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FSTM

Chapitre IV
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

I. Introduction
II. Performances d’une machine
III. Piliers de la TPM
IV. Mise en œuvre de la TPM
V. Outils d’analyse

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par Y. MIR

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I/ Introduction
I.1 Historique

La TPM est née au Japon dans les années 70. Le JIPM (Japan Institute of Plant
Maintenance) organisme des formations et des conseils en maintenance
industrielle avait pour mission d’aider les entreprises à développer les méthodes
de maintenance préventive créées par les Américains.

La TPM est l'héritière de la Préventive Maintenance (PM) américaine, arrivée


au Japon au lendemain de la seconde guerre mondiale.

Les consultants du JIPM ont constaté que la maintenance préventive était


moins efficace qu’ils l’espéraient.
Après analyse, ils se rendent compte qu’il ne sert à rien de programmer des
inspections ou des remplacements systématiques si on ne respecte pas les
conditions d’exploitation des équipements.

Il fallait donc, pour respecter ces conditions et éviter les dégradations associer
les utilisateurs et les opérateurs, à ces méthodes de prévention.

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I.2 Définitions

La TPM : Total Productive Maintenance


C’est une démarche d’amélioration des performances qui prend en compte les
aspects techniques, organisationnels et surtout humains.

• Maintenance : maintenir en bon état, réparer, nettoyer et graisser.


• Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le moins
possible la production.
• Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le personnel.

TPM concerne tous les hommes et toutes les fonctions de l’entreprise en intégrant
l’écoute et la responsabilisation de chaque opérateur.

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Les ressources de production sont constituées :


• des équipements,
• du personnel de production et de maintenance
• de l’organisation qui implique l’ensemble du personnel de tous les autres services de
l’entreprise.

Le personnel des autres services intervient


• au niveau des moyens et informations qu’ils fournit à la production
• mais aussi par les contraintes qu’il génère

La participation et l’engagement de ces hommes est donc essentielle dans une


démarche TPM

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I.3 Objectifs de la TPM

Les objectifs de la TPM sont au nombre de cinq :

1/ Obtenir l'efficience maximale des équipements,

Construire une culture d'entreprise qui améliore l'efficience du système de production


en le mesurant avec le TRS (Taux de Rendement Synthétique) ou le TRG (Taux de
Rendement Global ).

TRS = Quant. de produits bons fabriqués / Quant. possible dans les


conditions idéales

2/ Diminuer les coûts de revient des produits,

• directs : surconsommation de matière, d’énergie, usure d’outillages, retouches


des produits en dehors de la ligne, etc.
• indirects : pénalités de retard, heures supplémentaires, etc.

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3/ Optimiser le coût d’exploitation des équipements (Life Cycle Cost, LCC),
Tous les acteurs concernés par un nouvel équipement participent à :
• la conduite ou planification des projets,
• la définition du CdC d’un investissement,
• des revues de projet pour réagir sur les éléments susceptibles de dégrader l’équipement.

LCC = CG
Coût global
LCC = A + F +M

Dépenses d’utilisation Coût d’acquisition A

• coûts d’études,
• de commande,
Coûts cumulés de Coûts cumulés de • de logistique,
Maintenance M • de l’équipement
Fonctionnement F
• coût des opérateurs
• coût des matières et
fournitures, Coûts Directs Coûts Indirects
• coût d'intervention • coûts des pertes de production,
• coûts de pièces de rechange • indisponibilité, dégradation de fonction,
• frais du personnel, … • coûts de non qualité,
• pénalités de retard de livraison, 6
• par Y. MIR
mesures pour pallier les défaillances

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4/ Améliorer la valeur opérationnelle de l’entreprise,

VO = valeur non chiffrable qui tient compte de la culture de l’entreprise, de son


organisation, du ressenti de son personnel d’appartenir à un groupe.

A tous les niveaux, une personne


qui est impliquée, qui a acquis des réflexes de rigueur, de recherche permanente de
progrès
représente une aide pour améliorer la qualité, la disponibilité, la productivité des
équipements mais aussi pour définir des nouveaux produits ou des nouveaux
équipements.

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5/ Obtenir l’efficacité maximale de toutes les fonctions de l’entreprise

Les services Production et Maintenance ont un fort impact sur la performance des
ressources de production.

Cette performance nécessite de :

• concevoir des produits facilement réalisables et des équipements fiables et faciles à


exploiter,
• fixer des modes opératoires adaptés et des conditions nominales d’exploitation des
équipements,
• établir les critères de qualité tenant compte du besoin du client,
• recevoir des informations fiables,
• s’appuyer sur des systèmes administratifs et informatiques efficaces
• améliorer les connaissances et le savoir-faire des individus,

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II/ Performances d’une machine

II.1 Les causes de pertes d’efficacité

L’écart entre quantité de pièces bonnes fabriquées et quantité possible est dû à des
pertes d’efficacité des ressources de production.

Ces pertes ont pour origines :


• le manque de fiabilité des équipements,
• les carences de l’organisation,
• les méthodes et procédés utilisés. Pertes
Quantité bonne
réalisable

Quantité bonne
produite

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II.1- 1 Pertes dues au manque de fiabilité des équipements

Cette catégorie englobe toutes les pertes dues à la fiabilité de l’équipement définie par
sa conception et ses conditions d’utilisation.

• Les arrêts programmés : Il s’agit des arrêts incontournables pour une bonne
utilisation des équipements tels que les opérations de :
– nettoyage,
– maintenance préventive,
– maintenance de 1er niveau exécutée par les opérateurs,
– réunions 5 minutes à la prise de poste ou réunions de travail pour la réalisation des
actions TPM par les opérateurs,
– modifications des équipements et essais suite au lancement de nouveaux produits.

• Les pannes : Elles correspondent à la disparition ou la dégradation de la


fonction attendue, aux dépassements des temps programmés de maintenance
préventive, aux temps de réalisation d’interventions urgentes non planifiées.

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• Les réglages
Lorsqu’un procédé est « capable » il ne nécessite pas de réglage ou d’adaptation.

• Les pertes aux démarrages


Le démarrage ou le redémarrage d’une installation peut demander un temps de
chauffe, de marche à vide et parfois même la fabrication de pièces non conformes.
Ces pertes correspondent donc à des minutes perdues mais aussi à des quantités de
pièces perdues. La matière perdue devra être valorisée dans l’inventaire des pertes.

Exemple :
• le lundi matin, attente de mise en température des lignes de production ;
• au début de chaque équipe, passation des consignes, équipements arrêtés ;
• remontée en puissance après une panne ou temps pour retrouver la cadence
nominale après un changement de série.

• Marche à vide
C’est le temps où l’on fait tourner les équipements sans produire. Un manque
d’alimentation de la machine peut être dû à une pièce coincée dans le système
d’alimentation, attente départ cycle, etc.
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• Micro-arrêts : Ils peuvent être, soit des arrêts visibles soit des défauts de cycles de
durée très faible mais répétitifs.
Par exemple, bourrage, déréglages, ... Ce qui peut provoquer une augmentation du
temps de cycle de l’ordre du 1/10 s. Défaut qui ne peut être détecté par l’opérateur mais
qui représente une cause importante de pertes.

