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Bureau

La Feuille de Route international


du Travail
Genève

du secrétaire général
d’une administration du travail

Edité par Normand Lécuyer

Programme focal sur


le dialogue social,
la législation du travail
et l’administration du travail
IFP/DIALOGUE
BIT

Centre Régional Africain


d’Administration du Travail
CRADAT
La Feuille de Route
du
secrétaire général
d’une
administration du travail

Edité par Normand Lécuyer

Centre Régional Africain d’Administration du Travail


CRADAT
Programme focal sur le dialogue social,
la législation du travail et l’administration du travail
IFP/DIALOGUE
BIT
Copyright © Organisation internationale du Travail 2004

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international du Travail, CH-1211 Genève 22, Suisse. Ces demandes seront toujours les bienvenues.

La Feuille de Route du secrétaire général d’une administration du travail

Première édition 2004

ISBN 92-2-215786-9

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Centre international de formation de l’Organisation internationale du Travail, Turin, Italie
Imprimé en Italie par le Centre international de formation de l’OIT
Table des matières

Table des matières

Introduction ........................................................................................................1

Partie I : Cadre général de l’administration du travail...............................3


1.1 Genèse.............................................................................................................3
1.1.1 Réponse aux besoins nationaux................................................................3
1.1.2 Un cadre international, l’OIT....................................................................4
1.1.3 Une approche systémique pour la mise en œuvre .................................6
1.2 Contenu et signification ...............................................................................6
1.2.1 Définitions ...................................................................................................6
1.2.2 La mission des administrations du travail ...............................................7
1.2.3 Les spécificités des administrations du travail........................................7
1.3 « Management » .............................................................................................8
1.3.1 Philosophie de gestion ...............................................................................8
1.3.2 Un partage de responsabilités entre le politique et l’administratif ....10

Partie II : Description du poste de secrétaire général ..............................13


2.1 Rôle................................................................................................................13
2.2 Tâches ...........................................................................................................14
2.2.1 Raison d’être..............................................................................................14
2.2.2 Description des tâches .............................................................................14
2.2.3 Cadre du mandat.......................................................................................16
2.2.4 Préoccupations, difficultés et problèmes ..............................................16
2.2.5 Liberté d’action .........................................................................................16
2.2.6 Portée et impact ........................................................................................17
2.3 Description de tâches personnelles et missions spéciales.....................17
2.4 Processus de gestion comme moyen d’action ........................................17
2.5 Balises personnelles et organisationnelles ...............................................18
2.5.1 Les quatre aptitudes qui font les meilleurs chefs .................................18
2.5.2 Les quatre caractéristiques qui font les meilleures organisations ......19
2.5.3 Les dix lois générales de la gestion du temps .......................................19
2.5.4 Les erreurs à éviter par le manager ........................................................20
2.5.5 Les compétences clé du manager...........................................................21
2.5.6 Autres repères personnels .......................................................................22

4 iii
Table des matières

Partie III : Planifier..........................................................................................23


3.1 Définition .....................................................................................................23
3.2 Description...................................................................................................23
3.2.1 Les stratégies .............................................................................................23
3.2.2 La mise en place des programmes d’action ..........................................24
3.2.3 La mise en œuvre des activités ...............................................................24
3.3 La lettre de mission du gouvernement.....................................................25
3.4 Le processus de consultation.....................................................................25
3.5 Dossiers prioritaires ....................................................................................26
3.5.1 Programme de réduction de la pauvreté (DSRP) ................................26
3.5.2 Économie informelle ...............................................................................26
3.5.3 Autres .........................................................................................................26
3.6 Regroupements régionaux .........................................................................26
3.7 Des outils......................................................................................................27
A) L’élaboration, la mise en oeuvre et l’évaluation de politiques
nationales du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle.....27
Schéma 1 : Elaboration d’une politique nationale du travail,
de l’emploi et de la formation professionnelle ..........................................28
B) La planification stratégique et le plan annuel.............................................29
Schéma 2 : La matrice de Schéma de Planification de projet (SPP).......31
Schéma 3 : Le plan d’opération....................................................................32
C) Retour sur le processus de planification.....................................................32

Partie IV : Organiser .......................................................................................33


4.1 Définition .....................................................................................................33
4.2 Description...................................................................................................33
4.3 L’organisation générale du ministère........................................................34
4.4 Structure du ministère ................................................................................36
4.5 Ressources humaines ..................................................................................37
4.6 Ressources financières................................................................................39
4.7 Listes des Organismes et personnes associés
mais externes au ministère .........................................................................39
4.8 Des outils......................................................................................................39
A) Analyser et optimiser les processus.............................................................39
B) La déontologie : propositions d’actions......................................................42
C) La qualité – l’engagement sur le service......................................................43
D) Retour sur la modernisation de l’administration publique.......................47

4 iv
Table des matières

Partie V : Diriger............................................................................................49
5.1 Définition .....................................................................................................49
5.2 Description...................................................................................................49
5.3 Des outils......................................................................................................50
A) Impulser...........................................................................................................50
B) La gestion prévisionnelle des ressources humaines ..................................51
C) La gestion des ressources matérielles et financières .................................56
D) La contractualisation......................................................................................56
E) La communication externe et interne .........................................................59
F) Autres...............................................................................................................61
G) Retour sur la Direction, Aide mémoire ......................................................62

Partie VI : Évaluer...........................................................................................63
6.1 Définition .....................................................................................................63
6.2 Description...................................................................................................63
6.3 Les politiques (impacts)..............................................................................64
6.4 Les stratégies ................................................................................................64
6.5 L’organisation ..............................................................................................64
6.6 Les activités et les résultats ........................................................................64
6.7 Les ressources ..............................................................................................65
6.8 L’information et les communications ......................................................65
6.9 Des outils......................................................................................................65
A) La gestion ........................................................................................................65
Schéma 4 : Fiche de construction d’un indicateur ....................................68
Schéma 5 : Les indicateurs du contrôle de gestion ...................................69
B) Les collaborateurs ..........................................................................................70
C) L’organisation : l’auto évaluation sur la base du CAF ..............................73
Schéma 6 : Cadre d’auto évaluation des fonctions
publiques (C.A.F.) ..........................................................................................77
Liste des critères et sous-critères du cadre d’auto évaluation
des fonctions publiques.................................................................................78
Grilles d’évaluation ........................................................................................81
D) Le rapport annuel...........................................................................................82
E) Retour sur l’évaluation ..................................................................................82

4v
Table des matières

Annexes
Annexe 1 : C150 Convention sur l’administration du travail, 1978.................83
Annexe 2 : R158 Recommandation sur l’administration du travail, 1978.........89
Annexe 3 : Mission d’un ministère ......................................................................95
Annexe 4 : Le management comme système .....................................................97
Annexe 5 : Les atouts d’une administration du travail ......................................99
Annexe 6 : Le Processus de Gestion (Schéma de A. Mckenzie) ....................105
Annexe 7 : Déontologie .....................................................................................107
Annexe 8 : Extrait d’une lettre de mission (Sénégal 2000)..............................109
Annexe 9 : Secrétariat permanent d’organisme de consultation....................111
Annexe 10 : Avant-projet de document de stratégie de réduction
de la pauvreté....................................................................................113
Annexe 11 : Guide pour l’élaboration, la mise en œuvre et l’élaboration
d’une politique nationale du travail, de l’emploi et de la
formation professionnelle ..............................................................115
Annexe 12 : Plan stratégique 2001-2003, Ministère du Travail........................207
Annexe 13 : Retour sur le processus de planification........................................209
Annexe 14 : L’organisation ..................................................................................213
Annexe 15 : Organigramme - Structure tenant compte des 6 principes
généraux d’organisation..................................................................215
Annexe 16 : Retour sur la modernisation de l’administration publique..........217
Annexe 17 : Rapport annuel.................................................................................221
Annexe 18 : Le programme de travail annuel du secrétariat général ...............223
Annexe 19 : Les règles pour une bonne gestion des réunions..........................225
Annexe 20 : Les éléments constituant les termes de référence
d’une étude ou d’un projet ..............................................................227
Annexe 21 : Outil de résolution des problèmes.................................................229
Annexe 22 : Négocier – Facteurs de réussite .....................................................231
Annexe 23 : Retour sur la direction .....................................................................233
Annexe 24 : L’objet de l’évaluation .....................................................................235
Annexe 25 : Retour sur l’évaluation – Que cherche-t-on ?...............................237
Annexe 26 : Glossaire ...........................................................................................241
Annexe 27 : Adresses Internet utiles...................................................................251

4 vi
Introduction

Introduction

Rétrospective
Parmi les hypothèses avancées sur les causes de la faiblesse de nombreuses
administrations du travail en Afrique francophone, on relève le peu d’attention portée au
rôle et aux compétences en management des personnes qui occupent des postes
d’encadrement supérieur tels les secrétaires généraux (ou poste équivalent) dans les
ministères responsables des domaines de l’administration du travail.

Une série de séminaires organisés pour cette clientèle par le BIT en collaboration avec le
Centre Régional Africain d’Administration du Travail (CRADAT) ont permis de préciser
les besoins en formation de ces cadres, d’y répondre en partie et de constituer une
documentation spécialisée utile à la poursuite de leurs activités.

Objet du présent document


Il s’agit d’un document de travail pour les secrétaires généraux de ministères chargés
des domaines de l’administration du travail, recueil présenté sous la forme d’une
Feuille de Route où ils ou elles retrouveront à titre indicatif, les principaux éléments de
leur fonction et des instruments utiles pour l’exercer. Cet outil spécifique peut aussi bien
servir d’introduction à la fonction au secrétaire général nouvellement nommé que d’aide
mémoire à celui ou celle qui occupe cette fonction depuis un certain temps.

Le texte disponible dans un classeur, devrait permettre à l’utilisateur d’y joindre tous
documents pouvant améliorer sa pratique de gestionnaire.

Objectifs de la Feuille de Route


La démarche entreprise à travers la série de séminaires et l’élaboration de la présente
Feuille de Route du secrétaire général dans les ministères chargés de l’administration du
travail vise à renforcer les capacités des cadres chargés d’animer ces ministères.

En tant qu’animateur principal d’un ministère, le secrétaire général doit jouer un rôle de
gestionnaire.

Tout le monde sait que la gestion s’apparente à la navigation en ce qu’elle est une
technique de déplacement d’une situation insatisfaisante A à une situation meilleure B.
Comme le capitaine d’un navire, le secrétaire général doit suivre une démarche, un
processus, un itinéraire en se servant de principes et d’instruments de navigation. Le
processus ne s’improvise pas il s’apprend. C’est à cela que veut servir la Feuille de Route.

Ce document sera pour le secrétaire général, une référence, une boussole, une boîte à
outils pour l’assister dans son voyage à destination de la bonne gouvernance.

41
Introduction

Peu importe les missions et les structures d’une


administration du travail
Le processus de gestion est toujours le même et
Sa fin ultime, des services adaptés aux moyens et
aux besoins nationaux.

Mise en garde
Le présent document n’est pas un manuel reprenant les théories générales et méthodes de
gestion à la mode mais un « guide » pratique ou aide mémoire spécifique pour les
secrétaires généraux de ministères chargés des domaines de l’administration du
travail en Afrique francophone.

Au cours des activités de formation qui ont permis de valider le présent guide, un certain
nombre de pratiques et d’outils ont été proposés par les secrétaires généraux. Ces moyens
d’action déjà utilisés dans leurs ministères et repris ici, ont été présentés sans référence
aux sources ou aux auteurs. Nous nous en excusons auprès des personnes concernées.

Remerciements
Nous désirons particulièrement remercier les secrétaires généraux des ministères chargés
de l’administration du travail dans les pays d’Afrique francophone qui ont participé au
cours des dernières années, à des consultations et à des séminaires de réflexion organisés
sur ce sujet. Le contenu du présent document a donc été « validé » par ses utilisateurs et
plusieurs éléments ont été introduits à leur demande.

Le Centre Régional Africain d’Administration du Travail (CRADAT) co-organisateur des


activités qui ont permis la réalisation et la validation de cette Feuille de Route, a aussi par
son directeur M. Pierre Zanou, son directeur des études et son conseiller technique
apporté une inestimable contribution à sa réalisation.

Il faut signaler de plus, le concours de M. Emmanuel Guidibi (Expert – conseil en


management) à la conduite des séminaires et au contenu du présent document.

Enfin, le Programme focal sur le dialogue social, la législation du travail et


l’administration du travail (IFP/DIALOGUE) du BIT qui a initié et conduit la démarche,
et en a assumé les coûts de production.

Cet outil de travail a été conçu et mis en forme par Normand Lécuyer, spécialiste
principal de l’administration du travail (IFP/DIALOGUE).

42
Cadre général de l’administration du travail Partie I

Partie I :
Cadre général de l’administration du travail

« La discipline est l’arme absolue pour résoudre tous


les problèmes de la vie. Sans discipline nous ne
pouvons rien faire. Avec un peu de discipline nous
pouvons résoudre seulement quelques problèmes.
Avec une discipline totale nous pouvons résoudre
tous les problèmes. »
(M. Scott PECK, M. D.)

Pour bien cerner le rôle et les fonctions d’un secrétaire général dans une administration du
travail, il est d’abord nécessaire de revenir rapidement sur la genèse des administrations du
travail et leurs caractéristiques qui appellent un management spécifique.

1.1 Genèse

1.1.1 Réponse aux besoins nationaux

Les administrations du travail ont d’abord été créées pour répondre à des besoins sociaux
au niveau national : « Leur activité comme filet de sécurité est à l’origine, à la fin du XIXe
siècle, de la mise sur pied des premières actions de l’État dans le domaine du travail1. »

Ces besoins ont été cadrés dans des législations et des politiques qui ont nécessité une
mise en oeuvre concrète pour offrir des services aux usagers : « La conception, l’adoption
et l’application des lois et règlements nationaux relatifs aux problèmes du travail et, d’une
façon générale, la mise en œuvre de la politique sociale, ont rapidement confronté les
gouvernements à un certain nombre d’exigences fondamentales de caractère
institutionnel et administratif ; … effort fait par les gouvernements pour apporter à leur
administration publique traditionnelle, les ajustements réclamés par les nouvelles
fonctions qui découlaient des premiers éléments de la politique sociale2. »

Des institutions responsables de ces fonctions (domaines d’activité) i.e. des systèmes
d’administration du travail, se sont donc développées graduellement mais à des rythmes
différents selon les pays.

1 Les nouvelles administrations du travail des acteurs du développement, sous la direction de Normand Lécuyer (BIT, Genève,
2000), p. 10.
2
Wallin, M., L’administration du travail : D’où vient-elle ? Où va-t-elle ? dans la Revue internationale du Travail (BIT, Genève,
1969), vol. 100, n° 1, pp. 59-60.

43
Partie I Cadre général de l’administration du travail

Au cours du XXe siècle, chaque pays s’est doté :


n de législations dans le domaine du travail, de la protection des travailleurs, de l’emploi,
de la formation professionnelle, des relations professionnelles, autres, et ;
n d’organisations et de structures pertinentes.

1.1.2 Un cadre international, l’OIT

Au cours de la même période : « L’idée de créer une législation internationale du travail


était apparue dès le début du XIXe siècle, suite à une réflexion d’ordre moral et
économique sur le coût humain de la révolution industrielle… Les précurseurs de l’OIT
mettaient en avant les arguments en faveur de l’instauration de normes internationales du
travail. Le premier, inspiré de considérations humanitaires, soulignait la nécessité
d’améliorer le rude sort des masses laborieuses… Le second argument, de nature
politique, mettait l’accent sur la nécessité de consolider la paix sociale dans les pays
industrialisés comme moyen de prévenir les troubles sociaux… Le troisième argument
était économique… Il visait à démontrer qu’une réglementation internationale du travail
permettrait aux pays ayant adopté une politique sociale favorable aux travailleurs de ne
pas être désavantagés sur le plan du commerce international… Les propositions des
précurseurs historiques de l’OIT furent généralement ignorées par les gouvernements. »

Mais compte tenu notamment de nombreux mouvements sociaux, l’idée fit son
chemin et : « La Constitution de l’OIT fut rédigée en 1919 par la Commission de la
législation internationale du travail, instituée par la Conférence de la paix à Paris, et elle fut
intégrée à l’article 13 du Traité de Versailles3. »

Deux moments forts ont marqué la vie de l’OIT. Ces deux évènements ont coïncidé avec
la fin des deux conflits mondiaux du XXe siècle :
n La création de l’OIT
n Traité (de paix) de Versailles, 1919
n Principe fondateur de l’OIT « Une paix universelle et durable ne peut être fondée que
sur la base de la justice sociale »
n L’actualisation des buts et objectifs de l’OIT
n Déclaration de Philadelphie, 1944

« La Conférence affirme à nouveau les principes fondamentaux sur lesquels est fondée
l’Organisation, à savoir notamment :
a) le travail n’est pas une marchandise ;
b) la liberté d’expression et d’association est une condition indispensable d’un progrès
soutenu ;
c) la pauvreté, où qu’elle existe constitue un danger pour la prospérité de tous ;

3
L’OIT, ses origines, son fonctionnement, son action, (BIT, Genève, décembre 1999) p.4.

44
Cadre général de l’administration du travail Partie I

d) la lutte contre le besoin doit être menée avec une inlassable énergie au sein de chaque
nation et par un effort international continu et concerté dans lequel les représentants
des travailleurs et des employeurs, coopérant sur un pied d’égalité avec ceux des
gouvernements, participent à de libres discussions et à des décisions de caractère
démocratique en vue de promouvoir le bien commun……

La Conférence reconnaît l’obligation solennelle pour l’Organisation internationale du


Travail de seconder la mise en œuvre, parmi les différentes nations du monde, de
programmes propres à réaliser :
a) la plénitude de l’emploi et l’élévation des niveaux de vie ;
b) l’emploi des travailleurs à des occupations où ils aient la satisfaction de donner toute
la mesure de leur habilité et de leurs connaissances et de contribuer le mieux au
bien-être commun ;
c) pour atteindre ce but, la mise en œuvre, moyennant des garanties adéquates pour
tous les intéressés, de possibilités de formation et de moyens propres à faciliter les
transferts de travailleurs, y compris les migrations de main-d’œuvre et de colons ;
d) la possibilité pour tous d’une participation équitable aux fruits du progrès en matière
de salaires et de gains, de durée du travail et autres conditions de travail, et un salaire
minimum vital pour tous ceux qui ont un emploi et ont besoin d’une telle protection ;
e) la reconnaissance effective du droit de négociation collective et la coopération des
employeurs et de la main-d’œuvre pour l’amélioration continue de l’organisation de
la production, ainsi que la collaboration des travailleurs et des employeurs à
l’élaboration et à l’application de la politique sociale et économique ;
f) l’extension des mesures de sécurité sociale en vue d’assurer un revenu de base à tous
ceux qui ont besoin d’une telle protection, ainsi que des soins médicaux complets ;
g) une protection adéquate de la vie et de la santé des travailleurs dans toutes les
occupations ;
h) la protection de l’enfance et de la maternité ;
i) un niveau adéquat d’alimentation, de logement et de moyens de récréation et de
culture ;
j) la garantie de chances égales dans le domaine éducatif et professionnel4. »

L’OIT au cours de la première partie du XXe siècle notamment, s’est donc employé à
répondre à son mandat par :
n l’établissement de normes internationales du travail ;
n l’élaboration de politiques et de programmes ;
n des programmes de coopération technique ;
n des programmes de formation et de recherche et des publications.

4
Constitution de l’Organisation internationale du Travail.

45
Partie I Cadre général de l’administration du travail

1.1.3 Une approche systémique pour la mise en œuvre

Conscients des liens à établir entre les divers domaines d’intervention du gouvernement
en matière de travail et de l’importance de trouver et d’organiser les ressources pour la
mise en œuvre des politiques nationales, les États Membres ont convenu en 1978, d’avoir
un outil qui les guide dans la conception de leur système d’administration du travail.

Donc, près de 60 ans après sa création, l’OIT élabore deux normes qui consacrent
l’importance au niveau national, d’une approche et d’une organisation intégrées des
domaines d’activités de l’administration du travail ; la convention (n° 150) concernant
l’administration du travail : Rôle, fonctions et organisation (1978) et la recommandation
(n° 158) concernant l’administration du travail : Rôle, fonctions et organisation (1978).
(voir Annexes 1 et 2).

Ces instruments proposent aussi un certain nombre de principes d’organisation et de


gestion des administrations du travail qui peuvent orienter les conseils et/ou les décisions
des responsables administratifs de ces institutions notamment les secrétaires généraux.

1.2 Contenu et signification

1.2.1 Définitions

Les termes « administration du travail » et « système d’administration du travail » sont


employés ici au sens de la convention (n° 150), et de la recommandation (n° 158)
concernant l’administration du travail : Rôle, fonctions et organisation (1978) :
n les termes « administration du travail » désignent les activités de l’administration
publique dans le domaine de la politique nationale du travail ;
n les termes « système d’administration du travail » visent tous les organes de
l’administration publique responsables ou chargés de l’administration du travail –
qu’il s’agisse d’administrations ministérielles ou d’institutions publiques, y compris les
organismes para-étatiques et les administrations régionales ou locales ou toute autre
forme décentralisée d’administration – ainsi que toute structure institutionnelle
établie en vue de coordonner les activités de ces organes et d’assurer la consultation et
la participation des employeurs, des travailleurs et de leurs organisations.

Convention (n° 150) article 1.

Il ne s’agit pas uniquement des ministères du travail là où ils existent, mais bien de
« ministères ou organismes apparentés responsables de la politique et de l’administration
du travail, notamment dans les domaines de l’emploi et de la formation professionnelle,
de la protection du travail, des relations professionnelles et de la recherche en ces
matières ».

46
Cadre général de l’administration du travail Partie I

1.2.2 La mission des administrations du travail

« Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devront, selon le


cas, être chargés de la préparation, de la mise en œuvre, de la coordination, du contrôle et
de l’évaluation de la politique nationale du travail ou participer à chacune de ces phases, et
être, dans le cadre de l’administration publique, les instruments de la préparation et de
l’application de la législation qui la concrétise. »

Convention (n° 150) article 6.1

1.2.3 Les spécificités des administrations du travail

Les administrations du travail possèdent des caractéristiques qui leur sont propres et les
distinguent des autres administrations ou des autres ministères. Ces caractéristiques
peuvent influer sur leur organisation et leur fonctionnement. Notons, entre autres :
n la relation constante « intégrée » avec les principaux partenaires (le dialogue social),
notamment les représentants des organisations syndicales et les représentants
d’organisations d’employeurs (le tripartisme) ;
n la relation avec les usagers ou leurs clients qui, très souvent, implique une
tierce personne (administration/travailleur/employeur, administration/demandeur
d’emploi/futur employeur) ou une tierce institution (organisme publique,
parapublique ou privé de sécurité sociale, fonds de chômage, formation
professionnelle, etc.) ;
n leur rôle quasi judiciaire (contrôle, sanction, conciliation) ; et
n leur rôle conseil auprès des employeurs et des travailleurs, etc.

Ces administrations intègrent tous les éléments de la bonne gouvernance :


n Consultation et écoute (démocratie) :
Connaissance des besoins des usagers et des clients grâce au dialogue social et au
tripartisme, convention (n° 144).
n Crédibilité :
Justice sociale pour tous et protection des droits du travail par une législation connue
de tous et appliquée, Constitution de l’OIT.
n Compétence :
Un cadre institutionnel et des compétences pour répondre efficacement, aux besoins
des usagers, convention (n° 150).

47
Partie I Cadre général de l’administration du travail

1.3 « Management »

« Le management est le plus vieux des métiers et la


plus récente des professions. »
(Lawrence LOWELL)

« Le développement économique et social sont le


résultat du management. Je peux affirmer sans
exagérer, qu’il n’y a pas de pays sous-développés.
Il n’y a que des pays sous-managés. »
(Peter DRUCKER)

Les spécificités de l’administration du travail impriment un sens particulier à la


philosophie de gestion de ces institutions et au partage des responsabilités dans
leur organisation.

1.3.1 Philosophie de gestion

« Je crois fermement que n’importe quel organisme


(privé, gouvernemental ou religieux) qui veut survivre
et réussir, doit disposer d’une solide gamme de
convictions qui constituent la base de ses politiques
et de ses actions. »
(Thomas J. WATSON JR)

Quelques points de repère :

Une vision

n Le travail, facteur essentiel du développement économique et social doit se réaliser


dans la liberté, la dignité, la sécurité et l’égalité des chances pour tous.
n L’administration du travail (le ministère du travail) est une institution d’excellence et
un instrument de progrès qui joue un rôle central dans l’objectif d’un “Travail
décent”5 pour tous les citoyens et toutes les citoyennes6.

5 Un travail décent, Rapport du Directeur général, CIT 87e session 1999, BIT, Genève, p. 90.

6
Fondement du travail décent tiré de la Déclaration de Philadelphie : « l’emploi des travailleurs à des occupations où ils aient la satisfaction
de donner toute la mesure de leur habilité et de leur connaissances et de contribuer le mieux au bien-être commun… dans la liberté et la
dignité, dans la sécurité économique et avec des chances égales… pour tous d’une participation équitable aux fruits du progrès. »

48
Cadre général de l’administration du travail Partie I

Une mission

n L’institution est chargée, en concertation avec les partenaires sociaux, de la


préparation, de la mise en oeuvre, de la coordination, du contrôle et de l’évaluation de
la politique nationale du travail. Elle est l’instrument de la préparation et de
l’application de la législation qui l’encadre.
n Son rôle est de permettre au gouvernement de poursuivre ses objectifs de justice
sociale et de développement et d’associer les partenaires sociaux à son action.
n La mission, au titre de Service public, est d’offrir des services de qualité aux citoyens
et citoyennes (usagers et clients) avec efficacité, efficience et un niveau élevé de
courtoisie et d’intégrité sur tout le territoire national. (voir Annexe 3)

Des engagements :

Dialogue social

n Associer les partenaires sociaux au processus de conception et de mise en oeuvre des


politiques du travail.

Qualité du service

n Offrir des services avec compétence, courtoisie, adaptés et dans les meilleurs délais.

Respect de la loi

n Offrir des conseils et/ou notifier des sanctions au contrevenant en fonction des lois
et règlements en vigueur.

Disponibilité de l’information

n Fournir l’information la plus complète et précise possible pour répondre aux besoins
des usagers.

Confidentialité

n Assurer la protection et la confidentialité des renseignements reçus.

Impartialité

n Garantir l’impartialité nécessaire à la prise de décision.

Intégrité

n Ne pas chercher à obtenir ou accepter d’avantages pécuniaires ou autres en


contrepartie de services rendus.

49
Partie I Cadre général de l’administration du travail

Accessibilité

n Fournir des services sur tout le territoire.

Écoute et réponse

n Cerner rapidement l’essentiel des besoins des usagers et fournir les réponses
appropriées.

Clarté

n Utiliser un langage clair et facile à comprendre dans les communications verbales et


écrites.

Bon usage des ressources

n Utiliser au mieux les ressources (rares) mises à disposition.

Notre raison d’être


Un service de qualité

1.3.2 Un partage de responsabilités entre le politique et l’administratif

Les ministères sont généralement sous l’autorité d’un ministre qui en assume l’orientation
politique, la direction au sens large et l’imputabilité face à ses mandants.

La mise en œuvre des orientations politiques nécessite cependant des compétences


professionnelles spécifiques, une continuité et une indépendance, rôles qu’assume
généralement un haut fonctionnaire comme le secrétaire général.

L’autonomie et la capacité de direction de l’autorité administrative du système devraient


donc être protégées et renforcées. Responsable de la mise en œuvre des décisions
politiques, elle sera située sous l’autorité politique dans un rôle de coordination et de
gestion (savoir faire-faire) de toutes les fonctions techniques ou dans un rôle de
responsabilité directe sur chacune des fonctions techniques attribuées au ministère dans
le cas présent l’emploi, le travail, la formation professionnelle, etc.

L’équité et l’efficacité du système d’administration du travail reposent sur les


compétences spécialement celle en « management » du secrétaire général, sa stabilité et
son indépendance.

4 10
Cadre général de l’administration du travail Partie I

La convention (n° 150) concernant l’administration du travail fait mention de ces notions
et la clarification des rôles entre les autorités politiques et administratives est l’un des
moyens d’en assurer la prise en compte :
n Article 10. 1) : « Le personnel affecté au système d’administration du travail devra être
composé de personnes convenablement qualifiées pour exercer les fonctions qui leur
sont assignées, ayant accès à la formation nécessaire à l’exercice de ces fonctions et
indépendantes de toute influence indue;
n Article 10. 2) : Ce personnel bénéficiera du statut, de moyens matériels et de ressources
financières nécessaires à l’exercice efficace de ses fonctions. »

Elle décline aussi dans son article 6.1 les différentes étapes de gestion nécessaires à la
réalisation d’une intention politique notamment la préparation, la mise en œuvre, la
coordination, etc.

La recommandation (n° 158) concernant l’administration du travail insiste dans sa


Section III, sur des notions de « management » telles que la Coordination, les Ressources
et le personnel, la Structure interne et les Services extérieurs.

4 11
Description du poste de secrétaire général Partie II

Partie II :
Description du poste de secrétaire général
Les rôles et les activités du secrétaire général d’une administration du travail doivent
répondre aux impératifs spécifiques de la philosophie de gestion de l’institution.

La personne qui occupe un poste de secrétaire général dans une administration du travail
(Ministère du Travail, de l’Emploi, etc.) opère dans un contexte particulier.

2.1 Rôle
La convention (n° 150) prévoit une distinction très claire entre les fonctions politiques du
ministre et les fonctions administratives du secrétaire général. C’est en tout premier lieu
un gestionnaire, un « manager ».

Ce dernier est responsable de la mise en œuvre des décisions politiques, de la gestion et de


la coordination de toutes les fonctions techniques de la juridiction de l’institution,
notamment la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation des politiques.

C’est un leader du changement et l’agent garant de la bonne gouvernance dans


l’organisation par :
n des prestations de service qui répondent aux besoins des usagers (transparence et
consultation) ;
n l’utilisation maximale des ressources mises à disposition (compétence, efficacité et
efficience) ; et
n une législation connue de tous et appliquée, reflétant l’intégrité et la justice sociale.

On attend de lui ou d’elle des initiatives pour :


n La mise en place d’un processus de formulation et de mise en œuvre des politiques ;
n Une planification stratégique articulée ;
n Un dialogue social suivi ;
n Des communications interne et externe constantes ;
n Un climat de travail serein et un management efficace ;
n Une gestion des opérations axée sur le service à la clientèle ;
n Une gestion des ressources appropriée ;
n Une imputabilité ou une capacité de répondre de ses décisions et de leur impact ;
n Une application et une pérennisation des bonnes pratiques administratives.

4 13
Partie II Description du poste de secrétaire général

2.2 Tâches

2.2.1 Raison d’être

Sous la direction du « ministre du Travail », le secrétaire général planifie, organise,


dirige et contrôle l’ensemble des activités du ministère (voir Annexe 4). A la demande
du ministre, il assure également une coordination avec les organismes relevant du
portefeuille ministériel afin d’offrir une cohérence des plans et des actions à l’intérieur de
celui-ci.

Il joue ce rôle dans le cadre de la juridiction du ministère qui doit favoriser l’établissement
et le maintien de relations harmonieuses entre les employeurs et les travailleurs ou les
associations qui les représentent.

Par ses interventions et ses programmes, il contribue au maintien d’un équilibre au regard
de l’essor économique et social du pays, d’une paix sociale durable et d’un climat de
coopération et de partenariat entre les divers acteurs, conditions propices à la prospérité
économique, à la création d’emploi et à des conditions de travail de qualité et qui offre
une gamme de services spécialisés :
n Inspection et relation du travail (conciliation, médiation) ; il élabore des projets de
lois, de règlements et de politiques sur les relations et les conditions du travail dans un
contexte évolutif ; il fournit des services d’inspection du travail aux employeurs et aux
travailleurs, il produit de l’information, des études, des recherches et des statistiques
sur le marché du travail ; il recueille, analyse et diffuse des renseignements relatifs aux
relations du travail, aux normes et à l’organisation du travail, au marché du travail et
aux conditions de travail, etc. ;
n Emploi ;
n Formation professionnelle;
n Fonction publique;
n Protection sociale ;
n Dialogue social ;

Autres (VIH/SIDA).

2.2.2 Description des tâches

Après consultation du ministre, le secrétaire général :


1. Établit les orientations générales et les priorités d’action du ministère dans ses
principaux axes d’intervention ; s’assure de la diffusion du projet de l’institution et de
la vision ministérielle à l’ensemble de l’organisation ainsi que du maintien des
communications internes continues afin de bien cerner la réalité organisationnelle et
de soutenir les personnes dans l’atteinte des résultats.

4 14
Description du poste de secrétaire général Partie II

2. Élabore, propose des politiques et des mesures. Il veille à leur mise en œuvre.
S’assure du respect des orientations et des priorités gouvernementales dans les
différents secteurs de l’administration publique : (cibles budgétaires, protection des
renseignements personnels, embauche de membres de groupes cibles, services aux
citoyens, modernisation de l’administration publique, etc.).
3. Approuve les orientations sectorielles, les politiques, les programmes, les plans
d’action et les plans d’organisation pertinents à la réalisation de la mission
ministérielle et préside le Comité de gestion (responsables des unités techniques).
4. Assure la direction générale du ministère et délègue les pouvoirs requis au personnel
d’encadrement en vue d’une utilisation optimale des ressources à la disposition du
ministère pour réaliser efficacement sa mission ; propose et/ou prend des décisions
ultimes en matière d’acquisition et d’utilisation de ressources ; personnel, matériel,
finance.
5. Produit des documents publics reliés à la gestion administrative du ministère,
notamment le plan stratégique ministériel, la déclaration publique de service aux
citoyens, le rapport annuel du ministère, etc.
6. Assiste et représente le ministre, à sa demande, lors de conférences de presse, de
réunions ministérielles, interministérielles, nationales, régionales ou
internationales…
7. Entretient des relations soutenues avec les principaux clients et partenaires
patronaux et syndicaux du ministère ainsi qu’avec les organismes centraux de
l’administration afin de partager les attentes et préoccupations respectives tant dans
le domaine du travail qu’en matière de gestion publique. Représente le ministère
auprès des Instances permanentes de consultation comme le Conseil consultatif du
travail et de la main-d’œuvre (CCTM).
8. Représente le ministère en tant que de besoin, auprès des administrations du travail et
entretien des rapports suivis avec les principales administrations régionales, le
Centre Régional Africain d’Administration du Travail (CRADAT) et l’Organisation
internationale du Travail (OIT).
9. Exécute les missions spéciales ou particulières confiées par le ministre et le
gouvernement.
10. Assure l’élaboration des textes législatifs et réglementaires. Assure la réalisation des
études, recherches et analyses, relatifs aux domaines de compétence.
11. Assure et veille au fonctionnement régulier des organes du dialogue social et de la
coopération tripartite.
12. Toutes autres tâches confiées par l’autorité.

4 15
Partie II Description du poste de secrétaire général

2.2.3 Cadre du mandat

Toutes les lois relatives au domaine du travail et les règlements adoptés en vertu de ces
lois, notamment :
n Signaler les titres ou joindre les textes concernés.

2.2.4 Préoccupations, difficultés et problèmes


n Faire de la primauté du service aux clientèles une préoccupation constante et partagée
à tous les niveaux ;
n Être orienté vers les objectifs/résultats et non les activités ;
n S’assurer du suivi du plan stratégique ministériel ;
n Se soustraire de la tyrannie de l’urgence ;
n Se préoccuper d’une saine utilisation des deniers publics ;
n Maintenir un équilibre constant et éclairé entre les priorités gouvernementales et les
priorités ministérielles ;
n Respecter les paramètres budgétaires ;
n Préserver l’équilibre entre le droit des travailleurs et des employeurs sans occulter les
intérêts de l’État.

2.2.5 Liberté d’action

Sous l’autorité du ministre, le titulaire bénéficie de la liberté d’action nécessaire pour :


n établir les objectifs généraux de son organisation ;
n orienter les décisions gouvernementales relatives à la mission du ministère ;
n proposer les mécanismes de consultation nécessaires ; et
n établir les contrôles requis pour desservir adéquatement les clientèles visées.

Il rend compte de la gestion des dossiers ministériels majeurs lors des comités de gestion
regroupant le ministre et les « directeurs généraux » du ministère.

Il rend compte de la gestion du ministère aux organes désignés, notamment par la


production d’un rapport annuel.

Il veille à ce que les projets législatifs et réglementaires du ministère soient soumis aux
divers comités ministériels avant de les présenter au Conseil des ministres et à
l’Assemblée nationale.

Au plan de la gestion, le secrétaire général est soumis à l’autorité hiérarchique et aux organes
désignés de l’État (Ministre de tutelle, Tribunal administratif, Cour des comptes…).

4 16
Description du poste de secrétaire général Partie II

2.2.6 Portée et impact

Les orientations données et les actions effectuées par le secrétaire général contribuent
directement à la réalisation des missions du ministère.

La capacité à adapter son organisation à l’environnement externe, aux priorités


gouvernementales, aux besoins des clientèles et à d’autres situations non planifiées
contribue à l’atteinte des objectifs gouvernementaux et influence les résultats des
programmes qui ont un impact sur plusieurs secteurs d’activités.

En d’autres mots, il doit veiller à ce que le ministère du Travail soit un acteur de premier
ordre dans la promotion de l’emploi dans l’établissement, le maintien de relations et de
conditions de travail. Un acteur qui favorise des rapports équilibrés, et respectueux entre
les acteurs au sein du marché du travail du pays, contribuant ainsi à son développement
économique et social.

Il doit aussi faire le nécessaire pour que le ministère joue le rôle important qui lui revient
dans le processus de prise de décision du gouvernement. Ce ministère a de nombreux
atouts. (voir Annexe 5)

Il revient au secrétaire général de renforcer les éléments (structure, produits, services,


informations) qui mettent en valeur ces atouts.

2.3 Description de tâches personnelles et


missions spéciales
(Documents personnels à ajouter)

2.4 Processus de gestion comme moyen d’action


(voir Annexe 6)
Afin de faciliter l’assimilation, l’exercice des rôles et l’accomplissement des tâches liés à la
fonction de secrétaire général, nous utiliserons à nouveau l’image de la navigation pour
synthétiser le processus de travail qu’il doit suivre.

En navigation comme en management, le capitaine doit suivre un processus, une


démarche en quatre étapes :
n Choisir une destination (planification stratégique : but/objectif/stratégie) ;
n Préparer le voyage (planification opérationnelle et organisation : activités, ressources,
calendrier) ;
n Exécuter et suivre le voyage (diriger et contrôler) ;
n Faire un bilan (évaluer).

4 17
Partie II Description du poste de secrétaire général

Pour réussir dans cette démarche, le navigateur comme le manager doit jouer certains
rôles, assumer des responsabilités et exécuter des tâches.

Jean-Pierre Anciaux dans son ouvrage Le savoir en action (Les Éditions d’organisation)
recense dix rôles :
n Bâtir un environnement de travail ;
n Créer un système de mesure ;
n Définir les objectifs et assurer le suivi ;
n Donner accès aux ressources ;
n Procurer assistance et coaching ;
n Superviser la compétence et le développement personnel ;
n Assurer coordination et communication transversale ;
n Gérer les processus, assurer la maîtrise du temps ;
n Gérer les projets ;
n Jouer l’interface vis-à-vis de la hiérarchie.

Le navigateur comme le manager a besoin de balises (point de repère) personnelles et


organisationnelles pour faire face à ces différentes responsabilités.

2.5 Balises personnelles et organisationnelles

« Il ne suffit pas d’avoir de grandes qualités, il faut


savoir les administrer. »
(La ROCHEFOUCAULD)

2.5.1 Les quatre aptitudes qui font les meilleurs chefs


1- Maîtrise de l’attention (savoir se fixer sur l’important)
2- Maîtrise du sens (communiquer sa vision)
3- Maîtrise de la confiance (être fiable, constant)
4- Maîtrise de soi (connaître et cultiver ses forces, savoir corriger ses faiblesses et
erreurs)

4 18
Description du poste de secrétaire général Partie II

2.5.2 Les quatre caractéristiques qui font les meilleures organisations


1- Le personnel a conscience de son importance ;
2- Les connaissances et les compétences jouent un grand rôle ;
3- Chacun a le sentiment de faire partie d’un ensemble ;
4- Le travail est passionnant.
(D’après Warren BENNIS)

2.5.3 Les dix lois générales de la gestion du temps

« Les problèmes importants auxquels nous sommes


confrontés ne peuvent pas être résolus avec les
habitudes de pensée qui ont été à l’origine de leur
apparition. »
(Albert EINSTEIN)

« Il n’existe rien au monde que je désire davantage


que tu connaisses, et que peu de gens connaissent,
que l’utilisation judicieuse et la valeur du temps.
Tout le monde en parle mais peu de gens révèlent,
par leur façon de vivre, qu’ils en sont convaincus. »
Lettres à son fils, (Lord CHESTERFIELD)

1- Loi de Parkinson
Le travail se dilate jusqu’à remplir la durée disponible pour son accomplissement.
2- Loi de Douglas
Dossiers et documents s’entassent jusqu’à remplir l’espace disponible pour leur
rangement.
3- Loi de Pareto
L’essentiel prend 20 pour cent du temps, de l’espace... l’accessoire 80 pour cent.
4- Loi de Murphy
Rien n’est aussi simple qu’il paraît.
Chaque chose prend plus de temps qu’il n’y paraît.

4 19
Partie II Description du poste de secrétaire général

5- Loi de Illich
Au-delà d’un seuil de travail horaire, le temps passé n’est plus efficace.
6- Loi de Carlson
Faire un travail en continu prend moins de temps qu’en plusieurs fois.
7- Loi d’Ecclésiaste
Il y a un moment pour tout et un temps pour chaque chose.
8- Loi de Laborit
L’individu va spontanément vers ce qui est facile (concret – action) et/ou qui lui fait
plaisir au détriment de la réflexion, de la conception et de la planification.
9- Loi Gresham
Le travail structuré tend à chasser « le travail qui ne l’est pas. »
10- Loi des Romains (« fais bien ce que tu fais »)
Faire bien, du premier coup, ce que l’on fait prend moins de temps que de devoir
faire face à des corrections ou des réclamations.

2.5.4 Les erreurs à éviter par le manager


1- Se laisser distancer dans son propre domaine
2- Se limiter à sa spécificité
3- Vouloir échapper à ses responsabilités
4- Ne pas savoir prendre les bonnes décisions en temps voulu
5- Le non contrôle régulier du personnel
6- Les erreurs en communication
7- Gaspiller du temps pour des détails hors de votre travail propre
8- Ne pas donner l’exemple
9- Essayer d’être aimé au lieu d’être respecté
10- Ne pas faire participer l’équipe
(Richard BREARD & Pierre PASTOR)

4 20
Description du poste de secrétaire général Partie II

2.5.5 Les compétences clé du manager

« Le rôle essentiel du manager est de juger,


d’apprécier, de décider, de faire des choix qui
conduisent à l’action, produisent des résultats, bien
souvent malgré le handicap que pourrait constituer
l’environnement. »
(Henry MINTZBERG)

La planification

n Définir des projets d’action coordonnés et programmés dans le temps ;


n Evaluer l’environnement à moyen et à long terme ;
n Evaluer le potentiel interne de l’organisation.

L’organisation

n Grouper les hommes ;


n Agencer les tâches et les activités ;
n Accomplir un but.

L’encadrement

n Familiariser les nouveaux collaborateurs avec la situation ;


n Rendre efficace par l’instruction et la pratique ;
n Aider à améliorer les connaissances, les aptitudes et les capacités.

La gestion

n Mettre au point les politiques d’action ;


n Etablir les procédures ;
n Faire un budget.

Le contrôle

n Créer des standards pour la mesure des performances ;


n Mesurer les résultats ;

4 21
Partie II Description du poste de secrétaire général

n Prendre des mesures correctives.

La conduite

n Fixer les buts, les objectifs, les politiques, la stratégie d’après les faits ;
n Maîtriser les facteurs organisationnels ;
n Mettre en œuvre les moyens pour une bonne exécution des décisions.

Le leadership

n Partager une vision ;


n Déterminer des valeurs ;
n Formaliser une stratégie.

L’innovation

n Etre capable de prendre des risques calculés ;


n Entretenir un réseau de relations et de contacts pour enrichir et différencier ses
sources d’information ;
n Inciter les collaborateurs à proposer spontanément des idées nouvelles pour modifier
et optimiser l’organisation en place.

2.5.6 Autres repères personnels

(à ajouter)

4 22
Planifier Partie III

Partie III : Planifier

« Au lieu de planifier l’imprévisible, rêvons ensemble


du futur. »
(Jean-Marie DESCARPENTRIES)

« Dans un monde dynamique, la planification seule


permet de s’adapter à des contraintes en évolution. »
(E. TURNER)

3.1 Définition
Planifier : Planifier c’est rechercher, choisir et préparer ce que nous voulons réaliser. En
termes opérationnels, il s’agit de sélectionner et d’associer des faits significatifs, ainsi que
d’employer des suppositions concernant le futur, pour déterminer et évaluer avant
l’action, les activités nécessaires à l’obtention des résultats désirés.

In Le management : approche systématique,


Marcel Laflamme, Gaëtan Morin Editeur.

3.2 Description
Le secrétaire général assure la planification des politiques et de l’action de l’administration
du travail (ministère).

3.2.1 Les stratégies

Stratégie : « Art de diriger des moyens en vue de la


victoire. »
(Larousse)

« La stratégie est l’ensemble des décisions et actions


relatives au choix des moyens et à l’articulation des
ressources en vue d’atteindre un but. »
(R. A THIETART)

4 23
Partie III Planifier

L’action stratégique concerne les orientations générales, les politiques et plans divers,
nécessaires pour la réalisation des objectifs et buts de l’organisation.

Sur la base des orientations et priorités, ainsi que des lettres de mission du gouvernement,
le secrétaire général :
n détermine les orientations générales, les priorités d’action et la politique du ministère ;
n élabore les politiques nationales (travail, emploi, formation professionnelle, etc,) avec
les collaborateurs et partenaires en fonction des orientations et des priorités arrêtées
au niveau du gouvernement ;
n établit dans les mêmes conditions les plans d’action et d’organisation adéquats pour
l’exécution de ces politiques en conformité avec les textes officiels ;
n établit aussi les plans d’effectifs, de financement et de communication permettant de
réaliser efficacement les objectifs et priorités du ministère ;
n détermine et assure la culture et les valeurs professionnelles (voir Annexe 7,
Déontologie), le niveau et les indicateurs de qualité des services à fournir aux usagers
et clientèles ainsi que des performances professionnelles à réaliser par le personnel ;
n détermine à partir des forces et des faiblesses constatées, les moyens de renforcer et
d’accroître l’influence du ministère dans la politique et l’action gouvernementales,
dans le système national d’administration du travail et l’influence de ce dernier dans la
politique et l’action gouvernementales.

