’animateur de l’équipe de travail est
modifie son comportement. L’observation remarquable. C’est lui qui va favoriser un
ressentie comme un intérêt accordé à la climat d’entente et la cohésion.
personne. Il peut aussi être mis en avant les effets
Ceci se traduit par une augmentation de significatifs d’un mode de supervision plus
souple sur la productivité.
la productivité et va à l’encontre des
Ceci remet en cause l’organigramme de
postulats tayloriens.
l’entreprise car ce n’est pas le lien d’autorité
entre un supérieur et ses subordonnés qui
compte mais l’aspect émotionnel des
relations entre individus égaux.
16:04 125 16:04 126

L’ajustement mutuel est aussi mis Ces comportements permettent


l’apparition de règles informelles du type :
en exergue avec l’intervention de
leaders informels qui maintiennent • ne pas produire trop au risque d’être un
casseur de cadence,
la productivité du groupe bien que
celle-ci puisse être plus élevée. • ne pas trop peu produire au risque d’être
un profiteur,
• ne jamais évoquer avec un supérieur les
comportements de collègues (mouchards)
• ne pas maintenir de distance sociale avec
16:04 127
ses pairs.
16:04 128

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1-2-2 La supervision directe


Ainsi, à côté de l’organisation formelle, Dans ce mode de relation
apparaît une organisation informelle interpersonnelle une personne est
caractérisée par l’affect intra et inter investie de la responsabilité du travail
groupes et des interactions non des autres. A ce titre elle donne des
planifiées. instructions et contrôle leur exercice.
Nous observerons aussi que la
supervision directe s’exerce souvent
dans le cadre de la délimitation du
pouvoir décisionnel accordé par la
délégation des pouvoirs et dans
l’examen des décisions prises.
16:04 129 16:04 130

Ce comportement opérationnel est à 1-2-2-1 L’héritage des travaux de H. Fayol


rapprocher aux travaux de Henri Fayol H. Fayol est aujourd’hui considéré comme l’un
qui mettent en exergue les principes des initiateurs de la gestion moderne des
entreprises. Selon lui, les activités de
d’autorité, de hiérarchie d’unité de
l’entreprise se répartissent en six fonctions :
commandement et de supervision,
· Technique,
insistant donc de façon générale sur la
· Commerciale,
nécessité de répartir le travail et sur les
conditions de son contrôle. · Financière,
· Sécurité,
· Comptable,
16:04 131
· Administrative.
16:04 132

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11/5/2018

Le domaine technique est à concevoir autour • La rémunération de l’ensemble des


des activités planifiées telles que la salariés de l’entreprise et le recueil des
fabrication, la transformation et la statistiques relèvent de l’environnement
production.
comptable.
• L’activité commerciale regroupe les achats,
ventes et échanges. • Quant au domaine administratif, il est
• Au plan financier il semble important de confié à la direction de l’organisation ou
rechercher et d’utiliser de façon optimale au chef d’entreprise. Sous l’acception du
les capitaux. terme « administratif », le vocabulaire
• La sécurité des biens et personnes doit être ayant évolué depuis Fayol, il convient
garantie par l’entreprise qui en assure la d’entendre « gestion » ou «
responsabilité et la protection.
16:04 133
management ».
16:04 134

Mettons en évidence le fait que dans les 1-2-2-2 L’activité administrative


années précédant la Grande Guerre, Fayol L’activité administrative prise au sens de
considérait « l’administration » comme gestion est essentiellement occupée par le
une science et prétendait déjà que celle- dirigeant. Selon Fayol, initialement, la
ci était transmissible par un fonction de direction recouvre quatre
enseignement. activités, planifier, organiser, diriger et
Nous pouvons constater l’absence contrôler (PODC) pour arriver aux cinq «
remarquée de la fonction ressources éléments d’administration » (POCCC) :
humaines dans cette gestion « moderne »
des entreprises vue par Fayol.
16:04 135 16:04 136

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1. Planifier ou prévoir, permet d’anticiper 3. Coordonner, c’est réguler et harmoniser le


à l’aide de la veille stratégique, la fonctionnement du corps social au moyen de
formation professionnelle, le budget, etc. réunions de services (dans la ligne
hiérarchique), en utilisant la transversalité, etc.

2. Organiser, c’est penser l’entreprise et lui


4. Commander ou mettre en ordre de marche
fournir les éléments répondant aux l’ensemble de l’organisation en faisant
besoins nécessaires à son circuler l’information par la voie
fonctionnement. Il peut s’agir des hiérarchique, entre autres…
organigrammes, des référentiels 5. Contrôler constitue la vérification du fait que
d’activités de formation, etc., des profils tout est réalisé conformément aux
de carrières, des outils de gestion des programmes prévus au moyen de bilans,
salaires…
16:04 137
rapports, inventaires, inspections…
16:04 138

• Cette fonction d’administration est 1-2-2-3 Les principes d’administration


répartie dans toute l’organisation. Selon Fayol, ces principes [de gestion]
Toutefois, son importance grandit en sont les suivants :
se rapprochant du sommet de la • La division du travail, c’est à dire une
pyramide hiérarchique. spécialisation pour accroître l’efficience
qui porte à la description de chaque
poste de travail.
• L’autorité constitue le corollaire à la
responsabilité.
16:04 139 16:04 140

35
11/5/2018

• La centralisation de l’autorité Pour Fayol, une grande entreprise est


nécessaire pour un management très hiérarchisée et la chaîne de
responsable. commandement suit la ligne
• La discipline (rôle de «bon» supérieur) hiérarchique sans pouvoir ignorer un
qui prohibe tout acte interdit par la maillon.
hiérarchie. L’organigramme fournit une
• Unité de commandement, principe représentation formelle entre les
par lequel chaque employé relève acteurs de l’entreprise.
d’un seul supérieur.
16:04 141 16:04 142

• unité de direction concerne • rémunération et méthodes de


l’ensemble de l’entreprise où paiement équitables,
chaque groupe organisé et orienté • enchaînement hiérarchique
vers un même but autour d’un axe identifié et formel,
stratégique commun doit avoir un • ordre matériel et moral, une place
seul dirigeant. pour chacun et chacun à sa place,
• subordination des intérêts
individuels à l’intérêt collectif,
16:04 143 16:04 144

36
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• équité reste un principe


fondamental dans la relation avec le • l’initiative qui permet à l’entreprise
personnel (qualité des relations), de progresser par la mise en acte de
• stabilité du personnel constituant la nouvelles idées,
perspective de toute démarche GRH • cohésion du personnel autour d’une
en fidélisant les agents, notamment communication interne.
par la formation,

16:04 145 16:04 146

L’autorité, la centralisation, la discipline, Classifiés dans le même courant de


l’unité de commandement et l’unité de théoriciens de la production
direction caractérisent la supervision. industrielle et à la même période,
Fayol est aujourd’hui considéré comme nous trouvons aux Etats Unis,
l’un des tenants de l’organisation Frederick Winslow Taylor et en
formelle de l’entreprise et de
Allemagne Max Weber . Ces derniers
l’organisation scientifique du travail. Il a
marqué le début de nombreux travaux feront appel à la standardisation
sur la gestion, la communication et notamment par l’intervention de la
l’administration. technostructure.
16:04 147 16:04 148

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1-2-3 La standardisation Dans une définition très générale, la


standardisation est la règle qui tend à
réduire les modèles de fabrication. Dans
l’entreprise, c’est la règle fixée pour
La standardisation est principalement caractériser un produit, une méthode
issue des travaux de Frederick Winslow de travail, une quantité à produire.
Taylor (1856-1915) du taylorisme (1911,
Scientific management), de Max Weber Il s’agit d’un processus d’unification, de
1864-1920 et de la bureaucratie. normalisation, de simplification ou
d’uniformisation.
16:04 149 16:04 150

1-2-3-1 Taylor et les principes de l’OST • Par scientisme, il faut entendre la


Selon Taylor et l’organisation méthode par laquelle sont appliqués
les principes de la science qui
scientifique du travail, deux postulats
s'imposent outrepassant la volonté, les
sont élevés en matière d’organisation desiderata ou la subjectivité d'un
du travail : décideur. Ces principes rendraient
scientisme et inutilité du possible la gestion rationnelle de la
management de proximité (l’un induit société.
par l’autre).
16:04 151 16:04 152

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Selon le dictionnaire philosophique 2 - soit, moins radicalement, « l'idée


Lalande, « les mots scientisme et que l'esprit et les méthodes
scientiste (l'adepte du scientisme) scientifiques doivent être étendus à
désignent: tous les domaines de la vie
1 - soit l'idée que la science fait connaître intellectuelle et morale sans
les choses comme elles sont, résout tous exception.»
les problèmes réels et suffit à satisfaire
tous les besoins légitimes de l'intelligence
humaine,
16:04 153 16:04 154

• L’inutilité relève de la vision scientiste Conséquemment, deux principes


et entraîne l’inefficacité du résultent de ces postulats :
management de proximité. En effet, • Faire passer du travailleur au dirigeant la
dans cette perspective, c’est au chef de responsabilité de l’organisation du
l’organisation que revient la vision travail ;
globale et stratégique de l’entreprise. • Avoir recours à des méthodes
En qualité de décideur, ce dernier scientifiques pour déterminer la
organise et structure l’activité de méthode la plus efficace, considérant
l’opérateur qui applique les directives que la spécialisation engendre
et exécute sans dire mot. l’efficacité.
16:04 155 16:04 156

39
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De fait, les actes du management • La technostructure est sollicitée afin de


scientifique se réalisent comme suit : réaliser la standardisation à l’aide de
méthodes scientifiques de travail, initiant
• le temps est pris en considération et
en cela un management fonctionnel.
une étude est menée autour de chaque
acte. • Le management intermédiaire accomplit
un travail de surveillance et de contrôle.
• une séparation est faite entre la
préparation et l’exécution du travail. Taylor et le taylorisme viennent en appui
du travail manuel. Proche de cette vision se
Le travail est « pensé » et la priorité est
situe M. Weber lorsqu’il propose la
donnée à l’analyse et à la préparation.
bureaucratie.
16:04 157 16:04 158

1-2-3-2 Weber et la rationalisation de


l’organisation
1. le dévouement,
Avant toutes choses il convient de préciser 2. l’obéissance par rapport à une
que la vision exposée ci-après constitue culture ou une idéologie,
une approche fort réduite des travaux et 3. la soumission à la règle.
de l’œuvre de Weber.
Les deux premières raisons relèvent
Opposé à Taylor, plus favorable à la de l’autorité légitimée ou non.
contrainte, Weber s’interroge sur les
raisons de l’obéissance des individus dans
une organisation. Il détermine trois motifs
essentiels :
16:04 159 16:04 160

40
11/5/2018

C’est à l’aide du troisième point, que Les règles peuvent être respectées parce
Weber déduit le postulat suivant : qu’elles sont définies par un accord
en s’appuyant sur l’ordre et la logique mutuel ou en fonction de leur
l’entreprise peut prospérer. rationalité, abstraites et applicables à
Selon lui, les règles occupent une place quelque personne que ce soit dans une
centrale. Elles doivent être respectées fonction donnée. L’autorité est définie
et permettent à l’entreprise de par l’obéissance aux règles clairement
fonctionner. entendues par le groupe.