• Sous vitesse : Lorsque l’équipement ne tourne pas à sa vitesse nominale, il y a perte


par ralentissement ou sous-vitesse. Les causes peuvent être :
• usure prématurée des outils
• mauvaise qualité des matières premières
• « réglages » différents suivant les équipes.
• diminution volontaire de la vitesse de l’équipement pour le synchroniser avec un
équipement amont ou aval de plus faible capacité

• Non qualité – rebuts – retouches – qualité visée non obtenue


Elle représente tous les temps passés à fabriquer des pièces non conformes, mais aussi
les temps passés à les rendre conformes (tri, retouches...). Les rebuts peuvent
représenter des temps machine perdus mais aussi des pertes matières.

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II.1 -2 Pertes dues aux carences de l’organisation

• Changements de fabrication : c’est le temps perdu de la dernière pièce bonne


fabriquée de l’OF qui se termine jusqu’à la première pièce bonne du nouvel OF. Même
s’il est indispensable, un changement de fabrication est une perte d’efficacité (voir
SMED).

• Activité de l’opérateur : des écarts entre temps réel de production et temps standard
existent du fait de l’habileté de l’opérateur, sa formation, son assiduité, la qualité des
modes opératoires, …

• Déplacements – manutentions : des manutentions ou manipulations supplémentaires


et donc une perte de temps opérateur et/ou machine.

• Organisation du poste : il arrive assez fréquemment qu’un opérateur ait à conduire


plusieurs machines. D’autres peuvent être en attente de son intervention.

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• Défauts logistiques : il s’agit de toutes les pertes créées par les attentes de :
– matières premières, fournitures, emballages,
– outillages,
– instructions,
– moyens de manutention,
– main-d’oeuvre (retard à la prise de poste, absence, etc.).

• Excès de mesures :
– mauvaise organisation du contrôle,
– contrôles rapprochés dus au manque de confiance dans le procédé,
– attente feu vert qualité (organisation – moyens techniques).

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II.1 - 3 Pertes dues aux méthodes et procédés (matière, outillage et


énergie)

En général ces pertes n’apparaissent pas dans le TRG. Elles doivent être évaluées par
rapport à une autre référence. La mesure du TRG n’est donc pas suffisante, la référence
commune de toutes les pertes étant leur COUT.
• Rendement matériaux
Ce sont les pertes de matière qui s’expriment par le rapport :

Quantité matières achetées/Quantité matières vendues dans le produit fini.

• Rendement énergétique
Exprimé soit par rapport à une valeur théorique, soit par comparaison avec d’autres
procédés ou d’autres ateliers.

• Surconsommations d’outillages et de fournitures


– casses ou usures prématurées des outillages,
– consommations excessives d’huile ou de lubrifiants

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II.2 Les indicateurs de la TPM (NF E 60-182)

La cadence maximale d’un équipement est la cadence nominale définie par le


constructeur lors de l’achat d’un équipement.

Il y a toujours des aléas qui empêchent un équipement de travailler selon sa cadence


maximale ou du moins réduisent sa productivité : arrêt, pannes, changements de séries,
réglages, marches à vide, ralentissements, défauts sur pièces ou rebuts, ou retouches, …

Exemple :
Le temps d'ouverture de l'atelier 8 h quotidiennes
La machine "tourne" 7 h : 1 h pour repas de midi

L’indicateur « Taux d'utilisation » = le rapport temps de fonctionnement machine /


temps d'ouverture atelier
Le taux d'utilisation est de 7/8 x 100 = 87.5%

Le taux d’utilisation de la machine  quel est le nombre de pièces produites par


rapport au nombre de pièces faisables ?
quel est le nombre de pièces défectueuses ?

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La nécessite d’autres indicateurs de mesure des performances d’une machine :


les indicateurs de la TPM

Dans une démarche TPM, les pertes se mesurent sur un périmètre bien défini : une
machine, un équipement, une ligne de production, un secteur de l’entreprise.
Dans la suite, nous considérons une machine.

Le temps de travail d’une machine peut être décomposé :


• Il faut déduire tous les temps accumulés durant lesquels la machine ne peut
travailler, pour des causes d'arrêts.
• Les pertes dues à d’autres perturbations, mettant la machine à l'arrêt ou la
ralentissant (la cadence baisse).
• Le temps de production où la machine travaille normalement génère des produits
bons et des produits défectueux. Or seuls les produits bons sont vendables.

Pour rendre compte de toutes les pertes la TPM utilise les indicateurs :

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TO = temps d'ouverture
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C’est le temps théorique de fonctionnement maximum (8h ; 16h ; 24h, 5j/7 ou 7j/7),
correspondant à l'amplitude de travail pour une machine.

TR = temps requis
C’est le temps qui reste lorsqu’on enlève les pertes par arrêt planifié (réglages, essais,
entretien préventif, sous charge, pause repas, réunion, formation, …)
TR = TO - total des arrêts planifiés

TF = temps de fonctionnement
Appelé aussi temps brut de fonctionnement (TBF). C’est le temps qui reste lorsqu’on enlève
du temps requis la perte par arrêt de production : se sont des arrêts non programmés (pannes,
contrôle, changement de série, changement d’outils, …)
TF = TR - total des arrêts de production
TN = temps net
C’est le temps qui reste lorsqu’on enlève du temps brut de fonctionnement la perte par
ralentissement : marche à vide, diminution d’allure , micro-arrêt, …
TN = TF - (marche à vide + micro-arrêt + diminution d’allure + problème opérateur …)
TU = temps utile
C’est le temps qui reste lorsqu’on enlève du TN la non-qualité (défauts, rebuts, retour
production, …). C’est le temps utile, qui ne produit que des produits bons.
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TU = TN - pertes de qualité. par Y. MIR

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Le schéma ci-dessus montre les différentes composantes de pertes qui érodent la


productivité d’une machine

TT : temps total
fermeture
TO : temps d’Ouverture
atelier
TR : temps Requis arrêts planifiés

TF temps de Fonctionnement (ou TBF) arrêts de production


micro-arrêts
TN : temps net
écarts cadence
TU : temps utile non
qualité

NPB : Pièces bonnes

NPR : Pièces réalisées


NPTR : pièces théoriquement réalisables

par Y. MIR

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Taux de Rendement Économique : TRE

TT : temps total (365j / 52 semaines / 24h)


Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge

TF temps defonctionnement Arrêts de production Temps non requis

TN : temps net Micro-arrêts


Ecarts de cadence
Non
TU : temps utile qualité TU Temps Utile
TR Ε  
TT Temps Total

Le TRE l’indicateur stratégique d’engagement des moyens de production, il permet


au dirigeant d’affiner la stratégie d’organisation de l’entreprise
Quelle fraction du temps total est utilisée pour rentabiliser l’équipement ?
par Y. MIR

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Taux de Rendement Global : TRG


TT : temps total

Fermeture
TO : :temps
TO d’ouverture
temps d ’ouverture de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge

TF temps defonctionnement Arrêts de production Temps non requis

TN : temps net Micro-arrêts


Ecarts de cadence
Non
TU : temps utile qualité
TU Temps Utile
TRG  
TO Temps d' Ouverture
TRG est un indicateur de productivité de l’organisation industrielle. C’est un
indicateur économique qui intègre la charge effective d’un moyen de production

par Y. MIR

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Taux de Rendement Synthétique : TRS


