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Tema GED
Bauru
Setembro/2010
2
TERMO DE COMPROMISSO
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus pais que em toda a minha vida pregaram o valor SABER e
o de construir e buscar conhecimento.
5
AGRADECIMENTOS
as amigas Iêda, Bárbara, Tatiana e ao amigo Felipe pelo apoio e amizade que pude
construir ao longo desta caminhada;
“Wisdom is not a product of schooling but the lifelong attempt to acquire it”.
Albert Einstein
7
RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido buscando as identificar as relações existentes entre o uso da
Gestão Eletrônica de Documentos – GED como ferramenta de apoio à gestão do
conhecimento com o intuito de alavancar a maturidade em gerenciamento de projetos
acreditando que assim a organização conseguirá desenvolver toda sua potencialidade.
ABSTRACT
Depending on the number of companies that seek maturity in project management, we can
explain the growing interest of organizations in improving good practice in this area.
Concurrently with this movement, organizations are faced with the challenge of interacting in
a dynamic market and seeking innovation.
To cope with the market and develop in a sustainable manner, organizations need to manage
and develop its intellectual capital to generate competitive advantage.
This work was developed by seeking relationships between the use of Electronic Document
Management - EDM to support knowledge management to leverage the project management
maturity in believing that the organization thus able to develop its full potential.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
KM – Knowledge Management
DM – Document Management
DI – Document Imaging
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 12
5. CONCLUSÃO ............................................................................................................. 44
APÊNDICE A .................................................................................................................... 49
1. INTRODUÇÃO
Em plena era da informação, o mundo corporativo vivencia dois contrastes: o alto volume de
documentos em formato de papel e a necessidade de localizar com rapidez as informações.
Nesta linha, o gerenciamento de informações pode ser constatado em diferentes empresas,
porém, em diferentes níveis de maturidade, desde um modelo sofisticado até uma abordagem
simplificada onde se verifica a falta de organização e métodos no armazenamento e
recuperação de documentos (STARBIRD e VILHAUER, 1997).
Analisando o universo dos documentos de papel, exige-se uma estrutura de pastas e arquivos
físicos que, por sua vez, disponibilizam poucos recursos para a obtenção das informações.
Além disso, são gerados gastos relacionados ao armazenamento, que neste caso exige espaço
e instrumentos para que o documento não seja danificado. Por outro lado, os documentos
digitais ou eletrônicos, possuem recursos para os processos de obtenção das informações, tais
como tags ou palavras-chave bem como exigir dispositivos de armazenamento como hard
drives que têm preço cada vez mais acessível mesmo com um alto volume de capacidade.
E é dessa maneira que as empresas analisam como deve organizar seus documentos e suas
informações. As informações são primordiais para os processos corporativos e se faz
necessário um sistema eficiente capaz de organizar os seus arquivos e administrar a demanda
dos documentos gerados. Por um lado, é considerado o tempo de busca dos documentos
arquivados, promovendo a produtividade dentro dos setores e por outro lado, questões
ambientais e de sustentabilidade devido à diminuição do uso de papel.
A implantação de um sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos - GED promove
uma nova abordagem no contexto de armazenamento e acesso aos documentos. É criada uma
nova organização dos documentos ao disponibilizar recursos para a digitalização dos
documentos e recursos para organizar as informações em formato eletrônico.
1.2. Objetivo
Este trabalho tem por objetivo fazer uma revisão bibliográfica sobre modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos e uma introdução aos conceitos envolvidos na disciplina da
gestão do conhecimento com o intuito de realizar uma interconexão entre tais áreas de
conhecimento.
O ambiente competitivo onde as empresas atuam vive em constantes mudanças. Por isso, as
informações e a disseminação de conhecimento tático, operacional e estratégico, devem ter
fácil acesso, e ser conduzido de forma sistêmica e contínua. Neste contexto e, de posse do
conhecimento, as organizações se tornam capazes para implementar ações e tomar decisões
fundamentadas que refletem em ganhos em eficiência e competitividade. No entanto, o
reconhecimento de que o conhecimento precisa ser gerenciado é relativamente recente e
precisa ser constantemente trabalhado no gerenciamento de projetos. Este trabalho visa fazer a
ligação desses dois temas que estão sendo considerados os motores estratégicos para que as
organizações consigam se desenvolver de forma sustentável.