16:04 161 16:04 162

L’obéissance n’est due à une personne Dans l’évolution de la conception du


que par rapport à la position qu’elle fonctionnement organisationnel, nous
occupe dans un ordre impersonnel avons identifié trois démarches qui
établi sur une fonction. Les règles sont peuvent être rattachées à trois modes de
écrites. liaisons précis mais, dans leurs
L’intégration au groupe revient à une applications, non exclusifs les uns des
acceptation commune de la règle. autres.

16:04 163 16:04 164

41
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1-3 L’organisation comme un système de


Il s’agit de l’ajustement mutuel, de la flux
supervision directe et de la
Les cinq éléments de base sont reliés entre
standardisation.
eux par des flux variés et complexes (Selon
Dans les organisations, ces modes de qu’il s’agit de l’autorité, matériels,
coordination coexistent et s’influencent communication, etc.) ; l'organisation peut
mutuellement. être considérée comme:
 un système d'autorité formelle,
un système de flux régulés,
16:04 165 16:04 166

1-3-1 Les système d’autorité formelle


un système de communications
Ce système est descendant et
informelles,
couramment représenté par
un système de constellations de l’organigramme de l’entreprise.
travaux,
L'organigramme est une représentation
un système de processus de décision schématique des liens fonctionnels,
ad hoc. organisationnels et hiérarchiques d’une
• Nous allons tour à tour analyser ces entreprise ou d'un organisme. Il n’en
différents types de systèmes. propose qu’une vision parcellaire.
16:04 167 16:04 168

42
11/5/2018

Bien que l’organigramme ne décrive pas En revanche, il ne donne que peu


les relations informelles, il donne une d’informations en ce qui concerne la
image exacte de la division du travail, répartition des tâches, qui sont décrites
indique rapidement quels postes existent dans des définitions de fonction. Ces
dans l’organisation, comment ils sont définitions de fonctions ne figurent pas
groupés en unités et le mode de dans l'organigramme mais sont
circulation de l’autorité formelle entre les référencées dans des annexes
postes. Il permet ainsi de représenter les documentaires soumises à révision.
relations de commandement ainsi que les NB: Ce système met en évidence la
statuts des acteurs et les rapports de supervision directe comme mécanisme
subordination.
16:04 169
de coordination
16:04 170

1-3-2 Le système de flux régulé Trois flux standardisés correspondent


à ce système :
Par ce système, l’organisation est
vue comme un ensemble de flux de  Le flux du travail opérationnel:
travail, de contrôle et représente les mouvements de
d’informations fonctionnant sans matière (entrées ou réception,
heurts. transformations, sorties ou
expédition) et d’informations (bon
de travaux, normes de production,
gammes de fabrication)
16:04 171 16:04 172

43
11/5/2018

 Le flux des informations et des  Le flux horizontal d’informations


décisions de contrôle schématisé fonctionnelles caractérise les
sous forme de circulation verticale relations entre opérationnels et
des informations. Le contrôle fonctionnels tels que le soutien de
ascendant s’organise par le recueil l’activité de production, la
des informations sur l’exécution circulation des conseils et la
du travail. Le contrôle descendant transmission des aides pour
s’exerce par la diffusion des produire.
décisions (ordres et instructions).
16:04 173 16:04 174

1-3-3 Le système de communication Le système de communication


informelle informelle est toujours présent dans
Ce système de flux est mis en les entreprises où il existe des «
évidence par l’école des relations centres de pouvoir », des «
humaines. processus de décision indépendants
Il induit la prise en considération des » qui côtoient le système régulé.
informations externes en lieu et
place des flux de communication
formelle et des flux régulés.
16:04 175 16:04 176

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11/5/2018

Dans ce type de système, les réseaux de Les critères d’identification de ces liens
communications informelles complètent sont divers. Il peut s’agir de relations
et parfois court-circuitent les canaux personnelles, de relations
régulés d’information et de décision. professionnelles, canaux de
Ils peuvent être décrits au moyen d’un communication, etc.
sociogramme. Cet outil sociométrique favorise
• Le sociogramme permet d’analyser les l’amélioration de la perception de la
interactions repérées au sein d’un dynamique de l’organisation. Il permet
groupe, à partir des réponses données d’observer la position qu’occupent les
par les membres qui le composent. différents individus…
16:04 177 16:04 178

Cette position est en partie 1-3-4 Le système de constellation des


travaux
déterminée par les conduites
individuelles, les facteurs de L’organisation peut être considérée
comme un ensemble aléatoire de
cohésion, l’incidence de la personne
canaux de communication. Néanmoins
qui dirige, le renforcement des
dans ce réseau informel, certaines
valeurs, la façon de réagir à la structures sont reliées au système
dynamique et l’environnement d’autorité formelle.
extérieur
16:04 179 16:04 180

45
11/5/2018

1-3-5 Le système de décision ad hoc


Dans l’organisation, les individus ont
Prise de décisions comme un flux flexible de
tendance à travailler au sein de petits
décisions ad hoc.
groupes de pairs ou coteries, souvent Différents processus de décision peuvent être
constituées sur des bases horizontales. mis en évidence dans l'organisation, en
Ceux-ci forment des constellations de particulier les processus programmés (ou de
travaux, coteries quasi-indépendantes routine) qui correspondent à des décisions
régulières et très standardisées et les
d’individus qui travaillent sur des processus non programmés (ad hoc), mis en
questions qui sont de leur ressort. œuvre ponctuellement ou même
«factuellement», pour résoudre des problèmes
16:04 181 peu structurés ou se présentant inopinément
16:04 182

• Les décisions ad hoc sont alors prises à la Nous conclurons le premier chapitre en
suite de la réunion d’un faisceau de affirmant ceci :
renseignements formels et informels.
Nous pouvons envisager qu’il se produit un En terme de flux, l’autorité et la
stimulus qui procure une incitation communication ne sont pas des objectifs.
provoquant un engagement. Ces systèmes de flux ainsi identifiés ont
De nombreuses relations informelles pour objectif de faciliter d’autres flux tel
peuvent aussi se tisser entre personnes de que la prise de décision nécessaire à la
fonctions et niveau hiérarchique différents conception, fabrication et diffusion de
qui utilisent ou ont accès à des informations
spécifiques. biens et services.
16:04 183 16:04 184

46
11/5/2018

Chacun des cinq systèmes évoqués


donne une image partielle de
fonctionnement d’une organisation ou
de l’entreprise.
On ne peut donc commencer à FIN DU PREMIER CHAPITRE
comprendre le fonctionnement d’une
organisation qu'en considérant
l'ensemble de ces flux.

16:04 185 16:04 186

CHAPITRE DEUXIEME Les organisations utilisent des moyens


LES PARAMÈTRES DE formels et semi formels pour diviser
et coordonner leur travail de façon à
CONCEPTION DE créer des comportements stables.
L’ORGANISATION

16:04 187 16:04 188

47
11/5/2018

Mintzberg distingue neuf paramètres 5. la taille des unités ;


de conception qui constituent les
6. les systèmes de planification et de
éléments de base de la structure
contrôle ;
organisationnelle :
7. les mécanismes de liaison ;
1. la spécialisation du travail ;
8. la décentralisation verticale ;
2. la formalisation du comportement ;
9. la décentralisation horizontale.
3. la formation et la socialisation ou
intégration ;
4. le regroupement en unités ;
16:04 189 16:04 190

H. Mintzberg répartit ces neuf moyens en Les mécanismes de liaison seront


quatre groupes. La spécialisation du travail, envisagés dans l’environnement des
la formalisation du comportement, la liens latéraux (2-3). Quant aux
formation et la socialisation ou intégration décentralisations verticales et
seront regroupés sous l’item de la horizontales, elles seront comprises dans
conception des postes de travail (2-1). la conception du système de décision
(2-4).
La conception de la superstructure
englobera la taille des unités et les Avec Mintzberg, pour assurer la division
systèmes de planification et de contrôle (2- du travail et la coordination il convient
2). de valider ces mécanismes.
16:04 191 16:04 192

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2-1 La conception des postes


2. la formalisation du comportement
En organisation du travail, un poste de
nécessaire à l’accomplissement de ce
travail est le lieu dans lequel un employé
travail, règles, procédures, codes de
dispose des ressources matérielles lui
conduite (2-1-2)
permettant d'effectuer son travail.
3. la formation et l’éducation qui sont les
Selon H. Mintzberg, trois paramètres
moyens de standardiser les connaissances
interviennent dans la conception des
et les qualifications (2-1-3).
postes de travail individuels d’une
organisation :
1. la spécialisation du travail : une tâche a
une ampleur définie (2-1-1)
16:04 193 16:04 194

A cela nous rajouterons un quatrième 2-1-1 La spécialisation du travail


point, l’endoctrinement représenté Le mode de spécialisation permet de
par les programmes et les techniques définir le nombre de tâches
par lesquels les normes des membres nécessaires à la réalisation d’une
d’une organisation sont standardisées activité et le contrôle de celle-ci. Il
de façon à répondre à ses besoins peut être réalisé par fonction, par
idéologiques et à constituer une base domaine ou par zone géographique.
de référence pour la prise de décision
et l’action (2-1-4).
16:04 195 16:04 196

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Le contrôle que l’opérateur exerce sur cette tâche


La spécialisation des tâches est définit la spécialisation verticale du travail.
certainement le paramètre principal
De fait, celui qui réalise le travail n’a pas le
identifié pour déterminer la division du contrôle des tâches réalisées.
travail.
De ce constat on peut déduire que :
Le nombre des tâches et/ou leur • les postes non qualifiés sont donc
ampleur définie, caractérisent la typiquement spécialisés le long des deux
spécialisation horizontale du travail. En vecteurs vertical et horizontal ;
l’espèce, le travail comporte des tâches • les postes qualifiés sont spécialisés
très précises. horizontalement mais pas verticalement
puisque le contrôle s’exerce dans la
verticalité.
16:04 197 16:04 198

2-1-2 La formalisation du La formalisation du comportement


comportement renvoie donc à la standardisation des
Quelle approche donner à la procédés de travail.
formalisation ? Dans ce type de pratique, des
« C’est le mécanisme de contrôle des instructions sont données, suivies
processus qui consiste à présenter d’une description du travail attendu,
par écrit les politiques, procédures et encadré par des règles et des normes
directives de l’organisation. » qu’il est impératif de respecter.
16:04 199 16:04 200

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La formalisation permet de rendre les Ce sont les travaux non spécialisés qui
comportements prévisibles et de réduire sont généralement formalisés afin de
leur variabilité et donc concourt à la maintenir la stabilité.
stabilité de l’organisation. Une entreprise dont le travail est divisé et
La formalisation du comportement est le coordonné par le biais de la
levier structurel qui permet la standardisation est de type
standardisation des méthodes de travail bureaucratique. Son comportement est
au moyen de règles, de procédures, de prévisible parce que formalisé (Weber et
codes de conduite, de référentiels Fayol).
d’emploi, etc.
16:04 201 16:04 202

