Master en Sciences de Gestion, mention Management,

Spécialité Prospective, Stratégie et Organisation.

2007-2008

Fiche de Lecture
UE : Organisation et Systèmes d’information

LA CONDUITE DU CHANGEMENT : CHANGER DE CONDUITE

David Autissier
Jean-Michel Moutot

DUNOD – 2007

Wissam Yassine
BIOGRAPHIE DES AUTEURS ...........................................................................................................................3

HYPOTHESES ......................................................................................................................................................3

POSTULATS ..........................................................................................................................................................4

RESUME DE L’OUVRAGE.................................................................................................................................4

CONCLUSION ....................................................................................................................................................39

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BIOGRAPHIE DES AUTEURS

Jean-Michel Moutot

Aujourd’hui responsable de l’activité de conseil en conduite du changement au sein

d’IBM, Jean Michel Moutot a également travaillé pendant près de 10 ans comme
"agent du changement" interne (Schlumberger, Thomson) ou externe (IBM, Andersen
Consulting) dans des secteurs ou des domaines fonctionnels multiples. Ces différentes
expériences l'ont amené à diriger de nombreuses missions de transformation
d'entreprises notamment relatives à des projets de systèmes d'information.
Ingénieur diplômé de l’Ecole Nationale de l’Aviation Civile (Toulouse – 1993), il a
ensuite obtenu un mastère spécialisé en marketing à HEC.
Il travaille également, avec HEC, sur un projet de recherche sur les impacts des
systèmes d'information dans les entreprises.

David Autissier

Maître de conférence, David Autissier assure des enseignements de management,

contrôle de gestion, de système d’information et de conduite du changement à
l'Université Paris XII et en écoles de commerce.
Docteur de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne, ses travaux de recherche abordent
plus particulièrement la théorie des organisations dans une optique constructive.
Il intervient comme consultant depuis 10 ans sur les thèmes du pilotage, de la
conduite du changement et du coaching.

HYPOTHESES
Conduire le changement n’est pas une option méthodologique dans la gestion d’un
projet. Au contraire, c’est un des éléments structurants des projets, pour faciliter
l’adhésion au changement. Les outils présents dans ce livre ne sont pas des
instruments désincarnés mais des guides pour décrypter l’environnement socio
organisationnel et s’assurer de l’acceptabilité par les salaries. La question primordiale
d’un projet concernant ses délais de réalisation n’est pas « les avons-nous tenus ? »
mais « avons-nous tenu les délais tout en produisant le changement souhaité ? »

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POSTULATS
Les enjeux de flexibilités et de réactivité auxquels sont soumises toutes les entreprises
nécessitent des outils de gestion de projet mais également des outils et une culture du
changement, il existe une nécessite a des stratégies du « sur-mesure », entre
anticipation, accélérations, agilité, travail en profondeur et patience. Il est préférable
de faire évoluer les systèmes par eux-mêmes, en donnant a chacun tous les éléments
de prise de conscience et de mise en action. C’est bien le rôle de la conduite du
changement.

RESUME DE L’OUVRAGE
PARTIE 1: POURQUOI FAIRE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT ?
- Pourquoi cette notion est si importante ?
- Est-ce le dernier gadget à la mode ou bien une démarche managériale justifiée ?
- Est-ce que la conduite du changement est un package de communication et de
formation ou bien un dispositif plus complet?

La conduite du changement suscite un vif intérêt sans être en mesure de définir ce

qu'elle recouvre exactement. Pour apporter des éléments de réponse, nous
développerons les parties suivantes dans ce premier chapitre

- le changement : une réalité omniprésente;

- un changement ne vaut que s'il ya adhésion;
- la conduite du changement n'est pas uniquement de la communication et de la
formation. Ce chapitre montre l'importance de la conduite du changement dans la
réalisation des projets, les enjeux qu'elle recouvre aujourd'hui.

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 LE CHANGEMENT : UNE REALITE OMNIPRESENTE

Les dirigeants le mentionnent comme étant une des solutions à l'évolution des
marchés, de la technologie, des lois ou bien comme étant la dynamique nécessaire à
toute entreprise. Changer ou disparaître devient l'entête des discours managériaux.
- Quels sont les facteurs des changements en entreprises ?
- A quel moment une personne définit une situation comme changement?

- Changement = rupture
Nous définissons celui-ci en terme de rupture.
Pour qu'il y ait changement, il faut qu'il y ait une rupture significative des modes de
fonctionnement de telle manière que nous soyons contraints à un effort d'adaptation.
Le progrès ou plus généralement l'amélioration est le critère d'appréciation d'un
changement.

Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de

progrès. Pour cela, le changement n'existe que par la dynamique des individus qui le
mettent en œuvre. Il devient rupture dans son fonctionnement lorsque les éléments
suivants sont transformés: les pratiques (manières de faire), les conditions de travail
(environnement matériel), les outils (informatique et de gestion), l'organisation (les
zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles), le métier (les savoir faire de
l'entreprise), la stratégie (les finalités collectives poursuivies et envisagées) et la
culture (le système de valeurs).
Pour la réalisation d'une étude d'impacts, il faut s’intéresser aux lieux et aux éléments
du changement (Page7) ainsi qu’a la manière avec laquelle un changement peut
conduire à des transformations.
L'adhésion au changement consiste à vouloir abandonner l’existant et à croire dans le
futur attendu. Ce dicton qui dit " on sait ce que l'on laisse mais pas ce que l'on va
trouver". L'existant c'est un peu le pilotage automatique de notre activité. Le futur est
caractérisé par des espérances d'évolutions, de promotions et d'améliorations, "demain
sera meilleur". Le point de déséquilibre dans cette balance est caractérisé par le
niveau de risque perçu qui va conditionner l'adhésion et la participation au
changement. L'acceptation du changement passe par l'appréciation du risque à perdre

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un existant pour un avenir incertain. " Est-ce jouable? Y a-t-il plus à perdre qu'à y
gagner? Est –ce que cela va m'apporter quelque chose en plus?".

- La valse du changement
Le modèle social des Trente Glorieuses caractérisé par la stabilité est complètement
dépassé. Ce dernier était caractérisé par des études débouchant obligatoirement sur un
emploi à vie et une stabilité familiale. Maintenant un individu se forme tout au long
de sa vie, le changement rythme le quotidien et les facteurs de changement peuvent
être internes ou externes. La liste suivante montre les projets de changement les plus
courants en entreprise dans l'ordre décroissant d'occurrence:
- création d'un nouveau produit et/ou prestation;
- Changement de système d'information;
- mise en place d'une nouvelle organisation;
- déploiement d'une loi ou règlement;
- mise en application d'une loi ou règlement ;
- mise en place d'un nouveau système de gestion;
- création ou modification de la culture d'entreprise;

L'informatique a en deux décennies, bouleversé nos manières de fonctionner. La

technologie informatique est devenue l'outil de production mais également un outil de
traçabilité et de communication. Toutes les transactions sont tracées et ainsi peuvent
faire l'objet d'analyses quasiment en temps réel alimentant un processus de "Constats
– Ecarts – Corrections" en permanence. La mise en œuvre des corrections donne ainsi
lieu à de nombreux projets de changement.

L'autre facteur du changement est probablement la mondialisation dont les

conséquences se matérialisent à plusieurs niveaux. Un autre facteur du changement
est le client, sa demande et ses besoins. L'idéale serait de pouvoir changer dès que le
client fait évoluer sa demande.

- Vers une gestion du changement

Un proverbe dit que lorsque nous ne savons pas ou nous allons, il faut savoir d’où
nous venons. C'est un peu cela l'alternance entre le mouvement et la stabilité. Quand

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tout bouge, il faut savoir ce qui ne bouge pas pour créer le mouvement. Les clients,
les stratégies et les organisations doivent changer en permanence. Que reste –t –il à un
salarié? Ses conditions de travail, son réseau de connaissances? Les valeurs de
l'entreprise?

Pour éviter de perdre les salariés dans les tourbillons du changement, Il est nécessaire
de commencer une véritable gestion du changement dans les entreprises et ne pas
considérer ce dernier comme une contrainte extérieure que l'on subit telle que la
météo.

UN CHANGEMENT NE VAUT QUE S'IL Y A ADHESION

Un salarié vit de plus en plus de changements qui l'obligent à vivre des phases
d'apprentissage couteuses en temps et déstabilisantes pour le fonctionnement de ses
activités. C’est pour cela, Il est nécessaire de communiquer et de faire adhérer les
acteurs de telle manière que les projets de changements permettent les gains de
productivité et les progrès attendus.