TT : temps total

Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge

TF temps de fonctionnement Arrêts de production Temps non requis

Micro-arrêts
TN : temps net Ecarts de cadence
Non
TU : temps utile qualité
TU Temps Utile NPB
TRS   
NPB: Pièces bonnes TR Temps Requis NPTR

NPTR : pièces théoriquement réalisables

par Y. MIR

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Taux de Qualité : Tq
TT : temps total

Fermeture
TO : tempsd’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge

TF temps de fonctionnement Arrêts de production Temps non requis

Micro-arrêts
TN : temps net Ecarts de cadence
Non
TU : temps utile qualité

NPB : Pièces bonnes

NPR : pièces réalisées

TU Temps Utile Nbre de Pièces Bonnes


Tq   
TN Temps Net Nbre de Pièces Réalisées
par Y. MIR

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Taux de performance : Tp
TT : temps total

Fermeture
TO : tempsd’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge

TF : temps de fonctionnement Arrêts de production Temps non requis

Micro-arrêts
TN : temps net Ecarts de cadence
Non
TU : temps utile qualité
TN Temps Net
Tp  
TF Temps de Fonctionnement

par Y. MIR

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Disponibilité opérationnelle : Do
TT : temps total

Fermeture
TO : tempsd’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge

TF temps de fonctionnement Arrêts de production Temps non requis

Micro-arrêts
TN : temps net Ecarts de cadence
Non
TU : temps utile qualité

TF Temps de Fonctionne ment


Do  
TR Temps Requis

par Y. MIR

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Taux de Rendement Synthétique : TRS


TT : temps total

Fermeture
TO : tempsd’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge

TF temps de fonctionnement Arrêts de production Temps non requis

TN : temps net Micro-arrêts


Ecarts de cadence
TU : temps utile Non
qualité

TR S  Tq  Tp  Do
TU TN TF
TRS  X X
TN TF TR
Le TRS est le seul indicateur qui tient compte de tous les paramètres qui affectent la
productivité d'une machine. Il permet d’identifier les pertes, il représente un excellent
outil d’investigation.
par Y. MIR

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Le suivi du TRS permet d'avoir une vue synthétique de la situation, et l'examen de ses
composantes permet de déterminer quel levier activer pour l'améliorer.

L’exploitation des informations permet d’identifier la composante qui pèse le plus sur
la performance
 le temps de fonctionnement est trop faible
 les performances du moyen de production sont insuffisantes
 il y a trop de pertes qualité

Do  Tp Tq  TRS

Disponibilité Performance Qualité TRS


76 % 87 % 86 % 56,8 %

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par Y. MIR

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Quelle est la principale cause de perte ? Quel taux de perte faut-il améliorer ? Par
quel outil de GT peut-on l’améliorer ?
par Y. MIR 28

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Exercice
Un atelier tourne 225 j/an en 3 postes de 8h.
Les pertes annuelles sont estimées comme suit :

Origine de perte Perte en h


Préventif, réglage, sous charge 600
Pannes, arrêts, modification, .. 744

Marche à vide, microdéfaillance, 400


diminution d’allure
Défaut, perte au démarrage 200
• Calculer les taux de perte
• En déduire le TRS 29
par Y. MIR

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Correction

TO Temps d’ouverture
225*3*8 = 5 400 h
TR Temps Requis Pertes par arrêt
4 800 h 600 h planifiés
TF Temps Fonctionnement Arrêt de
4 056 h 744 h production
TN Temps Net Perte par
3 656 400 h ralentissement
hTU Temps Utile
Perte par
3 456 h 200 h défaut

TU
TRS   Tq x T p x D 0
TR
TU TN TF
 x x
TN TF TR
 0.95 x 0.9 x 0.85  0 .72
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par Y. MIR

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III/ Stratégie et piliers de la TPM

Le JIPM scinde dans le temps la stratégie de la TPM suivant deux axes qui sont
réparties en 2 familles de 4 piliers :

Axe 1 atteindre l’efficacité du système de production ;

Axe 2 obtenir les conditions idéales de la performance industrielle et les


améliorer en continu.

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par Y. MIR

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III.1 Axe 1 : Atteindre l’efficacité du système de production

Pour atteindre l’efficacité du système de production le JIPM recommande la mise


en place de quatre piliers :

Pilier 1 : Amélioration au cas par cas

Pilier 2 : Maintenance autonome ou gestion autonome des équipements

Pilier 3 : Maintenance planifiée

Pilier 4 : Amélioration des compétences et du savoir-faire du personnel

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par Y. MIR

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Pilier 1 : Amélioration au cas par cas

Objectif : supprimer toutes les causes de perte d’efficacité du système de


production (16 causes de pertes principales) qui empêchent d’obtenir
l’efficacité maximale des équipements, des hommes, des matières et de
l’énergie.  l’indicateur TRS

Pilier 2 : Maintenance autonome

Objectifs : permettre aux opérateurs de contribuer au rendement optimal de


l’équipement, de le pérenniser et d’être responsables de la qualité de leur équipement.

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par Y. MIR

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Pilier 3 : Maintenance planifiée

Fiabilité intrinsèque et fiabilité opérationnelle


La fiabilité intrinsèque est celle déterminée par la conception de l’équipement
complétée par les conditions d’usinage, de montage et d’installation.

Elle définit :
• la durée de vie des composants et leurs probabilités de défaillances naturelles,
• la normalité d’état de l’équipement : comment doit être l’équipement ?
• les conditions normales d’exploitation (production et maintenance) : comment doit
être utilisé l’équipement ?

Comment doit être et doit rester l’équipement L’état normal de l’équipement


Comment l’équipement doit-il être installé et exploité par le personnel de la production et le
personnel de la maintenance Les conditions normales d’exploitation

Le non respect de ces deux « comment » entraîne une dégradation de la fiabilité


intrinsèque qui devient la fiabilité opérationnelle de l’équipement.
Dégradations naturelles  effets de vieillissement naturel
Dégradations forcées  effets des conditions opérationnelles. 34
par Y. MIR

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Le pilier « maintenance planifiée » définit les conditions de base pour maintenir la


fiabilité intrinsèque. Elles concernent :

• les organes de l’équipement


• la précision dimensionnelle , d’assemblage et d’installation
• la nature des matériaux
• les conditions opérationnelles et fonctionnelles :
• les conditions d’environnement

Ces conditions permettent d’évaluer l’état de l’équipement et surtout de définir le


niveau souhaitable ainsi que les limites de l’acceptable.

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par Y. MIR

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Pilier 4 : Amélioration des connaissances et du savoir-faire


Quelles sont les compétences Quelles sont les compétences nécessaires
nécessaires aux opérateurs ? aux techniciens de maintenance ?