Une entreprise qui n’utilise pas la 2-1-3 La formation


standardisation et qui fait appel à la La formation, acquise à l’intérieur ou
supervision directe ou à l’adaptation à l’extérieur de l’organisation, exige
mutuelle est de type organique. toujours l’intervention de personnes ayant
Ce type de réflexion nous a fait des compétences particulières.
progresser vers la formalisation des La formation est donc un outil de
comportements. standardisation et de bureaucratisation.
La formation est un vecteur important La standardisation des qualifications
débouche sur des règles de
de la standardisation des qualifications.
fonctionnement et de réalisation du travail.
16:04 203 16:04 204

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Le passage de la logique de La formation est un extraordinaire


qualification à celle de compétences moyen de changement organisationnel
véhicule l’idée selon laquelle l’individu et de transformation en permettant la
peut aussi se former pour lui-même. La standardisation des connaissances.
complexité des organisations et de la • Les changements transformationnels
gestion ainsi que le contexte de tels que la remise en cause de la
changement de plus en plus accéléré mission, de la structure, de la stratégie
amplifient le besoin de développer de l’entreprise et même culturels sont
des compétences en matière de gestion significatifs d’actions de fond dont l’un
du changement. des leviers est la formation.
16:04 205 16:04 206

• Kurt Lewin propose trois phases


Mais qu’est-ce que le changement ?
pour la réussite du changement la
Le changement peut se définir décristallisation, l’instauration du
comme le passage d’un état à un changement ou transition et la
autre. Il doit être observable et recristallisation ou encore selon P.
avoir un caractère durable. Il peut Collerette, la désintégration, la
être progrès ou régression. Il est reconstruction et l’intégration.
fréquemment entendu en termes • Avec la décristallisation ou
de progression. désintégration, l’individu, le groupe ou
la collectivité se remet en question,
16:04 207
volontairement ou non.
16:04 208

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Les comportements et habitudes sont La difficulté se trouve au point


abandonnés au profit de nouvelles
d’observer le moment de la nécessité de
habitudes et de nouveaux comportements.
Pour autant, le changement n’est pas
changer à temps (syndrome de la
acquis. On se retrouve alors dans une grenouille ébouillantée) et de préparer
période d’instabilité. le changement.
Le sommet stratégique doit prendre en • L’instauration du changement ou
charge cette phase et démontrer les besoins reconstruction est une phase
et la nécessité du changement en raison de transitoire instable ou même
l’évolution de l’environnement de la baisse contradictoire. Un nouveau mode de
du rendement… fonctionnement s’installe.
16:04 209 16:04 210

Il s’agit d’une période de • La réussite de la recristallisation ou


redimensionnement afin de procéder au intégration constitue une phase de
changement avec la modification des consolidation des acquis du
paramètres des tâches, modification de changement à long terme. Elle
la structure, de la technologie ou de
provoque le changement durable.
l’effectif…
Ce qui induit de nouveaux Les nouveaux comportements ou
comportements et de nouvelles attitudes sont acquis ou adaptés aux
attitudes. nouvelles exigences de la situation.
16:04 211 16:04 212

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Un peu comme « la goutte d’eau… », Le changement provoque souvent


dans chaque situation de changement il y de la résistance. La formation
a un agent, un acteur principal, ce que activera la réponse appropriée et
Pierre Collerette nomme aussi l’éveil.
constituera le moyen efficace de
Considérons aussi le fait que le combattre la résistance (la peur
changement ne s’opèrera que dans la
de la technique dépassée par l’acte
mesure où les acteurs le trouvent
acceptable, souhaitable, en fonction de formation…).
des règles et croyances qui leur sont
propres.
16:04 213 16:04 214

La formation s’inscrit dans le courant


du développement organisationnel et
Capitaliser ou prodiguer de la
contribue à l’amélioration de formation à quelqu'un pour qu'il
l’organisation afin qu’elle s’adapte à son fasse, dise ou agisse comme on le
environnement. désire, pour standardiser le
Elle constitue un outil d’apprentissage comportement, on procède aussi par
organisationnel dans le sens où elle l’endoctrinement.
permet l’acquisition des savoirs, leur
diffusion, l’interprétation et la
conservation des informations à l’échelle
de l’organisation.
16:04 215 16:04 216

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2-1-4 L’endoctrinement L’endoctrinement est le processus par


L’endoctrinement a longtemps été défini lequel les attitudes, les croyances, les
comme l’acte d’instruction ou le processus normes et le système de valeurs sont
par lequel on inculque une doctrine, une acquis et intégrés. Les normes
attitude ou une méthodologie à des absorbées et assimilées sous formes de
étudiants (ou aux nouveaux entrants). croyances et de valeurs
organisationnelles provoquent ainsi une
La période préparatoire de formation d’un
orientation des comportements, des
militaire, aux États-Unis et en Russie, est
pratiques de travail, etc. …
parfois appelée « endoctrinement » dans
un sens non péjoratif.
16:04 217 16:04 218

Il est paradoxal de constater qu’une L’évolution de la terminologie donne à


grande partie du système formel est l’endoctrinement une valeur péjorative
intégré et transmis de manière lorsque la soumission cède la place à la
informelle (par ajustement mutuel raison (ce qui n’est pas le cas de
notamment). Mintzberg).
Il désigne alors un enseignement qui
interdit l’apprentissage ou la simple
connaissance.

16:04 219 16:04 220

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La spécialisation du travail, la 2-2 La conception de la superstructure


formalisation du comportement, la Le contour de la superstructure est défini
formation et l’endoctrinement participent par le regroupement des postes en unités
donc à la conception des postes qui, dans et par la taille de ces unités. Dans cet
la structure organisationnelle, environnement, les activités et les unités
représentent l’unité de base. sont coordonnées afin d’homogénéiser la
Regroupés, les postes, réaliseront l’unité structure. Les modes de coordination
de travail. Réunies sous une tutelle sont définis par le choix de la
hiérarchique ces unités de travail superstructure.
constitueront alors la structure.
16:04 221 16:04 222

Elle se constitue progressivement par


2-2-1 Le regroupement en unités modifications successives en fonction de
Une structure ne naît pas soudainement. l’évolution des techniques de production ou
au gré de la transformation des finalités de
Elle peut être conçue en fonction l’organisation.
d’objectifs dans la mesure où elle est Quels objectifs poursuit le regroupement en
commandée par le sommet stratégique. unités ?
Pour être légitime, l’organisation doit
Elle peut aussi naître de l’opérationnalité comporter des unités œuvrant dans le même
pratique, des activités d’un groupe. C’est sens. La coordination des tâches sera donc
alors la base qui assurera le facilitée par le regroupement. A l’évidence, le
commandement. regroupement influence aussi les
mécanismes de coordination.
16:04 223 16:04 224

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Certains impératifs sont nécessaires à la Cette autonomie est susceptible de créer


coordination des regroupements tels : un frein à la coordination entre unité.
 la supervision directe et commune entre les Pour éviter les «blocages» des liens
postes et unités;
devront être tissés pour assurer la
 l’ajustement mutuel entre les membres de
l’unité;
coordination des postes ou des acteurs
aux activités complémentaires bien que
 le partage des ressources;
distinctes. L’information doit circuler
 la mesure de la performance autour des
mêmes valeurs; pour permettre le bon fonctionnement
et cela, sans pour autant effacer l’autonomie au de l’organisation.
sein de chaque unité.
16:04 225 16:04 226

Différents modes de regroupement 2-2-2 Les bases du regroupement


peuvent être observés : L’organigramme traduit fréquemment le
- autour de processus de travail, choix de regroupement qui peut se
- par zone clients réaliser sur différentes bases, pour
garantir l’efficacité de la structure six
- par champ géographique
critères doivent être pris en
considération :

16:04 227 16:04 228

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1° Par spécialité, soit en fonction des 2° Par fonction ou processus de


disciplines, des qualifications et des travail, fréquemment la distinction
compétences. A titre d’exemple nous est opérée entre le domaine
pouvons citer l’hôpital qui regroupe le opérationnel et le domaine
corps des chirurgiens, des fonctionnel. Les ateliers ayant
anesthésistes, des kinésithérapeutes, chacun leur spécialité en sont
etc.
l’exemple, tels les ateliers
Ou même les ouvriers spécialisés, d’assemblage, de soudure…
hautement qualifiés ou non
spécialisés…
16:04 229 16:04 230

3° Par produit, la division se produit alors


en fonction de la ligne de production. 5° Par localisation ou géographique,
Ainsi, les grandes entreprises le champ est à grande ou à échelle
différencient leur production (Volvo : réduite. En médecine, le champ
voitures, moteurs d’avions…) «géographique» du corps humain
4° Par clientèle, à titre d’exemple nous spécialise en fonction des différentes
pouvons citer les compagnies parties du corps. A une échelle plus
d’assurances qui différencient leur vaste une entreprise peut former des
clientèle en fonction du type de contrat, regroupements en fonction de ses
assurance vie, assurance habitation, lieux opérationnels.
responsabilité civile…
16:04 231 16:04 232

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6° En fonction du moment, lorsque les  Par fonction, les bases sont les
équipes effectuent le même travail compétences, les processus de
mais à des moments différents. travail et les fonctions. Il s’agit des
On distingue habituellement deux structures traditionnelles de
types de fondamentaux de l'entreprise classiquement adoptées.
regroupements, par fonction et par La tendance de la structure sera
marché.
bureaucratique.

16:04 233 16:04 234

Dans le regroupement par marché, Structure fonctionnelle consiste à


généralement les unités s’auto diviser le travail dans l'entreprise en
suffisent. Leur l'objectif consiste à fonctions (fonction commerciale,
mieux adapter l'entreprise aux financière, fonction production,
impératifs du marché.
ressources humaines, recherche
Les structures traditionnelles développement, etc.).
apparaissent trop rigides et les
structures modernes ne remplissent pas Les fonctions constituent donc le
correctement leurs objectifs. critère de répartition des tâches.
16:04 235 16:04 236

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Cette forme de division du travail Dans ce type d’organisation, les


apparaît à première vue très préoccupations des acteurs ont
logique. Le partage des tâches est tendance à être personnelles ou
clair. La responsabilité de chaque fonctionnelles (au niveau des unités
fonction est confiée à des cadres de regroupements), par conséquent,
spécialistes. de conciliation difficile avec les
Ceci constitue une garantie intérêts d'ensemble de
d'efficacité. L’organisation est l'organisation.
pyramidale.
16:04 237 16:04 238

Structure divisionnelle s'adapte aux C’est le cas des grands groupes


entreprises de grande taille dont la divisés en autant de branches
production est très diversifiée. d’activités que les marchés dans
La structure est divisée par produit lesquels ils interviennent.
dont la fabrication permet les Constatons que dans la structure
regroupements par branches divisionnelle, les branches prises
d’activités. isolément sont organisées de
manière fonctionnelle !!
16:04 239 16:04 240

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Structure matricielle: les fonctions ne C’est la tendance de structuration


priment pas sur les divisions; ceci des entreprises dites «adultes». La
double la structure d’autorité structure matricielle correspond en
(autorité au sein de la division et quelque sorte à une combinaison
autorité au sein de la fonction). Ceci des structures précédentes.
va contre le principe d’unité de
commandement énoncé par Weber.