- De plus en plus de projets dans l'entreprise

Quelle est la part de son activité qu'une entreprise réalise en mode projet et en mode
récurrent?
Les projets ont une durée entre 3 et 24 mois. Au delà de 24 mois, un projet nécessite
un lotissement qui consiste à différencier certains lots, c'est à dire construire des sous
projets avec des échéances qui permettent aux participants d'envisager leur
finalisation. C'est d'ailleurs un des pièges du mode projet que l'on intitule l'effet
tunnel. Lorsque les projets durent trop longtemps, les personnes qui y participent ont
l'impression de ne plus en voir la fin et peuvent se démotiver du fait de cette absence
de ligne d'arrivée.
On peut noter également que le nombre de projets augmente sans pour cela que les
entreprises aient pu former leur personnel à ce nouveau mode d'organisation du
travail.
Pour gérer le nombre croissant de projet, les entreprises se dotent de personnes dont
les compétences sont indispensables pour ce type de mission ou font appel à des

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prestataires externes. L'inflation et l'importance des projets nécessitent un
professionnalisme. Les études montrent que les échecs sont importants et les marges
de progrès non négligeables.

- Risque élevé d'échec

Le taux d'échec des projets est d'autant plus stratégique que la part de l'activité en
mode projet augmente. La question que nous devons nous poser est : est-ce que les
résultats émis au début de projets sont réalistes? Nous avons parlé précédemment de
l'effet Tunnel qui est une dérive en terme de temps. Nous avons également l'effet
"engluement" pour caractériser des projets qui n'avancent pas sans que l'on soit en
mesure de dire avec précision les facteurs de cet immobilisme. Les couts augmentent
sans que l'on puisse blâmer et corriger un élément particulier.
Les facteurs d'échec d'un projet sont multiples. A l'occasion d'une réflexion sur ce
sujet avec une grande entreprise du monde pharmaceutique, nous avons listé huit
principaux facteurs par ordre d'importance.
1. Non-adhésion des principaux acteurs.
2. Non- compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes.
3. Mauvaise formalisation des livrables des différentes parties concernées.
4. Manque d'information sur les modalités de réalisation opérationnelles du projet.
5. Ne pas suffisamment tenir compte de l'inertie des structures.
6. Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre.
7. Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées.
8. Ne pas avoir d'outil de pilotage en terme de compréhension et d'acceptation.
Ce travail d'analyse des facteurs d'échec montre l'importance que revêt la dimension
de communication et d'explication pour que les différentes parties concernées
adhèrent au changement.

- La vallée du désespoir
Dans les projets de changement, il y a un moment crucial ou l'accompagnement des
bénéficiaires est très important, c'est lors du lancement du projet, le jour ou l'on tourne
la clé et que l'ancien système est remplacé par le nouveau. En français le mot
s’appelle le lancement, en anglais l'initialisation est dénommée "kick off" et le
lancement "go live". C'est au moment du go live que tout le monde panique. Il faut
bien sur accompagner les bénéficiaires avant pour leur permettre de construire un plan

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de transition, les former et les informer mais la vraie panique commence à j – 1 et à
j+ 1.
La veille on a peur de ce qui va nous arriver et le lendemain on se demande comment
on va s'en sortir. Le jour du lancement et pendant une période de deux à douze mois
selon les projets, on va assister à une perte de productivité due au fait qu'il faut alors
repenser ses pratiques dans les nouvelles conditions et que cela prend du temps.
Dans les projets de changement, nous constatons toujours un phénomène de perte de
productivité pendant le temps d'adaptation (page 17), intitulé "la vallée du désespoir".
Le jour du changement la productivité chute et exige un effort d'apprentissage pour
retrouver le niveau initial et dépasser ce dernier.
Pour éviter que ce temps d'adaptation ne soit top long et que la perte de productivité
s'amplifie, les techniques de conduire du changement visent justement à préparer les
salariés de telle manière qu'ils puissent initier la phase d'apprentissage avant le
lancement du changement.
L'objectif de la conduite du changement va etre de preparer les salariés au
changement pour que leur temps d'apprentissage soit le plus bref possible et pour que
les effets du changement se fassent ressentir le plus tot possible.
Il est nécessaire que des résultats positifs du changement soient observables et que la
perte de productivité se transforme en gains de productivité quantititifs et/ou
qualitatifs.

LA CONDUITE DU CHANGEMENT: PAS UNIQUEMENT

DE LA FORMATION ET DE LA COMMUNICATION

La conduite du changement s'est professionnalisée et standardisée pour devenir un

dispositif décomposé en trois phases: diagnostic, déploiement des leviers de
communication, de formation et d'accompagnement et pilotage du changement. La
qualité d'un dispositif de conduite du changement nécessite le réalisation de ces trois
phases pour faire adhérer les acteurs, transformer les pratiques et faire évoluer
l'entreprise.

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- L'importance d'avoir un diagnostic en amont et un pilotage en aval

En raison de l'échec de beaucoup de projets et de la difficulté à faire adhérer des

acteurs surchargés, la conduite du changement est apparue comme une solution aux
problèmes d'adhésion, de communication, de formation et de préparation aux
transformations. Certains ne parlent pas de conduite du changement mais
d'accompagnement. Les Anglo-Saxons intitulent ce travail de « change management »
que l'on pourrait traduire en français par Management du changement.
La conduite du changement, ce n'est pas de la communication et de la formation
uniquement. La conduite du changement est composée pour nous de trois phases qui
sont les suivantes:
- une phase de diagnostic qui permet d'identifier le périmètre du changement en
terme de processus, de sructures, d'acteurs et de type de changement. Il s'agit de réaliser
un cadrage qui permettra de définir les leviers les plus pertinents;
- une phase de leviers qui prévoit la planification et la réalisation des actions de
communication, de formation et d'accompagnement des transformations. La
détermination des actions ne peut se faire que par rapport à un diagnostic du périmètre
concerné.
- une phase de pilotage dont l'objet est de mesurer les résultats des actions de conduite
du changement entreprises dans la phase de leviers.

- Les 3 objectifs de la conduite du changement

Le premier objectif de la conduite du changement réside dans l'adhésion des principaux

acteurs d'un projet. Il s'agit de comprendre les attentes des différents partenaires du
projet et de leur proposer des actions de communication, de formation et
d'accompagnement pour qu'ils réalisent au mieux le projet proposé.
Leurs besoins, leurs envies? Ce travail de recherche d'adhésion est une forme de
marketing interne. Il est nécessaire d'aller vers ces acteurs, d'échanger avec eux, de
comprendre leurs attentes et de mettre en place des dispositifs de concertation.

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Le deuxième objectif dépendant du premier est celui de la transformation. Ce travail de
transformation se matérialise par des chantiers au cours desquels les acteurs vont porter
une action en l'expliquant, la réalisant et en s'assurant de sa mise en oeuvre.

Le troisième objectif qui est l'évolution est une conséquence à moyen et long terme de
la phase de transformation.

Dans les objectifs d'un projet de changement on a en général plusieurs niveaux de

résultats attendus. Résultats opérationnels des résultats projets, des résultats business et
des résultats que nous qualifions de culturels, le projet de changement n'est qu'un
prétexte à l'évolution de l'entreprise et c'est un moyen de la mettre dans une boucle
d'expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et
compétences.

- La conduite du changement: un levier de productivité

Les trois objectifs développés précédemment ont la particularité de s'adresser à des
niveaux d'analyse différents. L'adhésion concerne l'individu. Les transformations
s'opèrent au niveau du groupe.
Dans un projet de changement, on commence par faire adhérer les individus puis par
faire des transformations et enfin de compte on apprécie l'évolution culturelle.
Sans conduite du changement, les progrès promis par le projet ne se réalisent pas qu'il y
a une perte de productivité. Cela permet aux opposants d'un projet de dire "je vous l'avis
bien dit que ce projet est une erreur, la preuve!". Ce phénomène appelé la vallée du
désespoir se nomme également la courbe en U de l'apprentissage post- changement les
actions de cadrage de déploiement et de pilotage de la conduite du changement ont pour
objectif d'inverser cette tendance et de transformer la courbe en U en courbe en S.de ce
faiit la perte de productivité est inéluctable mais son niveau peut etre maitrisé et
minimisé (page 22).