• Détecter les anomalies en utilisant les 5 • Former les opérateurs à la maintenance


sens (vibrations, bruits, échauffement, quotidienne
usure, etc.).
• Juger si un équipement est dans un état
• Prendre les mesures nécessaires : Corriger normal ou anormal,
soi-même ou demander une intervention
• Réduire les temps d’intervention,
• Prendre les mesures de base : Juger de la
normalité d’un contrôle et de la qualité • Améliorer la fiabilité et la maintenabilité
d’un composant à partir de critères pré- d’un équipement,
établis.
• Acquérir de nouvelles techniques de
• Maintenir et contrôler : Nettoyer, lubrifier diagnostic,
et détecter toutes les anomalies spécifiées
ou non. Contrôler et maintenir • Optimiser leurs activités pour contribuer à
l’équipement en état. la rentabilité de l’entreprise.
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par Y. MIR

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III.2 Axe 2 : obtenir les conditions idéales de la performance


industrielle et les améliorer en continu.
Cet axe nécessite la mise en place des piliers 5 à 8.

Pilier 5 : Conception produits et équipements

Pilier 6 : Maintenance (la maîtrise) de la qualité

Pilier 7 : TPM des services fonctionnels

Pilier 8 : Sécurité, conditions de travail, environnement

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par Y. MIR

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Pilier 5 : Conception produits et équipements

Ce pilier a pour objectif de concevoir rapidement des produits et des équipements en


adéquation avec l’idée « des produits faciles à fabriquer et des équipements faciles à
utiliser ». Il a 2 objectifs principaux :

• Supprimer ou diminuer la nécessité de maintenance, des réglages et des nettoyages,


• Éliminer les risques d’erreurs
• Améliorer la rapidité des opérations de maintenance, de réglages et de changements
d’outils, changements de série et de nettoyages,
• Améliorer les possibilités de détection et l’efficacité des contrôles

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par Y. MIR

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Pilier 6 : Maintenance (la maîtrise) de la qualité

L’objectif est de maîtriser la dispersion du processus, de rechercher, les conditions


optimales garantissant une dispersion minimale et d’obtenir ainsi le zéro-défaut, le zéro-
panne, le zéro-défaillance chronique (6 sigma).

Cela traduit la nécessité de stabiliser à un haut niveau :

• l’état des équipements :


absence de dégradations forcées (maintenance autonome),
prévention des dégradations naturelles (maintenance planifiée).
.
• la conception des nouveaux produits et des nouveaux équipements :
facilité d’exploitation en production et en maintenance,
équipements ne générant pas de défauts (conception des équipements),
conception de produits faciles à fabriquer.

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par Y. MIR

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Pilier 7 : TPM des services fonctionnels

Les services fonctionnels regroupent les foncions :

• planning,
• magasins et stockages,
• informatique,
• méthodes, etc.

Ce sont considérés des usines qui fabriquent des informations.

Dans ces usines l’information doit être facilement accessible, utile, exacte,
rapide et facile à utiliser. Pour cela il est nécessaire de :
• supprimer les anomalies et de rendre les employés responsables de la
qualité des informations (le produit),
• entretenir les supports,
• améliorer la structure et de supprimer les tâches sans valeur ajoutée,
• augmenter les connaissances et le savoir-faire du personnel.

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Pilier 8 : Sécurité, conditions de travail, environnement

L’accident se produit quand un état d’insécurité (danger) se combine à un comportement


à risque (exposition). En supprimant l’imprévu et le hasard dans les activités de
production et en standardisant les méthodes de travail la TPM permet d’obtenir le
ZERO ACCIDENT :

• Standardisation du travail,
• Responsabilisation, implication,
• Rigueur,
• Communication,
• Savoir-faire – Réflexe d’amélioration permanente,
• Suppression des « ennuis permanents »,
• Respect des équipements, de son travail et de soi-même.

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IV. Mise en œuvre de la TPM

Cette mise en œuvre se fait en 3 phases :

Phase I : Phase de préparation ;


1. Engagement de la direction
2. Campagne d’information sur la TPM
3. Organisation interne
4. Définition de la politique TPM
5. Etablir le Master Plan
Phase II : Mise en œuvre de la TPM
6. Lancement officiel
7. Amélioration des TRS et des indicateurs choisis
8. Développement de l’autonomie des groupes
9. Développement de la démarche préventive
Phase III : Pérennisation
10. Formation aux outils méthodologiques
11. Application aux nouveaux équipements
12. Label TPM et amélioration continue

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VI. OUTILS D’ANALYSE

L'analyse d'un résultat, d'un problème ou d'une situation est un processus


permettant l'amélioration continue des conditions dans lesquelles les
interventions de maintenance sont mises en œuvre.

L'analyse peut cerner différents aspects : technique, économique, humain ou


organisationnel.

Toute analyse doit se fixer des objectifs, connaître la situation à améliorer,


proposer des solutions et évaluer les résultats pour vérifier si les objectifs ont
été atteints (cycle PDCA).

4 outils seront traités à titre d’exemple dans ce paragraphe :

• ABC ou Pareto
• Diagramme ISHIKAWA
• SMED

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1. Outil d’analyse ABC (ou de PARETO)

La méthode d'analyse ABC ou Pareto permet de mettre en évidence les


éléments les plus importants sur lesquels il faut agir en priorité.
C’est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo Samoso (1848-1923)
que l’on doit l’origine de cet outil.
Cet économiste italien montra à l’aide d’un graphique que 20% de la population
italienne possédait 80% des richesses (loi des 80-20).

D'autres répartitions ont permis des constatations analogues :


20% des bons de travail couvrent 80% des heures d'atelier ;
15% des équipements représentent 85% de la valeur de l'investissement en
matériel de l'entreprise ; etc.

Ces exemples montrent qu'un faible pourcentage des éléments observés


représente un pourcentage élevé dans l'étude d'un caractère particulier.

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Présentation de la méthode ABC

La méthode ABC permet de classer par priorité les éléments qui


représentent la fraction la plus importante du caractère étudié, en
indiquant les pourcentages pour un critère déterminé.

La représentation de la méthode est la courbe ABC qui permet de


visualiser de façon simple les résultats. Le tracé de cette courbe nécessite
les règles suivantes :

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par Y. MIR

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• définir la nature des éléments à classer : défaillances, pièces de rechange,


bons de travail, etc.

• choisir le critère de classement : coût, temps, nombre d'heures d'utilisation


du matériel, etc.

• rechercher la période représentative : les valeurs du critère choisi doivent


correspondre à une période représentative pour le caractère étudié. Les
informations ainsi recueillies ne doivent pas être altérées par des
variations saisonnières (période de révision générale, modifications, ...)

• classer les éléments par valeur décroissante puis cumuler les valeurs dans
le même ordre.

• tracer la courbe : en général, on distingue trois zones sur la courbe,


appelées A, B et C, d’où le nom de l’outil.

46

par Y. MIR

23
Valeurs FSTM
Cumulées 20% 40% 60% 80% 100%
100%

80%
A B C
60%

40%

20%

Eléments

La zone A est la plus intéressante : plus de 85% de la valeur cumulée du critère


retenu s’y trouvent concentrés. Par conséquent, en intervenant sur 15% des
éléments on maîtrise la partie essentielle du problème.
Les zones B et C représentent respectivement 25% et 60% des éléments et
correspondent à 10% et 5% des valeurs cumulées du critère. Ces zones ont
moins d’intérêts vis à vis du critère étudié que la zone A. 47

par Y. MIR

FSTM

Les zones A, B et C peuvent être déterminées par une méthode numérique.

