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Université Hassan II de Casablanca

Faculté des sciences- Ain Chock


Département de physique

MASTER SPECIALISE EN
GENIE LOGISTIQUE (GL)

Stage de Fin d’études


Année universitaire 2014-2015

Amélioration de la performance des processus


par la mise en place d’un tableau de bord
logistique : cas des Eaux Minérales d’Oulmès
Présenté par
Hamza EL YAKOUTI
Encadré par :
Prof. R.MARRAKH Faculté des sciences Ain Chock

Mr. O.AJIL Faculté des sciences Ain Chock

Mr. K.ZAOUID Les Eaux Minérales d’Oulmès

Soutenu le Mardi 30 Juin 2015 devant le jury :

Prof. T.DRISSI BELHOUSSINE Faculté des sciences Ain Président


Chock
Prof. B.NSIRI Faculté des sciences Ain Examinateur
Chock
Mr. H.FOURAIJI Faculté des sciences Ain Examinateur
Chock
Dédicaces

Je dédie ce travail…
A mes très chers parents,
Pour tout l’amour dont vous m’entourez, pour tous les sacrifices que vous avez
consentis, pour toute l’aide que vous m’avez apportée tout au long de ma vie,
pour votre patience et votre tendresse…
Puisse ce travail être pour moi un moyen de vous exprimer mon grand amour &
mon profond attachement…

A mon cher frère et ma chère sœur,


Pour votre affection, pour toute la compréhension que vous me témoignez, pour
votre soutien sans réserve…

A ma famille,
En témoignage de l’amour et l’affection que j’ai pour vous… Nul mot ne pourra
exprimer mon gratitude envers vous…

A tous mes amis,


Pour tous les bons moments que nous avons partagés, en gage de notre amitié
sincère et en témoignage de nos sentiments les plus tendres…

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 2
Remerciements

Mes remerciements les plus sincères vont à M. Karim ZAOUID, mon


encadrant, pour les conseils qu’il m’a prodigué, son judicieux
encadrement ainsi que son assistance pour la rédaction du rapport.

Je saisis aussi l’occasion pour remercier M. Rachid MARRAKH et M.


Ouahib AJIL mes encadrants de la Faculté des Sciences AIN CHOCK
pour les efforts déployés pendant le déroulement de mon stage.

Au terme de ce travail, je tiens également à adresser mes plus sincères


remerciements à l’ensemble du corps enseignant du Master Spécialisé
Génie Logistique de la Faculté des Sciences AIN CHOCK, pour avoir
porté un vif intérêt à ma formation, et pour avoir accordé leur temps,
leur attention et leur énergie et ce dans un cadre agréable de complicité
et de respect.

A l’issue de mon projet de fin d’études, je tiens à remercier, en terme de


pure reconnaissance, toutes les personnes ayant contribué de près ou de
loin à la réussite de mon travail.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 3
Résumé :
La logistique aujourd’hui a pris une grande ampleur dans les entreprises, surtout que
c’est une fonction d’optimisation par excellence, capable de générer des économies en termes
de flux financiers, une structuration en termes de flux physiques, et une synchronisation en
termes de flux d’informations. La logistique au sein des Eaux Minérales d’Oulmès n’est pas
hors ce périmètre, ainsi pour pouvoir assurer un pilotage adéquat à l’activité logistique, le
meilleur moyen est de disposer d’un tableau de bord avec des indicateurs pertinents.

Le projet qui nous a été confié est l’élaboration d’un tableau de bord logistique,
focalisé sur les activités logistiques au sein des Eaux Minérales d’Oulmès à savoir la
réception, le stockage, la préparation de commandes et la distribution des produits finis, ainsi
un diagnostic de l’état actuel a été établi, avec une description détaillée des processus
concernés par l’étude, ce qui a permis de dégager un certain nombre de lacunes auxquelles
nous avons attribué des indicateurs pour mesurer leur performances, ensuite ces indicateurs
ont été rassemblé dans un tableau de bord dynamique.

Mots-clés : EMO, Tableau de bord, indicateur, processus, performance, réception, stockage,


préparation des commandes, distribution, JANUS, rotation, occupation, rupture, rendement.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 4
Abstract:
Logistics today has become very widespread in businesses, especially since this is an
optimization function par excellence, able to generate savings in terms of financial flows, an
organization in terms of physical flows, and synchronization terms of information flow.
Logistics within Oulmès is not outside this perimeter, so in order to ensure adequate control to
the logistics business is the best way to have a dashboard with relevant indicators.

The project was entrusted to us, is developing a dashboard Logistics is focused on


logistics activities in Oulmès namely the receipt, storage, order picking and distribution of
finished products, so diagnosis of the logistics business has been established, with a mapping
process in the study, which has identified a number of shortcomings to which we have
assigned indicators to measure their performance, then these indicators were compiled in a
dynamic dashboard.

Key words : EMO, dashboard, indicators, process, performance, receipt, storage, order
picking, distribution, JANUS, rotation, occupation, break, yield.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 5
Sommaire :
Dédicaces ........................................................................................................................................... 2
Remerciements ................................................................................................................................... 3
Résumé :............................................................................................................................................. 4
Liste des figures :................................................................................................................................ 9
Liste des tableaux : ........................................................................................................................... 10
Liste des abréviations :...................................................................................................................... 11
Introduction Générale ....................................................................................................................... 12
Partie 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil.................................................................................. 13
I. Les Eaux Minérales d’Oulmès : ................................................................................................. 14
1. Historique de l’entreprise : .................................................................................................... 14
2. Fiche signalétique :................................................................................................................ 15
3. Organigramme : ................................................................................................................... 16
4. Activités de l’entreprise :....................................................................................................... 17
a) Les marques de l’entreprise : ............................................................................................. 17
b) Les produits du groupe EMO : ........................................................................................... 17
i. Eau Minérale Gazeuse Naturelle Oulmès : ..................................................................... 17
ii. Eau Minérale Naturelle Plate : ....................................................................................... 18
iii. Eau de table Bahia : ................................................................................................... 19
iv. Eau de source Ain Atlas : ........................................................................................... 20
5. Sites des Eaux Minérales d’Oulmès : ..................................................................................... 20
Partie 2 : Diagnostic de l’état actuel .................................................................................................. 22
I. Présentation du département Logistique :................................................................................... 23
1. Organigramme : .................................................................................................................... 24
2. Les processus Logistiques au sein des Eaux Minérales d’Oulmès :......................................... 24
2.1. La Réception : ............................................................................................................... 25
 Réception des produits finis de production de l’usine Bouskoura:................................... 25
 Réception des produits finis de l’usine Tarmilate: .......................................................... 28
2.2. Le Stockage : ................................................................................................................. 30
2.3. Préparation des commandes : ......................................................................................... 31
2.4. Distribution: .................................................................................................................. 32
a) Distribution directe : ...................................................................................................... 33

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 6
b) Distribution indirecte : ................................................................................................... 36
c) Distribution intersites :................................................................................................... 37
d) Retours: ......................................................................................................................... 40
1- L’immédiat ou le retour conforme des produits finis (avoir 1) : .................................. 40
2- Retour des Emballages vides récupérables (avoir 2) : ................................................. 41
3- Retour casse / périmé (avoir 3) : ................................................................................. 41
Partie 3 : Mise en place du Tableau de Bord Logistique ..................................................................... 45
I. Présentation du sujet : ............................................................................................................... 46
1. Problématique : ..................................................................................................................... 46
2. Contexte du sujet :................................................................................................................. 47
3. Démarche à suivre : ............................................................................................................... 47
II. Mise en place du tableau de bord logistique : ............................................................................. 48
1. Identification : ....................................................................................................................... 48
1.1. Pourquoi ? ..................................................................................................................... 48
1.2. Par qui ? ........................................................................................................................ 49
1.3. Pour qui ? ...................................................................................................................... 49
1.4. Quoi ?............................................................................................................................ 50
2. Mise en place : ...................................................................................................................... 50
2.1. J : Jalonner et Justifier : ...................................................................................................... 50
2.2. A : analyser: ....................................................................................................................... 51
2.3. N : Normaliser :.................................................................................................................. 53
i. Indicateurs liés au processus Réception : ........................................................................ 53
ii. Indicateurs liés au processus Stockage : ......................................................................... 55
iii. Indicateurs liés au processus Préparation commandes : ............................................... 57
iv. Indicateurs liés au processus Distribution : ................................................................. 58
2.4. U: Unifier, Utiliser, S : Structurer : ..................................................................................... 60
i. Indicateurs liés au processus Réception : ........................................................................ 61
ii. Indicateurs liés au processus Stockage : ......................................................................... 65
iii. Indicateurs liés au processus Préparation commandes : ............................................... 72
iv. Indicateurs liés au processus Distribution : ................................................................. 75
Conclusion........................................................................................................................................ 85
Bibliographie .................................................................................................................................... 86
Webographie .................................................................................................................................... 86

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 7
Annexes :.......................................................................................................................................... 87

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 8
Liste des figures :
Figure 1 : Organigramme des Eaux Minérales d'Oulmès 16
Figure 2 : Les marques de l’entreprise 17
Figure 3 : Les références Oulmès 18
Figure 4 : Les références Sidi Ali 19
Figure 5 : Les références Bahia 19
Figure 6 : Les références Ain Atlas 20
Figure 7 : Les sites de production 21
Figure 8 : Les sites de stockage 21
Figure 9 : Organigramme du département logistique 24
Figure 10 : Processus de préparation des commandes 32
Figure 11 : Distribution EMO 32
Figure 12 : Processus des retours conformes 41
Figure 13 : Réceptions non conformes 62
Figure 14 : Taux des réceptions non conformes 62
Figure 15 : Écart entre la consommation prévue et réelle 64
Figure 16 : Taux d’occupation du magasin 66
Figure 17 : Capacité du magasin PF 66
Figure 18 : La casse du stock 68
Figure 19 : Taux de de la casse 69
Figure 20 : Les ruptures du stock 70
Figure 21 : La rotation du stock 72
Figure 22 : Commandes préparées non livrées 73
Figure 23 : Taux des commandes préparées non livrées 74
Figure 24 : Taux de rendement des véhicules 76
Figure 25 : Retours non conformes 77
Figure 26 : Taux des retours non conformes 78
Figure 27 : Indicateur du nombre d’accidents 79
Figure 28 : Page d’accueil du tableau de bord 83

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 9
Liste des tableaux :
Tableau 1 : Fiche signalétique 15
Tableau 2 : Processus de réception de produit fini de production 27
Tableau 3 : Processus de réception de produit fini de transfert 29
Tableau 4 : Processus de la distribution traditionnelle 34
Tableau 5 : Processus de sortie PF intersites et clients (GMS, CHR et 38
dépositaires)
Tableau 6 : Processus de sortie PF intersites et clients 39
Tableau 7 : Processus de réception des retours (Emballages vides récupérables et 43
casse/périmé)
Tableau 8 : Grille de suivi des réceptions non conformes 61
Tableau 9 : Grille de suivi des consommations prévues et réelles 64
Tableau 10 : Grille de suivi de l’occupation du magasin PF 66
Tableau 11 : Occupation du magasin PF 66
Tableau 12 : Grille de suivi de la casse du stock 68
Tableau 13 : La casse du stock 68
Tableau 14 : Grille de suivi des ruptures du stock 70
Tableau 15 : Grille de suivi de la rotation du stock 71
Tableau 16 : Grille de suivi des commandes préparées non livrées 73
Tableau 17 : Grille de suivi de la flotte OCC 75
Tableau 18 : Grille de suivi des retours non conformes 77
Tableau 19 : Grille de suivi des accidents 79
Tableau 20 : Structure logique du tableau de bord logistique de EMO 82

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 10
Liste des abréviations :
EMO Les Eaux Minérales d’Oulmès
OCC Operation Compte Cle
ET Entrée de transfert
ST Sortie de transfert
BC Bon de commande
BE Bon d’entrée
BS Bon de sortie
BL Bon de livraison
JDE JD Edwards EnterpriseOne
PF Produit fini
MP Matière première
QHSE Qualité Hygiène Sécurité Environnement
PET Poly téréphtalate d'éthylène
FIFO First In First Out
PDV Points de vente
GMS Grandes et Moyennes Surfaces
CHR Cafés Hôtels Restaurants
Avoir 1 Retour des produits finis conformes vers
site EMO
Avoir 2 Retour des emballages vides récupérables
vers site EMO
Avoir 3 Retour des produits finis non conformes
(cassés) vers site EMO

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 11
Introduction Générale

Une meilleure gestion logistique est assurée par la cohérence globale de tous les
paramètres et données permettant de maîtriser et de piloter efficacement le comportement du
système de gestion de la chaîne logistique. Cette cohérence est caractérisée par une vue fiable
de la chaîne à tout moment. D’où la nécessité de la mise en place d’un système de pilotage
qui soit le reflet le plus fidèle possible de la « réalité terrain » de l’état de la chaîne logistique.
Un système de pilotage performant décrit les stratégies à long terme, les objectifs
opérationnels mais aussi les moyens de mise en œuvre de cette stratégie pour en faire un
objectif quotidien de l’ensemble.