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PARTIE 2 : COMMENT FAIR DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT?

La question du comment est d'autant plus importante qu'elle conditionne les actions
mais également les ressources allouées et les méthodologies envisagées. La
formalisation d'un comment par le biais des livrables attendus permet de construite un
langage commun, de mieux maitriser les offres des consultants et de pouvoir mettre en
oeuvre un pilotage du changement dans l'entreprise.
Dans ce chapitre, les auteurs traitent des points suivants pour définir le comment de la
conduite du changement.
- les livrables de la conduite du changement;
- les acteurs de la conduite du changement;
- les dispositifs de la conduite du changement.
Ce chapitre a pour objectif:
- de définir une méthodologie de conduite du changement avec ses livrables;
- de dresser un panorama des offers des cabinets de conseil et des modalités
d'internalisation de la conduite du changement;
- de presenter les différents dispositifs de conduite du changement et les conditions de
leur mobilisation.

LES LIVRABLES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Pour certains lea conduite du changement se limite à des actions de communication et

de formation. Pour d'autres, elle intègre des études d'impacts et la proposition de plan
de transition.
Il existe également dans les approches socio-psychologiques des démarches de
conduite du changement proches de la médiation en intégrant l'analyse des
résistances.
Les trois étapes majeures dans un projet de conduite du changement sont :
- un diagnostic du changement qui correspond à l'analyse du changement et du
contexte;
- un cycle d'accompagnement du changement qui illustre le déploiement des leviers
de la conduite du changement;

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- un cycle de pilotage du changement par lequel le responsible de la conduire du
changement se dote d'outils pour s'assurer de la réalisation du changement et des
objectifs qu'il sous- tend.

- Le diagnostic du changement
Le diagnostic est très important car c'est au travers de son contenu que les auteurs
seront en mesure de déterminer quels sont les besoins d'un projet en conduite du
changement. C’est un travail de repérage et de cadrage. Pour éviter de déployer des
actions contraires aux finalités et de gaspiller du temps et de l'argent. Le diagnostic est
le premier livrable et son contenu représente:
- des informations concernant le projet (planning, objestifs, livrables, Ressources).
- les structures, processus et acteurs concernés (cartographie du périmètre);
- les changements envisagés (calcul d'un taux de changement).
Le diagnostic se fait en début de projet dans sa phase amont. Cela peut se matérialiser
lors de l'étude préalable, ce travail de cadrage aide à déterminer les leviers pertinents.

- L'étude d'impacts
Le dossier d'impacts consiste à lister tous les changements engendrés par le projet en
précisant les impacts de différentes natures (organisationnel, culturel, opérationnel,
outil, etc...) ainsi que les populations qui auront à les porter.
Quelles sont toutes les actions de changement à mener? Qui concernent –elles? Quels
sont les dispositifs à prévoir? Selon quelles échéances? Le dossier d'impacts est le
premier livrable de la phase de leviers car il constitue un diagnostic des changements
à mener. Les dossiers de communication et de formation sont dépendants des dossiers
d'impacts car leur contenu sera fonction du nombre et de la nature des impacts
relevés.

- La communication
Le dossier de communication est probablement celui auquel on pene le plus mais qui
est le plus difficile à réaliser. La manière de faire adhérer des personnes à un futur
promis consiste à décrire ce futur virtuel et à le communiquer pour qu'il devienne une
réalité.
Le dossier de communication consiste à trouver un positionnement pour le projet et à
le transmettre sur différents médias en fonction des cibles.

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- La formation
Dans de nombreux projets et notamment ceux de système d'information, le volet
formation est très important car il est nécessaire de donner de nouvelles compétences
aux acteurs de l'entreprise.
Ce plan sert ensuite de base pour la production des supports, la réalisation des
formations et l'évaluation des connaissances.

- Gestion des hommes et des résistances

Cette analyse socio organisationnelle consiste à définir la culture de l'entreprise, son
système de valeurs, ses routines et habitudes et le niveau de résistance des différents
groupes d'acteurs.

- Les livrables de la phase de pilotage

Les actions d'accompagnement, de formation et de communication n'ont d'intéret que
si elles réalisent les objectifs qui leur sont assignés.
Le dossier de suivi des actions de conduite du changement "change scorecard" est
constitué d'un ensemble d'indicateurs qui mesurent la réalisation des actions en termes
de cout et de planning. Il est complété par des indicateurs de risques et de
comportements des différents acteurs du projet afin d'évaluer leur niveau de résistance
et de participation.
Le dossier de transformation est composé d'indicateurs métiers et business pour savoir
si la réalisation du changement accompagné a permis une amélioration de la
performance de l'entreprise et des processue concernés. On parle de KPI (Key
Performance Indicators) pour signifier des indicateurs d'évolution de la performance.
Le dossier de transformation est essentiellement réalisé après le déploiement.

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 LES ACTEURS DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

La question qui se pose : Qui fait de la conduite du chagement en Enterprise?

- Les offres des cabinets de conseil

Le développement des progiciels de gestion Intégré (PGI ou ERP pour Entreprise
Ressources Planning en anglais) a augmenté le besoin de conduite du changement des
entreprises.
Avec l'apparition des PGI et plus généralement de l'informatique d'éditeurs, un
produit standard est paramétré et, pour pouvoir utiliser au mieux toutes ces
fonctionnalités, les entreprises doivent adapter leur fonctionnement. Cette mutation
technologique a conduit à une augmentation de la conduite du changement dans les
projets et à proposer des offres basées sur le triptyque "Etudes d'impacts – plan de
formation – plan de communication". A partir de 1990, les grands cabinets de conseil
en management ont créé des départements « conduite du changement ». ces cabinets
proposaient des approches intégrées qui consistaient à dérouler une méthode standard
pour réaliser l'étude d'impacts, le plan de communication et le plan de formation.
Critiquée pour son manque de participation et son absence d'empathie avec les
environnements dans lesquels elle était déployée, cette conception de la conduite a
cédé le pas à des méthodes plus comportementales que les auteurs nomment
« approches psycho-sociologiques » (page 35). ces démarches sont déployées par des
sociologues, des coachs et des acteurs de la sphère RH, ces méthodes visent à
augmenter l'adhésion par la participation et cherchent à limiter les résistances.

- Création de cellules internes de conduite du changement

De manière résumée, la conduite du changement c'est 50% de technique et 50% de
connaissance de l'entreprise. A partir de ce postulat, il est plus rentable de former des
personnes internes à la technique que de faire appel à des consultants qui, de toute
façon, mobiliseront au moins 50% d'une personne interne pour appréhender
l'environnement.
Ces cellules internes de conduite du changement sont, en général, positionnées au sein
de la direction ressources humaines leur permettant ainsi de traiter tous les projets de
l'entreprise et pas simplement les projets informatiques

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- Professionnaliser le management à la conduite du changement
Les premiers acteurs de la conduite du changement dans une entreprise sont les
managers. Ce sont eux qui donnent les impulsions de déploiement opérationnel du
changement sur le terrain.

DISPOSITIF DE DEPLOIEMENTS DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

La conduite du changement est un levier pour un projet mais tend à devenir un style
de management quotidien ou bien une technique de médiation en cas de crise.
Quand déploie-t-on un dispositif de conduite du changement? La notion et les
premières méthodologies de conduite du changement ont été développées pour les
projets de système d'information et notamment pour les projets de mise en place des
PGI qui obligent les entreprises à transformer leurs organisation et fonctionnement.
La conduite du changement est devenue en dix ans un lot à part entière d'un projet
avec de livrables, un planning et un budget propre.

La conduite du changement en mode projet

Le mode projet est le plus gros utilisateur de conduite du changement. Les projets
concernés sont divers : un déploiement de nouvelles applications informatiques, une
réorganisation, une fusion, la mise en place d'une nouvelle procédure, la création d'un
nouveau métier. Un projet est organisé en trois pôles: le planning, les livrables et les
couts.il est borné par un lancement et un déploiement.
Dans un projet, la conduire du changement doit mettre en œuvre les différents
livrables auprès de différentes cibles en fonction de leur implication dans les projet et
de leur rôle.les différentes cible de la conduite du changement sont les suivantes.
L'équipe conduite du changement: l'équipe CDC a pour mission de formaliser la
stratégie de changement et les différents livrables
L'équipe projet: elle a pour mission de réaliser l'action de transformation.
Les sponsors: qui doivent s'assurer de la réalisation des changement et s'interroger
sur l'importance de leur rôle institutionnel.
Les relais: qui assure les messages d'information et participeront à la transformation.
il est constituée cadres et managers d'équipe.
Les utilisateurs: ils sont les cibles principales du projet. Leur position et participation
nécessitent d'être mesuré et gérées pour la bonne réalisation du changement.