Toute courbe de répartition d’importance de notre population étudiée est interprétée par
rapport à trois courbes :

- la courbe théorique de PARETO,


- la courbe extrême 1,
- le courbe extrême 2. Courbe théorique de PARETO

100 % M

Courbe extrême 1 Courbe extrême 2

50 %

2 6 7 9 3 4 1 8 10 5
48
par Y. MIR

24
FSTM

Courbe théorique de PARETO


20 % des articles correspondent à 80 % de la valeur du critère;
Les 20 % suivants correspondent à 10 supplémentaires;
Les 60 % suivants correspondent à 10 restants.

Courbe extrême 1
1 produit correspond à 100 % de la valeur du critère

Courbe extrême 2
Tous les produits ont la même importance

Afin de pouvoir déterminer les classes de répartition des produits, nous


déterminons le ratio de discrimination :

longueur du segment ON
RD 
longueur du segment MN

49
par Y. MIR

FSTM

Valeur du ratio zone A B C


de
discrimination
1 10 10 80
1 > RD ≥ 0,90

2 10 20 70
0,9 0> RD ≥ 0,85

3 20 20 60
0, 85 > RD ≥ 0,75

0,75 > RD ≥ 0,65


4 20 30 50

0,65 > RD 5 Non interprétable

50
par Y. MIR

25
FSTM

2
100 % 1

Courbe extrême 1 Courbe extrême 2


3

50 %

2 6 7 9 3 4 1 8 10 5

51
par Y. MIR

FSTM

Suivant la valeur du ratio de discrimination, on détermine le triplet de


classification.
Dans notre exemple, le ratio de discrimination est égal à :

48 mm
RD   0,676
71 mm

La courbe se situe dans la zone 4 , et correspond à une répartition 20, 30, 50


ce qui donne

classe A : machines 2 et 6
classe B : machines 7, 9 et 3
classe C : machines 4, 1, 8, 10 et 5

52
par Y. MIR

26
FSTM

Exemple d’application

Dans une entreprise industrielle, le service de maintenance a enregistré


sur une période de 4 ans le nombre de réparations en atelier et les temps
d’intervention par réparation pour chacun des types de matériel de
l’entreprise.
Le service de maintenance s’est fixé comme objectif l’organisation des
méthodes de réparation en priorité sur les matériels demandant le plus de
temps d’intervention. Le tableau suivant fournit les données du problème.

53

par Y. MIR

FSTM

Type de matériel Nombre de réparations Temps moyen par


(sur 4 ans) réparation
Transformateur HT 4 22h50’
Chaudière 30 18h
Compresseur d’air 15 13h50’
Compresseur CO2 20 12h50’
Compresseur NH3 40 17h
Vannes manuelles 80 50’
Purgeurs 25 2h
Pompes centrifuges 200 10h
Vannes automatiques 5 13h
Pompes immergées 5 15h
Réducteurs de vitesse 10 22h
Echangeurs 14 22h
Moteurs électriques 160 15h
Variateurs de vitesse 20 25h
Pompes volumétriques 20 5h50’
54

par Y. MIR

27
FSTM

Appliquons la méthode ABC :

• les éléments à classer : les différents types de matériel,


• le critère choisi : le temps de réparation,
• la période d’étude : 4 ans,
• classement des éléments par ordre décroissant en temps de réparation,
• calcul du cumul des temps de réparation,
• calcul de la fréquence cumulée.

55
par Y. MIR

FSTM

Ordre Type de matériel Temps de réparation Temps cumulé Fréquence


sur 4 ans (heures) (heures) cumulée (%)

1 Moteurs électriques 2400 2400 32


2 Pompes centrifuges 2000 4400 59
3 Compresseur NH3 680 5080 68
4 Chaudière 540 5620 75
5 Variateurs de vitesse 500 6120 82
6 Echangeurs 280 6400 85
7 Compresseur CO2 250 6650 89
8 Réducteurs de vitesse 220 6870 92
9 Compresseurs d’air 200 7070 94
10 Pompes volumétriques 110 7180 96

11 Transformateur HT 90 7270 97
12 Pompes immergées 75 7345 98
13 Vannes automatiques 65 7410 99
14 Purgeurs 50 7460 99
15 Vannes manuelles 40 7500 100

56
par Y. MIR

28
FSTM
20% 20% 60% RD = 0.78
M
100

90

80 C
O
70

60
B
50

40

30

20 A

10
N
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
57

par Y. MIR

FSTM
La zone A 3 équipements : moteurs électriques, pompes centrifuges et
compresseurs

• 5080 heures de réparations


• 20% des éléments représentent environ 70% des temps cumulés de réparation

La zone B
• 3 équipements : chaudière, variateurs de vitesse et échangeurs
• 1320 heures de réparation
• 20% des éléments représentent 15% des valeurs cumulées

La zone C
• 9 équipements : 60% des éléments
• correspondent à 1100 heures de réparation (15 % des valeurs cumulées).

Conclusion :
La priorité des efforts d’organisation concernant les méthodes de réparation
sera donnée aux éléments de la zone A.
58
par Y. MIR

29
FSTM

2. Le diagramme d’ISHIKAWA

Outil employé pour lutter contre les défaillances en supprimant leurs causes,
appelé aussi diagramme Causes-effet.
Un mode d'expression graphique qui permet d'organiser de façon simple et
concise toutes les idées exprimées par les participants d'un GT sur un sujet qui
les concerne.

1ère étape : définir très clairement le problème en terme d'effet

• Il ne faut pas rester flou dans le choix de la définition, par exemple : défauts
des sacs de l’emballage
• Il ne faut pas choisir un énoncé dans lequel ressort déjà l’une des causes,
par exemple : fragilité des sacs d’emballage due à l’humidité.

L’énoncé qu’il faut retenir est : déchirure des sacs d’emballage

59
par Y. MIR

FSTM

2ème étape : repérer toutes les causes possibles

On organise pour cela une séance de brainstorming pour établir la liste du


plus grand nombre de causes possibles. Au cours de cette séance, certaines
règles doivent être respectées :

• chaque participant doit s'exprimer sans contrainte : il est membre du


groupe à part entière ;

• pas de critique, toutes les idées exprimées doivent être notées, le


jugement est remis à plus tard ;

• toutes les idées sont recevables, mêmes celles qui paraissent farfelues.

60
par Y. MIR

30
FSTM

3ème étape : classer les causes


L'objectif est de repérer et de présenter d'une façon claire toutes les idées
exprimées qui pourraient intervenir dans le problème posé.
Pour cela, on construit un graphique en regroupant toutes les causes par
familles.
Un axe horizontal est orienté vers l'effet. Les branches permettent de classer
les différentes sortes de causes. On se réfère souvent aux 5 catégories de
causes suivantes, relatives :

Main d’œuvre : personnel impliqué qui participe ou contribue à la


production de l’effet
Matériel : équipement, machine, vitesse, pression...
Matière : matière première, composant, matériaux, pièce...
Méthode : spécification, instruction, procédure...
Milieu : espace, lumière, bruit, vibration, chaleur,
poussière, humidité

61
par Y. MIR

FSTM

62
par Y. MIR

31
FSTM

4ème étape : trouver la (ou les) cause(s) la (ou les) plus importante(s)

Une fois le diagramme tracé il faut maintenant s'attaquer directement au


problème.
La démarche consiste à sélectionner les causes probables, celles qui
semblent les plus importantes et qu'il faudra vérifier.