A lumière des valeurs des Eaux Minérales d’Oulmès et dans un souci de performance
et de recherche d’efficience, il était donc nécessaire de mettre en place un tableau de bord qui
découle de la vision et de la stratégie de l’entreprise. C’est dans ce sens que s’inscrit notre
projet de fin d’études, au sein des Eaux Minérales d’Oulmès, intitulé: Amélioration de la
performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique, afin de
produire une information plus pertinente à travers la mise en place des indicateurs.

Pour ce faire on va dans le cadre de ce travail entamé les processus logistiques de la


société, tout en essayant de proposer des indicateurs standardisés, dynamiques et mieux
adaptés aussi bien aux besoins des intervenants.

Cette étude sera traitée sur trois parties :

 Première partie : La présentation de l’entreprise d’accueil « Les Eaux


Minérales d’Oulmès ».
 Deuxième partie : L’analyse de l’existant.
 Troisième partie : la mise en place d’un tableau de bord logistique.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 12
Partie 1 :

Présentation de
l’entreprise
d’accueil

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 13
I. Les Eaux Minérales d’Oulmès :
Les Eaux Minérales d’Oulmès S.A, filiale du groupe HOLMARCOM et leader national
des eaux embouteillées, a été créé le 7 Mars 1933 grâce à l’impulsion de Feu Abdelkader
Bensalah. Elle concerne l’ensemble des activités de la chaîne de valeur : captage, production
et embouteillage, son siège est basé depuis ses débuts dans la zone industrielle de Bouskoura,
à Casablanca sur plusieurs hectares.

Acteur majeur du paysage économique du pays, « les Eaux Minérales d’Oulmès » incarne
aux yeux de tous les Marocains, une entreprise pionnière dans le secteur des eaux minérales, à
travers le lancement de produits phares et emblématiques, tels que Oulmès et Sidi Ali.

1. Historique de l’entreprise :
1933 : Signature d’un contrat de concession des Eaux Minérales du bassin d’Oulmès pour 50
ans.

1934 : Création de la Société sous le nom de ‘Société des Eaux Minérales d’Oulmès.
1943 : Introduction des Eaux Minérales d’Oulmès à la bourse des valeurs de Casablanca,
devenant l’une des premières entreprises du Royaume à être cotée en bourse.
1972 : Découverte de la source Sidi Ali Chérif, après un contrôle de 5 ans, elle était exploitée
sous l’appellation d’Eau Minérale Naturelle ;
1978 : Début d’embouteillage en bouteilles verre de l’Eau Minérale Naturelle Sidi Ali ;
1979 : Début d’embouteillage en bouteilles PVC, de l’Eau Minérale Sidi Ali dans une usine
agrandie.
1999 : Obtention de la certification ISO 9002 version 1994.
2001 : Lancement de la gamme Oulmès légère, ouverture d’une nouvelle usine de fabrication
de préformes sur le site de Bouskoura, Lancement d’une eau de table « Bahia ».
2002 : Obtention de la certification ISO 9001 version 2000, Conclusion d’un partenariat
stratégique avec Pepsi International pour l'embouteillage et la distribution au Maroc des
boissons gazeuses telles que Pepsi, Seven Up et Mirinda.
2004 : Lancement de Sidi Ali Bouchon Sport 75 cl.

2005: Lancement du Bahia économique 5L, Lancement de la fontaine Bahia 18.9 L,


Lancement de la gamme aromatisée Sidi Ali.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 14
2007 : Mise en place d’un réseau de distribution procurant 750 emplois directs et 2000 autres
liés à la distribution à travers un parc global de 250 véhicules.

2009 : Développement d’une nouvelle eau minérale ‘Ain Atlas’ au niveau du site Tarmilate.
2010 : Certification de l’unité de préforme et l’ensemble des unités d’embouteillage des EMO
selon la norme ISO 22000 V2005.

- Cession du site de production des sodas « soft drink » Bouskoura V.

- Construction d’une nouvelle unité d’embouteillage de l’eau de Table « Bahia Tan- Tan »
2011 : Démarrage des activités de l’usine de Tan- Tan, Cession des activités sodas.
2012 : Certification de l’ensemble des unités d’embouteillages des EMO selon le référentiel
ISO 14001 V2004, Autorisation de l’eau Ain Atlas comme eau minérale, Lancement de la
nouvelle Bouteille Végétal.

2. Fiche signalétique :

Tableau 1 : Fiche signalétique


DESIGNATION Les Eaux Minérales d’Oulmès
Forme juridique Société Anonyme
Secteur d’activité Boissons
Date de création 1934
Date d’introduction à la bourse 13 Août 1943
Capital social(2013) 198 000 000 DH
Président Directeur Général Mohammed Hassan BENSALAH
Directeur Administrateur Général Meriem BENSALAH CHEKROUN
Directeur Abdelkhalek EL YOUBI
Siège Social Zone industrielle Bouskoura, 20180 Casablanca
Objet Social Exploitation et commercialisation de toutes eaux
minérales, boissons gazeuses et eaux de table.
Commissaires aux comptes FIDARCO/ERNST & YOUNG
Registre de commerce / Identité Fiscale 2215 / 02220308
CNSS 1924811/1903419
Téléphone / Fax 05 22 33 47 42 à 45 / 05 22 33 47 52
Site Internet / E-mail www.oulmes.ma / Sidiali@oulmes.ma

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 15
3. Organigramme :

Figure 1 : Organigramme des Eaux Minérales d'Oulmès

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 16
4. Activités de l’entreprise :
Les domaines d’activités des eaux minérales d’Oulmès couvrent le captage, la production,
la mise en bouteille et la commercialisation d’eaux minérales plates (Sidi Ali) et gazeuses
(Oulmès) ainsi que les eaux plates purifiées (Bahia). Mais également, la mise en bouteille et la
commercialisation. Cette variété d’activité a permis la mise en place d’un réseau de
distribution procurant outre les 750 emplois en entreprise, plus de 2000 autres liés directement
ou indirectement à la distribution à travers un parc global de près de 350 véhicules répartis sur
tout le territoire.

a) Les marques de l’entreprise :

Figure 2 : Les marques de l’entreprise

b) Les produits du groupe EMO :

i. Eau Minérale Gazeuse Naturelle Oulmès :


L’eau de la source « LALLA HAYA » (Oulmès) est une eau juvénile, hypogène, qui
se forme sous l’écorce terrestre par réaction entre les roches en fusion du magma. Elle
remonte, ensuite, poussée par des bulles de gaz carbonique, dans les failles entre les schistes
et les granites. Cette eau, élaborée par les laves en fusion, est à l’abri de toute pollution de
surface.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 17
Elle est particulièrement riche en gaz carbonique et en oligoéléments de toutes sortes,
qu’elle extrait des différents minéraux rencontrés lors de son cheminement vers les failles
d’où elle jaillit.

Les références Oulmès

Figure 3 : Les références Oulmès

ii. Eau Minérale Naturelle Plate :


L’eau de la source « SIDI ALI » est une eau juvénile, qui se forme sous l’écorce
terrestre. C’est une eau exceptionnellement pure, à l’abri de toute pollution de surface. Elle est
particulièrement riche en oligo-éléments, qu’elle extrait des différents minéraux rencontrés
lors de son cheminement vers la surface. Parfaitement adaptée aux régimes sans sel, utilisée
pour le coupage des biberons, elle est, par excellence, l’eau des nourrissons, des très jeunes
enfants, des adultes et des sportifs.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 18
Les références Sidi Ali

Figure 4 : Les références Sidi Ali

iii. Eau de table Bahia :


Bahia est une eau de table, lancée sur le marché en 2001 afin de pénétrer le segment
des eaux purifiées. Il s’agit, d’une eau potable qui subit une déminéralisation par osmose
inverse ainsi qu’une désodorisation et une désinfection. Cette transformation est opérée selon
un mode agréé par l’administration publique. Sa composition en minéraux et son prix
accessible en font une eau embouteillée appréciée pour son goût et son rapport Qualité / Prix.

Les références Bahia

Figure 5 : Les références Bahia

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 19
iv. Eau de source Ain Atlas :
Une eau de source est une eau d'origine souterraine, ayant bénéficié d'une protection
contre la pollution, et n'ayant subi ni traitement chimique, ni adjonction. Elle doit donc être
naturellement conforme. Elle doit satisfaire les critères de potabilité (ce qui n'est pas
forcément le cas d'une eau minérale naturelle). À travers le réseau de distribution.

Ain Atlas est issue de la source « Hammou Agamgam », jaillissant des montagnes du
Moyen Atlas à 4km d’Oulmès.

Les références de Ain Atlas :

Figure 6 : Les références Ain Atlas

5. Sites des Eaux Minérales d’Oulmès :


L’entreprise des Eaux Minérales d’Oulmès est présente sur plusieurs sites :
Tarmilate : ce site regroupe les unités d’embouteillage de Sidi Ali, Oulmès et Ain Atlas.
Bouskoura 1 : ce site regroupe la direction générale, la direction financière, les départements
d’achat, de ressources humaines, et d’informatique.

Bouskoura 2 : Ce site regroupe toutes les unités de fabrication des préformes utilisés dans la
fabrication de tous les produit commercialisés par la société.

Bouskoura 3 : Ce site regroupe les lignes de production de Bahia (Bouteilles et Bombonnes).

Bouskoura 4 : Ce site est un dépôt de stockages des matières et consommables. .

Bouskoura 6 : Ce site est un dépôt de stockage des produits finis.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 20
Marrakech : Ce site est un centre de distribution pour la région de Marrakech et ses environs
dont la vente est prise en charge directement par la société.

Fès : Ce site est un centre de distribution pour la région de Fès et Meknès et ses environs dont
la vente est prise en charge directement par la société.

Tétouan : Ce site est un centre de distribution pour la région de Tétouane et ses environs dont
la vente et prise en charge directement par la société. [6]

Les Eaux Minérales d’Oulmès

Tarmilate (Usine) Casablanca (Usine) Tan-Tan

Sidi Ali Oulmès Ain Usine Usine Bahia


Atlas Préforme Bahia

Figure 7 : Les sites de production

Les Eaux Minérales d’Oulmès

Casablanca Marrakec Fès Tétoua Tan-


h n Tan
Plateform Stock Stock Centre de Centre Centre de Centre
e de age age distribution de distributio de
distributio PF PF PF distribut n PF distribu
n de MP (BS6 (Ain ion PF tion PF
(BS4) ) sbaa)

MP : Matière Première
PF : Produit Fini
Figure 8 : Les sites de stockage

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 21
Partie 2 :

Diagnostic

de l’état

actuel

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 22
Dans le cadre de ce chapitre nous allons définir le périmètre d’action en présentant les
processus objet de notre travail à savoir les flux logistiques des Eaux Minérales d’Oulmès, et
les activités regroupées au sein de ces processus, pour passer par la suite aux différents
intervenants et aux flux d’informations caractérisant ces processus.

Cette étape nous permettra de procéder à un diagnostic des processus en question et de


dégager ainsi les principales activités critiques qui feront l’objet d’indicateurs de performance
au niveau du tableau de bord.

I. Présentation du département Logistique :


La logistique est la fonction qui a pour objet de gérer les flux physiques ainsi que les
données informatives ou financières d’une organisation, dans le but de mettre à
disposition les ressources correspondant à des besoins déterminés, en respectant les
conditions économiques prévues, le degré de la qualité de service attendu, les conditions
de sécurité et de sûreté réputées satisfaisantes. L’entreprise des Eaux Minérales d’Oulmès
a intégré cette fonction, qui s’occupe de deux volets : La gestion du stock et du
transport y compris la maintenance des véhicules des Eaux Minérales d’Oulmès, afin
de contribuer à une gestion optimale, une bonne planification des circuits de distribution,
ainsi qu’une bonne maîtrise du transport intersites. [3]

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 23
1. Organigramme :

Figure 9 : Organigramme du département logistique

2. Les processus Logistiques au sein des Eaux Minérales


d’Oulmès :
Un processus peut être défini comme « un ensemble d’activités organisées dans le
temps produisant un résultat précis et mesurable ». De cette définition, il ressort que : Un
processus est composé d’activités qui sont organisées donc prises en charge par des acteurs.
Un processus produit un résultat. En se basant sur ces deux axes : Résultat/Finalité et
Activités/Acteurs, nous allons définir l’ensemble des processus logistiques au sein des Eaux
Minérales d’Oulmès.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 24
Dans un premier temps, nous allons délimiter le processus en mettant en évidence sa
finalité. Puis, nous allons schématiser le processus en présentant la succession de ses activités.

Enfin, nous allons décrire les activités du processus, les acteurs qui les exécutes, et les
outils qu’ils utilisent pour les exécuter.

Les principaux processus gérés par le service Logistique des Eaux Minérales d’ Oulmès
vont être présenté et détaillé comme suit :

- La réception.
- Le stockage.
- La préparation des commandes
- La distribution.

2.1. La Réception :
L’alimentation du stock des produits finis d’EMO, se fait par la réception des quantités
nécessaires depuis deux sources d’approvisionnement. Il s’agit de la réception des produits
finis en provenance de la production de l’usine Bahia situé à Bouskoura, et la réception des
produits finis fournis par l’usine Tarmilate (Sidi Ali, Ain Atlas et Oulmès).