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Les bénéficiaires: il peut s'agir également des utilisateurs mais ils peuvent être
différents. C'est notamment le cas sur des projets de type PGI ou les comptables sont
notoirement amenés à utiliser le nouveau système sans bénéfice marquant.

- La conduite du changement en mode managérial

Que fait un manager au quotidien? Il a principalement quatre domaines d'expertise de
gestion en plus de ceux techniques.
Faire faire n'est pas facile mais faire faire en demandant d'évoluer complique la tache.
Un manager doit se doter d'une compétence conduite du changement. Cela consiste à
s'inspirer des livrables standards mais de manière moins lourde et systématique.
Nous conseillons à tous les managers de faire une conduite du changement "light" par
rapport à celle préconisée pour les projets en privilégiant le cycle de pilotage du
changement.

- La conduite du changement en mode résolution de crise

Entre le ponctuel des projets et le permanent de l'activité quotidienne, il y a l'imprévu
des crises. Une crise intervient lorsqu'un événement imprévu altère le fonctionnement
et qu'il faut y apporter une solution au risque d'une dégradation plus importante
pouvant amener à la disparition de l'entité (service, département, entreprise).
La crise mineure: dysfonctionnement de l'activité quotidienne
La crise ponctuelle: l'émergence d'un événement imprévu prive l'entreprise d'une
ressource pendant un temps jugé acceptable
La crise structurelle: un événement qui provoque un dysfonctionnement important
en termes de ressources, de production ou de performance dont les conséquences
seront très pénalisantes à terme.
La crise de survie: un événement remet en cause l'équilibre de vie et il faut
immédiatement tout arrêter pour se consacrer à sa résolution au risque d'une
disparition physique et /ou institutionnelle.

Pour la crise mineure et ponctuelle, la solution réside dans un traitement réalisé en

même temps que l'activité avec un surplus de travail acceptable. Pour les crises
structurelles et de survie, il est nécessaire de mettre en place des modalités
d'intervention spécifiques pour solutionner les dysfonctionnements.

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Dans ce type de situation, les entreprises créent des cellules de crise qui ont pour
mission de diagnostiquer le problème et d'y apporter des solutions très rapidement. La
dimension conduite du changement est présente et peut conditionner la réussite de la
démarche. Il s'agit de formaliser le problème et d'en donner une explication. Les
outils" diagnostic du changement", "Etudes d'impacts", "plan de communication " et "
"Gestion de la transformation" peuvent être mobilisés.
Les livrables de la conduite du changement seront produits avec un style plus ou
moins participatif.
-Le mode collaboration/participation est surtout employé pour des projets de
changement organisationnel et culturel, des ateliers participatifs
Le mode éducation / communication consiste à mettre en place un dispositif
d'information et de formation des principaux acteurs
Le mode intervention est le moins participatif le plus important consiste à mettre en
place un dispositif qui définit ce que chacun doit faire pour contenir et solutionner le
problème. Ce mode est surtout mobilisé en situation de crise.

PARTIE 3 : LE DIAGNOSTIC DU CHANGEMENT

Réaliser le diagnostic d'un projet de changement correspond à la première étape de

l'action de conduite du changement. Cette étape représente un double enjeu: elle doit à
la fois permettre de définir les premières étapes fondamentales du processus de
changement mais aussi dimensionner la suite du chantier.
Les informations sont généralement peu nombreuses, ce qui nécessite de poser un
nombre important d'hypothèses
Le diagnostic d'un projet de changement exige une bonne connaissance des objectifs,
ses principaux risques, les acteurs concernés… ces différents éléments permettent de
construire un diagnostic du changement en trois éléments qui sont:
- la note de cadrage;
- le dimensionnement de la conduite du changement;
- l'organisation de la conduite du changement.

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 ECRIRE LA NOTE DE CADRAGE D'UN PROJET DE CHANGEMENT

La note de cadrage d'un projet de changement permet de définir les objectifs et enjeux
principaux du changement visé. Elle permet de poursuivre un objectif pedagogique et
de spécifier le chantier du changement (page 51).

DIMENSIONNER UN CHANTIER DE CONDUITE DU CHANGEMENT

Dimensionner un chantier de conduite du changement est une question qui va

conditionner toute la suite d'un projet. Cette question est d'autant plus importante que
la répartition des ressources nécessaires à l’accompagnement d’un changement est
loin d’être linéaire .c’est plus tard dans le projet que la mobilisation des équipes
d’accompagnement du changement doit être la plus forte, notamment au cours de la
phase de déploiement et de préparation au déploiement du changement. Cette
méthode vise à mesurer les deux dimensions du changement :
- La largeur du changement : il s’agit du nombre de personnes, de fonctions et de sites
qu’il faut intégrer dans le périmètre du projet de changement :
- La profondeur : il s’agit de l’importance des changements pour les différentes cibles
du périmètre.
- Mesurer la largeur du changement
La largeur du changement correspond à l’ampleur du changement en terme de cibles.
Mesurer cette ampleur nécessite de considérer trois facteurs :
-le nombre absolu d’acteur.
-le nombre de groupes fonctionnels.
-le nombre de sites sur lesquels les cibles du changement se repartissent.
La conjonction de ces trois facteurs indique l’importance du changement en terme de
largeur.

- Mesurer la profondeur du changement

La profondeur du changement correspond à l’intensité des changements pour les
cibles. S’agit-il d’une profonde remise en question de leurs pratiques ou bien
simplement d’ajustements ? L’objectif est simplement de balayer les grandes
questions susceptibles de modifier drastiquement les moyens nécessaires à
l’accompagnement des changements. Ces questions doivent être abordées

19
collectivement en y intégrant notamment le commanditaire du changement, cela
permet ainsi de faire prendre conscience des différents paramètres qui vont rendre le
changement plus ou moins facile.
Mesurer en première approximation la profondeur du changement nécessite de
répondre aux six questions suivantes :
1-première du changement : S’agit – il d’un simple changement d’outil ou
bien le projet redéfinit-il partiellement certains métiers ou encore le projet
nécessite- t- il de modifier les structures d’organisation ?
2-effort de mobilisation: l’équipe projet bénéficie-t-elle d’un lien
hiérarchique direct sur l’ensemble des cibles du changement ou bien faudra-t-
il générer un sponsorchip au sein d’autres entités ?
3-la culture de l’entreprise est-elle cohérente avec les changements vises ou
bien doit –on s’attendre a des résistances liées a certains valeurs ?
4-l’engagement du projet : les objectifs du projet sont-ils lies aux gains
escomptes du changement, a l’appropriation d’un changement ou simplement
a la fourniture de moyens.
5-les compétences : les compétences des acteurs concernés par le projet
doivent-elles évoluer ?
6-le rôle du changement : le rôle du management doit – il évoluer pour
soutenir durablement les changements escomptes, une fois le changement mis
en eouvre ?
Apres avoir identifié la largeur et la profondeur du changement, nous serons en
mesure de déterminer une configuration de conduite du changement (page 68-69).

ORGANISER LE CHANTIER DE CONDUITE DU CHANGEMENT

L’organisation d’un chantier de conduit du changement est une question de première

importance. Une mauvaise organisation, et en particulier un mauvais positionnement
au sein de l’équipe projet est susceptible de limiter d’entrée de jeu le potentiel
d’action de l’equipe, et par la même de réduire les chances d’atteindre les objectifs de
changement escomptes.
Quelles sont les questions d’organisation qu’il faut aborder en priorité ? Trois
questions nous semblent primordiales.
- Quel rattachement de la cellule conduite du changement faut-il prévoir ?

20
- Quel équilibre faut-il viser entre des ressources détachées a plein-temps sur le projet
et des ressources opérationnelles simplement sollicitées dans le cadre du projet de
changement ?
- Comment animer l’équipe conduire du changement ?