16:04 241 16:04 242

2-2-3 La taille des unités


L’ajustement mutuel est le mode de
C’est le nombre des agents qui la composent
qui déterminent la taille de l’unité. communication privilégié et caractérise
généralement les structures dites
La taille de l’unité pose donc la question du
nombre optimal de subordonnés.
«aplaties». La superstructure aplatie a
peu de niveaux hiérarchiques.
 Lorsque le système technique exige des
interdépendances complexes entre les Si le comportement est standardisé, la
tâches nombreuses et difficiles à réaliser, le supervision du travail est allégée par le
contrôle et la supervision exercés sur formalisme et la similarité des tâches à
l’activité des agents sont lourds. La taille réaliser.
des unités est réduite.
16:04 243 16:04 244

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Ce mode de coordination, réalisé de haut en bas


2-3 La conception des liens latéraux
de l’échelle hiérarchique, permet le
développement d’unités importantes qui Deux groupes de liens latéraux vont être
caractérisent les structures dites «pointues» à la examinés :
ligne stratégique longue.  les systèmes de planification et de
La taille est donc dépendante du processus contrôle, éléments structurels qui
technique, des modes de production et de permettent la standardisation de la
coordination de la structure organisationnelle.
production ;
Nous venons de le constater, la conception de
l’organisation n’est pas réduite à un
 les mécanismes de liaisons entre les
regroupement en superstructure, des liens unités qui facilitent l’ajustement
latéraux facilitent son fonctionnement.
16:04 245 mutuel.
16:04 246

• Les systèmes de planification et de Le contrôle des performances s’intéresse


contrôle au résultat des actions et constitue l’acte
d’évaluation. Pour que le contrôle ou
Prévoir l’ensemble des actions à réaliser en
l’évaluation trouve une légitimité aux yeux
vue d’un certain objectif constitue la
de tous les acteurs, un système de normes,
planification. Cette action prévisionnelle de standards, doit être élaboré lors de la
intervient avant la mise en œuvre des planification.
actes.
Ces normes ainsi fixées sont les critères de
Elle définit chronologiquement l’ensemble mesure de la performance de l’organisation
des décisions à prendre et des actions à et des différentes unités qui la composent.
mener pour atteindre un objectif (cf. le Le contrôle peut avoir comme objectif de
plan de formation).
16:04 247
mesurer ou de motiver.
16:04 248

62
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La planification des actions et le contrôle de la Quels sont les moyens et procédures qui
performance permettent la standardisation permettent de développer les liens latéraux
des résultats. Lorsque les unités ont des entre les différentes unités :
activités distinctes, leur coordination exige la  un système formel puissant, les liens sont «
mise en place de liaisons. institutionnalisés » ;
Pour cela, chaque unité doit être correctement  les postes de liaison, un membre de
intégrée dans la structure. Les modes l’organisation a la mission d’assurer les
d’intégration résultent des liens entre les contacts entre membres des différentes
unités qui doivent unir leurs efforts et leurs unités, passant outre la hiérarchie. Le succès
actions pour répondre aux demandes de de ce médiateur dépend de sa compétence,
l’environnement et aux objectifs fixés par reconnue par les différentes unités qu’il doit
l’organisation.
16:04 249
relier.
16:04 250

Il doit se situer à égale distance de  Le cadre intégrateur, c’est un homme de


chacune des unités, et ne doit pas être un liaison à qui on a confié une autorité
spécialiste d’une unité particulière. formelle.
Les groupes de projets sont constitués Dans la construction de la structure,
par des membres de l’organisation issus notre progression nous a permis de voir
d’unités différentes rassemblés pour la conception des postes, de la
accomplir une tâche ou une activité superstructure, d’envisager les liens qui
particulière. unissent les unités de travail, pour en
Le groupe se dissout lorsque la tâche est arriver au système de prise de décision de
accomplie (constitution ad hoc). la structure.
16:04 251 16:04 252

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2-4 La conception du système de prise de Selon H. Mintzberg, «la structure est


décision centralisée quand tous les pouvoirs de
Décider, c’est transformer une volonté en décision se situent à un seul point dans
acte. C’est l’élément intermédiaire entre l’organisation, à la limite dans les mains
la pensée et l’action, le moment du d’un seul individu ; nous dirons que la
passage à l’acte proprement dit. structure est décentralisée lorsque le
pouvoir est dispersé entre de
Quels systèmes peuvent permettre de
nombreuses personnes. »
décider et qui en recueille le pouvoir ?
Deux systèmes s’offrent donc à nous :
centralisation ou décentralisation.
16:04 253 16:04 254

2-4-1 La centralisation Le sommet stratégique revendique


La centralisation est donc un système généralement la centralisation qui lui
puissant et coordonnateur dans lequel la permet de conserver le contrôle sur les
totalité des tâches administratives qui décisions.
sont à gérer sur l’ensemble de Pour autant, certains arguments peuvent
l’organisation est réunie sous la pousser à la décentralisation.
compétence et le pouvoir du sommet Matériellement, la centralisation est
stratégique. Celui-ci assure sa fonction par parfois impossible, notamment en cas
le canal d'une structure administrative d’éloignement ou face à des
unifiée et hiérarchisée.
16:04 255
limitations cognitives…
16:04 256

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De fait, dans les cas cités, l’organisation En effet, une entreprise décentralisée
décentralisée peut apporter une solution conserve certains points de l’organisation
répondant aux conditions locales. très centralisés. Il en va de même à
Elle peut aussi constituer un moyen de l’inverse.
motivation, la créativité ayant besoin de Ainsi, au-delà de dispersion physique, les
zone d’ombre pour s’épanouir. Néanmoins, flux d’information n’étant pas parfaits, c’est
centralisation et décentralisation ne doivent
la dispersion des pouvoirs de décision qui
pas être pris dans un sens absolu mais
donne naissance à la décentralisation, les
considérés dans une acception relative.
capacités d’un seul individu pour traiter
l’information étant limitées.
16:04 257 16:04 258

Le pouvoir de décider ne confère ni Décentraliser c’est la possibilité de


l’information, ni la capacité cognitive
déterminer jusqu’à quel niveau le
nécessaire à la prise de décision.
pouvoir formel est délégué le long de la
Partant de là, « un processus de décision est
ligne hiérarchique (décentralisation
décentralisé au maximum lorsque le décideur
ne contrôle que le choix (c’est le moins qu’il verticale) et indiquer les limites de
puisse faire pour être appelé décideur) dans circulation informelle du pouvoir hors de
la hiérarchie de l’organisation, il perd du cette ligne hiérarchique
pouvoir au profit de ceux qui, à côté de lui, (décentralisation horizontale).
autorisent la décision ; et au profit de ceux
qui, au dessous de lui, l’exécutent. »
16:04 259 16:04 260

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Divers types de décentralisation peuvent


2-4-2 La décentralisation être envisagés :
La structure est décentralisée lorsque le La décentralisation verticale est
pouvoir est dispersé entre différents descendante. Dans la ligne hiérarchique,
acteurs de l’organisation. elle part du sommet stratégique qui
délègue ses pouvoirs de décision à ses
subalternes. Elle se réalise dans le cadre
de délégations formalisées par des règles.
La délégation ne se présume pas. Elle est
formelle et prise dans un cadre et un
16:04 261
contexte précis et bien défini.
16:04 262

La décentralisation verticale limitée ou La décentralisation horizontale


parallèle par laquelle les managers sélective permet le partage du pouvoir
d’unités constituées sur la base de de décision entre le sommet
marché ont une partie importante du hiérarchique et des unités
pouvoir formel de décision. fonctionnelles. Si la technostructure
est chargée de la standardisation, elle
reçoit un pouvoir décisionnel pour ce
qui concerne son domaine expert.

16:04 263 16:04 264

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La décentralisation verticale et


La décentralisation verticale et
horizontale sélective provoque une
horizontale par laquelle le pouvoir est
dispersion du pouvoir décisionnel aux
en partie resitué au niveau du centre
personnes compétentes ou des
opérationnel qui trouve une certaine
experts qui réalisent des choix et
autonomie dans le cadre de son
conseillent le sommet stratégique ;
activité principale.

16:04 265 16:04 266

La décentralisation pure assure une Les structures des organisations résultent
répartition égale du pouvoir dans toute de la combinaison des paramètres de
l’entreprise. conception que nous venons de décrire :
Elle prend une forme consensuelle et la spécialisation du travail, la
donne naissance à l’organisation formalisation du comportement, la
démocratique. formation, le regroupement en unités, la
L’autogestion deviendrait alors une taille des unités, les systèmes de
valeur centrale. planification et de contrôle, les
mécanismes de liaison, la centralisation
Il existe peu d’exemples de ce type
et la décentralisation.
d’organisation.
16:04 267 16:04 268

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L’organisation ne flotte pas dans un espace


vide et libre.
Certains éléments la poussent à se
modifier, à s’adapter, à changer ou même
disparaître.
Ils sontnommés facteurs de FIN DU DEUXIEME CHAPITRE
contingence et agissent aussi sur les
paramètres de conception de la structure
organisationnelle.
C’est ce que nous allons parcourir à présent.
16:04 269 16:04 270

Qu’est-ce que la contingence ?