Ao longo dos anos, percebe-se um grande acúmulo de papéis que vêm aumentando a cada dia
e, com o objetivo de cuidar da organização e da segurança, iniciaram-se estudos na área de
GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos. O GED é definido pela Association for
Information and Image Management (AIIM1) como um conjunto de tecnologias, ferramentas
e métodos utilizados para capturar, gerenciar, armazenar e distribuir conteúdo e documentos
relacionados aos processos organizacionais.
De acordo com Silva et. al. (2003), o GED é a soma de todas as tecnologias e produtos para o
gerenciamento de informações de forma eletrônica. É a tecnologia integra as informações
referentes às etapas dos processos de negócios. Para controlar esse “mundo de informações
digitais”, quer sejam ou não originalmente eletrônicas, o conceito do GED ampliou-se
possibilitando a categorização de documentos, tabelas de temporalidade, ações de disposição
e controle dos níveis de segurança.
A manutenção das bases de informação e conhecimento das empresas é primordial e para
tanto, o GED utiliza recursos como Document Management - DM (gerenciamento de
documento), Document Imaging - DI (gerenciamento de imagens), Workflow Management
(gerenciamento do fluxo de trabalho), Computer Output to Laser Disk – COLD (gravação
direta do computador para disco ótico), Enterprise Report Management – ERM
(gerenciamento de relatórios), Computer Output to Microfilm – COM (microfilmagem de
informação gerada em computador), compactação e compressão de dados, Optical Character
Recognition – OCR (Reconhecimento Ótico de Caracteres), Intelligent Character Recognition
- ICR (Reconhecimento Inteligente de Caracteres), Records and Information Management –
RIM (Gerenciamento da Informação e das Gravações). Através do GED pode-se também
utilizar ferramentas WEB para acesso e visualização dos documentos remotamente (SILVA,
et. al, 2003).
1
A AIIM é uma autoridade internacional em Enterprise Content Management (ECM) fundada em
1943 (www.aiim.org)
2.2. Visão Geral das Ferramentas Disponíveis no Mercado
Após pesquisa bibliográfica realizada, pode-se observar que atualmente estão disponíveis no
mercado diversas ferramentas para a Gestão Eletrônica de Documentos. Dentre as várias
ferramentas e tecnologias existentes, e para efeito deste trabalho, destacamos as que são
apresentadas nos tópicos 2.21 a 2.2.6.
2.2.4. OCR/ICR
2.2.5. COLD/ERM
A maior parte dos países já possuem legislação para arquivos digitais e informações
armazenadas em discos ópticos, afirma Dutra (2001). Os EUA, por exemplo, possuem
derivações jurídicas como a “regular course of business” (curso regular de negócios) e “best
evidence” (regra de melhor evidência) que são utilizados nas decisões de juízes para aceitar
legalmente documentos de sistemas eletrônicos. Por outro lado, o México possui desde 1993
uma legislação, a Argentina desde 1992 que contempla o sistema financeiro e quase todos os
países europeus (DUTRA, 2001).
No caso do Brasil, a discussão em torno da legalidade no armazenamento eletrônico é
amplamente discutida gerando várias leis e normas, conforme descrito no Apêndice A.
3. GED na Gestão do Conhecimento
Existe uma série de definições do termo conhecimento e, para esse trabalho, destacou-se as
seguintes:
Segundo Nonaka (1994), "o conhecimento pode ser definido como uma crença
justificadamente verdadeira".
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), o conhecimento pode ser visto como
informações repletas de experiência, julgamento, insights e valores.
Para Davenport & Prusak (1998, p.6), conhecimento é uma mistura fluída de
experiência condensada, valores, informação contextual e insights experimentado, a
qual proporciona uma estrutura para incorporação de novas experiências e
informações. Ele tem origem e é aplicado nas mentes dos conhecedores. Nas
organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas
também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
Os autores citam que o conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números e é
facilmente comunicado e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, processos
codificados ou princípios universais.