PARTIE 4 : ETUDES D’IMPACTS ET ACCOMPAGNEMENT

L’étude d’impacts correspond à une étape essentielle d’un projet de conduite de

changement. Elle représente l’étape pivot qui fait le lien entre les phases d’analyse et
les phases d’action qui vont consister à déployer les leviers du changement. L’étude
d’impacts est composé de trois parties :
-les prérequis à une étude d’impacts ;
-la production d’une étude d’impacts ;
-la production du plan de transition.

LES PREREQUIS A UNE ETUDE D’IMPACTS

Cette étape vise à décoder la complexité des changements en tenant d’en séparer les
différentes facettes qui seront autant d’impacts plus simples à gérer isolement. Une
autre manière de percevoir la réalité de la complexité d’un changement au sein d’une
organisation est de penser en terme de nombre d’acteurs qu’il sera nécessaire de
mobiliser au cours du projet. Tels que les ressources humaines, la communication
interne, la formation…

- La nécessite d’une étude d’impacts au travers d’un exemple

Il est préférable de prendre l'exemple d’un projet mené au sein d’une société qui a
déjà effectue ce genre d’exercice, par exemple : Mener un classique chantier de
réduction des couts afin de retrouver un niveau satisfaisant de marges.
D’après l’observation, on peut constater une différence entre le papier qui paraissait
optimal et devait permettre de dégager des bénéfices et la réalité de la mise en œuvre
de la nouvelle organisation.

21
- La collecte des éléments nécessaires a l’analyse d’impacts
Mener une analyse d’impacts comprend deux prérequis : connaitre la cible et
connaitre le contexte. La connaissance de la cible dépend généralement du reste des
équipes projet. Cela se traduit concrètement par des spécifications détaillées pour un
projet de système d’information.
Elles expliquent chacune des fonctionnalités, les données en entrée et celle en sortie
du système.
La cible peut se limiter à un simple organigramme ou encore à la fourniture de
quelques indicateurs de performance auxquels sont associées des valeurs cibles.
Le second perequis concerne la connaissance du contexte sosio-organisationnel dans
lequel le changement va prendre racine. Quelles sont les équipes concernées
directement et indirectement ? Comment fonctionne la dynamique sociale au sein de
l’organisation ?
Triste (1981) définit quelques règles permettant de prendre en compte les
enseignement du modèle d’organisation du paradigme sociotechnique.
-L’analyse des impacts doit être centrée sur une unité fonctionnelle, c’est a – dire un
groupe de travail d’une taille d’une douzaine d’individus en moyenne. Triste met
directement en évidence l’importance des facteurs discrétionnaires dans la
performance des organisations face a l’utilisation de la technologie, par opposition
aux facteurs formels classiques tels que les processus et procédures de
fonctionnement.

PRODUIRE UNE ETUDE D’IMPACTS

Une étude d’impacts démarre lorsque le projet put définir les grands traits de la cible
visée par le projet. Cette cible se présente généralement sous la forme de nouveaux
processus ou d’organigrammes a construire.
Chaque type de changement doit être identifié afin de pouvoir mettre en œuvre des
actions spécifiques d’accompagnement. L'exemple le plus simple à analyser est celui
qui concerne l’axe des compétences. Des changements de compétence seront gères
par des formations. Les changements de procédures seront pour leur gères notamment
par la formalisation de nouveaux modes opératoires permettant aux acteurs concernes
de mieux comprendre et mettre en œuvre les modalités de travail attendues.

22
Les 10 axes des principaux impacts sont : Les changements de compétence, les
changements de procédures, les changements de postes et d’emplois, les changements
de structure, les changements de mode de management, les changements d’outils et de
systèmes, les changements culturels, les changements du pouvoir

- Les études d’impacts qualitatives

Il faut alors compléter la liste des impacts de manière qualitative en précisant pour
chacun la situation « avant – projet » et la situation « après- projet ».

CONSTRUIRE LE PLAN DE TRANSITION

Le plan de transition correspond à l’établissement du plan d’actions

d’accompagnement du changement. Il regroupe l’ensemble des actions nécessaires à
l’atteinte des objectifs du projet.
- Le lien entre l’étude d’impacts et les leviers de la conduite du changement
Il s’agit essentiellement d’actions de communication, de formation ou de
mise en œuvre des procédures de travail. En face de chacun des impacts
identifies précédemment sera positionne un ensemble d’actions permettant de
la gérer au mieux. Comment doit-on procéder pour faire le lien entre un
impact et des leviers d’action ?

PARITE 5 : REALISER UN PLAN DE COMMUNICATION

La communication revêt un rôle central et structurant dans les projets de changement

en raison du fait que c’est dispositif qui va faire exister le résultat du changement qui
n’existe pas à l’ instant t. un projet de changement est une projection dans le temps
d’une réalité qui va évoluer.
La communication permet de visualiser l’objectif et donc de s’approprier les objectifs
d’un projet de changement.
Elle est considérée comme un levier qui intervient après la phase de diagnostic et le
travail d’analyse en termes d’impacts.
Elle sera plus ou moins importance et pourra prendre des formes institutionnelles ou
bien d’information / formation.

23
Trois points suivants :
-l’importance de la communication dans les projets de changements ;
-construire un positionnement de communication ;
-bien utiliser les différents medias de communication ;
-le plan de communication.

L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION DANS LES PROJETS DE

CHANGEMENT

Pour reprendre une phrase célèbre de Watzlawick (1978), « il est impossible de ne

pas communiquer ».
Pour Bateson (1972), communiquer « c’est construire avec des mots un simulacre de
la réalité ». La communication est un acte de formalisation d’idées en vue de
transmettre a autrui un sens pouvant mobiliser différents medias. Dans le cadre des
projets de changement, les acteurs qui portent le changement sont amenés a
communiquer sur une réalité hypothétique qui n’existe pas et qui peut aller à
l’encontre d’intérêts. Ce qui va arriver dans un « univers inconnu » est très difficile a
transmettre car l’ensemble des variables communiquées sont incertaines, inconnues
et donc sujettes a interprétation.
Plus le nombre de personnes est important, plus le processus de communication est
complexe.
-la finalité d’une communication doit toujours être précisée au préalable et c’est cette
dernière qui donne la légitimité à l’acte.
-la transmission d’information se fait parades processus « émission \réception » qui
génère des mécanismes « d’interprétation \assimilation ».
-la communication nécessite la mobilisation d’un langage (parlé, écrit, etc..) et
parfois d’un support (papier, vidéo, audio etc.)

- Les mécanismes de communication

La communication est un dispositif de transmission d’un sens au moyen d’un
langage traite par un media. Dans les projets de changement la communication ne
peut être traitée comme un simple dispositif de transmission d’une information mais
une relation au cours de laquelle les personnes se construisent une représentation du

24
changement et de l’intérêt que celui –ci peut présenter qui se fait au moyen de
signaux forts et faibles.
Les information formelles et informelles permettent a chacun de se construire une
représentation du changement et de comparer cette représentations a des références
Dans une relation formelle informelle se construit une identification du projet.
(Autissier, Vandangeon, 2007) met en avant cette phase de sensibilisation

- Les pièges de la communication

Le modèle de Shannon (1948) a introduit la notion de bruit pour signifier que le
processus de communication était un codage d’émission et de réception par un canal
au cours duquel émetteur et récepteur pouvaient user de codes différents créant ainsi
du bruit c’est-a dire des différences de sens.

Les théoriciens de l’école de Palo Alto parlent de pathologies de la communication

(Marc t Piard, 1984)1 pour ces derniers « une communication est qualifiée de
pathologique lorsqu’au lieu de remplir sa fonction de lien positif entre les individus,
elle contribue au contraire a les éloigner ou a dresser entre eux une écran
d’incompréhension et de ressentiment ».

LE POSITIONNEMENT COMMUNICATION

Nous parlerons davantage de marketing interne que de communication car celle-ci

est déployée selon un logique marketing en fonction de cibles.
Celles-ci ne sont pas composées de clients mais de groupes d’acteurs sur lesquels
doit porter le changement et dont les comportements sont présumes être
relativement homogènes analysons les différentes populations concernées et leurs
attentes pour définir un positionnement symbolise par nom et un slogan qui seront
utilises dans le différent support de communication.

- Le Mix Com: les attentes de communication

Il consiste à définir pour chaque catégorie de personnes concernées par le projet
leurs attentes en termes de communication.