3.2.2 La mise en place des programmes d’action

Le secrétaire général assure avec ses collaborateurs l’élaboration des programmes


d’action des politiques du ministère.

Il établit les plans et les budgets de leur mise en œuvre.

3.2.3 La mise en œuvre des activités

Il arrête en consultation avec le ministre et établit en collaboration avec ses responsables


techniques (Directeurs, Chefs de service, Responsable de programmes spéciaux …) dans
chacun des secteurs d’activité du ministère des projets d’action nécessaires.

Il établit la planification de leur mise en oeuvre, le système de suivi-contrôle et


d’évaluation.

4 24
Planifier Partie III

3.3 La lettre de mission du gouvernement


Exemple : Extrait d’une lettre de mission (voir Annexe 8)

Document personnel à ajouter

3.4 Le processus de consultation


Les partenaires sociaux

Le dialogue social s’il est effectif, est une des caractéristiques propres à l’administration
du travail. Les échanges réguliers avec les partenaires sociaux, c’est-à-dire ses clients, lui
donnent un avantage certain sur les autres organisations gouvernementales pour la
formulation de politiques et leur évaluation notamment.

Le gouvernement et l’administration du travail plus spécifiquement, ont deux rôles


principaux à jouer dans le dialogue social qu’il s’agisse de tripartisme ou de bipartisme, un
rôle de promoteur et un rôle de protagoniste.

Les normes internationales du travail de l’OIT, la convention (n° 150) notamment,


confient aux gouvernements le soin de promouvoir la consultation avec les partenaires et
de mettre en œuvre les moyens pour que cette consultation soit régulière et efficace. De
plus, comme le processus de dialogue social s’apparente aux principes de bonne
gouvernance, il implique l’écoute, l’échange et la participation active de toutes les parties,
incluant le gouvernement. Comme promoteur du bipartisme, l’État met en place les
instruments favorisant le dialogue entre les partenaires sociaux mais, à titre d’employeur
important, il doit lui-même se donner les moyens d’engager ce dialogue avec ses propres
employés, participer au bipartisme.

Les Conseils consultatifs et leur(s) Secrétariat(s) permanent(s)

Le dialogue social amorcé, il faut en assurer l’existence et la pérennité. Le ministère


responsable de l’administration du travail assume en général les fonctions et le
financement d’un secrétariat permanent de ou des organismes de consultation. Ce
secrétariat dépend habituellement du secrétaire général du ministère.

Pour la formation et le fonctionnement d’un tel secrétariat, consultez le « Guide pour la


formation et le fonctionnement de Secrétariats permanents d’Instances tripartites
nationales de consultation en Afrique francophone » produit par le BIT et le CRADAT.
(Voir Annexe 9, Table des matières du Guide)

4 25
Partie III Planifier

3.5 Dossiers prioritaires


Ajoutez ici les dossiers prioritaires et/ou urgents ; la priorité d’un dossier est fixée soit par
une lettre de mission du gouvernement et la planification stratégique convenue avec le
ministre soit l’urgence imposée par des évènements extérieurs notamment, des conflits
sociaux.

3.5.1 Programme de réduction de la pauvreté (DSRP)

L’importance que prennent les documents de stratégie de réduction de la pauvreté


notamment en Afrique et le contenu de ces documents (voir Annexe 10) dont une bonne
partie concerne directement les domaines d’intervention des administrations du travail
comme l’emploi, le VIH/SIDA, les questions de genre, la bonne gouvernance, etc.,
doivent inciter les secrétaires généraux en accord avec le ministre, à chercher les voies et
moyens de participer au processus en impliquant les partenaires sociaux notamment par
les instances permanentes de consultation du ministère.

3.5.2 Économie informelle

Voir :
n Conférence internationale du Travail, 90e session (2002), Rapport VI, Travail décent
et économie informelle ;
n Résolution concernant le Travail décent et l’économie informelle CIT, 90e session
(2002).

3.5.3 Autres
n Genre (voir Annexe 28).

3.6 Regroupements régionaux


Regrouper les dossiers et faire un calendrier annuel des principaux évènements liés à ces
organisations ou regroupements.
n UEMOA,
n CEMAC,
n CEDEAO,
n OHADA,
n AUTRES

Désignez un ou des responsables pour la préparation des dossiers et leur suivi.

4 26
Planifier Partie III

3.7 Des outils


A) L’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation de politiques
nationales du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle
(voir Guide pour l’élaboration, la mise en œuvre et l’élaboration
d’une politique nationale du travail, de l’emploi et de la formation
professionnelle, Annexe 11)

Définitions

La politique nationale du travail cherche à promouvoir le travail décent, c’est-à-dire


celui qui, selon le Directeur général du BIT, permet à tous les êtres humains, sans
distinction aucune, de poursuivre leur progrès matériel et leur développement moral et
spirituel dans la liberté et la dignité, dans la sécurité et l’égalité des chances.

Elle traite principalement des trois thèmes suivants :


n Les relations professionnelles : Il s’agit de la liberté syndicale, de la négociation
collective, de la représentation du personnel et des conflits.
n Les conditions de travail : Ce thème recouvre le contrat du travail, la discipline, la
rémunération et les salaires, la durée du travail et les congés.
n La protection sociale : Il s’agit de la santé et la sécurité au travail et de la sécurité
sociale.

La politique nationale de l’emploi a pour objectif de faciliter du mieux possible l’offre


et la demande d’emploi afin de stimuler la croissance et le développement économiques,
d’élever le niveau de vie, de répondre aux besoins de main-d’œuvre et de résoudre le
problème du chômage et du sous-emploi.

Elle devra favoriser la promotion du plein emploi, productif et librement choisi,


convention (n° 122) et recommandation (n° 122) de l’OIT relatives à la politique de
l’emploi.

La politique nationale de formation professionnelle doit permettre de développer les


compétences professionnelles de chaque individu en vue de satisfaire ses aspirations
professionnelles et les besoins de la société, compte tenu des possibilités d’emploi. Cette
formation professionnelle doit pouvoir être acquise tout au long de la vie,
convention (n° 142) de l’OIT sur la formation professionnelle.

4 27
Schéma 1 : Elaboration d’une politique nationale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle

4 28
Elaboration
Partie III

Suivi Evaluation
contenu & démarche

Etape Tâches Responsable(s) Notes (ou produits)


Elaboration
Etablir les objectifs (Recueillir l’information, Analyser/Synthétiser l’information, Planifier et Décider)
Planifier

contenu & démarche

Formulation de la politique nationale du travail (Elaboration du CONTENU de politique)


Phase préliminaire Rédaction de l’argumentaire sommaire destiné à
convaincre l’ensemble du gouvernement, les partenaires
sociaux et autres acteurs essentiels

Phase préparatoire Mise en place des structures SG/DC Comité de pilotage

Comité de pilotage Groupes de travail

Diagnostic Bilan de la situation Groupes de travail

Analyse des problèmes et des solutions Groupes de travail Rapports de diagnostic

Synthèse des travaux Comité de pilotage Rapport de synthèse

Définition des priorités SG/DC, ministre, gouvernement Orientations stratégiques et objectifs


stratégiques connus

Rédaction du document Détail des objectifs stratégiques retenus Comité de pilotage


de politique
Définition des moyens nécessaires pour la mise en oeuvre Comité de pilotage

Définition des étapes, des critères et des structures de Comité de pilotage Elaboration de plan de suivi et d’un plan
suivi et d’évaluation d’évaluation

Document de déclaration de politique

Validation technique Organisation d’un forum national par le gouvernement Comité de pilotage et ministère
chargé du travail et de l’emploi

Validation législative Parlement ou l’ASssemblée


nationale
Planifier Partie III

B) La planification stratégique et le plan annuel

« Leurs atouts étaient la rapidité et le temps, et non


pas la puissance de frappe, ce qui leur donnait une
force plus stratégique que tactique. Pour la stratégie,
la portée compte plus que la force. L’invention du
corned-beef a plus profondément modifié la guerre
sur terre que l’invention de la poudre à canon. »
(T.E LAWRENCE, Les sept piliers de la sagesse)

Définition

Planification stratégique : ensemble de décisions et de dispositions (choix) définissant


des objectifs clairs et réalistes, valables pour une longue période. (voir Annexe 12,
exemple)

n Canevas de présentation d’un plan stratégique


Ø Contexte général : orientations politiques et stratégiques nationales ;
carac-téristiques du secteur
Ø Contexte spécifique du plan d’action : politique (adoptée) du secteur, objectifs du
plan d’action, analyse de la situation (acteurs, atouts, contraintes, faiblesses)
Ø Stratégies et actions prioritaires
Ø Fiches de projet et de programme
n L’élaboration des fiches de programme et de projet : la méthode “ZOPP”
Ø Phase d’analyse de la situation
1. Analyse de la participation : permet d’identifier les individus, groupes,
organisations (…) qui ont un rapport avec le projet, d’identifier leurs intérêts
et leurs attentes. Ces participants doivent être classés en catégories
(bénéficiaires, groupes cibles, exécutants …).
2. Analyse des problèmes : permet d’identifier les problèmes qui justifient le
projet ou programme7, puis les problèmes important et le problème central. A
partir de cette analyse, les causes puis les effets produits par le problème
central sont identifiés. Puis l’ensemble des relations de cause à effet entre les
différents problèmes est établi et validé.

7
Le mot projet sera seul employé au lieu de « projet ou programme », par commodité.

4 29
Partie III Planifier

3. Analyse des objectifs : permet de décrire la situation future atteinte après


solution du problème et d’identifier les solutions envisageables. Pour cela, les
effets négatifs de la hiérarchie des problèmes doivent être reformulés en états
positifs désirables et réalisables.
4. Analyse des approches alternatives : permet d’identifier les différentes
solutions qui pourraient constituer une stratégie de projet, de déterminer une
ou plusieurs stratégies potentielles pour le projet, puis d’arrêter la stratégie.
Les critères à prendre en compte sont : les ressources disponibles, la
probabilité de succès, la faisabilité sur le plan politique, le rapport coût –
avantage, les risques sociaux, la pérennité, l’horizon temporel.
Ø Phase d’élaboration du cadre logique
Ø Cette phase peut être réalisée à partir du schéma de planification de projet (SPP).
Ø Ce schéma se résume à définir :
– pourquoi le projet est entrepris (objectif global) ;
– quels résultats le projet se propose d’atteindre (objectif projet) ;
– comment le projet compte atteindre ces résultats (résultat 1, 2, … et activités) ;
– quels sont les facteurs externes (non influençable par lui) revêtant de
l’importance pour le succès du projet (supposition) ;
– comment évaluer le succès du projet (Indications Objectivement Vérifiables et
sources) ;
– combien coûtera le projet.
Ø A noter que si une supposition importante a peu de chance de se réaliser, il faut
alors revoir la stratégie du projet de telle sorte que cette supposition ne soit plus
nécessaire. Si cela n’est pas possible, il faut alors stopper le projet.
Ø Les indicateurs objectivement vérifiables renseignent sur la réalisation de l’objectif
en terme de quantité, qualité, temps et lieu; ils en font ressortir les caractéristiques
importantes. Les sources de vérification montrent où trouver les données pour
vérifier l’indicateur; le cas échéant, il peut être nécessaire de créer une nouvelle
source; si aucune source ne peut être trouvée, il faut changer d’indicateur. (voir
Schéma 2 : matrice SPP illustrée).
Ø Phase de planification opérationnelle
Ø Elle sert à la mise en œuvre du projet. Elle repose sur deux documents.
– Le plan d’opération (voir Schéma 3)
– Il décrit les activités principales et en fixe la période d’exécution. Il spécifie les
ressources nécessaires et les résultats intermédiaires à atteindre. Ce plan couvre
toute la période du projet.

4 30
Planifier Partie III

Schéma 2 : La matrice de Schéma de Planification de projet (SPP)


Exemple d’un projet de transport par autobus

Indicateurs
Description Sources
objectivement Suppositions
sommaire de vérification
vérifiables
Objectif global :

1. Les passagers 1. ... 1. ... 1. ...


utilisent les 2. ... 2. ... 2. ...
transports publics
3. ...

Objectifs du projet :

1.1 le transport par bus 1. ... 1. ... 1. ...


est plus sûr 2. ... 2. ...

1.2 les horaires sont 1. ... 1. ... 1. ...


respectés 2. ... 2. ...

1.3 ...

Résultats :

1.1.1 Meilleur état des 1. Lors des contrôles 1. Registre d’entretien 1. Le ministre des
véhicules semestriels, moins de l’atelier transports fait préparer
de 10% des véhicules 2. ... les routes principales§
présentent des tous les ans
défectuosités graves 2. ...
2. ...

1.1.2 Chauffeurs
mieux formés

1.1.3 ...

1.2.1 ...

Activités :

1.1.1.1 : agrandir l’atelier 1. ...


de réparation 2. ...
1.1.1.2 : instaurer un
entretien régulier des bus

1.1.1.3 …
Cadre estimatif et coût de chaque activité
1.1.2.1 : examiner la
formation des chauffeurs

1.1.2.2 : créer des


auto-écoles

1.1.3.1 …

4 31
Partie III Planifier

Schéma 3 : Le plan d’opération


Projet :
Résultat : Date :

Période d’exécution
Activités / Indicateur de suivi
sous (résultats An 1 An 2 An 3 Responsable Ressources Suppositions
activités intermédiaires)
S1* S2* S1 S2 S1 S2

* S1 = semestre 1
* S2 = semestre 2

– Le planning de travail interne (il est bâti sur un schéma identique au plan
d’opération)
– Il expose en détail et concrétise la tranche du plan d’opération se rapportant à
l’année à venir. Les activités sont subdivisées en sous-activités. Le planning
spécifie les résultats à atteindre, le calendrier, le responsable, les besoins en
personnel, matériels et moyens financiers.
– Ce document servira de base pour le suivi et l’évaluation du projet.

C) Retour sur le processus de planification

Aide mémoire (voir Annexe 13)

n Les objectifs généraux


n Les objectifs prioritaires
n La planification stratégique
n Le plan opérationnel
n Le dispositif organisationnel
n Les rôles de gestionnaire
n Les problèmes de rendement
n La consultation

4 32
Organiser Partie IV

Partie IV : Organiser

« Parmi les peuples, tu choisiras des hommes avisés,


craignant Dieu, intègres, désintéressés, et tu les
établiras à la tête du peuple, comme chefs de
milliers, chefs de centaines, chefs de cinquantaines
et chefs de dizaines. Ils jugeront le peuple en temps
ordinaire. Ils porteront devant toi les litiges
importants, mais trancheront eux-mêmes les causes
de minime importance. Ainsi allègeront-ils ta charge
en la portant avec toi. Si tu fais cela, et que Dieu te
donne ses ordres, tu pourras suffire à la tâche et tous
ces gens retourneront en paix chez eux. »
(Exode 18, 21-24)

4.1 Définition
Organiser : combiner, disposer les éléments d’un ensemble pour en assurer le bon
fonctionnement. Préparer une action dans le détail et en coordonner le déroulement.

(Le petit Larousse Illustré)

(voir Annexe 14)

4.2 Description
Le secrétaire général propose l’organigramme du ministère, la répartition des
compétences entre les unités au niveau central et sur l’ensemble du territoire national. Sur
ce point, il peut se référer au cadre institutionnel proposé par le BIT (voir point 4.3).

Il met en place et anime un Comité de gestion qui réunit régulièrement les principaux
responsables des unités du ministère (composition et périodicité).

Il détermine les modes de relations pour assurer le meilleur fonctionnement du ministère.

Il assure la répartition des tâches retenues lors de la planification.

Il assure la répartition équitable et équilibrée entre les unités du ministère, des moyens de
mise en œuvre des activités programmées. Il veille à leur mise à disposition avec la
Direction responsable des ressources du ministère.

4 33
Partie IV Organiser

Il détermine le système de formation du personnel, la méthode de mesure de la qualité du


service et la performance du personnel, le système de communication interne et externe
(partenaires sociaux, autres institutions du système d’administration du travail, les usagers
et autres clientèles, le public, etc.).

Il détermine les tâches et la structure de son secrétariat, ses relations avec les unités du
ministère et les moyens nécessaires à son fonctionnement. Ce secrétariat est nécessaire
pour permettre au secrétaire général de faire le suivi des activités programmées mais son
action ne doit pas se substituer aux tâches normalement assumées par les unités
techniques.

4.3 L’organisation générale du ministère


Un cadre institutionnel fixé par des normes internationales

Le cadre institutionnel dans lequel s’opèrent la préparation, la mise en œuvre, la


coordination, le contrôle et l’évaluation de la politique nationale du travail, est fixé par
deux instruments internationaux, la convention (no 150) et la recommandation (no 158)
concernant l’administration du travail: rôle, fonctions et organisation, (1978). (Voir
annexe 1 et 2)

Ces deux instruments offrent un cadre de référence pour regarder de manière objective le
fonctionnement du système d’administration du travail. A cet effet, ils posent notamment
les exigences suivantes :
n le système d’administration du travail doit être pensé globalement. Il concerne toutes
les structures (quel qu’en soit le statut) qui œuvrent dans les domaines d’intervention
de l’administration du travail (voir point 1.2.1 Définitions) ;
n l’ensemble des tâches et des responsabilités devront être efficacement organisées et
coordonnées. Si elles sont regroupées dans un même ministère la gestion sera plus
facile sinon, des mécanismes devront être prévus pour répondre à cette nécessité ;
n le système d’administration du travail repose sur sa capacité à organiser la
concertation et la négociation entre les autorités publiques et les représentants des
travailleurs et des employeurs: le dialogue social ;
n la qualité du système dépend tout autant de la conception, de la mise en œuvre, de la
coordination et du contrôle que de l’évaluation des politiques ;
n la pertinence du système dépend aussi de sa capacité à s’étendre sur l’ensemble des
secteurs de l’activité économique (fermiers, métayers, travailleurs indépendants,
personnes travaillant dans un cadre établi par la coutume ou les traditions
communautaires, etc.) ;
n la qualité du système repose également sur les moyens mis à la disposition de
l’administration pour veiller à la bonne application des directives sur tout le sol
national et auprès de l’ensemble des structures constituant le système
d’administration du travail ;

4 34
Organiser Partie IV

n la qualité du système dépend aussi de sa capacité à veiller à la formation et à la


professionnalisation de ses agents et des agents de droit privé mis à disposition pour
faire fonctionner le système.

Ces diverses notions et ce cadre de référence doivent se traduire dans l’organisation et le


fonctionnement du système. Ils donnent lieu à une série de principes généraux
d’organisation. Ces six principes sont présentés ici à titre d’exemple dans une structure
hypothétique pour une meilleure compréhension. Il ne s’agit pas d’un modèle car les
administrations du travail peuvent prendre autant de formes et de dénominations qu’il y a
d’organisation.

1. Des mécanismes de consultation ou de concertation doivent être prévus. Ils


seraient rattachés à la structure supérieure de l’organisation pour, entre
autres, favoriser le tripartisme: Conseil consultatif, comité de développement des
ressources humaines, etc. (art. 5, convention no 150).
2. L’autonomie et la capacité de direction de l’autorité administrative du
système devraient être protégées et renforcées. Responsable de la mise en œuvre
des décisions politiques, elle sera située sous l’autorité politique dans un rôle de
coordination et de gestion de toutes les fonctions techniques ou dans un rôle de
responsabilité directe sur chacune des fonctions techniques (voir principe suivant).
Pour qu’un système soit équitable et efficace, il doit tenir compte d’un certain
nombre de notions, notamment la compétence, la stabilité et l’indépendance du
personnel. La convention (no 150) concernant l’administration du travail mentionne
ces notions, et la clarification des rôles entre les autorités politiques et administratives
est l’un des moyens d’en assurer la prise en compte :
Ø Article 10. 1) : « Le personnel affecté au système d’administration du travail devra
être composé de personnes convenablement qualifiées pour exercer les
fonctions qui leur sont assignées, ayant accès à la formation nécessaire à l’exercice
de ces fonctions et indépendantes de toute influence indue » ;
Ø Article 10. 2) : « Ce personnel bénéficiera du statut, de moyens matériels et de
ressources financières nécessaires à l’exercice efficace de ses fonctions. »
3. Spécialisation verticale des fonctions, (art. 25, recommandation no 158). Pour
éviter toute confusion face aux usagers, permettre une certaine spécialisation des
tâches tout en facilitant les liens entre les fonctions et faire jouer pleinement son rôle
au système, il faut prévoir « Une unité administrative spécialisée pour chacune des
grandes fonctions techniques ».
Selon l’importance que donne le législateur à une des fonctions en relation avec les
besoins du pays (taille, structure politique, etc.), celle-ci peut: i) se subdiviser en
plusieurs unités administratives (emploi et formation professionnelle, par exemple);
ii) faire l’objet de la création de plusieurs ministères (tels que ministère du Travail et
ministère de l’Emploi et de la Formation professionnelle); ou même iii) être associée
à d’autres fonctions (comme la fonction publique, les services sociaux, etc.).

4 35
Partie IV Organiser

4. Séparation des tâches de recherche, de planification, de gestion, de contrôle


et d’évaluation de l’administration centrale, des tâches d’exécution et de
service aux usagers (art. 26, recommandation no 158). Cette clarification des tâches
entre l’administration centrale et une structure de service permet de s’assurer qu’on a
des services responsables pour toutes les étapes normales du processus de gestion.
5. Accorder une importance majeure aux ressources, notamment humaines
(art. 22, recommandation no 158). La dotation en ressources et leur gestion ont
une telle importance sur les prestations qu’on devrait situer cette fonction dans
l’organisation, au même niveau d’autorité que celui des fonctions techniques.
Ne pas se préoccuper de la dotation, de la répartition et de la gestion des ressources
(si rares soient-elles) en fonction des priorités des usagers, c’est vouer le système
d’administration du travail à l’inefficacité, donc détruire sa crédibilité et risquer de
l’exclure des instances décisionnelles du pays.
6. Prévoir dans l’organisation une unité administrative responsable des relations
internationales du travail (art. 25, recommandation no 158). Cette unité, vu son
importance, devrait être rattachée à l’autorité politique ou à l’autorité administrative.
Car, dans chaque pays, « c’est aux ministères des Membres qui s’occupent des
questions ouvrières ... que le Traité de Versailles a octroyé le droit de communiquer
avec le Bureau international du Travail en supprimant l’intermédiaire diplomatique8 ».
Peu d’administrations du travail se ressemblent et la convention n° 150 (et la
recommandation n° 158) permet à chacune « cette souplesse dans la réalisation de ses
objectifs et la diversité d’approche ».

4.4 Structure du ministère


Il n’y a pas de structure uniforme à préparer pour les administrations du travail
(ministère). Chaque Etat Membre prend en compte un certain nombre de critères pour
répondre aux besoins de ses usagers et clients9.

Critères de choix de structures :


n Forme de gouvernement ;
n Objectifs et priorités politiques ;
n Systèmes économiques ;
n Caractéristiques socioculturelles ;
n Dimension du pays ;
n Caractéristiques de la population ;
n Ressources gouvernementales.

8
Wallin Michel, L’administration du travail: D’où vient-elle? Où va-t-elle? Revue internationale du Travail., vol. 100, no 1.
9
Tiré de: L’administration du travail, Instrument de Progrès. Mallette d’information, Guide de promotion, édité par Normand
Lécuyer, BIT, Genève 1998.

4 36
Organiser Partie IV

Peu importe la structure :


n Toutes les fonctions de l’administration du travail doivent exister pour un service
adéquat ;
n Les fonctions doivent s’intégrer dans un système ;
n Les grands principes d’organisation vus précédemment doivent être pris en compte.

Organigramme (voir Annexe 15)

Direction du travail
Direction de l’emploi
Direction de relations professionnelles
Direction de la planification et de la recherche
Direction de la gestion des ressources internes
Etc.

Organigramme actualisé de votre ministère à ajouter

4.5 Ressources humaines

« Si vous faites un plan pour cinq ans plantez des


arbres, mais si vous faites un plan pour cent ans,
formez des hommes. »
(Proverbe chinois)

Processus de planification des effectifs

En tenant compte :
n des projets de développement ou d’une politique de restriction des services du
gouvernement ;
n de nouveaux domaines d’intervention et de réorganisations annoncées ;
n des disponibilités financières ;
n etc.

4 37
Partie IV Organiser

Faire préparer et suivre un plan d’effectifs annuel :

Inventaire des effectifs Inventaires des postes


par catégorie actuellement occupés et
des qualifications exigées

Départs anticipés Nombre de postes à créer

Accès par promotion interne


Nombre de postes à abolir
et mutation

Nombres d’individus Nombre de poste


disponibles effectivement à créer

Surplus/déficit

Embauche, formation
Ré-affectation/promotion

Révision ponctuelle
Correction

(voir 5.3 B, La gestion prévisionnelle des ressources humaines)

4 38
Organiser Partie IV

4.6 Ressources financières


Préparation et suivi du budget annuel à partir du Plan d’opération établi lors de la
planification stratégique et de la procédure budgétaire en cours.

4.7 Listes des Organismes et personnes associés


mais externes au ministère
(à compléter)

n Syndicats de travailleurs ;
n Organisations d’employeurs ;
n Partenaires institutionnels, autres ministères, ENA ;
n BIT, CRADAT, Turin (CIFT) ;
n Partenaires au développement ;
n Donateurs ;
n Organisations des Nations Unies, PNUD, OMS ;
n Autres.

4.8 Des outils


A) Analyser et optimiser les processus

Un processus est un ensemble d’opérations ou d’activités réalisées par des acteurs avec
des moyens et selon des références en vue d’une finalité. Dans le cadre des démarches
qualité, un processus doit toujours être tourné vers un bénéficiaire ou un système
bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi, il est commode d’identifier un processus en
indiquant ce qui est fourni à un ou plusieurs bénéficiaires : “fournir… à…”.

Un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services, différentes
entités. Ce caractère transversal, supposant de nombreuses interfaces, est souvent un des
points cruciaux de l’amélioration du service ou du produit fourni aux bénéficiaires.

Une procédure est un document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir
pour mettre en œuvre le processus.

L’analyse et l’amélioration d’un processus se conduisent comme un projet. Un


responsable et une équipe projet sont constitués, les modalités de travail et de validation
définies.

4 39
Partie IV Organiser

Les principales étapes proposées pour améliorer un processus,


sous forme de liste de tâches

1. Caractériser le processus

n Identifier l’ensemble des bénéficiaires concernés par le processus.


n Définir le produit ou le service fourni.
n Délimiter le processus avec son déclencheur et son produit de sortie.
n Repérer tous les acteurs et leurs relations.
n Repérer les moyens mis en œuvre.
n Identifier sans rentrer dans le détail les grandes phases du processus (2 à 6 phases environ).

2. Repérer les attentes des bénéficiaires et arbitrer

n Rencontrer les bénéficiaires qui utilisent les résultats du processus.


n Repérer leurs attentes et évaluer leur satisfaction.
n Identifier les dysfonctionnements du point de vue des bénéficiaires.
n Arbitrer les attentes repérées avec la stratégie du service concerné et mettre en cohérence avec
les politiques publiques.
n Expliciter ensuite les prestations que le processus doit fournir.
n Hiérarchiser les priorités d’action du point de vue du service ou de l’entité concernée.

3. Mettre à plat et analyser le processus

n Décrire l’ensemble du processus en précisant pour chaque étape “qui fait quoi, comment”,
schématiser cette description sous forme d’un diagramme.
n Faire figurer sur ce schéma l’enchaînement des activités, les documents reçus ou transmis, les
outils utilisés.
n Identifier les points de contrôle actuels.
n Analyser séparément chaque type d’activité (l’expliciter, la situer dans le processus, analyser
ses liens avec les bénéficiaires et les acteurs internes, formuler les problèmes rencontrés).
n Mettre en commun l’analyse du processus et analyser ensemble les causes des problèmes.

4. Améliorer le processus

n Recueillir l’ensemble des propositions d’amélioration.


n En réaliser la synthèse, choisir et justifier les propositions d’amélioration.
n Décrire les moyens nécessaires et proposer un planning.
n Faire valider les décisions auprès des responsables.
n Définir les indicateurs de suivi des améliorations.
n Définir des indicateurs concernant les résultats du processus.
n Formaliser le processus revu, (mais veiller à ne formaliser que le juste nécessaire).
n Mettre en œuvre et mesurer les effets.

4 40
Organiser Partie IV

5. Consolider le processus

n Faire connaître les améliorations et les changements envisagés.


n Faciliter l’appropriation des modifications par toutes les personnes concernées.
n Faire connaître les nouvelles règles et points de vigilance.
n Développer les compétences nécessaires pour le bon fonctionnement du processus.
n Définir les conditions d’une amélioration permanente intégrée au processus même.

La représentation synthétique (ci-après) du processus permet d’en prendre connaissance


rapidement et de susciter de façon participative des interrogations sur l’enchaînement des activités,
les relations entre acteurs et avec les bénéficiaires.

PHASES
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4
ACTEURS

4 41
Partie IV Organiser

B) La déontologie : propositions d’actions

OBJECTIFS PROPOSITIONS
PERMETTRE À Recruter 1 Intégrer la déontologie dans les programmes des concours
L’ENCADREMENT professionnels de la fonction publique et les séminaires de
D’UTILISER recyclage
PLEINEMENT LES
OUTILS DE LA GRH 2 Vérifier, à l’issue de la période de stage ou avant tout
AU SERVICE DE LA renouvellement de contrat, l’aptitude de l’agent à respecter les
DÉONTOLOGIE règles déontologiques

Evaluer 3 Pour les postes sensibles, instaurer une rubrique dans la fiche
d’évaluation permettant d’apprécier les qualités déontologiques
de l’agent

4 Sensibiliser les évaluateurs aux questions déontologiques et


prendre en compte la rigueur avec laquelle ils s’acquittent de leur
tâche

Assurer la 5 Prévoir une obligation de mobilité pour les postes sensibles


mobilité

Exercer le 6 Sensibiliser la hiérarchie à la nécessité d’intégrer l’usage du


pouvoir pouvoir disciplinaire dans son rôle d’encadrement
disciplinaire
7 Favoriser la publicité et l’homogénéisation des pratiques
disciplinaires

8 Déconcentrer les procédures disciplinaires

Redéfinir les 9 Instaurer un principe de collégialité pour les postes sensibles et


méthodes de un principe général de transparence dans l’organisation du
travail travail

10 Sensibiliser les agents à la question de l’utilisation des moyens


du service à des fins privées et renforcer les contrôles

METTRE LES Informer 11 Elaborer un guide déontologique adapté aux attentes concrètes
AGENTS PUBLICS des agents
EN SITUATION
D’AGIR Former 12 Prévoir obligatoirement un module de formation autonome sur la
CONFORMÉMENT déontologie lors du stage d’intégration/insertion et dans les écoles
À LA de fonctionnaires
DÉONTOLOGIE 13 Imposer une obligation de formation à la déontologie aux
titulaires de postes sensibles

14 Mieux former aux questions déontologiques la hiérarchie


intermédiaire et les agents chargés d’exercer des contrôles

15 Intégrer les préoccupations déontologiques dans la formation aux


NTIC

Favoriser la 16 S’assurer pour les catégories d’agents concernés qu’un serment


«prise de professionnel a été prononcé et songer à l’étendre à tous à
conscience l’entrée définitive dans la fonction publique
déontologique»
17 Intégrer une clause de respect de la déontologie aux contrats des
agents non titulaires

Mise en place 18 Création d’un organe de contrôle (éventuellement interministériel)


d’un contrôle
administratif

4 42
Organiser Partie IV

OBJECTIFS PROPOSITIONS
LIMITER LES Mieux 19 Créer ou élargir les possibilités de saisine de l’organe de contrôle
SOURCES organiser et
POTENTIELLES DE renforcer le 20 Systématiser les comités de suivi comprenant les usagers de
PRESSIONS contrôle par l’administration
S’EXERÇANT SUR l’usager
LES AGENTS
PUBLICS, TOUT EN Clarifier les
ACCENTUANT LES relations…
CONTRÔLES …avec le 21 Refuser aux fonctionnaires le bénéfice du détachement ou de la
monde disponibilité après l’exercice de deux mandats électifs nationaux
politique successifs

22 Renforcer le régime des incompatibilités

23 Instaurer la transparence sur les critères de nomination (par


rapport à une fiche de poste)

… avec 24 Elargir le champ de l’obligation de déclaration de patrimoine


l’argent
25 Adapter les règles du cumul d’activités et de rémunérations

… avec les 26 Clarifier et préciser les règles relatives au départ des


intérêts privés fonctionnaires dans le secteur privé

27 Instituer une obligation de déclaration des cadeaux et invitations


reçus dans le cadre du service et fixer des seuils monétaires

C) La qualité – l’engagement sur le service

Définitions

Qualité : la qualité d’un produit ou d’un service caractérise son aptitude à satisfaire son
ou ses bénéficiaires, qu’ils soient en situation d’usagers, de clients, de citoyens, de
partenaires, d’assujettis…

Pour les administrations, la qualité est issue de nécessaires arbitrages :

Politiques
Attentes et publiques
besoins des
es
bénéficiaires

Qualité
Attentes
et besoinss
d’autres Stratégie et
bénéficiaires Moyens
missions
…/… mobilisables
du service

4 43
Partie IV Organiser

Politique qualité : la politique qualité est un document qui pose un ensemble de


principes et d’enjeux cohérents guidant l’action d’un ministère pour concourir à l’objectif
majeur : mieux prendre en compte les bénéficiaires. Elle définit le cadre de cohérence des
axes et démarches d’amélioration du service à mettre en place, tant au niveau des services
centraux que déconcentrés. Elle engage au plus haut niveau les instances dirigeantes.

La politique qualité peut s’articuler autour de quatre rubriques distinctes :

le ministère le pilotage et
les axes et les objectifs et
face à ses les dispositifs
orientations de priorités de la
bénéficiaires : d’appui de la
la politique politique
les constats et politique
qualité qualité
enjeux qualité

Pourquoi développer la qualité ?

n La qualité contribue à une adaptation permanente du service en réponse aux


évolutions de la société.
n Les finalités d’une démarche qualité et celles du service public se rejoignent.
n La qualité s’inscrit dans les logiques de modernisation et de réforme de l’État.

Pourquoi mettre en œuvre des engagements dans les services publics ?

n Pour répondre à une attente croissante des bénéficiaires


n Pour donner de la lisibilité au service public et témoigner de son professionnalisme
n Pour améliorer aussi l’organisation interne des services
n Pour répondre à une demande fréquente de responsabilisation et de valorisation des
personnels

Les différents types d’engagements

n L’engagement peut porter sur le service de base ou sur le service associé :


Ø Le service de base : c’est la prestation de service centrale, la vocation première
Ø Le service associé : il peut porter sur :
– l’accès,
– la relation et l’accueil,
– l’information,
– les conseils,
– le suivi,
– l’environnement matériel.

4 44
Organiser Partie IV

n La qualité du service associé améliore très souvent la perception du service de base


n L’engagement peut porter sur les résultats ou sur les moyens
n L’engagement peut préciser un niveau de qualité

La conduite de la démarche d’engagements

n Cadrage et conduite de la démarche d’engagements


Ø La définition du projet et de sa finalité

– Formulation des finalités du projet, de sa raison d’être, de ses enjeux.


– Premier cadrage pour les engagements à partir de la politique qualité.
– Implication du ministère tout entier dans la réflexion, association de tous les
acteurs concernés.
– Désignation du pilote ; constitution d’une équipe et définition des modalités
de pilotage.
– Planification du projet.
– Mise en place des ressources nécessaires pour le projet.

Ø Le diagnostic interne et la formalisation

– Réflexion interne sous forme de groupes de travail.


– Identification des attentes des bénéficiaires.
– Identification de l’offre de services.
– Repérage des grands champs d’engagement.
– Choix stratégique des cibles en terme de bénéficiaires et de prestations.
– Formulation des engagements en tenant compte d’un diagnostic interne et
externe.

Ø Le lancement de la démarche

– Maîtriser la tenue des engagements grâce à des processus optimisés et avec


un personnel impliqué.
– Tester les engagements.
– Communiquer sur les engagements, en interne et en externe.
– Procéder, au niveau national, à de premières harmonisations.

4 45
Partie IV Organiser

Ø L’évaluation, l’approfondissement et l’élaboration de nouveaux engagements

– Mesurer la tenue et l’impact des engagements sur les bénéficiaires.


– Réorienter les engagements.
– Afficher de nouveaux engagements.

n Les critères à prendre en compte pour élaborer les engagements


Ø Tenir compte des attentes des bénéficiaires
Ø Faire des choix en fonction du type d’engagement voulu
Ø Définir des échéances
Ø Préciser le champ couvert par les engagements
Ø Définir l’articulation national/local
Ø Prendre en compte les objectifs stratégiques de l’organisation

n Les points clés à préciser avant de définir les engagements

Avant d’arrêter une liste d’engagements, il peut être utile de reprendre les points
suivants sous forme de diagnostic et d’aide pour choisir les engagements :
Ø Qui utilise le résultat de notre travail ? Qui sont les bénéficiaires de notre
activité ?
Ø Qu’est-ce que nous leur fournissons ? Quels sont les services que nous
rendons ?
Ø Quelles sont leurs attentes concernant ces services ou ces relations ?
Ø Quels sont les points sensibles pour lesquels ils ont une forte attente envers
nous ? Comment s’en assurer ?
Ø Du point de vue du bénéficiaire, quel serait le signe ou l’indicateur que son
attente est satisfaite ?
Ø Quel est notre processus de travail pour répondre aux attentes ?
Ø Quelle est la stratégie du ministère par rapport aux attentes identifiées ?
Ø Actuellement sommes-nous en mesure de répondre à ces attentes de façon
régulière, avec un processus fiable et solide ?
Ø Que faut-il faire pour y parvenir ?
Ø Que sommes-nous en mesure de promettre aux bénéficiaires aujourd’hui ?
Ø Que faudrait-il être en mesure de promettre à l’avenir ?

4 46
Organiser Partie IV

Communiquer sur les engagements

n Articuler communication interne et externe des engagements, au sein d’un plan


détaillé de communication.
n La communication interne construit l’action, capitalise et valorise ; elle peut passer
pour partie par l’encadrement.
n La communication externe permet d’améliorer l’image de l’administration, de faire
connaître aux bénéficiaires les engagements, de leur indiquer leurs droits et devoirs, et
de les faire réagir.
n Les messages externes gagnent à être sincères et diffusés par les personnels au plus
près du terrain.

D) Retour sur la modernisation de l’administration publique

(voir Annexe 16)

4 47
Diriger Partie V

Partie V : Diriger

« Le véritable secret du succès c’est l’enthousiasme,


je dirai l’excitation. J’aime voir les hommes s’exciter.
Quand ils s’excitent ils font de leur vie un grand
succès. »
(Walter CHRYSLER)

« L’autorité que l’on a sur les autres commence par


l’autorité que l’on exerce sur soi-même. Si l’on veut
payer le prix de cette autorité on finit à coup sûr par
l’exercer. »
(P. MEYER)

« Une direction efficace redonne les priorités. Un


management efficace est l’autorité les concrétisant. »
(Stephen COVEY)

5.1 Définition
Le système de direction comprend l’ensemble des processus sociaux (leadership,
communication, motivation, formation) qui visent à influencer positivement les
membres du groupe, de sorte que ceux-ci offrent leur collaboration active à la réalisation
des objectifs organisationnels.

In Le management : approche systématique,


Marcel Laflamme, Gaëtan MORIN Editeur.

5.2 Description
Le secrétaire général veille et assure la bonne exécution des politiques du ministère.

Il préside les réunions techniques et/ou le cas échéant un comité interministériel sur
l’application des politiques.

Il propose les ajustements nécessaires.

Il préside régulièrement le Comité de gestion du ministère où on passe en revue l’état


d’exécution du plan stratégique et les principaux dossiers en cours d’exécution ou
urgents.

4 49
Partie V Diriger

Il assiste le cas échéant aux réunions du Comité des secrétaires généraux (Comité restreint
pour le système d’administration du travail ou Comité général pour le gouvernement).

Il entretient et assure l’information et la communication nécessaires au sein du système


d’administration du travail, du ministère et auprès du gouvernement, des partenaires et du
public.

Il assure la mobilisation du personnel et autres ressources nécessaires à la réalisation des


activités.

Il assure le recueil, le traitement, la publication et la diffusion de toutes informations


techniques utiles à la gestion notamment à la prise de décision du gouvernement, à la
recherche et à l’information en général. Il s’assure de la production et de la diffusion du
Rapport annuel du ministère. (voir Annexe 17)

Il anime le dialogue social et veille au fonctionnement régulier des instances nationales de


consultation tripartite.

Il suit et gère les relations du pays avec le BIT ainsi que les relations bilatérales ou
sous-régionales dans les domaines de l’administration du travail et veille aux engagements
nationaux y relatifs (conventions ratifiées, conférence annuelle, CIT, etc.).

Il assure le traitement des dossiers spéciaux ou urgents ordonnés par le ministre ou le


gouvernement.

Il se soucie de l’intégration de la composante Genre dans toutes les activités du ministère.

Il reçoit régulièrement et analyse des rapports, comptes rendus et notes sur l’état de
gestion des différentes Unités du ministère pour en faire une synthèse et en tirer des
recommandations pour le ministre.

Il veille au respect de la déontologie professionnelle des personnels, à l’éthique


administrative, à l’atteinte du niveau de performance, ainsi qu’à la qualité du service et
assure la discipline au travail.

Il élabore son programme de travail annuel (voir Annexe 18), tient un tableau de bord de
gestion à son niveau et un agenda au niveau du secrétariat.

5.3 Des outils


A) Impulser

Le secrétaire général est le premier responsable administratif du ministère. C’est à ce titre


qu’il est chargé de la planification de l’action du ministère (planification stratégique) et de
diriger sa mise œuvre.

4 50
Diriger Partie V

En tant que premier responsable, il lui appartient, de s’engager personnellement et de


jouer un rôle de leader dans la mise en œuvre des politiques et plans du ministère.

Il doit également motiver et soutenir le personnel.

Pour cela, une présence régulière et visible sur le terrain, auprès de ceux qui concrétisent
l’action du ministère est indispensable. Cette présence doit se manifester auprès des
services centraux, mais aussi des services déconcentrés (même dans les secteurs éloignés),
des établissements sous tutelle et des partenaires (y compris les partenaires sociaux).

Chaque année, l’ensemble de services régionaux, des établissements sous tutelle et des
partenaires devraient être visités pour une réunion de travail d’au moins une journée, avec
un ordre du jour connu à l’avance.

B) La gestion prévisionnelle des ressources humaines

n Qu’est-ce que la gestion prévisionnelle des ressources humaines ?


Ø S’appuyant sur un ensemble de méthodes et d’outils découlant de la gestion
prévisionnelle des effectifs – GPE – et de la gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences – GPEC, elle permet à une organisation, privée ou publique,
d’adapter en permanence, d’un point de vue quantitatif et qualitatif, ses ressources
à l’évolution de ses besoins.
Ø Elle vise ainsi à accroître autant la réactivité de l’organisation que sa capacité
d’anticipation : c’est en cela qu’elle constitue une démarche de conduite du
changement.
n Pourquoi la gestion prévisionnelle des ressources humaines apparaît-elle aujourd’hui
plus nécessaire que jamais pour l’Etat ?
Ø Anticiper les départs prévisibles (retraite).
Ø Alors même que l’administration est confrontée à l’instabilité de son
environnement, le renouvellement des personnels peut constituer une opportunité
pour la modernisation de l’Etat à la condition qu’il soit pensé et organisé en amont.
Ø Menées à leur terme, les démarches de gestion prévisionnelle des ressources
humaines peuvent aider les gestionnaires à mieux prendre en compte ces
changements dans la définition de leurs choix de recrutement et dans la gestion
quotidienne des personnels déjà en poste.
n Quelle méthode suivre pour engager une démarche de gestion prévisionnelle ?
Ø Loin de ne concerner que les directions des ressources humaines, la GPRH doit
impliquer l’ensemble des gestionnaires, à l’échelon central comme à l’échelon
déconcentré.
Ø La taille et la nature de l’unité administrative peuvent conduire à adopter des
démarches différenciées reflétant la nature et l’ampleur des défis de l’organisation.
La logique poursuivie n’en est pas moins la même : trois niveaux peuvent ainsi être
identifiés. C’est leur mise en cohérence qui conditionne la réussite de la démarche.

4 51
Partie V Diriger

n Les trois niveaux de la gestion prévisionnelle des ressources humaines

n 1 niveau : la GPRH est une démarche prospective et stratégique.


er

Il s’agit d’être capable d’appréhender les situations de travail sur un mode


prospectif, d’éclairer le futur : comment l’environnement de l’organisation
est-il susceptible d’évoluer ? En quoi cela peut-il affecter les missions de
BESOINS

l’organisation, ses modes d’action, son organisation ?

Mais le futur n’est pas une donnée : il dépend des choix stratégiques qui
sont faits : comment l’organisation souhaite-t-elle évoluer ? De quelles
ressources humaines aura-t-elle besoin pour assumer ses choix ? Quels
scénarios peut-on envisager ?

D’où la notion de gestion prévisionnelle stratégique fondée sur des scénarios


à 10-15 ans.

n 2
ème
niveau : la GPRH est une démarche quantitative et qualitative.
Il s’agit de bien connaître quantitativement ses ressources actuelles pour
pouvoir répondre à la question « combien ? » : Combien de départs / de
recrutements, et à quelle échéance ? Mais la connaissance des effectifs doit
RESSOURCES

également être qualitative pour pouvoir répondre à la question « qui ? » : De


quels emplois et quelles compétences aura-t-on besoin demain ? Qui partira
et qui recrutera-t-on ?

D’où la notion de gestion prévisionnelle de la ressource actuelle. Fondée sur


l’observation historique des tendances démographiques, elle consiste à
analyser l’existant et à faire des prévisions sur son évolution naturelle
quantitative mais également qualitative. Elle fait appel à la fois aux outils de
GPE (gestion quantitative) et de GPEC (gestion qualitative).

n 3ème niveau : la GPRH est une démarche opérationnelle.


Il s’agit de mobiliser l’ensemble des leviers d’ajustements pour s’adapter aux
évolutions futures : Quelle mobilité / formation pour faciliter l’adéquation
besoins / ressources ? Il s’agit également d’adapter l’organisation du travail :
ADEQUATION

comment tirer parti des évolutions techniques et technologiques pour


accroître les gains de productivité et améliorer la performance de
l’organisation ? Il s’agit enfin de renforcer l’attractivité de l’organisation :
comment mieux répondre aux aspirations des agents ? Comment mieux
évaluer leurs performances / les récompenser ? Comment mieux évaluer leurs
compétences / les adapter ?

D’où la notion de gestion prévisionnelle opérationnelle fondée sur la


définition et la mise en œuvre de plan à trois ans, découlant de la prise en
ème ème
compte du 2 et du 3 niveau.