Il faut prendre appui sur la connaissance implicite du groupe. Pour cela :

• établir les rapports directs ou secondaires entre les différents composants


des familles et le problème posé (ex. : matière, nature, provenance, etc.) ;

• dégager les causes qui méritent d'être vérifiées ;

5ème étape : vérifier

Après avoir identifié la ou les cause(s) probable(s), il ne faut pas passer


directement aux actions à entreprendre, mais vérifier par des observations et
mesures, la pertinence des conclusions du groupe.

63
par Y. MIR

FSTM

6ème étape : apporter des solutions


Le groupe a trouvé la solution. Avant de l'appliquer, il est nécessaire de
s'assurer que la solution est réaliste et permet d'atteindre les objectifs en
tenant compte des contraintes habituelles.

Exemple
Application du diagramme d’Ishikawa à une machine de moulage de produits
en plastique (extrudeuse). Les produits à la sortie de la machine sont
défectueux. Le GT applique cet outil pour chercher la ou les causes de la
défaillance.

64

par Y. MIR

32
FSTM

Après élimination par le groupe des causes non vraisemblables, la cause


principale retenue est « déréglage de moules » : pas de contrôle de l'état de
moule après changement et/ou montage de moules.

65
par Y. MIR

FSTM

Autre exemple :

Défaut : augmentation de la durée de remplissage


Cause : déréglage de la synchronisation des vibrations

66
Source : CERIB par Y. MIR

33
FSTM

3. SMED

SMED : Quoi

Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une (démarche) technique de


réduction du temps de changement d’outil.

L’objectif = réduire de façon systématique le temps de changement de l’outil


entre deux lots de production, de façon à ramener le temps nécessaire à un seul
chiffre (<10 minutes) :

Changement de référence en moins de 10 minutes

67
par Y. MIR

FSTM

SMED : Pourquoi ?
Entre deux séries de production, il est nécessaire d’effectuer des changements
d’outils qui consistent à démonter et monter les outils, gabarits, etc, faire des
réglages et des essais. Ensuite seulement, il est possible de débuter une nouvelle
série.

Actions constatées lors de changement de lots de


production

68
par Y. MIR

34
FSTM

Contexte actuel : les entreprises cherchent à produire de plus


en plus de petits lots pour répondre à une
demande variable et minimiser les stocks.
Il est nécessaire : de faire des changements d’outils très fréquents.
Il en découle une nécessité de faire des changements
d’outils très rapides pour éviter de réduire la
productivité des machines.

La SMED permet d’appliquer une méthodologie systématique pour réduire le


temps de changement d’outils et l’amener en dessous de 10 minutes.

L’objectif est une amélioration de la productivité en diminuant le temps perdu


lors des changements d’outils.

69
par Y. MIR

FSTM

SMED : Etapes

La démarche repose essentiellement sur la distinction qui doit être faite entre
les opérations internes et les opérations externes
Opérations internes :
Opérations devant être réalisées obligatoirement machine arrêtée.

Opérations externes :
Opérations pouvant être réalisées lorsque la machine est en marche.

La démarche d’étude et de recherche de solutions se déroule en 4 étapes :

70
par Y. MIR

35
FSTM

Les actions principales de la démarche SMED

Identifier les Séparer les Transformer Rationaliser Rationaliser


différentes opérations les opérations les opérations les opérations
opérations INT et EXT INT en EXT INTERNES EXTERNES

71

par Y. MIR

FSTM

En général, on utilise un film comme support de travail en groupe.

• L'animateur fixe une date précise pour le film


• Les horaires de prise de vidéo sont communiqués suffisamment à l'avance aux
opérateurs.
• Le film est réalisé dans les conditions de tous les jours sur postes habituels.
• Le périmètre du film est :
 Fin de la fabrication d'une série (dernière pièce terminée)
 Début de fabrication de la série suivante (début première pièce)

72
par Y. MIR

36
FSTM

A PARTIR DU FILM :

• Lister les opérations réalisées.


• Décrire précisément ces opérations.
• Quantifier chacune des opérations.
• Les classer selon un PARETO.
• Identifier les différents points à traiter facilement.

A PARTIR DU FILM :

• Les membres du groupe parcourent et analysent les


différentes opérations.
• Pour extraire celles réalisables en externe normalement.

73

par Y. MIR

FSTM

A PARTIR DU FILM :

• les membres du groupe analysent plus finement les


opérations internes et recherchent des solutions
• pour convertir ces opérations en opérations externes.

Recherche de solutions pour réduire les opérations internes non convertibles et


les opérations externes :
• Tâches simultanées
• Standardisation d’outillages (mêmes outils lors de chgt des séries)
• Simplification des fixations
 Éviter l’emploi des assemblages boulonnés
 Préférer les dispositifs à un mouvement (one touch)
• Le travail en équipes et synchronisation des individus
• Connaître et maîtriser tous les paramètres
Mise en place de positionnements automatiques (réduire le besoin d’outils)
 Elimination de réglage
 Utilisation de poka-yoke
74
par Y. MIR

37
FSTM
VII. L’outil PERT pour l’ordonnancement des projets
L’ordonnancement se situe entre la fonction méthode, chargée de la définition
des tâches à effectuer et des moyens à mettre en œuvre, et la fonction
réalisation chargée de leur exécution

Production

modèle de Monchy

Processus Maintenance

Méthodes Ordonnancement Réalisation

• analyser le travail de MC et MP • planifier les travaux • réaliser la MC et MP


• préparer les travaux • répartir et suivre le travail • contrôler
• améliorer les travaux • gérer les moyens logistiques • enregistrer

par Y. MIR 75

FSTM

Ordonnancement = planifier, coordonner et synchroniser

• en nature
La maintenance = Tâches variées • en durée
• en urgence
• en criticité

Ordonnancement

=
prévoir un instant t et un endroit x
où un personnel p muni d’un outillage o et des matières m
exécutera la tâche M en harmonie avec les autres travaux connexes.

Projet
Un « projet » est un ensemble décomposé en tâches élémentaires auxquelles
le préparateur a attaché une durée prévue et a défini la liste des tâches
antécédentes : «pour que la tâche C débute, il faut que les tâches A et B
soient terminées ».

par Y. MIR

38
FSTM

Tâche
La « tâche » est un vocabulaire propre à l’ordonnancement.

Une tâche est un ensemble d’opérations groupées qu’on confie à une même équipe
d’intervention, dont le début et la fin sont bien définis et dont le contenu est contrôlable.