Proposition de réponse : l’état d’un
système déterminé par la valeur de
TROISIEME CHAPITRE paramètres internes et externes
LES FACTEURS DE indépendants de ses objectifs.
CONTINGENCE La contingence c’est aussi la possibilité
qu’une chose arrive ou n’arrive pas.
Elle traduit ainsi des circonstances ou
16:04 271
des données imprévisibles.
16:04 272

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La théorie de la contingence permet Les facteurs de contingence, c'est-à-dire qui


de trouver une solution pertinente à ne résultent pas d’une intentionnalité,
influencent le choix des paramètres de
une difficulté émergente en fonction conception des organisations et
de tous les paramètres internes et conséquemment la conception ou l’évolution
externes à l’organisation. des structures organisationnelles.
Ces formules proviennent de l’héritage des
travaux issus de l’école de la contingence
Selon cette école, certains facteurs rendraient
contingents (sensibles) les structures de
l'organisation.
16:04 273 16:04 274

Ainsi J. Woodward en 1965 met en évidence Les représentants de l'école de la


les effets du système technique, Burns et contingence, affirment quant à eux, que
Stalker en 1961 puis Lawrence et Lorsch en la structure est dépendante de la nature
1967 distinguent les différentes formes de de l'environnement, bien qu'elle ne le
pressions environnementales (commerciales,
soit pas de manière mécanique ou
concurrentielles, technologiques, etc.) qui,
elles-mêmes, modélisent et renforcent le déterministe. La structure répond
pouvoir du sommet stratégique de également à la stratégie visée par les
l’organisation. dirigeants. Dès lors, les régulations
Le taylorisme s'engage dans la recherche internes de l’organisation doivent être
normative et absolue de la bonne aussi variés que l'environnement avec
organisation.
16:04 275 lequel elle compose.
16:04 276

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Lorsque l’organisation (entreprise) Mintzberg, lui-même membre de


s’ajuste à son environnement et met en l’école, reprend en synthèse les facteurs
cohérence son fonctionnement interne, de contingence :
on parle alors de congruence.
1. l’âge et la taille de l’organisation;
Cela faisait dire à Johan Woodward, « Il
2. le système technique;
n'y a pas une structure meilleure mais
différentes structures qui sont les 3. effet de l’environnement;
meilleures dans différentes conditions. 4. les relations de pouvoir.
»

16:04 277 16:04 278

Conséquemment, ces comportements


3-1 Les effets de l’âge et de la taille
habituels facilitent la formalisation.
Entre 1952 et 1971 de nombreuses
Il en va de même pour la taille de
études et recherches ont permis de
l’organisation. Plus une entreprise est de
démontrer qu’il existe un lien positif
grande taille, plus sa structure est
entre âge, taille et formalisation de
élaborée, ses unités de travail
l’entreprise.
importantes et donc, les tâches y sont
En effet, une entreprise ancienne ou spécialisées et différenciées entraînant un
vieillissante a tendance à répéter ses développement du facteur administratif,
comportements par la force de l’habitude. lui-même provoquant une formalisation
16:04 279
du comportement.
16:04 280

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1. Le premier stade correspond à la


Prenons le cas de Mme Kikaliki et de
structure artisanale. Mme Kikaliki est
son entreprise dénommée « Ngulu » seule. Puis elle standardise les
dans la ville de Goma . qualifications de son entreprise. Dans la
Nous avons constaté plusieurs étapes structure, la composante administrative
du développement structurel qui se n’existe pas. (structure artisanale)
sont réalisées dans le temps au fur et 2. Au niveau entrepreneurial, la
à mesure que grandit cette propriétaire prend les décisions et
organisation. coordonne l’ensemble à l’aide de la
supervision directe, bien que la structure
16:04 281
reste informelle. (structure artisanale )
16:04 282

3. La structure devient bureaucratique 4. La bureaucratie grandit et se scinde


avec la spécialisation du travail dans
en divisions, elles-mêmes
laquelle apparaît une hiérarchie qui
coordonne les activités. La spécialisation bureaucratiques et disposant de leur
s’accentuant et la taille des unités propre centre opérationnel. Le sommet
augmentant, la coordination se stratégique de la structure coordonne
standardise et donne naissance à une leurs activités et contrôle les
technostructure qui planifie et formalise le performances. (structure divisionnaire)
travail. (structure bureaucratique,
apparition des factures, programmation
des achats et constitution de stocks …)
16:04 283 16:04 284

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5. Par une approche fonctionnelle et Au-delà de l’exemple de «ngulu», nous


divisionnaire, en dissociant l’activité pouvons observer qu’au travers ces
opérationnelle des fonctions de gestion, évolutions, l’organisation recherche la
l’entreprise donne naissance à une stabilité de sa structure (par exemple les
structure matricielle. La division du construction en bois cèdent la place aux
travail est alors conçue en termes de matériaux durables).
fonction et de branche. (structure
matricielle ou multi divisionnaire)

16:04 285 16:04 286

L’industrialisation a conduit à la 3-2 Les effets du système technique


structuration d’entreprises autour d’un
Avant toute chose, que représente le
certain modèle, souvent celui de la
système technique ? Il peut être défini
bureaucratie et cette structuration
comme l’ensemble des instruments
perdure encore aujourd’hui.
utilisés par les opérateurs pour effectuer
Enfin, à partir d’observations effectuées leur travail dans le cadre d’une
dans les années 1960, il a été mis en organisation.
évidence que la structure d’une
organisation reflète souvent l’époque à
laquelle elle a été fondée.
16:04 287 16:04 288

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Les effets du système technique ont été Selon elle, plus ce système joue un rôle
observés au cours des recherches pratiquées
régulateur, plus le travail se formalise,
par Johan Woodward. A partir de ses travaux
effectués dans une centaine d’entreprises du
plus la structure du centre opérationnel
Essex en Grande Bretagne, J. Woodward qui se bureaucratise.
fut l’une des premiers tenants de la théorie de Ainsi, plus le système technique est
la contingence notamment dans l’approche complexe, plus la structure
technique, observe que la diversité des administrative est sophistiquée, plus la
structures organisationnelles est facteur des décentralisation est sélective et plus
différences technologiques et non de la
l’emploi des mécanismes de liaisons
branche industrielle, de la taille ou de
l’histoire de l’entreprise. devient important.
16:04 289 16:04 290

Enfin, J. Woodward, en opérationnel En pratique, l'étude des rapports entre


tend à faire passer les structures l'organisation et la technologie a permis
bureaucratiques vers une structure de constater que :
organique. 1° dans la production unitaire, la ligne
Elle distingua la production unitaire ou hiérarchique est courte, la supervision est
par petites séries, la production de directe, le mode de communication est
masse et la production en continu. informel, la coordination se fonde sur
l’ajustement mutuel ; l’organisation est de
type artisanal et la structure est bâtie sur
les compétences des agents de
16:04 291
production ;
16:04 292

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2° dans la production de masse, la 3° dans la production en continu, les


structure est hiérarchisée, le travail compétences et niveaux d’expertise sont
contrôlé et la fonction production est divers et mis en œuvre dans des
centrale ; la formalisation du organisations polyvalentes où la
comportement conduit à une structure production s’exécute de manière
bureaucratique ; transversale sur un fonctionnement par
projet ; le type de structure est
organique et fait souvent recours à la
formation.
16:04 293 16:04 294

L’intérêt des travaux de J. Woodward, est 3-3 Les effets de l’environnement


de remettre en cause les principes des
L’approche contingente menée par
théories traditionnelles prescrivant la
Burns et Stalker (étude entre 1960 et
«one best way» et de démontrer qu'il
1965) nous fera évoluer de la
n'existait pas de structure idéale mais
configuration mécanique à la structure
des configurations organisationnelles
organique.
influencées par le système technique.
Les effets de l’environnement sont
inclus dans cette même ligne de pensée.
16:04 295 16:04 296

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Ainsi, à :
Les recherches effectuées dans vingt
entreprises de Grande-Bretagne leur  un environnement stable correspond
une structure mécaniste ou
ont permis de démontrer et de
bureaucratique selon les termes de Max
relater dans leur ouvrage «The Weber, induite par la division du travail,
management of innovation» paru en un contrôle hiérarchique immédiat, des
1966, que la structure d’une procédures standardisés, une
organisation dépend étroitement de communication verticale et une
son environnement. centralisation du système de décision
autour d’une hiérarchie ;
16:04 297 16:04 298

 un environnement turbulent donnera La communication est configurée sur


naissance à des structures organiques l’ajustement mutuel. Dans le même
caractérisées par une redéfinition «courant environnemental», Lawrence
continuelle des tâches donnant de la et Lorsch en 1967, publient
flexibilité, animées par une faible «Organization and environment» et
spécialisation du travail, une démontrent que plus l'environnement
standardisation réduite, mais par une est stable, plus les entreprises ont
responsabilisation hors normes des tendance à évoluer avec une structure
agents. formalisée, et inversement.
16:04 299
Plus tard, il démontrent que :
16:04 300

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 Les modes de fonctionnement se  L’organisation sera amenée à se


différencient avec le degré d’instabilité segmenter ou se diversifier en sous-
de l’environnement. La complexité systèmes agissant de manière
induit la décentralisation ; plus les autonome. Ce sera le cas de l’entreprise
informations à obtenir et à traiter pour qui évolue sur plusieurs marchés et qui
prendre une décision sont nombreuses se structure en fonction de chacun des
et plus les personnes qui participent aux marchés sur lesquels elle intervient.
décisions le sont ; ces comportements
entraînent une décentralisation
verticale et horizontale.
16:04 301 16:04 302

L’hostilité de l’environnement provoque 3-4 Les effets du pouvoir


le retour en force de la supervision «En comportement organisationnel, le
directe et pousse vers une nécessaire pouvoir se définit, selon la perspective,
centralisation des décisions, le leader de comme la capacité d’amener autrui à
l’organisation assurant seul une réponse accomplir une tâche qu’on veut voir
coordonnée et rapide.
menée à bien, ou d’influer sur le cours
L’adaptation et l’évolution des des événements»
organisations conduit donc à une
dynamique organisationnelle impulsée Pour observer que la tâche est menée à
par l’instabilité ou la turbulence de ses bien il faut nécessairement exercer un
environnements. contrôle.
16:04 303 16:04 304

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Dans cette situation, l’organisation est Plus le contrôle externe est fort, plus le
contrôlée par un acteur externe pouvoir dans l’entreprise tend à être
(gouvernements ou actionnaires ou centralisé au niveau du sommet
société mère) par rapport à hiérarchique et à formaliser le travail. La
l’organisation. centralisation du pouvoir permet de
De fait, la nature du contrôle exercé sur rendre le dirigeant responsable du
l’entreprise oriente sa structuration. déroulement de la bonne marche de
l’organisation et la standardisation
L’exercice de ce pouvoir externe pousse
permet à l’acteur extérieur de contrôler
le sommet stratégique à la centralisation
cette activité.
et à la formalisation.
16:04 305 16:04 306

Les effets de mode amènent les organisations


La tutelle qu’exerce l’Etat sur les
à se structurer de façon identique, notamment
organismes chargés d’une mission de
lorsque les grands cabinets vendent à leurs
service public en est un exemple qui clients des modes d’organisation ou de
accroît la bureaucratisation de la façonner les paramètres de conception en
structure. fonction de «l’air du temps» sans que ceux-ci
Le contrôle externe peut aussi être le fait soient adaptés à l’entreprise et en s’appuyant
de leader d’opinion. sur la croyance de certains chefs pensant qu’il
existe en toutes circonstances une «one best
Il faut aussi prendre en compte les jeux
way». Ce type de comportement qui relève de
politiques et les coalitions.
l’exercice du pouvoir renvoi à la pression de
16:04 307
l’environnement.
16:04 308

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3-5 La sélection naturelle :


Selon leur argument, le changement
l’écologie des populations
dans l’organisation ou dans les
Le mouvement concernant l’écologie des
ensembles d’organisations
organisations a débuté au début des années
1970. Deux publications ont marqué cette (populations) est avant tout dû à un
époque : l’ouvrage de Howard E. Aldrich, processus de sélection dans lequel
«Organization and environment» publié en c’est l’environnement qui sélectionne,
1979 et l’article de Hannan et Freeman sans que les organisations puissent
(1977) «A population ecology of influer sur leur survie.
organizations» publié dans l’American
Journal of Sociology.
16:04 309 16:04 310