4 52
Diriger Partie V

n Comment améliorer la connaissance actuelle et future de ses effectifs ?


Ø Les outils d’analyse de données

Les quatre grands types de pyramides

“Poire écrasée” “Champignon” “Pelote de laine” “Ballon de rugby”

Déf. Majorité de jeunes ; Majorité de salariés Classe d’âge Classe d’âge


peu de salariés âgés âgés ; peu de jeunes intermédiaire peu intermédiaire la plus
fournie fournie

+ Masse salariale allégée ; Sureffectifs résorbés en Avantages des deux Départs à la retraite et
Capacité d’adaptation douceur grâce aux précédents types de arrivées régulières : pas
élevée départs, facilitant la pyramides de traumatisme
reconstruction de la démographique
pyramide des âges

– Charges de formation Charges salariales Pénurie d’encadrement Peu de marges de


importantes élevées et, à terme, Promotion rapide de manœuvre :
alourdissement du poids jeunes parfois sans opportunités de carrière
des pensions ; expérience réduites pour les classes
Reconversion des intermédiaires et risque
salariés difficile d’évolution vers une
pyramide en
champignon si les
recrutements diminuent

– Les pyramides des âges


– La pyramide des âges permet de visualiser la structure de la population par âge
et de donner un aperçu de l’histoire de l’organisation et des difficultés à venir.
Elle permet au gestionnaire de raisonner dans la durée et d’envisager les
conséquences collectives de décisions individuelles de court terme
(recrutement, promotion, changement d’emploi).

– Les pyramides culturelles, les pyramides d’ancienneté, les pyramides de grade


– Les pyramides culturelles décrivent le niveau de formation initiale ou continue
des agents d’un corps ou d’un métier donné. Elles sont comparées à des
pyramides cibles qui définissent les niveaux requis (analyse des activités ou des
responsabilités propres à l’emploi), ce qui met en évidence les situations de sur-
ou sous-qualification. Elles doivent être analysées en parallèle avec les
pyramides d’ancienneté dans la mesure où l’expérience peut compenser la
sous-qualification et inversement. Les pyramides de grade fournissent une
représentation graphique simple des perspectives de carrière passée, présente et
future. Confrontées aux autres pyramides, elles mettent en évidence les
logiques de promotion, fondées sur l’âge, l’ancienneté ou le niveau de
formation initiale et continue.

4 53
Partie V Diriger

Ø Les outils de projection


Ø La projection des effectifs et de leur répartition par âge, par corps, par service ou
par métier s’appuie sur un choix de politique de GRH adapté aux enjeux et à la
stratégie définie.

– La projection « en base zéro »


– Il s’agit de répondre à la question : « que se passerait-il si l’on ne procédait à
aucun mouvement de personnel pendant la période » ? Seuls les départs non
maîtrisés par l’administration (retraite à l’âge légal, démissions, décès, réussites
à un concours interne) affectent la structure. Ils sont calculés à partir des
connaissances sur les agents (âge, ancienneté) et sur leurs pratiques antérieures
(taux de départ moyen observé par le passé). Cette méthode permet de
déterminer les marges de manœuvre qu’il est possible de dégager : ampleur des
départs en retraite, libération de grades d’avancement...

– La projection « au fil de l’eau »


– Il s’agit d’évaluer l’impact de la reconduction à l’identique du passé : politiques
de recrutement, politique de mobilité ascendante (poids de l’avancement au
choix, places allouées réservées au concours interne), choix de départs des
agents (retraite, démission...). Cette méthode est pertinente seulement si l’on
souhaite conserver les mêmes règles et si elles sont à même de répondre aux
objectifs de l’organisation.

– Comment amorcer une « démarche métier » ? Trois concepts de base


– Une “démarche métier” permet avant tout de prendre de la hauteur et d’être
notamment plus réactif en reconsidérant les situations de travail sous un autre
angle que l’angle statutaire : la logique est fonctionnelle, transversale et
dynamique. Il s’agit d’analyser les grandes masses, leur évolution, les tendances
lourdes. Elle constitue ainsi un cadre de gestion adapté à un environnement
instable, réintroduisant du mouvement dans la GRH.

Ø La dimension d’acteur stratégique et identitaire de l’agent


Ø Cela suppose ainsi de savoir décrire les évolutions des situations de travail mais
également de les communiquer largement. La démarche doit donc être participative.

Ø La segmentation par « métiers » ou par « emplois-types »


Ø Là où le poste désigne une situation de travail plus ou moins reproductible, le
« métier » ou l’« emploi-type » désigne un ensemble de situations de travail présentant
des contenus d’activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour
faire l’objet d’une gestion des compétences adaptée. Il dépasse ainsi la répartition du
travail par postes, la structuration par corps et les coupures entre services.
Ø Le mode de regroupement des postes en emplois-types pourra privilégier tantôt la
proximité de contenu (des agents qui font grosso modo la même chose), tantôt la
proximité de substituabilité (des gens qui peuvent changer de poste sans formation
lourde).

4 54
Diriger Partie V

Ø L’échelle de segmentation, la taille pertinente des emplois-types est le second


choix à réaliser. Une segmentation trop fine génère des outils longs, chers et au
total difficiles à manipuler. Par ailleurs, elle n’est pas nécessairement exhaustive et
peut se concentrer sur le cœur de l’activité ou sur certains « emplois sensibles »
pouvant être affectés par des mutations en cours.

Ø Les compétences comme objet de gestion


Ø La compétence est une unité de conversion qui permet de mettre en équivalence
les besoins du service et ses ressources humaines. Sont ainsi élaborés des
référentiels de compétences recensant les savoirs, savoir-faire et savoir-être requis
par l’emploi – type.
Ø On peut in fine définir une nomenclature d’emplois ou un répertoire des métiers
qui est d’abord un langage commun. Les emplois-types y sont regroupés par
familles et sous-familles professionnelles selon des critères de proximité
professionnelle.

Ø Comment les outils s’articulent-ils entre eux ?


Ø Les réflexions qualitatives doivent nourrir les outils d’analyse des effectifs et les
outils de projection : les tableaux de bord de suivi des effectifs, les pyramides des
âges ainsi que les outils de projection doivent pouvoir être déclinés à la fois sur le
mode statutaire (par corps et par grade) et sur le mode fonctionnel (par métier).
Ø Cette déclinaison permet d’introduire une dimension réellement dynamique à
l’analyse des flux en permettant de prendre en compte l’évolution du contenu de
l’emploi.
Ø En sens inverse les analyses quantitatives constituent un cadre précieux lorsqu’il
s’agit de tirer les conséquences d’inadéquation des ressources actuelles aux
besoins.
Ø La mise en cohérence des outils facilite ainsi :
– la définition de plans de recrutement prenant en compte le futur, notamment
lorsque des choix doivent être faits en raison d’une accélération des départs ;
– la mobilisation des leviers d’ajustement (mobilité, formation, reclassement,
etc.) ;
– la prise en compte des besoins du service comme des aspirations de ses agents.

Ø Quel support peut-on utiliser ?


Ø Assurant une plus grande visibilité à court et moyen terme, la contractualisation
pluriannuelle constitue un support adéquat permettant de mieux articuler missions
et moyens des services : même si le contrat n’a pas de portée juridiquement
contraignante, il amène les parties à se projeter dans l’avenir et à anticiper les
évolutions.

4 55
Partie V Diriger

C) La gestion des ressources matérielles et financières

Comment obtenir des ressources : le budget annuel + faire connaître et reconnaître son
action. Envisager plans et budget pluriannuels. Lobbying budgétaire.

Une fois les budgets octroyés, assurer le suivi de la mise à disposition des fonds, en temps
utile : maîtrise des procédures + suivi.

La répartition des fonds au sein des services : la contractualisation.

D) La contractualisation

Bonne en soi, elle doit cependant se situer dans le cadre de la Réforme globale de
l’administration publique et non seulement au niveau des départements ministériels.

n Finalités et principes de la contractualisation


n (Pourquoi contractualiser ?)

Ø Un contrat donne de la visibilité sur l’action publique


Ø L’expérience montre qu’il vaut toujours mieux un bon éclairage de l’avenir plutôt
que des inquiétudes irraisonnées.
Ø Il n’y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il va, dit cet adage qui nous ramène
à l’analogie entre navigation et management.
Ø Le contrat joue le même rôle que le plan de navigation (ou le plan de vol).
Ø Pour établir un contrat, écrit et synthétique, chaque acteur doit s’interroger sur son
action, ses buts, ses relations avec son environnement, c’est-à-dire formuler un
vrai projet d’avenir pour se donner une meilleure visibilité. Cette démarche est
d’autant plus importante que, dans le cadre d’une négociation, chaque partenaire
bénéficie d’un « effet miroir » renvoyé par les autres, l’obligeant à entendre leurs
messages sur sa propre action, sur sa propre attitude. Des actions de
communication interne et externe peuvent être utilement menées à l’occasion de la
mise au point d’un contrat.

Ø Face à la critique communément adressée à l’administration de son manque de


transparence, l’établissement de contrats permet d’améliorer celle-ci, soit par
affichage direct du contrat et du suivi de son exécution, soit par une information
plus étayée. Le système de contrôle de gestion associé au contrat joue un rôle
fondamental à cet égard. Cette amélioration de la transparence bénéficie aux
relations avec les élus, le personnel, le public et les médias. Elle crédibilise l’action
de l’administration.

4 56
Diriger Partie V

Ø La modernisation de la gestion publique passe par un passage d’une logique de


moyens à une logique de résultats là où ce n’est pas encore le cas.
Ø En effet, le pilotage d’une entité administrative ne peut s’optimiser que si l’on a
tout d’abord explicité les résultats visés, puis configuré les moyens en
conséquence, alors que, dans de nombreux cas, les services en sont encore à agir à
due proportion des moyens dont ils disposent, faute d’avoir clairement identifié les
résultats à obtenir. Le développement de la contractualisation relève de cette
logique de progrès. La mise au point d’un contrat permet de redonner la première
place à l’atteinte des résultats recherchés. Au cas où les résultats à atteindre ne sont
pas encore clairement identifiés ou explicités, la préparation du contrat oblige à
cette clarification. Elle permet aussi de mettre en lumière les moyens nécessaires
pour l’obtenir, en créant les conditions de dialogue entre l’administration centrale
qui dispose de la vision stratégique nécessaire et le service ou l’unité concernée, qui
connaît les moyens techniques à mettre en œuvre.

Ø Un acteur se sent plus responsable s’il connaît précisément ses objectifs


Ø Un acteur est plus responsable s’il connaît les marges de manœuvre et l’autonomie
dont il dispose. La responsabilité va de pair avec une certaine liberté d’action mais
n’exonère pas du devoir de rendre des comptes.
Ø Un acteur est plus responsable s’il s’est librement engagé, même si c’est à l’issue
d’une négociation difficile. Lors de la négociation d’un contrat, chaque acteur a la
possibilité de discuter tous les points du contrat et d’en accepter le contenu
librement. La signature d’un contrat implique tous les signataires sur des
engagements réciproques, écrits et clairs. Si l’un d’eux ne peut les tenir, le contrat
sera à renégocier, chaque acteur étant lié par ses propres engagements tant qu’un
avenant n’a pas été signé. Ainsi, l’existence d’un tel engagement commun crée une
solidarité nouvelle entre les acteurs.

Ø L’établissement de contrats est un acte de management participatif, qui


responsabilise ses signataires et associe aux décisions le niveau d’exécution.
Ø Le management est “l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion de
l’entreprise “ (Dictionnaire des néologismes officiels du commissariat général de la
langue française). Il est bien clair que l’établissement d’un contrat entre dans ce
cadre, l’administration, comme l’entreprise, demandant organisation et gestion.
Celui-ci nécessite de pratiquer le management participatif qui consiste à faire
intervenir largement les hommes qui font partie de l’entreprise (ou de
l’administration) en leur donnant la responsabilité de leurs actions et en les
associant aux décisions. L’amélioration de la gestion publique actuelle passe par le
développement de ce genre de management. Ainsi conçue, la négociation du
contrat améliore le dialogue entre protagonistes, favorisant un déroulement fluide
jusqu’à déboucher sur une concrétisation écrite, comprise et acceptée par tous.

4 57
Partie V Diriger

Ø Dans le cadre des contrats au sein de l’administration, cela conduit à une


formalisation du dialogue de gestion, incontournable pour atteindre cette
concrétisation. Dès lors, l’expression « dialogue de gestion » est à entendre dans
son sens le plus complet et non au sens restreint qui a cours dans certains
ministères pour lesquels il se résume en une rencontre à date fixe, en général,
annuelle, destinée au seul examen de points précis, en général l’attribution des
crédits budgétaires.

Ø L’établissement d’un contrat s’inscrit dans une démarche de progrès


Ø Sa préparation, par l’analyse de la situation qu’elle suppose, met en évidence les
voies d’amélioration possibles. Le plan d’action, quant à lui, permet d’expliciter les
progrès attendus et qu’il est possible de réaliser. Au fil de l’établissement de
contrats successifs, on mesure souvent les progrès réalisés, ne serait-ce qu’en
comparant les contenus des engagements réciproques qui deviennent de plus en
plus clairs et précis.
Ø Une fois le contrat établi et signé, il constitue la référence qui indique clairement à
chacun la voie à suivre. Dans toute organisation, un frein au progrès est souvent
constitué par un manque de vision commune des objectifs à atteindre. Disposer
d’une référence écrite constitue une véritable garantie contre de telles difficultés.
Le contrat, s’il a bien été établi dans le cadre d’une négociation gagnant – gagnant,
favorise une convergence de vue, allant de pair avec la convergence d’intérêt
recherchée. Cette dynamique peut engendrer des gains d’efficacité considérables
de l’ensemble du système.

Ø Le contrat, qui prévoit le suivi de son exécution grâce au contrôle de gestion


fournit les éléments pour atteindre les objectifs
Ø Il permet d’établir les indicateurs utilisés et la périodicité avec laquelle ils seront
réexaminés.
Ø Il est nécessaire que les parties au contrat décrivent comment elles envisagent de
parvenir aux objectifs fixés. L’état des lieux situe le point de départ, reconnu par
tous. La définition des objectifs indique les points d’arrivée. Pour garantir une
cohérence entre ces extrêmes, les grandes lignes à suivre durant l’exécution du
contrat doivent être connues : c’est l’objet du plan d’action.
Ø Tout comme le contrat, le plan d’action est un outil de visibilité. Il peut ainsi aider à
renforcer le cadrage du contrat et de sa procédure de suivi. Pour établir cette
projection dans l’avenir qu’est le plan d’action, il est possible de bâtir des scénarios
qui doivent prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs. Ceux-ci
doivent alors inclure une évaluation des risques et des aléas possibles.

4 58
Diriger Partie V

n Schéma de contrat
n Il ne saurait y avoir de schéma intangible d’établissement ou de contenu d’un contrat.
n Cependant, il est possible de fournir le canevas type suivant :
Ø une présentation succincte du contexte général ;
Ø l’état des lieux ;
Ø le référentiel (segmentation des activités, système de contrôle de gestion, etc.) ;
Ø les objectifs à atteindre ;
Ø la référence au plan d’action ;
Ø les moyens pour y aboutir ;
Ø la procédure de suivi de l’exécution du contrat ;
Ø les clauses de révision ;
Ø les “sanctions” ;
Ø des annexes (contrats précédents ou autres éléments de référence, textes
réglementaires cadrant l’action, le cas échéant, le plan d’action).

E) La communication externe et interne

« Une communication crédible peut se caractériser


de la manière suivante :
– une information précise et illustrée d’exemples ;
– une information synthétique ;
– une information imagée ;
– une information adaptée à la logique de la tâche à
accomplir ;
– une information interactive (qui permet aux
acteurs de réagir et de s’approprier peu à peu le
projet) ;
– une information attractive, originale. »
(Bruno BARJOU, manager par projet, ESF Editeur 1998)

4 59
Partie V Diriger

n La communication interne

Ø Le système d’information et de communication

NATURE DE L’INFORMATION OUTIL DE MANAGEMENT

1. L’information opératoire 1. Le briefing d’information


– factuelle – bi-hebdomadaire (minimum)
– courte durée de vie – courte durée (20 minutes)
– saturante – pas plus de 5 participants
– nécessaire à l’homogénéité – animation directive

2. L’information intégratrice 2. La réunion d’unité


– analytique – hebdomadaire, bimensuelle ou mensuelle
– durable – monothématique
– nécessite décision et plan d’action – intègre les collaborateurs directs (12 maxi)
– porte sur un dysfonctionnement – animation participative pour parvenir à des
décisions communes

3. L’information motivationnelle 3. L’entretien individuel de management


– porte sur la relation et non le contenu – pas de périodicité pré établie (trimestriel
au moins)
– individuelle et personnelle
– dialogue et communication approfondis
– exprime le contrat managérial
– négociation d’axes de progrès
– agit sur les efforts, les attitudes et les
comportements – définition et suivi des actions à mettre en
œuvre par les deux parties

Ø Les différents types de réunions


Ø (voir Annexe 19, Les règles pour une bonne gestion des réunions)
Ø Les différentes réunions doivent faire l’objet d’une programmation suffisamment
tôt et s’accompagner d’un ordre du jour (complété des documents à discuter au
cours de la réunion) communiqué à l’ensemble des participants au moins 7 jours à
l’avance.
Ø Aucun document à examiner ou à discuter ne devrait être communiqué en séance.

– La réunion des directeurs centraux du ministère (hebdomadaire)


– Point hebdomadaire des dossiers importants et des dossiers urgents.

– La réunion des secrétaires généraux des ministères (régulière)


– Réunion de coordination dans le cadre de la mise en œuvre des politiques
sectorielles + point sur la mise à disposition des fonds par les finances.

4 60
Diriger Partie V

– La réunion des directeurs régionaux du ministère (mensuelle ou bimestrielle)


– Echange d’information sur la politique du ministère, le fonctionnement du
ministère et sur le fonctionnement et l’activité des services déconcentrés. Faire
le point sur le Plan stratégique annuel. Occasion de faire passer des messages,
de dynamiser la mise en œuvre de la politique du ministère.

– La réunion avec le comité paritaire ou les organisations syndicales du ministère (trimestrielle)

– La réunion de l’ensemble des cadres du ministère, voire élargie à l’ensemble des catégories de
personnel (annuelle)
– Sorte d’assemblée générale du ministère, destinée à faire le point sur l’activité de
l’année (une fois les statistiques collectées, sur les problèmes rencontrés …).
– Organisation de table ronde de réflexion sur des thèmes forts, problèmes
récurrents du ministère.
– Occasion de valoriser les actions particulièrement remarquables ou
innovantes de certains services ou agents.
– Si impossibilité d’inviter tout le personnel, même cadre A, utiliser cette
réunion pour inviter les agents, dans toutes les catégories, les plus
méritants au cours de l’année.

Ø La communication sur les engagements du ministère


Ø (voir contractualisation, qualité, contrôle de gestion, chapitre suivant)

Ø La consultation des représentants du personnel

n La communication externe

Ø La communication sur les engagements du ministère


Ø (Voir qualité)

Ø La consultation des partenaires


Ø (voir Annexe 9)

F) Autres (documents personnels et moyens d’action ponctuelle)

Documents à élaborer ou corriger et à joindre au présent classeur.

Exemples pour référence :


n Matrice d’actions prioritaires (action – responsable – ressources – échéances)
n Fiches de description de poste
n Fiches de projet

4 61
Partie V Diriger

n Modèle de Termes de référence (études – ateliers – séminaires) (voir Annexe 20)


n Maquette de rapport
n Réunions sectorielles de recherche de solution de problème (voir Annexe 21)
n Visites programmées ou à l’improviste des structures
n Se préparer à négocier, traiter ou discuter (voir Annexe 22)

G) Retour sur la Direction, Aide mémoire (voir Annexe 23)

4 62
Évaluer Partie VI

Partie VI : Évaluer

« La recherche d’un équilibre entre le contrôle,


l’organisation, la direction et la planification est une
condition nécessaire à la mise en œuvre d’un
management de qualité. A cet effet, plusieurs
questions se posent. Quel contrôle adopter selon le
degré de centralisation de la structure? Comment
associer le contrôle aux plans? En quoi le style de
direction influe-t-il sur le type de contrôle à
adopter ? »
(Raymond – Alain THIETART)

6.1 Définition
Evaluation : une comparaison entre le résultat constaté et le résultat attendu, fixé par
l’objectif visé.

In Pour réussir dans ses nouvelles responsabilités,


B. BARJOU, A. Cohen, J. ISORE, J.P TESTA.

6.2 Description
L’évaluation est une phase essentielle pour l’efficacité de l’action du ministère puisqu’elle
rend compte de la mise en œuvre effective des politiques. Elle doit être participative et la
plus rigoureuse possible. Elle doit donc impliquer les principaux responsables du
ministère et éventuellement les partenaires sociaux en consultation et suivre une méthode
claire et simple.

L’évaluation peut concerner les politiques, les stratégies, la gestion et l’impact des
activités, les structures et leur fonctionnement, l’information et les communications, le
rendement du personnel, les ressources et les résultats.

(voir Annexe 24)

4 63
Partie VI Évaluer

6.3 Les politiques (impacts)


Compte tenu de la rareté des ressources, la mesure de l’impact des politiques est très
importante. Les résultats de cette évaluation permettraient le cas échéant, de modifier les
interventions ou de proposer une ré-allocation des ressources selon les priorités.

(voir Annexe 11, Guide pour l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation d’une
politique nationale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle)

6.4 Les stratégies


Le secrétaire général procède en se référant au plan stratégique s’il existe, à l’analyse des
stratégies mises en place et dégage leur portée et impact dans l’exécution des politiques en
insistant sur les forces et faiblesses constatées. Il propose le cas échéant des stratégies
alternatives.

6.5 L’organisation
Le secrétaire général assure le suivi et l’évaluation de la structure et du mode de
fonctionnement du système d’administration du travail (voir recommandation n° 158,
l’Administration du travail : Rôle, fonctions et organisation, 1978, Section III) et du
ministère. Il apprécie et formule les suggestions utiles au ministre et au gouvernement sur
la configuration ou domaine de la politique économique et sociale, l’architecture générale
du système national d’administration du travail et du ministère, sur la couverture du
territoire et son rapprochement des usagers et des clientèles, sur sa représentation dans
les organismes publics ou parapublics nationaux, administratifs et consultatifs au sein
desquels s’effectuent la collecte de l’information, les échanges de vues, la préparation et la
prise de décision et où les mesures d’application sont élaborées dans le domaine de la
politique économique et sociale nationale.

6.6 Les activités et les résultats


Il procède à l’examen et à l’évaluation des activités (régulières ou spéciales) et des résultats
du ministère dans son ensemble selon les politiques et le plan stratégique adoptés. Dans
ce cadre, il fait le point sur les activités prévues : nature, niveau ou état de réalisation,
exécution du calendrier, problèmes rencontrés et éventuellement impact. Il dégage les
leçons et les solutions alternatives nécessaires ou utiles pour décisions politiques du
ministre ou du gouvernement.

4 64
Évaluer Partie VI

6.7 Les ressources


Le secrétaire général établit périodiquement par domaine de compétence ou d’activité,
conformément aux règlements nationaux en vigueur, le point sur l’état du personnel ;
effectifs, qualification, évaluation du rendement, formation, etc.

Il fait le point sur l’état d’exécution du budget et le point des ressources matérielles en
relation avec les objectifs, priorités et plan de mise en oeuvre des programmes.

6.8 L’information et les communications


Le secrétaire général fait le point sur le système de communication et d’information du
ministère. La publication du Rapport annuel est un des indices de l’efficacité de ce
système.

6.9 Des outils


A) La gestion

Le contrôle de gestion est un des outils essentiels facilitant la contractualisation. La


comptabilité analytique est l’un des outils permettant d’alimenter les tableaux de bord du
contrôle de gestion.

n La définition du contrôle de gestion


n Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en œuvre par un responsable
dans son champ d’attribution en vue d’améliorer le rapport entre les moyens engagés
– y compris les ressources humaines – et soit l’activité développée, soit les résultats
obtenus, dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé
des orientations.
n Le champ du contrôle de gestion a donc deux niveaux d’application différents (l’un
ou l’autre ou les deux) :
Ø rapprochements des moyens et des activités ;
Ø rapprochements des moyens et des résultats ;
n en vue d’assurer la meilleure adéquation possible entre ces différents éléments, si
possible en fixant des objectifs en termes d’activités et de résultats qui déclinent les
orientations stratégiques.
n Le contrôle de gestion résulte d’une démarche essentiellement interne visant à assurer
une meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des services au
regard de leurs missions. Instrument orienté vers le progrès, il s’exerce en continu, en
amont et en aval de l’action. Son bon fonctionnement implique la participation active

4 65
Partie VI Évaluer

de chaque niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par l’ensemble


des agents.
n Le contrôle de gestion s’appuie sur un système d’information défini de façon stable
mais évolutive, orienté vers la prise de décision, adapté à son utilisation opérationnelle
et articulé sur la réalité des activités et des processus de travail. Son alimentation doit
naturellement ressortir aux systèmes normaux de gestion.
n Le contrôle de gestion implique d’établir une nomenclature des activités. Il faut
définir, par champ d’activité, des indicateurs de mesure constituant un tableau de
bord. Le contrôle de gestion doit reposer sur un dispositif de dialogue de gestion
cohérent avec la réalité du partage des responsabilités et s’appuyant sur ces tableaux
de bord.
n Dans une logique de transparence, le contrôle de gestion permet de mettre en
commun des éléments de comparaison entre activités de nature analogue. Cette
démarche de comparaison amène à définir des critères de performance, c’est-à-dire
des normes par rapport auxquelles les responsables d’activité peuvent se situer pour
mesurer leur propre performance et définir leurs objectifs de progrès qui sont
l’expression quantifiée des buts à atteindre.
n La mise en place d’un système de contrôle de gestion est progressive :
Ø élaboration concertée d’un nombre limité d’indicateurs chiffrés s’appliquant dans
le cadre d’une segmentation d’activités homogènes ;
Ø utilisation de ces indicateurs au sein d’un système de gestion permettant un
pilotage stratégique des services par la fixation d’objectifs et l’adéquation des
moyens aux enjeux ;
Ø évaluation en cours d’exercice et a posteriori de la démarche de gestion, prise de
mesures correctrices (sur les objectifs, les activités et les moyens) et
éventuellement application de sanctions positives ou négatives.
n Orienté vers la procédure budgétaire et les suivis financiers, le contrôle de gestion est
devenu l’un des leviers du pilotage des organisations, tendu vers l’efficacité
c’est-à-dire l’atteinte des résultats, dans un contexte de plus grande autonomie des
acteurs. Dès lors, le contrôle de gestion n’est plus assimilable à un strict contrôle
budgétaire et comptable (contrôle – surveillance) : il s’intéresse à la performance
globale, autrement dit à l’ensemble des facteurs du succès ou de l’échec des stratégies
d’action mises en place pour atteindre les résultats attendus (contrôle – maîtrise, ou
contrôle – pilotage).

n Le contrôle de gestion et la contractualisation


n Un contrat qui fixe des objectifs, définit une stratégie d’action (plan d’action) et
mobilise des moyens adaptés ne garantit pas des résultats conformes aux objectifs. Il
doit être complété par le contrôle de gestion qui permet de faire face aux difficultés
rencontrées dans sa mise en œuvre. Le contrôle de gestion est indispensable à toute
démarche de contractualisation pour deux raisons principales :

4 66
Évaluer Partie VI

Ø il permet de renforcer le rôle du « maître d’ouvrage » (l’administration centrale de


l’Etat, dans le présent guide) :
– en disposant d’indicateurs d’évaluation en rapport avec les objectifs à atteindre
et les moyens à mettre en œuvre, tels qu’ils sont définis dans le contrat,
– en assurant un suivi régulier de la mise en œuvre du contrat grâce à une
remontée régulière d’informations consolidées de la part des services
déconcentrés ou des établissements et entreprises publiques.
Ø il favorise la responsabilisation du « maître d’œuvre » (services déconcentrés et
organismes sous tutelle) :
– en proposant un suivi sur l’essentiel, qui laisse des marges de manœuvre sur les
modes de mise en œuvre des moyens alloués par objectif (leviers d’efficience),
– en favorisant la mise en place d’un pilotage efficace.
n Dans cette perspective, le contrôle de gestion fait appel à des systèmes de pilotage de
la performance (construction et suivi opératoire des tableaux de bords) et d’analyse
des coûts, qui constituent de véritables supports de management de la
contractualisation. Ces systèmes de contrôle supposent que soient définis :
Ø les objectifs du contrat autour desquels s’organise l’activité des cocontractants ;
Ø un instrument de mesure et de contrôle des écarts, qui permette de situer l’activité
par rapport aux objectifs contractuels ;
Ø les modalités de conception et de mise en œuvre des actions correctrices
nécessaires pour redresser la situation lorsque l’écart par rapport à l’objectif prévu
est considéré comme trop important.

n L’élaboration et l’exploitation d’un tableau de bord


n Les phases de l’élaboration et de l’exploitation d’un tableau de bord peuvent être
résumées de la manière suivante :
Ø définition de l’objectif ;
Ø conception des indicateurs pertinents ;
Ø définition du mode de recueil des données indiquant le mode de calcul des
indicateurs et permettant leur alimentation avec la périodicité souhaitée ;
Ø fixation d’un niveau cible pour chaque indicateur.
n Pour construire le tableau de bord le plus adapté à un contrat, il convient de
commencer par identifier les objectifs opérationnels que chaque partie contractante
veut et doit suivre. La démarche inverse, consistant à partir de ce que le système
d’information est capable de suivre, revient à se concentrer sur les données
directement disponibles dans l’organisation au détriment de la pertinence des
informations. Cette recherche des objectifs à traiter dans les tableaux de bord doit se
faire dans le cadre d’une réflexion concertée entre parties contractantes, en ne
conservant qu’un nombre limité d’indicateurs En effet, on ne peut mettre dans un
tableau de bord toutes les activités contenues dans un contrat : un excès de clignotants

4 67
Partie VI Évaluer

peut masquer l’information réellement utile pour le pilotage, la gestion ou la


planification du contrat.
n Le recours à plusieurs types d’indicateurs doit être envisagé.
n Quelques repères de méthode peuvent être proposés pour réaliser le choix de ces
indicateurs :

Schéma 4 : Fiche de construction d’un indicateur

CHAMP C’est le domaine de mesure de l’indicateur.

OBJECTIFS La définition des objectifs permet d’anticiper et de prévoir


l’engagement contractuel.

BESOIN Il convient de s’assurer que l’information dont on a besoin


D’INFORMATION pour « nourrir » l’indicateur est accessible. Il faut en outre
maîtriser les sources d’information afin de les fiabiliser et,
ET DE SOURCES
si possible, les automatiser.

DEFINITION DE C’est la combinaison des informations qui s’exprime le


L’INDICATEUR plus souvent en un ratio, une moyenne ou un pourcentage.

REPRESENTATION La représentation de l’indicateur dépend de sa nature :


elle peut être chiffrée, visuelle, graphique ou qualitative.

DESTINATAIRES Le contrat doit identifier les destinataires du tableau de


bord et définir leurs besoins, sur le fond et la forme.

Défini strictement, le calendrier d’établissement du


PERIODICITE tableau de bord doit permettre une production
d’information régulière et adaptée aux besoins de suivi
du contrat.

COLLECTE Il importe de prévoir qui fait quoi pour collecter et


transmettre l’information.

Il peut être utile de définir a priori un seuil d’alerte qui


SEUIL pourra être quantifié ou qualitatif. Il est un élément
important de l’engagement réciproque des parties au
contrat.

4 68
Évaluer Partie VI

Schéma 5 : Les indicateurs du contrôle de gestion

La présente typologie est ordonnée sur le fondement des éléments de contexte, qui
s’imposent au service utilisateur d’indicateurs, pour aller jusqu’aux conséquences de l’action
de celui-ci, en passant par l’analyse de son activité propre. Elle part des attentes de l’usager
et aboutit à la mesure de sa satisfaction. Les indicateurs se construisent dans le cadre
d’une démarche de pilotage (cibles/moyens/mesures de réalisation) constitutive du contrôle
de gestion ; ils puisent les éléments de mesure dans un système d’information. Les
indicateurs dans la liste ci-dessous sont des indicateurs de performance.

1. Indicateurs d’environnement : caractérisent le contexte d’action du service.


n « Indicateurs de préférences » : expriment les attentes de l’usager du service.
n « Indicateurs de situation » : caractérisent le milieu physique, humain et
socio-économique du service.

2. Indicateurs de moyens : traduisent la disponibilité, l’affectation ou la consommation de


moyens humains, matériels ou financiers pour une activité du service ; peuvent par
ratio mesurer l’allocation des moyens aux agents ou au milieu.

3. Indicateurs d’activité et de production : traduisent l’activité des agents ou la production


matérielle du service, qui expriment des résultats intermédiaires de l’action de ce
service.

4. Indicateurs de résultats finals : expriment « l’efficacité » socio-économique de l’action


du service :
n « Indicateurs d’impact » : traduisent des aspects de l’évolution de l’environnement
qui sont considérés comme assez directement imputables à l’action du service.
n « Indicateurs d’effet » : indiquent des aspects de l’évolution de l’environnement qui
ne sont qu’en partie imputables à l’action du service, car ils dépendent aussi
notablement d’autres facteurs que le service ne maîtrise pas.

5. Indicateurs d’efficience : traduisent le rapport entre les réalisations obtenues et les


moyens consacrés à l’action du service.

6. Indicateurs d’efficacité : les indicateurs de résultats intermédiaires ou finals, de


qualité, voire d’efficience, doivent dans une démarche de contrôle de gestion recevoir
une valeur cible qui décline l’objectif recherché. Le rapport entre les réalisations
obtenues et la cible fixée mesure l’efficacité.

7. Indicateurs de qualité : traduisent les conditions dans lesquelles a lieu l’action du


service :
n « Indicateurs de process » : mesurent la conformité des modes de fonctionnement
du service à son référentiel d’action, ce qui renvoie à la notion de norme distinguée
de la cible.
n « Indicateurs de satisfaction » : mesurent vis-à-vis de l’action du service la
satisfaction du destinataire de la production ou celle du personnel ou celle du
fournisseur.

L’affectation d’un indicateur à un type donné dépend essentiellement des objectifs


stratégiques du service utilisateur, un même indicateur pouvant pour un autre service relever
d’un autre type. La mesure d’un indicateur peut être directement quantitative ou résulter d’un
classement qualitatif ; elle peut être une valeur absolue ou un ratio.

4 69
Partie VI Évaluer

B) Les collaborateurs

n Les objectifs assignés à l’évaluation


n Alors que la notation est d’abord une appréciation de la valeur professionnelle ayant
pour principale finalité les avancements d’échelon et de grade, l’évaluation est un
dispositif d’appréciation globale s’inscrivant au cœur de la modernisation de la gestion
des ressources humaines. Les objectifs nouveaux qu’elle poursuit s’articulent autour
de deux axes majeurs.
Ø Le développement personnel des agents
Ø Un système de notation ne remplirait pas son rôle s’il n’était qu’un instrument de
travail pour les services du personnel et les comités d’avancement; il doit en outre
être un moyen de perfectionnement individuel des agents.
Ø Au-delà de l’établissement des tableaux d’avancement, l’évaluation doit contribuer
à motiver les agents et à les impliquer dans le fonctionnement du service. Elle doit
répondre à une exigence de clarté et de transparence permettant aux
fonctionnaires de connaître l’appréciation portée sur leur travail par leur supérieur,
d’identifier leurs forces et leurs faiblesses, d’examiner avec leur hiérarchie leurs
besoins en formation et leurs perspectives de carrière.
Ø La détection des compétences et des potentiels
Ø La détection des compétences et des potentiels est devenue un objectif essentiel de
l’évaluation. Dans le cadre d’une gestion des ressources humaines rénovée, elle
doit notamment permettre au supérieur hiérarchique de disposer d’une
connaissance approfondie des agents et garantir une répartition efficace des
objectifs et des moyens. Au-delà, elle encourage une gestion de long terme des
carrières, à travers notamment le développement de parcours professionnels, de
formations spécifiques ou de promotions dans l’intérêt du service et des agents.
Cette réflexion prospective, appliquée de manière individuelle ou collective aux
agents de la fonction publique, est le fondement de la nécessaire gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences.

n Définir précisément ses objectifs pour donner tout son sens à l’évaluation
n Le développement de l’évaluation des fonctionnaires n’aura un réel impact sur la
gestion des ressources humaines et l’efficacité du service public que si cette évaluation
repose sur des objectifs clairement identifiés et formulés.
Ø Passer de « l’appréciation de la valeur professionnelle du fonctionnaire » à une
logique « d’évaluation de la contribution de chaque agent à l’exécution du service
public », reflétant le recentrage de la culture administrative autour de l’usager.
Ø Affirmer la triple dimension de l’évaluation : contribuer à façonner une culture
administrative en phase avec les nouveaux défis du service public, fournir un
instrument de pilotage efficace des ressources humaines en assurant notamment
une meilleure adéquation entre les exigences des postes et le profil des agents,
permettre le développement d’une politique ambitieuse de motivation et de
développement personnel des agents.

4 70
Évaluer Partie VI

Ø Tirer des objectifs du service les objectifs de chaque agent, et ce à tous les niveaux
des organisations (unité, bureau, service, ministère, ...).

n L’entretien d’activité, outil de dialogue et de participation


n Le processus d’évaluation de l’activité de l’agent doit déboucher sur un « jugement
partagé » sur l’activité de l’agent. L’entretien est appelé à jouer un rôle fondamental à
ce titre. Au-delà de l’évaluation, il constitue le moyen privilégié de développer un
dialogue sincère, approfondi et constructif entre le chef de service et chacun de ses
collaborateurs. Il peut ainsi contribuer à rompre avec la peur du face à face et la
culture de l’implicite qui caractérise encore trop souvent l’administration.
Ø Il convient pour ce faire de généraliser l’entretien d’activité en le rendant
obligatoire sur une base au minimum annuelle. L’entretien ne peut favoriser le
dialogue que s’il reste déconnecté de toute logique de subordination et constitue
une mise entre parenthèse du rapport hiérarchique qui imprègne les relations entre
le N et le N + 1 et parasite leur communication.
Ø Ceci implique de dissocier clairement, l’entretien d’activité de l’entretien de
communication de la note, destiné à rester dominé par le rapport hiérarchique. Ce
deuxième entretien se verrait assigner un rôle subsidiaire. Il n’aurait lieu qu’à la
demande explicite du noté à laquelle le supérieur hiérarchique devrait donner
satisfaction.
Ø Aborder l’ensemble des dimensions liées à l’activité de l’agent
Ø L’entretien d’activité constitue l’occasion d’élargir l’évaluation à toutes les
compétences de l’activité des fonctionnaires.

n Les cinq étapes obligatoires de l’entretien (d’autres peuvent naturellement être


introduites)
Ø Définition concertée des différentes composantes de l’activité de l’agent sur la
base du référentiel de compétences élaboré par la direction de tutelle. Les moyens
à la disposition de l’agent doivent être précisés. Cette étape vise à fournir un socle
au dialogue. Elle peut également suggérer des pistes d’enrichissement des tâches
de l’agent.
Ø Le bilan d’activité de l’agent au cours de l’année écoulée. Il permet d’analyser les
résultats à la lumière des orientations fixées l’année précédente et les moyens mis à
disposition.
Ø La fixation des objectifs pour l’année suivante. Ils portent sur l’activité de l’agent et
sur les compétences à acquérir ou à développer. La reconduction des objectifs
assignés l’année précédente est possible mais doit rester la plus limitée possible.
Ø Le bilan sur la formation de l’agent: celles qu’il a suivies au cours de l’année en
mettant à jour les avantages procurés pour son travail quotidien. Parallèlement
seront signalées les formations à acquérir.
Ø L’examen des aspirations et des perspectives d’évolution professionnelle de
l’agent.

4 71
Partie VI Évaluer

n Encadrer la circulation de l’information issue de l’entretien


n Si l’évaluation doit servir de base aux décisions dont le fonctionnaire fera l’objet,
l’entretien doit donner lieu à un compte-rendu. Néanmoins, la circulation de ces
documents doit être strictement encadrée, en toute transparence, afin que l’évalué ait
la garantie que certains propos échangés, ne se retourneront pas contre lui.
Ø L’entretien fait l’objet d’un compte-rendu, rédigé par l’évaluateur au cours de
l’entretien suivant la liste des points abordés.
Ø L’évalué conserve l’original. Est ainsi marquée la différence avec la logique
hiérarchique de la notation.
Ø L’évaluateur conserve un double de ce compte-rendu.

n Prendre en compte la situation spécifique des agents de catégorie C


n Déléguer au moins partiellement le pouvoir d’évaluation à l’encadrement
intermédiaire en prévoyant un module de formation spécifique relativement
approfondi.
n Prévoir une durée adaptée de l’entretien en fonction du nombre d’agents qu’un même
cadre doit faire passer en entretien.
n Introduire un entretien collectif annuel, en présence du n+2. Le but est à la fois de
favoriser la cohésion des équipes et de rapprocher le n + 2 de ses agents dont il a très
souvent une connaissance limitée.

n Renforcer les implications de l’évaluation


n Si la qualité des évaluations menées, dépend de la mise en œuvre, en amont d’autres
dispositifs de gestion, les réformes ne prendront corps que si la procédure est jugée,
aussi bien pour les évalués que pour les évaluateurs, utile. Ceci implique, qu’en aval,
elle serve de fondement aux principales décisions relatives aux agents.
Ø Resserrer le lien avec la carrière
Ø Resserrer le lien avec la formation en rendant l’évaluation plus prospective
Ø Resserrer le lien avec la rémunération ne doit pas constituer une priorité
Ø Créer des liens avec d’autres éléments de rétribution
Ø Introduire une obligation d’assistance aux agents en difficulté. Ceux dont la note
diminue ou stagne pendant plusieurs années consécutives, se verront proposer par
leur chef de service un “contrat de progrès” incluant par exemple des formations à
suivre.

4 72
Évaluer Partie VI

C) L’organisation : l’auto évaluation sur la base du CAF

Ce guide doit permettre à une organisation de comprendre et de pratiquer l’auto


évaluation de son fonctionnement et de ses résultats en utilisant le Cadre d’Auto
évaluation des Fonctions publiques (CAF).

Il s’adresse à chaque chef de projet chargé de conduire une auto évaluation dans son
organisation.

Le CAF est le résultat d’une coopération effectuée sous plusieurs présidences successives
de l’Union européenne depuis 1998.

Il a trois objectifs principaux :


– servir d’outil d’initiation à des administrateurs publics voulant améliorer leurs
compétences managériales,
– servir de lien entre les différents modèles et méthodologies du Modèle de Qualité
Totale utilisés dans les administrations publiques en introduisant une dose de
comparabilité dans les résultats produits,
– éventuellement permettre l’introduction ultérieure d’études comparatives des
performances (benchmarking) entre organisations du secteur public.

n Constitution du CAF
n (voir Schéma 6)

n Les avantages et les limites de l’auto évaluation.


Ø Avantages :
– Lorsqu’elle est collective, c’est une action de management qui permet de
construire un diagnostic et de le partager avec ses collaborateurs.
– Effectuée dans un temps restreint, elle est rapide, économe en ressources,
motivante pour les évaluateurs car elle conduit à échanger sur l’organisation
dans laquelle on travaille, dans un but d’amélioration continue.
– Elle contribue à promouvoir deux cultures, l’une de l’évaluation sur la base de
faits et de preuves, et l’autre de la mesure à partir de résultats.
Ø Limites :
– Réalisée par des personnes non-spécialistes de l’évaluation, elle ne vise pas à
l’exhaustivité d’une évaluation externe réalisée par des professionnels de
l’évaluation et ne doit pas conduire, sans un dispositif d’harmonisation
préalable, à des comparaisons littérales entre organisations sur la base des
évaluations chiffrées.

4 73
Partie VI Évaluer

n Les trois étapes de l’auto évaluation


Ø La préparation
Ø Au préalable, l’auto évaluation doit faire l’objet d’une décision explicite de la
direction.
Ø De même, il est important que la direction explique au personnel, et en particulier
aux membres du groupe d’évaluateurs, les finalités de l’auto évaluation, ce qu’il en
est attendu, et les modalités de sa mise en œuvre.
Ø La direction nommera un chef de projet. Il lui appartiendra de se centrer sur le
« comment ».

Ø Le chef de projet
Ø Il a pour mission :
– de déterminer les membres du groupe d’évaluateurs,
– de vérifier que les évaluateurs disposent du temps nécessaire pour participer
aux réunions et pour réaliser l’auto évaluation,
– de vérifier que les évaluateurs sont informés sur la nature et les objectifs de
l’auto évaluation et qu’ils disposent des informations, de la formation et des
documents nécessaires,
– de gérer des problèmes pouvant survenir pendant l’auto évaluation,
– d’organiser les réunions,
– de recueillir et de conserver des résultats de l’auto évaluation,
– d’organiser les étapes qui suivent l’auto évaluation.
Ø Le chef de projet doit appartenir à l’organisation elle-même.

Ø Le groupe d’auto évaluation


Ø Il est souhaitable que le groupe d’évaluateurs soit composé de participants
provenant des différentes parties de l’organisation et appartenant à différentes
catégories de personnel.
Ø Si l’organisation comprend plusieurs services ou divisions, chacun d’entre eux
devrait être représenté.
Ø L’objectif est de constituer un groupe aussi petit que possible mais qui rassemble
un échantillon de personnes permettant d’obtenir des résultats pertinents.
Ø Le nombre minimal d’évaluateurs est de trois pour les petites organisations. Il se
limitera à un nombre de l’ordre de neuf pour les organisations les plus importantes
afin d’obtenir une participation efficace des membres lors des réunions.

4 74
Évaluer Partie VI

Ø Mode de fonctionnement
Ø Les membres du groupe doivent recevoir l’explication la plus complète possible
sur le processus d’auto évaluation et sur la méthode retenue. Ils doivent aussi être
informés de l’utilisation des résultats et être assurés qu’ils n’auront pas à souffrir
des avis exprimés.
Ø Il est nécessaire de sensibiliser les membres sur la précision et de l’honnêteté des
évaluations dont dépend la qualité du résultat à l’issue de l’exercice.
Ø Avant le début de l’évaluation, tous les évaluateurs doivent disposer des
documents nécessaires, notamment du support d’auto évaluation, et des fiches
destinées à recueillir les pistes d’actions et les difficultés de compréhension.

Ø La conduite
Ø L’information des évaluateurs
Ø Lors de la première réunion du groupe d’évaluateurs, seront présentés :
– le support d’auto évaluation,
– les objectifs et la procédure d’auto évaluation,
– le programme,
– l’échéancier de l’auto évaluation et de ses suites.
Ø La durée de cette réunion est de 2 à 3 heures.