Donc la réception des produits finis au sein d’EMO se compose de deux processus à
savoir :

 La réception des produits finis de l’usine Bouskoura.


 La réception des produits finis de l’usine Tarmilate.

 Réception des produits finis de production de l’usine Bouskoura:


La production des produits finis Bahia, est assurée par l’Usine Bouskoura, en
respectant le planning de production définis à base des prévisions de vente, afin d’alimenter
le stock des produits finis. Les lots produits sont stockés dans le magasin PF avec une
superficie de 1400 palettes.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 25
 Délimiter le processus réception des produits finis de production :

Finalité du processus: Suivre et assurer la réception des produits finis de production depuis
l’entrée en stock des produits finis jusqu’à leurs stockage.

Afin de bien comprendre le fonctionnement de chaque processus on va le schématiser :

 Décrire le processus réception des produits finis de production

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 26
Acteur Processus de réception de produit fini de production Documents et enregistrements
planificateur production Plan de production.

Gardien de stock, Magasinier PF,


cariste, Manutentionnaire. Plan de production.
Chef de ligne, Magasinier PF,
cariste, Manutentionnaire. Instruction de stockage PF.

Chef de ligne, Gestionnaire Stock,


Magasinier PF. Bon d’entrée production
(Manuel).
Chef de ligne, Magasinier PF. Bon d’entrée production
(Manuel).
Chef de ligne, Magasinier PF.
Bon d’entrée production
(Manuel).
Laborantin. Bon d’entrée production
(Manuel).
Laborantin, Responsable QHSE
site. Fiche d’anomalie.

Cariste, chef de ligne.


Bon d’entrée production
Gestionnaire stock, responsable (Manuel).
production.
Fiche d’anomalie renseignée.
Laboratoire.
Bon d’entrée production validé
(Manuel).
Magasinier PF. Bon d’entrée validé (JDE).

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 27
Nous allons décrire, les activités composant le processus de réception des produits
finis de production.

Le planificateur de production communique au gestionnaire de stock, l’ensemble de


productions prévues, afin de lui prévenir de la quantité à recevoir.

Le magasinier des produits finis prépare l’espace de stockage, pour alimenter le stock
en quantités prévues, à l’aide du cariste et Manutentionnaire.
Concernant l’entrée du produit fini de la production vers le magasin du stockage, on
commence par le rangement de la nouvelle production dans un endroit séparé des anciennes
productions, cette nouvelle production reste en cours jusqu’à sa validation par le contrôleur.

Une fois stocké, le chef d’équipe de production élabore un bon de transfert de


production et un bon de sortie du magasin production et les transmettes au magasinier pour
effectuer un contrôle quantitatif. Une fois les produits finis sont validés, ils sont stockés et mis
à jours dans le système JDE par le service production, pour qu’ils deviennent accessibles pour
une sortie prévue.

 Réception des produits finis de l’usine Tarmilate:


Le deuxième processus de réception des produits finis, est la réception des produits
finis envoyés depuis l’Usine Tarmilate.

Les quantités d’articles (Sidi Ali, Ain Atlas, Oulmès) à approvisionner sont définies
par le gestionnaire de stock qui se base sur la consommation journalière de la semaine
précédente pour connaître la couverture du stock disponible exprimée en nombre de jour. Afin
de définir le besoin en quantités de chaque produit de la semaine à venir à savoir que chaque
type de produit à une couverture min (nombre minimum de jour que le stock doit couvrir).

 Délimiter le processus réception des produits finis de transfert:

Finalité du processus : Approvisionner, Suivre et assurer la réception des produits finis de


transfert.

 Décrire le processus réception des produits finis de transfert :


Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 28
Acteur Processus de réception de produit fini de transfert Documents et enregistrements
planificateur de transport. Mail, BC, Bordereau de prélèvement,
Planning des approvisionnements.
Gardien de stock, Magasinier PF
Mail, BC, Bordereau de prélèvement.
Chauffeur.

ST (Bon de sortie de transfert).


Contrôleur, Magasinier PF.

ST (Bon de sortie de transfert).

Magasinier PF.
ST (Bon de sortie de transfert).
Contrôleur, Magasinier PF.

ST (Bon de sortie de transfert).

Contrôleur, Magasinier PF.


Fiche d’anomalie.

Cariste, Magasinier PF.


Bon d’entrée, Fiche d’anomalie.
Contrôleur, Magasinier PF.

Cariste, Magasinier PF. Fiche d’anomalie, ST validé.

Agent de saisie, Magasinier PF. ST validé, instruction de stockage PF.

ST validé.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 29
Le gestionnaire du stock lance une commande au site Tarmilate par Mail ou Fax, suivant
un planning des approvisionnements déjà programmé.
L’espace de stockage de ces produits finis est donc préparé par le magasinier, en respectant
les quantités prévues pour la réception.

A l’arrivée du camion le contrôleur effectue un contrôle quantitatif et qualitatif de la


marchandise réceptionnée en se comparant aux quantités figurantes sur le bon de transfert. Si
les produits sont non conformes en termes de quantité, alors il y a une rectification des
documents. La non-conformité des produits reçus en termes de qualité entraine un traitement
des réclamations et par la suite l’entrée en zone de stockage non conforme, en remplissant
une fiche d’anomalie.
La validation du contrôleur de la conformité des produits reçus permet au cariste et au
magasinier PF de décharger la marchandise et la stocker selon des instructions de stockage
bien définies.

Une fois les produits réceptionnés conformes, l’agent de saisie confirme les sorties
transfert sur le Système JDE pour pouvoir alimenter le stock système.

2.2. Le Stockage :
Après la réception et le contrôle des produits finis, vienne l’étape de stockage de ces
produits.

 Délimiter le processus de stockage des produits finis:

Finalité : Assurer et suivre le stockage des produits finis après leur réception.

 Décrire le processus de stockage des produits finis :

Afin de bien stocker les produits finis, il faut respecter une instruction de stockage.
Cette instruction a pour but de prendre les mesures nécessaires pour le respect des conditions
de stockage au niveau du magasin PF.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 30
Le mode opératoire de cette instruction est comme suit :
 Afin de faciliter le passage pour le contrôle ou le nettoyage, les produits doivent être
stockés à une distance minimale de 50 cm des murs.
 Le produit à stocker doit être rangé à l’espace dédié par parfum, par format et par lot.
Chacune des rangées de produit fini correspond alors à la livraison d’un camion
comportant 20 palettes.
 Ne pas dépasser les limites de gerbage suivant : 3 niveaux de palettes pour le verre et
la cannette et 2 niveaux de palettes pour le PET.
 La gestion du stock doit assurer un écoulement rationnel des produits : Respect du
FIFO (First In First Out).
 Les chariots élévateurs sont interdits dans le magasin PF.
 Lors du gerbage des palettes, bien s’assurer que la palette supérieure est bien centrée
par rapport à celle située en dessous pour éviter les risques de chute.
 Ne pas déposer les produits à stocker sur les passagers piétons ou les endroits réservés
au passage de chariots élévateurs.

2.3. Préparation des commandes :


 Délimiter le processus de préparation des commandes :

Finalité : Assurer la préparation des commandes une fois une demande est déclenchée.

 Décrire le processus de préparation des commandes :

Le besoin de la clientèle EMO s’exprime soit par email ou appel téléphonique au


service commercial, ce dernier transforme ces besoins à des bordereaux de prélèvement qui se
communiquent chaque jour au magasinier pour préparer les quantités demandées.

Le magasinier des produis finis a déjà une prévision de la consommation journalière


de chaque type de produit, donc il procède à un prélèvement à l’avance, par la collecte des
articles dans leur emplacement de stockage à l’aide du cariste. Une fois ces articles sont
collectés, ils sont mis avec leurs palettes à l’espace dédié à la zone de préparation des
commandes.

Après une demande le magasinier lance l’opération de tri qui consiste à identifier et
rassembler les articles correspondant à la commande en question.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 31
Les palettes préparées sont conditionnées en entourant par la suite avec un film en
plastique qui a pour but de protéger les produits finis et de faciliter les opérations de
manutention et de transport.

Mise en place
Collection des des palettes
Trie et
produits dans collectées sur la
préparation de
leur zone de
la commande
emplacement préparation des
commandes

Figure 10 : Processus de préparation des commandes

Les commandes préparées sont dédiées à être expédier ou distribuer par la suite selon
leurs natures, pour cela on va présenter les différentes formes de distribution.

2.4. Distribution:
Avec une flotte logistique composée de plus de 160 véhicules, situés au site EMO de
Casablanca, y compris la location, approvisionnant au quotidien une dizaine de milliers de
points de vente, les produits des Eaux Minérales d’Oulmès sont présents partout au Maroc et
accessibles à la majorité des consommateurs. Pour renforcer ce maillage géographique sur le
territoire national et garantir une haute qualité de ses services, la distribution représente un
réel avantage compétitif pour les Eaux Minérales d’Oulmès. Cela a pu être réussi en adaptant
deux types de distribution :

Figure 11 : Distribution EMO


Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 32
a) Distribution directe :
On y trouve à son tour deux types :
 La distribution traditionnelle avec 52 véhicules à Casablanca propres à
EMO, se basant sur les vendeurs. Ce genre de distribution a démarré au niveau de
trois régions : atlantique CASA (Casablanca), centre (Fès), centre sud
(Marrakech), ainsi qu’un dépôt pour l’entreprise à la région du nord (Tétouan).
Elle assure la distribution des produits d’EMO chez les détaillants et quelques
cafés et restaurants.

 Délimiter le processus de distribution traditionnelle :

Finalité : Assurer la sortie des PF depuis l’arrivée du vendeur jusqu’à son départ.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 33
Acteur Processus de la distribution traditionnelle Documents et enregistrements
Chauffeur vendeur. Etat de chargement, Bon de
commande de retour.
Chef de quai.
Etat de chargement, Bon de
commande de retour.
Chauffeur vendeur, Chef de secteur Etat de chargement, Bon de
Chef de quai. commande de retour.
Etat de chargement, Bon de
Contrôleur commande de retour.
Magasinier - Etat de chargement
vendeur.
- Bon commande, suivi
casse/anomalies.
Contrôleur, Magasinier - Bon de chargement.
Chauffeur vendeur.
Bon commande, Bon chargement,
Etat retour vendeur.
Agent de saisie, Magasinier,
Chauffeur vendeur, Contrôleur. - Bon d’entrée, Etat
décompte JDE
Chef de quai, Cariste, Magasinier, - Bon de chargement.
Manutentionnaire.
Bon de chargement validé.
Contrôleur

Contrôleur, Chauffeur vendeur. Bon de sortie magasin, Etat de


chargement vendeur.

Bon de sortie.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 34
Chaque jour le conducteur présente un état de chargement à l’arrivée, (il s’agit d’une
feuille contenant l’ensemble des produits qui existent sur son camion) et un bon de commande
contenant l’ensemble des articles dont il aura besoin pour le prochain voyage.
Une fois le camion sur quai, le contrôleur vérifie les produits acheminés en qualité et en
quantité et les comparent avec les informations figurantes sur l’état de chargement. Ensuite il
remplit un bon d’entrée qui sera transféré par le conducteur à l’agent de saisie. Le bon de
commande se prépare en parallèle.

A la réception du bon d’entrée l’agent de saisie réalise le décompte (Sortie – Entrée =


Etat ventes), pour que le conducteur puisse régler ses ventes auprès de la caisse pour pouvoir
récupérer le visa caisse qui lui permet d’effectuer de nouveau un voyage.

 La distribution moderne avec 21 camions propres à EMO, se charge de la


livraison des :

GMS : Ce circuit assure la disponibilité des produits dans toutes les grandes et moyennes
surfaces (Marjane, Metro, Acima, Label vie…) en passant par les hard discounts comme Bim
par exemple.

CHR : Ils assurent la distribution de l’eau des EMO dans les Cafés et Restaurants franchisés,
grandes marques et même traditionnels, en passant par les Hôtels quatre et cinq étoiles et ceux
non classés.

Gaz station : ce circuit contient toutes les stations de repos qu’on peut trouver en passant par
les autoroutes du royaume .Ces dernier peuvent être spécifiés par une personnalisation des
produits ; c’est le cas pour « mini Brahim » qui exige la présence de son logo sur toutes les
bouteilles Sidi Ali 50cl.
C’est aussi le cas pour quelque PDV en CHR comme par exemple Mc Donald et Pizza Hot…

 Délimiter le processus de distribution moderne :

Finalité : Assurer la livraison des PF aux clients concernés.

 Décrire le processus de distribution moderne :

Les besoins des GMS, CHR et Gaz station sont exprimés et envoyés aux commerciaux
d’EMO, avec un bon de commande.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 35
Ce bon de commande est utilisé par le commercial pour l’édition d’un bordereau de
prélèvement contenant la description de la commande (articles, quantités), qui sera envoyé par
la suite au service Logistique. Le service Logistique s’occupe de la préparation de la
commande, selon la disponibilité des articles voulus, en même temps que le suivi du transport
OCC (Opération Compte clé) est en cours.