O formato tácito é algo difícil de ver e de expressar. Segundo Nonaka e Takeushi (1995), "o
conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se difícil para
comunicar ou compartilhar com outros". Insights subjetivos, intuições e palpites se
enquadram neste tipo de categoria de conhecimento. Silva (2004) complementa citando que o
formato tácito é um tipo de conhecimento subjetivo e está relacionado a habilidades inerentes
a uma pessoa e aos seus sistemas de idéias.
Nonaka e Takeushi (1997) descrevem que a criação do conhecimento em uma empresa faz
parte de um ciclo de conversões entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito,
criando desta forma a espiral do conhecimento, conforme Figura 1.
Uma frase que sintetiza a conversão do conhecimento tácito em tácito pode ser, então, “troca
de conhecimentos face a face entre pessoas”.
3.3.2. Externalização
Entretanto durante este processo perdas podem ocorrer, pois a transferência irá depender da
clareza, da habilidade de comunicação do individuo que irá transmitir seus conhecimentos e
também da capacidade de assimilação do receptor.
Tal processo é importante dentro da conversão do conhecimento, pois ele cria conceitos novos
e explícitos, a partir do conhecimento tácito. É através da externalização que a organização
poderá conseguir mapear o conhecimento tácito e torná-lo aplicável aos seus processos.
Uma frase que sintetiza tal conversão pode ser, então, “o registro do conhecimento da pessoa
feito por ela mesma”.
3.3.3. Combinação
Uma frase que sintetiza esta conversão pode ser, então, "o agrupamento dos registros de
conhecimentos".
3.3.4. Internalização
Uma frase que pode sintetizar esta conversão pode ser, então, “o aprendizado pessoal a partir
da consulta dos registros de conhecimentos”.
Segundo Prado (2008), um modelo de maturidade é uma estrutura conceitual, composta por
processos bem estabelecidos, através dos quais uma organização desenvolve-se de modo
planejado e sistêmico com o intuito de atingir um estado futuro desejado. Ainda de acordo
com o autor, a maturidade está relacionada ao quão hábil uma organização se encontra para
gerir de forma eficiente e eficaz seus projetos internos e externos.
Os modelos de maturidade reconhecem e sinalizam o amadurecimento progressivo das
organizações conforme elas migram de estágio. A experiência mostra que as organizações
funcionam melhor quando concentram seus esforços de melhoria de processos em um número
controlado de áreas que exigem um esforço cada vez mais sofisticado à medida que a
organização melhora (Kerzner, 2003).
No geral, os fatores que motivam as organizações na busca de maturidade são os mesmos que
as levam a utilizar a disciplina de gerenciamento de projetos. Pode-se citar como principais
fatores: projetos estratégicos, expectativas dos clientes, competitividade, entendimento e
comprometimento dos gerentes executivos, desenvolvimentos de novos produtos, eficiência e
eficácia, sobrevivência, crescimento rápido por meio de aquisições e o processo de
certificação ISO 9000 (Kerzner, 2002).
Por se tratar de um processo evolutivo, Kerzner (2002) divide o ciclo de vida para a
maturidade em gerenciamento de projetos nas seguintes fases e características:
No tópico 4.2 serão expostos alguns dos principais modelos de maturidade abordados na
literatura acadêmica e de mercado.
Seguindo o foco de otimização dos processos e a busca de gerar valor agregado, sugiram nos
últimos anos diversos modelos de maturidade específicos para o gerenciamento de projetos,
modelos estes que seguem em geral os princípios dos modelos de maturidade utilizados na
área da qualidade, contudo tendo seu foco direcionado para as práticas gerenciais.
O uso do OPM3 deve ocorrer através da execução sistemática de cinco passos: (1) Preparar-se
para a avaliação, (2) Realizar a avaliação (este passo pode ser repetido várias vezes até que a
equipe de avaliação esteja satisfeita com a precisão dos resultados), (3) Planejar as melhorias,
(4) Implantar as melhorias e (5) Repetir o processo (todos os passos citados). O modelo
agrupa e explica estes passos conforme três grupos: (1) Conhecimento (o passo 1), (2)
Avaliação (o passo 2) e (3) Melhoria (os passos 3, 4 e 5). No primeiro grupo é apresentado o
conhecimento associado ao OPM3. No segundo grupo é explicado como proceder com a
avaliação. No último grupo, discute-se como planejar e implantar as melhorias. Veja na
Figura 2 uma representação gráfica destes passos e grupos.