La situation d’une tâche dans le temps implique la définition des notions suivantes :

PERT
PERT est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs
tâches qui, grâce à leur dépendance et à leur chronologie, concourent toutes à l'obtention
d'un produit fini.
par Y. MIR 77

FSTM

a. Règles et présentation graphique

Tâche A

Etape
Une étape indique le début ou la fin d’une tâche et ne consomme ni temps, ni coûts, ni
moyens. Elle est représentée par un cercle divisé en 3 quadrants :

2
5 7
ou 5 7
2

Etape 2, date au plus tôt 5 et date au plus tard 7

par Y. MIR

39
FSTM
Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape :
• La date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être commencée au
plus tôt, en tenant compte du temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes.
• La date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit être commencée à tout
prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.
Les dates au plus tôt et au plus tard sont exprimées en minutes, heures, jours, …

La tâche A, commence à l’étape 4 et se termine à l’étape 5. Si l’unité de temps est le jour,


elle dure 5 jours. Elle commencera au plus tôt le 3ème jour après le lancement du projet et
s’achèvera au plus tôt le 8ème jour. L’étape 5 pouvant commencer au plus tard le 10ème
jour, l’étape 4 pourra commencer au plus tard le 5ème jour.
79
par Y. MIR

FSTM

Dans la méthode PERT, les tâches sont représentées de gauche à droite


dans l’ordre chronologique : la tâche C précède la tâche D. L’étape 6 ne
peut être atteinte que si les tâches C et D sont réalisées.

80
par Y. MIR

40
Marge Libre d’une tâche : ML
FSTM
La marge libre (ML) représente le retard maximum que peut prendre une tâche sans porter
atteinte au plus tôt de la tâche suivante.

ML= date de fin au plus tôt – date de début au plus tôt – durée de la tâche :

M L = Y- W - d

W X A (d) Y Z

2 3

Marge Totale d’une tâche : MT


La marge totale (MT) représente le retard maximum que peut prendre une tâche sans porter
atteinte au plus tard de la tâche suivante (donc sans retarder la fin des travaux).

C'est la différence entre la date Fin au plus tard et la date Début au plus tôt en tenant
compte de la durée de la tâche.

Marge Totale = Date Fin au plus tard – Date Début au plu tôt – durée de la tâche

MT = Z – W – d
M T = (Z-Y) + (Y-W) –d = Z-Y+ ML
Z- Y est la marge flottante de l’étape 3
81
par Y. MIR

FSTM

Réseau
Un réseau est un ensemble mettant en évidence les relations entre les tâches et les
étapes qui représentent le travail à réaliser.

B 3 D
F
A 6
1 2 5
G

C E
4

82
par Y. MIR

41
FSTM
Règles du réseau
• une étape ne peut être atteinte que lorsque toutes les tâches qui la précèdent ont été
réalisées. L’étape 5 ne sera atteinte que si les tâches C, B et A sont réalisées.
• une tâche ne peut commencer que lorsque l’étape qui la précède est atteinte. La
tâche C ne peut commencer que lorsque l’étape 4 est atteinte.
• des tâches consécutives sont des tâches qui se suivent : la tâche D ne peut
commencer que si la tâche C est terminée.

• les deux étapes A et B sont dites convergentes : la tâche C ne peut commencer que
si les tâches A et B sont terminées.

• des tâches antérieures sont des tâches qui, par rapport à une autre, doivent être
réalisées avant. Les tâches A et B sont antérieures à C.
83
par Y. MIR

FSTM

• deux tâches B et C qui sont simultanées (c’est


à dire qui commencent en même temps) sont
représentées de la manière suivante :

• parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée
nulle. Elle ne modifie pas le délai final. Par exemple, si la tâche C succède aux tâches A
et B, et que la tâche D succède seulement à la tâche B, on représentera le problème de
la manière suivante :

84
par Y. MIR

42
FSTM

• les antériorités immédiates sont des tâches qui précèdent immédiatement une
tâche donnée. Les antériorités immédiates sont appelées antécédentes. Les
tâches A et B sont des antécédentes à C et D.

85
par Y. MIR

FSTM
2 Tracé du réseau

Le tracé du réseau nécessite les informations suivantes :


• l’inventaire des tâches constituant l’intervention de maintenance
• la codification des tâches
• la recherche des antériorités
• l’estimation de la durée des tâches

On suivra les étapes suivantes :

• liste des tâches à réaliser, de leurs antériorités et de leurs antécédences.

Il est préférable de construire un tableau.

86
par Y. MIR

43
FSTM

Afin d’alléger le réseau qui sera à construire, seules les antécédences sont à
conserver.

Tâches Durées Tâches antérieures


A 3
B 1 A
C 5 A
D 6 B
E 4 B
F 2 C, I, D
G 9 E, F
H 5
I 8 H
J 2 H
K 3 I
L 7 J, K

87
par Y. MIR

FSTM

Détermination des niveaux des tâches

• Afin de réaliser clairement le réseau PERT, il convient de définir un niveau de


réalisation pour chaque tâche. Un niveau est un instant dans le temps. Plus ce
niveau est élevé, plus cet instant est éloigné de la première étape du projet.

• A partir des données d’antériorité des tâches, une matrice est réalisée. Les
codes des tâches sont inscrits en abscisse et en ordonnée.

88
par Y. MIR

44
FSTM
1er Niveau : N1
• Les cases correspondant aux tâches ayant des antécédents sont cochées.
• On inscrit dans la colonne « N1 » le nombre de croix par ligne
• Les lignes n’ayant pas de croix correspondent aux tâches qui n’ont pas d’antécédents.
Au niveau « N1 », A et H n’ont pas de croix, elles n’ont pas d’antécédents. Elles seront
réalisées donc en premier. »
Il faut avoir réalisé Niveau de réalisation
A B C D E F G H I J K L N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1
C X 1
D X 1
Pour réaliser

E X 1
F X X X 3
G X X 2
H 0
I X 1
J X 1
K X 1
L X X 2
89
par Y. MIR

FSTM

L’étape suivante consiste à barrer les colonnes correspondant aux tâches qui n’avaient
plus de croix précédemment. On considère qu’elles sont réalisées.

Il faut avoir réalisé Niveaux de réalisation


A B C D E F G H I J K L N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1
C X 1
D X 1
Pour réaliser

E X 1
F X X X 3
G X X 2
H 0
I X 1
J X 1
K X 1
L X X 2

90
par Y. MIR

45
FSTM
2ème niveau : N2
A nouveau, on compte ligne par ligne le nombre de croix.
Au niveau " N2 ", les tâches B-C-I et J n’ont plus de croix. On réalisera donc ces tâches en
second lieu, car elles n’ont plus d’antécédents.

Il faut avoir réalisé Niveaux de réalisation


A B C D E F G H I J K L N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1
E X 1 1
Pour réaliser

F X X X 3 3
G X X 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1
L X X 2 2
91
par Y. MIR

FSTM
Niveau N3
On barre les tâches qui n’avaient pas de croix précédemment.
On compte ligne par ligne le nombre de croix.

Il faut avoir réalisé Niveaux de réalisation


A B C D E F G H I J K L N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1
E X 1 1
Pour réaliser

F X X X 3 3
G X X 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1
L X X 2 2
92
par Y. MIR

46
FSTM
Au niveau 3, les tâches D, E et K n’ont plus d’antécédents. A ce niveau on réalisera ces
tâches car elles n’ont plus d’antécédents

Il faut avoir réalisé Niveaux de


réalisation
A B C D E F G H I J K L N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
Pour réaliser

F X X X 3 3 1
G X X 2 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1
93
par Y. MIR

FSTM
Les tâches D, E et K seront barrées et on compte le nombre de tâches précédentes par
ligne.