Le superviseur attaché au service du suivi du transport OCC, dispache les bordereaux


selon la flotte disponible tout en respectant le tonnage des véhicules et la localisation des
clients.

b) Distribution indirecte :
 Délimiter le processus de distribution indirecte :

Finalité : Assurer la livraison des PF aux clients concernés.

 Décrire le processus de distribution indirecte :

Les Eaux Minérales d’Oulmès disposent de 51 dépositaires qui se chargent de la


distribution des produits Oulmès, Sidi Ali, Ain Atlas et Bahia dans tous les points de vente.

Les dépositaires prennent deux formes : clients normaux ou clients rendus. Le


transport est assuré par les dépositaires eux-mêmes dans le premier cas, et assuré par la
société EMO dans le deuxième cas, en faisant appel aux véhicules propres à EMO et en
facturant les frais de transport à ce genre de dépositaires.

Les dépositaires sont répartis sur les trois régions du royaume à savoir (Atlantique
Rabat, le Sud, et l’Oriental), la société leurs sous-traite la distribution de ces produits afin
qu’elle soit présente dans la majorité des PDV existants dans le pays.

L’entreprise fait recours aussi à des grossistes dans leurs régions dans tous les points
de vente.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 36
c) Distribution intersites :
Les Eaux Minérales d’Oulmès dispose de plusieurs sites partout au Maroc, dont leur
besoin en produit fini est assuré par le site Casablanca, qui dispose de 31 véhicules (Semi-
remorques), ce chiffre peut aller jusqu’à 74 véhicules en hausse saison, où la demande est
exceptionnelle. Le service donc, fait recours à la location des véhicules, pour renforcer la
flotte et assurer le transport de l’ensemble des demandes à temps.

 Délimiter le processus de distribution intersites :

Finalité : Assurer la livraison des PF intersites EMO.

 Décrire le processus de distribution intersites :

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 37
Acteur Processus de sortie PF intersites et clients (GMS, CHR et dépositaires) Documents et enregistrements
Service commercial, Site Mail, Bon de commande, Planning du
distant, Magasinier. transport, Bordereau de
prélèvement.
Responsable suivi transport. Mail, Bon de commande, Bordereau
de prélèvement, Fiche de répartition
des livraisons.

Magasinier PF (Processus Bon de commande, Bordereau de


Logistique). prélèvement.

Chauffeur livreur, Client. Bon de Livraison, Facture.

Client. Bon de Livraison, Facture.

Chauffeur. Bon de Livraison mise à jour.


Client.

Client. Bon de Livraison validé et cacheté.

Chauffeur. Bon de Livraison cacheté.

Contrôleur. Bon de Livraison cacheté.

Contrôleur, Magasinier PF Bon de retour client, Bon de


(Processus Logistique), Livraison cacheté.
Chauffeur, Resp suivi trnsprt.
Responsable suivi transport. Bon de Livraison cacheté.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 38
Acteur Processus de sortie intersites et clients Documents et enregistrements
Mail, Bon de commande, Bordereau
Service commercial. de prélèvement.

Magasinier PF. Mail, Bon de commande, Bordereau


de prélèvement.

Magasinier PF. Bon de commande, Bordereau de


prélèvement, Suivi casse et
anomalies.

Chef de quai, Magasinier PF, Suivi casse et anomalies.


Caristes, Manutentionnaires.

Contrôleur. Bordereau de prélèvement.


Magasinier. Fiche suivi des livraisons.

Agent de saisie. Bon de livraisons.


Bon de sortie.
Bon de transfert.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 39
Flux Dépositaires :

Le besoin est exprimé au commercial ou magasinier qui élabore le bon de commande. La


commande est ensuite préparée et chargée sur le véhicule. Le transport dans la plupart des cas
est assuré par les dépositaires eux-mêmes (dépositaires normaux) ou bien par le parc
véhicules d’EMO (dépositaires rendus). En fin de circuit, l’agent de saisie édite un bon de
livraison.

Flux Intersites :

Les besoins sont exprimés et envoyés par mail / Fax au gestionnaire du stock, un bon
de commande est édité, et préparée afin d’être livré. Le responsable suivi transport réparti les
demandes selon la disponibilité des véhicules. En fin de circuit, l’agent de saisie édite un bon
de transfert qui sera amené par le chauffeur.

d) Retours:
Après la distribution des produits finis aux clients ou aux différents sites des Eaux
Minérales d’Oulmès, certaines quantités de produits finis et d’emballages vides pourraient
être retournées au site Bouskoura, pour plusieurs raisons.

On distingue trois types de retours :

1- L’immédiat ou le retour conforme des produits finis (avoir 1).


2- Retour des emballages (avoir 2).
3- Retour casse / périmé (avoir 3).

1- L’immédiat ou le retour conforme des produits finis (avoir 1) :


Après la distribution des produits finis aux clients (GMS, CHR, Sites EMO...), le client
peut recevoir des quantités ou des articles qui n’ont pas été demandé ou dont il n’a pas besoin.
Ces quantités seront retournées par le chauffeur camion vers le site Bouskoura.

Une fois le camion est arrivé au site, le contrôleur de quai vérifie la disponibilité des
documents nécessaires (Bon de retour client), afin qu’il valide cette entrée. L’agent de saisie
introduit ces quantités au système JDE et élabore un bon d’entrée au stock PF.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 40
Controle de Elaboration
arrivée camion
avec retour
la quantité Bon d'entrée +
retournée et Entrée stock
conforme
validation PF

Figure 12 : Processus des retours conformes

2- Retour des Emballages vides récupérables (Palettes/Caisses /Bouteilles en verres)


(avoir 2).
Une fois le camion est arrivé au site, chargé des emballages, le contrôleur vérifie et trie ces
emballages selon leurs natures (palettes ...) en temps que le cariste et manutentionnaire
s’occupent du déchargement de ces retours.

Le contrôleur édite un bon d’entrée manuel contenant la description des retours.


A la base du bon d’entrée, l’agent de saisie introduit ces retours au système JDE (Bon
d’entrée système JDE) avec l’édition de l’avoir déconsignation.

Les retours sont entrés par la suite au magasin emballage et leurs documentations (Bon
d’entrée manuel, bon d’entrée système JDE) sont envoyées au service facturation et
archivage.

3- Retour casse / périmé (avoir 3) :


Un produit fini livré au client de distribution directe (GMS, CHR, vendeurs) peut être
cassé ou périmé, pour cette raison il sera retourné au site Bouskoura.

Une fois le camion est arrivé au site, le contrôleur de quai vérifie la présence des
documents nécessaires (Bon de retour client, état de retour).
Le contrôleur de quai décharge et tri les PF en temps que le service QHSE contrôle
qualitativement les produits reçus.

Le contrôleur de quai édite une fiche d’écarts si les quantités mentionnées au bon de retour
ne sont pas conformes aux quantités reçues physiquement (cas des Dépositaires, GMS), ou
bien il rectifie l’état de retour pour le cas des vendeurs.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 41
Un PV de destruction est alors rempli à base de ce retour, contenant les quantités non
conformes, et signé par le contrôleur, contrôle de gestion et service QHSE, afin que ces
quantités soient mises à la déchetterie.

L’application de cette décision (mise à la déchetterie) entraine l’envoi des documents (Etat
retour, Bon retour Client) à la direction financière.

 Délimiter le processus réception des retours :

Finalité : Assurer et suivre la réception des retours (PF/Emballages).


 Décrire le processus réception des retours (Emballages vides récupérables et casse
/ périmé) :

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 42
Acteur Processus de réception des retours (Emballages vides récupérables et casse/périmé) Documents et enregistrements
Chauffeur. Mail, Bon de Commande, Bordereau
de prélèvement.
Chef de quai.

Contrôleur,
Manutentionnaire, Cariste.

Contrôleur. Bon d’entrée (Manuel).

Agent de saisie, Magasinier, Bon d’entrée (Manuel), Bon d’entrée


Cariste, Contrôleur. A2 (Système JDE).

Contrôleur de quai. Bon de retour client, État de retour


manuel, Bon de livraison.

Contrôleur de quai.
Service QHSE.
Contrôleur de gestion. Fiche d’écart manuel.

Etat de retour (manuel), Fiche


d’écart (manuel), PV destruction.
Etat de retour validé.
Fiche d’écart validée.
Contrôleur de quai, PV destruction.
Manutentionnaire, Cariste. Etat de retour validé, Bon de retour
client, Bon de livraison.

Contrôleur de quai.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 43
En conclusion, on peut dire que le service logistique nécessite une nouvelle approche de
l’information de gestion. Une approche émanant d’une réflexion interne, permettant tout en
maîtrisant les activités de suivre la performance globale et ses déterminants. C’est l’apport du
tableau de bord logistique.

Aussi, ce travail aura pour ambition de doter le service logistique, en se basant sur une
démarche structurée, d’un tableau de bord logistique axé sur le suivi de la performance. La
troisième partie serait consacrée à la présentation de la mise en place du tableau de bord
logistique.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 44
Partie 3 :

Mise en place du
Tableau de Bord
Logistique

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 45
Après la présentation de l’organisme d’accueil et le diagnostic de l’état actuel, vienne
la partie de la présentation et la réalisation du projet.

Dans cette partie, nous allons entamer la solution que nous avons élaborée. Le choix
du tableau de bord comme réponse à la problématique de suivi se justifie par les nombreuses
vertus de cet outil de l'évaluation de l'organisation d'une entreprise, par la rapidité de mise en
place, et par la possibilité qu’il offre de se greffer sur un outil plus global couvrant la totalité
des processus de l’entreprise.

Aussi, le choix du thème se propose comme réponse à la problématique de la nécessité


de passer d’un système de production d’information à la demande, où c’est la justification des
résultats qui prédomine ; à un système de pilotage par les tableaux de bord, où c’est le suivi
des activités et la recherche de performance priment.

I. Présentation du sujet :
Pour survivre aux mutations rapides de son environnement l’entreprise moderne est
amenée à être réactive. La réactivité implique d’une part la maitrise des processus et des flux
(suivi de l’activité et des résultats en temps réel) et la prise de décision appropriée en temps
opportun (disponibilité d’une information pertinente dans des délais très courts) d’autre part.
Pour se faire, on a recours à différents outils de gestion comme les tableaux de bord.

Nous avons pour mission d’étudier l’existant et de proposer une conception de tableau
de bord de l’ensemble des processus liés au service logistique afin de gérer les flux de
manière efficiente.

1. Problématique :
La visibilité pour un département constitue la source essentielle de prise de décision,
cela va lui permettre de se situer par rapport aux performances du secteur, ainsi que de
prendre les bonnes décisions au bon moment de manière à agir vite et efficacement et à garder
un niveau d’efficacité satisfaisant, et surtout de maitriser ses réalisations par rapport aux
objectifs fixés.

Dans cette optique, l’élaboration d’un tableau de bord dûment réalisé avec des
indicateurs pertinents constitue une nécessité pour une entreprise souhaitant améliorée ses
Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 46
performances en continue, et disposer d’un outil de management performant lui permettant de
garder une maitrise sur sa prestation logistique.

C’est dans ce contexte que l’entreprise nous a confié le sujet d’élaboration d’un
tableau de bord logistique qui vise à mettre un ensemble d’indicateurs pertinents de suivi, afin
d’assurer le pilotage de l’activité logistique et à fournir un ensemble d’informations
actualisées qui permettront sans aucun doute de prendre les décisions adéquates et au moment
opportun.

2. Contexte du sujet :

A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?

Service Logistique Détermination d’un ensemble


d’indicateurs performants

Etude

Mise en place d’un tableau de bord


Logistique

Dans quel but

 Avoir une vision synthétique et exacte des moyens mis en place et de leur taux
d’utilisation.
 Confronter les résultats obtenus aux moyens mis en place
 Avoir des actions correctives face à des dysfonctionnements mis en évidence
 Rendre compte de son pilotage au niveau supérieur (reporting)
 Comparer ses performances avec celles des concurrents

3. Démarche à suivre :
Dans le cadre de ce travail nous avons opté pour la démarche de la méthode JANUS.
Méthode proposée par Caroline SELMER dans son ouvrage, Concevoir le tableau de bord.
Notre choix se justifie par la simplicité de la démarche. [1]

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 47
Toutefois, nous nous sommes aussi penchés sur la structuration du tableau de bord,
développée par Alain Fernandez dans le cadre de son ouvrage : L’essentiel du tableau de
bord. [2]
Comme préalable à la mise en œuvre, nous avons, à travers un diagnostic de l’état
actuel, établis une description détaillée des processus logistiques des Eaux Minérales
d’Oulmès, que nous avons délimité puis décris en inventoriant les activités, les acteurs et les
flux d’information. Ce diagnostic nous a permis de mettre en relief les activités critiques qui
feront l’objet d’indicateurs de suivi.

En se basant sur notre diagnostic, nous sommes allés vers les utilisateurs afin
d’analyser leurs besoins de suivi des activités. A partir de ces besoins, et par une réflexion
collective impliquant tous les utilisateurs, nous avons dégagé des indicateurs de performance
proches des activités et traduisant une performance globale ayant à un impact sur les
processus étudiés. Cette batterie d’indicateurs a constitué la base de la structure du tableau de
bord logistique.