Aldrich développe une théorie moins brutale Ce mode de pensée participe à la


selon un modèle évolutif qui capte les critique de la théorie de la
caractéristiques essentielles des relations
entre les organisations et leur environnement contingence parce que :
leur permettant ainsi de s’adapter. • L’entreprise ne peut pas toujours
Retenons de cette théorie que dans un s’adapter à son environnement à
ensemble environnemental d’organisations, la cause de l’inertie liée aux
survie de celles-ci passe par la sélection. hommes, à la technique à la taille
L’évolution se réalise par la complémentarité
des processus de sélection et d’adaptation.
de l’entreprise ;
16:04 311 16:04 312

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Le fait d’aborder sous cet angle


• Le milieu contribue à la survie de l’évolution, la survie, la disparition des
l’organisation mais aussi à sa organisations nous dirige vers la théorie
disparition. darwinienne qui se situe au cœur de la
Cet abord est critique car la théorie de théorie des organisations.
la contingence donne trop de pouvoir A ce titre nous pouvons constater que :
à l’organisation et table sur une très • Les organisations ne peuvent survivre
grande souplesse de celle-ci. que si elles se procurent les ressources
dont elles ont un nécessaire besoin ;
16:04 313 16:04 314

Par chaînage, ces théories permettent de


• Elles sont en concurrence entre elles,
comprendre :
qu’elles soient de la même espèce ou
• pourquoi certaines organisations survivent ;
d’espèce différentes pour recueillir ces
ressources ; • le poids relatif de certaines «populations»
en fonction des périodes.
• Seules les plus fortes les obtiennent.
Il est important de noter que la sélection
se fait à partir de variations sur certaines
caractéristiques d’individus appartenant à
la même population et entre les
populations.
16:04 315 16:04 316

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11/5/2018

Au sein de chaque population, les points Pour que cette aptitude à survivre se
forts et les points faibles des individus réalise, les organisations ou populations
sont souvent les mêmes. doivent se situer sur un créneau où
De fait c’est souvent l’espèce entière qui l’accès aux ressources est possible et
tend à disparaître si une autre espèce dans l’environnement où le rendement
est plus apte à survivre dans est meilleur que celui du concurrent.
l’environnement. Pour autant, il sera permis d’observer
que cette situation n’est jamais
définitivement acquise.
16:04 317 16:04 318

Des critiques dont la liste n’est pas


exhaustive s’élèvent contre ces théories : • les ressources peuvent être
• si l’environnement choisi les inépuisables ou épuisables. Ceci
entreprises qui survivent, quels sont nous renvoie à une nécessaire
les rôles des gestionnaires et les adaptation ;
preneurs de décision ?
Et quels besoins de prendre des • les entreprises peuvent s’adapter ;
décisions ? • les entreprises influencent leur
• l’affrontement pour les ressources milieu.
n’est pas toujours le cas, des ententes
ou partages sont toujours négociables ;
16:04 319 16:04 320

80
11/5/2018

Ces facteurs de contingence et les


différentes théories qu’ils ont suscitées
ont, à partir des années 1960, remis en
cause les théories organisationnelles
traditionnelles et relativement rigides.
Les paramètres de conception et les FIN DU TROISIEME CHAPITRE
facteurs de contingence forment des
éléments d’analyse qui se regroupent en
configurations type.
16:04 321 16:04 322

Avec l’aide de H. Mintzberg nous


pouvons identifier sept types de
QUATRIEME CHAPITRE configurations organisationnelles :
LES CONFIGURATIONS 1. la structure simple ou organisation
entrepreneuriale,
ORGANISATIONNELLES 2. la bureaucratie mécaniste,
3. la bureaucratie professionnalisée,

16:04 323 16:04 324

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4. la structure divisionnalisée, Nous pouvons observer une relation entre


les cinq composantes fondamentales de
5. l’adhocratie ou la configuration
l’organisation et les types d’organisation
innovatrice, comme suit :
6. L’organisation missionnaire 1. Le sommet stratégique pousse à la
7. la configuration politisée. centralisation qui lui permet de
conserver le contrôle sur les décisions.
La configuration caractérisée par un
sommet hiérarchique fort est la structure
simple…
16:04 325 16:04 326

2. La technostructure conduit à la Ils recherchent une décentralisation


standardisation, notamment celle des horizontale et verticale. L’objectif des
procédés de travail. La configuration qui agents constituant ce corps est de
en résulte est la configuration travailler de façon autonome.
mécaniste Le travail est coordonné grâce à la
standardisation des qualifications.
3. Le centre opérationnel tend à La structure résultant de la poussée
minimiser l’influence des dirigeants et de du centre opérationnel est la
bureaucratie professionnelle
la technostructure sur leur travail.
16:04 327 16:04 328

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4. La ligne hiérarchique est constituée de 5. Le support logistique cherche à


membres à la recherche de pouvoir. développer les situations dans lesquelles
Par la décentralisation, leur objectif est la l’expertise de ses membres est
segmentation de l’entreprise selon les nécessaire. Ceux-ci ne cherchent donc
marchés de façon à renforcer leur pas à être autonomes. Le support
pouvoir et leur contrôle sur les décisions. logistique gagne en influence quand
La structure qui répond à ce type de l’entreprise se structure en
fonctionnement est divisionnelle. constellations de travail.

16:04 329 16:04 330

A l’aide d’emprunts faits à H. Mintzberg nous


Ceci se traduit par une allons, maintenant, définir le contour de sept
décentralisation du pouvoir et par configurations organisationnelles.
une autonomie des constellations L’organisation entrepreneuriale ou
qui s’organisent librement et se structure simple
L’élément clé est le sommet stratégique.
coordonnent par l’ajustement Son poids est prépondérant. Il conserve
mutuel. La structure le contrôle de la prise de décision et
correspondante est l’adhocratie réalise une coordination par la
ou la configuration innovatrice. supervision directe.
La ligne hiérarchique est peu développée,
16:04 331 16:04
l’encadrement est réduit. 332

83
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La technostructure et support logistique Contexte : l’environnement simple et


sont embryonnaires. dynamique favorise le leadership parfois très
L’organisation est de petite taille. Le fort de type autocratique et charismatique.
sommet stratégique y joue un rôle Cette structure s’inscrit dans le schéma des
petites organisations et de toutes les
privilégié. La structure est simple,
entreprises de départ.
informelle et flexible, ce qui lui confère Elle se retrouve aussi en situation de crise
une bonne capacité d’adaptation, Stratégie : processus de type visionnaire,
mais marquée par peu de planification, stratégie émergente mais en grande partie
de formation, de liaison. délibérée.
Intérêt et avantages : flexibilité, adhésion des
membres, réponse rapide, sens de la mission.
16:04 333 16:04 334

Risques et inconvénients : vulnérabilité ; L’organisation mécaniste ou bureaucratie


la stratégie et la gestion reposent sur une mécaniste
personne. Elle peut se montrer L’élément clé est la standardisation des
processus de travail organisée par la
financièrement fragile. technostructure. Elle se caractérise par une
Exemples : PME-PMI. grande taille où le travail est rationalisé et
La chaîne de supermarché Steinberg, exécuté selon des procédures standardisées.
fondée sur une structure Celles-ci sont élaborées par des experts et des
entrepreneuriale. Les changements de spécialistes.
stratégie ordonnés par Mme Steinberg A ce titre les fonctions de support et la
suite aux pertes de certains de ses technostructure y trouvent une place
prépondérante. Néanmoins il existe peu de
magasins et option pour le libre service mécanisme de liaison et la formation pourtant
ont provoqué sa disparition. peu répandue y développe un rôle important
16:04 335 16:04
d’outil de standardisation. 336

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Contexte :
Exemples :
Cette structure est efficace dans un environnement
simple et stable. La formalisation est importante, Sont concernées les entreprises de
favorise la spécialisation et le développement des production de masse ou les administrations
procédures… publiques.
Stratégie : La Poste, Mairie…
Ce type d’organisation où le pouvoir décisionnel est
centralisé, caractérise les entreprises qui ont acquis
une certaine maturité.
Intérêts et avantages :
Précision, cohérence et efficacité
Risques et inconvénients :
problèmes d’adaptation et de coordination ce type
d’organisation évolue difficilement ou par des
16:04
changements brutaux. 337 16:04 338

L’organisation divisionnalisée Chaque division dispose d’une autonomie et se


L’élément clé est la ligne compose d’une mini structure classique. Il
hiérarchique. existe une interdépendance entre les divisions.
Les fonctions de support sont Soulignons le rôle important de la formation.
essentielles car elles assurent la Contexte :
coordination entre les divisions et, à L’entreprise atteint une grande taille qui
cet effet, conçoivent des standards l’amène sur plusieurs marchés. Les divisions
de production. Les divisions peuvent se faire selon un produit, une gamme
fonctionnent sur le principe de la de produit, un pays… Cette structure est très
bureaucratie mécaniste c'est-à-dire présente dans l’industrie, conséquence des
en définissant pour chaque division vagues de fusion-acquisition avec le
des normes de fonctionnement conglomérat comme forme divisionnelle
précises et de normes de extrême où les liens entre les divisions sont
16:04

performance.
339 16:04
seulement financiers. 340

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Stratégie : Exemples :
chaque division reste supervisée par une direction
générale qui fixe les objectifs stratégiques. Chaque
Ex : une entreprise multinationale, Nestlé.
responsable de division applique les directives Il s’agit souvent de l’évolution d’une
stratégiques choisies par le siège et rend compte des entreprise de type mécaniste qui décide de
résultats obtenus. diversifier en fonction des biens et
Intérêts et avantages :
L’organisation peut diviser sa structure en fonction services, des clients ou des régions, (ces
des marchés ou établir une superposition de deux dernières formes de diversification ne
structures qui répondent chacune à un marché afin conduisent pas à une autonomie des
de réaliser des économies d’échelle. Elle s’adapte
donc au marché
divisions) et d’étendre sa production
Risques et inconvénients : sachant que le contrôle central reste très
Risques: manque de contrôle du PDG, protection important car la production est identique
16:04
d’activité en déclin, peu d’innovation 341 16:04 pour toutes les unités. 342

L’organisation professionnelle ou Constatons le rôle prépondérant du centre opérationnel


bureaucratie professionnelle où les professionnels sont maîtres de leur propre travail
L’élément clé est le centre opérationnel. en relative indépendance par rapport à la ligne
L’organisation est décentralisée et laisse un hiérarchique et à leurs collègues et ne restant proches
maximum d’autonomie aux salariés. Les que de leur client.
qualifications sont standardisées. Contexte :
Cette organisation est adaptée à un L’environnement est stable mais complexe. La structure
environnement complexe et stable qui rend est décentralisée.
nécessaire des connaissances maîtrisées. La Stratégie :
stabilité permet ensuite de standardiser les Le sommet stratégique se contente de donner des
réponses aux besoins. grandes lignes d’action. Pour assurer la coordination
La formation joue un rôle important. entre les membres de la base opérationnelle, la fonction
La coordination s’effectue par voie de support est très développée.
formation et de la socialisation ou Intérêts et avantages :
endoctrinement. structure démocratique, favorise l’autonomie
16:04 343 16:04 344