Algumas características do modelo criado pelo PMI merecem destaque. São elas:
Segundo Kerzner (2001), existem seis forças motrizes que conduzem as empresas à
necessidade de gerenciamento de projetos, direcionando as organizações rumo ao
autobenefício com a maturidade:
Essas forças motrizes estão direcionadas para a sobrevivência, ou melhor, para o sucesso da
organização, desde que sejam respondidas prontamente devido ao ambiente turbulento e
descontínuo em que vivem as empresas.
Nos próximos tópicos apresentaremos uma visão detalhada dos cinco níveis de maturidade:
Ainda de acordo com Kerzner (2001), movendo-se à frente, algumas ações podem ser
tomadas pelas organizações, a fim de alcançar o próximo nível de maturidade em
gerenciamento de projetos, tais como:
Reconhecimento dos benefícios tangíveis dos projetos, os quais consistem nos mais
simples possíveis, tais como: menor custo, redução dos prazos de entrega, melhor
definição do escopo e qualidade, e um maior grau de satisfação dos clientes;
Quatro ações necessitam ser tomadas pelas organizações no sentido de avançar para o nível 3
de maturidade em gerenciamento de projetos. De acordo com Kerzner (2001) as ações são:
Neste nível, afirma Kerzner (2001), as organizações reconhecem o valor de uma metodologia
singular de gerenciamento de projetos pode trazer aos negócios.
Algumas áreas do nível três são listadas a seguir, chamadas por Kerzner (2001) de "Hexágono
da Excelência":
O autor declara que os maiores riscos nesse nível são atribuídos à cultura organizacional; um
possível choque cultural. Em grande parte, as mudanças decorrem da modificação na cultura
corporativa. Se a metodologia implantada na organização é aceita e utilizada por muitos, os
riscos são minimizados. No entanto, se for aceita e utilizada por poucos, pode ocorrer o
fenômeno da fragmentação na cultura, não permitindo que as organizações obtenham ou
maximizem os benefícios do gerenciamento de projetos.
Quatro características importantes, afirma Kerzner (2001), precisam ser consideradas pelas
organizações para esse nível:
13. Focar a identificação e resolução dos problemas mais cedo, mais rápido e com menor
custo;
Primeiro, o Escritório de Projetos torna mais simples a vida dos participantes da equipe de
projetos, dando suporte para suas necessidades. Tal ação implica o apoio às atividades de
consultoria, mentoring, desenvolvimento de carreira, metodologias, treinamento, entre outras,
servindo como foco central na implementação da maturidade de projetos na organização.
Segundo Crawford (2006) o modelo precisa ser avaliado em duas abordagens. A primeira
abordagem é chamada de "avaliação independente". Profissionais experientes em controles,
estrutura organizacional, habilidades gerenciais, desenvolvimento profissional, gerenciamento
de projetos e a própria metodologia PMMM podem conduzir a avaliação e determinar o nível
de maturidade organizacional.
Um ponto a destacar neste modelo, diferente dos demais apresentados, é a avaliação das
dimensões: nível versus áreas de conhecimento PMBOK – sempre será considerado o menor
valor avaliado do nível de maturidade. Portanto, se uma organização atingiu o nível 4 em
gerenciamento de escopo, mas foi avaliada no nível 3 em tempo, a empresa está no nível 3. A
racionalidade desse modelo reside no fato de que a organização não conseguiu a perfeição em
uma determinada área de conhecimento e necessita aperfeiçoar os seus processos. A Figura 5
apresenta a abordagem do modelo PMMM.
Esse processo é muitas vezes conhecido como nível Integrado ou Estruturado. Nele, uma
organização tem sua metodologia de gerenciamento de projetos integrada com os
procedimentos organizacionais. Esse nível é fortemente suportado pela alta administração.