II. Mise en place du tableau de bord logistique :

1. Identification :
1.1. Pourquoi ?
Le rôle du manager d'un département comprend le pilotage de ses processus. La
dynamique de ce pilotage, consiste d'une part à déterminer et déployer les objectifs selon une
stratégie d'amélioration continue préalablement définie, et d'autre part à mettre en œuvre les
ajustements nécessaires pour atteindre ces objectifs.

La mesure et son exploitation sont indispensables au succès de toute démarche de progrès.


Les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur les paramètres liés aux
processus mis en œuvre.

Les tableaux de bord ont pour objet de regrouper et synthétiser les indicateurs pour les
présenter de façon exploitable par le manager. Les indicateurs et les tableaux de bord sont
donc des outils indispensables au pilotage d'un organisme, d'une équipe, d'un processus pour
Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 48
atteindre les objectifs visés. De ce fait, ils peuvent être utilisés pour piloter un système
d’amélioration continue. Pour lui permettre d'analyser la situation et prendre les décisions de
correction ou de prévention éventuelles, le manager doit donc connaître l'information
nécessaire en temps utile. Il s'intéressera plus particulièrement à son évolution dans le temps
et aux écarts par rapport aux objectifs.

1.2. Par qui ?


Cette étape consiste à déterminer la personne en charge de la mise en place du tableau de
bord logistique, dans notre cas c’est moi en tant que stagiaire en collaboration avec les parties
concernées par la mise en place du tableau de bord, dans le cadre d’un projet de fin d’études.

Dans le cadre de cette mission qui nous a été soumise d’élaboration du tableau de bord
logistique, l’encadrent de l’entreprise nous a donnée toute la main pour entrer en contact avec
les différentes parties pour constituer le tableau de bord, parce que parmi les éléments
essentiels de succès de cette mission c’est d’être mandaté par une personne disposant d’un
pouvoir au sein du département, dans notre cas c’est le responsable gestion de stock et
transport.

Ce mandat va me permettre de mieux approcher les personnes et de leur part nous


accorder une importance et du temps en sachant que c’est une mission approuvée au niveau
du sommet de la hiérarchie.

Parmi les qualités devront figurées dans cette personne le sens d’écoute pour pouvoir
assimiler et par la suite analyser la situation de chaque partie, autre qualité requise est la
neutralité et ce dans ce sens qu’on a délégué cette responsabilité à une personne externe à
l’entreprise.

1.3. Pour qui ?


Il convient ici d’identifier les clients du tableau de bord, et bien
évidemment dans notre cas qui traite du tableau de bord logistique, les
clients sont les suivants :

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 49
- Responsable gestion de stock : en tant qu’initiateur de ce projet et superviseur dans
l’implémentation de ce tableau de bord.
- Le gestionnaire de stock étant donné que le tableau de bord se focalise sur les
principales activités liées au stock.
- Le gestionnaire de transport : car un axe du tableau de bord traite du transport.

Dans cette étape aussi, il est judicieux de citer qui sera le responsable du suivi du
tableau de bord, dans notre cas c’est le responsable transport et gestion de stock.

1.4. Quoi ?
Il convient ici de déterminer les éléments qui vont permettre d’apprécier la situation en
rapport avec les objectifs définis préalablement, Il s’agit des résultats, des mécanismes d'alerte
(seuils, tendances, niveaux acceptables) dont les caractéristiques mesurables peuvent être des
grandeurs physiques, ou perceptibles. Dans notre cas il s’agira de dénombrement et d’un taux,
c'est-à-dire que ces indicateurs seront transformés en graphique, courbe et histogramme. Ainsi
l’utilisateur du tableau de bord aura une facilité à l’interprétation des résultats.

2. Mise en place :
Dans cette partie, nous allons dérouler les étapes suivantes conduisant à la mise en
place d’un tableau de bord logistique. La démarche de la méthode JANUS se décline comme
suit :

2.1. J : Jalonner et Justifier :


- Jalonner les étapes du projet : Déterminer les grandes orientations du projet de conception
du tableau de bord et mettre en place une gestion du projet.
- Justifier d’un cadre pour l’action : Intégrer les spécificités de l’organisation, formaliser
les missions des responsables et formaliser les enjeux des processus.

Concernant les orientations du projet, les besoins du responsable de la gestion du


stock et du transport (chef du projet) étant le donneur d’ordre du projet constituent les
principales orientations du projet, par conséquent ils vont être développés lors de l’analyse
des besoins des utilisateurs. D’un autre côté, le diagnostic opéré en deuxième partie du
rapport a fourni une finalité à notre projet. (Voir partie 2 du rapport)

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 50
La formalisation des processus, a été abordée à la deuxième partie. (Voir partie 2 du
rapport)

2.2. A : analyser:
- Analyser les besoins des utilisateurs : Recenser les besoins des utilisateurs et inventorier
les informations existantes.

Dans le cadre de cette partie nous allons analyser les besoins des différents utilisateurs
au niveau du service logistique des Eaux Minérales d’Oulmès. Pour analyser les besoins des
utilisateurs nous avons eu recours à des réunions de travail avec les parties concernées.

La première réunion a été réservée à l’explication du projet, ses objectifs et sa valeur


ajoutée. Nous avons essayé d’insister sur le fait que l’objet du tableau de bord est de se doter
d’un outil de maîtrise de la gestion et de la performance et non pas d’établir un contrôle des
réalisations. La deuxième réunion a été réservée au diagnostic du système actuel.

Les réunions menées par la suite ont été des séances de travail pendant lesquelles nous
avons tenté de présenter et d’analyser les besoins des différents utilisateurs afin d’appréhender
la performance au niveau des processus.

Pour le responsable de la gestion du stock et transport (Chef du projet), les principaux


besoins sont :
- Suivre à périodicité fixe les activités critiques ;
- Disposer d’une information synthétique et globale couvrant toutes les activités du
service logistique ;
- Documenter les indicateurs ;
- Maîtriser la source de l’information.
-
En partant du diagnostic opéré auparavant et par une analyse des besoins, on a pu
formaliser les principaux besoins exprimés par les parties concernées, qui sont présentés et
détaillés par processus :

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 51
i. Besoins Processus Réception :
Les besoins exprimés par les parties concernées du processus réception sont :
 Mesurer la non-conformité (casse) à la réception des produits finis de transfert
(Tarmilate).
 Evaluer la précision avec laquelle la méthode de calcul ou d’anticipation du plan
d’approvisionnement est faite pour une période de temps donnée, par le
gestionnaire du stock.

ii. Besoins Processus Stockage :


Les besoins exprimés par les parties concernées du processus stockage sont :
 Avoir une idée sur l’organisation du magasin PF, en évaluant la quantité des
produits finis disponibles dans le magasin par rapport à la zone qui leur est allouée.
 Mesurer le niveau d’importance des produits finis inutilisables pour cause
d’endommagement (casse).
 Mesurer le nombre de fois que les stocks ont été renouvelés au cours d’une période
donnée.
 Mesurer la performance du service logistique à fournir des produits en quantité
suffisante de manière à atteindre une disponibilité constante en termes de produits
finis (suivre le nombre des ruptures des produits finis).

iii. Besoins Processus Préparation commandes :


Les besoins exprimés par les parties concernées du processus préparation commandes
sont :
 Suivre les commandes envoyées par les commerciaux au service logistique et qui
sont préparées et non livrées.

iv. Besoins Processus Distribution :


Les besoins exprimés par les parties concernées du processus réception sont :
 Suivi des retours clients non conformes (casse) vers site EMO Casablanca (avoir
3).
 Mesurer le rendement des véhicules propres à EMO, en termes de marche et
d’arrêt. (OCC)
Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 52
 Suivre les véhicules accidentés propres à EMO.

2.3. N : Normaliser :
- Normaliser les différentes mesures de performance : Choisir les indicateurs de
performance appropriés.

Durant cette partie nous allons choisir les indicateurs les plus adéquats en fonction des
activités logistiques poursuivis et des besoins propres des parties concernées.

Un bon indicateur est :


Mesurable Il mesure la performance selon l’objectif.
Fiable Il n’utilise que des données dignes de
confiance.
Source de décision A sa lecture, sera en mesure d’agir.
Facile Aucune difficulté majeure n’handicape sa
réalisation.
Mis à jour L’information délivrée est toujours à jour
pour permettre une réelle prise de décision.
Pour pérenniser les indicateurs et le tableau de bord, il est nécessaire de les formaliser par
les éléments suivants, c'est-à-dire de leur donnée une forme bien précise :
 Identification de l'indicateur,
 Méthode de calcul
Les indicateurs de performances choisis sont ainsi regroupés par processus :

i. Indicateurs liés au processus Réception :


 Taux de non-conformité de la réception des produits finis de transfert:
 Identification :

Suite à des observations concernant les réceptions de produits finis relevant des
transferts intersites, il est constaté qu’un certain nombre de réceptions sont partiellement
endommagés (non conforme). La cause principale de ces endommagements est due au
transport, puisque la marchandise est chargée conforme au site de départ, car dans le
processus logistique un contrôleur s’assure de la conformité de l’état de chargement comme

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 53
cela a été mentionné dans la description des processus, cependant lorsqu’elle arrive au site
Casablanca, on détecte qu’un certain nombre de bouteilles sont endommagés.

D’où vienne l’idée de mesurer le taux de non-conformité lors des réceptions des
produits finis. Cet indicateur a une double finalité une qualitative puisqu’elle atteste la
conformité de la réception et l’autre la performance du chauffeur qui par une conduite
irresponsable cause des dommages à la marchandise transportée.

 Méthode de calcul :

Le calcul de cet indicateur se fait de la manière suivante :


Nombre de réceptions non conformes en palettes
𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑛𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑖𝑡é =
Nombre de réceptions totales en palettes

 Ecart entre la consommation prévue et la consommation réelle:


 Identification :

Cet indicateur mesure la différence entre la consommation prévue par un programme


d’approvisionnement pour une période donnée et la consommation réelle pour la même
période.

La définition des quantités à approvisionner se fait à partir des données de consommation


antérieures, afin d’aider le gestionnaire du stock à commander la quantité adéquate de chaque
produit, réduire ainsi les possibilités de perte, d’insuffisance et aussi d’obsolescence, ainsi
augmenter les chances de répondre aux besoins du client. La quantité à approvisionner devrait
être proche de la consommation réelle avec une marge d’erreur appropriée pour chaque
produit d’où l’intérêt de mettre en place un tel indicateur.

 Méthode de calcul :

La formule de calcul est la suivante :

𝐸𝑐𝑎𝑟𝑡 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 = Consommation prévue − Consommation réelle

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 54
ii. Indicateurs liés au processus Stockage :
 Taux d’utilisation de la capacité de stockage (Taux d’occupation) :
 Identification :

C’est un indicateur important dans la mesure où il nous permet de connaitre la quantité


des produits disponibles dans le magasin ainsi que la zone qui leur est allouée, et de donner
par conséquent une idée sur l’organisation du magasin.

Cet indicateur nous permettra de suivre l’évolution du remplissage du magasin et de


prendre des décisions importantes dans la mesure où le taux d’occupation est élevé. Il servira
comme signal au décideur de revoir la méthode de réapprovisionnement, d’aménager un
nouvel espace de stockage ou de construire un système de rayonnage.

 Méthode de calcul

Le taux d’occupation magasin désigne les quantités disponibles d’un produit par
rapport à la place qui leur est allouée.

Donc il est calculé de la manière suivante :

Capacité de stockage utilisé en nombre de palettes


𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑 ′ 𝑜𝑐𝑐𝑢𝑝𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑔𝑎𝑠𝑖𝑛 =
Capacité de stockage totale

 Taux de perte du aux produits endommagés (casse):


 Identification :

Cet indicateur mesure la capacité du magasin PF à gérer correctement les produits sans
qu’ils soient cassés.

Ce taux peut être effet de plusieurs facteurs notamment la mauvaise manœuvre des
caristes au moment de stockage, D’où la nécessité de mesurer cet indicateur, afin d’évaluer la
performance du magasin PF.

 Méthode de calcul :

Cet indicateur est défini comme étant la proportion en pourcentage du nombre


d’articles cassés. Il s’obtient en divisant la quantité des produits finis endommagés (cassés)
sur l’ensemble des produits finis expédiés dans une période donnée.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 55
Donc il est calculé de la manière suivante :

Quantité de la casse
𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑠𝑠𝑒 = ∗ 100
Quantité expédiée

 Nombre de rupture du stock:


 Identification :

Cet indicateur fait partie des ratios logistiques d’analyse des stocks. Il va permettre de
mesurer le niveau de disponibilité des articles stockés.

C’est un indicateur qui garantit la qualité du service au client (niveau de disponibilité),


l’efficacité des pratiques d’approvisionnement et de gestion des stocks. L’intérêt principal de
cet indicateur est de connaitre et suivre le nombre de ruptures en produits finis. Il permet
d’évaluer, d’une manière indirecte, le niveau de service du service commercial et de la
production, parce que la rupture est due majoritairement à des erreurs de prévisions du service
commercial ou à des problèmes de production, par exemple, un arrêt imprévu de la chaine de
production.

 Méthode de calcul :

Comme son nom l’indique, le nombre de rupture désigne combien de fois le magasin a
subit une rupture pour une période donnée.