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L’adhocratie ou organisation innovatrice


Risques et inconvénients : L’élément clé réside dans les activités de
difficulté à innover, changement lent par support logistique. Elle met en avant
modification du travail des professionnels l’innovation par un échange d’information
Exemples : horizontal entre les experts de la
technostructure et la fonction support. De
Les entreprises de service. structuration matricielle, ce type d’organisation
Type de structuration adaptée au système regroupe des spécialistes dans des unités
scolaire, à la police au milieu médical. fonctionnelles dispersées en petites équipes
selon le marché. L’autonomie est forte. Elle est
justifiée par la qualification élevée des membres.
La base opérationnelle est inexistante. Il n’y pas
«d’exécutants». La coordination s’effectue par
ajustement mutuel. La formation joue le rôle
important de facteurs d’innovation, d’évolution,
de flexibilité…
16:04 345 16:04 346

Contexte :
Risques et inconvénients :
L’environnement est complexe et dynamique. C’est
gaspillage de ressources car l’ajustement
une structure adaptée à un environnement qui
change. mutuel conduit à avoir de nombreux cadres,
Stratégie : et un personnel de liaison important.
Actionnée par une forte décentralisation du pouvoir et Exemples :
une absence notable de formalisation et de Exemple : université, laboratoire de
standardisation . L’échange d’informations est recherche.
horizontal Structure des entreprises industrielles plutôt
Intérêts et avantages : jeunes (des années 1960) adaptée à un
innovation, démocratie, décentralisation, … environnement complexe et dynamique.
La structure entre dans le classicisme des industries de
pointe, innovantes car les individus qui la composent
sont dynamiques et compétents.
16:04 347 16:04 348

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L’organisation missionnaire Contexte :


L’élément clé est l’idéologie qui fait que les Le rôle des valeurs ne peut être qu’une teinte
membres de l’entreprise «agissent ensemble applicable à toutes les autres formes
dans le même sens»
La structure est très informelle et son
d’organisation.
fonctionnement repose sur des croyances, une Stratégie :
culture, une idéologie communes. L’idéologie Cette structure tend donc vers la bureaucratie
peut représenter un système riche développé et car la standardisation est forte.
profondément enraciné de valeurs et croyances Intérêts et avantages :
qui distingue une organisation particulière des Pouvoir unificateur de l’idéologie qui donne
autres. Contrôle des membres de l’organisation une mission aux membres de l’organisation
s’effectue par l’idéologie, jusqu’au contrôle de
l’âme. La coordination se pratique par
(influence japonaise).
identification au leader et à l’idéologie crée et
diffusée par des mythes et l’endoctrinement. Le
contrôle est élevé.
16:04 349 16:04 350

L’organisation politisée
Risques et inconvénients :
L’élément clé se fonde sur la politique
les qualifications peuvent constituer une comme mode de coordination et fait que
difficulté si elles sont en désaccord avec chacun des membres tente d’imposer son
l’idéologie. point de vue en usant le pouvoir dont il
Exemples : dispose. Il n’y a pas de hiérarchie
Un monastère. spécifique.
Mintzberg n’a pas observé d’entreprise Contexte :
Coalition et/ou tension entre les membres
fonctionnant de la sorte.
font que la politique comme élément de
coordination est souvent considérée
comme illégitime. Pour autant, chaque
organisation possède une activité politique
qui ne peut être évincée de la réflexion.
16:04 351 16:04 352

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11/5/2018

Stratégie : Risques et inconvénients :


Difficile à reconnaître étant donné que Tantôt les membres de l’organisation
chacun tente d’imposer son point de vue s’opposent, tantôt ils coexistent.
par le jeu de réseaux et de pouvoirs. Les décisions prises sont les résultats de
Les jeux politiques sont toujours présents ces jeux politiques.
dans les organisations. Ils peuvent aller Création de conflits qui peuvent mener à
jusqu’à dominer une organisation. Des la mort de l’organisation
organisations politiques peuvent dès lors Exemple :
exister. L’assemblée nationale.
Intérêts et avantages :
Tantôt les membres de l’organisation
s’opposent, tantôt ils coexistent. Les
16:04
décisions prises sont les résultats de ces
353 16:04 354

jeux politiques.

CINQUIEME CHAPITRE
FIN DU QUATRIEME CHAPITRE LES FONCTIONS DES CADRES
DES ENTREPRISES

16:04 355 16:04 356

89
11/5/2018

Pour aborder ce chapitre nous signalons 1. DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES


d’abord que ce cours n’aborde que Rattachement : PDG / Directeur Général /
Secrétaire Général / VP HR (Monde Europe,
quelques aspets des fonctions des cadres etc.).
dans leurs rôle, mission et responsabilité Responsabilités : Le DRH se voit confier la
pour servir de référence aux étudiants. responsabilité de l’ensemble de la fonction
Notons aussi que les fonctions décrites Ressources Humaines.
ici ne se retrouvent pas dans toutes les Placé souvent directement sous la
organisations bien qu’elles devaient responsabilité de la Direction Générale, et
membre du Comité de Direction, le DRH initie
exister. Tout dépend de la configuration la stratégie des Ressources Humaines et en
de l’organisation/entreprise en examen. définit les conditions d’application.
16:04 357 16:04 358

Ses attributions varient en fonction • il s’appuie alors sur ses collaborateurs


de la taille de la structure dans pour l’administration du personnel et il
laquelle il évolue : dans un groupe, prend en charge tout ou une partie du
son rôle est davantage proche de domaine du développement des RH. Il
l’orientation, de l’impulsion et de travaille en collaboration avec l’ensemble
des Directions afin de définir et de mettre
l’arbitrage tandis qu’au sein d’une
en place une politique Ressources
PME, d’une filiale ou d’une business Humaines efficace et innovante. Sa
unit son implication est également fonction revêt de plus en plus
opérationnelle : fréquemment une dimension
internationale.
16:04 359 16:04 360

90
11/5/2018

Ses principales responsabilités sont les 3. piloter le développement des


suivantes : Ressources Humaines dans son
1. définir la stratégie et la politique Ressources ensemble,
Humaines de son entreprise en lien avec la
4. définir et mettre en oeuvre la
Direction Générale et en assurer la
réalisation,
politique de recrutement et de
communication RH : analyse et
2. recueillir auprès des grandes Directions de
l’entreprise (dont la Direction Générale)
validation des besoins, choix des
leurs attentes et les conseiller sur l’ensemble actions de recrutement et de
des problématiques qui touchent aux communication RH à mener,
Ressources Humaines, 5. initier la politique de formation,
16:04 361 16:04 362

6. concevoir la politique de gestion des carrières : 8. anticiper les impacts humains et sociaux liés à des
prospective et développement des métiers et des changements de périmètres (restructurations,
compétences, gestion des hauts potentiels, fusions, acquisitions, etc.). Le DRH peut être
knowledge management et développement du amené à gérer directement, ou avec l’aide de ses
capital humain, évaluation des performances, collaborateurs, les volets organisationnel et
mobilité, rémunérations et avantages sociaux, culturel de ces réorganisations,
7. piloter et animer les relations collectives de 9. promouvoir et conduire les grands projets
travail. Même en présence de cadres spécialisés participant à la performance du département RH
en Relations Sociales dans son équipe, le DRH et/ou créateur de valeur pour l’entreprise : SIRH,
peut être amené à gérer personnellement nouvel organigramme, réduction ou
certaines négociations importantes avec les aménagement du temps de travail, etc.,
partenaires sociaux, voire à animer les Institutions 10.superviser l’administration du personnel et la
Représentatives du Personnel dans les PME,
16:04 363
gestion de la paie.
16:04 364

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2. RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES Les missions principales du RRH sont les


Rattachement: suivantes :
Opérationnel : Directeur de filiale, d’établissement ou 1. conseiller les opérationnels sur tous les
de site.
domaines des RH (législation sociale, gestion
Fonctionnel : DRH Groupe ou DRH de zone.
des carrières, recrutement, formation,
Responsabilités:
rémunérations…),
Le Responsable des Ressources Humaines prend la
responsabilité de la fonction RH d’un site, d’une zone 2. s’assurer de la qualité des relations sociales,
géographique, d’un établissement ou d’une filiale. animer les Instances Représentatives du
Cette fonction comporte un aspect opérationnel fort, Personnel selon la taille et le statut juridique
tout en ayant pour mission de décliner la stratégie RH de l’entité gérée, participer aux négociations
du Groupe en adéquation avec les spécificités de
avec les organisations syndicales,
l’entité
16:04 gérée et de sa population. 365 16:04 366

3. piloter le développement RH de son Lorsque la Direction des Ressources


périmètre : sur ce sujet, les missions du RRH Humaines ne compte pas de cadres
dépendent de l’existence éventuelle au sein spécialistes, le RRH et son équipe
du groupe de fonctions expertes en matière assurent de façon opérationnelle les
de formation ou de recrutement ou de
missions de recrutement, de formation et
gestion des carrières au service des
différentes entités. Si tel est le cas, le RRH de gestion des carrières, voire de
joue un rôle de coordination par rapport aux communication interne,
demandes exprimées par les opérationnels 4. superviser l’administration de la paie
de son périmètre : il fait appel aux et la gestion du personnel et encadrer
spécialistes dédiés à ces sujets en s’assurant l’équipe dédiée,
de la qualité de la prestation rendue.
16:04 367 16:04 368

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5. piloter les projets RH qui 3. RESPONSABLE DU DEVELOPPEMENT ET DE LA


concernent son périmètre et GESTION DE CARRIERES
Rattachement :
participer à la conduite du
Directeur des Ressources Humaines ou Directeur
changement qui peut en résulter, Recrutement ou Responsable Ressources
6. assurer un reporting RH régulier Humaines.
vers la DRH Groupe : cela est tout Responsabilités:
particulièrement vrai dans les Il est en charge du développement des
compétences. Pour cela, il intervient sur des
filiales de sociétés étrangères, problématiques de mobilité interne, de
notamment anglo-saxonnes ou promotions et plus généralement de gestion des
asiatiques.
16:04 369 carrières des collaborateurs dans l’entreprise.
16:04 370

Les missions principales du Responsable du


Cette fonction nécessite une excellente Développement RH :
connaissance des fonctions de 1. Travail sur l’ensemble des composantes de la GPEC,
activité considérée comme référence pour l’ensemble
l’entreprise et des équipes en place. De des actions de la politique RH de l’entreprise
nombreux outils se sont développés ou 2. Prise en charge de la politique de recrutement ainsi
que des potentiels thèmes sociétaux afférents :
affinés depuis une dizaine d’années pour diversité, handicap, relations sociales, non-
discrimination. Les sujets sont nombreux et
venir soutenir ces professionnels : demandent de la part du responsable une attention
descriptions de postes, organigrammes précise sur ces dossiers stratégiques pour l’entreprise
3. Politique d’évaluation, identification et suivi des
de remplacement, annual review, 360, compétences clés : Haut potentiel et Gestion des
MBTI, management de la performance, Talents
4. Prise en charge possible de la politique formation
méthode Hay. pour l’entreprise
16:04 371 16:04 372