Ø L’auto évaluation individuelle


Ø La durée de l’auto évaluation individuelle varie de 3 heures à 8 heures en fonction
de l’importance des connaissances relatives au fonctionnement de l’organisation.

Ø Tâche des évaluateurs


Ø Chaque évaluateur procédera de façon individuelle en utilisant le support d’auto
évaluation.

Ø La réunion de consensus
Ø A une date déterminée, lorsque toutes les auto évaluations auront été réalisées, une
réunion rassemblera les évaluateurs afin :
– de constater les écarts entre les notes attribuées pour chacun des sous-critères
– et de rechercher un écart final entre les notes extrêmes qui ne sera pas supérieur
à 1 pour chacun des sous-critères.

4 75
Partie VI Évaluer

Ø Les suites
Ø Les indications (points forts et points d’amélioration) formulées par les
évaluateurs seront rassemblées et conservées par le chef de projet.
Ø A la fin de la (ou des) réunion(s) de consensus, une liste des actions de progrès sera
établie en séance en prenant en compte les commentaires échangés lors de
l’examen des sous-critères.
Ø Cette liste d’actions présentée par ordre d’importance sera ensuite transmise à la
direction de l’organisation pour qu’elle fasse émerger les actions nécessaires et les
types d’actions qui conviennent. Une réflexion complémentaire pourra se révéler
nécessaire pour articuler ces actions avec les dispositifs déjà existants dans les
services.
Ø Pour préparer ce plan d’actions, l’équipe dirigeante pourra intégrer les questions
ci-dessous dans son approche :
– Où voulons-nous être dans 3 ans ? (définition d’orientations)
– Que devons-nous faire pour respecter ces orientations (stratégie, objectifs,
définition de tâches).
Ø Ensuite, l’encadrement supérieur de l’organisation communiquera au personnel
les orientations et le plan d’actions retenus.
Ø Cette étape est importante, car elle est la raison même de l’auto évaluation, sa
justification.

4 76
Schéma 6 : Cadre d’auto évaluation des fonctions publiques (C.A.F.)

3 6
Gestion des Résultats axés sur
ressources les bénéficiaires ou
humaines les citoyens

5 9
1 7
2 Gestion des Résultats
Engagement Résultats
Politique processus et liés aux
de l’équipe auprès
et stratégie du performances
dirigeante du personnel
changement clés

4 8
Partenariat Résultats
externe auprès
Évaluer

et ressources de la société

Leviers Résultats

4 77
Partie VI
Partie VI Évaluer

Liste des critères et sous-critères du


cadre d’auto évaluation des fonctions publiques

Critère 1 : Engagement de l’équipe dirigeante

Sous-critère 1-1 : Que fait l’équipe dirigeante pour développer la vision, les missions et
le système de valeurs de l’organisation ?

Sous-critère 1-2 : Que fait l’équipe dirigeante de l’organisation pour démontrer son
engagement personnel et son rôle de modèle ?

Sous-critère 1-3 : Que fait l’équipe dirigeante de l’organisation pour motiver et soutenir
le personnel de l’organisation ?

Sous-critère 1-4 : Que fait l’équipe dirigeante de l’organisation pour développer les
relations entre les bénéficiaires ou les citoyens et les partenaires ?

Critère 2 : Politique et stratégie

Sous-critère 2-1 : Que fait l’organisation pour définir sa politique et sa stratégie ?

Sous-critère 2-2 : Que fait l’organisation pour développer, revoir et mettre à jour sa
politique et sa stratégie ?

Sous-critère 2-3 : Que fait l’organisation pour connaître son fonctionnement et mettre
en œuvre de façon continue ce qu’elle apprend ?

Critère 3 : Gestion des ressources humaines

Sous-critère 3-1 : Que fait l’organisation pour planifier, gérer et améliorer sa politique
de ressources humaines en cohérence avec sa stratégie ?

Sous-critère 3-2 : Que fait l’organisation pour gérer le recrutement et les plans de
carrière ?

Sous-critère 3-3 : Que fait l’organisation pour détecter et développer les aptitudes des
agents et les doter de nouvelles compétences ?

Sous-critère 3-4 : Que fait l’organisation pour développer des méthodes permettant
aux agents de s’investir personnellement dans des activités de
perfectionnement et de se responsabiliser ?

Critère 4 : Partenariats externes et ressources

Critère 4a : Partenariats externes

Sous-critère 4a-1 : Quelles actions permettent de s’assurer que les partenariats externes
sont gérés ?

Sous-critère 4a-2 : Quelles actions permettent de s’assurer que l’organisation compare


ses performances avec les principales organisations comparables ?

4 78
Évaluer Partie VI

Critère 4b : Ressources internes

Sous-critère 4b-1 : Quelles actions permettent de s’assurer que les ressources


financières sont gérées ?

Sous-critère 4b-2 : Quelles actions permettent de s’assurer que l’information est


managée ?

Sous-critère 4b-3 : Quelles actions permettent de s’assurer que la technologie de


l’information est managée ?

Sous-critère 4b-4 : Quelles actions permettent de s’assurer que les autres ressources
sont managées ?

Critère 5 : Gestion des processus et du changement

Critère 5a : Gestion des processus

Sous-critère 5a-1 : Comment l’organisation assure une planification efficace ?

Sous-critère 5a-2 : Comment l’organisation assure la conception et la gestion


systématique des processus ?

Sous-critère 5a-3 : Comment l’organisation assure une allocation efficace des


ressources ?

Sous-critère 5a-4 : Comment l’organisation assure la gestion efficace des projets ?

Critère 5b : Gestion du changement

Sous-critère 5b-1 : Comment l’organisation planifie et gère le changement ?

Sous-critère 5b-2 : Comment l’organisation met en place un processus de réforme


adapté ?

Sous-critère 5b-3 : Comment l’organisation mobilise et qualifie le personnel pour le


changement ?

Critère 5c : Gestion de l’orientation et de l’implication des bénéficiaires ou des citoyens

Sous-critère 5c-1 : Que fait l’organisation pour connaître les attentes et la satisfaction
des bénéficiaires ou des citoyens ?

Sous-critère 5c-2 : Que fait l’organisation pour améliorer l’accès du public aux
services ?

Sous-critère 5c-3 : Que fait l’organisation pour impliquer et responsabiliser les


bénéficiaires ou les citoyens ?

4 79
Partie VI Évaluer

Critère 6 : Résultats axés sur les bénéficiaires ou les citoyens

Sous-critère 6-1 : Que fait l’organisation avec les résultats des mesures de satisfaction
des bénéficiaires ou des citoyens ?

Sous-critère 6-2 : Quels sont les résultats des actions entreprises pour favoriser l’accès
du public aux services ?

Sous-critère 6-3 : Quels sont les résultats des mesures prises pour intégrer les besoins
des bénéficiaires ou des citoyens ?

Critère 7 : Résultats auprès du personnel

Sous-critère 7-1 : Quels sont les résultats obtenus vis-à-vis de la perception du


personnel sur l’engagement de l’équipe dirigeante ?

Sous-critère 7-2 : Quels sont les résultats obtenus vis-à-vis de la satisfaction du


personnel sur les conditions de travail de l’organisation ?

Sous-critère 7-3 : Quels sont les résultats obtenus dans le développement des
compétences ?

Sous-critère 7-4 : Quels sont les résultats obtenus par l’implication active du personnel
dans l’organisation ?

Sous-critère 7-5 : Quels sont les résultats des indicateurs mesurant le degré de
motivation ou le moral ?

Critère 8 : Résultats auprès de la société

Sous-critère 8-1 : Quels sont les résultats liés à la meilleure perception par la
collectivité des performances sociales de l’organisation ?

Sous-critère 8-2 : Quels sont les résultats obtenus en matière de prévention des
dommages et nuisances ?

Sous-critère 8-3 : Quels sont les résultats des activités contribuant à la conservation et
à la pérennité des ressources ?

Sous-critère 8-4 : Quels sont les résultats liés à la responsabilité de l’organisation


vis-à-vis de la collectivité ?

Critère 9 : Résultats liés aux performances clés

Sous-critère 9-1 : Quels sont les résultats financiers et budgétaires ?

Sous-critère 9-2 : Quels sont les résultats non-financiers ?

Sous-critère 9-3 : Quels sont les résultats des actions destinées à maîtriser les activités
clés ?

4 80
Évaluer Partie VI

Grilles d’évaluation

Leviers
Critères 1 à 5 du tableau d’évaluation

Ne sait pas répondre, ne comprend pas la question, la question n’a pas Blanc
de sens pour l’organisation.

Nous n’avons pas mis en place d’actions appropriées. 0

Nous avons planifié la mise en œuvre d’actions appropriées. 1

Nous avons partiellement mis en œuvre ces actions. 2

Un programme d’actions appropriées a été entièrement mis en place. 3

Nous avons initié un cycle d’amélioration continu, basé sur l’analyse 4


rétrospective des programmes précédents.

Résultats
Critères 6 à 9 du tableau d’évaluation

Ne sait pas répondre, ne comprend pas la question, la question n’a pas Blanc
de sens pour l’organisation.

Aucun résultat n’a été mesuré ou les résultats indiquent une baisse. 0

Les résultats indiquent une certaine amélioration. 1

Les résultats indiquent une tendance à l’amélioration sur un certain 2


nombre d’années.

Nous avons atteint un niveau de performance correspondant à nos 3


objectifs ciblés.

Les résultats obtenus sont réguliers et correspondent aux performances


les plus hautes dans ce domaine (en référence à des indicateurs de 4
performance, des récompenses, des articles favorables, des audits ou
d’autres évaluations externes).

4 81
Partie VI Évaluer

D) Le rapport annuel

(voir Annexe 17)

E) Retour sur l’évaluation

A quoi sert une évaluation, que cherche-t-on ?

(voir Annexe 25)

n Le degré de mise en œuvre :


Ø Des domaines d’activité de l’administration du travail,
Ø Des fonctions de gestion et d’administration.
n Les causes possibles de dysfonctionnement.

4 82
C150 Convention sur l’administration du travail, 1978 Annexe 1

Annexe 1 : C150 Convention sur


l’administration du travail, 1978
Convention concernant l’administration du travail: rôle, fonctions et organisation
(Note: Date d’entrée en vigueur: 11:10:1980)
Lieu: Genève
Date d’adoption: 26:06:1978
Session de la Conférence: 64

La Conférence générale de l’Organisation internationale du Travail,

Convoquée à Genève par le Conseil d’administration du Bureau international du Travail, et


s’y étant réunie le 7 juin 1978, en sa soixante-quatrième session ;

Rappelant les termes des conventions et recommandations internationales du travail


existantes — notamment de la convention sur l’inspection du travail, 1947, de la convention
sur l’inspection du travail (agriculture), 1969, et de la convention sur le service de l’emploi,
1948 — qui demandent la mise en oeuvre de certaines activités particulières relevant de
l’administration du travail ;

Considérant qu’il est souhaitable d’adopter des instruments formulant des directives relatives
au système d’administration du travail dans son ensemble ;

Rappelant les termes de la convention sur la politique de l’emploi, 1964, et de la convention


sur la mise en valeur des ressources humaines, 1975 ; rappelant aussi l’objectif du plein
emploi convenablement rémunéré, et convaincue de la nécessité d’adopter une politique
d’administration du travail qui soit de nature à permettre la poursuite de cet objectif et à
donner effet aux buts desdites conventions ;

Reconnaissant la nécessité de respecter pleinement l’autonomie des organisations


d’employeurs et de travailleurs ; rappelant à cet égard les termes des conventions et
recommandations internationales du travail existantes qui garantissent la liberté et les droits
syndicaux et d’organisation et de négociation collective — particulièrement la convention sur
la liberté syndicale et la protection du droit syndical, 1948, et la convention sur le droit
d’organisation et de négociation collective, 1949 — et qui interdisent tous actes d’ingérence
de la part des autorités publiques de nature à limiter ces droits ou à en entraver l’exercice
légal ; considérant également que les organisations d’employeurs et de travailleurs jouent un
rôle essentiel dans la poursuite des objectifs du progrès économique, social et culturel ;

Après avoir décidé d’adopter certaines propositions relatives à l’administration du travail :


rôle, fonctions et organisation, question qui constitue le quatrième point à l’ordre du jour de
la session ;

Après avoir décidé que ces propositions prendraient la forme d’une convention
internationale,

adopte, ce vingt-sixième jour de juin mil neuf cent soixante-dix-huit, la convention ci-après,
qui sera dénommée Convention sur l’administration du travail, 1978 :

4 83
Annexe 1 C150 Convention sur l’administration du travail, 1978

Article 1
Aux fins de la présente convention :

a) les termes « administration du travail » désignent les activités de l’administration


publique dans le domaine de la politique nationale du travail ;
b) les termes « système d’administration du travail » visent tous les organes de
l’administration publique responsables ou chargés de l’administration du travail — qu’il
s’agisse d’administrations ministérielles ou d’institutions publiques, y compris les organismes
para-étatiques et les administrations régionales ou locales ou toute autre forme décentralisée
d’administration — ainsi que toute structure institutionnelle établie en vue de coordonner les
activités de ces organes et d’assurer la consultation et la participation des employeurs, des
travailleurs et de leurs organisations.

Article 2
Tout Membre qui ratifie la présente convention peut déléguer ou confier, en vertu de la
législation ou de la pratique nationales, certaines activités de l’administration du travail à des
organisations non gouvernementales, notamment des organisations d’employeurs et de
travailleurs, ou — le cas échéant — à des représentants d’employeurs et de travailleurs.

Article 3
Tout Membre qui ratifie la présente convention peut considérer certaines activités, relevant
de sa politique nationale du travail, comme faisant partie des questions qui, en vertu de la
législation ou de la pratique nationales, sont réglées par le recours à la négociation directe
entre les organisations d’employeurs et de travailleurs.

Article 4
Tout Membre qui ratifie la présente convention devra, de façon appropriée aux conditions
nationales, faire en sorte qu’un système d’administration du travail soit organisé et fonctionne
de façon efficace sur son territoire, et que les tâches et les responsabilités qui lui sont
assignées soient convenablement coordonnées.

Article 5
1. Tout Membre qui ratifie la présente convention devra prendre des dispositions
adaptées aux conditions nationales en vue d’assurer, dans le cadre du système
d’administration du travail, des consultations, une coopération et des négociations entre les
autorités publiques et les organisations d’employeurs et de travailleurs les plus
représentatives, ou — le cas échéant — des représentants d’employeurs et de travailleurs.

4 84
C150 Convention sur l’administration du travail, 1978 Annexe 1

2. Dans la mesure où cela est compatible avec la législation et la pratique nationales, ces
dispositions devront être prises aux niveaux national, régional et local ainsi que des divers
secteurs d’activité économique.

Article 6
1. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devront, selon
le cas, être chargés de la préparation, de la mise en oeuvre, de la coordination, du contrôle et
de l’évaluation de la politique nationale du travail, ou participer à chacune de ces phases, et
être, dans le cadre de l’administration publique, les instruments de la préparation et de
l’application de la législation qui la concrétise.
2. Ils devront notamment, tenant compte des normes internationales du travail
pertinentes :
a) participer à la préparation, à la mise en oeuvre, à la coordination, au contrôle et à
l’évaluation de la politique nationale de l’emploi selon les modalités prévues par la législation
et la pratique nationales ;
b) étudier d’une manière suivie la situation des personnes qui ont un emploi, aussi bien
que des personnes qui sont sans emploi ou sous-employées, au vu de la législation et de la
pratique nationales relatives aux conditions de travail, d’emploi et de vie professionnelle,
appeler l’attention sur les insuffisances et les abus constatés dans ce domaine et soumettre des
propositions sur les moyens d’y remédier ;
c) offrir leurs services aux employeurs et aux travailleurs ainsi qu’à leurs organisations
respectives, dans les conditions permises par la législation ou la pratique nationales, en vue de
favoriser, aux niveaux national, régional et local ainsi que des divers secteurs d’activité
économique, des consultations et une coopération effectives entre les autorités et organismes
publics et les organisations d’employeurs et de travailleurs, ainsi qu’entre ces organisations ;
d) répondre aux demandes d’avis techniques des employeurs et des travailleurs, ainsi
que de leurs organisations respectives.

Article 7
Si les conditions nationales l’exigent pour satisfaire les besoins du nombre le plus large
possible de travailleurs et dans la mesure où de telles activités ne sont pas encore assurées,
tout Membre qui ratifie la présente convention devra encourager l’extension, le cas échéant
progressive, des fonctions du système d’administration du travail de façon à y inclure des
activités qui seront exercées en collaboration avec les autres organismes compétents et qui
concerneront les conditions de travail et de vie professionnelle de catégories de travailleurs
qui, aux yeux de la loi, ne sont pas des salariés, notamment :

a) les fermiers n’employant pas de main-d’œuvre extérieure, les métayers et les


catégories analogues de travailleurs agricoles ;
b) les travailleurs indépendants n’employant pas de main-d’œuvre extérieure, occupés
dans le secteur non structuré tel qu’on l’entend dans la pratique nationale ;

4 85
Annexe 1 C150 Convention sur l’administration du travail, 1978

c) les coopérateurs et les travailleurs des entreprises autogérées ;


d) les personnes travaillant dans un cadre établi par la coutume ou les traditions
communautaires.

Article 8
Dans la mesure où la législation et la pratique nationales le permettent, les organes
compétents au sein du système d’administration du travail devront participer à la préparation
de la politique nationale dans le domaine des relations internationales du travail et à la
représentation de l’Etat dans ce domaine ainsi qu’à la préparation des mesures qui doivent
être prises à cet effet à l’échelon national.

Article 9
En vue d’assurer une coordination appropriée des tâches et des responsabilités du système
d’administration du travail, de la manière déterminée conformément à la législation ou à la
pratique nationales, le ministère du Travail ou tout autre organe semblable devra avoir les
moyens de vérifier que les organismes para-étatiques chargés de certaines activités dans le
domaine de l’administration du travail et les organes régionaux ou locaux auxquels de telles
activités auraient été déléguées agissent conformément à la législation nationale et respectent
les objectifs qui leur ont été fixés.

Article 10
1. Le personnel affecté au système d’administration du travail devra être composé de
personnes convenablement qualifiées pour exercer les fonctions qui leur sont assignées,
ayant accès à la formation nécessaire à l’exercice de ces fonctions et indépendantes de toute
influence extérieure indue.
2. Ce personnel bénéficiera du statut, des moyens matériels et des ressources financières
nécessaires à l’exercice efficace de ses fonctions.

Article 11
Les ratifications formelles de la présente convention seront communiquées au Directeur
général du Bureau international du Travail et par lui enregistrées.

Article 12
1. La présente convention ne liera que les Membres de l’Organisation internationale du
Travail dont la ratification aura été enregistrée par le Directeur général.

4 86
C150 Convention sur l’administration du travail, 1978 Annexe 1

2. Elle entrera en vigueur douze mois après que les ratifications de deux Membres
auront été enregistrées par le Directeur général.
3. Par la suite, cette convention entrera en vigueur pour chaque Membre douze mois
après la date où sa ratification aura été enregistrée.

Article 13
1. Tout Membre ayant ratifié la présente convention peut la dénoncer à l’expiration
d’une période de dix années après la date de la mise en vigueur initiale de la convention, par
un acte communiqué au Directeur général du Bureau international du Travail et par lui
enregistré. La dénonciation ne prendra effet qu’une année après avoir été enregistrée.
2. Tout Membre ayant ratifié la présente convention qui, dans le délai d’une année après
l’expiration de la période de dix années mentionnée au paragraphe précédent, ne fera pas
usage de la faculté de dénonciation prévue par le présent article sera lié par une nouvelle
période de dix années et, par la suite, pourra dénoncer la présente convention à l’expiration de
chaque période de dix années dans les conditions prévues au présent article.

Article 14
1. Le Directeur général du Bureau international du Travail notifiera à tous les Membres
de l’Organisation internationale du Travail l’enregistrement de toutes les ratifications et
dénonciations qui lui seront communiquées par les Membres de l’Organisation.
2. En notifiant aux Membres de l’Organisation l’enregistrement de la deuxième
ratification qui lui aura été communiquée, le Directeur général appellera l’attention des
Membres de l’Organisation sur la date à laquelle la présente convention entrera en vigueur.

Article 15
Le Directeur général du Bureau international du Travail communiquera au Secrétaire général
des Nations Unies, aux fins d’enregistrement, conformément à l’article 102 de la Charte des
Nations Unies, des renseignements complets au sujet de toutes ratifications et de tous actes
de dénonciation qu’il aura enregistrés conformément aux articles précédents.

Article 16
Chaque fois qu’il le jugera nécessaire, le Conseil d’administration du Bureau international du
travail présentera à la Conférence générale un rapport sur l’application de la présente
convention et examinera s’il y a lieu d’inscrire à l’ordre du jour de la Conférence la question de
sa révision totale ou partielle.

4 87
Annexe 1 C150 Convention sur l’administration du travail, 1978

Article 17
1. Au cas où la Conférence adopterait une nouvelle convention portant révision totale
ou partielle de la présente convention, et à moins que la nouvelle convention ne dispose
autrement :
a) la ratification par un Membre de la nouvelle convention portant révision entraînerait
de plein droit, nonobstant l’article 13 ci-dessus, dénonciation immédiate de la présente
convention, sous réserve que la nouvelle convention portant révision soit entrée en vigueur ;
b) à partir de la date de l’entrée en vigueur de la nouvelle convention portant révision, la
présente convention cesserait d’être ouverte à la ratification des Membres.
2. La présente convention demeurerait en tout cas en vigueur dans sa forme et teneur
pour les Membres qui l’auraient ratifiée et qui ne ratifieraient pas la convention portant
révision.

Article 18
Les versions française et anglaise du texte de la présente convention font également foi.

Cross references
Conventions: C081 Convention sur l’inspection du travail, 1947
Conventions: C129 Convention sur l’inspection du travail (agriculture), 1969
Conventions: C088 Convention sur le service de l’emploi, 1948
Conventio 80f ns: C122 Convention sur la politique de l’emploi, 1964
Conventions: C142 Convention sur la mise en valeur des ressources humaines, 1975
Conventions: C087 Convention sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical, 1948
Conventions: C098 Convention sur le droit d’organisation et de négociation collective, 1949

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4 88
R158 Recommendation sur l’administration du travail, 1978 Annexe 2

Annexe 2 : R158 Recommandation sur


l’administration du travail, 1978
Recommandation concernant l’administration du travail: rôle, fonctions et organisation
Lieu: Genève
Session de la Conference: 64
Date d’adoption = 26:06:1978

La Conférence générale de l’Organisation internationale du Travail,

Convoquée à Genève par le Conseil d’administration du Bureau international du Travail, et


s’y étant réunie le 7 juin 1978, en sa soixante-quatrième session ;

Rappelant les termes des conventions et recommandations internationales du travail


existantes — notamment de la convention sur l’inspection du travail, 1947, de la convention
sur l’inspection du travail (agriculture), 1969, et de la convention sur le service de l’emploi,
1948— qui demandent la mise en oeuvre de certaines activités particulières relevant de
l’administration du travail ;

Considérant qu’il est souhaitable d’adopter des instruments formulant des directives relatives
au système d’administration du travail dans son ensemble ;

Rappelant les termes de la convention sur la politique de l’emploi, 1964, et de la convention


sur la mise en valeur des ressources humaines, 1975; rappelant aussi l’objectif du plein emploi
convenablement rémunéré, et convaincue de la nécessité d’adopter une politique
d’administration du travail qui soit de nature à permettre la poursuite de cet objectif et à
donner effet aux buts desdites conventions ;

Reconnaissant la nécessité de respecter pleinement l’autonomie des organisations


d’employeurs et de travailleurs; rappelant à cet égard les termes des conventions et
recommandations internationales du travail existantes qui garantissent la liberté et les droits
syndicaux et d’organisation et de négociation collective — particulièrement la convention sur
la liberté syndicale et la protection du droit syndical, 1948, et la convention sur le droit
d’organisation et de négociation collective, 1949— et qui interdisent tous actes d’ingérence
de la part des autorités publiques de nature à limiter ces droits ou à en entraver l’exercice légal;
considérant également que les organisations d’employeurs et de travailleurs jouent un rôle
essentiel dans la poursuite des objectifs du progrès économique, social et culturel ;

Après avoir décidé d’adopter certaines propositions relatives à l’administration du travail:


rôle, fonctions et organisation, question qui constitue le quatrième point à l’ordre du jour de
la session ;

Après avoir décidé que ces propositions prendraient la forme d’une recommandation
complétant la convention sur l’administration du travail, 1978,

adopte, ce vingt-sixième jour de juin mil neuf cent soixante-dix-huit, la recommandation


ci-après, qui sera dénommée Recommandation sur l’administration du travail, 1978 :

4 89
Annexe 2 R158 Recommendation sur l’administration du travail, 1978

I. Dispositions Générales
1. Aux fins de la présente recommandation:
a) les termes « administration du travail » désignent les activités de l’administration
publique dans le domaine de la politique nationale du travail;
b) les termes « système d’administration du travail » visent tous les organes de
l’administration publique responsables ou chargés de l’administration du travail — qu’il
s’agisse d’administrations ministérielles ou d’institutions publiques, y compris les organismes
para-étatiques et les administrations régionales ou locales ou toute autre forme décentralisée
d’administration — ainsi que toute structure institutionnelle établie en vue de coordonner les
activités de ces organes et d’assurer la consultation et la participation des employeurs, des
travailleurs et de leurs organisations.
2. Tout Membre peut déléguer ou confier, en vertu de la législation ou de la pratique
nationales, certaines activités d’administration du travail à des organisations non
gouvernementales, notamment des organisations d’employeurs et de travailleurs, ou — le cas
échéant — à des représentants d’employeurs et de travailleurs.
3. Tout Membre peut considérer certaines activités, relevant de sa politique nationale du
travail, comme faisant partie des questions qui, en vertu de la législation ou de la pratique
nationales, sont réglées par le recours à la négociation directe entre les organisations
d’employeurs et de travailleurs.
4. Tout Membre devrait, de façon appropriée aux conditions nationales, faire en sorte
qu’un système d’administration du travail soit organisé et fonctionne de façon efficace sur
son territoire, et que les tâches et les responsabilités qui lui sont assignées soient
convenablement coordonnées.

II. Fonctions du Système National D’Administration


du Travail

Normes du travail
5. (1) Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient —
en consultation avec les organisations d’employeurs et de travailleurs et selon les modalités et
dans les conditions prévues par la législation ou la pratique nationales — participer
activement à la préparation, au développement, à l’adoption, à l’application et au réexamen
des normes du travail, y compris les lois et les règlements pertinents.
(2) Ces autorités devraient, dans les conditions permises par la législation ou la pratique
nationales, offrir leurs services aux organisations d’employeurs et de travailleurs en vue de
promouvoir la réglementation des conditions d’emploi par voie de négociation collective.
6. Le système d’administration du travail devrait comprendre des services d’inspection
du travail.

4 90
R158 Recommendation sur l’administration du travail, 1978 Annexe 2

Relations professionnelles
7. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient
participer à la détermination et à l’application des mesures qui peuvent être nécessaires pour
assurer aux employeurs et aux travailleurs le libre exercice du droit syndical.
8. (1) Il devrait exister des programmes d’administration du travail, visant à promouvoir, à
établir et à maintenir des relations professionnelles, qui, dans le respect du droit
d’organisation et de négociation collective, favorisent une amélioration constante des
conditions de travail et de vie professionnelle.
(2) Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient
contribuer à l’amélioration des relations professionnelles en créant ou en renforçant les
moyens de fournir des services de consultation aux entreprises, aux organisations
d’employeurs et aux organisations de travailleurs qui les requièrent, selon des programmes
établis sur la base de consultations avec ces organisations.
9. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient
promouvoir le développement et l’utilisation les plus larges des procédures de négociation
volontaire.
10. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient, en
cas de conflit collectif, être en mesure de fournir, avec l’accord des organisations
d’employeurs et de travailleurs intéressées, des moyens de conciliation et de médiation
adaptés aux conditions nationales.

Emploi
11. (1) Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient être
responsables de la préparation, de l’administration, de la coordination, du contrôle et de
l’évaluation de la politique nationale de l’emploi, ou participer à l’exercice de ces fonctions.
(2) Un organe central du système d’administration du travail, déterminé conformément à
la législation ou à la pratique nationales, devraient être chargé de prendre les mesures d’ordre
institutionnel propres à assurer la coordination des activités des divers organismes ou
autorités s’occupant des divers aspects de la politique de l’emploi, ou y être étroitement
associé.
12. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient
coordonner les services de l’emploi, les programmes de création et de promotion de l’emploi,
d’orientation et de formation professionnelles et les régimes de prestations de chômage, ou
participer à une telle coordination; ils devraient également coordonner ces divers services,
programmes et régimes avec la mise en oeuvre de la politique générale de l’emploi, ou
participer à une telle coordination.
13. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient être
chargés de mettre au point des méthodes et des procédures destinées à assurer la consultation
des organisations d’employeurs et de travailleurs, ou — le cas échéant — des représentants
d’employeurs et de travailleurs, sur les divers aspects de la politique de l’emploi ainsi que le
développement de leur participation à l’application de cette politique, ou d’encourager la mise
en oeuvre de telles méthodes et procédures.

4 91
Annexe 2 R158 Recommendation sur l’administration du travail, 1978

14. (1) Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient être
responsables de la planification de la main-d’oeuvre ou, lorsque cela n’est pas possible,
participer au fonctionnement des organismes de planification de la main-d’œuvre, à la fois en
y étant institutionnellement associés et en fournissant des conseils et des informations
techniques.
(2) Lesdits organes devraient participer à la coordination et à l’intégration des plans
concernant la main-d’œuvre dans la planification économique.
(3) Ils devraient encourager, avec le concours éventuel des autres autorités et des
organismes publics compétents, une action concertée des employeurs et des travailleurs
concernant les politiques d’emploi à court et à long terme.
15. Le système d’administration du travail devrait comprendre un service public et gratuit
de l’emploi et en assurer un fonctionnement efficace.
16. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient, là
où la législation ou la pratique nationales le permettent, avoir la responsabilité de la gestion de
fonds publics destinés notamment à lutter contre le sous-emploi et le chômage, à assurer une
répartition régionale de l’emploi mieux équilibrée ou à faciliter l’emploi de certaines
catégories de travailleurs, notamment par des programmes d’emplois protégés, ou partager
cette responsabilité.
17. Les organes compétents au sein du système d’administration du travail devraient,
selon les modalités et dans les conditions déterminées par la législation ou la pratique
nationales, participer à la mise au point de politiques et de programmes complets et concertés
de mise en valeur des ressources humaines, incluant notamment l’orientation et la formation
professionnelles.

Recherche en matière de travail


18. La réalisation de travaux de recherche constitue une fonction importante du système
d’administration du travail qu’il devrait entreprendre lui-même et encourager en vue
d’atteindre ses objectifs sociaux.

III. Organisation du Système National D’Administration


du Travail

Coordination
19. Le ministère du Travail, ou tout autre organe semblable déterminé par la législation
ou la pratique nationales, devrait prendre ou susciter des mesures visant à ce que le système
d’administration du travail soit représenté de manière appropriée dans les organismes
administratifs et consultatifs où s’effectuent la collecte des informations, les échanges de
vues, la préparation et la prise des décisions et où les mesures d’application dans le domaine
de la politique économique et sociale sont élaborées.

4 92
R158 Recommendation sur l’administration du travail, 1978 Annexe 2

20. (1) Chacun des principaux services de l’administration du travail compétents dans les
domaines mentionnés aux paragraphes 5 à 18 ci-dessus devrait soumettre des informations
ou des rapports périodiques concernant ses activités au ministère du Travail ou à l’organe visé
au paragraphe 19, ainsi qu’aux organisations d’employeurs et de travailleurs.
(2) Ces informations ou rapports devraient avoir un caractère technique, comprendre
des statistiques pertinentes et indiquer les difficultés rencontrées et, si possible, les résultats
obtenus, de façon à permettre l’évaluation des tendances actuelles et l’évolution prévisible
dans les domaines qui présentent un intérêt majeur pour l’administration du travail.
(3) Le système d’administration du travail devrait évaluer, publier et diffuser les
informations de caractère général sur les questions de travail qu’il pourrait tirer de l’exercice
de ses activités.
(4) Les Etats Membres devraient, en consultation avec le Bureau international du Travail,
s’efforcer d’encourager la mise au point de modèles appropriés pour la publication de ces
informations afin de faciliter les comparaisons à l’échelle internationale.
21. La structure du système national d’administration du travail devrait être réexaminée
d’une manière constante, en consultation avec les organisations d’employeurs et de
travailleurs les plus représentatives.

Ressources et personnel
22. (1) Des mesures appropriées devraient être prises pour que le système d’administration
du travail soit doté des ressources financières nécessaires et d’un effectif suffisant de
personnel convenablement qualifié pour promouvoir son efficacité.
(2) A cet égard, les ressources et effectifs devraient être fixés en tenant dûment compte :
a) de l’importance des tâches à accomplir ;
b) des moyens matériels dont dispose le personnel ;
c) des conditions pratiques dans lesquelles les différentes tâches doivent être effectuées
pour obtenir le résultat escompté.
23. (1) Les membres du personnel de l’administration du travail devraient recevoir une
formation initiale et une formation complémentaire d’un niveau correspondant à leurs
fonctions; il devrait exister des mécanismes permanents pour faire en sorte qu’une telle
formation leur soit accessible tout au long de leur carrière.
(2) Le personnel de services spécialisés devrait posséder les qualifications particulières
requises pour ces services et les moyens de vérifier ces qualifications devraient être
déterminés par l’organe approprié.
24. Il conviendrait d’envisager de compléter les 11b8 programmes et les moyens de
formation nationaux, mentionnés au paragraphe 23 ci-dessus, par une coopération
internationale organisée notamment au niveau régional, sous forme d’échanges d’expériences
et d’informations, ainsi que de programmes et de moyens communs de formation et de
perfectionnement.

4 93
Annexe 2 R158 Recommendation sur l’administration du travail, 1978

Structure interne
25. (1) Le système d’administration du travail devrait normalement comprendre une unité
administrative spécialisée pour chacune des grandes fonctions techniques que la législation
nationale confie à l’administration du travail.
(2) Il pourrait, par exemple, exister des unités administratives pour des matières telles
que l’élaboration des normes relatives aux conditions de travail, l’inspection du travail, les
relations professionnelles, l’emploi, la planification de la main-d’oeuvre et la mise en valeur
des ressources humaines, les relations internationales de travail et, le cas échéant, la sécurité
sociale, la législation sur le salaire minimum et les questions relatives à des catégories
spécifiques de travailleurs.

Services extérieurs
26. (1) Des mesures appropriées devraient être prises pour assurer l’organisation et le
fonctionnement efficaces des services extérieurs de l’administration du travail.
(2) En particulier, ces mesures devraient :
a) assurer une implantation des services extérieurs qui réponde aux besoins des diverses
régions, les organisations représentatives des employeurs et des travailleurs intéressées étant
consultées à cet effet ;
b) doter les services extérieurs du personnel, de l’équipement et des moyens de
transport nécessaires pour leur permettre de s’acquitter efficacement des tâches qui leur
incombent ;
c) pourvoir les services extérieurs d’instructions précises et suffisantes pour éviter que
les dispositions législatives ou réglementaires ne soient interprétées différemment suivant les
régions.

Cross references
Conventions: C081 convention sur l’inspection du travail, 1947
Conventions: C129 convention sur l’inspection du travail (agriculture), 1969
Conventions: C088 convention sur le service de l’emploi, 1948
Conventions: C122 convention sur la politique de l’emploi, 1964
Conventions: C142 convention sur la mise en valeur des ressources humaines, 1975
Conventions: C087 convention sur la liberté syndicale et la protection du droit syndical, 1948
Conventions: C098 convention sur le droit d’organisation et de négociation collective, 1949
Conventions: C150 convention sur l’administration du travail, 1978

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internationales du travail et des droits de l’homme (NORMES) au Tél: +41.22.799.7149,
Fax: +41.22.799.7139 ou par email: (infonorm@ilo.org)

Copyright © 2002 Organisation Internationale du Travail (OIT)


Déni de responsabilité
webinfo@ilo.org

4 94
Mission d’un ministère Annexe 3

Annexe 3 : Mission d’un ministère


L’adoption, le… de la Loi sur le ministère … a déterminé les domaines d’action du ministère
du … ainsi que ses principaux pouvoirs et fonctions en matière de normes du travail, de
relations du travail, de gestion des conditions de travail, de santé et sécurité au travail,
d’emploi…

Par ses interventions et ses programmes, le ministère du … doit favoriser l’établissement ou


le maintien de relations harmonieuses entre employeurs et travailleurs ou les associations qui
les représentent, la promotion de l’emploi ainsi que… Il doit effectuer ou faire effectuer et
diffuser les études, recherches et analyses qu’il juge utiles. Il doit également recueillir,
compiler, analyser et diffuser les renseignements disponibles relatifs aux relations de travail,
aux normes du travail, à l’organisation du travail, au marché du travail et aux conditions de
travail.

Conformément à ses mandats, le ministère offre des services spécialisés en relation de travail
et élabore des politiques dans le domaine des relations du travail, des conditions de travail et
de l’emploi. Il veille aussi à la conception et à la production d’études, de recherches et de
statistiques sur le marché du travail.

4 95
Le management comme système Annexe 4

Annexe 4 : Le management comme système

Système de valeurs

Système décisionnel

Système Système Système Système


de planification d’organisation de direction d’évaluation

Prévision Structuration Leadership Information


Programmation Définition des Motivation Comparaison
Budgétisation relations
elations internes Formation Correction
Etc… Etc… Etc… Etc…

4 97
Les atouts d’une administration du travail Annexe 5

Annexe 5 :
Les atouts d’une administration du travail10
1. L’administration du travail est facteur de :

Justice sociale :

n veille au respect des droits de l’homme (liberté d’association, liberté du choix de son
emploi, liberté contre toute discrimination) ;
n s’occupe de la protection des travailleurs (rôle historique) ;
n permet d’éviter la marginalisation des travailleurs en difficulté par ses services de l’emploi,
d’indemnisation du chômage, etc. ;
n intervient pour atténuer le choc des restructurations, des délocalisations, etc. ;
n participe au niveau international à l’établissement de normes supranationales, évitant
ainsi les trop grandes disparités entre pays ;
n oeuvre à l’élimination du travail des enfants et du travail forcé ;
n fait la promotion de l’égalité des chances et de traitement pour les catégories et les
groupes les moins favorisés.

Démocratie :

n veille au respect du droit d’association ;


n associe les communautés locales en décentralisant ou déconcentrant ses activités ;
n recueille, traite et met à disposition de nombreuses informations favorisant le débat
social ;
n favorise le dialogue social en impliquant par la consultation ou la concertation les
partenaires sociaux, les ONG, les associations et d’autres groupes d’intérêt ;
n prend en compte les besoins exprimés par les partenaires sociaux, par exemple pour la
conception de nouvelles législations et réglementations (cohésion sociale) ;
n offre à chacun, groupe ou individu, les moyens d’agir en toute autonomie en fournissant à
tous les mêmes informations et possibilités de reconnaissance.

10
Tiré de : Mallette d’information, l’administration du travail, Instrument de Progrès, Normand Lécuyer, BIT 1998.

4 99
Annexe 5 Les atouts d’une administration du travail

2. L’administration du travail est vecteur de :

Développement :

n intervient comme acteur, coordonnateur et soutien à la cohérence des politiques et non


seulement comme contrôleur de l’application des lois et règlements ;
n intervient activement dans l’élaboration et la promotion de la politique économique du
pays par ses études prévisionnelles, ses réponses aux besoins de main-d’œuvre et
l’évaluation de programmes ;
n soutient la qualité de vie au travail qui contribue à la qualité des produits et services, et à la
productivité ;
n bâtit des programmes pour l’emploi dans le cadre de projets de relance économique ou de
projets de réintégration et de reconstruction dans les pays sortant de conflits armés ;
n favorise la mobilité et la fluidité de l’emploi par les activités de ses services de placement ;
n fait la promotion d’activités nouvelles par la création de PME et de programmes adaptés
de formation ;
n initie des stratégies intégrées sur les orientations économiques comme des politiques de
formation/emploi ;
n incite à l’évolution des mentalités par des forums impliquant les partenaires sociaux, les
universitaires, les groupes sociaux, etc. (par exemple dans les pays en transition vers une
économie de marché) ;
n devient agent de changement par la mise à disposition d’informations traitées qui
stimulent la recherche de solutions nouvelles ;
n encourage la promotion du développement des ressources humaines par des politiques et
des programmes de formation professionnelle.

« Une bonne administration n’est pas


un luxe, c’est une condition
11
essentielle du développement . »

Stabilité et d’équilibre :

n assure la paix sociale par son rôle d’intermédiaire dans le règlement des conflits sociaux
(négociation, médiation, arbitrage) ;
n atténue les effets négatifs de la concurrence (nationale ou internationale) par la protection
des travailleurs et des règles uniformes sur la liberté d’entreprendre ;

11
L’État dans un monde en mutation, Rapport sur le développement dans le monde 1997, Banque mondiale, 290pp.

4 100
Les atouts d’une administration du travail Annexe 5

n se soucie du maintien de l’équilibre entre l’économie et le social par son implication dans
les programmes d’ajustement structurel ;
n participe à la réconciliation nationale par des programmes de reconstruction et de
réintégration dans les pays sortant de conflits armés ;
n tempère les excès d’un libéralisme incontrôlé ;
n répond aux besoins d’ajustement de la qualité des ressources humaines au marché du
travail (recherche, statistiques, formation) ;
n participe aux processus de restructuration de secteurs industriels.

« La crédibilité d’un État influence


directement la croissance économique
et l’investissement12. »

3. L’administration du travail répond aux besoins des usagers


(demandeurs d’emploi, travailleurs, employeurs, syndicats,
autres institutions) par :

L’information qu’elle fournit :

n pour l’élaboration de politiques (sociales, économiques) ;


n pour l’investissement et le développement ;
n pour le débat de société ;
n pour des décisions individuelles (carrière).

La qualification qu’elle offre :

n en réponse aux besoins en main-d’œuvre qualifiée pour les entreprises ;


n en réponse aux besoins personnels de formation pour un emploi.

Les normes du travail qu’elle établit sur :

n la prévention et la protection des travailleurs ;


n la qualité et la sécurité du milieu de travail ;
n la santé et la sécurité au travail.

12
Idem note 2.

4 101
Annexe 5 Les atouts d’une administration du travail

Les services de l’emploi qui :

n répondent aux besoins d’orientation professionnelle, de conseil et de placement des


demandeurs d’emploi ;
n répondent aux besoins en main-d’œuvre des entreprises ;
n appuient les projets de restructuration par la formation et le placement ;
n appuient la création d’entreprises et le travail indépendant.

L’indemnisation du chômage :

n pour protéger les travailleurs en situation de transition.

4. L’administration du travail est source de mobilisation par :

Des stratégies :

Son approche systémique lui permet d’envisager les réponses aux besoins par un ensemble
d’objectifs opérationnels choisis :

n développement économique ;
n développement des ressources humaines ;
n reconstruction et réintégration dans les pays touchés par les conflits.

Des politiques :

n travail,
n emploi,
n formation professionnelle,
n salaire minimum.

Des réglementations :

L’uniformité de la réglementation met tous les acteurs sur un même pied :

n santé et sécurité au travail,


n relations professionnels,
n normes.

4 102
Les atouts d’une administration du travail Annexe 5

L’organisation des acteurs :

La promotion du tripartisme et de la participation aux diverses étapes de conception, de mise


en œuvre ou d’évaluation des politiques et réglementations rassemble les acteurs autour de
projets de société :

n création d’organismes de consultation et de collaboration ;


n reconnaissance des partenaires sociaux et autres groupes d’intérêt ;
n reconnaissance des groupes d’usagers.

L’organisation de ses ressources :

Toutes les mesures prises par une administration du travail efficace se concrétisent par des
structures d’organisation d’activités et de ressources qui contribuent à modeler la société :

n structure de services, emploi, inspection, information, assurance chômage ;


n structure du territoire, organisation centralisée, déconcentrée, décentralisée ;
n structure de l’économie, programmes d’aide économique ;
n structure de programme, assistance (sociale, chômage).

5. L’administration du travail a un réel pouvoir :


Une administration du travail efficace est un véritable levier d’intervention. Elle fera autorité
et sera entendue pour l’établissement et la gestion des politiques nationales dans leur
ensemble.

Elle :

n POSSEDE DES INFORMATIONS PRECIEUSES QUI PERMETTENT DE


DONNER UN SENS A L’ACTION DU GOUVERNEMENT.
n A LE POUVOIR D’INTERPRETER, D’EXPLIQUER ET D’APPLIQUER (OU
FAIRE APPLIQUER) UNIFORMEMENT LES REGLES CONVENUES.
n A UNE APPROCHE INTEGREE DES SOLUTIONS AUX PROBLEMES.
n EST A L’ECOUTE DES PARTENAIRES SOCIAUX.
n REPOND A DES BESOINS CONCRETS ET PRIORITAIRES DES USAGERS.

4 103
Le processus de gestion Annexe 6

Annexe 6 : Le processus de gestion


(Schéma de A. McKenzie)

4 105
Déontologie Annexe 7

Annexe 7 : Déontologie

Pourquoi l’éthique…
Tout d’abord, parce que le fonctionnaire joue un rôle très important dans la société.
Responsable de l’application des lois, serviteur de la population, gardien des décisions
démocratiques, fiduciaire des ressources publiques, ces hautes responsabilités lui
commandent une conduite empreinte d’une éthique élevée.

Ensuite, parce que le fonctionnaire ne travaille pas seul et ne peut agir uniquement comme il
l’entend, étant intégré aux autres employés de la fonction publique, afin de fournir un service
de qualité.

Enfin, parce que le fonctionnaire est désormais appelé à agir dans le contexte d’une plus
grande autonomie d’action, ce qui implique une responsabilité accrue.

Date de modification : le 3 septembre 2003


Ministère du Conseil exécutif

L’éthique dans la fonction publique québécoise


http://www.mcegouv.qc.ca/ethique/index.htm

1- La prestation de travail
a. L’assiduité et la compétence
2- Le lien avec l’organisation
b. L’obéissance hiérarchique
c. La loyauté et l’allégeance à l’autorité constituée
3- Le service au public
d. La courtoisie, la non-discrimination et la diligence
4- Le comportement
e. La discrétion
f. La neutralité politique et la réserve
g. L’honnêteté et l’impartialité
h. L’absence de conflit d’intérêt
i. L’exclusivité de service

(voir point 4.8 B, La déontologie : propositions d’action)

NB. A consulter : Charte de la Fonction publique en Afrique adoptée par la 3ème Conférence
biennale panafricaine des ministres de la Fonction publique, Windhoek, Namibie, 5 février
2001.