Todos os processos são estabelecidos como padrões e utilizados pela organização. Esses
processos contemplam clientes internos e externos. Diante disso, processos podem ser
ajustados para essas necessidades, com o mínimo de alterações. Os processos de
gerenciamento de projetos são documentados, padronizados e integrados. Problemas são
metodologicamente trabalhados e ações preventivas são tomadas, bem como são gerenciados
os seus impactos. A gerência é envolvida regularmente para as aprovações e decisões chave,
da mesma forma como as questões críticas em projetos que necessitem de intervenção ou
suporte gerencial. As informações são coletadas, compartilhadas e usadas por projetos.
É muito comum as empresas terem seu PMO centralizado, o que permite o melhor uso das
políticas, processos, metodologias, ferramentas e recursos de forma integrada, melhorando a
qualidade do gerenciamento das organizações. As empresas demonstram estar
compromissadas em estabelecer um PMO, o qual tem a responsabilidade de desenvolver e
implementar uma metodologia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos. O
PMO, dentro desse nível, além das responsabilidades acima, coleta, acompanha, monitora e
revisa o ciclo de vida dos projetos em termos de escopo, prazo, custo, qualidade entre outros.
Outra função do PMO é a de coletar as medidas de avaliação de desempenho de projetos, de
forma individual e geral, analisando as tendências. Isso permite que o PMO analise as
relações de "causas e efeitos" em projetos, refinando os aspectos metodológicos e
alimentando o repositório de projetos com as lições aprendidas. Outra atividade consiste no
desenvolvimento e manutenção dos controles gerais de projetos, conhecidos como Project
Management Information System (PMIS)
As organizações que trabalham com esse nível de maturidade têm a cultura de gerenciamento
de projetos amplamente divulgada e estabelecida, com forte suporte executivo. Indicadores de
desempenho são coletados e usados pela alta administração para determinar o progresso e
eficiência no gerenciamento de projetos. Os sistemas e processos proporcionam um nível
integrado das informações corporativas otimizando as decisões de negócio. Decisões são
tomadas considerando esses indicadores e os impactos na organização, tais como: mudanças
de escopo, estimativa de prazos e custos. O sucesso nesse nível é mais uniforme devido à
aplicação de controles, padrões, processos e profissionais preparados. Os processos e padrões
para documentação de projetos dão suporte às melhores práticas e podem ser medidos.
O PMO, nesse nível, coleta as informações para serem usadas na determinação do valor do
gerenciamento de projetos e para dar suporte às metas de negócio da organização. É
responsável por conduzir o uso de técnicas avançadas em custos, por exemplo: Earned Value
Analysis (EVA), riscos e estimativas de prazo.
É comum nesse nível os projetos atingirem ou superarem as metas. Indicadores são coletados
e utilizados não somente para determinar o desempenho do projeto, mas também para se
identificarem problemas e oportunidades como um instrumento para as decisões de negócio.
Nessas organizações, os projetos dependem do uso efetivo de processos, os projetos são a
razão para o sucesso e parte integrante do negócio.
De certo modo podemos dizer que os modelos de maturidade são uma parte integral da gestão
do conhecimento se analisarmos os projetos como novos empreendimentos que são
desenvolvidos a partir de conhecimentos tácitos e explícitos que se encontram dentro ou fora
da organização.
No nível 1 do modelo de Kerzner (2001) – estágio inicial – fica claro que o pouco
conhecimento que as organizações possuem sobre a gestão de projetos se encontra no nível
tácito e é compartilhado em um processo de socialização. Quando as organizações avançam
para o nível 2 – processos comuns – o foco se direciona na internalização do conhecimento
através de esforços no desenvolvimento de metodologias e processos, sendo assim, neste
estágio, o objetivo é trazer o conhecimento tácito para o explícito através do processo de
externalização.
Pode se concluir, com base no paralelo feito acima, que a evolução da maturidade está
presente apenas em organizações onde todos aprendem de forma continuada e integrada.
5. CONCLUSÃO
JUDGEV, K.; THOMAS, J. Project management maturity models: The silver bullets of
management maturity model. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
LIEBESKIND, J.P. Knowledge, strategy, and the theory of the firm. Strategic
Management Journal, v.17, 1996.
SILVA, S.L DA. Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem
da criação do conhecimento, 2004.