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4. DIRECTEUR/RESPONSABLE DE
RECRUTEMENT Selon la taille de son entreprise, il
Rattachement : peut intervenir sur la définition de la
Directeur des Ressources Humaines ou stratégie et de la politique de
Responsable Ressources Humaines. recrutement, il peut également être
Responsabilités : amené à gérer une équipe et suit le
Le Responsable du Recrutement gère plan de recrutement à travers les
l’ensemble du processus de recrutement, de la actions suivantes :
définition des besoins à l’intégration des
candidats. Il intervient en étroite collaboration
avec les opérationnels afin de définir leurs
besoins.
16:04 373 16:04 374

1. concevoir et formaliser les processus 4. définir la stratégie de sourcing la plus


internes de recrutement, efficace : communication externe
2. représenter l’entreprise dans l’ensemble des (annonces, forums, etc.) ou en faisant appel
manifestations de recrutement : à des prestataires (cabinets de recrutement,
participation à des salons emploi, des entreprises de travail temporaire...),
forums écoles, réalisation d’interviews 5. piloter les entretiens de sélection réalisés
auprès de journalistes afin de valoriser par son équipe et par les opérationnels et
l’image employeur, participer à certains d’entre eux selon le
3. référencer les besoins auprès des niveau des postes à pourvoir,
opérationnels, définir les profils des 6. accompagner les opérationnels dans la
candidats recherchés, phase de proposition d’embauche
16:04 375
notamment en matière de rémunération,
16:04 376

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7. assurer le suivi du candidat jusqu’à Enfin, le Responsable du Recrutement


son intégration dans l’entreprise, peut également avoir la responsabilité de
la gestion des carrières et de la mobilité
8. effectuer le reporting sur interne dans des entreprises de taille
l’ensemble des recrutements intermédiaire. Dans les grands Groupes, il
menés par l’entreprise en fonction est le plus souvent nommé « Directeur du
des objectifs fixés initialement. Recrutement » et a un rôle de pilotage
des processus de recrutement et de
représentation de l’entreprise auprès des
écoles cibles et dans les manifestations de
16:04 377
recrutement.
16:04 378

5. DIRECTEUR/RESPONSABLE DE LA Le Responsable de la Formation est un


FORMATION
poste de moindre périmètre d’équipe et
Rattachement :
d’enjeux qui revêt une dimension plus
La fonction formation est rattachée le plus opérationnelle.
souvent à la Direction des Ressources Humaines.
Responsabilités : Cette fonction est jugée sur des résultats
Le Directeur de la Formation définit, élabore et concrets comme le développement des
pilote la politique de développement des compétences et des performances. La
compétences des salariés au sein d’une société communication interne lui est parfois
de taille conséquente ou nécessitant un déléguée.
département formation important compte tenu
de son activité.
16:04 379 16:04 380

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Ses principales missions sont les suivantes : 6. DIRECTEUR/ RESPONSABLE DES RELATIONS SOCIALES
1. identifier et recenser les besoins de formation auprès Rattachement :
de l’ensemble des directions de l’entreprise,
2. concevoir, élaborer et mettre en oeuvre le plan de Le Directeur des Ressources Humaines.
formation et ses différents modules en lien avec la Responsabilités :
stratégie de l’entreprise, avec ses obligations légales
et après en avoir défini le budget, Le Directeur ou Responsable des Affaires Sociales prend
3. évaluer les apports et les changements induits ainsi la responsabilité de l’ensemble des affaires sociales de
que leur rémanence, son entreprise. Il est le garant de la stabilité du climat
4. assurer la gestion budgétaire, logistique et social et se doit de veiller à la bonne application du droit
administrative de la fonction ; optimiser les du travail, ce qui implique notamment de :
financements,
1. superviser le service des Affaires Sociales,
5. établir un reporting d’activité complet et régulier,
communiquer auprès des utilisateurs et de la 2. animer et développer les IRP (DP, CE, CHSCT) et être
Direction des Ressources Humaines, en relation permanente avec les partenaires sociaux,
6. 16:04animer lui-même certaines sessions pédagogiques.381 16:04 382

3. assurer une veille juridique permanente et


préparer l’entreprise aux nouvelles dispositions
• Au sein d’un Groupe de taille
législatives, réglementaires et conventionnelles conséquente, les enjeux sociaux sont
(lois et décrets, négociations de branche et mises supervisés par un Directeur des
à jour de la convention collective,
jurisprudence…), Relations Sociales avec un rôle centré
4. régler et superviser toutes les questions relatives sur le conseil de la Direction Générale
au droit social : conseil aux opérationnels, gestion et les négociations avec les partenaires
de l’ensemble des contentieux prud’homaux,
information auprès des différentes instances sociaux. Il est assisté d’une équipe de
représentatives du personnel des projets de juristes en droit social qui
développement de l’entreprise, l’accompagnent dans la gestion des
5. conduire ou participer à l’ensemble des
négociations sur les différents dossiers. sujets plus opérationnels tels que les
16:04 383
procédures individuelles
16:04 384

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7. RESPONSABLE REMUNERATIONS ET AVANTAGES • Ses principales prérogatives :


SOCIAUX 1. il participe auprès de la DRH à la politique de
Rattachement : rémunération globale,
Le Directeur des Ressources Humaines ou plus rarement 2. il assure la gestion opérationnelle des
le Directeur Administratif et Financier. rémunérations directes et indirectes, individuelles
Responsabilités : et collectives ainsi que le suivi de l’application de
Il a en charge tous les aspects relatifs aux systèmes de cette politique,
rémunération. Il se doit d’être force de proposition lors 3. il a un rôle d’étude et d’enquête auprès des
de la définition et de la mise en place d’une politique sociétés du groupe sur l’évolution des dispositifs de
salariale, élément de motivation et de fidélisation du rémunération,
personnel. Selon la taille du Groupe, il peut superviser 4. il assure un rôle de conseil / d’aide à la décision
une équipe d’analystes rémunérations et avantages auprès des managers, effectue des
sociaux et de contrôleurs de gestion sociale pour recommandations au Comité de Direction et est à
l’assister dans sa mission. l’écoute des salariés.
16:04 385 16:04 386

• Plus précisément, son rôle consiste à : 8. RESPONSABLE PAIE ET ADMINISTRATION DU


1. maintenir l’équité des systèmes de rémunération PERSONNEL
basés sur la performance, Rattachement :
2. assurer la veille concurrentielle permanente, Directeur des Ressources Humaines ou Directeur
3. garantir la compétitivité globale des offres sur les Administratif et Financier ou Responsable Ressources
salaires et avantages sociaux, Humaines.
4. mettre en oeuvre les enquêtes salariales,
Responsabilités :
5. analyser les résultats,
Le collaborateur a pour principale mission de prendre
6. recommander les mesures correctives et/ou
proposer de nouveaux packages, en charge l’ensemble de l’Administration du Personnel
et de la Paie. C’est une fonction de première
7. préparer les revues de salaires avec la hiérarchie,
importance et pour laquelle une grande confidentialité
8. coordonner les programmes et assurer la est nécessaire. Il supervise une équipe de gestionnaires
communication auprès du management,
paie pour l’assister dans sa mission.
9. classifier les fonctions.
16:04 387 16:04 388

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Conclusion Effectivement, les descriptions figées que nous


venons de réaliser ne représenteront jamais la
Dans son ouvrage, «Structure et réalité des configurations organisationnelles pour si
dynamique des organisations», H. précises qu’elles soient.
Mintzberg s’interroge sur l’existence des La typologie des organisations de Mintzberg montre
configurations structurelles telles qu’il les que les engagements, les responsabilités et les
a décrites. modes de gestion sont différents selon que nous
nous trouvons dans une organisation
La réponse est donnée par analogie au entrepreneuriale, mécaniste, divisionnalisée,
tableau de Magritte qui, ayant peint une professionnelle, innovatrice, idéologique,
pipe au sens figuratif artistique, écrit au- missionnaire ou organisation politisée.
dessous, «ceci n’est pas une pipe». Certains modes de gestion se développent mieux
16:04 389 dans certains contextes.
16:04 390

En interne, nous soulignerons avec Henri Mintzberg,


Il semble que la classification des organisations ne
à travers cette synthèse de l’introduction à l’analyse
soit pas possible. Celle-ci implique une certaine
des organisations, que la configuration matérielle des
stabilité, or la stabilité tant intérieure qu’externe
structures organisationnelles est appelée à se
des organisations n’est plus ou n’a jamais été
modifier sans cesse, par le fait même des organes
d’actualité. Que ce soit pour les grands groupes, les
qui la constituent. Mintzberg fait état de cinq forces
petites et moyennes entreprises, les administrations
exercées tour à tour, le sommet stratégique, le
ou les services publics, on constate une remise en
centre opérationnel, l’élément médian, la
cause permanente.
technostructure et le domaine fonctionnel qui
Ces organisations doivent s’adapter du mieux revendiquent et agissent aux fins de suprématie sur
qu’elles peuvent à leur environnement mouvant lié l’ensemble de la structure. Cet engagement n’est pas
à un contexte humain, social et économique forcément conflictuel mais en adaptation avec les
instable et en interaction permanente. mouvements internes de l’organisation et subissant
16:04 391 la pression
16:04 externe par les changements de l’environnement.
392

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La typologie des organisations présentée ici, d’une


De fait, nous en arrivons au constat manière synthétique et forcément incomplète,
qu’il n’existe pas d’archétype de prétend offrir la découverte d’un idéal
organisationnel ou des outils de base suggérant une
configuration organisationnelle certaine compréhension de l’ensemble.
mais des structures qui s’adaptent Notre but est avant tout de tenter un « décodage »
en fonction des éléments que nous afin de ne pas être démunis et ignorants de
certaines situations que nous sommes appelés à
avons abordés dans le rencontrer quotidiennement dans notre univers
développement de ce cours. familial, social et humain. La gestion des ressources
humaines et l’ingénierie de la formation ouvre
largement les portes de ce domaine.
16:04 393 16:04 394

TP ADRESSE DU SITE DE l’APEC:


• PRESENTEZ LES GRANDES
FONCTIONS DES CADRES D’UNE
ORGANISATION EN LES https://cadres.apec.fr/Emploi
ENRICHISSANT AVEC DES /Marche-Emploi/Fiches-
INFORMATIONS ISSUES D’AU Apec/Fiches-fonctions/Les-
MOINS DEUX SITES
grandes-fonctions
• COMMENCEZ PAR LE SITE DE
L’APEC SUIVANT:
16:04 395 16:04 396

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MERCI
POUR VOTRE AIMABLE
ATTENTION !
C’EST LA FIN
BONNE PREPERATION
16:04 397

100

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