25
 - Le positionnement: la formule qui résume tout
Il faut des de début du projet, asseoir une image de ce dernier par des éléments
identitaires tels que le nom, le slogan et un logo.
- recensement des images positives et négatives du projet à partir de informations
contenues dans le Mix Com.
- liste des idées fortes qui renforcent les points positifs et limitent les éléments
négatifs;
- positionnement des idées fortes dans une matrice légitimité / crédibilité avec
l'objectif de trouver les idées qui sont les plus attractives et crédibles.
- proposition d'une phrase clé qui résume l'esprit et les objectifs du projet. Il s'agit de
donner un nom et un slogan au projet.

- Utilisation du positionnement
Le positionnement permet la production de ce que nous appelons le kit de
positionnement qui est composé d'un slogan et d'un logo.

LES MEDIAS DE COMMUNICATION

Le nom, le slogan et le logo vont server d'identificateurs du projet dans toutes ses
communications. Ils constituent les repères qui font passer les participants en mode
projet. Ces éléments identitaires sont repris dans le kit de communication du projet
mais également dans les medias formels et informels. Les actions de communication
d'un projet de changement se répartissent en trois catégories. Le kit de com. est la
présentation du projet sur quelques pages ou transparents.les médias classiques ou
formels sont les différents supports mobilisables pour informer et mobiliser les
différents pour informer et mobiliser les différents publics concernés. Les médias
informels n'ont pas pour fonction d'adresser une information mais de mettre les
personnes visées dans un processus d'expérimentation pour une prise de conscience
et/ou une évolution de certaines postures (page 116). Ces médias sont ensuite
regroupés par cible pour constituer le plan de communication.

26
 LE PLAN DE COMMUNICATION

Les différents médias présentés sont utilisés pour toute l'entreprise ou bien certaines
catégories de personnels en fonction de leur rôle dans le projet de changement. Les
différents medias peuvent être classés en trois catégorie : les documents
institutionnels, les documents d'information permanente et les rencontres. Toutes ces
productions sont ensuite organisées par cible selon un planning en relation avec les
échéances du projet. Il s'agit de construire une image qui présente les actions de
communication par cible.
Il faut cependant veiller à intégrer une cible constituée par tout le périmètre du projet.
Le plan communication est un outil de production des actions de communication pour
les personnes qui en ont la charge. Mais le plan de communication doit être diffusé à
l'ensemble des acteurs du projet pour qu'ils aient une vision des actions de
communication de telle manière qu'ils puissent les utiliser pour la réalisation des
tâches dont ils ont la responsabilité dans le cadre du projet concerné.
Le plan de communication servira egalement d'outil de pilotage pour s'assurer que les
actions prévues ont ete réalisées dans les temps et qu'elles ont obtenu les résultats
attendus. Le visuel ainsi produit donne une vision globale des actions et des cibles à
couvrir en terme de communication pour le projet traité.
Quelle qu'en soit la forme, la communication est un levier important de la conduite du
changement. C'est le dispositif par lequel les changements sont présentés et expliqués
aux principaux bénéficiaires.
La communication est un exercice délicat qui consiste à dire ce qui va se passer, à
rassurer et à mettre en mouvement des bénéficiaires dans un environnement ou il n'est
pas toujours facile d'avoir toutes les informations sur un futur en cours de
construction. Pour réussir cette action structurante, nous proposons la démarche qui
consiste à produire un positionnement communication, un mix com et un plan de
communication mobilisant des actions avec des dispositifs formels et informels.

27
PARTIE 6 : FAIRE UN PLAN DE FORMATION

La formation est un des leviers majeurs de la conduite du changement car il est

nécessaire de donner aux personnes qui vivent les changements des enseignements
qui leur permettront de mieux appréhender et mettre en œuvre ceux-ci. Très souvent
les plans de formation se font davantage en fonction d'une enveloppe allouée que
d'une analyse fine des besoins.
Le dossier Formation vous permet de produire un plan de formation en ayant au
préalable analysé les besoins de formation, les modules à créer, les supports à écrire et
les couts directs engendrés par un tel dispositif.

L'IDENTIFICATION DES BESOINS EN FORMATION

Dans un projet de changement la formation est un levier plus ou moins important en

fonction du type de projet. Pour un projet en système d'information, la formation est
beaucoup plus importante que pour un projet organisationnel.
Qui devons-nous former et à quoi? Cette question résume à elle seule l'identification
des besoins de formation. Le fait de répertorier les populations et les changements que
vivent ces dernières permet l'obtention d'un tableau de synthèse par population qui
permet de s'interroger pour chaque population concernée sur les besoins de formation
dans le cadre de l'accompagnement au changement.

- Les styles pédagogiques

Pour la réalisation des contenus de formations répertoriés, nous avons une palette de
dispositifs pédagogiques qui seront mobilisés en fonction du contenu et des
populations visées. Nous distinguons quatre styles pédagogiques en fonction de la
cible plus ou moins individuelle et du niveau d'interactivité de l'animation
pédagogique (Tutorat- coaching - Formation en salle – E-Learning - Aide en ligne)

CONCEPTION DU PLAN DE FORMATION

Après avoir identité les thèmes de formations et leurs bénéficiaires, il convient de
s'interroger sur les modalités de réalisation de es formations

28
- Volumétrie et stratégie de formation
La volumétrie consiste à determiner le nombre de jours total de formation pour le
projet traité.

- Marco planning et conception des supports

Le planning de formation est fonction de la date de lancement du projet ou de de ls
période à laquelle les salariés doivent etre formés. Dans les projets informatiques, il y
a très souvent une phase de pilote réel qui consiste à faire tester la solution aux
utilisateurs nécessitant une formation de ces derniers. Cela conduit à travailler en
mode de rétro planning.

- Plan de formation
Le plan de formation est un document de synthèse des principaux points que nous
avons listés dans ce chapitre. Un plan de formation doit obligatoirement contenir les
éléments suivants:
- Les objectifs pédagogiques;
- la liste des cursus et des modules avec des elements de contenus et de durée;
- une évaluation de volumétrie des jours de formation et de conception des supports;
- un macroplanning des grandes phases en fonction des besoins du projet;
- un planning détaillé des formations par cursus, modules et sessions;
- un budget des couts de formation.
Les deux points les plus importants dans un plan de formation sont le planning et
l'évaluation du budget nécessaire pour sa réalisation.

DEPLOIEMENT ET PILOTAGE DE LA FORMATION

La formation est un des trois leviers de la conduite du changement. Son déploiement

se fait en fonction d'un cadrage en amont .pour servit au mieux les interets du projet,
le levier formation nécessite la mise en oeuvre d'outils de pilotage qui permettront de
s'assurer de la réalisation des actions de formation et de leur qualité.
Le plan de formation est l’élément déclencheur de la réalisation des sessions de
formation. Le deploiement des formations peut etre résumé à trois points principaux
qui sont les modes pédagogiques, les évaluations et le tableau de bord de la formation.

29
- La pédagogie de formation
Une question centrale en pédagogie d'un programme de changement est celle de la
relation entre apprenant et contenu de l'apprentissage.
La construction d'un parcours de formation implique la question suivantes:
Quelle est la relation entre apprenant et apprentissage?
- Structuration des contenus
- Sensibilisation à l'apprentissage informel :
Quelques courants de pensée intègrent une dimension informelle et davantage
relationnelle à l'acte pédagogique. S'intéresser aux formes mixtes d'apprentissage
melant à la fois formel et informel. Le formel est utile pour une transmission de savoir
technique et s'apparente aux méthodes d'apprentissage classiques académiques ou
professionnelles. L'informel permet par le phénomène que Nonaka qualifie de
socialisatio de compléter utilement l'apprentissage formel.

-Evaluation des formations

L'évaluation d'une formation se fait de manière croisée et bilatérale. Il y a dans un
premier temps une évaluation de la formation et du formateur par les stagiaires et dans
un deuxième temps l'évaluation par le formateur, des compétences acquises par les
stagiaires.

- Pilotage de la formation
Le premier indicateur de la formation est le niveau de maitrise des personnes fomées.
Mais cet indicateur de résultat, difficile à mesurer car cette maitrise n'est pas toujours
immédiate à l'action de formation, nécessite d'etre completé par d'autre indicateurs
d'activitéet de moyens.
- Les indicateurs de volume
Elles donnent des indications quant à la volumétrie de l'action de formation engagée,
le nombre de personnes formées, le nombre de jours de formation et le nombre de
modules ou de sessions de formation.