4 107
Extrait d’une lettre de mission Annexe 8

Annexe 8 : Extrait d’une lettre de mission


(Sénégal 2000)
DATE

Monsieur le Ministre,

Par décret n°……… du ………, le chef d’Etat vous a manifesté sa confiance en vous
nommant au poste de ministre du Travail.

Le décret n°……… du ………, qui définit vos attributions, vous charge de préparer
et de mettre en œuvre la politique arrêtée par le Chef de l’Etat dans le domaine du
développement de l’emploi, de la protection des travailleurs et ……… .

A l’occasion de la séance de présentation du gouvernement au chef de l’Etat tenue le


………, le Président de la République vous a précisé ce qu’il attendait de vous pour répondre
aux attentes des populations qui ont voté massivement pour l’alternance et le changement.

A la lumière de tout cela, je vous demande de bien vouloir élaborer et de me faire


parvenir sous quinzaine un plan d’action pour la réalisation des objectifs stratégiques
ci-après :

Concernant l’emploi et le travail,

– Adopter la lettre de politique de développement de l’emploi, et organiser la réunion


des bailleurs de fonds avant la fin de l’année ……… ;
– Mettre en œuvre et amplifier les dotations du Fonds national d’Action pour
l’Emploi et du projet Emploi ;
– Mettre en œuvre la convention Etat-Employeurs pour la promotion de l’emploi
des jeunes ;
– Mettre en œuvre un programme d’emplois des groupes défavorisés ;
– Développer l’apprentissage ;
– Mettre en place un système d’information sur le marché de l’emploi ;
– Lever les derniers obstacles au démarrage du programme d’appui à l’insertion des
diplômés des instituts et universités de langue arabe « projets arabisants » et le
projet « réinsertion des militaires libérés ou admis à faire valoir leurs droits à un
pension de retraite » ;
– Mieux prendre en charge les doléances des travailleurs ;
– Installer le Centre national pour la Production et la Productivité ;
– Assainir, redresser et développer les IPM ;
– Adopter le code de la sécurité sociale et les décrets d’application du code du travail ;
– Poursuivre la réflexion sur la retraite à 60 ans.

4 109
Annexe 8 Extrait d’une lettre de mission

La mise en œuvre de ces orientations stratégiques et des actions identifiées devra se


faire dans le respect des principes ci-après :

1. adopter une approche des affaires publiques fondée sur la compétence, la


capacité d’anticipation, l’efficacité, l’équité et la transparence ;
2. rechercher et valoriser en permanence les facteurs de cohésion d’ensemble de la
politique gouvernementale ;
3. suggérer des opportunités d’action et introduire des éléments d’innovation et de
rationalité dans le processus des décisions gouvernementales, afin de leur assurer
fiabilité et crédibilité, en veillant à contrôler leur exécution une fois qu’elles ont
été prises dans les formes requises ;
4. développer, en amont, une capacité de veille-critique à l’égard des différents
modules de la politique gouvernementale, avec courage et en collant à la réalité
quotidienne, en particulier dans des domaines comme le chômage et la pauvreté,
la situation du monde rural, des jeunes et des femmes, des personnes âgées et des
handicapés, l’évolution du front social et du coût de la vie ;
5. contribuer à améliorer, constamment, le niveau de pertinence des méthodes
utilisées pour assurer une bonne communication entre le Gouvernement et les
populations, avec un souci permanent de vérité et de respect des promesses
faites ;
6. organiser la concertation avec les groupes de référence économiques et sociaux
que sont le patronat, les syndicats, le monde rural, la société civile, etc. ;
7. décliner le travail de votre département selon les mécanisme et techniques les plus
appropriées en ce qui concerne notamment :
– les objectifs visés, qui pourront être organisés dans le cadre d’un programme
précis, planifié dans le temps et dans l’espace, en fonction des moyens
disponibles ;
– la méthode d’approche et les stratégies ;
– les moyens à mettre en œuvre, disponibles ou à rechercher dans la limite des
possibilités intérieures de l’Etat et des engagements qu’il a pris avec ses
partenaires extérieurs ;
– le calendrier d’exécution ;
– les résultats attendus.

Toutes ces mesures devront être inspirées par un souci de visibilité et de maîtrise des
procédures et des ressources à mettre en œuvre, en vue de redonner espoir aux Sénégalais et
de gérer l’alternance avec le maximum d’efficacité, sous l’impulsion du Chef de l’Etat.

J’attache du prix à l’exécution de cette lettre de mission dont vous voudrez bien me
rendre compte trimestriellement.

Le Premier ministre

4 110
Secrétariat permanent d’organisme de consultation Annexe 9

Annexe 9 : Secrétariat permanent


d’organisme de consultation
TABLE DES MATIERES
Avant-propos
Introduction
Partie I Les gouvernements et la consultation
A. Généralités
B. Définitions
C. Objets du processus de consultation
D. Rôles des gouvernements (des administrations du travail)
1. Promoteur
2. Protagoniste
E. Mécanismes de consultation et liens fonctionnels
(avec le système d’administration du travail)
1. L’Organisme de consultation
2. Le secrétariat permanent
Partie II L’Organisme de consultation
A. Formes et champs de compétences
B. Eléments des dispositifs réglementaires
(présidant à la création d’un organisme de consultation)
1. Création d’un organisme de consultation
2. Son secrétariat
Partie III Le secrétariat permanent d’un Organisme de consultation
(instance tripartite)
A. Compétences
1. Rôle
2. Fonctions
B. Organisation et fonctionnement
1. Planification
2. Gestion des ressources
a) humaines
b) financières
c) informationnelles
3. Évaluation
C. Activités
(Sessions de l’Instance tripartite)
1. La préparation des sessions de l’instance
2. La tenue de la session
3. L’après session
4. Le suivi et l’exécution

4 111
Annexe 9 Secrétariat permanent d’organisme de consultation

Sources
Adresses utiles
Annexes
1 Place de l’Organisme de consultation dans la structure d’une
administration du Travail
2 Place d’un Secrétariat permanent dans la structure d’une
administration du Travail
3 Texte législatif établissant un Organisme de consultation et
son Secrétariat permanent ou la fonction de Secrétaire permanent
4 Rôle d’un Secrétariat permanent
5 Fonctions du Secrétariat permanent
6 Données sur les sujets de consultation
7 Tableau de bord de l’action de l’instance
8 Programmation du Tableau de bord
9 Agenda du Secrétariat permanent (Chronogramme des activités)
10 Description de tâches du Secrétaire permanent
11 Arrêté portant nomination de Secrétaire permanent
12 Autres descriptions de tâches
13 Ligne budgétaire spécifique pour l’instance
14 Budget prévisionnel du Conseil (poids budgétaire)
15 Principes de gestion des dépenses
16 Fiche de suivi budgétaire (activités de l’instance)
17 Bilan financier
18 Procédures concernant l’information
19 Rapport annuel du Conseil
20 Listes des personnes impliquées
21 Logistique
22 Dossier de travail des membres pour une session
23 Convocation (Ordre du jour)
24 Programme de travail d’une session
25 Mise en place
26 Règlement intérieur
27 Document de fin de session
28 Résolutions et Avis
29 Classement après une session
30 Information
31 Plan de suivi des actions après sessions

4 112
Avant-projet de document de stratégie de réduction de la pauvreté Annexe 10

Annexe 10 : Avant-projet de document de


stratégie de réduction de la pauvreté

Exemple des grands axes

A titre d’exemple :

1. Les grands axes de la stratégie

1.1 Politiques sectorielles

1.1.1 L’emploi

Une démarche est en cours en vue d’élaborer une stratégie pertinente


d’emploi. Les principes de base d’une telle stratégie seraient de :

– créer des emplois décents, productifs et compétitifs donc


rémunérateurs et qui respectent les droits fondamentaux des
travailleurs ;
– promouvoir le droit au travail ;
– développer la solidarité nationale ;
– développer la protection sociale ;
– faire de la compétitivité sur le marché de travail/emploi ;
– situer la formation dans la pérennité ;
– faire définir le contenu de la formation par les utilisateurs ;
– promouvoir le dialogue social qui suppose participation et liberté
pour régler les différents ;
– promouvoir l’équité sociale.

Les actions et mesures ci-après sous-tendent cette stratégie :

– révision du code du travail ;


– lutte contre le travail des enfants ;
– etc.

4 113
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Annexe 11 : Guide pour l’élaboration,


la mise en oeuvre et l’évaluation d’une
politique nationale du travail, de l’emploi
et de la formation professionnelle

4 115
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

PREFACE.............................................................................................................................4

PRESENTATION DU GUIDE ...............................................................................................6

INTRODUCTION ..................................................................................................................8

PARTIE 1 : DEFINITIONS, CARACTERISTIQUES ET CONDITIONS


PREALABLES D'UNE POLITIQUE NATIONALE .............................................................10
1.1 Définitions.................................................................................................................................................................... 10

1.2 Caractéristiques .......................................................................................................................................................... 13


1.2.1 La durée et la stabilité............................................................................................................................................ 13
1.2.2 L’adhésion ............................................................................................................................................................. 13
1.2.3 L’adaptabilité......................................................................................................................................................... 13
1.2.4 Le réalisme ............................................................................................................................................................ 13
1.2.5 La mesurabilité des objectifs ................................................................................................................................. 13

1.3 Les conditions préalables à la définition d'une politique nationale....................................................................... 14


1.3.1 Une impulsion gouvernementale........................................................................................................................... 14
1.3.2 La paix sociale ....................................................................................................................................................... 14
1.3.3 La coopération tripartite ........................................................................................................................................ 14

1.4 La politique du travail au service d'un choix de société ......................................................................................... 15

1.5 Champs d'application ................................................................................................................................................ 16


1.5.1 Champ d'application de la politique nationale du travail ...................................................................................... 16
1.5.2 Champ d'application et objet d'une politique de l'emploi et de la formation professionnelle............................... 17

1.6 Les questions à poser.................................................................................................................................................. 19

PARTIE 2 : METHODOLOGIE DE L'ELABORATION D'UNE POLITIQUE


NATIONALE DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE.........................................................................................................21
2.1 Phase préliminaire...................................................................................................................................................... 21

2.2 Phase préparatoire ..................................................................................................................................................... 22


2.2.1 Structure de pilotage et de supervision.................................................................................................................. 22
2.2.2 Les structures d’opérations.................................................................................................................................... 22

2.3 Le diagnostic ............................................................................................................................................................... 24


2.3.1 Le bilan de la situation .......................................................................................................................................... 24
2.3.1.1 Le contexte macroéconomique et microéconomique; le système productif et le marché de
l'emploi, le système de formation............................................................................................................................... 24
2.3.1.2 Les institutions, la réglementation et les politiques sectorielles .................................................................... 25
2.3.1.3 L'analyse des besoins...................................................................................................................................... 26
2.3.2 Phase d'analyse des problèmes et des solutions possibles..................................................................................... 26

2.4 La définition des priorités par le ministre du travail.............................................................................................. 28

2.5 Le document de politique........................................................................................................................................... 29


2.5.1 Canevas d'élaboration............................................................................................................................................ 29
2.5.2 Contenu de la politique.......................................................................................................................................... 30

4 116
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

2.5.2.1 L'exemple de l'emploi et de la formation professionnelle : les mesures "passives" et les


mesures "actives ......................................................................................................................................................... 30
2.5.2.2 Les institutions................................................................................................................................................ 32

Structures de coordination et de suivi ............................................................................................................................ 32


2.5.2.3 Les moyens humains, matériels et financiers................................................................................................. 33
2.5.2.4 Suivi et évaluation : les indicateurs objectivement vérifiables. ..................................................................... 33
2.5.2.5 Les grandes lignes d'un plan de suivi ............................................................................................................. 34
2.5.2.6 Les termes de références de l'évaluation ........................................................................................................ 35

2.6 Validation technique................................................................................................................................................... 36

2.7 Approbation et publication........................................................................................................................................ 37

PARTIE 3 : MISE EN ŒUVRE DE LA POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL,


DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE :
L'ELABORATION DES PROGRAMMES ET DES PROJETS...........................................39
3.1 Information ................................................................................................................................................................. 39

3.2 Elaboration, rédaction et validation des programmes............................................................................................ 40


3.2.1 Elaboration des programmes ................................................................................................................................. 40
3.2.1.1 Mise en place des groupes de travail.............................................................................................................. 40
3.2.1.2 Recherche d'information et études + analyse des données + définition de la problématique........................ 41
3.2.1.3 Le choix de la stratégie................................................................................................................................... 42
3.2.2 Rédaction des programmes.................................................................................................................................... 42
3.2.3 Validation technique, approbation et publication.................................................................................................. 46

3.3 Elaboration, rédaction et validation des projets...................................................................................................... 47


3.3.1 Elaboration des projets .......................................................................................................................................... 47
3.3.2 Rédaction des projets............................................................................................................................................. 49
3.3.3 Validation technique, approbation et publication.................................................................................................. 52

3.4 L'exécution et la gestion des programmes et projet................................................................................................ 53


3.4.1 Les intervenants et les outils.................................................................................................................................. 53
3.4.2 Les relations administration – clients .................................................................................................................... 58
3.4.3 Le management des ressources humaines et la gestion des moyens..................................................................... 59
3.4.3.1 Les ressources humaines ................................................................................................................................ 59
3.4.3.2 La gestion des moyens matériels et financiers ............................................................................................... 60
3.4.4 La définition des plans d’action et l’animation par l’échelon régional................................................................. 61
3.4.5 L'exécution par l'échelon local .............................................................................................................................. 61

3.5 Le suivi......................................................................................................................................................................... 62
3.5.1 Les niveaux de suivi .............................................................................................................................................. 62
3.5.1.1 Le suivi de supervision................................................................................................................................... 62
3.5.1.2 Le suivi opérationnel ...................................................................................................................................... 63
3.5.2 L'objet du suivi ...................................................................................................................................................... 63
3.5.3 Les modalités du suivi ........................................................................................................................................... 63
3.5.4 Les outils du suivi.................................................................................................................................................. 64
3.5.4.1 Le rapport d'avancement................................................................................................................................. 64
3.5.4.1 Le plan d'opération et le planning de travail. ................................................................................................. 64

PARTIE 4 : EVALUATION DE LA POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL, DE


L'EMPLOI ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ..............................................68
4.1 Les objectifs de l'évaluation....................................................................................................................................... 68

4.2 Qui décide d'évaluer................................................................................................................................................... 70

4.3 Le champ de l'évaluation ........................................................................................................................................... 71

4 117
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

4.4 Le moment de l'évaluation......................................................................................................................................... 71

4.5 L'auteur de l'évaluation ............................................................................................................................................. 73

4.5.1 Le choix..................................................................................................................................................................... 73

4.5.2 Le cas de l’administration camerounaise : l’inspection générale ....................................................................... 73

4.6 Les instruments d'évaluation..................................................................................................................................... 75


4.6.1 Typologie des indicateurs...................................................................................................................................... 75
4.6.2 La comptabilité analytique .................................................................................................................................... 77

4.7 Le rapport d'évaluation ............................................................................................................................................. 78

4.8 Conséquences de l'évaluation .................................................................................................................................... 79

BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................81
Annexe 1 : Acteurs à consulter et à impliquer............................................................................................................... 84

Annexe 2 : Questions pour la consultation des acteurs................................................................................................. 85

Annexe 3 : Bénéficiaires des politiques de l’emploi et de la formation professionnelle ............................................ 87

Annexe 4 : Schéma descriptif d'un processus ................................................................................................................ 89

Annexe 5 : les principales étapes proposées pour améliorer un processus ................................................................. 90

4 118
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

PREFACE

e management moderne des organisations ou des sociétés


commande la mise en place et en œuvre systématiquement des
politiques pour conduire efficacement l’action. Celles-ci doivent
se présenter de façon formelle et être vulgarisées auprès de l’ensemble des
principaux acteurs appelés à les réaliser.

Or en matière de travail, d’emploi et de formation professionnelle, on


constate fort malheureusement que dans les pays membres du CRADAT
très peu d’administrations du travail disposent de politiques sectorielles ou
sous-sectorielles nationales.

L’absence notoire de cet outil indispensable de gestion nationale est due


notamment à l’insuffisance de sensibilisation des décideurs nationaux en la
matière réduisant l’intérêt manifeste pourtant reconnu par ceux-ci, mais
aussi à l’absence d’un canevas ou schéma général d’élaboration, de mise en
œuvre et d’évaluation des politiques nationales du travail, de l'emploi et de
la formation professionnelle.

En effet, pour les pays membres du CRADAT engageant ces politiques,


celles-ci souffrent de limites importantes et considérables des méthodes
consensuelles de leur mise en place et de leur conduite.

C’est pour répondre à cette situation et doter les administrations nationales


du travail des pays considérés d’instruments appropriés que le CRADAT
avec le concours financier du BIT 5ifp-dialogue, bureau OIT Yaoundé) a
procédé à la réalisation de ce document de référence pour l’élaboration, la

4 119
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

mise en œuvre et l’évaluation de la politique nationale du travail, de


l'emploi et de la formation professionnelle.

Ce document apparaît un guide général indicatif de procédure. Il a


l’ambition d’insérer dans son cadre l’action des pays membres du
CRADAT dans le domaine du travail, de l'emploi et de la formation
professionnelle pour parvenir à de meilleurs résultats.

Par ce document, le CRADAT entend concourir à l’implantation


d’administrations nationales du travail efficaces, performantes, modernes,
au service effectif des populations et participantes véritablement à l’œuvre
de développement national dans les pays membres.

Ce guide pour l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation de la politique


nationale de du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle a
l’avantage de préciser les étapes importantes de chacune des phases de
conduite de cette politique, de situer les responsabilités des acteurs ou
intervenants, notamment l’administration du travail et d’indiquer le contenu
et les outils techniques et administratifs essentiels nécessaires.

Cette réalisation du CRADAT est mise à la disposition des Etats membres


et attend recueillir l’adhésion de ceux-ci et d’être mis substantiellement à
profit.

Le Directeur du CRADAT,

ZANOU Atadé Pierre.

4 120
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

PRESENTATION DU GUIDE

L'administration du travail a pour fonction : la protection du travail,


l'emploi et la mise en valeur des ressources humaines, les études,
recherches et statistiques, les relations professionnelles (art. 6 de la
convention 150 de l'OIT sur l'administration du travail).

Dans le présent guide, la protection du travail et les relations


professionnelles seront regroupés sous le vocable de "travail".
L'emploi et la mise en valeur des ressources humaines le sera sous
l'expression "emploi et formation professionnelle".

Il arrive que ces trois domaines –travail, emploi et formation


professionnelle- ne soient pas de la compétence d'un seul ministère. Ils
peuvent même parfois être confiés à trois ministères différents.
Il n'est pourtant pas certain que cette division soit le meilleur moyen de
donner une cohérence à l'action gouvernementale dans des domaines
connexes et interdépendants que sont le travail, l'emploi et la formation
professionnelle.
Notons en revanche, que s'il est souhaitable d'associer travail, emploi et
formation professionnelle au sein d'un même ministère, il peut être
dommageable d'y ajouter d'autres domaines de compétence comme la
réforme administrative. Ce domaine, comme d'autre, qui demande une
réelle énergie, risquant alors de parasiter l'efficacité du ministère dans les
domaines fondamentaux pour le développement que sont le travail, l'emploi
et la formation professionnelle en l'obligeant à se disperser.

4 121
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

Les procédures d'élaboration, de mise en œuvre et d'évaluation d'une


politique, quelle soit du travail, de l'emploi ou de la formation
professionnelle restent identiques ou ne diffèrent que par d'infimes détails.
C'est pourquoi le présent guide fait une présentation commune en
proposant un schéma unique d'élaboration, de mise en œuvre et
d'évaluation.
Lorsque des illustrations sont utiles à la bonne compréhension du schéma,
le plus souvent possible, elles sont données dans les différents domaines.
Ce choix à pour but de présenter un document, qui bien que complet, ne
soit pas trop volumineux et évite les redites fréquentes qu'aurait induites
une présentation séparée du travail, de l'emploi et de la formation
professionnelle.

Le guide comporte quatre parties.


Les deux premières, consacrées aux définitions, caractéristiques et
conditions préalables d'une politique nationale, d'une part, à la phase
d'élaboration de la politique d'autre part, sont communes à politique du
travail et à la politique de l'emploi et de la formation professionnelle.
La troisième partie est consacrée à la mise en œuvre de la politique
nationale du travail de l'emploi et de la formation professionnelle.
La quatrième partie est consacrée à l'évaluation.

4 122
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

INTRODUCTION

La mission générale de l'administration du travail est de favoriser le


développement économique tout en préservant la justice sociale,
conformément à la constitution de l'Organisation Internationale du Travail.

L'atteinte ou le maintien de cet équilibre est un problème crucial dans les


sociétés modernes, marquées par les changements économiques et
technologiques rapides et la mondialisation. Dans les sociétés africaines
durablement marquées par les plans d'ajustements structurels, cette
question est encore plus vive.

Dans le cadre de cet objectif, la raison d'être de l'administration du travail,


comme pour toute administration, est la fourniture de services aux
citoyens.
Si une administration ne sait fournir des services utiles pour ces citoyens, il
perd toute utilité et toute crédibilité. A partir du moment où un Etat
effectue des prélèvements fiscaux, les citoyens ont le droit d'exiger la
fourniture de services.

Les services fournis par l'administration du travail ne pourront réellement


produire des effets tangibles et positifs pour les citoyens et la collectivité
que s'ils s'inscrire dans un cadre d'action cohérent et maîtrisé. L'action de
l'administration du travail doit s'inscrire dans une stratégie et non s'exercer
au coup par coup, en fonction des opportunités sous la pression de
"partenaires". Les Etats doivent redevenir maître de leur action à court,
moyen et long terme, et pour cela, l'inscrire dans le cadre d'une politique.

4 123
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

Dans beaucoup de pays ce cadre fait défaut, alors que des programmes ou
des projets sont en cours. Il est toutefois possible de consolider ces actions
dans une politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation
professionnelle, les programmes ou projets déjà menés pouvant servir de
modèles expérimentaux dans l'élaboration de la politique.

Se doter d'une politique, c'est se doter d'un cadre, mais aussi d'instrument
d'intervention. Un document de déclaration de politique de l'emploi et de la
formation professionnelle est surtout un instrument d'action et pas
seulement un document de déclaration d'intention.

Le ministère en charge des questions de travail, d'emploi et de formation


professionnelle doit jouer un rôle majeur de moteur et d'animateur dans
l'ensemble du processus d'élaboration, de mise en œuvre et d'évaluation.
Mais il ne doit pas perdre de vue qu'au moment de la mise en œuvre, il ne
sera plus le seul acteur, peut être ou sans doute même pas le principal.
Il devra alors en priorité tenir un rôle d'incitateur, de coordonnateur, de
facilitateur, d'expert ou de fournisseur de données et laisser agir d'autres
ministères, institutions ou organismes au plan opérationnel.

4 124
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

PARTIE 1 : DEFINITIONS, CARACTERISTIQUES ET


CONDITIONS PREALABLES D'UNE POLITIQUE NATIONALE

1.1 DÉFINITIONS.

Politique : Enoncé de principes d’intervention d’un gouvernement, des


orientations privilégiées, des critères de choix des priorités d’actions, des
principes de partage des rôles et responsabilités, des pouvoirs de décisions
et des grandes lignes d’organisation.
Stratégie : Ensemble des choix d'action en vue de la mise en œuvre d'une
politique, d'un programme ou d'un projet.
Vision : Objectifs à long terme au regard de la situation de la société après
l'application de la politique
Programme : Cadre cohérent d'action visant à atteindre certains objectifs
globaux comprenant des ensembles d'activités –groupées sous différents
composants- et orientées vers la réalisation d'objectifs spécifiques. Un
programme fait généralement partie d'une action plus large, une politique,
dont il met en œuvre les orientations.
Projet : Action planifiée comprenant des activités coordonnées et
interdépendantes, conçues pour atteindre certains objectifs spécifiques dans
une période limité et avec un budget déterminé. Un projet fait généralement
partie d'une action plus large, un programme, auquel il apporte une
contribution.
Travail : Ensemble des activités humaines, rémunérées ou non, produisant
les biens et les services d’une économie ou bien fournissant les moyens
d’existence nécessaires aux collectivités et aux individus.
Emploi : Travail rémunérateur exercé pour un employeur ou pour son
propre compte (au sens de l'emploi exercé).
: référents standardisés , composés de fonctions uniques ou
combinées, correspondant à des situations de travail appelant des
compétences identifiées, observables et relativement homogènes (au sens
de l'emploi repéré).
Formation professionnelle : Ensemble des activités visant à permettre
d’acquérir les capacités pratiques, les connaissances et les attitudes requises
pour occuper un emploi relevant d’une profession, ou d’un groupe de
professions, dans une branche de l’activité économique.

10

4 125
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

Administration du travail : Activités de l’administration publique dans le


domaine de la politique nationale du travail (convention n° 150 de l’OIT).
Système d'administration du travail : Ensemble des organes de
l’administration du travail (convention n° 150 de l’OIT).
Marché du travail : Un système composé d’employeurs considérés
comme acheteurs et de travailleurs considérés comme vendeurs, dont
l’objectif est de trouver une adéquation entre les offres et les demandes
d’emploi et de fixer les salaires.
Population en âge de travailler : Le BIT suggère que ce soit 15 ans, mais
tout en donnant des degrés de liberté aux différents pays afin de l’adapter à
leur propre contexte juridique ou socio-économique.
Chômeur : Au sens du BIT, est considéré comme chômeur toute personne
en âge de travailler qui, un jour ou une semaine spécifiée, n'a pas d'emploi,
recherche un travail salarié ou non et est disponible, c'est à dire à même de
travailler immédiatement (sauf maladie bénigne).
Population active : Personnes exerçant habituellement une activité
professionnelle, salariée ou non, y compris les personnes aidant un membre
de leur famille, ainsi, que les personnes, en âge de travailler, à la recherche
d'un emploi.
Chômage structurel : Chômage résultant des changements suscités par,
notamment, la structure de l’économie, le progrès technique ou la
relocalisation des industries, ou des changements intervenues dans la
composition de la main-d’œuvre.
Chômage frictionnel : Forme de chômage imputable au délai qui sépare la
cessation d’un emploi de l’obtention d’un autre.
Sous emploi : Le sous emploi visible se produit quand une personne
occupe un emploi où la durée du travail est inférieure à la normale et
qu'elle cherche ou accepterait un travail supplémentaire.
Le sous emploi invisible reflète une mauvaise répartition
des ressources de main d'œuvre ou un déséquilibre fondamental entre la
main d'œuvre et les autres facteurs de production. Il se traduit par la
faiblesse des revenus, la sous utilisation des compétences ou la faible
productivité.

11

4 126
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Secteur informel : Il n'existe pas de définition officielle du secteur


informel. Dans les pays en voie de développement, il s'agit d'un ensemble
d'activité hétérogènes réclamant en général peu de qualification, exercées
au sein de petites unités appartenant à des travailleurs indépendants et non
connus des services fiscaux. Les structures sont rudimentaires, avec peu
voire pas de division entre le travail et le capital, un recours très limité au
salariés et un faible accès à la propriété immobilière, au crédit officiel, aux
technologie moderne, à la formation, aux équipement et aux services
publics.
L'objectif des personnes exerçant dans le secteur informel est la survie et
non le rendement des investissement.
Si pauvreté ou activité dissimulée recoupent largement la notion de secteur
informel, elles ne se confondent pas.

12

4 127
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

1.2 CARACTÉRISTIQUES

1.2.1 La durée et la stabilité

Une politique nationale ne doit pas pouvoir changer d’orientation générale


au gré des mouvements d’opinion ou des changements de personnes.
Pour assurer cette durée et cette stabilité, la politique nationale doit reposer
sur un support (document) adopté de manière consensuelle et solennelle, en
général sous la forme d’une loi ou d’un pacte social, résultant d’études
sérieuses et non contestables.

1.2.2 L’adhésion

Une politique nationale nécessite l’adhésion des différents partenaires


(gouvernement, employeurs, travailleurs). La qualité du dialogue social qui
aura précédé son adoption entraînera l’adhésion des partenaires extérieurs,
alors qu’une bonne gestion des ressources humaines et des institutions
assurera l’adhésion interne.

1.2.3 L’adaptabilité

Si une politique nationale doit s’inscrire dans la durée en ne changeant pas


de cap sans fondement majeur, elle doit s’adapter aux évolutions sociales et
aux mutations structurelles nationales et internationales. La durabilité ne
signifie donc pas fixité, ni rigidité. Une politique nationale qui ne saurait
pas évoluer ou qui changerait de direction comme une girouette est inutile
et n’est par conséquent pas conseillée.

1.2.4 Le réalisme

Une politique nationale doit être réaliste, c’est-à-dire elle doit tenir compte
des réalités socio-économiques nationales et du contexte international.

1.2.5 La mesurabilité des objectifs

Les objectifs d'une politique nationale doivent être mesurables. Le niveau


de réalisation doit pouvoir être dégagé à chaque étape et à chaque
évaluation

13

4 128
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

1.3 LESCONDITIONS PRÉALABLES À LA DÉFINITION D'UNE POLITIQUE


NATIONALE

Une politique nationale ne saurait être le résultat d’une réflexion fermée.


Quelques conditions préalables doivent être remplies avant toute définition
d’une politique nationale. Il y en trois principales :

1.3.1 Une impulsion gouvernementale

La politique nationale doit être lancée par le gouvernement, même si le


ministère du travail en est le chef de file. Elle doit s’intégrer dans
l’ensemble des Politiques Nationales. En tout état de cause, une politique
nationale ne saurait être l’œuvre d’un seul ministère.

1.3.2 La paix sociale

La paix est la tranquillité dans l’ordre. Rien de sérieux ne peut se faire sans
paix.
La définition d’une politique nationale du travail ne peut se réaliser que si
la paix sociale règne grâce à un dialogue social responsable1.

1.3.3 La coopération tripartite

Une adhésion large à la politique nationale du travail ne peut provenir que


d’une participation de tous au débat général qui doit s’instaurer, et en
particulier d’une réelle coopération tripartite.
Celle-ci suppose : - le respect du principe de la liberté syndicale ;
- la légitimité des partenaires ;
L’Etat doit avoir une assise démocratique.
Les organisations syndicales doivent être
représentatives selon des critères définis à l’avance
et mis à jour, favorisant une réelle démocratie qui ne
signifie pas éparpillement des forces sociales.
- l’acceptation des compromis.
Le Gouvernement ne doit pas accaparer les décisions
et de nouvelles formes de contrepartie doivent être
proposées aux organisations des travailleurs, en
regard des difficultés économiques qui rendent
ténues les contreparties à caractère salarial.

1
89e session de la Conférence Internationale du Travail, Genève juin 2001

14

4 129
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

1.4 LA POLITIQUE DU TRAVAIL AU SERVICE D'UN CHOIX DE SOCIÉTÉ

La politique nationale du travail, selon la convention 150 de l'OIT couvre


quatre domaines : la protection du travail, l’emploi et la formation
professionnelle, les relations professionnelles, la recherche en matière du
travail.
A travers ces domaines, la politique du travail doit contribuer à mettre en
œuvre les choix fait par la société.

Au plan du travail, ce choix s’incarne dans la place que la société réserve à


l’homme comme finalité du travail.
Puisque pour l’homme, le travail est une nécessité incontournable, le droit
fondamental qui s’attache à cette nécessité est un travail décent, c’est-à-
dire celui qui, selon le Directeur Général du BIT2, permet à tous les êtres
humains, sans distinction aucune, de poursuivre leur progrès matériel et
leur développement moral et spirituel dans la liberté et la dignité, dans la
sécurité et l’égalité des chances.

Le travail décent, objectif essentiel3 de la politique nationale du travail ne


peut être atteint que grâce d’une part, à la justice sociale, et d’autre part, au
développement économique.
Car, si le progrès social n’est pas possible sans développement
économique, celui-ci n’est rien sans la justice sociale. Ces deux
composantes du travail décent ne sauraient s’opposer ni se combattre.

2
89e session de la Conférence Internationale du Travail, Genève juin 2001.
3
L'objectif du travail décent est différent de l'orientation stratégique –voir schéma page 20- d'une
politique nationale du travail, qui constitue un moyen d'atteindre le travail décent et est propre à chaque
politique nationale.

15

4 130
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

1.5 CHAMPS D'APPLICATION

1.5.1 Champ d'application de la politique nationale du travail4

La politique du travail a pour but d'équilibrer et de faciliter les faciliter les


relations entre les employeurs et les salariés, ainsi qu'entre leurs
représentants, afin d'assurer la protection physique et sociale des
travailleurs (ce qui peut inclure les travailleurs non salariés) et la rentabilité
des entreprises.

Cette régulation s'exerce dans les trois domaines suivants.

A. La protection du travail.

A.1. Les normes de travail (contrat de travail, rémunération, durée


du travail, congés, discipline, âge d'admission, égalité
professionnelle …).

A.2. la santé et sécurité au travail (principes généraux de


protections et de préventions, milieu de travail, équipements de
travail, dangers et risques de travail, la santé au travail des
travailleurs …).

A.3. La sécurité sociale (couverture des risques sociaux, en


particulier les risques professionnels, familiaux et personnels et les
prestations y afférentes).

B. Les relations professionnelles.


(liberté syndicale, négociation collective, représentation du personnel,
conflits, coopération tripartite …).

C. L'emploi et la mise en valeur des ressources humaines.


(promotion de l'emploi productif, orientation et formation
professionnelle, adaptation et perfectionnement professionnelle…).

4
Au sens restreint, excluant l'emploi et la formation professionnelle, comme expliqué en présentation
(voir page 6).

16

4 131
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

1.5.2 Champ d'application et objet d'une politique de l'emploi et de la


formation professionnelle.

D'une façon générale, la politique de l'emploi a pour objectif de faciliter du


mieux possible l'offre et la demande d'emploi afin de stimuler la croissance
et le développement économiques, d'élever le niveau de vie, de répondre
aux besoins de main-d'œuvre et de résoudre le problème du chômage et du
sous-emploi.

Elle devra favoriser la promotion du plein emploi, productif et librement


choisi (convention n°122 et recommandation n°122 de l'OIT relatives à la
politique de l'emploi).

La politique de formation professionnelle doit permettre de développer les


compétences professionnelles de chaque individu en vue de satisfaire ses
aspirations professionnelles et les besoins de la société, compte tenu des
possibilités d'emploi.

Cette formation professionnelle doit pouvoir être acquise tout au long de la


vie (convention n°142 de l'OIT sur la formation professionnelle).

Le tableau 1 ci-après détaille, selon les champ d'intervention, les finalités


poursuivies par une politique de l'emploi et de la formation professionnelle
et donne, à titre d'illustration, quelques modes d'intervention.

17

4 132
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Tableau 1 : Champs, finalités et modalités d’interventions

Champs Finalités Modalités d’interventions


Activités Modifier les comportements - Préretraite
Profession d’activités de la population d’âge - Allongement
-nelles actif : baisse ou hausse du taux
d’activité
Emploi - Versement de prestations (allocation
de chômage, rémunération de stagiaire
Intervenir sur le volume du travail en formation, pension de préretraite)
- Réduction du coût global du travail
- Assouplissement des règles du
contrat de travail
- Transformation du niveau de la
structure des qualifications offertes
Intervenir sur le nombre d’emplois - Encouragement au travail à temps
offerts partiel ;
- Possibilités accrues de modulation
des horaires
- Réduction de la durée légale
hebdomadaire
- Retraite anticipée
Qualification - Développer les contrats de - Loi relative à l’apprentissage
des actifs formation en alternance pour les - Loi instituant la formation continue
jeunes ;
- Mettre en place un système
continu pour le salarié
Employabilité - Favoriser le recrutement de - Abaissement du coût de travail
certaines catégories de personnes (exonérations ciblées)
supposées défavorisées du point - Renouvellement des qualifications ou
de vue des chances d’accès à des compétences (stages courts)
l’emploi salarié - Aide personnalisée au reclassement
- Instaurer des mesures de (cellule de conversion,
formation ou d’aide au accompagnement individuel par des
reclassement professionnel à réseaux publics ou associatifs
destination des chômeurs spécialisés)
- Incitation aux entreprises de formation
continue
Gestion de Infléchir les comportements
la main spontanés des acteurs sociaux - Modification des règles légales
d’œuvre (employeurs, organisations - Encouragement aux négociations
syndicales) pour des modalités plus collectives sur les thèmes relatifs à la
favorables au volume de travail forme d’emploi, au temps de travail, à
disponible, aux conditions d’emploi, la formation, au licenciement, etc.
et aux performances économiques
du système productif
Parcours Obtenir en fin de parcours une
profession- qualification validée grâce à une Effort pour développer le tutorat des
nels série d’actions de stage, adaptées jeunes en contrat d’alternance
individuels aux caractéristiques et aux attentes
des intéressés, établies grâce à un
bilan de compétences
18

4 133
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

1.6 LES QUESTIONS À POSER

Pour élaborer une politique nationale du travail, de l'emploi et de la


formation professionnelle, il convient de répondre à un certain nombre de
questions.

Quelle est la situation du travail, de l'emploi et de la formation


professionnelle dans le pays (aspect positifs et négatifs) ?

Quels sont les grands problèmes et atouts en matière de travail, d'emploi


et de formation professionnelle, en fonction des différents secteurs
d'activité et géographiques, des différentes populations ?

Quels sont les enjeux liés à ces questions ?

Quels sont les projets portés par les acteurs (et quels enjeux sous-tendent
leurs projets) ? Quelles réponses en terme de travail, d'emploi et de
formation professionnelle peuvent être proposés pour répondre aux
enjeux liés aux grands problèmes et pour accompagner les projets des
acteurs ? En particulier, veut-on développer l'emploi pour les catégories
les plus en difficulté, les types de populations les plus nombreuses,
certains types de population (par exemple les jeunes diplômés) ?

Si une politique ne permet pas de répondre clairement à ces questions, elle


n'aura pas de cohérence et ne sera qu'une succession de mesures pas ou mal
articulées. De ce fait les effets de ces mesures seront au mieux amoindris et
pourront même s'annuler mutuellement, voire produire essentiellement des
effets négatifs.

C'est pourquoi la politique doit prendre en compte la globalité des


questions et problèmes et non s'attaquer aux seuls problèmes du jour. Et
elle doit pour cela doter le pays d'instruments d'intervention permettant de
fournir des services aux citoyens.

19

4 134
POLITIQUE - PROGRAMME - PROJET : REPRESENTATION SCHEMATIQUE

E Orientation stratégique
L
L'objectif de
A
POLITIQUE est :
B
P O
VALIDATION
O P E
L Objectif Objectif
Objectif
L R A
Source : EMAC - BIT Yaoundé

L'objectif du Stratégique Stratégique Stratégique


B
programme est:
I O O
R
T G A
T
I R I Objectif Objectif Objectif O.O. O.O. O.O. O.O.
O
opératio opératio opératio
Q A N
nnel nnel nnel
U M VALIDATION
E Activité Acti Acti Acti Acti Acti A A A A A A A A A
E M P L L'objectif du vité vité vité vité vité
R A projet est:
E O B
J O
E R
T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T
T A tâche
T sous-t
°

orientation stratégique devient une POLITIQUE qui a des objectifs stratégiques POLITIQUE
Élaboration d’une politique nationale

chaque objectif stratégique de POL devient un PROGRAMME qui a des objectifs opérationnels PROGRAMME

Chaque objectif opérationnels de PROG a des ACTIVITES à mener

Chaque activité de PROG devient un PROJET PROJET

4 135
Annexe 11
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

PARTIE 2 : METHODOLOGIE DE L'ELABORATION D'UNE


POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE
LA FORMATION PROFESSIONNELLE

2.1 PHASE PRÉLIMINAIRE

Cette phase doit débuter à l'initiative du ministère en charge des questions


de travail, d'emploi et de formation professionnelle. Elle doit permettre
d'obtenir l'adhésion du Gouvernement et du chef de l'Etat, mais aussi des
principaux acteurs, en particulier les partenaires sociaux.
Il se peut toutefois que certains soient déjà sensibilisé à cette nécessité; en
particulier, l'initiative peut même venir du gouvernement ou du chef de
l'Etat qui demande au ministère du travail de bâtir une politique.

Dans tous les cas, à ce stade, un argumentaire, soutenu par un diagnostic


sommaire, doit être rédigé sous la responsabilité du secrétaire général ou du
directeur de cabinet. Ce document doit permettre de recueillir l'avis des
autres départements ministériels et des partenaires sociaux et d'obtenir le
soutien du gouvernement, notamment au plan financier.

Il est important que le soutien du gouvernement se matérialise par une


déclaration de principe marquant son engagement ferme dans la démarche
qui va être initiée.

21

4 136
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

2.2 PHASE PRÉPARATOIRE

La bonne gestion du processus d’élaboration nécessite la mise en place


d’une structure de pilotage et des structures d’opérations.

2.2.1 Structure de pilotage et de supervision

Pour piloter et superviser l’élaboration d’une politique nationale de l'emploi


et de la formation professionnelle, il importe de constituer une équipe
chargée d'en accompagner les différentes phases.
Cette équipe dénommée comité de pilotage est une sorte de noyau dur,
constituée par le Gouvernement au sein et sur proposition du ministère du
travail. Le secrétaire général ou le directeur de cabinet du ministère du
travail en fait partie.
Ce comité sera composé d'une part de fonctionnaires de haut niveau, ayant
assumé des responsabilités aussi bien dans le domaine du travail, de
l'emploi et de la formation professionnelle que dans celui de l’économie, de
l'industrie, du commerce, des finances ou du développement, d'autre part de
partenaires sociaux (tripartisme) et de personnalités particulièrement
compétentes de la société civile.
Le choix des membres de ce comité devra se faire exclusivement sur des
critères de compétences, sans discriminations ou préférences liées à
l'appartenance politique ou ethnique notamment.

Le comité effectuera en premier lieu une première identification globale


des problèmes en vue de constituer les groupes de travail (voir ci-dessous).
Ce travail partira du diagnostic sommaire établit lors de la phase
préliminaire le complétera et l'approfondira.
Il assurera également l’orientation et la validation des travaux des
différents groupes de travail ainsi que la rédaction du rapport final au
Gouvernement.

2.2.2 Les structures d’opérations

Des groupes de travail seront constitués par le comité de pilotage sur une
base au moins tripartite5 et intersectorielle. Ils travailleront sur des thèmes
spécifiques6. Leur travail consistera notamment à collecter des
informations, faire des études et analyses à partir du diagnostic (voir 2.3.)
et faire des propositions d’objectifs. Ces travaux feront l’objet d’une
synthèse par le comité de pilotage qui en dégagera des propositions

5
Représentant des employeurs, des salariés, du gouvernement, mais aussi des représentants de la société
civile, et personnalités particulièrement qualifiées.
6
La constitution de groupes en fonction de thèmes (problèmes identifiés) paraît préférable à une
constitution sur une base géographique au stade des études et recherches en vue d'élaborer la politique.

22

4 137
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

concrètes pour la politique nationale de l'emploi et de la formation


professionnelle.

L'amélioration des compétence de la main d'œuvre, la productivité et la


compétitivité des entreprises, les revenus des familles, la santé au travail,
les filières (bois, textile, café, lait, bâtiment …) pourront notamment
constituer les thèmes des groupes de travail.

23

4 138
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

2.3 LE DIAGNOSTIC

Un diagnostic doit comporter l'examen des points détaillés ci-dessous. En


particulier, de nombreuses données et paramètres doivent être collectés ou
rassemblés à ce stade. De nombreuses données sont déjà collectées par des
organismes nationaux ou internationaux. Pour les données non disponibles,
des études ou recherches seront entreprises. Les termes de références
pourront être calqués sur les développements ci-après.

2.3.1 Le bilan de la situation

Il s'agit ici d'identifier les tendances nationales de l'évolution du marché du


travail, la situation de l'emploi et de la formation professionnelle en tenant
compte, le cas échéant, des quelques variations fortes dans telle région ou
province.

2.3.1.1 Le contexte macroéconomique et microéconomique; le système


productif et le marché de l'emploi, le système de formation

Il s'agit de présenter les grandes tendances de l'économie nationale,


régionale et internationale., tant en ce qui concerne leurs évolutions passées
que les prévisions et tendances pour le futur. Les principales données à
collecter sont les suivantes.

 Données relatives au PIB, à la production et à l'investissement au plan


national, par secteur d'activité (dont le secteur informel) et géographique;
données relatives aux exportations et aux importations.

 Données relatives aux prix, à la consommation, aux dépenses et aux


revenus des ménages.

 Données relatives à la population, par âge, par sexe, par région


géographique.

 Données relatives aux entreprises (taille, nombre, par branches et


zones géographiques).

 Données relatives à la population active, à l'emploi, au chômage, au


sous-emploi, par sexe, par région géographique, par secteur et par
branche d'activité (dont le secteur informel), par type d'entreprise, selon
le niveau de qualification, selon le motif du chômage, selon la durée du
chômage ….

24

4 139
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

 Données relatives à la scolarisation et la formation initiale et continue,


formelle et non formelle7 :
- effectifs par âge, par sexe, par région géographique, niveau d'accès
selon les zones géographiques …
- efficience du système de formation (temps passé dans le système,
niveau atteint, situation après la sortie du système …).

 Données relatives à l'offre et demande d'emploi : besoins du marché et


ses tendances, l'aspiration des personnes, évolution des techniques et des
méthodes d'organisation du travail, prévisions d'investissement…

 Données relatives au coût de la main d'œuvre, à la durée du travail et la


rémunération au plan national, par branche et par zone géographique.

 Données relatives à la santé au travail et aux risques professionnels au


plan national, par branche et par zone géographique.

 Données relatives au dialogue social au plan national, par branche et


par zone géographique.

2.3.1.2 Les institutions, la réglementation et les politiques sectorielles

Il s’agit d’identifier les différents services de l’administration, les structures


publiques, parapubliques ou privées qui interviennent ou ont une influence
dans le domaine du travail, ainsi que les partenaires sociaux et associations
concernés par les problèmes de travail, d'emploi et de formation
professionnelle8. Cette identification sera complétée par une analyse sur le
fonctionnement et l’efficacité des dites structures.
Les audits institutionnels pourront être utiles à cette phase.

Un bilan des lois et règlements émanant des autorités publiques, ainsi que
de toutes instructions des mêmes autorités relatives au travail, à l'emploi et
la formation professionnelle sera dressé.

Il sera également vérifié quelles conventions internationales sont


pertinentes sur le thème concerné et quelles mesures prendre ou
entreprendre pour en assurer la ratification, ou la mise en application
effective.

Les politiques économiques et sectorielles, les politiques du travail ou de


de l'emploi ou de la formation professionnelle déjà menées ou en cours

7
Il s'agit notamment de tenir compte des acquis professionnels non formalisé par un diplôme.
8
Cela comprend notamment des ministères comme l'agriculture, le commerce, l'artisanat, l'équipement, le
logement, les transports (…) et les structures qui en dépendent, qui ne posent pas forcement leurs
politiques en terme de travail ou d'emploi.