Nombre de rupture en produits finis

 Taux de rotation du stock :


 Identification :

Cet indicateur mesure le nombre de fois que le stock des produits finis est renouvelé
au cours d’une période donnée. Ce ratio est un bon indicateur de l’efficacité des pratiques
d’approvisionnement et de gestion des stocks.

Le but est donc, avoir une rotation rapide des stocks afin d'en minimiser le coût. En
effet, d'un point de vue comptable, si la rotation des stocks est rapide, l'amortissement des
frais fixes pourra être réparti sur une plus grande quantité de marchandises.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 56
 Méthode de calcul :

La rotation de stock correspond à la fréquence moyenne de renouvellement du stock


au cours d'une période donnée. Elle s'obtient en divisant la consommation constatée durant
une période donnée, par le stock moyen constaté durant cette même période

Donc il est calculé de la manière suivante :

Consomm𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑠


𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 = ∗ 100
Stock moyen

iii. Indicateurs liés au processus Préparation commandes :

 Taux de reste à quai :


 Identification :

Certaines commandes sont préparées au niveau du magasin des produits finis et qui
sont non livrées et retournées en stock. Ces commandes sont envoyées au service logistique
par les commerciaux comme décrit précédemment dans la description des processus.

Après un constat opéré, on a déduit que la cause principale de la préparation et la non


livraison de ces commandes est due spécifiquement aux commerciaux. Ces derniers éditent
parfois et par erreur des bordereaux et des bons de commandes avec des quantités non
demandées par le client, ou ils affectent une commande à un client sans que ce dernier la
demande déjà, ou bien ils créent des commandes avec des dates qui sont pas celles
demandées. Après que le commercial constate son erreur, il se trouve donc, dans le cas
d’annulation de la commande auprès du magasiner PF. Ce dernier demande de sa part au
préparateur d’annuler la commande concernée et renvoyer les quantités déjà préparées en
stock.

Ces préparations non livrées génèrent des pertes de temps et des couts supplémentaires
de manutention, surtout si on a une commande avec une grande quantité, d’où la nécessité de
mettre en place d’un indicateur pareil.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 57
 Méthode de calcul :

Le taux des commandes préparées non livrées correspond au pourcentage du nombre


de fois où une commande est préparée et non livrée sur l’ensemble des livraisons effectuées
au cours d'une période donnée.

Donc il est calculé de la manière suivante :

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟é𝑝𝑎𝑟é𝑒𝑠 𝑛𝑜𝑛 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒𝑠


Nombre des comm𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟é𝑝𝑎𝑟é𝑒𝑠 𝑛𝑜𝑛 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒𝑠
= ∗ 100
Nombre tot𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠

iv. Indicateurs liés au processus Distribution :


 Taux de rendement des véhicules :
 Identification :

Le taux de rendement des véhicules permet de déterminer la performance des camions


pour une période, et d’attester de leurs aptitudes à répondre au besoin de l’entreprise en
termes de disponibilité.

Cet indicateur trouve son importance dans la mesure où il permettra à l’agent de


transport de suivre la performance des camions assurant les transferts des produits ; parce que
partant du constat qu’un certain nombre de camions n’assurent pas leur voyage pendant une
période, sous justification de réparation, ce qui crée des perturbations par rapport au planning
des transferts intersites. En effet, il serait judicieux de travailler uniquement avec les meilleurs
avec un rendement élevé.

 Méthode de calcul :

Le taux de rendement désigne combien de fois les camions ont assuré de voyages
pendant une période déterminée par rapport aux jours ouvrables.

La formule de calcul est la suivante :

Nombre de jours en marche


𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑠 =
Nombre de jours ouvrables

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 58
 Taux retours clients non conformes (avoir 3):
 Identification :

Suite à la constatation à plusieurs reprises d’un nombre considérable de retours des


produits finis endommagés (casse) des clients, suite à une casse de produits finis chez le client
ou bien lors du voyage du site EMO vers un client.

Il semblait donc nécessaire de mesurer le niveau d’importance des quantités de


produits finis retournés (casse) par rapport à l’ensemble des livraisons effectuées sur une
même période.

Cet indicateur va permettre de déterminer la performance et la capacité des


gestionnaires du stock clients de bien gérer leurs stocks (préserver les quantités stockées
contre la casse), afin de réclamer les clients que le taux des retours non conformes en
provenance d’eux est élevé.

 Méthode de calcul :

Le taux des retours non conformes désigne le pourcentage des produits finis retournés
non conformes sur la totalité des livraisons effectuées pendant une période donnée.

La formule de calcul est la suivante :


Quantité produits finis livrées retournées non conformes (casse )
𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑢𝑟𝑠 = ∗ 100
𝑄𝑢antité totale livrée

 Nombre d’accidents :
 Identification :

Comme tout département logistique assurant l’activité transport, un élément qui parait
évident est celui de maitriser le nombre d’accidents subi par les véhicules EMO pendant une
période donnée.

Cet indicateur est très important puisqu’il atteste d’une part de la performance du service
concerné, et d’autre part de la performance du chauffeur.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 59
Il intervient suite à la détection d’un nombre croissant d’accidents de l’année
précédente, et aussi d’une volonté de la part du responsable de suivi du transport de limiter
leurs nombres suite aux frais supplémentaires engendrés par la maintenance de ces véhicules,
et qui alourdissent le budget du département logistique.

 Méthode de calcul :

Bien évidemment comme son nom l’indique, le nombre d’accidents désigne combien
de fois la flotte véhicule a subi d’accidents pendant une période déterminée. [5]

La formule de calcul est la suivante :

Nombre de véhicules accidentés sur une période donnée

2.4. U: Unifier, Utiliser, S : Structurer :


- Unifier les modes de représentation : Unifier les modes de représentation de l’information
afin que tous les intervenants utilisent le même langage.
- Utiliser un système informatique adapté : La démarche de choix du support informatique.
- Structurer la mise en œuvre du tableau de bord : Formaliser la procédure de gestion du
tableau de bord.

L’objectif de cette partie est consacrée à structurer le tableau de bord, afin qu’il soit un
véritable outil d’aide à la décision.

Donc après avoir déterminé les indicateurs du département logistique et leurs


méthodes de calcul, il convient maintenant de dresser le tableau de bord logistique qui
regroupe l’ensemble des indicateurs choisis. Ces derniers vont être présenté sous une
interprétation graphique dynamique et plus précisément au niveau du tableur Excel, ce qui
permettra une lecture aisée et une facilité pour l’exploitation du tableau de bord.

Le tableau de bord va importer les données nécessaires (fiches de suivi) pour calculer
chaque indicateur. Pour ce faire, nous avons utilisé le VBA (Visual Basic for Applications)
qui est un langage proche du Visual Basic et qui nécessite une application hôte pour être
exécuter (Excel dans notre cas).

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 60
Traitement VBa

Fiches de suivi Présentation des


(canevas de format indicateurs
Excel)

Ce qui suit est l’interprétation graphique des indicateurs avec leurs fréquences, la
source d’obtention de l’information, ainsi qu’une interprétation des résultats des indicateurs,
présentés par processus:

i. Indicateurs liés au processus Réception :


 Taux de non-conformité de la réception des produits finis de transfert:
 Fréquence de calcul :

C’est un indicateur qui mesure la non-conformité des réceptions, il convient donc de


cumuler les réceptions non conformes en nombre de palettes à chaque fois qu’une non-
conformité est détectée au niveau des réceptions. Puis à la fin de chaque mois consulter le
résultat de cet indicateur, donc c’est un indicateur à fréquence mensuel.

 Source d’obtention de l’information :

La réception d’une non-conformité entraine le remplissage d’une fiche d’anomalie qui


est envoyée au département QHSE, comme il est détaillé au niveau de la description des
processus. Pour cela il parait nécessaire d’aller chercher l’information depuis le département
QHSE, afin d’avoir le nombre de palettes réceptionnées non conformes sur une période
donnée (un mois). Ainsi, il faut se référer à l’état du stock afin d’extraire des informations sur
le total des quantités réceptionnées depuis le site Tarmilate vers le magasin des produits finis
de EMO Casablanca mensuellement en bouteilles et les transmettes en palettes.

Tableau 8 : Grille de suivi des réceptions non conformes

Liste des réceptions de transfert non-conformes du mois d'Avril 2015

Nombre
Date Matricule Chauffeur de Produit concerné
palettes
Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 61
Le graphique illustrant le taux de non-conformité des réceptions comporte deux éléments
 Le taux de non-conformité mensuel
 L’objectif que l’on souhaite atteindre.
Il suffit uniquement de choisir le mois voulu pour obtenir le taux correspondant.

16000 14460,00
14000
12000
10000
Nombre de palettes
8000
endomagées
6000 Réception Totale
4000
2000 64
0

Palettes non conformes | Réception


Totale

Figure 13 : Réceptions non conformes

1% 1%
1%
Taux
0%
Objectif
0%
0%
0%
Taux de non-conformité | Objectif

Figure 14 : Taux des réceptions non conformes


 Interprétation des résultats :

La non-conformité des produits finis transférés depuis le site Tarmilate vers l’usine
EMO de Casablanca s’augmente surtout pendant la période de la hausse saison, qui connait de
nombreux voyages. La cause principale de cette non-conformité est due au transport comme
déjà décris.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 62
Nous pourrons exprimer çà par la nature de l’itinéraire entre la source
d’approvisionnement des produits finis qui se situe à Tarmilate et le site de réception au
niveau de EMO Casablanca, qui connait des virages dangereux. En effet, nous ne pourrons
pas assumer toute la responsabilité au trajet parcouru, mais aussi aux certains chauffeurs par
leurs mode de conduite.

Pour cela, il parait nécessaire de sensibiliser les chauffeurs par le danger de la route
afin qu’ils soient prudent et par conséquent transporter les produits finis tous conformes.
Ainsi qu’il faut bien conditionner la marchandise transportée, afin qu’elle support toute sorte
d’avarie de transport.

 Ecart entre la consommation prévue et la consommation réelle:


 Fréquence de calcul :

C’est un indicateur qui mesure le niveau de fiabilité du plan d’approvisionnement, et


puisque les quantités d’articles à approvisionner sont définies en se basant sur la
consommation journalière de la semaine précédente comme décrit précédemment. Il convient
donc d’avoir des informations journalières sur la consommation prévue et la consommation
réelle, puis à la fin de chaque semaine faire le cumul de ces consommations. Donc c’est un
indicateur à fréquence hebdomadaire.

 Source d’obtention de l’information :

Pour l’extraction des données, il convient de se référer à l’état du magasin produit fini,
qui nous donne les quantités consommées réellement par jour, ainsi on a fait recours au plan
d’approvisionnement qui va nous aider à déterminer les quantités prévues à être consommées
pendant la même période.

Étant donné que c’est un nouvel indicateur, il faut créer un fichier Excel pour le suivi
du des consommations prévues et réelles, et qui sera exploité par le gestionnaire du stock pour
noter les informations concernées.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 63
Pour se faire une grille doit être élaborée et elle est comme suit :

Tableau 9 : Grille de suivi des consommations prévues et réelles

Le graphique illustrant l’écart de la consommation, en palettes, par semaine du mois


concerné. Ainsi que la comparaison entre la consommation prévue et réelle de la même
période.

25000
20299 21159 21282
20000

15000 13353
11975
Consommation prévue
10000 Consommation réelle

5000 2506 2566 2323


2159 1357
0
Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine
1 2 3 4 5

Figure 15 : Écart entre la consommation prévue et réelle

 Interprétation des résultats :

Après l’analyse des résultats de cet indicateur, il est constaté que le plan
d’approvisionnement (consommation prévue) répond bien au besoin des clients (sorties),
puisqu’il couvre la consommation réelle, pour la période étudiée (mois d’avril). Cependant il
reste une quantité importante immobilisée au niveau du stock.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 64
Nous pourrons expliquer cette obsolescence de produits finis par la demande élevé des
commerciaux de doter le stock des produits finis par les produits spéciaux (Exemple des
produits finis dédiés à un client spécifique, McDonald’s comme exemple) pour faire face à
une consommation imprévue de la part de ces clients. Cette politique engendre des coûts
supplémentaires pour le département logistique en termes de possession du stock.

La solution proposée se traduit par la réclamation du service commercial par ce


problème, en raison de régler leurs prévisions de vente et réduire par la suite leurs demandes.
Nous pourrons dire que cet indicateur a permet de déterminer la qualité de gestion des
approvisionnements ainsi que la qualité avec laquelle, le service commercial, fait ses
prévisions de vente.

Cela a montré un niveau de stock élevé et qui est obsolète, représentant de ce fait un
coût non négligeable pour l’entreprise : coût d’immobilisation, coût d’entreposage et de
manutention, coût de destruction du stock (casse/périmé).

ii. Indicateurs liés au processus Stockage :


 Taux d’utilisation de la capacité de stockage (Taux d’occupation) :
 Fréquence de calcul :

Pour la fréquence de calcul de cet indicateur, vu que c’est un indicateur opérationnel,


il peut être calculé soit à fréquence quotidienne, aussi bien hebdomadaire que mensuel, pour
notre cas après avoir discuté avec le gestionnaire du stock on a opté pour le calcul mensuel.