- Les indicateurs de qualité

Sont des indicateurs de résultats car ils apprécient le niveau de compétence acquises
et surtout le niveau d'actionnabilité de ces compétences dans l'environnement
professionnel.

30
Comme le levier transformation et communication, le formation nécessite d'etre
pilotée en fonction des objectifs qui lui sont assignés pour répondre au mieux à ceux
du projet.

PARTIE 7 : GESTION DES HOMMES ET DES RESISTANCES

Changer c'est perdre un exitant connu pour un avenir incertain. Changer fait
peur car cela oblige les individus à faire l'apprentissage d'une nouvelle situation. En
fonction de leurs aspirations, de leurs habitudes et de leurs pesonnalités, un projet de
changement entraîne différentes formes de résistances qu'il est important de détecter
et de traiter pour ne pas qu'elles entravent le bon déroulement du projet. Ces
résistances peuvent être plus ou moins visibles et détectables. Elles peuvent être
contenues dans le système de valeur de l'entreprise ou bien être le fait d'individus
isolés.
Avec l'objectif de donner au projet, toutes les chances de réussir, les auteurs
conseillent de réaliser un dossier sociologique qui dresse un bilan des principales
résistances et des valeurs au sein du périmètre concerné. Ce dossier consiste, à partir
d'interviews et d'observations, de caractériser les valeurs réelles de l'entreprise et
d'identifier les principales sources de résistances ainsi que les leviers de pouvoir
dans l'entreprise :
-la marguerite sociologique ;
-les résistances ;
-la maturité sociodynamique.

- La marguerite sociologique
Le système de valeurs est une forme d'invisible social. C'est un ensemble de codes et
règles implicites que les acteurs utilisent pour se représenter leur environnement et
conduire leurs actions Johnson et Scholes (1997)¹ parlent de cette notion par le
concept de tissu culturel qu'ils définissent comme «une représentation des croyances
implicites d'une organisation et des manifestations physiques de sa culture ».

31
Le tissu culturel est composé de sept éléments qui sont les routines, les mythes, les
symboles, les structures de pouvoir, les structures organisationnelles, les systèmes de
contrôle et le paradigme.

LA GESTION DES RESISTANCES AU CHANGEMENT

La résistance au changement nait de la peur du vide et da la nécessaire adaptation

induite .Face à l'obligation de changer, les individus développent des comprtements
d'opposition, de passivité ou bien de proactivité et formalisent leur résistance dans
leur discours et leurs actions.

- Peur du vide et temps d'adaptation

L’être humain a naturellement peur du changement. C'est pour lui une prise de risque
et la crainte de perdre un existant connu qu'il maitrise et par lequel il est positionné et
reconnu.
L'acceptation du changement n'est pas naturelle sauf en cas de désespoir et où
l'existant est intenable. Ce qui fait accepter un changement c'est sa rationalisation.
Le changement ne devient réalité que lors de sa réalisation et toutes les actions de
préparation, aussi proches de la realitésoient-elle, n'ont pas le meme impact de
mobilisation. C'est lorsque le changement devient realitéque l'adaptation commence
avec le paradoxe de la perturbation.
La conduite du changement intervient pour:
- Préparer en amont au mieux les acteurs et les organisations pour que la perturbation
soit la plus facil possible.
- Accompagner les acteurs pendant la phase de dépression pour que celle ci soit la
plus courte possible.
- Donner les elements de réussite et de victoire rapide pour sugnifier l'inversion de la
courbe et le rtour aux gains de productivité.
- Communiquer sur les actions de correction et l'accès aux ressources mises à
disposition pour traiter les problèmes émergents.

32
- Des acteurs proactifs, passifs et résistants
L'être humain aurait naturellement une tendance à craindre le changement et à user de
stretégies d'évitement pour ne pas avoir à le subir.
Dans un projet de changement nous distinguons généralement ces types d'acteurs:
(Les décideurs, l'équipe projet, les utilisateurs / bénéficiaires, les proactifs, les passifs,
les opposants).

- Le tableau des résistances

L'observation des résistances n'est pas une chose aisée car elles ne sont pas toujours
visibles et quand elles le sont, elles ne sont pas directement adressées à ceux qui en
sont les destinataires c'est-à –dire les commamditaires. Aussi pour vous aider dans ce
travail de décryptage des résistances nous vous proposons un ooutil qui s'intitule le
tableau des résistances. Ce tableau vise à déterminer pour chacune des populations
identifiées avec la carographie des acteurs leurs prises de position, les discours
informels véhiculés et les actions entreprises.

LA MATURITE SOCIODYNAMIQUE

La maturité socio dynamique est une indication que nous vous proposons de suivre
pour mesurer la volontédes acteurs à participer. Cette analyse a pour but de
déterminer le jeu des différents acteurs ou groupes d'acteurs par rapport au projet.
Sont-ils passifs, opportunistes, avocats du projet ou au contraire opposants? Autant de
questions auxquelles il est important de répondre pour etre capable de s'appuyer sur
les bons supports pour convertir la majorité hésitante aux vertus du changement sans
perdre de temps avec les acteurs irrémédiablement opposés au projet. Pour cela, nous
mobilisons les outils suivants:
- la matrice sociodynamique;
- le baromètre du changement;
- le tableau des acteurs clés;
- le repérage des conflits.

- La matrice sociodynamique
La typologie "passif, proactif, opposants" est très sommaire et les catégories de
comportements peuvent etre affinées. La matrice sociodynamique définit sept

33
catégories de comportement face au changement en positionnant les individus en
fonction de leur niveau d'implication et de leur degréde perception négative. Les
inconditionnels du changememt qui ont le niveau d'implication maximun et qui
n'émettent aucune critique sont qualifiés"d'avocats"
Les relais "qui feront tout pour le changement sans le défendre ouvertement. Une
catégorie toujours dificile à cerner est celle des "partagés". Ils ont une perception
négative du projet mais sont très impliqués dans sa realisation. Les "non concernés"
font partie des personnes qui ne changeront pas d'avis tout come les"opposant" . les
"détracteurs" manifestent des comportements d'opposition non avoués ouvertement.
Les "passifs/ opportunists" attend de voir les risques encourus et les gains potentiels
avant de s'engager.

- Le baromètre du changement
Pour l'obtention d'une évaluation quantitative de l'adhésion, il est possible de
construire un baromètre du changement à partir d'un questionnaire. Il s'agit de
proposer des affirmations à un échantillon représentatif de la population concernée et
de recueillir leur avis.

- Le tableau des acteurs clés.

Dans un projet il y a toujours des acteurs qui comptent plus que les autres de par leur
position hiérarchique, leur légitimitéet leurs fonctions de représentativité. On les
appelle en général les acteurs pivot.
Du fait de l'écoute dont ils jouissent de la part des autres, ils peuvent être de très bons
leviers ou des amplificateurs de résistance en fonction de ce qu'ils disent et font. Cette
population doit faire l'objet d'une attention toute particulière. La première étape de la
gestion de cette population est son identification:
- Leur noms,
- Leur position hiérarchique et fonction,
- Leur rôle dans le projet (font-ils partie du comité de pilotage du projet par exemple
?),
- Leur niveau de support au projet;
- Ce qu'ils ont fait ou peuvent faire pour le projet (comme par exemple participer à
une réunion ou faire un article, etc.),

34
- Ce qu'ils on fait ou peuvent faire contre (ne pas allouer les ressources suffisantes,
faire courir des rumeurs, ne pas valider certains points du projet, etc.),
- Avec qui aiment-ils parler et échanger et qui écoutent-ils ?
- Quelles sont les réunions et diverses rencontres auxquelles ils participent ?
Après avoir identifié les acteurs clés, il faut définir pour chacun d'eux les actions en
terme de réunions, de rendez-vous, de participation, d'interviews, etc. Sur toute la
durée du projet pour obtenir leur adhésion.
La dimension humaine est primordiale dans un projet de changement. Rien ne
peut se faire sans la participation des salariés qui sont les principaux artisans des
changements. Aussi leurs comportements ne doivent pas être sous estimés mais
traités comme un facteur clé de succès du changement.