25

4 140
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

seront présentées. Un bilan détaillé de leur application sera dressé. Il fera


notamment apparaître :
 quels étaient les différents secteurs et les différents publics couverts ;
 quels étaient les potentiels et les faiblesses de ces secteurs et de ces
publics ;
 quels étaient les besoins et les demandes des publics ;
 quels ont été les impacts positifs et négatifs de ces politiques.

2.3.1.3 L'analyse des besoins

Des opérations sur le terrain, ainsi que le débat général sur les données
permettent d’identifier les besoins des citoyens et de la société dans le
domaine du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle.
Les besoins des premiers ne recouvrent pas nécessairement ceux de la
seconde qui sont généralement d’ordre éthique et moral.
La protection des groupes vulnérables (femmes, enfants, handicapés,
étrangers) est un besoin récurrent.

A l'issue de ces deux phases, un document de présentation doit être


remis au comité de pilotage par chaque groupe de travail.

2.3.2 Phase d'analyse des problèmes et des solutions possibles

A partir des travaux des groupes de travail, le comité de pilotage doit


procéder au recensement des problèmes qui affectent le travail, l'emploi et
la formation professionnelle du pays. Il devra en identifier l'ampleur, tant
au niveau territorial que numérique (nombre de personne concernés). Il
peut ainsi hiérarchiser ces problèmes.
Pour chaque problème, il analyse les causes et les conséquences.
Il doit également expliquer ce qui risque de se passer si on ne traite pas le
problème aujourd'hui.

Pour arriver à ce résultat, la rédaction d'un arbre à problème peut être une
méthode de travail pertinente.

Il convient d'abord d'identifier les problèmes majeurs, puis d'énoncer le


problème central. A partir de là, les causes du problème central seront
cernées. Puis les relations de causes à effet seront établies pour et entre tous
les problèmes.
Ce diagramme élaboré, il faut se demander s'il convient (et pourquoi) de
s'attaquer à un problème donné et dans l'affirmative, d'identifier les
objectifs à atteindre (en précisant comment leur réalisation sera évaluée) et
les cibles (publics) concernées.

26

4 141
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

Cet arbre des problèmes développé, la même technique peut être utilisée
pour identifier les solutions possibles pour chaque problème.
Le comité de pilotage présente alors les avantages et limites des différentes
solutions, ainsi que les moyens nécessaires à leur mise en œuvre. Il s'agit
des moyens humains, techniques et financiers, des instruments financiers,
juridiques et techniques, des niveaux technologiques ou des institutions
publiques ou privées. Le comité présente également les facteurs externes
revêtant une importance pour la mise en œuvre de la solution préconisée.

Il fait également des suggestions pour éclairer le choix des décideurs


politiques entre les différentes solutions possibles, notamment en tenant
compte de l'ampleur des différents problèmes. C'est ainsi qu'il peut
proposer de ne pas retenir la solution la plus efficace pour résoudre un
problème de moindre ampleur, compte tenu de son coût et de la nécessité
de traiter en priorité d'autres questions.
Il convient de noter que les solutions proposés doivent traiter
principalement les causes du problème, même si dans un premier temps, il
peut aussi être utile d'en traiter les effets.
Ainsi dans le domaine de l'emploi si un problème identifié est le chômage
des jeunes, la solution consistant à organiser des stages de formation ne
permet pas de traiter des causes, le dysfonctionnement du système éducatif,
par exemple. Toutefois, cette solution permet d'essayer de traiter la
situation des jeunes déjà sortis du système éducatif.
De même, dans le domaine du travail, face au problème des accidents du
travail, la solution consistant à mieux indemniser les victimes ne permet
pas de traiter des causes, le manque de prévention. Mais cela permet de
traiter la situation des personnes ayant perdu leur emploi suite à un accident
par exemple.

Enfin, il faut identifier l'effet global prévisible de la politique compte tenu


des investissements possibles, y compris à moyen ou long terme (pérennité
des moyens) et ses interactions avec les facteurs externes.

Un rapport général est remis au ministre du travail. Il fait une


présentation des résultats des travaux, expose l'ensemble des
problèmes et solutions examinés et fait des propositions de problèmes à
traiter en priorité et de solutions à mettre en œuvre pour résoudre ces
problèmes.
Ce rapport peut toutefois utilement être préalablement soumis à la
critique des différents acteurs, notamment des partenaires sociaux .
Le secrétaire général présente alors une synthèse de ces observations et
critiques au ministre.

27

4 142
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

2.4 LA DÉFINITION DES PRIORITÉS PAR LE MINISTRE DU TRAVAIL

Le ministre du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle doit,


sur la base des propositions du comité de pilotage faire des propositions de
priorité qui seront validées au niveau du gouvernement.
A ce stade, il s'agit de choisir les problèmes qui seront traités et les
solutions retenues (les axes stratégiques de la politiques seront ainsi
définis).

Pour faire ces choix, il peut être utile de se référer à des critères.

 L'objectif répond-il aux objectifs généraux fixé à la politique


nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle ?

 L'objectif est-il réaliste dans le temps et les moyens sont-ils


mobilisables dans la durée ?

 L'objectif est-il partagé par plusieurs acteurs, notamment les


partenaires sociaux et les autres ministères sectoriels (effet de synergie) ?

 L'objectif répond-il aux besoins des publics ?

Ces choix effectués, les orientations stratégiques de la politique sont


connues et peuvent être publiées dans un document officiel (loi, décret,
etc.), le document de politique.

28

4 143
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

2.5 LE DOCUMENT DE POLITIQUE

Il convient en premier lieu de rappeler que ce document doit être un


instrument d'action et d'intervention. Il ne peut se limiter à énoncer
quelques grands principes ou à affirmer une volonté générale.

Le comité de pilotage est chargé de préparer l'élaboration du document.

2.5.1 Canevas d'élaboration

Le document doit exprimer les orientations stratégiques de la politique en


rappelant les problèmes qui ont été identifiés et retenus. Il s'agit d'énoncer
des critères qui vont permettre de guider l'action du ministère. Ces critères
pourront s'exprimer en terme d'équité (exemple : amélioration des revenus
des familles, égalité d'accès à l'emploi ou à la formation, accès à l'emploi
pour le plus grand nombre, amélioration de l'état de santé des travailleurs,
amélioration de la protection des familles face au risque maladie…).

Pour chaque objectif retenu, le document va présenter les causes et effets


des problèmes identifiés qu'il a été décidé de traiter.

Pour chaque cause ou effet, la ou les solutions retenues seront justifiées


puis détaillées (objectif stratégiques) :

 Détermination des besoins à satisfaire, voire du secteur, de la


population, de la filière.

 Description des résultats en termes d'institution, de réglementation


ou d'outils techniques.

 Définition des moyens humains, matériels et financiers à mettre à


disposition ou à mobiliser.
A cette étape, il s'agit de dire quelles sont les sources de ces
moyens, mais il n'est pas possible de fixer l'exacte allocation
nécessaire.
Ainsi pour les moyens financiers, le document citera les
instruments financiers à créer ou à utiliser (pour ceux qui
existent déjà) et en précisera les caractéristiques.
Cet exercice suppose qu'à ce stade, les rédacteurs aient déjà
une idée suffisamment précise des programmes et des
projets qui seront déterminés avec précision dans des étapes
ultérieures. Le travail réalisé lors du diagnostic décrit au
point 2.3 doit permettre cette vue prospective.

29

4 144
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Le document pourra par exemple proposer de financer la


formation professionnelle par la création d'une taxe
d'apprentissage, ou si elle existe, la révision de son taux ou
de son assiette, ou encore la participation financière des
individus, des bailleurs de fonds …

 Définition des délais.

 Définition des caractéristiques du suivi et de l'évaluation :


informations à collecter, critères d'avancement et d'évaluation,
forme, auteur et date de transmission des rapports d'avancement ou
d'évaluation.

A titre d'illustration, des objectifs stratégiques pourraient être : l'accès des


femmes à l'emploi, l'accès des jeunes à l'emploi, la réduction du taux de
dépendance entre population active et population passive à tel niveau …
(emploi et formation professionnelle), la réduction du nombre des accidents
du travail, la mise en place ou la réactualisation des salaires conventionnels
dans toutes les branches professionnelles, la couverture du risque
maladie…(travail).

2.5.2 Contenu de la politique

Le schéma du document de politique vient d'être décrit au point 2.5.1.


L'objectif de ces développements est d'illustrer certains aspects de ce
schéma, en termes de contenu (mesures, institutions), de méthode (moyens)
ou d'outils utiles (suivi, évaluation).

2.5.2.1 L'exemple de l'emploi et de la formation professionnelle : les


mesures "passives" et les mesures "actives

On ne peut qu’être frappé par l’extraordinaire foisonnement des mesures


qui caractérisent la plupart des politiques: une telle prolifération impose des
efforts de regroupement.
De nombreux classements ont été proposés, qui reprennent en général des
nomenclatures et dichotomies classiques pouvant s’appliquer à d’autres
politiques : instruments généraux ou spécifiques (visant telles catégories
d’acteurs, de transactions,….) temporaires, structurels et permanents,
autoritaires ou incitatifs,.. directs ou indirects, affectant l’offre ou la
demande.
C’est cependant une autre grille qui organise le plus souvent les
présentations typologiques d’instruments, et que nous proposons en raison
de son succès et aussi parce qu’elle introduit à un clivage de fond. Il s’agit
de l’opposition entre instruments « passifs et « actifs » des politiques de
l’emploi et de la formation professionnelle.
30

4 145
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

Les mesures sont des instruments juridiques qui dicte des règles et dont la
mise en œuvre suppose des structures.

Les mesures "passives" permettent d'agir par substitution, en instituant un


mécanisme de redistribution en faveur des individus. Ces mesures
prétendent essentiellement agir sur les effets.
Symétriquement, les mesures "actives" sont celles qui portent sur le
rationnement de travail lui-même, et visent à le déplacer, le transformer et à
réduire. Elles prétendent essentiellement agir sur les causes.

Dans la catégorie des instruments passifs, on peut faire figurer notamment


les mesures suivantes.
 Les dispositifs d’assurance chômage et d’indemnisation des
chômeurs.
 préretraite pour les travailleurs âgés; aides au retour pour les
travailleurs étrangers; allocation aux personnes handicapées.
 Les actions de partage du travail lorsqu’elles visent à répartir sur
davantage de personnes la pénurie du travail : horaire autoritairement
réduit, chômage partiel.

Les mesures actives apparaissent comme plus diversifiés encore.


 Les discrimination positives favorisant ou imposant l'emploi de
certaines catégories (handicapés, anciens soldats, groupes ethniques,
femmes …).
 L’ensemble des incitations à l’activité, à l’embauche, au maintien
d’emplois. Ces incitations s’adressent le plus souvent aux entreprises
privées et présentent une infinité de traits différents, en particulier
quant à leurs montants, leurs calendriers et leurs indicateurs de
référence.
 Les dispositions de formation des chômeurs ( à la recherche d’un
premier emploi et autre) mais aussi des travailleurs menacés de
chômage. Au sens large, toute la formation professionnelle serait ici à
inclure, de l’apprentissage au stage de recyclage.
 Les dispositifs visant à permettre l’aménagement du temps de travail
dans la mesure où ils correspondent à des souhaits de certaines
catégories de travailleurs (mères de famille recherchant un travail à
temps partiel) et permettent des réorganisations accroissent l’efficience
économique : il y a alors transformation et réduction du rationnement
en travail.

31

4 146
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

2.5.2.2 Les institutions


Structures de coordination et de suivi
Un grand nombre d'institutions interviennent au cours du processus
d'élaboration.
Des institutions publiques : autres ministères tels que l'industrie,
l'agriculture, le commerce, l'artisanat, l'équipement, les travaux publics,
éducation nationale …
Des institutions parapubliques : fonds pour l'emploi, caisses de sécurité
sociale, agences pour la formation professionnelle, agences pour
l'amélioration conditions de travail …
Des institutions privées : groupements professionnels, ONG,
associations, agence de placement, centre de formation …
Ce nombre justifie amplement la création d'une structure de coordination et
de suivi de la politique nationale et des programmes et projets. Cette
structure nationale pourrait utilement avoir une correspondance au plan
régional, voire local.
Au plan national, la direction de cette structure devrait revenir au secrétaire
général ou directeur de cabinet du ministère en charge du travail, de
l'emploi et de la formation professionnelle.
Elle devrait comprendre des représentants des ministères concernés par la
politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation
professionnelle, des représentants des partenaires sociaux et des principales
institutions chargées de sa mise en œuvre.
Les organes de consultation ou de collaboration
De tels organes, à composition tripartite, permettent un débat permanent et
l’émergence de propositions sur des sujets sensibles de la politique
nationale de l'emploi et de la formation professionnelle (observatoire de
l'emploi par exemple, conseil économique et social, Commission nationale
de sécurité et santé au travail …).
Ces organes de consultation et de collaboration doivent fonctionner avec un
secrétariat permanent, tenir des réunions régulières. Le gouvernement, à
travers le ministère du travail doit tenir compte des avis donnés et y
répondre.
Les organismes de gestion paritaire
Placés sous la tutelle des pouvoirs publics, ces organismes ont un pouvoir
de décision. Il peut s’agir de structures publiques, parapubliques ou privées.
A titre d’exemple :
 les instituts de recherche et d’études ;
 les agences de gestion de fonds ;
 les commissions paritaires ;
 les caisses de sécurité sociale …
32

4 147
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

2.5.2.3 Les moyens humains, matériels et financiers

Pour mener toute politique, il faut des moyens : humains, matériels et


financiers.
Les moyens financiers destinés aux institutions parapubliques et privées
pourraient être centralisés par le ministère en charge de l'emploi et de la
formation professionnelle qui, selon les besoins, les mettra à la disposition
des structures intervenant à tous les stades de la conception, à l’évaluation,
en passant par la mise en œuvre.
La centralisation semble meilleure à l’option des budgets éclatés, car le
simple suivi ne rassure pas que les fonds seront mis à temps et au bon
niveau à la disposition de ces structures.
En revanche, les budgets destinés aux autres ministères leur seront affectés
directement, ce qui renforce la nécessité de la structure de coordination et
de suivi.

Les moyens doivent être adaptés aux objectifs à atteindre. En particulier il


faut insister sur les moyens technologiques qui, par leur capacité de
traitement des données, permettent un gain de temps et d’argent.
L’arrivée de ces nouvelles technologies doit s’accompagner d’une
formation des utilisateurs.

2.5.2.4 Suivi et évaluation : les indicateurs objectivement vérifiables

Pour s'assurer de l'atteinte des objectifs stratégiques, il convient de définir


quels indicateurs permettront d'en vérifier la réalisation.
Ces indicateurs ne doivent pas dépendre d'une appréciation subjective et ils
doivent pouvoir être vérifiés : il s'agit des indicateurs objectivement
vérifiables.

Les indicateurs objectivement vérifiables définissent ce que l'on attend de


la réalisation d'un objectif; ils indiquent comment reconnaître si cet objectif
a été atteint, en faisant ressortir les caractéristiques importantes d'un
objectif.

Les indicateurs objectivement vérifiables renseignent sur la réalisation de


l'objectif en terme de : - quantité;
- qualité;
- temps;
- lieu.

Pour chaque indicateur, il faut disposer d'une source de vérification


permettant de savoir où trouver la preuve de la réalisation de l'objectif et où
trouver les données nécessaires pour vérifier l'indicateur.
33

4 148
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Il faut donc s'assurer que des sources existent, quelles sont fiables, savoir si
elles sont suffisantes et les cas échéant s'il faut collecter d'autres données
ou créer d'autres sources (quel coût ?). Si aucune source ne peut être
trouvée ou créée pour un indicateur, il faut changer d'indicateur !

A noter enfin que ces indicateurs peuvent aussi renseigner sur l'atteinte de
résultats intermédiaires, étapes vers la réalisation du résultat final.

2.5.2.5 Les grandes lignes d'un plan de suivi

Le tableau qui suit liste les éléments sur lesquelles faire porter le suivi et
les moyens d'assurer ce suivi.

Sur quels aspects clés


doit-on avoir des
informations ?
Résultats avancement, problèmes, innovations

Ressources capitaux
personnel
équipement
installation
fournitures
services
etc.
Activités menées pendant la période de rapport
concernée
De quel type description statique et/oudynamique,
d'information avez- statistique, etc..
vous besoin ?
Selon quelle 1 mois, 3 mois, 6 mois ou 1 an ?
fréquence ?
Qui fournira cette Directeurs techniques ? au niveau central,
information ? régional ou local ?
Sous quelle forme ? rapport ? Contrôle ?

34

4 149
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

2.5.2.6 Les termes de références de l'évaluation

Quel que soit le type d'évaluation choisi (interne ou externe; voir partie 4),
les termes de référence de la mission d'évaluation seront les suivants.

1. Antécédents et justification

2. Objectif et champ à couvrir

3. Aspects à aborder:
Conception
Exécution
Réalisation
Préoccupations spéciales

4. Résultats, conclusions et recommandations

5. Enseignements dégagés

6. Composition de la mission

7. Calendrier et itinéraire

8. Sources d'information

9. Consultations

10. Rapport final (préparation et diffusion)

35

4 150
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

2.6 VALIDATION TECHNIQUE

Il s’agit d’organiser des ateliers de validation technique avec les institutions


concernées par le projet : administration du travail, partenaires sociaux,
ministères sectoriels, ONG, et associations, centres de recherche et
partenaires internationaux au développement.

L'organisation, d'un forum national peut être l'occasion de solenniser la fin


des travaux, auxquels la grande partie des acteurs ont participé sous une
forme ou une autre.

De ces consultations, des propositions d'amendements peuvent émerger et


être finalement retenues par le ministère chargé de l'emploi et de la
formation professionnelle.

36

4 151
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

2.7 APPROBATION ET PUBLICATION

Le ministère chargé de l'emploi et de la formation professionnelle doit


préparer la forme du document.
En général, il s’agit d’un projet de loi que le gouvernement doit proposer
au vote de l’assemblée nationale après avis consultatif du conseil
économique et social.
La forme législative donnera une force symbolique plus grande que toute
autre. La loi va permettre :

1. de fixer les principes, les orientations , les actions, les priorités, les
objectifs et l’évaluation.
2. d’inscrire la Politique Nationale du Travail dans la durée et la
continuité car, elle ne peut plus être changée au gré des acteurs en
présence.
3. de trancher tous les problèmes de compétence et de collaboration
entre les différents acteurs, notamment les ministères.
4. de fixer les délais de mise en œuvre, d'imposer des rapports d’étape
et mettra en place des structures d’action et d’évaluation.

Une fois le document approuvé, il est publié par le ministère.

Ce document va alors servir à la fois à guider les actions du ministère du


travail, de l'emploi et de la formation professionnelle, mais aussi et surtout
à appuyer les démarches (mobilisation et négociation) auprès des autres
ministères et des partenaires sociaux, à faire passer des messages à
destination des acteurs socio-économiques et des citoyens.
Il permettra également de mobiliser les ressources nationales et des
bailleurs de fonds et pourra favoriser les investissements privés.

37

4 152
Schéma d'élaboration d'une politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle

Etape Tâches Responsable(s) Notes (ou produits)


Elaboration Etablir les objectifs (Recueillir l'information, Analyser/Synthétiser l'information, Planifier et
(contenu&démarche) Décider)
Formulation de la politique nationale du travail (Elaboration du CONTENU de politique)
Rédaction de l'argumentaire sommaire
destiné à convaincre l'ensemble du
Phase préliminaire
gouvernement, les partenaires sociaux et
e : EMAC - BIT Yaoundé

autres acteurs essentiels.


Phase préparatoire mise en place des structures
SG/DC Comité de pilotage
Comité de pilotage Groupes de travail
Diagnostic Bilan de la situation Groupes de travail
analyse des problèmes et des solutions Groupes de travail rapports de diagnostic
Synthèse des travaux Comité de pilotage Rapport de synthèse
Définition des SG/DC, ministre, Orientations stratégiques et objectifs
priorités gouvernement stratégiques connus
Rédaction du
document de Détail des objectifs stratégiques retenus Comité de pilotage
politique
Définition des moyens nécessaires pour la
Comité de pilotage
mise en œuvre
Définition des etapes, des critères et des Elaboration de plan de suivi et d'un plan
Comité de pilotage
structures de suivi et d'évaluation d'évaluation
Document de déclaration de politique
Comité de pilotage et
Organisation d'un forum national par le
Élaboration d’une politique nationale

Validation technique Ministère chargé du


gouvernement
travail et de l'emploi
Validation Parlement ou
législative l'Assemblée Nationale.

4 153
Annexe 11
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

PARTIE 3 : MISE EN ŒUVRE DE LA POLITIQUE NATIONALE


DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE : L'ELABORATION DES PROGRAMMES
ET DES PROJETS

3.1 INFORMATION

Une fois le document publié, il est porté à la connaissance de tous, sous la


coordination générale du secrétaire général ou du directeur de cabinet du
ministère chargé du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle.

L’objectif visé est d’atteindre les acteurs politiques économiques et sociaux


en vue de l’appropriation de la politique élaborée. A cet effet, des messages
spécifiques doivent être élaborés à destination des cibles identifiées
(décideurs, acteurs économiques, partenaires sociaux, ONG et associations
professionnelles, population de bases, jeunes, femmes, personnes
handicapées, chômeurs etc.).

Chaque partenaire impliqué doit mettre à contribution des moyens


humains, matériels et financiers.

39

4 154
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

3.2 ELABORATION, RÉDACTION ET VALIDATION DES PROGRAMMES

Les principales phases de l'élaboration de la politique vont se retrouver lors


de l'élaboration des programmes et des projets.

Le comité de pilotage mis en place lors de la phase d'élaboration de la


politique reste en place pour coordonner cette phase. . Le secrétaire général
ou le directeur de cabinet du ministère chargé du travail, de l'emploi et de la
formation professionnelle continue de faire partie de ce comité.

3.2.1 Elaboration des programmes

Le document de politique donne le thème (objectif opérationnel) des


programmes permettant de la mettre en œuvre. Les programmes ainsi
décrits vont concerner une thématique, une filière ou une priorité
transversale (femmes, monde rural, jeunes diplômés, formation aux métiers
du bâtiment, SIDA en milieu de travail…).
A ce stade, il importe de définir avec précision les programmes.

3.2.1.1 Mise en place des groupes de travail

Un groupe sera constitué pour chaque programme. Les directeurs


techniques du ministère chargé du travail, de l'emploi et de la formation
professionnelle pourront en assurer l'animation.
Constitué de façon au moins tripartite comme lors de la phase d'élaboration
de la politique, ces groupes sont chargés d'effectuer les recherches et les
études et d'analyser les données.
Les autres ministères concernés seront associés à ces groupes de travail.

40

4 155
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

3.2.1.2 Recherche d'information et études + analyse des données +


définition de la problématique

Il s'agit ici de déterminer la faisabilité et la viabilité du programme selon


les zones géographiques et/ou les publics à concerner.

Une analyse de l'environnement est alors nécessaire en fonction des


services précis que le programme envisage de fournir. Elle doit porter
principalement sur 5 aspects.

 Problèmes rencontrés dans les secteurs visés et posés par les


services à fournir, potentialité du secteur.
Quels sont-ils et quels relations les lient ?

 Bénéficiaires du programme.
Il convient de les classer en groupes homogènes en fonction du lieu,
de la qualification, des infrastructures existantes, du type d'activité …
Quels sont leurs problèmes et les atouts ?

 Demande pour les services offerts.


Quelles sont les attitudes des bénéficiaires vis à vis des services
proposés et de leurs effets possibles ?

 Fourniture des services.


Quelles facteurs culturels, sociaux, matériels, géographiques,
climatiques, logistique, institutionnels (…) ont une influence sur la
fourniture des services ?

 Personnes pouvant avoir une influence importante sur la demande


ou la fourniture des services.
Qui sont les leader d'opinion (chefs traditionnels, chefs religieux …)
et quel sera leur sentiment à l'égard du programme ?

Ces questions devront être examinées sous leurs aspects politique,


économique, technologique et socioculturel.
Les évolutions possibles ces différentes données devront être envisagées.
Les actions déjà menées devront permettre de tirer des enseignements.
La collecte d'informations devra se faire au plus près du terrain, en
particulier en consultant les acteurs et les publics locaux. Des ateliers
régionaux et des visites sur le terrain sont nécessaires. A cet effet, des
questionnaires types pourront être utilisés (voir annexe 1 et 2).

L'utilisation des méthodes de l'arbre à problème et de l'arbre des solutions


déjà décrites reste recommandée à ce stade.
41

4 156
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Il sera alors possible de proposer des objectifs pour le programme, en


fonction de chaque problème identifié en précisant comment leur
réalisation sera évaluée et les cibles que le programme doit concerner.
Le comité de pilotage présentera les avantages et limites des différentes
solutions, ainsi que les moyens nécessaires à leur mise en œuvre. Il s'agira
des moyens humains, techniques et financiers, des instruments financiers,
juridiques et techniques, des niveaux technologiques ou des institutions
publiques ou privées. Le comité présentera également les facteurs externes
revêtant une importance pour la mise en œuvre de la solution préconisée.

A l'issue de ces deux phases, un document de synthèse doit être remis


au comité de pilotage par chaque groupe de travail. Le directeur
technique en charge du groupe pourrait être chargé de cette
présentation.

Un rapport de synthèse des travaux des différents groupes de travail sera


élaboré par le comité de pilotage et remis au ministre chargé des questions
de travail, d'emploi et de formation professionnelle. Ce rapport pourra
utilement être soumis à la critique des différents acteurs, notamment des
partenaires sociaux.
Le secrétaire général présentera alors une synthèse de ces observations et
critiques au ministre.

3.2.1.3 Le choix de la stratégie

Pour chaque programme, les choix des zones, des publics concernés et des
activités à mener seront faits en fonction de critères régionaux ou d'équité
notamment, compte tenu des études faites.
Il s'agira aussi de faire une juste balance entre l'étendue des objectifs à
assigner au programme et l'ampleur des tâches à accomplir.

Ces choix seront réalisés par le secrétaire général ou le directeur de cabinet,


sous le contrôle du ministre.

3.2.2 Rédaction des programmes

Le document de programme, rédigé par le comité de pilotage, décrit la


situation qui est à l'origine du programme et explique les raisons pour
lesquelles il est entrepris.
Il décrit la situation attendue à la fin du programme, lorsque les projets
auront été mis en œuvre (produit ou résultats). Pour chaque produit, le
programme devra décrire les actions à mener, les cibles de ces actions et les
moyens et modalités de ces actions.
42

4 157
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

Il fournit également les bases pour l'évaluation de la pertinence, de


l'efficacité, de l'efficience et de la durabilité d'un programme ou d'un projet.
Il établit les critères de réussite (ou d'absence de réussite) selon lesquels le
programme ou le projet sera évalué.

Ainsi, dans le domaine du travail, pour un programme de réduction des


accidents du travail dans la branche du bâtiment, la création d'une filière de
formation professionnelle aux métiers du bâtiment et la modification des
conditions de prise en compte des risques professionnels par les entreprises
de cette branche pourraient être des objectifs opérationnels.
Pour le premier, le résultat à atteindre (produit), pourrait être "avoir un taux
d'accident du travail inférieur de x% à celui de la profession pour les
salariés issus de cette filière". Les activités à mener seraient alors de
collecter des informations sur les sortant de la filière; la réforme ou la
création de la filière au sein du système de formation professionnelle; la
mise en place d'un système de recyclage des formateurs et enseignants;
d'associer les partenaires sociaux de la branche au système de formation en
les faisant entrer dans les conseils d'administration des institutions de
formation concernés …
Pour le second objectif opérationnel, le résultat à atteindre (produit),
pourrait être "avoir réduit le taux d'accident du travail de la branche de
x%". Les activités à mener pourraient être la création d'une commission
nationale tripartite chargée de la santé et la sécurité au travail, l'élaboration
d'une nouvelle réglementation, la formation des organismes de contrôle à
l'application de cette nouvelle réglementation, la définition d'un plan de
contrôle de la profession, la formation des chefs d'entreprise à la gestion
des risques, la création de mécanisme financiers incitatifs…

De même, dans le domaine de l'emploi et de la formation professionnelle,


pour un programme d'accès des jeunes à l'emploi, la professionnalisation
des filières de formation initiale et l'emploi des jeunes urbains sans
qualification pourraient être deux objectifs opérationnels.
Pour le premier, le résultat à atteindre (produit), pourrait être "avoir un taux
d'insertion de x% en un an". Les activités à mener seraient alors de
collecter des informations sur les sortant du système de formation; la
réforme du système éducatif en intégrant des modules sur l'éthique et les
préoccupations de l'entreprise; la mise en place d'un système de recyclage
des formateurs et enseignants; d'associer les partenaires sociaux au système
de formation en les faisant entrer dans les conseils d'administration des
institutions de formation; l'introduction par voie législative d'un système
obligatoire d'alternance dans les filières diplomantes…
Pour le second objectif opérationnel, le résultat à atteindre (produit),
pourrait être "avoir inséré x jeunes chômeurs non qualifiés en un an". Les
activités à mener pourraient être la création législative d'une mesure d'aide
incitative à l'embauche de ce public par les entreprises; la mise en place
43

4 158
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

d'un système de formation professionnel, par voie d'accord collectif, et géré


par les partenaires sociaux; l'organisation de formation qualifiante par le
secteur privé…

Le plan d'un tel document pourrait être le suivant.

1. contexte et justification.
2. Groupes cibles.
3. Cadre institutionnel.
4. Objectif stratégique.
5. Objectifs opérationnels.
Objectif opérationnel 1
Produit 1.1
Activité 1.1.1
Activité 1.1.2 etc.
Produit 1.2 etc.
Activité 1.2.1
Activité 1.2.2 etc.
Objectif opérationnel 2 etc.
Produit 2.1
Activité 2.1.1
Activité 2.1.2 etc.
Produit 2.2 etc.
Activité 2.2.1
Activité 2.2.2 etc.
6. Ressources.
7. Facteurs extérieurs.
8. Suivi, évaluation et établissement des rapports.

Une présentation synthétique pourrait également être faite, sous la forme du


tableau ci-après, pour permettre une vue rapide du programme et des
responsables de sa réalisation.

44

4 159
PRESENTATION SYNTHETIQUE DU PROGRAMME DE …

4 160
Objectifs opérationnels
Annexe 11

Responsable de sa réalisation Délai de réalisation


Objectif opérationnel n° 1 :
Produit 1.1 :
Responsable Délai de moyens à mettre en
Facteurs externes
de l'activité réalisation œuvre
Activité 1.1.1 :
Activité 1.1.2 :
Responsable de sa réalisation Délai de réalisation
Produit 1.2 :
Responsable Délai de moyens à mettre en
Facteurs externes
de l'activité réalisation œuvre
Activité 1.2.1 :
Activité 1.2.2 :
Responsable de sa réalisation Délai de réalisation
Objectif opérationnel n° 2 :
Produit 2.1 :
Responsable Délai de moyens à mettre en
Facteurs externes
de l'activité réalisation œuvre
Élaboration d’une politique nationale

Activité 2.1.1 :
Activité 2.1.2 :
Responsable de sa réalisation Délai de réalisation
Produit 2.2 :
Responsable Délai de moyens à mettre en
Facteurs externes
de l'activité réalisation œuvre
Activité 2.2.1 :
Activité 2.2.2 :

45
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Le suivi et l'évaluation font l'objet d'une prévision dès la conception du


programme. Les indicateurs objectivement vérifiables, les éléments à
suivre et les termes de références de l'évaluation seront définis selon les
mêmes modalités que pour la politique (voir 2.5.2.4 à 6, p. 28 à 31).

Schéma des Objectifs Objectivement Vérifiables (OIV) pour un


programme

Description Indicateurs Sources de vérification


sommaire objectivement
vérifiables
Objectif global : 1. … 1. …
1. 2. … etc. 2. … etc.
Objectifs immédiats
1.1 1. …etc. 1. …etc.
1.2 1. …etc. 1. …etc.
1.3 … 1. …etc. 1. …etc.
Produits : 1. …etc. 1. …etc.
1.1.1 1. …etc. 1. …etc.
1.1.2 1. …etc. 1. …etc.
1.1.3 etc. 1. …etc. 1. …etc.
1.2.1 etc. 1. …etc. 1. …etc.
Activités :
1.1.1.1
1.1.1.2 etc. Responsable, délai et moyens matériels, humain et
1.1.2 etc. financiers de réalisation de chaque activité

3.2.3 Validation technique, approbation et publication

Ces phases sont identiques à celles décrites lors de l'élaboration de la


politique.
En particulier, les programmes peuvent faire l'objet de textes de lois pour
en accroître la solennité et la durabilité.

46

4 161
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

3.3 ELABORATION, RÉDACTION ET VALIDATION DES PROJETS

3.3.1 Elaboration des projets

Le programme a précisé les activités à mener, les publics visés voire les
zones géographiques concernées. Le projet va identifier précisément ces
publics et secteurs géographiques et va énumérer les tâches et sous tâches à
entreprendre pour réaliser ces activités.

A ce stade, le rôle du ministère du travail, de l'emploi et de la formation


professionnelle sera vraisemblablement moins fort. Certains projets, sans
doute la majorité dans le domaine de l'emploi et de la formation
professionnelle, permettant la mise en œuvre des programmes ne seront pas
de sa responsabilité.

Nombre de projets pourront relever d'autres ministères, notamment


sectoriels, d'établissements publics (y compris dont le ministère n'a pas la
tutelle), des partenaires sociaux ou du privé (ONG, entreprises, associations
…).

Les projets revenant au ministère du travail, de l'emploi et de la formation


professionnelle auront bien souvent pour finalité de permettre aux autres
acteurs, et notamment privés, de jouer leur rôle (mise en place de mesures
incitatives, de mécanisme ou d'instruments financiers par exemple).

Pour les projets dont il n'a pas la charge, le ministère devra jouer un rôle
d'expertise et de conseil. Mais il devra aussi savoir convaincre, notamment
les autres ministères, d'inclure des projets concernant le travail, l'emploi ou
la formation professionnelle dans leur propre programmes.

Ainsi, dans les illustrations citées page 42, la création d'un système de
formation doit se faire par accord collectif. La réalisation de cette activité
(projet) n'appartient au ministère du travail, mais aux partenaires sociaux.
Le ministère peut toutefois favoriser sa réalisation en effectuant, en
collaboration avec les partenaires sociaux, une étude sur les systèmes de
formation professionnelle, en prenant l'initiative de réunir les partenaires
sociaux pour lancer la négociation ou en instaurant un système de
financement viable qui pourra être géré par les partenaires sociaux et utilisé
par les entreprises …
Toutes ces tâches participent à créer un environnement favorable à la
négociation et à son aboutissement.
On peut considérer toutefois que le programme prévoyant cette activité (ou
projet) de mise en place d'un système de formation professionnelle dont la
responsabilité ultime incombe au partenaires sociaux, nécessite
47

4 162
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

l'accomplissement de plusieurs tâches à la charge du ministère, qu'il


conviendra d'inscrire dans le projet.

De même, un autre ministère peut mener une politique sectorielle dont


certains aspects vont intéresser le travail, l'emploi ou la formation
professionnelle.
Par exemple, le ministère de l'agriculture peut conduire un programme
d'accès des agriculteurs aux engrais et de commercialisation des produits.
Le but en serait l'accroissement de la productivité et de la qualité des
produits, ceci en plus d'augmenter les exportation et de pénétrer des marché
exigeants sur la qualité.
Ce programme, en tant que tel, n'entre pas dans la politique du travail, de
l'emploi et de la formation professionnelle. Mais il est possible de lui
donner des orientations qui intéresseront cette politique. Ainsi, des volets
emploi (création d'emploi en milieu rural), formation (emploi plus qualifié
avec l'utilisation des engrais) et travail (santé au travail lors de l'utilisation
des produits phytosanitaires) peuvent être ajoutés.
Cela nécessitera des interventions du ministère du travail, de l'emploi et de
la formation professionnelle, lors de la définition des projets découlant du
programme du ministère de l'agriculture. Pour autant, la responsabilité du
programme et des projets restera au ministère de l'agriculture ou à ses
partenaires. Il n'empêche que les tâches de sensibilisation, d'intervention et
de coordination vis à vis du ministère de l'agriculture devront figurer dans
un projet du ministère du travail, de l'emploi et de la formation
professionnelle, ce qui permettra d'identifier un responsable et des périodes
d'accomplissement.

Pour les projets dont l'élaboration revient au ministère du travail, de


l'emploi et de la formation professionnelle, le responsable sera le directeur
technique compétent ou le fonctionnaire local (directeur régional) concerné
pour un projet à vocation locale.

Des groupes de travail seront mis en place au plus près des zones
géographiques et des publics retenus, toujours sur une base tripartite
élargie, à l'initiative et sous la responsabilité de fonctionnaires locaux du
ministère en charge du projet et en concertation avec les fonctionnaires
locaux du ministère du travail, de l'emploi et de la formation
professionnelle.

Ces groupes seront chargés de collecter les informations et


d'effectuer les études et analyses permettant d'effectuer les derniers choix
sur le terrain.
Il sera alors possible de proposer des objectifs pour le projet, en précisant
comment leur réalisation sera évaluée et les cibles qu'il doit concerner.
Ensuite, les approches envisageables pour atteindre ces objectifs seront
48

4 163
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

recensées, en présentant d'une part les projets, les mesures et les


instruments financiers, juridiques, techniques, les niveaux technologiques,
les institutions publiques ou privées qui les sous-tendent, d'autre part les
facteurs externes revêtant une importance pour la réalisation de l'objectif.

Les choix seront réalisés par le directeur technique ou le fonctionnaire


local (directeur régional) compétent.

3.3.2 Rédaction des projets

Le document de projet décrit la situation qui est à l'origine du projet et


explique les raisons pour lesquelles il est entrepris. Il ce qui sera entrepris,
indiquant ce qui sera produit, quand et par qui. Il décrit, aussi, la situation
attendue à la fin du projet.
Il fournit également les bases pour l'évaluation de la pertinence, de
l'efficacité, de l'efficience et de la durabilité d'un programme ou d'un projet.
Il établit les critères de réussite (ou d'absence de réussite) selon lesquels le
programme ou le projet sera évalué.

Le directeur technique ou le fonctionnaire local (directeur régional) est


responsable de cette rédaction.

49

4 164
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Le plan d'un tel document pourrait être le suivant.

1. Contexte et justification.
2. Groupes cibles.
3. Cadre institutionnel.
4. Activité à mener.
5. Tâches à entreprendre.
Tâches 1
Produit 1.1
Sous tâche 1.1.1
Sous tâche 1.1.2 etc.
Produit 1.2 etc.
Sous tâche 1.2.1
Sous tâche 1.2.2 etc.
Tâches 2 etc.
Produit 2.1 etc.
Sous tâche 2.1.1
Sous tâche 2.1.2 etc.
6. Ressources.
7. Facteurs extérieurs.
8. Suivi, évaluation et établissement des rapports.

Une présentation synthétique pourrait également être faite, sous la forme du


tableau ci-après, pour permettre une vue rapide du programme et des
responsables de sa réalisation.

50

4 165
PRESENTATION SYNTHETIQUE DU PROJET DE …

4 166
Programme dans lequel s'inscrit le projet :
Annexe 11

Tâches à entreprendre
Responsable de sa réalisation Délai de réalisation
Tâches n° 1
Produit 1.1 :
Responsable de Délai de moyens à mettre en
Facteurs externes
sa réalisation réalisation œuvre
Sous-tâche 1.1.1 :
Sous-tâche 1.1.2 :
Responsable de sa réalisation Délai de réalisation
Produit 1.2 :
Responsable de Délai de moyens à mettre en
Facteurs externes
sa réalisation réalisation œuvre
Sous-tâche 1.2.1 :
Sous-tâche 1.2.2 :
Responsable de sa réalisation Délai de réalisation
Tâches n° 2
Produit 2.1 :
Responsable de Délai de moyens à mettre en
Élaboration d’une politique nationale

Facteurs externes
sa réalisation réalisation œuvre
Sous-tâche 2.1.1 :
Sous-tâche 2.1.2 :
Responsable de sa réalisation Délai de réalisation
Produit 2.2 :
Responsable de Délai de moyens à mettre en
Facteurs externes
sa réalisation réalisation œuvre
Sous-tâche 2.2.1 :
Sous-tâche 2.2.2 :

51
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Le suivi et l'évaluation font l'objet d'une prévision dès la conception du


programme. Les indicateurs objectivement vérifiables, les éléments à
suivre et les termes de références de l'évaluation seront définis selon les
mêmes modalités que pour la politique (voir 2.5.2.4 à 6, p. 28 à 31).

3.3.3 Validation technique, approbation et publication

Les projets pourront être soumis à la critique des partenaires sociaux et


acteurs locaux concernés.
Les projets relevant d'un ministère pourront faire l'objet d'une validation
sous forme de loi ou de décret.
Le ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle
devrait également recenser l'ensemble de projets se rapportant à la politique
nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle.

52

4 167
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

3.4 L'EXÉCUTION ET LA GESTION DES PROGRAMMES ET PROJET

3.4.1 Les intervenants et les outils

L'exécution des programmes et des projets va reposer sur des institutions


qui seront souvent extérieures au ministère en charge du travail, de l'emploi
et de la formation professionnelle.
Ce ministère aura donc pour l'essentiel un rôle de coordination, d'animation
et de suivi à jouer, en la personne du secrétaire général ou directeur de
cabinet.
Il assume ce rôle à travers la commission nationale (et la supervision des
commissions décentralisées) dont la création a été suggérée au point 2.6.2.
L'exécution proprement dite qui reviendrait au ministère (réglementation
par exemple) sera confiée aux directeurs techniques ou aux fonctionnaires
locaux (directeurs régionaux par exemple).

L’efficacité du ministère reposera sur :


 un système de communication interne simple ;
 l’implantation des services selon les besoins des diverses régions ;
 leur dotation en équipements et moyens divers ;
 la qualification initiale et la formation permanente du personnel,
notamment les responsables de programme et de projet ;
 l’existence d’instructions, directives et orientations précises et
suffisantes pour éviter des divergences ou des contradictions dans
l’action.

La souplesse de son action dépend de plusieurs facteurs :


 les niveaux de coordination (central, intermédiaire, local) ;
 le réexamen constant de sa structure pour l’adapter aux évolutions
de l’environnement ;
 l’évaluation des informations sur les questions du travail, de
l'emploi et de la formation professionnelle ;
 la consultation pour toute activité des organismes consultatifs.

53

4 168
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Le responsable de programme ou de projet pourra s'appuyer sur deux


documents pour assurer l'exécution et la gestion.

 le plan d'opération
Il décrit les activités principales et en fixe la période d'exécution. Il spécifie
les ressources nécessaires et les résultats intermédiaires à atteindre. Ce plan
couvre toute la période du programme ou du projet.
Il peut se présenter sous la forme suivante.

Programme ou Projet : Objectif :


Produit (Résultat) : Date :

Activités Indicateur de Période d'exécution Supposition


(program- suivi An 1 An 2 An 3 ou
me) ou (ou résultats Responsable Ressources événement
Tâches intermédiaires) S1* S2* S1 S2 S1 S2 extérieur
(projet) n

* S1 = semestre 1
S2 = semestre 2

 le planning de travail interne ou plan de travail du projet (il est bâti


sur un schéma identique au plan d'opération, mais en détaillant mois
par mois les activités).
Il expose en détail et concrétise la tranche du plan d'opération se rapportant
à l'année à venir. Les tâches sont subdivisées en sous-tâches. Le planning
spécifie les résultats à atteindre, le calendrier, le responsable, les besoins en
personnel, matériels et moyens financiers. Il précise également quand les
moyens sont disponibles et pour combien de temps.
Ce document servira de base pour le suivi et l'évaluation du projet.

A noter que si un programme n'est pas mis en œuvre par des projets, mais
se suffit à lui-même, le même type de planning sera utilisé.

Il peut se présenter comme suit.

54

4 169
SCHEMA DE PLANNING DE TRAVAIL INTERNE

4 170
Annexe 11

Projet (ou programme) :

Résultat à Moyens nécessaires Période de disponibilité des moyens


JANVIER 03 Calendrier Responsable
atteindre Humains Matériels Financiers Humains Matériels Financiers
Tâche 1
Sous-tâche 1.1
Sous-tâche 1.2
Tâche 2
Sous-tâche 2.1
Sous-tâche 2.2

Résultat à Moyens nécessaires Période de disponibilité des moyens


FEVRIER 03 Calendrier Responsable
atteindre Humains Matériels Financiers Humains Matériels Financiers
Tâche 1
Sous-tâche 1.1
Sous-tâche 1.2
Tâche 2
Sous-tâche 2.1
Élaboration d’une politique nationale

Sous-tâche 2.2

55
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Ces plans établis, le rôle du responsable de programme ou de projet peut se


décomposer selon les tâches suivantes.

A noter, que comme cela a été précisé précédemment, ce responsable


devrait pouvoir bénéficier d'une formation à la conduite de programme ou
de projet.

1. Entretenir les plannings de travail internes


# Examiner les priorités du projet (étape formulation)
# Préparer et coordonner les plans de travail (étape formulation)
# Entretenir et mettre à jour les plans de travail (étape mise en œuvre)

2. Entretenir l'information nationale et locale


# Rappeler les problèmes et les priorités nationaux
# Rappeler les problèmes et les priorités locaux
# Rappeler les programmes / projets connexes
# Rappeler les caractéristiques culturelles
# Rappeler les caractéristiques sociales et économiques
# Rappeler les caractéristiques géographiques
# Rappeler les caractéristiques politiques

3. Mobiliser les ressources


# Recruter le personnel
# Obtenir le financement
# Assurer la disponibilité des installations
# Acheter l'équipement et les fournitures

4. Gérer le personnel
# Approuver et étudier les plans de travail individuels
# Utiliser un style de gestion approprié
# Récompenser les performances
# Gérer la formation du personnel (mise à niveau et perfectionnement)

56

4 171
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

5. Gérer le financement
# Préparer des estimations des dépenses
# Entretenir la planification budgétaire et les systèmes de contrôle
# Entretenir le contrôle des paiements
# Préparer les rapports financiers

6. Gérer le matériel et les installations


# Entretenir les inventaires
# Entretenir l'équipement, les installations et les véhicules
# Entretenir les systèmes de sécurité
# Gérer les polices d'assurance multirisques

7.Assurer le suivi et l'évaluation du projet (voir points suivants)

8. Entretenir la communication
# Préparer les rapports de gestion
# S'assurer que l'équipe prépare ses rapports
# Entretenir les dossiers
# Entretenir la correspondance
# Entretenir les relations de travail avec les institutions nationales et
locales et avec les programmes/projets connexes

9. Examiner la pertinence du projet


# Examen continue de la situation locale
# Examen continue de la pertinence des résultats
# Rapports aux donateurs/pouvoirs publics, selon les nécessités

57

4 172
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

3.4.2 Les relations administration – clients

Cet aspect des activités de l'administration est capital puisqu'il va


déterminer la qualité du service rendu aux clients voire même la possibilité
pour ceux-ci d'accéder à l'administration.
Il appartient au secrétaire général, premier responsable du ministère de
veiller à la qualité de ces relations. Au besoin, une commission, ouverte
aux usagers peut être mise en place.