Il faut avoir réalisé Niveaux de réalisation


A B C D E F G H I J K L N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
Pour réaliser

F X X X 3 3 1 0
G X X 2 2 2 1
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1 0
94
par Y. MIR

47
FSTM

On procède ainsi jusqu’à ce qu’aucune tâche n’aie plus d’antécédents.

Il faut avoir réalisé Niveaux de réalisation


A B C D E F G H I J K L N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
Pour réaliser

F X X X 3 3 1 0
G X X 2 2 2 1
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1 0

95
par Y. MIR

FSTM
On arrive ainsi à la dernière étape où on résume dans la dernière ligne les tâches par
niveau de réalisation :

Il faut avoir réalisé Niveaux de réalisation


A B C D E F G H I J K L N1 N2 N3 N4 N5

A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
Pour réaliser

E X 1 1 0
F X X X 3 3 1 0
G X X 2 2 2 1 0
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1 0
A, H B, C, D, E, F, L G
I, J K
96
par Y. MIR

48
FSTM
Construction du réseau

Les tâches sont placées dans les colonnes correspondantes à leur niveau, et les étapes
sur les lignes séparatrices. On rappelle les antériorités de chaque tâche.

Pour réaliser A B C D E F G H I J K L
C
Il faut avoir E J
A A B B D H H I
réalisé F K
I

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5


A, H B, C, I, J E, D, K F, L G

E
B 3
7
A 1 D
G
5 F
0 C
I 4 8
H K
2 6 L
J 97
par Y. MIR

FSTM
3 La durée totale du projet

1 A2 2 B1 3
0 0 2 2 3 3

E1 C2

4 5
La durée du projet est calculée en allant dans le sens de
l’écoulement du temps à partir de l’étape 1 (date 0) en 4 4 5 6
parcourant tous les circuits possibles du réseau et jusqu’à
l’événement final. F4 H3
A partir de l’étape 1 on cumule les durées des tâches vers 6 7
la droite et on reporte les nombres dans la partie « date au
plus tôt ». 8 8 8 9

L’étape 1 marque zéro. Elle est le point de départ de 2


tâches successives A et B. Le Pert ne peut commencer que I4 G3
par un seul nœud. 8
12 12

par Y. MIR

49
FSTM

1 A2 2 B1 3
0 0 2 2 3 3

E1 C2
• la date à l’étape 2 correspond à la durée de la tâche A soit 2
semaines.
• la date à l’étape 3 correspond à la date de l’étape 2 (2 4 5
semaines) augmentée de la durée de la tâche B (1 semaine)
soit 3 semaines. 4 4 5 6
• la date à l’étape 4 correspond à la date de l’étape 3 (3
semaines) augmentée de la durée de la tâche E (1 semaine)
F4 H3
soit 4 semaines.
• la date à l’étape 5 correspond à la date de l’étape 3 (3
semaines) augmentée de la durée de la tâche C (2 semaines)
6 7
soit 5 semaines. 8 8 8 9
• la date à l’étape 6 correspond à la date de l’étape 4 (4
semaines) augmentée de la durée de la tâche F (4 semaines)
soit 8 semaines. I4 G3
• la date à l’étape 7 correspond à la date de l’étape 5 (5
semaines) augmentée de la durée de la tâche H (3 semaines) 8
soit 8 semaines. 12 12

99
par Y. MIR

FSTM

1 A2 2 B1 3
0 0 2 2 3 3

E1 C2
• l’étape 8 est l’intersection des tâches I et G :
la date à l’étape 6 (8 semaines) augmentée de la durée de la
tâche I (4 semaines) donne 12 semaines, 4 5
la date à l’étape 7 (8 semaines) augmentée de la durée de la
tâche G (3 semaines) donne 11 semaines 4 4 5 6
la date à l’étape 8 correspond au chemin dont la durée est la
plus longue soit 12 semaines. F4 H3

6 7
• l’étape 8 marque la fin des opérations (le Pert s’achève sur un
seul nœud). 8 8 8 9

La dernière étape révèle la durée totale du projet soit 12


semaines. I4 G3
8
12 12

100
par Y. MIR

50
4 Les tâches FSTM
qui n’admettent aucun retard

1 A2 2 B1 3
0 2 3

E1 C2
A partir de l’étape 8, on décompte la durée des tâches en allant de
droite vers la gauche et on reporte les nombres dans la partie « date 4 5
au plus tard ».
• l’étape 8 marque 12 semaines. 4 4 5 6
• la date à l’étape 7 correspond à la date à l’étape 8 (12 semaines)
diminuée de la durée de la tâche G (3 semaines) soit 9 semaines.
F4 H3
• la date à l’étape 6 correspond à la date à l’étape 8 (12 semaines)
diminuée de la durée de la tâche I (4 semaines) soit 8 semaines.
• la date à l’étape 4 correspond à la date à l’étape 6 (8 semaines)
6 7
diminuée de la durée de la tâche F (4 semaines) soit 4 semaines. 8 8 8 9
• la date à l’étape 5 correspond à la date à l’étape 7 (9 semaines)
diminuée de la durée de la tâche H (3 semaines) soit 6 semaines.
I4 G3
8
12 12

101
par Y. MIR

FSTM

1 A2 2 B1 3
0 0 2 2 3 3

E1 C2
• l’étape 3 est l’intersection des tâches C et E :
la date à l’étape 4 (4 semaines) diminuée de la durée de la
tâche E (1 semaine) donne 3 semaines, 4 5
la date à l’étape 5 (6 semaines) diminuée de la durée de la
tâche C (2 semaines) donne 4 semaines. 4 4 5 6
La date à l’étape 3 correspond au chemin dont la durée est la
moins longue soit 3 semaines. F4 H3
• la date à l’étape 2 correspond à la date à l’étape 3 (3 semaines) 6 7
diminuée de la durée de la tâche B (1 semaine) soit 2 semaines.
8 8 8 9
• la date à l’étape 1 correspond à la date à l’étape 2 (2 semaines)
diminuée de la durée de la tâche A (2 semaines) soit zéro.
I4 G3
8
12 12

102
par Y. MIR

51
FSTM

1 A2 2 B1 3
0 0 2 2 3 3

E1 C2
Les tâches qui n’admettent aucun retard sont les tâches A-B-E-F-I :
tout retard dans leur exécution entraîne l’allongement du projet.
Ces tâches sont situées sur le chemin dont la durée est la plus 4 5
longue.
Les tâches situées entre deux nœuds dont les dates au plus tôt et 4 4 5 6
au plus tard n’affichent aucune différence, n’admettent aucun retard
dans la réalisation.
F4 H3

6 7
8 8 8 9

I4 G3
8
12 12

103
par Y. MIR

FSTM
5 Le chemin critique
1 A2 2 B1 3
0 0 2 2 3 3

E1 C2

Les tâches A, B, E, F et I, situées sur le chemin dont la durée


est la plus longue, représente le chemin critique : le tracé de 4 5
leur vecteur doit être renforcé.
Le chemin critique passe donc par les étapes 1, 2, 3, 4, 6 et 8.
4 4 5 6

F4 H3

6 7
8 8 8 9

I4 G3
8
12 12

104
par Y. MIR

52

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