PARTIE 8 : PILOTER UNE ACTION DE CONDUITE DE CHANGEMENT

La performance des actions de transformation, de communication et de formation
se mesure au travers d'indicateurs qui determinent les niveaux de connaissance, de
compréhension, d'adhésion et de participation des utilisateurs au projet du
changement. Ce n'est qu'aux travers de ces indicateurs que nous pouvons parler
d'adhésion au changement. Le pilotage nous permet de suivre la réalisation des
différentes actions entreprises dans le lot conduite du changement, de mesurer
l'état d'adhésion et de participation des utilisateurs mais également d'évaluer les
risques du projet aux différentes phases. Cette évaluation des risques permet
d'objectiver des appréciations pour alerter certains responsables et/ou faire état de
certaines difficultésdans les instances de pilotage du projet. Ces indicateurs sont
regroupés au sein d'un tableau de bord du changement qui constitue un outil de
pilotage du lot de conduite du changement d'un projet. Cet outil vient en
complément du tableau de bord projet. Pour remplir, ces outils de pilotage, nous
aborderons dans ce chapitre les points suivants :
-le suivi des actions de conduite du changement ;
-le modèle ICAP ;
-la gestion des risques ;

35
 -le pilotage de la transformation.

LE SUIVI DES ACTIONS DE CONDUITE DU CHANGEMENT

Le premier niveau de pilotage consiste à s'assurer que les actions de conduite du

changement prévues ont bien été réalisées en termes de planning et de coût. Cela
se matérialise par le tableau de bord qui distingue, à une date donnée, pour
l'ensemble des actions définies dans la phase de cadrage :
-les dates de réalisation prévues et un état de ces réalisations à une date donnée ;
-un graphique de l'état des réalisations des actions ;
-les dépenses prévues ;
-les dépenses engagées.
Tableau de bord est surtout axé sur la réalisation des actions de conduite du
changement. Il exige que soit formalisé l'ensemble des actions à réaliser, ce qui
constitue la feuille de route du lot conduite du changement. Bien souvent réalisée
par de multiples acteurs internes (service formation, service communication,
personnes du projet, maîtrise d'ouvrage métier) et externes (consultants), la
conduite du changement perd de sa lisibilité et de son efficacité si un document de
synthèse et de suivi n'est pas réalisé.

LE MODÈLE ICAP POUR ÉVALUER LE CHANGEMENT

Il consiste à évaluer si le changement souhaité est en cours de réalisation.

L'appréciation du changement en cours de réalisation peut se faire au moyen de
quatre indicateurs¹ qui mesurent pour la population concernée :
-le taux d'information du projet ;
-le taux de compréhension du projet ;
-le d'adhésion du projet ;
-le taux de participation au projet.

36
Ces quatre indicateurs, réunis sous l'intitulé «Modèle ICAP» pour Information,
Compréhension, Adhésion, Participation, sont obtenus par des interviews au
moyen de questionnaire auprès de la population concernées par le projet ou d'un
échantillon représentatif de cette dernière. Il est préconisé d'administrer un
questionnaire regroupant l'ensemble des questions permettant de calculer les
quatres indicateurs trimestriellement ou sur une autre périodicité en fonction du
planning du projet traité. Ces quatre indicateurs constituent un tableau de bord du
changement qui complète les indicateurs de réalisation des actions de conduite du
changement présentés précédement.

LA GESTION DES RISQUES

Une autre manière d'envisager la conduite du changement et son pilotage consiste à

privilégier une approche par les risques. Cela se matérialise par la définition de
risques occasionnés par le projet, de les quantifier en terme de gravité et de
probabilité pour déterminer les risques les plus dangereux pour le projet pouvant
l'entraver ou même le stopper. La plupart des approches en conduite du changement
préconisent de faire de l'étude d'impacts le dossier central à partir duquel il est
possible de determiner le niveau des leviers communication et formation. L'étude
d'impacts définit le plan de transition et l'ensemble des actions de changement qui
doivent être menées pour la réalisation du projet. Ce rôle de référentiel de diagnostic
pour déterminer un plan d'actions peut être réalisé par une étude de risques avec
l'objectif d'avoir une liste d'actions pour couvrir tout ou partie des risques détectés.
Dans un projet il y a plusieurs types de risques : le risque social ; le risque
organisationnel ; le risque informatique ; le risque client ; le risque financier ; le
risque de sur-activité ; la gravité ; la probabilité ; la criticité.

LE PILOTAGE DE LA TRANSFORMATION

La finalité d'un projet de changement réside dans la réalisation de ses objectifs qui
l'ont justifié et orienté. Ces objectifs sont en général en relation avec la performance

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de l'activité, c'est-à-dire du métier. Tout projet du changement, qu'il soit technique,
organisationnel ou culturel, cherche avant tout à créer une situation plus favorable et
plus performante. Les différentes actions de conduite du changement menées ont pour
but que le projet et ses objectifs se réalisent. La réalisation du changement suivi par
les outils présentés précédement permet d'évaluer le bon déroulement du projet.
L'étape suivante consiste à s'interroger si la réalisation du projet et du changement a
bien entraîné les transformations initialement souhaitées. Pour cela nous complétons
les outils de pilotage par un suivi de la transformation organisationnelle et
économique. Nous nous intéressons plus particulièrement aux résultats du projet sur
l'activité et à la situation post-déploiement. Ce dossier traite plus particulièrement les
anomalies constatées post-déploiement en prévoyant les actions correctrices à mettre
en œuvre. Ce dossier intègre également des indicateurs de progrès qui permettent de
mesurer l'obtention des objectifs initiaux et les améliorations de performance.

- Gestion des anomalies

Cette phase est très utilisée dans les projets informatiques qui établissent des fiches
anomalies concernat des dysfonctionnements techniques (appelés bugs) dans les
ptojets organisationnels, la gestion des anomalies ou des coorectifs postdéploiement
est plus rare.

-Indicateurs métiers
La deuxième partie du pilotage de la transformation concerne le suivi des indicateurs
métiers dont certains peuvent etre des objectifs assignés au projet . comme par
exemple:
- le temps de traitements d'une commande;
- le cout de gestion d'une reclamation client;
- le cout de la maintenance informatique;
- le délai de réponse à un client;
- le nombre d'erreurs dans les envois de mailling;
- etc..
Il s'agit de lister un certain nombre d'indicateurs qui permettront de dire que le projet a
réaliséses objectifs de transformations sur l'activité et le fonctionnement de
l'entreprise. Ce travail consiste à définir une dizaine ou plus d'indicateurs et à prendre

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un point zéro de ces derniers avant le lancement du projet pour ensuite apprécier des
écart justifiant ainsi des investissement du projet.

CONCLUSION

La conduite du changement a obtenu ses lettres de noblesse au panthéon des outils de

gestion ces vingt dernières années et est devenue une des composantes de ces memes
putils. On parle dorénavant de conduite du changemet comme de gestion des risques
ou de controle de gestion. Il y a des approches, des méthodologies, des référentiels,
des outils et surtout des utilisations concrètes et opérationnelles.
Cet ouvrage se veut très opérationnelles en ne développant pas le "pourquoi" les
entreprises doivent – elles changer mais surtout le "comment "elles doivent le faire.
Le modèle que proposent les auteurs met au centre le diagnostic du changement par
lequel un projet définit les variables de frein et d'adhésion aux objectifs d'un projet.
Ce diagnostic nécessite d'etre mené en amont du projet pour a'assurer d'un bon
positionnement de celui-ci le projet a-t-il tous les éléments pour une bonne adhésion
de la part de ceux qui seront ses relais, c'est –à-dire les salariés? Ce diagnostic met
l’accent sur l’étape d'accompagnement du changement qui prévoit le déploiement des
leviers études d'impacts, du comunication et de formation. Ce diagnostic, il est aussi
de nature socio organisationnelle, il reflète le degré d’adhésion des salariés et qui sera
complété par un cycle de pilotage du changement.
Le principal gain de la conduite du changement réside dans la réduction des couts
cachés. Si les salariés sont bien formés, ils feront moins appel à des services
d'assistance et les erreurs seront minimisées. Si les salariés sont apportés par la
conduite du changement ne produisent pas des gain observables en comptabilité
générale mais évitent des charges de correction et d'adaptation qui peuvent etre
substantielles et surtout avoir des conséquences sur la qualité et les clients.
Finalement, permettre à une entreprise de n'avoir que 10 jours au lieu de deux mois
(voir plus dans certains cas) de fonctionnement dégradé tout en permettant les
transformations les plus performantes constitue le principal résultat de la conduite du
changement.

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