Les principes qui doivent régir ces relations sont la transparence , la


simplification et le respect de l’égalité entre les citoyens9.

La 1ère étape consiste à identifier à quoi sert chaque agent et en direction de


quels clients il doit agir.
Il pourra s’agir des jeunes en formation professionnelle, des personnes à la
recherche d’un emploi ou en formation, des travailleurs et des employeurs,
des entreprises et des organisations professionnelles, des organismes de
formation, des bénéficiaires de prestations sociales, des retraités…

Les règles de procédures régissant les relations entre l’administration et ses


clients devraient être uniformes10 sur l’ensemble du territoire national, dans
un souci de respect du principe d’égalité, mais aussi d’efficacité (possibilité
d’uniformiser les documents, faciliter à compiler les informations par
exemple).
Une analyse des processus peut s'avérer nécessaire.
(voir pièce annexe 4 et 5)

La question de l’accueil du public devrait faire l’objet d’un examen attentif.


L’accueil marque le 1er contact d’une personne avec le service
administratif. Il est déterminant pour l’image qu’elle gardera. Il conditionne
du reste aussi l’image que les fonctionnaires auront de leur propre service.
La personne qui assure le 1er contact doit bénéficier d’une formation lui
assurant une bonne connaissance des structures et procédures ainsi qu’une
capacité à interpréter la demande du client pour l’orienter ou le renseigner
correctement11.
Pour cette dernière fonction, l’usage de fiches pratiques de renseignement
est fort utile.

9
Le principe d'égalité suppose aussi de traiter différemment des personnes se trouvant dans des situations
différentes.
10
Sous réserve des adaptations indispensables aux particularismes locaux.
11
Tant il est fréquent que celui-ci, par méconnaissance de ses droits ou de l'Administration, ne sache pas
poser la bonne question.

58

4 173
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

Une attention particulière pourrait être apportée à la question des langues


locales.
La présence de fonctionnaires parlant la ou les langues locales est
certainement une nécessité, surtout dans les zones rurales. Les documents
d’informations ou les formulaires pourraient également être rédigés en
langue locale, en plus de la langue officielle.
D’une façon générale, on pourrait aussi se pencher sur la vulgarisation des
textes, normes et procédures juridiques et sur leur simplification.
Sur ce dernier point, la suppression des demandes redondantes ou inutiles,
l’instauration de guichets uniques, tant pour l’obtention de document que
pour le dépôt des demandes ou formalités est l’évolution généralement
constatée dans les administrations de nombreux pays.

3.4.3 Le management des ressources humaines et la gestion des


moyens

3.4.3.1 Les ressources humaines

L’organisation bureaucratique des administrations publiques qui repose sur


des règles impersonnelles, une définition de poste selon la spécialisation
des fonctions et le principe hiérarchique en vue du contrôle des opérations
présente des avantages pour le personnel de l’administration du travail :
continuité du service public, sécurité des fonctionnaires placés à l’abri des
pressions, égalité de traitement des citoyens.
Mais ce type de gestion des ressources humaines présente l’inconvénient de
niveler des capacités, briser les initiatives, enfermer dans une routine
rituelle.

Il serait utile de faire évoluer ce type d’organisation vers plus de flexibilité,


avec plus d’autonomie décisionnelle accordée aux structures locales pour
mieux utiliser les compétences du personnel et les faire évoluer pour mieux
tenir compte de l’évolution imprévisible et incertaine du social qui oblige à
laisser l’exécutant développer ses initiatives.
Ceci implique que l’appréciation du personnel soit fondée plus sur la
réalisation des objectifs que sur le respect des règles, sur les initiatives
développées pour atteindre les objectifs que sur la ritualisation.
De tels changements nécessitent une participation du personnel pour éviter
qu’il ne devienne, par peur, un frein à la réforme.

D’où la nécessité d’une formation, d’une transparence dans la gestion des


carrières et la mobilité interne, et d’un système de récompenses et de
valorisation (financière aussi) des meilleurs éléments, en vue d’une plus
grande stabilité.

59

4 174
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Pour mener à bien cette "révolution culturelle", socle d'une meilleure


exécution de la politique nationale, la création d'une direction des
ressources humaines au sein du ministère pourrait s'avérer utile. Le
directeur aurait la large de la gestion des ressources humaines de l'ensemble
des services du ministère, sous le contrôle du secrétaire général ou du
directeur de cabinet.
Il aurait notamment à tenir à jour l'état des effectifs et des compétences du
ministère, base des plan de recrutement, des plans de formation et des plans
de carrière.
Dans le cadre de l'exécution de la politique nationale du travail, de l'emploi
et de la formation professionnelle, il serait chargé de s'assurer que les
moyens humains prévus sont mobilisés à temps, d'organiser, le cas échéant,
les recrutements et formations décidés.
En l'absence de directeur des ressources humaines, ce rôle revient au
secrétaire général ou au directeur de cabinet.

3.4.3.2 La gestion des moyens matériels et financiers

Les ressources matérielles et financières constituent un moyen important


pour la mise en œuvre de toute politique. L’absence de ces ressources peut
constituer plus qu’un frein : ne pouvant avoir les moyens d’une politique,
les exécutants vont faire la politique de leurs moyens.

Pour assurer un plein rendement des ressources disponibles, il faut :


 assurer une gestion transparente ;
 donner, selon les disponibilités, à chacun selon ses besoins ;
 éviter un partage égalitaire des moyens pour ne pas donner plus à
ceux qui n’en ont pas besoin ;
 faire connaître les disponibilités et les critères de répartition ;
 lier l’octroi de nouvelles ressources à des objectifs nouveaux, et à la
réalisation des anciens objectifs.

Il importe de s'assurer que les moyens prévus par la politique, les


programmes ou les projets seront disponibles à temps. Les plans
d'opération et les planning de travail faciliteront ce suivi.
Il serait utile que le secrétaire général ou le directeur de cabinet charge une
personne, reconnue pour son intégrité, de s'assurer de la mise à disposition
à temps des moyens. Cette personne sera chargées des relations avec le
ministère des finances, mais aussi avec les bailleurs de fonds. Cette
personne devra être au fait des procédures budgétaires des différents
interlocuteur et si possible établir un lien avec une personne identifiée. Elle
devra également être en liaison avec les échelons régionaux du ministère du
travail, de l'emploi et de la formation professionnelle pour connaître la
réalité de la disponibilité des moyens sur le terrain.

60

4 175
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

3.4.4 La définition des plans d’action et l’animation par l’échelon


régional

La mise en œuvre de la politique nationale du travail, de l'emploi et de la


formation professionnelle ne peut pas se faire à partir de l’unité centrale de
décision et de coordination. Les enjeux particuliers exigent des ajustements
à des situations spécifiques. Mais, au risque de rendre la politique délétère,
il n’est pas possible de laisser chaque exécutant définir ses plans d’action.

L’importance d’une hiérarchie intermédiaire apparaît qu’elle s’appelle


région, province ou autrement. Cette hiérarchie permet de coordonner et
d’animer la mise en œuvre de la politique sur un territoire généralement
homogène en faisant le lien entre le centre trop éloigné des enjeux du
terrain, et la diversité des situations qui risquent de rendre la politique
nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle sans
consistance.

L'échelon régional permet également à l'échelon central de connaître la


réalité de l'exécution de la politique, des programmes et des projets sur le
terrain.

3.4.5 L'exécution par l'échelon local

La politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation


professionnelle s’applique, pour une part importante, dans les entreprises.

Le rôle des unités de base du ministère du travail, de l'emploi et de la


formation professionnelle, et notamment l'inspection du travail, est de
veiller à l’application des normes et à la mise en œuvre des mesures issues
de cette politique.
Cette mission doit s'exercer dans le respect des principes généraux de la
politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle
: collaboration, coopération, dialogue.

61

4 176
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

3.5 LE SUIVI

Dans le cas du suivi des activités pour les programmes, (des tâches pour les
projets), il est important de bien choisir le degré de différenciation des
activités et sous-activités (tâches et sous-tâches) en fonction du niveau de
gestion concerné, de définir qui est associé au suivi (niveau de suivi),
d'associer au suivi les informations pertinentes pour le niveau de gestion
concerné.
En principe, une grande partie de ces problèmes a été résolue lors de
l'élaboration de la politique, des programmes et des projets, puisqu'à ce
stade, la question des informations à recueillir, de leur collecteur et de leur
récepteur a été réglée.
Le suivi se réalise à partir des informations dont la collecte à été prévue
pour constituer des indicateurs objectivement vérifiables permettant de
constater la réalisation des objectifs ou la réalisation de résultats
intermédiaires (voir 2.5.2.4 p. 29).

3.5.1 Les niveaux de suivi

3.5.1.1 Le suivi de supervision

Le suivi par le ministère en charge du travail, de l'emploi et de la formation


professionnelle s'exerce principalement à travers la commission nationale
citée au point 2.6.2.a.
Pour mémoire, cette commission, présidée par le secrétaire général ou
directeur de cabinet, est composée des représentants des ministères
concernés par la politique nationale du travail, de l'emploi et de la
formation professionnelle, des représentants des partenaires sociaux et des
principales institutions chargées de sa mise en œuvre.
Si des commissions régionales ou locales ont été créées, elles assureront
également le suivi à leur niveau et rendront compte au niveau national.

En l'absence de telles commission, tant au plan national que local, le suivi


sera assumé par le secrétaire général ou directeur de cabinet. Mais il est
important de souligner l'intérêt de ces commissions, notamment en ce
qu'elles impliquent la plupart des acteurs de la politique, y compris ceux
qui doivent fournir les moyens prévus.

Le suivi devrait faire l'objet de réunions périodiques, sans doute


mensuelles, à défaut bimestrielles (faute de disponibilité des participants).
Le secrétaire général ou directeur de cabinet devrait de son côté faire des
points hebdomadaires ou par quinzaine, entre les réunions de la
commission de suivi, pour anticiper au plus prêt les difficultés possibles.

62

4 177
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

Il est évident toutefois, que la commission nationale de coordination et de


suivi ne pourra et devra pas suivre toutes les activités (et encore moins
toutes les tâches), sous peine de ne pouvoir suivre les autres éléments.
Le suivi qu'elle n'assurera pas pourra l'être par les commissions locales si
elles existent. A défaut elle le seront par l'autorité désignée à cet effet dans
le programme ou le projet, le plus souvent le fonctionnaire local (directeur
régional notamment).

3.5.1.2 Le suivi opérationnel

Ce suivi est exercé par les responsable du programme ou du projet. Il s'agit


de s'assurer de sa bonne exécution.

3.5.2 L'objet du suivi

Le suivi peut porter sur :

 l'organisation de la conduite du programme ou du projet;


 les relations avec les groupes cibles;
 les relations avec l'environnement (facteurs externes au projet) ;
 les effets et les prestations et activités.

Dans le premier cas, il s'agit d'apprécier dans quelle mesure les groupes
cibles utilisent les prestations offertes, tant au plan quantitatif que
qualitatif, si le bénéfice attendu se produit et si des effets imprévus,
positifs ou négatifs, sont observés. Dans le second cas, il s'agit de
vérifier la quantité et la qualité des prestations fournies, la réalisation
des activités et la mise en œuvre des ressources.

3.5.3 Les modalités du suivi

Le suivi se fait de deux manières :

 par des rapports d'avancement dont la périodicité est établie par le


document même de politique, de programme ou de projet : pour
chaque activité (ou tâche), un responsable est désigné pour rendre
compte de son état d’avancement, des difficultés éventuelles
rencontrées et des ajustements apportés ou à apporter. Le responsable
du projet présente lui-même une synthèse de ces compte-rendu.

 par des contrôles, inopinés ou non : pour s’assurer de la réalité des


activités, ces contrôles doivent donner lieu à des rapports de contrôle.

63

4 178
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

3.5.4 Les outils du suivi

3.5.4.1 Le rapport d'avancement

Le rapport d'avancement doit permettre de savoir où en est l'exécution de la


politique, du programme ou du projet.
Il est établi par l'autorité en charge de l'exécution du programme ou du
projet. Le cas échéant, il peut faire l'objet d'observations ou d'un rapport
complémentaire par le fonctionnaire local du ministère du travail, de
l'emploi et de la formation professionnelle, avant transmission à l'autorité
supérieure chargée du suivi.

Ce rapport devrait notamment répondre aux questions suivantes.

Les apports sont-ils disponibles comme prévus ?


Les activités sont-elles entreprises conformément au plan de travail ?
Les produits sont-ils réalisés selon le calendrier établi ?
Des changements, notamment des adjonctions ou des suppressions,
ont-ils eu lieu ?
Quels sont les problèmes ou les difficultés rencontrés ?
Quelles sont les solutions appliquées ou prévues ?

3.5.4.1 Le plan d'opération et le planning de travail

Les différentes autorités chargées du suivi devrait, pour chaque


programme, utiliser un plan d'opération pour effectuer le suivi, auquel
seraient joints les plans d'opération de tous les projets découlant du
programme. A ces plans seraient ajoutés les plannings de travail interne
relatifs aux projets (ou aux programmes s'ils ne donnent pas lieu à projets).
Ces plannings pourraient être légèrement modifiés pour mieux s'adapter au
suivi (voir tableau page suivante).

64

4 179
PLANNING DE TRAVAIL POUR LE SUIVI

4 180
Annexe 11

Plan d'opération (programme)

Programme : Objectif :
Produit (Résultat) : Date :

Indicateur de Période d'exécution


Activités suivi (résultats An 1 An 2 An 3 Supposition ou
intermédiaires) Responsable Ressources événement extérieur
S1* S2* S1 S2 S1 S2

Plan d'opération (projet)

Projet 1 : Activité: Date :

Tâches Indicateur de Période d'exécution Supposition ou


Élaboration d’une politique nationale

suivi (résultats An 1 An 2 An 3 événement extérieur


intermédiaires) Responsable Ressources
S1* S2* S1 S2 S1 S2

Projet 2 : Activité: Date :

Projet 3 : Activité: Date :

Etc. …

65
Planning de travail (adapté au suivi)

Projet 1 : Activité: Date :

Résultat à Calendrier Moyens nécessaires Date de mobilisation des moyens


JANVIER 03 Responsable
atteindre Prévision Réalisation Humains Matériels Financiers Humains Matériels Financiers
Tâche 1
Sous-tâche 1.1
Sous-tâche 1.2
Tâche 2
Sous-tâche 2.1
Sous-tâche 2.2

Résultat à Calendrier Moyens nécessaires Date de mobilisation des moyens


FEVRIER 03 Responsable
atteindre Prévision Réalisation Humains Matériels Financiers Humains Matériels Financiers
Tâche 1
Sous-tâche 1.1
Sous-tâche 1.2
Tâche 2
Sous-tâche 2.1
Sous-tâche 2.2

Projet 2 : Activité: Date :

Projet 3 : Activité: Date :

Etc. …
Élaboration d’une politique nationale

4 181
66
Annexe 11
SCHEMA DE MISE EN ŒUVRE DE LA POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Etapes Activités Acteurs Rôle Période

4 182
Faire connaître le Diffusions de plaquettes, de messages, organisation de
Annexe 11

MTEFP / DRTEFP * Dès la publication


contenu du document réunions…
Ministères sectoriels du document de
de politique nationale
Partenaires sociaux politique nationale.
aux décideurs, acteurs
Information Relayer les messages du MTEFP; Pointer les aspects Puis
socio-économiques,
intéressant particulièrement leurs cibles habituelles ultérieurement
partenaires sociaux, ONG et autres acteurs selon les suivis et
citoyens, publics
les évaluations
concernés …
Comité de pilotage mis en Mise en place des groupes de travail pour le diagnostic;
Décliner les objectifs place lors de la phase Analyse des problèmes et des solutions possibles;
opérationnels identifiés d'élaboration de la politique Proposition de stratégie (choix)
Elaboration Dès la fin de la
dans la politique en Secrétaire général ou
des Choix de la stratégie première phase
programmes détaillés directeur de cabinet (SG/DC)
programmes Comité de pilotage Rédaction des programmes d'information
(objectifs à atteindre,
activités, moyens …) Partenaires sociaux, ONG … consultation par SG/DC sur les programmes
SG/DC Validation des programmes
Décliner les activités Coordination générale; Incitation et appui technique;
identifiées dans les MTEFP / DRTEFP Dès que le
Elaboration des quelques projets leur revenant
Elaboration programmes en projets programme à
Ministères sectoriels Elaboration des projets
des projets détaillés (tâches, mettre en œuvre
produits, sous-tâches, est validé
Partenaires sociaux, ONG … Elaboration des projets
moyens…)
Mettre en œuvre les Coordination générale; incitation et appui technique; mise
Exécution programmes (qui ne se MTEFP / DRTEFP
en oeuvre des quelques projets leur revenant
des déclinent pas en Mise en œuvre en tant que responsable de projet; Appui Dès qu'un projet
Élaboration d’une politique nationale

programmes projets) et les projets : Ministères sectoriels ou un programme


technique aux ONG, associations …
et des exécution des tâches, est validé
projets mobilisation des Partenaires sociaux, ONG … Mise en œuvre en tant que responsable de projet
moyens …
MTEFP / DRTEFP
Ministères sectoriels Assure le suivi interne, en tant que responsable de la mise
S'assurer de la Partenaires sociaux en œuvre de la politique, d'un programme ou d'un projet Mensuellement (à
réalisation des étapes ONG, associations … défaut
et des objectifs prévus Commission nationale de Assure un suivi extérieur général sur la politique et les bimestriellement)
Suivi suivi (à défaut, SG/DC) programmes ou projets nationaux
dans la politique, les
Commissions locales de suivi Assure un suivi extérieur sur les programmes et projets
programmes et les
(à défaut DRTEFP) locaux
projets S'assurer du bon avancement de la politique, des
SG/DC
programmes ou des projets entre les réunions des Hebdomadaire
DRTEFP
commissions (surtout en cas de réunions bimestrielles)
* Ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle / Direction régionale du travail …
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

PARTIE 4 : EVALUATION DE LA POLITIQUE NATIONALE DU


TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE

4.1 LES OBJECTIFS DE L'ÉVALUATION

Evaluer une politique, c’est rechercher si les moyens juridiques,


administratifs et financiers mis en œuvre permettent de produire les effets
attendus de cette politique et d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés.
D'autres définitions en revanche, mettent l’accent sur la dimension
normative de l’évaluation : évaluer une politique, c’est former un jugement
sur sa valeur.
Dans sa dimension instrumentale, l’évaluation est définie comme un outil
d’interprétation de l’existant qui, au-delà de l’amélioration des pratiques,
vise leur transformation. Il s’agit de l’activité de rassemblement, d’analyse
et d’interprétation de l’information concernant la mise en œuvre de
l’impact de mesures visant à agir sur une situation sociale ainsi que la
préparation de mesures nouvelles.

L'évaluation c'est :

1. des effets à mesurer


2. des critères choisis pour caractériser ces effets
3. des indicateurs de mesure

Fondamentalement, l’évaluation consiste à tenter de répondre à un


ensemble de questions relatives à une politique, sa mise en œuvre et ses
effets. Ce questionnement peut être orienté de différentes manières en
fonction du contexte et des buts poursuivis par le commanditaire. Pour
aider celui-ci à former son jugement, l’évaluation cherche à apprécier dans
quelle mesure la politique évaluée possède les principales qualités qui
caractérisent idéalement une «bonne» politique, d'un bon programme, d'un
bon projet.

Cohérence (dans la conception et la mise en œuvre) : les différents


objectifs de la politique, des programmes et des projets sont-ils
compatibles entre eux ? Sont-ils également compatibles avec ceux des
autres politiques sectorielles ?

Efficacité : dans quelle mesure les évolutions constatées de la réalité


sociale sont-elles conformes aux objectifs de la politique ? Les effets
attendus sur les publics cibles ont-ils été produits ? (exemple : Le
nombre de personnes couvertes dans le cadre d’un projet d’extension de
la sécurité sociale).
68

4 183
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

Efficience : Les résultats obtenus sont-ils satisfaisant compte tenu des


moyens matériels, humains et financiers investis. Il s'agit ici non plus de
mesurer si le résultat a été atteint, mais si le "prix" payé pour ce résultat
est excessif ou non (exemple le coût d’une personne supplémentaire
couverte dans le cadre d’un projet d’extension de la sécurité sociale).

Impact : quelles sont les conséquences globales de la politique pour la


société ? (exemple : amélioration niveau de vie des travailleurs par
l’augmentation des salaires ? L'inflation n'a t-elle pas annulé les effets de
l’augmentation).

Pertinence : une politique se justifie par l’identification d’un "problème


de société" auquel les pouvoirs publics se sentent tenus de faire face.
Une politique sera dite pertinente si ses objectifs sont toujours adaptés à
la nature du (des) problème(s) qu’elle est censée résoudre, si elle répond
toujours aux besoins des publics ou si la prise en compte de ces
problèmes reste d'actualité.
La question de la pertinence est la plus délicate et la plus «politique» que
l’évaluation ait à examiner (exemple : formation de main d'œuvre
qualifiée dans un domaine abandonné par les acteurs économiques suites
aux évolutions technologiques).

Durabilité : Dans quelle mesure les effets auront-ils un caractère durable


après l'arrêt des financements extérieurs ou nationaux ?

Par ailleurs, l'évaluation va également permettre d'identifier :

Les liens de causalité : quels sont les effets ou les évènements


spécifiques qui ont affecté les résultats de la politique, du programme ou
du projet ?

Les effets inattendus : la politique, le programme ou le projet a-t-il eu


des effets significatifs (positifs ou négatifs) non prévus lors de
l'élaboration ?

Les stratégies alternatives : Y a-t-il ou y aurait-il eu une manière plus


efficace d'aborder le problème et de réaliser les objectifs ?

69

4 184
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

4.2 QUI DÉCIDE D'ÉVALUER ?

L'autorité responsable de l'élaboration d'une politique, d'un programme ou


d'un projet va décider de faire une (ou plusieurs) évaluation dès la phase
d'élaboration.
La décision d'une évaluation fait donc partie du document de politique, du
programme ou du projet validés par le ministère du travail, de l'emploi et
de la formation professionnelle.

Les financeurs de la politique, du programme ou du projet, gouvernement


et bailleurs de fonds, peuvent également être à l'origine d'une évaluation,
quelle ait été prévue dès l'élaboration ou non.

Les autorités responsables de la mise en œuvre de la politique, du


programme ou du projet peuvent également commander une évaluation.

Enfin, le ministère du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle,


en ce qu'il est intéressé par tout projet concourant à la réalisation de la
politique nationale du travail, de l'emploi et de la formation
professionnelle, pourra commander une évaluation de projet dont il n'a pas
assuré l'élaboration, la mise en œuvre ou le financement. La décision sera
prise par le secrétaire général ou le directeur de cabinet, le cas échéant sur
proposition du directeur technique ou du directeur régional concerné.

70

4 185
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

4.3 LE CHAMP DE L'ÉVALUATION

L'évaluation peut porter sur la politique, un programme ou un projet.

Il peut également s'agir d'une évaluation thématique, c'est à dire portant sur
tous les niveaux, de la politique aux projets en ce qu'ils concourent au
développement d'un même thème (exemple : emploi des femmes en milieu
rural).

Dans les deux cas, l'évaluation peut porter sur le déroulement de la


politique, du programme ou du projet (obstacles à la mise en œuvre,
relations entre les intervenants, organisation, communication, mise à
disposition des moyens, réalisation des activités …).

Elle peut au contraire porter sur l'analyse des résultats par rapport aux
objectifs assignés. Dans ce cas, la difficulté peut être de distinguer l'effet
brut d'une mesure (nombre de personnes concernées; exemple : nombre de
chômeurs ayant retrouvé un emploi) de l'effet net (nombre de personnes
dont la situation a été affecté grâce au projet; exemple : nombre de
chômeurs reclassés qui n'aurait pas retrouvé un emploi sans la mesure
d'insertion).

4.4 LE MOMENT DE L'ÉVALUATION

Evaluation intermédiaire ou concomitante : Elle a lieu pendant le


déroulement de la politique, du programme ou du projet. Elle a
généralement pour but principal d'en corriger la trajectoire. Il s’agit d’une
évaluation formative, puisqu’elle a principalement un but d’amélioration.
Les résultats de cette évaluation sont destinés aux personnes qui appliquent
la politique, le programme ou le projet (exemple : lors d’une campagne de
sensibilisation du port du casque dans les chantiers, vérification de la
compréhension du message transmis par les affiches, et le cas échéant,
changer le message).

Evaluation terminale : Elle coïncide avec la fin d’application de la


politique, du programme ou du projet. Il s’agit de conclure sa valeur, dans
le but de tirer des leçons pour l’avenir. Les résultats d’une telle évaluation
sont destinés aux organes directeurs ou aux bailleurs de fonds (exemple :
installation de x postes, formation de x agents au terme du projet
d’informatisation des inspecteurs du travail).

Evaluation rétrospective ou ex-post : Elle n’est réalisée qu’après la fin de


l’application de la politique, du programme ou du projet. Elle conclut sur la
grandeur globale de ses résultats et de ses impacts. Pour ce faire, il convient
71

4 186
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

d’attendre longtemps après l’application de la politique, du programme ou


du projet (exemple : fichiers d’entreprises mieux confectionnés, études des
dossiers plus rapides, remontée statistique, etc.…, deux ans après la fin du
projet d’informatisation des inspections du travail).

72

4 187
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

4.5 L'AUTEUR DE L'ÉVALUATION

4.5.1 LE CHOIX

Le choix est effectué lors de l'élaboration de la politique, du programme ou


du projet. Dans tous les cas, un mandat sera donné à la structures chargée
de l'évaluation (voir les termes de référence présentés au 2.5 p. 31).

Auto-évaluation : Elle est réalisée par les institutions ou personnes qui ont
la responsabilité directe de la mise en œuvre de la politique, du programme
ou du projet.
L’auto-évaluation devrait donner lieu à des mesures complémentaires de
suivi et avoir pour résultat une amélioration de la mise en œuvre des
activités en cours et une meilleure planification des activités futures.

Evaluation indépendante (externe ou interne) : Elle est réalisée par les


institutions ou personnes qui n’ont pas la responsabilité directe de la mise
en œuvre de la politique, du programme ou du projet. Le degré réel
d’indépendance est déterminé par la composition de la mission
d’évaluation. Il est primordial de savoir qui désigne les membres de la
mission.

Le cas échéant, les deux type peuvent être prévus, les moments ou les
champs pouvant être différents.

4.5.2 LECAS DE L’ADMINISTRATION CAMEROUNAISE : L’INSPECTION


GÉNÉRALE

Pour combiner les avantages de l’évaluation interne qui implique la


connaissance réelle et pratique du programme ou projet et ceux de
l’évaluation externe caractérisée par l’objectivité et le désintéressement par
rapport au programme ou projet, l’administration camerounaise s’est dotée
par exemple d’une structure spéciale d’évaluation : l’inspection générale.
Constituée de fonctionnaires expérimentés et spécialisés, ayant évolué au
sein du ministère, l’inspection générale présente le double avantage de
connaître les procédures et les objectifs de leur organisation sans plus être
impliquée dans la gestion des programmes et projets. Son évaluation peut
donc être objective et neutre quant à l’exécution des programmes et projets
du ministère.

La compétence de son équipe dans le domaine d’application des divers


programmes laisse augurer d’une appréciation saine du déroulement et de
l’impact desdits programmes.

73

4 188
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

Le seul handicap reste celui des moyens : si les textes (organigrammes) ont
bien défini les compétences juridiques de l’Inspection Générale, les
moyens de son action sont laissés à la discrétion des gestionnaires soumis à
l’évaluation.
Les résultats de cette activité ne seront pas comparables à ceux de
l’inspection générale dans les entreprises privées.

74

4 189
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

4.6 LES INSTRUMENTS D'ÉVALUATION

4.6.1 Typologie des indicateurs

La présente typologie est ordonnée sur le fondement des éléments de


contexte, qui s’imposent au service utilisateur d’indicateurs, pour aller
jusqu’aux conséquences de l’action de celui-ci, en passant par l’analyse de
son activité propre. Elle part des attentes de l’usager et aboutit à la mesure
de sa satisfaction. Les indicateurs se construisent dans le cadre d’une
démarche de pilotage (cibles/moyens/mesures de réalisation) constitutive d
l'évaluation. Ils puisent les éléments de mesure dans un système
d’information.
Les indicateurs à partir des indicateurs d’impact dans la liste ci-dessous
sont des indicateurs de performance.

1 - Indicateurs d’environnement : caractérisent le contexte sur lequel la


politique, le programme ou le projet entend agir (taux de chômage,
caractéristiques de la population …).
Un indicateur d'environnement particulier est l'indicateur de préférences :
exprime les attentes du destinataire de la politique, du programme ou du
projet.

2 - Indicateurs de moyens : traduisent la disponibilité, l’affectation ou la


consommation de moyens humains, matériels ou financiers pour une
activité de la politique, du programme ou du projet; peuvent par ratio
mesurer l’allocation des moyens aux agents ou au milieu (exemple :
nombre d'heures de formation dispensées).

3 - Indicateurs d’activité et de production : traduisent l’activité des


acteurs de la politique, du programme ou du projet ou la production
matérielle, qui expriment des résultats intermédiaires de l'effet de la
politique, du programme ou du projet.

75

4 190
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

4 - Indicateurs de résultats finals : expriment « l’efficacité» socio-


économique de l'effet de la politique, du programme ou du projet. Ils sont
de deux ordres.

- Indicateurs d’impact : traduisent des aspects de l’évolution de


l’environnement qui sont considérés comme assez directement
imputables à l'effet de la politique, du programme ou du projet.

- Indicateurs d’effet : indiquent des aspects de l’évolution de


l’environnement qui ne sont qu’en partie imputables à l’action du
service, car ils dépendent aussi notablement d’autres facteurs que les
acteurs de la politique, du programme ou du projet ne maîtrisent pas.

5 - Indicateurs d’efficience : traduisent le rapport entre les réalisations


obtenues et les moyens consacrés à la politique, le programme ou le projet.

6 - Indicateurs d’efficacité : les indicateurs de résultats intermédiaires ou


finals, de qualité, voire d’efficience, doivent recevoir une valeur cible qui
décline l’objectif recherché. Le rapport entre les réalisations obtenues et la
cible fixée mesure l’efficacité. L'efficacité sera regardée tant au plan
quantitatif que qualitatif (exemple : nombre de chômeurs concernés par une
mesure; nombre de bénéficiaires de la mesure entrant dans le public cible
dévolu à la mesure).

7 - Indicateurs de qualité : traduisent les conditions dans lesquelles a lieu


la mise en œuvre de la politique, du programme ou du projet. Il s'agit des
indicateurs de process et des indicateurs de satisfaction.

- Indicateurs de process : mesurent la conformité des modes de mise


en œuvre de la politique, du programme ou du projet à son référentiel
d’action.

- Indicateurs de satisfaction : mesurent vis-à-vis des produits de la


politique, du programme ou du projet la satisfaction du destinataire
de la production, ou celle du personnel, ou celle du fournisseur.

La mesure d’un indicateur peut être directement quantitative ou résulter


d’un classement qualitatif ; elle peut être une valeur absolue ou un ratio.

76

4 191
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

4.6.2 La comptabilité analytique

La comptabilité générale ventile les charges par nature (achats, personnel,


consommables…), tandis que la comptabilité analytique les ventile par
destination (produits, activités, entités).
La ventilation des charges qu’elle réalise permet d’accéder à la valeur et à
l’évolution des coûts des tâches retenues comme unité d’analyse. C’est
ainsi que la ventilation des coûts de personnel ou de matériel non plus
suivant les catégories de personnel ou de matériel mais suivant les tâches
auxquelles ils contribuent permet d’accéder à une estimation précise des
coûts de celles-ci.

Elle est donc un outil primordial d'évaluation, notamment pour ce qui est de
la mesure de l'efficience.

77

4 192
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

4.7 LE RAPPORT D'ÉVALUATION

On rappellera que les termes de référence de l'évaluation ont été définis lors
de la phase d'élaboration.
Il est possible de suggérer un canevas type de rapport d'évaluation.

1. La conception du projet
Le contexte socio-économique
La pertinence de l'analyse du problème
L'objectif de développement et les objectifs immédiats
La validité d'ensemble de la conception

2. L'exécution du projet
Les apports internationaux
Les apports nationaux
Les activités
Les produits
La coordination et la gestion
Les facteurs externes

3. Le rendement du projet
L'efficacité
L'efficience
La pertinence
La durabilité
La causalité
Les effets inattendus
Les stratégies alternatives

4. Les préoccupations spéciales de conception


Les normes internationales du travail
L'égalité entre les hommes et les femmes
La protection de l'environnement

5. Résultats, conclusions et recommandations

6. Enseignements dégagés

78

4 193
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

4.8 CONSÉQUENCES DE L'ÉVALUATION

Le rapport d'évaluation va suggérer des décisions par rapport à la politique,


au programme ou au projet : poursuite, amendement, abandon selon les
résultats observés.
Ces propositions peuvent aussi bien résulter de l'échec que du succès plus
rapide d'une mesure.

Cette phase va reprendre les principales étapes de la phase de l'élaboration


de la politique, du programme ou du projet. La différence ici est que le
pays dispose déjà d'une politique, et des programmes nationaux et projets
qui nécessitent seulement un réajustement en tenant compte des résultats de
l'évaluation.
Un comité de pilotage identique (le cas échéant, le même que lors de la
phase d'élaboration) à celui de la phase de l'élaboration de la politique
pourra être mis sur pied pour conduire l'exercice de réorientation de la
politique. En terme de moyens, une volonté politique sera nécessaire de
même que la disposition d'experts nationaux et de la logistique.

L'évaluation des projets concourant à un programme va servir à l'évaluation


du programme.
De même l'évaluation des différents programme composant la politique va
servir pour l'évaluation de la politique.

La décision sera prise par le destinataire du rapport d'évaluation. Dans le


cas de la politique, il s'agit du ministre du travail, de l'emploi et de la
formation professionnelle.

79

4 194
SCHEMA DES CYCLES DE VIE D'UNE POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL, DE L'EMPLOI ET DE
LA FORMATION PROFESSIONNELLE
ELABORATION 1
Politique MISE EN ŒUVRE & SUIVI EVALUATION 7
orientation stratégique
Programme ELABORATION 2 MISE EN ŒUVRE ET SUIVI EVALUATION 6
Projet ELABORATION 3 MISE EN ŒUVRE ET SUIVI 4 EVALUATION 5

Etapes séquencielles produits


ELABORATION 1 Document officiel de politique sur les orientations stratégiques publié

ELABORATION 2 Document de programme publié


Source : EMAC - BIT Yaoundé

ELABORATION 3 Document de projet publié


Exécution + Rapports périodique d'avancement publié + Mesures de
MISE EN ŒUVRE ET SUIVI 4
réajustement prises
EVALUATION 5 Rapports d'évaluation de projets publiés
EVALUATION 6 Rapport d'évaluation de programme publié
EVALUATION 7 Rapport d'évaluation de la politique publié

Si oui,
RECONDUITE DE LA POLITIQUE NATIONALE DU TRAVAIL ET DE
retour à la
ETAPE OPTIONNELLE L'EMPLOI (AVEC DES MODIFICATIONS EN TENANT COMPTE DES
1ère
EVALUATIONS)
Élaboration d’une politique nationale

4 195
Annexe 11
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

BIBLIOGRAPHIE

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1988.

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l'environnement et conservation des ressources naturelles, diffusion de
technologies appropriées); Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit (GTZ); 65760 Eschborn, Allemagne, 1996.

ZOPP – Planification des projets par objectifs. Un guide de planification


pour ces projets et programmes nouveaux et en cours; Deutsche
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ); 65760 Eschborn,
Allemagne, 1998.

L'univers des mots de la GTZ; Deutsche Gesellschaft für Technische


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GTZ-Form 21-29 : ZOPP – initiation aux éléments de la méthode.

GTZ : guide pour la gestion des projets dans les pays partenaires, SP 244,
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Logiciel : "operation planning support" (OPS) avec manuel. Programme


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division organisation informatique.

Miroir, mon beau miroir, dis-moi … (auto-évaluation); Direction du


développement et de la Coopération, Berne 1990.

Planifier en dehors des entiers battus; Direction du développement et de la


Coopération, Berne 1993.

Manuel de l'auto-évaluation; Direction du développement et de la


Coopération, Berne 1995.

81

4 196
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

PSER – une entrée en matière; Direction du développement et de la


Coopération, Berne 1996.

Suivi – garder le contact avec la réalité; Direction du développement et de


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AFRISTAT : Concepts et Indicateurs du Marché du Travail et du Secteur


Informel Série n°2 décembre 1989ie n°2 décembre 1989.

Bellavance M: . (1985) les politiques gouvernementales. Elaboration,


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Publique, Québec.

BIT : Glossaire de la Formation Professionnelle. Termes d’usage courant


Genève, 1987.

BIT : Thesaurus BIT Genève, 1998.

Contrôleur Général du Canada : Principes pour l’évaluation des


Programmes, Approvisionnements et Services Canada 1983 48 P.

Doss (R.G.), DUPRE (M.T.) MEHRAN (F.) : La Promotion de l’Emploi et


la Mesure Statistique du Chômage, RIT Vol. 127 n° 1, 1998.

INACK INACK (S): Analyse du Marché du Travail et Politique de


l’Emploi (cours CRADAT juillet 2000).

INACK INACK (S) : Analyse de l’Emploi et des Besoins de Formation


Professionnelle (cours CRADAT juillet 2000).

INACK INACK (S) Elaboration, gestion et évaluation de programmes et


projets sociaux : Cas de l’emploi et de la formation professionnelle
(CRADAT 2001).

INACK INACK (S) : Définitions de quelques concepts opérationnels et


méthodologie de l’élaboration de la politique de l’emploi (CRADAT
2001).

(MEFP/AGEPE), Les Programmes d’Emploi, Abidjan, 1996.

Rutman, L: (1984) Evaluation Research Méthodes a basic Guide, Sage


Publication LTD, BEVERLY Hills, California, 239 P.

0MEFP Le Plan National de l’Emploi, Abidjan 1995.

METPS/OIT/JFA, Le Plan National pour l’Emploi et la Lutte contre la


Pauvreté, Yaoundé, 2001.
82

4 197
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

Soriven M. (1991), : Evaluation Thesaurus 41ème edition, Sage Publication


LTD, Beverly Hills California.

Site de l'institut national de la qualité (Canada): www.nqi.com

Site du ministère de la fonction publique et de la réforme de l'Etat français :


www.fonction-publique.gouv.fr

Site consacré aux rapports, publications et guides méthodologiques du


ministère de la fonction publique et de la réforme de l'Etat français :
http://www. fonction-
publique.gouv.fr/communication/publications_index.htm

Le web-magazine du ministère de la fonction publique et de la réforme de


l'Etat français : http://www. fonction-
publique.gouv.fr/communication/revue_service_public/
service_public_index.htm

83

4 198
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

ANNEXE 1 : ACTEURS À CONSULTER ET À IMPLIQUER

Domaine Structures Services Associations Personnes


économique territoriales d'Etat et réseaux qualifiées
Niveau
national ou
inter-régional

Niveau
régional

Niveau
départemental

Niveau local

DS - J1 - S8 - 1
84

4 199
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

ANNEXE 2 : QUESTIONS POUR LA CONSULTATION DES ACTEURS

La grille de questionnement doit permettre à l'équipe de diagnostic de


consulter les acteurs, de révéler les projets, les attentes et les
préoccupations de l'acteur.
Ce document est une base de travail , les questions sont à adapter en
fonction des acteurs et des objectifs poursuivis par l’équipe.
Des questions liées au recueil des besoins des publics doivent être ajoutées.

1. Identification de l'acteur

- Son statut, son ancienneté sur le territoire, ses fonctions


- les objectifs liés à sa mission
- de quelles informations dispose-t-il ou a-t-il besoin pour réaliser sa
mission ?

2. Son aire d’influence sur le territoire

- Quel est son territoire d’intervention ?


- avec quels acteurs collabore-t-il?
- Quels sont ses liens avec les échelles supérieures (régionale,
nationale, africaine…) ?

3. Son degré de satisfaction /insatisfaction au sein du territoire

- avantages et difficultés de fonctionnement, d’organisation, de


développement
- les opportunités du territoire (grands chantiers, événements culturels,
économiques)
- les obstacles à l'action tels que les perçoit l'acteur

4. Son regard sur le territoire

- les caractéristiques du territoire


- les forces et faiblesses du territoire
- les principaux facteurs de blocage
- les acteurs clés pour conduire des projets sur le territoire
- sa connaissance d’un projet territorial

85

4 200
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

5. Sa vision future du territoire

- De son point de vue, quelles sont les conditions de réussite du territoire


(pour son développement économique par exemple ) ?
- enjeux à maîtriser

6. Les actions et projets de développement du territoire

- les actions et projets portés ou souhaités par l'acteur


- sa connaissance de projets d’autres projets sur le territoire

S - J1 - S8 - 2
86

4 201
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

ANNEXE 3 : BÉNÉFICIAIRES DES POLITIQUES DE L’EMPLOI ET DE LA


FORMATION PROFESSIONNELLE

i. Critères
Des critères sont retenus pour caractériser le bénéficiaire de la politique
spécifique de l’emploi et la formation professionnelle.
Six d’entre eux portent sur les caractéristiques individuelles :
sexe ;
âge (détaillé pour les mesures en faveur des jeunes) ;
niveau de formation ;
qualification de dernier emploi ;
situation antérieure à l’entrée dans la mesure ;
ancienneté de chômage.
Les caractéristiques de la mesure sont analysées sous l’angle du secteur
d’activité et de la taille de l’établissement.
ii. Mesures
Trois indicateurs différents sont utilisés pour mesurer le nombre de
bénéficiaires des politiques d’emploi et la formation professionnelle : les
entrées dans un dispositif au cours d’une année, les stocks moyens annuels
et les effectifs présents en fin d’année. Chacun de ces indicateurs fournit
une image complémentaire des politiques menées.
Les flux annuels d’entrées dans un dispositif sont le meilleur indicateur
conjoncturel. Ils permettent de bien saisir les inflexions à court terme de la
politique d’emploi, notamment lorsqu’on s’intéresse aux variations d’une
année sur l’autre. C’est l’indicateur le plus utilisé dans le cadre des bilans
annuels de la politique de l’emploi en particulier.
Les stocks moyens annuels constituent, eux le meilleur indicateur structurel
des politiques d’emploi et la formation professionnelle, notamment parce
qu’il est beaucoup plus stable que le précédent. Il permet donc de suivre sur
une longue période les évolutions des politiques : cet indicateur est
souvent retenu pour présenter les grandes évolutions de la politique de
l’emploi et de la formation professionnelle depuis le milieu des années
soixante-dix. Le seul problème est que cet indicateur est disponible avec
le un plus grand décalage que le précédent.
Enfin, les effectifs présents en fin d’année sont un troisième indicateur, qui
permet de mesurer l’importance de la politique de l’emploi et de la
formation professionnelle au regard de l’ensemble de la population active
occupée.
Il convient donc, à chaque fois que l’on regarde un tableau présentant les
bénéficiaires des politiques d’emploi et de la formation professionnelle, de
bien vérifier quel indicateur est utilisé. En effet, les durées des dispositifs
étant très différentes, l’image renvoyée par chaque indicateur est très
différente.
iii. La mesure de l’efficacité des dispositions
87

4 202
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

L’efficacité est généralement appréciée au regard du taux de retour à


l’emploi ou à la formation, à l’issue du passage en mesure, quelques mois
après la sortie du dispositif. Deux types d’outils sont privilégiés :
les enquêtes ponctuelles de devenir permettant d’apprécier l’efficacité en
termes de taux de retour à l’emploi ou à la formation selon l’âge, le sexe, le
niveau de formation et de qualification des bénéficiaires (cf. encadré ci-
dessus) ;
les panels fournissant des informations sur les parcours d’insertion des
bénéficiaires de mesure. Il s’agit d’observer sur plusieurs années
(généralement deux à trois ans) le devenir des bénéficiaires et la stabilité
des processus d’insertion. Pour mieux cerner l’effet réel d’une
mesure « toutes choses égales par ailleurs », les résultats obtenus sont
comparés à ceux d’un panel témoin correspondant à des parcours
d’individus non bénéficiaires.

iv. Les enquêtes qualitatives ou d’opinion


Elles sont effectuées auprès des acteurs intervenant dans les politiques
d’emploi et de la formation professionnelle : bénéficiaires, employeurs,
organismes de formation, acteurs du service public de l’emploi.

v. L’impact macro-économique des politiques


A l’aide des travaux permettant de formuler des hypothèses sur les effets
des mesures sur le chômage et l’emploi (effets d’appel, d’aubaine, de
substitution) on effectue des travaux de modélisation économétrique
permettant d’apprécier à niveau global l’effet direct et à moyen terme des
mesures gouvernementales sur l’emploi et le chômage et la formation.
Par ailleurs, des travaux sont conduits pour évaluer le coût pour la
collectivité des différents dispositifs dans une perspective coûts-avantages.
On étudie en particulier le coût du chômeur évité. Enfin, des travaux pour
apprécier l’impact macro-économique des dispositifs pour l’emploi sur
l’ensemble de l’économie sont recommandés.

vi. L’analyse de la mise en œuvre des politiques d’emploi et la formation


professionnelle : une perspective pour l’évaluation
Les travaux d’évaluation portent sur les résultats de l’action publique, plus
rarement sur sa mise en œuvre. Evaluer la mise en œuvre(ou l’exécution),
c’est accorder un rôle essentiel aux acteurs qu’ils mettent en place, c’est
analyser la complexité de l’interaction d’acteurs aux statuts, aux
dimensions et aux pratiques de travail très variés.

88

4 203
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

ANNEXE 4 : SCHÉMA DESCRIPTIF D'UN PROCESSUS

PHASES
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4
ACTEURS

89

4 204
Élaboration d’une politique nationale Annexe 11

ANNEXE 5 : LES PRINCIPALES ÉTAPES PROPOSÉES POUR AMÉLIORER UN


PROCESSUS
(liste de tâches)

2.2.1 Caractériser le processus

Identifier l'ensemble des bénéficiaires concernés par le processus,


définir le produit ou le service fourni,
délimiter le processus avec son déclencheur et son produit de sortie,
repérer tous les acteurs et leurs relations,
repérer les moyens mis en œuvre,
identifier sans rentrer dans le détail les grandes phases du processus (2 à 6
phases environ).