 Source d’obtention de l’information :

Pour l’extraction des données, il convient de se référer à l’état journalier du magasin


produit fini, qui nous donne les quantités disponibles pour l’ensemble des produits en
bouteilles, puis il conviendra de le convertir en palettes pour obtenir la quantité
correspondante en moyenne mensuelle. Ensuite il convient de faire le rapport entre le nombre
de palette disponible sur la capacité en stockage en se référant au tableau suivant :

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 65
Tableau 10 : Grille de suivi de l’occupation du magasin PF
Produit BAHIA OULMES OULMES BAHIA SIDI SIDI ATLAS ATLAS OCC SIDI
5L VERRE 50/1L 150 ALI 33 ALI 50 5L 50/ 150 ALI
25 150

Palettes ....... ……. ……. ……. ……. ……. ……. ……. ……. …….
Actuelles
Capacité 930 54 280 390 184 306 126 132 288 1160
en
palette

Tableau 11 : Occupation du magasin PF

Février Mars Avril


Capacité utilisée
3688 3600 3681
en palettes
Capacité de
3850 3850 3850
stockage totale
Taux
96% 94% 96%
d'occupation

100%
100%

99%

98%
Taux d'occupation
97% Objectif
96%
96%

95%

94%

93%

Figure 16 : Taux d’occupation du magasin

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 66
3850
3850

3800

3750 Capacité utilisée en


palettes
3681
3700 Capacité de stockage
totale
3650

3600

3550

Figure 17 : Capacité totale et capacité utilisée

 Interprétation des résultats :

Les résultats observés de cet indicateur ont été satisfaisants en général, pour le cas des
mois étudiés. Cela pourra être expliqué par la bonne utilisation des capacités potentiellement
disponibles du magasin PF, et qui dépasse les 95 % comme taux d’occupation avec un
objectif fixé de 100 %.

 Taux de perte du aux produits endommagés (casse):


 Fréquence de calcul :

Cet indicateur mesure le taux de la casse au niveau du magasin des produits finis, il
convient donc de cumuler les quantités de produits finis cassées, à chaque fois qu’une casse
est détectée au moment de la préparation des commandes, puis à la fin de chaque mois
consulter le résultat de cet indicateur, donc c’est un indicateur à fréquence mensuel.

 Source d’obtention de l’information :

La casse au niveau du stock PF est détecté au moment de la préparation des


commandes, pour cela il faut renseigner les quantités et les désignations des produits cassés
sur un fichier Excel que nous avons créé et qui est consacré pour le suivi des produits
endommagés à cause d’une casse.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 67
Pour se faire, une grille doit être élaborée et elle est comme suit :

Tableau 12 : Grille de suivi de la casse du stock

La casse du stock
Quantité en
Date détection Article Forme
bouteilles

Tableau 13 : La casse du stock


Mois Total casse Total expédié Taux de casse
1,15 %
Février 310716 26841006
0,054 %
Mars 8924 16466315
0,063 %
Avril 11150 17573777

La représentation de cet indicateur est faite de la manière suivante :

 La comparaison de la casse du mois concerné avec le total expédié (en nombre de


bouteilles).
 Le taux de la casse de la même période et l’objectif que l’on veut atteindre.

17573777
18000000
16000000
14000000
12000000
10000000 Total casse
8000000 Total expédié
6000000
4000000
2000000 11150
0
Casse et total expédié
sur la meme période

Figure 18 : La casse du stock

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 68
Taux de casse
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 0,063% 0%
0%
Taux de la casse Objectif

Figure 19 : Taux de de la casse

 Interprétation des résultats :

Cet indicateur est un bon indice de la qualité de gestion du stock, puisqu’il montre le
niveau de préservation des produits finis au sein du magasin PF. Les résultats constatés par
cet indicateur montrent une efficience de traitement de ce genre d’anomalie en atteignant
l’objectif de taux de casse visé qui est 0%. Cette casse est dans la plupart des cas le résultat de
la mauvaise manœuvre des caristes aux palettes, que ce soit du fait de claquer les palettes
contre terre, ou à cause de la vitesse de certains caristes.

Cependant, tout service logistique a comme objectif primordial la diminution de la


casse au maximum (diminuer le nombre de produits cassés), Pour cela il parait nécessaire de
renseigner ces gens et les sensibiliser par les instructions de stockages qui sont déjà présentées
par le service QHSE, afin de diminuer cette casse.

 Nombre de rupture du stock:

 Fréquence de calcul :

C’est un indicateur qui mesure les ruptures au niveau du stock, il convient donc de le
calculer à chaque fois qu’une rupture est détectée, puis à la fin de chaque mois faire le cumul
de ces ruptures, donc c’est un indicateur à fréquence mensuel.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 69
 Source d’obtention de l’information :

Étant donné l’absence d’un suivi dédié au nombre de rupture au niveau du service
logistique, ces données seront collecter directement par le magasinier.

Pour cela nous avons créé un fichier Excel pour le suivi du nombre de rupture qui sera
exploité par le magasinier pour noter les différentes ruptures dans la période.

Tableau 14 : Grille de suivi des ruptures du stock

Les ruptures du stock


Date Article Forme Quantité

Cet indicateur a pour but le suivi de l’évolution des ruptures ainsi sa représentation dans le
tableau de bord comporte les éléments suivant :
 Le nombre de rupture mensuel.
 L’objectif visé.

12
12

10

8 Ruptures
Objectif
6

2 0
0
Les ruptures du stock

Figure 20 : Les ruptures du stock

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 70
 Interprétation des résultats :

Les résultats de cet indicateur ont montré un nombre important des ruptures de stock, à
cause de l’épuisement fréquent du stock et plus précisément au niveau des produits Sidi Ali
33 cl et Ain Atlas 33 cl, et par conséquent le niveau de stock actuel n’a pas pu faire face à la
consommation élevée de la même période.

La raison principale qui a causé ces ruptures de stock est l’arrêt inattendu de la
machine de production de cette forme de produit au niveau du site Tarmilate.

 Taux de rotation du stock :


 Fréquence de calcul :

L’activité principale des Eaux Minérales d’Oulmès est la distribution des eaux
embouteillées, par conséquent on aura une rotation du stock qui est élevée et surtout en haute
saison. De cette raison, il convient donc de calculer cet indicateur mensuellement.

 Source d’obtention de l’information :

Etant donnée qu’il n’existe aucune mesure chiffrée, ni de support dédié au suivi de cet
indicateur, il paraissait nécessaire de dresser un tableau Excel, qui répertorie les éléments de
calcul de cet indicateur à savoir les sorties des produit finis pendant un mois, ainsi que la
quantité du stock de début du mois et la fin du mois, afin de déduire le stock moyen du mois
concerné. La fiche Excel dressée est présentée comme suit :

Tableau 15 : Grille de suivi de la rotation du stock

Rotation du stock du mois d'avril 2015

Stock Stock Consommation Consommation


moyen en moyen en du mois en du mois en
bouteilles palettes bouteilles palettes

3652537,00 3681,00 17573777,00 20356,00

Taux de Rotation
5,53
du mois =

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 71
Le graphique suivant illustrant la rotation du stock (le nombre de fois que le stock a
été renouvelé) du magasin PF sur une période donnée.

5
5

3 Rotation du stock

0
Rotation du stock

Figure 21 : La rotation du stock

 Interprétation des résultats :

La rotation du stock ou bien plus précisément le nombre de fois que le stock a été
renouvelé au cours d’une période donnée (un mois dans notre cas), a connu une progression
graduelle ces trois derniers mois (Février, Mars et avril). On peut expliquer cette
augmentation par le passage de la période de la basse saison qui se clôture en générale en fin
de Mars vers la période de la haute saison qui connait des sorties importantes dues à la forte
consommation de l’eau dans cette période de l’année.

Les résultats constatés de cet indicateur ont permis de donner un bon indice de la
qualité du stock et de l’efficacité des pratiques d’approvisionnement et de gestion des stocks.

iii. Indicateurs liés au processus Préparation commandes :


 Taux de reste à quai :
 Fréquence de calcul :

C’est un indicateur qui mesure l’importance des commandes préparées non livrées, il
convient donc de renseigner les informations correspondantes à ce type de commande à
chaque fois qu’une commande est annulée par le service commercial. Puis à la fin de chaque
trimestre faire le cumul de ces commandes, donc c’est un indicateur à fréquence trimestriel.
Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 72
 Source d’obtention de l’information :

Étant donné l’absence d’un suivi dédié au nombre des commandes préparées et qui
sont annulées au niveau du service logistique, ces données seront collecter directement par le
magasinier. Pour cela nous avons créé un fichier Excel pour le suivi de ce nombre qui sera
exploité par le magasinier pour noter les différentes commandes préparées et restées sur quai
(non livrées) dans la période.

Tableau 16 : Grille de suivi des commandes préparées non livrées

Les commandes préparées non livrées du mois


Quantité préparée en
Article Client Date
palettes

25000 22390

20000
Nombre des commandes
clients en palettes
15000
Commandes préparées
non livrées en palettes
10000

5000
900

Figure 22 : Commandes préparées non livrées

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 73
5% 4%

4%
4%
Taux commandes
3% préparées non livrées
3% Objectif
2%
2%
1%
1% 0%
0%

Figure 23 : Taux des commandes préparées non livrées

 Interprétation des résultats :

En ce qui concerne les commandes préparées non livrées, qui se caractérisent par
l’annulation des commandes déjà préparées et alors restées au quai comme décrit
précédemment. Un nombre important de palettes qui a été préparé et non livré à cause de la
mauvaise interprétation des commandes par les commerciaux, chose qui génère des efforts
supplémentaires au niveau du personnel du magasin PF (préparateurs de commandes,
manutentionnaires), des pertes de temps et des couts au niveau de la préparation.

Pour cela et afin de diminuer au maximum possible ces pertes, il faut :

 Prévenir tout d’abord le service commercial par ces anomalies et par leurs
conséquences.
 Le service commercial doit bien gérer et traiter les commandes clients afin
qu’elles soient transmises au service logistique correctement.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 74
iv. Indicateurs liés au processus Distribution :
 Taux de rendement des véhicules :
 Fréquence de calcul :

L’indicateur étant d’ordre opérationnel, il sera calculé à une fréquence mensuelle.


Cependant, pour éviter toute omission ou perte d’information, le superviseur de l’activité
transport devra faire son suivi à une fréquence quotidienne, et passer par la suite au cumul
mensuel.

 Source d’obtention de l’information :

Etant donnée qu’il n’existe aucune mesure chiffrée, ni de support dédié au suivi de cet
indicateur, il est nécessaire de dresser un tableau Excel, qui répertorie le jour d’arrêt de
chaque véhicule par rapport aux jours ouvrables. Ce dernier sera suivi par le superviseur
transport. Ces informations sont prises depuis une fiche quotidienne de suivi des destinations
des véhicules.

Tableau 17 : Grille de suivi de la flotte OCC

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 75
Le graphique se référant au taux de rendement des véhicules comporte :
 Le rendement de chaque véhicule par mois
 L’objectif que l’on souhaite atteindre
Ainsi pour obtenir le rendement des véhicules pour un mois donné, il suffit de cliquer
uniquement sur le mois correspondant.

120%

100%

80%

60%
Taux de rendement
40%
Objectif
20%

0%
32068-A-73

16103-B-8

16099-B-8
35021-A-56

194-A-73
1298-A-73

8047-A-73

8050-A-73

9636-A-73
6904-A-73
2596-A-73

1296-A-73
1062-A-73
32070-A-8

2595-A-73

8045-A-73

6902-A-73
6903-A-73

8999-A-73
8998-A-73
1043-A-73

1289-A-73

Figure 24 : Taux de rendement des véhicules de la flotte OCC

 Interprétation des résultats :

L’arrêt fréquent des véhicules dont leurs matricules sont : 1043-A-73 et 194-A-73,
avec plus de vingt jours d’arrêt à cause du mauvais état mécanique, a permis de diminuer
leurs rendement et donc les considérer comme non rentable et par conséquent encourir la
société des charges supplémentaires (couts réparation...).

La solution est donc les proposer en vente afin de renouveler la flotte et argumenter
son rendement. En outre il faut se référer à des actions de réparation préventive pour la flotte
disponible afin d’avoir un rendement constant.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 76
 Taux retours clients non conformes (avoir 3):
 Fréquence de calcul :

C’est un indicateur qui mesure les retours non conformes (casse) des clients, il
convient donc de le calculer à chaque fois qu’un retour de ce type (avoir 3) est détecté, puis à
la fin de chaque mois faire le cumul de ces retours, donc c’est un indicateur à fréquence
mensuel.