2.2.2 Repérer les attentes des bénéficiaires et arbitrer

Rencontrer les bénéficiaires qui utilisent les résultats du processus,


repérer leurs attentes et évaluer leur satisfaction,
identifier les dysfonctionnements du point de vue des bénéficiaires,
arbitrer les attentes repérées avec la stratégie du service concerné et mettre en
cohérence avec les politiques publiques,
expliciter ensuite les prestations que le processus doit fournir,
hiérarchiser les priorités d'action du point de vue du service ou de l'entité
concernée.

2.2.3 Mettre à plat et analyser le processus

Décrire l'ensemble du processus en précisant pour chaque étape "qui fait quoi,
comment", schématiser cette description sous forme d'un diagramme,
faire figurer sur ce schéma l'enchaînement des activités, les documents reçus ou
transmis, les outils utilisés,
identifier les points de contrôle actuels.

Analyser séparément chaque type d'activité (l'expliciter, la situer dans le


processus, analyser ses liens avec les bénéficiaires et les acteurs internes,
formuler les problèmes rencontrés).

Mettre en commun l'analyse du processus et analyser ensemble les causes des


problèmes.

90

4 205
Annexe 11 Élaboration d’une politique nationale

4 206
Plan stratégique 2001–2003, Ministère du Travail Annexe 12

Annexe 12

PLAN STRATÉGIQUE 2001-2003

Ministère du Travail

14 mars 2001

http://www.travail.gouv.gc.ca/publications/rapports/plan-stratégique/2001-2003.pdf

4 207
Annexe 12 Plan stratégique 2001–2003, Ministère du Travail

TABLE DES MATIÈRES

Pages

1. LA MISSION 3

2. ÉTAT DE SITUATION 4

3. CONTEXTE ET ENJEUX 8

3.1 Le contexte externe 8


3.2 Le contexte interne 11
3.3 Les capacités organisationnelles 12
3.4 Les enjeux 12

4. LES ORIENTATIONS MINISTÉRIELLES 12

5. LES INDICATEURS 15

4 208
Retour sur le processus de planification Annexe 13

Annexe 13 :
Retour sur le processus de planification13

Aide mémoire
Si vous occuper un poste de secrétaire général donc de gestionnaire, les questions qui suivent
peuvent vous permettre de revoir rapidement :

Les objectifs généraux


n Quels sont mes clients ?
n Idéalement, que dois-je faire pour eux ?
n Le personnel concerné par ces préoccupations comprend-il mes réponses aux
questions précédentes ?

Les objectifs prioritaires


n Quels sont mes clients prioritaires cette semaine ? Ce mois-ci ? Cette année ?
n Quels résultats attendent-ils de moi ?
n Quels sont mes critères de succès ?
n Le personnel concerné par ces préoccupations comprend-il mes réponses aux questions
précédentes ?

La planification stratégique
n Quels sont les principaux obstacles à surmonter pour satisfaire mes clients prioritaires ?
n Quels sont les options de stratégie pour surmonter ces obstacles ? Laquelle ou lesquelles
vais-je choisir ?
n Quels sont les produits et services que je dois offrir et à qui dois-je les offrir (et quand)
pour mettre en œuvre ma stratégie ? Dois-je simplement fournir de l’information ? Ou
convaincre ? Ou motiver ? Ou offrir des récompenses ? Ou prévoir des sanctions ?
n Le personnel concerné par ces préoccupations comprend-il mes réponses aux questions
précédentes ?

13
Traduit et adapté par Normand Lécuyer. Tiré de : Self-Teaching Guide, Principles of Labour Administration for the
Implementation of the Labour Code of Timor Leste, ILO SIMPLAR Project, 2003.

4 209
Annexe 13 Retour sur le processus de planification

Le plan opérationnel
Pour chaque produit ou service que je dois offrir pour mettre en œuvre ma stratégie,
Est-ce qu’il existe :

n Des descriptions de tâches, des procédures et directives clairement définies et


documentées qui décrivent comment les produire et les offrir ?
n Des directives précises pour clarifier la responsabilité des personnes assignées aux
résultats de chaque tâche / procédure / directive ?
n Des unités opérationnelles et des lignes de communication clairement définies et
intégrées pour répondre aux deux questions précédentes ?
n Des procédures clairement documentées pour l’acquisition et l’utilisation des budgets,
équipement de transport et autres ressources matérielles i.e. usage habituel, délégation,
entretien, obligation de rendre compte, etc. ?
n Une documentation explicite décrivant ce que j’attends de chaque équipe opérationnelle
en termes de plan de travail journalier, hebdomadaire ou tout autre période ?
n Des exigences bien documentées sur l’information en retour que j’attends de chaque
unité opérationnelle sur :
Ø la production / offre de produit et service planifiée et effective ?
Ø les facteurs influençant la charge de travail et le stress ?
Ø les obstacles rencontrés dans le processus de production / offre de produit et / ou
service ?
Ø le progrès en terme d’atteinte des résultats prioritaires ?

Le dispositif organisationnel
L’organisation en place répond-elle à mes besoins pour :

n Fournir et analyser les informations nécessaires à des fins de planification stratégique ?


n Fournir et analyser les informations nécessaires à des fins de planification opérationnelle ?
n Formuler et mettre à jour les plans stratégiques ?
n Formuler et mettre à jour les plans opérationnels ?
n Produire et offrir les produits et / ou services aux usagers et clients du système
d’administration du travail ?
n Identifier les besoins pour améliorer en quantité et qualité les ressources humaines et
matérielles disponibles pour la mise en œuvre et l’amélioration de mes plans stratégiques
et opérationnels ?
n Donner les moyens pour rechercher et répondre à l’amélioration en quantité et qualité
des ressources humaines et matérielles disponibles pour la mise en œuvre et
l’amélioration de mes plans stratégiques et opérationnels ?

4 210
Retour sur le processus de planification Annexe 13

Les rôles de gestionnaire


Les gestionnaires de tous les niveaux responsables des différentes composantes du système
d’administration du travail sous ma responsabilité comprennent-ils leur rôle en termes de :

n Objectifs qu’ils doivent atteindre ?


n Processus à gérer ?
n Recherche de l’amélioration en quantité et qualité des ressources humaines et matérielles
qui leurs sont allouées ?
n Maintien de la qualité des ressources humaines et matérielles qui leurs sont allouées ?
n Lien à garder avec leurs pairs et moi pour assurer un maximum d’intégration entre nous
pour travailler tous à la réussite du plan stratégique ?

Les problèmes de rendement


Quels sont les objectifs prioritaires que je n’atteins pas ? Pourquoi ?

n Mauvaise conception ou attentes irréalistes pour ces objectifs ?


n Stratégie mal conçue ?
n Produit ou service mal conçu ?
n Processus de production ou d’offre de produit et / ou de service mal conçu ?
n Processus de production ou d’offre de produit et / ou de service inefficace ?
n Problème de disponibilité de ressources matérielles ou d’intégration avec les ressources
humaines en quantité, qualité ou synchronisation ?
n Facteurs en dehors de mon contrôle ? (si c’est le cas, quels sont-ils ?)
n Puis-je solutionner (solutionner partiellement) ces problèmes en :
Ø Améliorant l’information, la formation ou l’apprentissage à l’intérieur (mon
personnel) ou à l’extérieur (environnement immédiat) ?
Ø Changeant mon organisation ?
Ø Changeant les récompenses (motivation) et sanctions, (interne ou externe) ?
Ø Améliorant le niveau d’intérêt et préoccupation pour le rendement de mon personnel
ou de mes clients ?
Ø Éliminant les obstacles financiers, sociaux, politiques ou autres ?
Ø Révisant mes objectifs prioritaires et la stratégie pour les atteindre ?

4 211
Annexe 13 Retour sur le processus de planification

La consultation
Est-ce que je consulte suffisamment pour apporter réponses aux questions ci-dessus
mentionnées (mon patron, mes pairs, mon personnel, les partenaires sociaux, les
universitaires, politiciens ou autres personnes concernées) ?

4 212
L’organisation Annexe 14

Annexe 14 : L’organisation

A Quoi
P Pourquoi gérer ?
P
R
O
C Comment gérer ?
H
E
S
Y Avec quoi gérer ?
S
T
E
M
I
Q
U
E

Système
Gestion
Stratégique (1)
Système
Gestion
Contrôlée (2)
Système
Humain (3)
Système
(1) Exprimer les finalités
(2) Suivre, administrer
d’Information (4)
(3) Gérer, la connaissance, le savoir-faire Système
(4) Mémoriser, transmettre la connaissance Technologie (5)
(5) Produire, mettre en œuvre le savoir-faire

Analyse systémique et gestion des ressources humaines.


Auteur : JEAN-MARC LE GALL (Directeur des ressources humaines de la CNAVTS)

4 213
Organigramme structure Annexe 15

Annexe 15 :
Organigramme structure tenant compte des
6 principes généraux d’organisation

Autorité(s) politique(s)

Cabinet

Comité de
Conseil consultatif
développement
sur le milieu
de ressources
de travail
humaines

Autorité(s) administrative(s)
(secrétaire général)

Relations
internationales

Niveau central

Recherche Emploi Travail Relations Gestion des


professionelles ressources

Niveau de services

Services Services Services

4 215
Retour sur la modernisation de l’administration publique Annexe 16

Annexe 16 : Retour sur la modernisation de


l’administration publique

« La volonté de réforme a la réputation de se décréter


toujours et de ne jamais se réaliser. Elle figure,
obligatoire, dans tous les programmes de
gouvernement, prend corps dans des lois et décrets
puis se dilue dans les services et bureaux.
Aucun progrès ne pourra se faire si la hiérarchie, les
partenaires sociaux et les salariés ne trouvent pas les
voies d’une intense et permanente concertation. Dans
le même esprit, l’administration doit aller au-devant de
son public, l’accueillir, l’écouter, le consulter au lieu
de se réfugier dans un anonymat sourd et frileux. »
(François de CLOSETS)

Les valeurs du service public


La capacité à répondre aux attentes du gouvernement :

n Servir de façon loyale et impartiale les ministres ;


n fournir des conseils argumentés et honnêtes.

Une attention aux résultats :

n rechercher l’efficience et l’efficacité à tous les niveaux ;


n délivrer des services aux usagers de façon professionnelle et courtoise.

Des carrières fondées sur le mérite :

n assurer l’égalité des chances ;


n récompenser la performance.

Des standards élevés de probité, d’intégrité et d’honnêteté :

n agir en accord avec la lettre et l’esprit des lois ;


n traiter les attentes des usagers de façon rapide et équitable ;
n éviter tout conflit d’intérêt.

4 217
Annexe 16 Retour sur la modernisation de l’administration publique

Un engagement à rendre des comptes :

n participer pleinement de l’obligation des services de rendre des comptes au


gouvernement, du gouvernement devant le parlement et du parlement devant le peuple ;
n soutenir activement toutes les décisions gouvernementales tendant à augmenter la
transparence des administrations et la connaissance de leurs résultats ;
n ne pas oublier que ceux qui délèguent des activités en conservent néanmoins la pleine et
entière responsabilité.

Des progrès continus, au niveau des individus et des équipes :

n soutenir et encourager la créativité et l’innovation ;


n reconnaître la performance individuelle et collective.

Extrait de “Building a better public service”,


in Management Advisory Board,(1993),
publication du Ministère australien des finances

En conclusion, on peut retenir qu’une administration publique moderne se caractérise par :

n une gestion prévisionnelle et individualisée des ressources humaines ;


n la professionnalisation des cadres ;
n la responsabilisation des cadres dirigeants à partir de contrats d’objectifs ;
n la réforme du système de notation ;
n une meilleure gestion du temps ;
n un service de qualité aux usagers ;
n le respect de l’éthique et de la déontologie administrative.

4 218
Retour sur la modernisation de l’administration publique Annexe 16

Bibliographie
OHMAE, K. : Le génie du stratège, Paris Dunod. 1991.

CHARNAY, J.-P. : La stratégie, Paris, PUF, coll. « Que sait-je ? » , n° 2937, 1995.

PORTER, M. : L’Avantage Concurrentiel des nations, Paris Inter Edition, 1986.

MOREL, C. : La Grève Froide, Les Editions d’organisation, 1981.

TOUZARD, H. : La Médiation et la Résolution des conflits, PUF, 1977.

MINTZBERG, H. : Le Manager au Quotidien, Les Editions d’organisation, 1983.

GORDON : Cadres et dirigeants efficaces, Ed. Hommes et techniques, 1981.

PETERS, T. et WATERMAN, R. : Le prix de l’excellence, InterEditions, 1983.

PASCALE, R.T. et ATHOS, A.G. : Le management est-il un art japonais ?,


Ed. d’organisation, 1984.

BLANCHARD, K. et JOHNSON : Le manager- minute, Ed. d’organisation, 1987.

BLAKE, R. et MOUTON, J. : Les deux dimensions du management, Paris, Editions de


l’organisation 1969.

LAUFER, R. et BURLAUD, A. : Management publique : Gestion et légitimité, Edition


Dalloz, 1980.

4 219
Rapport annuel Annexe 17

Annexe 17 : Rapport annuel


TABLE DES MATIÈRES
Liste des tableaux

Liste des graphiques

Organigramme

INTRODUCTION

PARTIE I

Le ministère du Travail

Le personnel de direction
Le ministère
Les organismes relevant du ministre

Les ressources humaines et financières

Les mandats des unités administratives


La direction du ministère :
– Le ministre,
– Le secrétaire général,
– Le secrétariat,
– La direction de la programmation,
– La direction de l’administration.
La direction du Travail
– Service,
– Service.
La direction de l’Emploi
– Service,
– Service.
La direction de la Formation professionnelle
Les services extérieurs

4 221
Annexe 17 Rapport annuel

PARTIE II

Les principales réalisations (les Programmes)


Les relations de travail :
– La législation et la réglementation,
– Les opérations.
La santé et la sécurité
La recherche et les statistiques
Le soutien administratif

ANNEXES

Liste des lois et règlements appliquées par les organismes


relevant du ministre

Liste des lois et règlements appliqués par le ministère

Liste des bureaux du ministère

Liste des Sièges sociaux des organismes relevant du ministre

4 222
Le programme de travail annuel du secrétaire général Annexe 18

Annexe 18 : Le programme de travail annuel


du secrétaire général

QUOTIDIEN HEBDOMADAIRE

n Planification de la journée n Planification de la semaine


n Accompagnement des collaborateurs sur des n Comité de gestion du ministère
dossiers
n Briefing d’information
n La formation sur « le tas » pour mettre en place
n Rencontres individuelles approfondies pour les
les délégations
collaborateurs les plus difficiles
n Visite d’écoute sur le terrain et dans les
n Suivi technique des délégations les plus
bureaux
importantes
n Réunions de suivi de projet, les réunions
d’analyse d’incidents
n Suivi de l’activité, des relances et des dossiers
spécifiques

AUTRE
MENSUEL/TRIMESTRIEL
(annuel, triennal ou périodique)

n Planification du mois n Élaboration politiques nationales, orientations


générales des plans
n Comité interministériel
n Élaboration organigramme (cadre institutionnel)
n Comité des Secrétaires Généraux sur le système
d’administration du travail n Plan d’action, plan d’organisation, plan
d’effectifs, plan de financement, plan de
n Recensement des directeurs régionaux
communication, plan de formation
n Réception et analyse des rapports et
n Établir système de valeur (éthique /
comptes-rendus de gestion des différentes
déontologie) et système décisionnel
unités du ministère
(information – décision – consultation –
n Suivi et évaluation expérimentation)
n Tableau de bord de gestion n Établir système qualité de service
n Réunion avec les organisations syndicales n Établir les budgets
n Entretien individuel de management, n Établir système suivi – contrôle – évaluation
d’évaluation, d’activité
n Établir un comité de gestion
n Production et diffusion des rapports annuels du
ministère
n Réunions de travail avec des services régionaux,
les établissements sous tutelle et les
partenaires
n Assemblée générale du personnel du ministère
n Tables ronde de réflexion
n Évaluation périodique de politiques, stratégies,
structures, activités, résultats, effectifs,
ressources, systèmes processus et procédures
(tableau de bord de gestion)

4 223
Les règles pour une bonne gestion des réunions Annexe 19

Annexe 19 : Les règles pour une


bonne gestion des réunions

A) AVANT LA RÉUNION
1. FIXER DES OBJECTIFS
2. ANALYSER LE GROUPE
3. DRESSER UN ORDRE DU JOUR
4. VÉRIFIER TOUS LES ÉLÉMENTS DE SUPPORT MATÉRIEL
5. DEMANDER AUX PARTICIPANTS DE SE PRÉPARER

B) PENDANT LA RÉUNION
1. COMMENCER LA RÉUNION A L’HEURE – DÉCOURAGER LE RETARD
2. AMORCER LA RÉUNION DE FACON PRÉCISE
3. ÉVITER LA DISPERSION
4. FAIRE AVANCER LA RÉUNION
5. TRANSMETTRE L’INFORMATION DE FACON CLAIRE ET CONCISE
6. FAIRE UNE TRANSITION EN DOUCEUR POUR METTRE UN TERME
À LA RÉUNION
7. FAIRE UN RÉSUMÉ À L’ISSUE DE LA RÉUNION

C) APRÈS LA RÉUNION
1. DISTRIBUER UN COMPTE-RENDU ET LES DOCUMENTS ANNEXÉS
2. ANALYSER LE DÉROULEMENT DE LA RÉUNION
3. FAIRE FACE AUX SENTIMENTS RÉSIDUELS
4. VEILLER À CE QUE LES DÉCISIONS SOIENT APPLIQUÉES

4 225
Les éléments constituant les termes de référence d’une étude Annexe 20

Annexe 20 : Les éléments constituant les


termes de référence d’une étude ou d’un projet

1. Contexte

2. Description du problème

3. Objectifs et résultats attendus

4. Méthodologie de résolution du problème

5. Calendrier de travail

6. Qualification des intervenants

7. Ressources et budget disponibles

8. Biens livrables (rapport, réunions, produits etc.)

9. Modalités d’évaluation

10. Suivi

4 227
Outil de résolution des problèmes Annexe 21

Annexe 21 : Outil de résolution des problèmes


La méthodologie de résolution des problèmes (M.R.P)

ACT PLAN
Améliorer Poser le problème
le(s) standard(s) Préparer les solutions

A P
Améliorer Préparer

C D
Contrôler Dérouler

CHECK DO
Contrôler l’efficacité La mise en œuvre
des solutions des solutions

4 229
Négocier Annexe 22

Annexe 22 : Négocier14

Facteurs de réussite

« Négocier, c’est trouver un compromis réaliste à un


désaccord entre deux personnes. Cet arrangement
satisfait les intérêts prioritaires de chacune des
parties. Si je négocie c’est que j’ai besoin du pouvoir
de l’autre pour agir et que les intérêts individuels ne
trouvent pas entièrement leur place dans les objectifs
communs : certains objectifs individuels sont
divergents. »
(Bruno BARJOU, manager par projet, ESF Editeur 1998)

« Savoir négocier c’est savoir conclure et c’est dans la


dernière ligne droite que se manifeste l’art de
négocier. »
(Yvon CHOTARD)

1. Se préparer :
n bien connaître le dossier (confiance et crédibilité) ;
n bien connaître sa position dans le rapport de force ;
n connaître sa marge de manœuvre (hypothèse haute et basse) ;
n préparer un argumentaire ;
n avoir une stratégie (anticiper).

2. L’intervention :
n consultation : bien connaître la réalité de l’autre, le questionner, etc. ;
n confrontation : proposition face à face, offre et argumentation par objet, se préparer aux
objections ;
n sortie, tenter un rapprochement, proposer l’ouverture (accord, refus, report).

14
Éléments tirés d’un document audiovisuel : Préparer et Réussir une Négociation (Les fondamentaux), Lionel Bellenger,
Collection : 50 minutes pour savoir.

4 231
Annexe 22 Négocier

3. La marge de manœuvre :
n elle doit exister ;
n elle doit être réaliste ;
n l’hypothèse basse est secrète ;
n l’hypothèse de repli doit exister en cas d’échec (donnant-donnant, contre partie, monnaie
d’échange).

4. Les comportements :
n montrer des dispositions favorables ;
n attitudes antinomiques (ferme avec ouverture, coopération et autonomie, contrôle de soi,
etc.).

5. Les résultats :

La mesure

n concession (rien obtenir et laisser aller) ;


n compromis (réciprocité et parité) ;
n consensus (solution commune, accord unanime) ;
n rupture (intérêts divergents ou report) ;
n conflit (création de nouveaux points de friction).

6. L’organisation matérielle :
n Veiller au côté pratique sans excès (lieu, salle réservée, moment, nombre de personnes,
confort, accès, etc.).

4 232
Retour sur la direction Annexe 23

Annexe 23 : Retour sur la direction

Aide-mémoire
Si vous occupez un poste de secrétaire général donc de cadre dirigeant, les dix questions qui
suivent inspirées de Peter Drucker vous aideront à évaluer comment vous vous comportez
face aux défis liés à votre rôle de leader.

1. Quelle est ma mission ? Pourquoi je suis payé ? Qu’est-ce qui correspond aux 20% de
mes activités qui produisent les 80% de ma contribution (Principe de Pareto) ?

2. Comment je motive mes collaborateurs (en particulier les directeurs et chefs de service) ?

3. Quel est mon niveau de performance en tant que leader ?

4. Comment utilisez vous l’innovation et la créativité pour améliorer les performances de


votre ministère ?

5. De quelles informations j’ai besoin pour être performant ?

6. Suis-je un bon animateur d’équipe ?

7. Quels résultats sont attendus de moi ?

8. Suis-je entrain d’apprendre quelque chose de nouveau à mon poste ?

9. Est-ce que je donne l’exemple dans les changements à opérer ?

10. Comment je négocie la gestion de mon temps avec mon environnement ? (voir 2.5.3)

4 233
L’objet de l’évaluation Annexe 24

Annexe 24 : L’objet de l’évaluation

L’EFFICACITÉ LA DURABILITÉ
- réalisation Les bénéfices
des objectifs du projet perdurent
- incidence sur après le retrait
les groupes cibles de l’aide extérieur

L’EFFICIENCE LES STRATÉGIES


Résultats du projet ALTERNATIVES
par rapport aux D’autres manières
coûts d’aborder le problème

L’ÉVALUATION
PORTE SUR LES
EFFETS ET L’IMPACT
EN SE CENTRANT SUR

LA PERTINENCE LES EFFETS


Le projet a toujours INATTENDUS
un sens et répond Effets significatifs
aux besoins de l’action
du projet

LA VALIDATION
LA CAUSALITÉ
DE LA CONCEPTION
Facteurs affectant
Logique
les résultats
et
du projet
cohérence

4 235
Retour sur l’évaluation Annexe 25

Annexe 25 : Retour sur l’évaluation

Que cherche-t-on ?

A. Le degré de mise en œuvre, notamment :


1. Des domaines d’activité de l’administration du travail
(Rôle et fonctions, versus législations et contexte)
n Travail
n Emploi
n Relations professionnelles
n Formation professionnelle
n Information (information sur le marché du travail)

2. Des fonctions de gestion et d’administration


n Organisation du système d’administration du travail (tripartisme, autres
organisations)
n Organisation et fonctionnement de l’administration du travail (entité administrative
diagnostiquée) :
Ø structure
Ø gestion (principes et processus de management, communication)
Ø ressources :
– humaines
– financières
– matérielles
– informationnelles
Ø activités
Ø résultats et performance (évaluation)

On tentera d’identifier les lieux et surtout les causes de dysfonctionnement pour


éventuellement proposer des pistes de changement.

4 237
Annexe 25 Retour sur l’évaluation

B. Les causes possibles de dysfonctionnement

Causes possibles
Domaines Thèmes structurants
de dysfonctionnement

Contexte général n Facteurs sociaux-politiques n Pas de politique de développement


n Nouveau gouvernement n Pas d’accès aux centres principaux
de décision du gouvernement
n Programme d’ajustement structurel
n Ne répond pas au contexte
n Faible capacité d’adaptation
n Pas préoccupé des services à la
population

Missions et rôle n Projet de loi n Historiquement, mal positionné


n Contrôle de ses moyens n Contrôle des autres ministères sur les
politiques et les moyens
n Non suivi des recommandations des
missions du BIT
n Dernières réformes mal engagées
n Décalage entre missions, législation
et services effectifs

Autres acteurs n Coordination du SADT n Pas de structure de coordination


avec les autres ministères
n Dialogue social
n Pas d’organisme de consultation
n Pas de réunion de ces organismes
n Pas de secrétariat permanent

Stratégie n Priorités identifiées par le n Aucune réflexion sur ce sujet


gouvernement et le ministre
n Pas de structure de planification
n Flux d’information
n Pas de priorité
n Orientation des services, ressources
n Pas d’information
et performance
n Clientèles identifiées

Structures n Principes de la convention no 150 n Pas d’organigramme ou pas à jour


n Fonctions de planification et
d’évaluation inexistantes
n Pas de différence entre planification,
gestion et exécution
n Les domaines d’activités non séparés
n Pas d’organe collégial de gestion du
ministère

Procédure n Cohérence et suivi n Pas de cahier de procédures


n Pas de politique de communication
interne

4 238
Retour sur l’évaluation Annexe 25

Causes possibles
Domaines Thèmes structurants
de dysfonctionnement

Ressources n Système de gestion n Aucune données à jour (effectifs)


Humaines n Politique du personnel n Aucune prévision quantité/qualité
n Pas de description de fonction
n Pas de programme de formation
n Pas d’évaluation du rendement
n Pas de manuel de procédure

Financières n Budget détaillé n Pas d’évaluation des besoins


n Pas de consultation des services
n Pas de diffusion de l’information

Informations n Quantité, qualité et périodicité n Pas de programme précis


n Besoins des autorités d’influer sur n Pas de structure de collecte et
les décisions gouvernementales d’analyse
n Besoins des partenaires n Pas de structure ou mécanisme de
diffusion
n Besoins du personnel

Matérielles n Inventaire n Pas de budget


n Ligne budgétaire n Mauvaise gestion (priorités)

Gestion n Partage clair des responsabilités n Pas de différence entre le niveau


Prise de décision politique et le niveau administratif
n Commissions, comités
n Pas de structure collégiale de
direction
n Poste de secrétaire général sans
responsabilité

Processus n Planification stratégique n Pas de responsable


n Pas de mécanisme

Evaluation n Feedback des partenaires n Pas de responsable désigné


n Système d’information n Pas d’objectif/plan d’activité

Tiré du Guide Repères, Une méthode de diagnostic des administrations du travail, édité par
Normand Lécuyer, Secteur 4, BIT 2000.

4 239
Glossaire Annexe 26

Annexe 26 : Glossaire
Cahier de charges :
C’est le document par lequel un demandeur exprime son besoin au concepteur-réalisateur
d’un produit ou service. In Manager par Projet de Bruno BARJOU, p. 125.

Changement :
Le changement (processus) implique une dynamique de groupe, un déblocage des opinions,
une « décristallisation » permettant la rupture de l’équilibre « quasi- stationnaire » du groupe,
suivant les étapes ci-après :
1. rupture (décristallisation )
2. changement (transition)
3. nouvel équilibre (recristallisation)
Adapté du lexique des Sciences Sociales

Compétence :
Aptitude légale matérielle dont dispose une autorité pour agir. Dans une entreprise ou règne
une forte division du travail, c’est la qualité permettant de repartir les tâches suivant les
capacités de chacun, d’obtenir ainsi une intégration sociale rationnelle, et d’éviter les mesures
coercitives au profit d’une société consensuelle.
C’est également une connaissance approfondie reconnue, qui confère le droit de juger ou de
décider en certaines matière.
C’est la capacité, qualité reconnue à une autorité publique de faire tels ou telles actions dans
des conditions déterminées.

Compétition:
C’est la rivalité entre les personnes d’un groupe ou entre des groupes pour se valoriser ou
pour montrer une supériorité par rapport aux autres. La compétition intra-groupe au-delà
d’un certain degré, diminue les performances du groupe. In Le travail en groupe de Roger
MUCCHEILL, p. 101.

Contrôle :
Selon le Dictionnaire de Gestion (Elie COHEN, p. 78), on définit le contrôle comme des
vérifications visant à détecter ou à prévenir le vol, la fraude ou le gaspillage des ressources.
On peut aussi le définir comme la vérification d’un résultat atteint par rapport à un objectif
quantitatif ou qualitatif.

4 241
Annexe 26 Glossaire

Coopération :
C’est s’engager dans un processus de résolution d’un problème ou de promotion d’une idée
ou d’un intérêt de façon solidaire et partagée. L’idée de s’unir pour un profit mutuel peut se
traduire concrètement par des partenariats ou des alliances. In Être Stratège de Lionel
BELLENGER, p. 57.
C’est aussi la participation avec d’autres à une œuvre commune qui implique une réciprocité
des services.
Participation intentionnelle et coordonnée des membres d’un groupe dans une action
commune. Les obstacles habituels à la coopération sont la compétition, l’égocentrisme, la
non considération d’autrui et les obstacles ordinaires à la communication. In Le travail en
équipe de Roger MUCCHEILL, p. 101.

Co-opétition :
Désigne une manière positive de concilier, compétition et coopération. In Être Stratège de
Lionel BELLENGER, p. 157.

Cybernétique :
C’est l’art de rendre efficace l’action.
C’est aussi un système autorégulé, introduisant sans cesse des informations qui modifient le
programme. In Nouvelles missions du manager de Christie RAVENNE, p. 97.

Le budget :
Selon Marcel LAFLAMME, le budget c’est un état de prévision concernant différents items
financiers sélectionnés d’après leur utilisation : vente, production, trésorerie… Le système
prévoit des objectifs mesurables permettant une meilleure utilisation des ressources et
fournissant un moyen d’appréciation des responsables chargés d’atteindre un but défini. In
Le Management : Approche système, p. 154.

Diagramme de Gantt :
Le diagramme de Gantt comme un planning, consiste en une série de barres horizontales
liées à une échelle de temps représentée en colonnes. Chaque barre représente une tâche ou
une phrase et, son emplacement indique la date de démarrage, la date de sa réalisation. In
Manager par Projet de Bruno BARJOU, p. 126.

La Direction :
La Direction est le moteur de l’entreprise. La planification et l’organisation peuvent être
considérées comme des phases préparatoires qui n’ont aucun effet tant qu’elles ne sont pas
rendues effectives par la direction.
La Direction s’adresse à des hommes. En conséquence elle tiendra compte de leurs capacités,
leur énergie, de leur enthousiasme par rapport à un objectif donné. In Principes du Management,
p. 379.

4 242
Glossaire Annexe 26

Efficacité :
Une unité, une entreprise ou une de ses composantes manifestent leur efficacité lorsqu’elles
se montrent aptes à atteindre les objectifs de gestion qui leur ont été assignés par les
responsables dont elles dépendent.
L’efficacité s’apprécie seulement par rapport à des objectifs qui peuvent être exprimés en
termes physiques (augmentation de la productivité, etc.) ou en termes monétaires
(augmentation du chiffre d’affaires, etc.). In Dictionnaire de Gestion de Elie COHEN, p. 123.
L’efficacité c’est la qualité d’une force, action ou activité, qui obtient les résultats les meilleurs
dans les conditions les plus favorables de prix et de temps. In Lexique des Sciences Sociales,
p. 124.

Efficience :
Une entité fait preuve d’efficience lorsqu’elle manifeste l’aptitude à tirer parti au mieux des
ressources qui leur sont confiées. Elle traduit la productivité d’une entité. In Dictionnaire de
Gestion de Elie COHEN, p. 123.
Efficacité et Efficience font souvent l’objet d’appréciations convergentes.

Equipe de travail :
« Groupe d’individus qui sont proches et semblables, et qui partagent un destin commun
dans les évènements se rapportant à la tâche » (CAMPBELL 1958). Groupe dans lequel les
membres sont interdépendants dans l’accomplissement d’un but commun et perçoivent cette
interdépendance, la taille de l’équipe varie de 2 à 10 membres. Leur motivation est commune,
il y a des interactions, une structure et la configuration des rôles complémentaires. In Le travail
en groupe : Roger MUCCHEILL, p. 102.

Esprit d’équipe :
Mentalité caractéristique d’un groupe et de travail ou de sport solidaire et orienté vers
l’efficacité. Cette mentalité consiste pour chaque coéquipier à s’identifier à l’équipe, à sacrifier
son jeu personnel ou ses intérêts égocentriques au succès de l’équipe à adopter des attitudes
d’entraide et de dévouement au groupe. De ce fait, l’esprit d’équipe est en chaque coéquipier,
un centre de diffusion de valeurs, première exigence morale de loyauté et d’abnégation. In Le
travail en groupe : Roger MUCCHIELLI, p. 102.

Leadership :
On peut définir le leadership comme « une influence interpersonnelle, exercée dans une
situation donnée, et dirigée par un processus de communication, vers l’atteinte d’un but
spécifique. » Le Leadership représente une tentative de la part du chef (le leader, celui qui
influence) de modifier (influencer) le comportement d’un ou de plusieurs « suivants » (les
influencés) dans la situation donnée. In Principes du Management, p. 406.

Manager :
C’est assurer la saine gestion d’une équipe en tenant les rênes fortement, mais aussi en
ménageant la survie et la satisfaction de celle-ci. In Nouvelles missions du manager de Christie
RAVENNE, p. 97.

4 243
Annexe 26 Glossaire

La méthode :
C’est une façon prévue d’exécuter une tâche donnée. Elle spécifie comment une étape de la
procédure sera accomplie. In Le Management : Approche système, p. 154.

Motivation :
La motivation est essentiellement dynamique, elle est la relation du besoin à l’acte. Elle est ce
désir violent d’accomplir une action dont le résultat espéré doit provoquer la satisfaction du
besoin.
Elle nous pousse à l’effort en faisant intervenir une disposition d’esprit particulière. Pour
nous faire agir, elle s’exerce au niveau des attitudes qui déclencheront un comportement
adaptatif que l’on qualifiera de motivé. In Principes du Management, p. 355.

Négociation :
C’est la construction d’un accord entre des personnes ayant des intérêts particulièrement
divergents. In Manager par Projet de Bruno BARJOU, p. 126.
La négociation est une activité qui met en interaction plusieurs personnes qui, confrontées à
la fois à des divergences et à des interdépendances, choisissent de rechercher volontairement
une solution mutuellement acceptable.
C’est une forme de communication bilatérale ou multilatérale destinée à produire un
accord entre des personnes qui possèdent à la fois des intérêts convergents et
divergents. (Ces 2 dernières sont à adapter)

Objectif :
Vient du vocabulaire militaire, c’est le point sur lequel doit se concentrer l’action. D’où le
glissement vers le sens “ but à atteindre” (A adapter).
Dans le Dictionnaire du Management Stratégique, p. 130, un objectif est un but que l’institution ou
l’entreprise s’est fixé et qu’elle espère atteindre. Ce but est une représentation d’un état voulu,
d’un futur souhaité, et va devenir pour la firme une raison d’agir. Se fixer un objectif est un
préalable à toute décision stratégique : c’est une incitation à l’action qui permettra de surcroît
d’assurer le contrôle, la vérification, et d’ajuster la stratégie par l’intermédiaire d’actions
correctives.
Pour Marcel LAFLAMME dans Le Management : Approche système, p. 154, l’objectif c’est le
but poursuivi qui spécifie l’orientation et la portée précise de la tâche à réaliser. Les objectifs
généraux doivent être cohérents, explicites, mesurables, et limités en nombre.

Organisation :
Selon le Dictionnaire du Management Stratégique, p. 133, une organisation est un ensemble
économique organisé et délimité dans lequel des hommes participent à la création d’un bien
ou d’un service. Une organisation peut donc représenter une entreprise, une institution,
c’est-à-dire une communauté d’hommes ayant une mission à accomplir, des objectifs à
atteindre et dont les interactions conditionnent le fonctionnement.
Pour A. ETZIONI, une organisation est une unité sociale ou un groupement humain
délibérément constitué en vue d’atteindre des buts spécifiques.

4 244
Glossaire Annexe 26

Une organisation est caractérisée par :


n la division du travail ;
n la séparation des pouvoirs et des responsabilités fondées sur des bases rationnelles et non
sur le hasard ou la tradition ;
n l’existence de centres de décision et de contrôle ;
n la mobilité et la substitution de personnel (remplacement ou mutation).

PERT (Program Evaluation and Review Technic) :


Méthode d’analyse mise au point en 1958 par les Américains pour contrôler l’avancement du
projet d’étude et de réalisation des fusées POLARIS.
Elle permet l’étude du planning de réalisation de projets complexes et le contrôle de leur
exécution en recherchant le plus court chemin pour y arriver. In Manager par Projet de Bruno
BARJOU, p. 127.
C’est une technique de management qui sert à la planification et au contrôle. Il permet avant
et pendant l’exécution du projet de répondre aux préoccupations suivantes du manager :
n ses préoccupations d’estimation, de réduction et de contrôle des délais de réalisation ;
n sa préoccupation d’être au courant d’une façon permanente du déroulement des activités
par rapport au sous – emploi ou à l’insuffisance de ressources ;
n ses préoccupations d’avoir un prix de revient optimal des meilleurs délais ;
n ses préoccupations de coordonner les différentes activités.

Planification :
La planification est la première et principale étape de tout processus de management. Savoir
planifier c’est, à partir des faits et de leurs interactions, visualiser les activités managériales en
vue d’atteindre des objectifs, et par-là des résultats dans le futur. In Principes du Management,
p. 243.
C’est également l’étape du processus du management en vue de l’atteinte des objectifs que
l’on s’est fixés, répondant aux questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Combien ?
Dans Le Management : Approche systémique de Marcel LAFLAMME, p. 153, planifier c’est
rechercher, choisir et préparer ce que nous voulons réaliser. En termes opérationnels, il s’agit
de sélectionner et d’associer des faits significatifs, ainsi que d’employer des suppositions
concernant le futur, pour déterminer et évaluer avant l’action les activités nécessaires à
l’obtention des résultats désignés.

Planification stratégique :
C’est un processus de prise de décision qui doit amener l’organisation à faire des choix
stratégiques, puis à les mettre en place afin d’atteindre le but qu’elle s’est fixé. C’est une
démarche analytique et explicite qui s’appuie sur des méthodes et modèles mécaniques,
quantifiés, et qui se déroule dans le temps et dans l’espace conformément à un programme
précis, par des hommes débarrassés de l’aspect opérationnel de l’activité de l’organisation. In
Dictionnaire du Management Stratégique, p. 145.

4 245
Annexe 26 Glossaire

Politique :
C’est l’art et la science de gestion des affaires de la cité. In Être Stratège de Lionel
BELLENGER, p. 158.
La politique c’est celui qui a une vision, fixe des orientations, des buts, des objectifs, propose
des choix que le stratège va contribuer à réaliser et mettre en œuvre.
Selon Marcel LAFLAMME, la politique c’est un guide d’action qui détermine le cadre à
l’intérieur duquel se situent les activités. Les politiques dictent les préférences, favorisent la
délégation des pouvoirs et assurent la cohérence des efforts. Aussi doivent-elles être révisées
avec les nouvelles conditions du milieu.

Problème :
Étymologiquement, problème, c’est le rempart qui empêche de prendre la ville, et qu’il n’y a
d’obstacle que par rapport à un objectif.

Procédure :
C’est une série de tâches reliées entre elles, et formant une séquence. C’est un système
décrivant tout ce qu’il faut faire pour accomplir une tâche. Les procédures s’appliquent avant
tout en détail, tandis que la politique présentent les approches générales mais fondamentales.
In Principes de Management, p. 254.
Pour Marcel LAFLAMME, la procédure c’est une série de tâches reliées entre elles qui
forment la séquence chronologique et constituent le moyen d’accomplir un travail donné. In
Le Management : Approche système, p. 154.

Processus :
Dans le lexique des Sciences sociales, ce sont les étapes d’une évolution complexe impliquant
une coordination de causes et d’effets. Lois selon lesquelles évolue un ensemble d’objets en
fonction d’un paramètre.
Il existe plusieurs types de processus :
n processus cumulatif ;
n processus décisionnel ;
n processus sociaux.

Le programme :
Il indique les activités à faire (par qui, quand et où), en vue d’atteindre l’objectif fixé.

Projet :
Ensemble d’actions qui vise à fournir un résultat précis, dans un délai donné et à un coût
préfixé. Il correspond à un objectif précis, une limite dans le temps, une singularité, une micro
organisation ad hoc non permanente. In Manager par Projet de Bruno BARJOU, p. 127.

4 246
Glossaire Annexe 26

Qualité :
La qualité peut être définie comme l’aptitude d’un bien ou d’un service et, par extension d’une
organisation (entreprise ou toutes autres entités) à satisfaire les besoins exprimés ou
implicites.
La qualité est progressivement apparue plus largement comme la caractéristique globale
d’organisation capable de mobiliser l’ensemble de leurs membres autour de cette
préoccupation. In Dictionnaire de gestion, Elie COHEN, p. 197.

Qualité :
C’est la satisfaction qu’éprouve un client à l’occasion de la consommation d’un produit ou
d’un service.

Qualité de service :
Pour avoir une bonne qualité de service dans une organisation, cinq éléments clés sont
nécessaires :
1. l’attention à la qualité du service : il s’agit, par cet effort, de s’assurer que tout le monde
dans l’entité a une définition commune et partagée de qualité de service ;
2. l’attention au client (usager) : cela signifie que l’organisation doit s’assurer que le client est
considéré dans l’organisation comme priorité n° 1 et constitue un point de convergence
unique et incontournable du travail et des efforts de chacun ;
3. l’attention au personnel : il s’agit de s’occuper du personnel qui est au contact afin qu’il
puisse servir le client de façon aimable et conviviale ;
4. l’attention à la communication : il s’agit d’un effort particulier pour éviter la mauvaise
interprétation de la qualité de service auquel peut s’attendre le client et éviter les fausses
attentes ;
5. l’attention à manager la qualité : c’est la façon dont vous et vos cadres, dirigez le
personnel et les équipes dans les tâches quotidiennes qui fera la différence, qui fera que le
personnel croira ou ne croira pas à une véritable implication à faire de la qualité de
service.
Ces cinq composantes sont totalement interdépendantes pour assurer le succès d’un bon
programme de qualité de service. In Traité de la qualité totale, p. 156.

Qualité totale :
La méthode de la qualité totale ou zéro défaut, apparue dans les années 80 au Japon, s’appuie
sur un principe simple mais efficace :
n Pour satisfaire parfaitement un client, il faut déterminer les standards de performance
d’un produit ou d’un service exigé par le consommateur, et tout faire pour les réaliser à
100%.
n Pour atteindre la qualité totale, tout le personnel doit participer, se mobiliser, agir pour
lutter contre les défauts, les lenteurs, les disfonctionnements, le poids de l’habitude. In
Dictionnaire de Management Stratégique, p. 147.

4 247
Annexe 26 Glossaire

Service :
C’est le résultat généré par des activités à l’interface entre le fournisseur et le client, et par des
activités internes au fournisseur pour répondre aux besoins du client. In Les référentiels qualité :
la voix de l’excellence, p. 25.
Selon Kotler et Dubois « on appelle service une activité ou une prestation soumise à
l’échange, essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété. Un
service peut être associé ou non à un produit physique. »

Le standard :
C’est une valeur qui sert de norme de rendement ou de référence pour des fins de
comparaison. Idem, p.154.

Stratégie :
C’est l’art de diriger un ensemble de dispositifs pour atteindre un objectif.
Pour R. A. THIETART, la stratégie est « l’ensemble des décisions et actions relatives au choix
des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but. »
Plus simplement, on peut constater que la stratégie est une politique visant le long terme,
impliquant l’entreprise dans sa globalité, aux effets durables, aux conséquences difficilement
réversibles, mettant en œuvre des moyens et engageant des ressources.

Style directif :
Style n° 1 du manager (selon la grille de Hersey et de Blanchard), fortement centré sur
l’organisation du travail et destiné aux collaborateurs du plus faible niveau d’autonomie (peu
de compétences et peu de motivations). In Nouvelles missions du manager de Christie
RAVENNE, p. 98.

Style persuasif :
Style n° 2 du manager, qui tente de tenir compte à la fois des besoins de l’organisation et des
relations humaines. Il s’applique aux collaborateurs motivés et pleins de bonne volonté, mais
peu compétents et donc très dépendants. Idem, p. 98.

Style participatif :
Style n° 3 du manager, plus centré sur les relations humaines que sur l’organisation et qui
consiste à essayer de partager objectifs et décisions en consensus avec des collaborateurs
compétents, mais dont les systèmes de valeurs divergent parfois de ceux de leurs supérieurs.
Idem, p. 98.

Style délégatif :
Style n° 4 du manager, s’appuyant sur la Direction par Objectifs, pour déléguer à des
collaborateurs de haut niveau un maximum de pouvoir de décision et d’autonomie, en ne les
jugeant que sur les résultats obtenus. Idem, p. 98.

4 248
Glossaire Annexe 26

Système :
C’est un groupe d’éléments interdépendants, interagissant formant un ensemble unifié, en
vue d’atteindre un même objectif. C’est aussi un ensemble d’éléments liés entre eux et
formant un tout organisé. In Lexique des Sciences Sociales.
D’autre part, on peut caractériser globalement le système par trois séries d’éléments :
n l’esprit : c’est-à-dire les mobiles prédominants ;
n la forme : c’est-à-dire l’ensemble des éléments sociaux, juridiques, institutionnels qui
définissent le cadre d’actualité ;
n la substance : c’est-à-dire les techniques, l’ensemble des moyens de transformation des
intrants et d’obtention des extrants. In Principes du Management, p. 300 b.

Tableau de bord :
Selon le Dictionnaire de Gestion (Elie COHEN, p. 363), le tableau de bord consiste dans un
recueil sélectif d’informations (internes et externes) adressées périodiquement aux
responsables d’une entreprise et de ses composantes par les services chargés du contrôle de
gestion. Ce recueil donne à ses destinataires une information relative aux variables clés du
système dont ils ont la charge, mettant en évidence des évolutions constatées, il doit
également leur permettre d’anticiper des évolutions prévisibles et d’engager sans délai les
actions adaptatives ou offensives nécessaires.

Tâche :
Décomposition par éléments du travail à exécuter, permettant un apprentissage par étapes,
graduant les difficultés. In Lexique des Sciences Sociales, p. 395.

Tactique :
C’est l’ensemble des opérations concrètes sur le terrain, au service des objectifs généraux de la
stratégie. Idem, p. 395.
La tactique est aussi la combinaison d’opérations sur le terrain, orientée dans le sens de la
stratégie. In Être Stratège de Lionel BELLENGER, p. 159.

4 249
Adresses internet utiles Annexe 27

Annexe 27 : Adresses internet utiles


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tendances.

www.travail.gouv.fr
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www.anpe.fr
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4 251
Annexe 27 Adresses internet utiles

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organismes et sociétés d’État du gouvernement du Canada ainsi qu’aux sites Web des
organisations sous leurs responsabilités.

www.proemploi.com
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www.travail.gouv.qc.ca
Ministère du Travail du Québec.

Moteurs de recherche
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4 252