 Source d’obtention de l’information :

Vu qu’il n’existe aucun fichier pour le suivi des retours non-conformes au niveau du
magasin produit fini, qui se contente uniquement de remplir un PV de destruction par le
contrôleur de quai et qui est transmis au département QHSE. Il serait préférable que le
contrôleur de quai lui-même garde la traçabilité des retours non-conformes, puisque cela
concerne le processus de réception. Pour cela nous avons dressé une grille pour le suivi des
retours non conformes :

Tableau 18 : Grille de suivi des retours non conformes

Les retours non conformes (casse)

Date Client Article Quantité UM

5771874
6000000

5000000

4000000

3000000 Sorties Clients


2000000 Retours non conformes

1000000
137070
0

Sorties clients | Retours non


conformes (Bouteilles)

Figure 25 : Retours non conformes


Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 77
2%
3%

2%
Taux des retours non
2% conformes
Objectif
1%

1%
0%
0%
Taux des retours non conformes

Figure 26 : Taux des retours non conformes

 Interprétation des résultats :

Les retours non conformes (casse) du mois étudié par cet indicateur (avril) n’ont pas
pu atteindre l’objectif visé par un nombre qui dépasse 135.000 bouteilles cassées. On pourra
donc, via le résultat de cet indicateur et du suivi effectué, classifier nos clients par leur qualité
de gestion des stocks qui permet de mieux préserver les quantités de produits finis chez eux.
Cette classification va permettre d’évaluer les clients, et engager une discussion avec ceux qui
ont un taux des retours non conformes élevés.

 Nombre d’accidents :
 Fréquence de calcul :

L’indicateur étant d’ordre opérationnel, il conviendra de le calculer à moyen terme,


plus précisément à fréquence trimestriel, puisque le nombre d’accidents est limité.

Toutefois, pour éviter toute omission ou perte d’information, le superviseur activité


transport aura à noter l’accident chaque fois que cela se produit ensuite de faire le cumul lors
de la période concernée.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 78
 Source d’obtention de l’information :

Etant donnée qu’il n’existe aucune mesure chiffrée, ni de support dédié au suivi de cet
indicateur, il paraissait nécessaire de dresser un tableau Excel, qui répertorie la date
d’accident, le chauffeur, ainsi que le service concerné.

Tableau 19 : Grille de suivi des accidents

Matricule Chauffeur Service Date accident

Cet indicateur est illustré de manière trimestrielle. L’exploitant du tableau de bord n’aura
qu’à cliquer sur le trimestre voulu pour disposer du nombre d’accidents.

1
1

0,8

0,6 Le nombre d'accident


Objectif
0,4

0,2
0
0

Figure 27 : Indicateur du nombre d’accidents

 Interprétation des résultats :

Le nombre d’accidents au niveau de la flotte OCC est vraiment très réduit cette année
jusqu’à aujourd’hui. La bonne gestion de cette flotte a permis d’avoir ce résultat, en adoptant
un suivi à temps réel de chaque véhicule, de la manière avec laquelle il circule, de son état
mécanique ainsi que de la performance du chauffeur qui à lui revient toute la responsabilité
d’un accident prévu.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 79
Même si cet indicateur a montré résultat satisfaisant, cela n’empêche en rien de le
laisser actif et de le consulter fréquemment afin de garder une visibilité sur un accident prévu
dans le temps et réagir au cas où on a un écart par rapport à l’objectif fixé.

Structure du tableau de bord logistique :


Nous allons présenter la structure « logique » du tableau de bord logistique à l’aide d’une
grille contenant les axes suivants :
 Indicateur : Le nom de l’indicateur
 Calcul : Définition et/ou formule de calcul de l’indicateur
 Périodicité : Périodicité de génération de l’indicateur
 Source : Système source de l’information.
Ainsi que nous allons montrer l’organisation et la structuration du tableau de bord au niveau
du tableur Excel.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 80
Processus Indicateur Calcul Périodicité Objectif Source

Réception Taux de non-conformité (Nombre de réceptions non Mensuelle 0% Fiche de suivi des réceptions
conformes en palettes)/ (Nombre de non conformes + Etat
réceptions totales en palettes) journalier du stock (Entrée
transfert)
Ecart consommation prévue et réelle Consommation prévue- Hebdomadaire Plan d'approvisionnement +
Consommation réelle Etat journalier du stock
(Sorties)
Taux de la casse (Quantité de la casse)/ (Quantité Mensuelle 0% Fiche de suivi de la casse du
expédiée) stock + Etat journalier du
stock (total expédié)
Nombre de ruptures Nombre de rupture en produits finis Mensuelle 0 Fiche de suivi des ruptures
Taux d'occupation (Capacité de stockage utilisé en Mensuelle 100% Capacité totale du magasin PF
Stockage
nombre de palettes)/ (Capacité de + Etat journalier du stock
stockage totale) (stock moyen)
Rotation du stock Consommation en quantité de Mensuelle Etat journalier du stock
produits finis / Stock moyen (Sorties et Stock moyen)

Taux de reste à quai Nombre des commandes préparées Trimestrielle 0% Fiche de suivi des commandes
Préparation non livrées / Nombre total des préparées non livrées + Etat
commandes journalier du stock
des
(commandes)
commandes

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 81
Nombre d'accidents Nombre de véhicules accidentés Trimestrielle 0 Fiche de suivi des accidents

Taux des retours non conformes Quantité produits finis livrée Mensuelle 0% Fiche de suivi des retours non
Distribution retournée non conforme / Quantité conformes + Eta journalier du
totale livrée aux clients stock (sorties clients)
Taux de rendement Nombre de jours en marche / Mensuelle 80% Fiche de suivi de la flotte OCC
Nombre de jours ouvrables

Tableau 20 : Structure logique du tableau de bord logistique de EMO

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 82
Figure 28 : Page d’accueil du tableau de bord

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 83
La troisième partie de ce travail a été l’occasion d’exposer la démarche de mise en
place et d’en expliciter les différentes étapes.

Cette démarche peut être étendue à tous les processus de l’entreprise afin de construire
un système global de tableau de bord qui permettrait de décliner le suivi de la performance à
tous les niveaux de l’entreprise et d’en impliquer aussi tous les acteurs dans la recherche de la
performance globale.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 84
Conclusion

Notre projet de fin d’études prend fin à ce niveau, car pour pouvoir exploiter les
données du tableau de bord cela nécessite l’approbation du tableau de bord par les utilisateurs.
Cette exploitation nécessite aussi la disposition de données réelles pour pouvoir les comparer
aux objectifs fixés surtout que se sont de nouveaux indicateurs, donc cela nécessite du temps
pour répertorier les données. La clôture du projet à ce niveau est due aussi à son sujet qui est
« l’élaboration du tableau de bord » ce qui signifie clairement la détermination des indicateurs
de performance pertinents et de les regrouper dans un même tableau de bord.

Pour récapituler, nous avons commencé le projet par une analyse critique et un
diagnostic du service logistique, ensuite par l’explication de la méthodologie suivie. Après il y
avait lieu de sélectionner les indicateurs adéquats pour la situation actuelle de l’activité
logistique avec tous les caractéristiques qui les concernent. Pour conclure ce travail, nous
avons conçu un tableau de bord dynamique regroupant l’ensemble des indicateurs pertinents.

La suite du projet consiste alors après l’élaboration du tableau de bord, à son


exploitation cela ne peut se réaliser effectivement que par le respect et l’implication des
utilisateurs dans cette démarche de progrès. Cette exploitation induira surement à une prise de
décision responsable par l’adoption d’un plan d’action adéquat visant à assurer une
amélioration continue.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 85
Bibliographie

[1] : SELMER C., ‘Concevoir le tableau de bord’, DUNOD 3ème édition, 2011, 296pages.

[2] : FERNANDEZ A., ‘L’essentiel du tableau de bord’, Eyrolles 2ème édition, 2013,254
pages.

Webographie
[3] : http://www.logistiqueconseil.org/, consulté le 1 avril 2015.

[4] : http://www.cat-logistique.com/, consulté le 20 avril 2015.

[5] : http://www.indicateurs-performance.fr/, consulté le 15 Mai 2015.

[6] : http://www.oulmes.ma/, consulté le 30 Mars 2015.

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 86
Annexes :
Annexe 1 : Les réceptions de transfert non conformes :

Date Matricule Chauffeur Nombre de palettes Produit concerné


03/04/2015 12:00 5864 H 6 ISSA 3,00 Sidi Ali 75cl
04/04/2015 07:00 68933 D 6 Nabil 4,00 Sidi Ali 150cl

05/04/2015 07:00 68935 D 6 Abederrazak 3,00 Sidi Ali 150cl

06/04/2015 07:00 31747 A 72 Mohamed 1,00 Sidi Ali 150cl

06/04/2015 07:00 34589 H 6 Moussa 2,00 Sidi Ali 150cl

07/04/2015 07:00 34596 H 6 Moukhtar 2,00 Sidi Ali 150cl

08/04/2015 07:00 34596 H 6 Mourabit 3,00 Sidi Ali 150cl

14/04/2015 07:00 41145 A 33 Youssef 4,00 Sidi Ali 50cl

15/04/2015 07:00 74263 B 6 Lahcen 4,00 Sidi Ali 50cl

21/04/2015 07:00 34591 H 6 Abedessalm 3,00 Sidi Ali 150cl

21/04/2015 07:00 40867 A 40 Hassan 2,00 Sidi Ali 150cl

22/04/2015 07:00 22395 B 6 AHMED 3,00 Sidi Ali 50cl

21/04/2015 12:00 93723 A 26 HASSAN 6,00 Sidi Ali 150cl

23/04/2015 12:00 29439 H 6 Abedellah 16,00 Sidi Ali 150cl

26/04/2015 07:00 94401 B 6 Serghini 1,00 Sidi Ali 150cl

30/04/2015 12:00 13838 A 13 Hamid 4,00 Sidi Ali 150cl

30/04/2015 07:00 22395 B 6 Ahmed 3,00 Sidi Ali 150cl

Quantité
64,00 Palettes
totale

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 87
Annexe 2 : Les commandes préparées non livrées du 1er semestre de 2015 :

Les commandes préparées non livrées du premier trimestre de 2015


Quantité
préparée en Article Client Date
palettes
30 Sidi ali
10 Sidi ali
140 Sidi ali
23 Sidi ali
43 Sidi ali
56 Sidi ali
187 Sidi ali
19 Bahia
56 Sidi ali
33 Sidi ali
21 Sidi ali
54 Oulmes
88 Oulmes
99 Oulmes
12 Sidi ali
4 Sidi ali
12 Sidi ali
11 Sidi ali
2 ain atlas

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 88
Annexe 3 : La casse du stock du mois d’avril 2015:

Casse avril

Article Bouteilles

OULMES CAN 25 SPRIX 12CANs 306

AIN ATLAS PET 33 CL 522

OULMES PET 33 CL 1152

SIDI ALI PET 33CL 1710

SIDI ALI PET 33CL MACDO 0


SIDI ALI 33 FRAISE BOUCHON SP 72
SIDI ALI 33CL PECHE BOUCHON SP 18
SIDIALI33 FRAISE BOUCHON SP MC 0
SIDIALI33 PECHE BOUCHON SP MC 0
SIDI ALI PET 033CL AL TAZAJ 54
AIN ATLAS PET 50 CL 1260
OULMES PET 50 CL 900
OULMES PET LEGERE 50 CL 108
SIDI ALI 50CL 1728
SIDI ALI PET 50CL MACDONALDS 0
SIDI ALI PET 50CL BRIOCHE DORE 18
SIDI ALI PET 50CL MEGARAMA 0
SIDI ALI PET 50CL MINI BRAHIM 72
SIDI ALI PET 50CL KFC 0
SIDI ALI PET 50CL PIZZA HUT 18
SIDI ALI PET 50CL AL TAZAJ 18
SIDI ALI PET 50 CL DOMINO'S 0
BAHIA PET 60 CL 0
SIDI ALI PET 75 CL 207
OULMES PET 1L 558
OULMES PET LEGERE 1L 18
SIDI ALI PET 1L 126
AIN ATLAS PET 1.50 L 180
BAHIA 1.5L AP 45
Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 89
Annexe 4 : Les ruptures du stock du mois d’avril et de Mai 2015 :

Les ruptures du stock


Date Article Forme Quantité

17/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 51072

18/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 51072

19/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 45696

20/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 43008


Avril

21/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 40320


22/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 48384
25/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 56448
26/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 59136
27/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 59136
28/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 53760
29/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 61824
30/04/2015 Sidi Ali 33 Cl 59136
01/05/2015 Ain Atlas 50 Cl 16128
02/05/2015 Ain Atlas 50 Cl 16128
03/05/2015 Ain Atlas 50 Cl 18144
04/05/2015 Ain Atlas 50 Cl 16128
Mai

05/05/2015 Ain Atlas 50 Cl 18144


06/05/2015 Ain Atlas 50 Cl 18144
07/05/2015 Ain Atlas 50 Cl 20160
08/05/2015 Ain Atlas 50 Cl 20160
09/05/2015 Ain Atlas 50 Cl 16128

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 90
Annexe 5 : Les retours non conformes du mois d’avril 2015 :

Les retours non conformes (casse)

Date Client Article Quantité UM

01/04/2015 SIDI ALI 50CL 24 BT


LBV Maarif
BAHIA 500 CL 9.20
01/04/2015 2 BT
DH
AIN ATLAS 5L AP
01/04/2015 LBV Val fleury 1 BT
10.50 DH
01/04/2015 ATASSA ESCALE SIDI ALI 50CL 48 BT
BAHIA 500 CL 9.20
01/04/2015 Marjane Béni méllal 2 BT
DH

Amélioration de la performance des processus par la mise en place d’un tableau de bord logistique | 91