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Matriz de atividade individual*

Rodada: 9ª rodada Atividade: Atividade Individual 2 –


tarefa 3 (Administração Geral)
Título: Atividade Individual 2 – Administração Geral
Alunos: Diogo Quirino Buss
Disciplina: Jogo de Negócios Turma: MBA GE Turma 5
Introdução

Estratégia é algo muito bem pensado, planejado, com a finalidade de atingir um


determinado objetivo. Entretanto, mesmo assim em alguns casos tornam-se
necessárias mudanças.

“Fazemos as mesmas coisas sempre da mesma forma porque fomos treinados para agir assim.
Repetimos o mesmo comportamento a vida inteira porque foi a maneira como aprendemos e
treinamos. Acabamos nos tornando escravos da rotina e, quando somos solicitados a mudar,
argumentamos: "Sou assim desde criança, é o meu jeito de ser e não vou mudar"”.
(SHINYASHIKI, 1998).

Em diversas situações, tornam-se necessárias mudanças e adequações na


estratégia, mesmo que isso signifique reinventar-se. Isto é extremamente
importante, pois um bom estrategista não só precisa saber elaborar uma boa
estratégia, como também (e mais ainda) saber ajusta-la ou até mesmo altera-la,
para garantir o sucesso ou a sobrevivência.

A seguir é apresentada uma síntese da estratégia adotada, desafios será feita


também uma abordagem sobre as novas diretrizes para alinhamento da estratégia
aos objetivos traçados, para o próximo 3º ano.

Política e estratégia inicialmente adotadas

Para o 1º ano, após diagnóstico estratégico do cenário oligopolista onde a


empresa se encontra, por meio de uma matriz SWOT, observou-se esta possuía
oportunidades e debilidades, o que requeria uma estratégia de crescimento.

OLIVEIRA apud JR divide o diagnóstico estratégico em quatro componentes: visão


da empresa, análise interna e externa da organização, integração dos fatores
considerados na análise interna e externa e análise dos concorrentes. No
componente análise interna e externa está a concepção do amplo conhecimento das
variáveis ambientais de que dispõe a organização para a promoção do seu
desenvolvimento futuro. Também está neste componente, o contexto de uso da
técnica SWOT para conhecer e subsidiar o planejamento estratégico de unidades
arquivísticas.

Para tal, a proposta da equipe de gestão foi considerar uma estratégia baseada
inicialmente no crescimento e expansão, com uma política de investimentos
consistentes principalmente em:

• P&D, a fim de desenvolver inovações tecnológicas que diferenciassem e


conquistassem seus clientes;
• Progresso técnico, visando uma considerável redução de custos e otimização
de processos ligados à produção, venda e transporte;
• Alterações nos preços de venda, buscando um equilíbrio entre valor
percebido pelos clientes e uma margem de contribuição satisfatória;

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• Expansão, por meio da construção de nova(s) fábrica(s) e inserção de
concessionárias em regiões onde a empresa ainda não atuava, inclusive no
exterior (exportação – Região 5);
• Mudança na política de vendas, com a inserção de vendas a prazo no
portfólio;
• Venda da maior parcela da produção nas regiões em que a estratégia da
empresa e o mercado consumidor possuam maior afinidade;

Inicialmente, os fatores que receberam foco na estratégia de investimentos da


Mutley Motors foram o progresso técnico e P&D, com o objetivo de redução de
custos de produção e atração de clientes pelo progresso técnico e grau de inovação
tecnológica (principalmente).

A justificativa para tais investimentos tomou por base a maior sensibilidade ao fator
progresso técnico na Região 2, onde havia uma considerável parcela de clientes não
atendidos pela empresa (investimentos em Progresso Técnico possuem efeito
máximo em T+2, reduzem custos de produção e são de grande influência na
decisão de compra sobretudo na Região 2).

A Região 1 possui maior sensibilidade a preço de venda, fator pelo qual a Mutley
Motors não possuía de início intenção em investir de forma expressiva. Já o fator
relacionado a P&D, segundo dados obtidos acerca do mercado, tem grau de
influência elevado, independentemente da Região e, por isso, também teve
prioridade nos investimentos da Mutley Motors (investimentos em P&D possuem
efeito imediato (T+0), agem sobre toda a produção da empresa, inclusive no
estoque, e influenciam na decisão de compra por ser um diferencial competitivo).

Tais investimentos tinham como objetivo o aumento de market share, nível de


faturamento e grau de lucratividade.

Para o 2º ano, manteve-se basicamente a mesma estratégia política de


investimentos inicialmente adotada. Entretanto, foram parcialmente racionalizados
recursos para investimento em P&D e Progresso Técnico, para que fosse possível
ter disponibilidades em caixa para os demais investimentos, bem como trabalhar
com o caixa menos apertado.

Também houve tentativa de efetuar ordens de produção mais enxutas, e produção


e ordens de transporte de acordo com a demanda, porém a variabilidade no
número de unidades vendidas (e market share) ofuscou um pouco esta ação.

Foram feitos investimentos mais significativos, de acordo com as estatísticas de


mercado, em Serviço Comercial nas regiões 2, 4 e 5, e Propaganda especialmente
nas regiões 4 e 5, com efeitos animadores, entretanto menores do que o esperado.

Os investimentos em Serviço Comercial tiveram destaque nestas regiões por ter


efeito elevado no mesmo período de investimento, e em propaganda por ser um
investimento relativamente baixo, porém com um bom retorno (ápice em T+2).

Adequação das práticas à estratégia da empresa

A Mutley Motors seguiu a política de investimentos do 1º ano de atuação,


entretanto priorizando-os de acordo com a região de atuação de uma forma mais
efetiva. Também efetuou uma redução momentânea nos valores de investimentos
em P&D, porém mantendo o foco em inovação, com o intuito de otimizar o caixa

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para obtenção de receitas para os demais investimentos.

No que diz respeito aos Recursos Humanos, houve aumento real de salário duas
vezes em um ano, fato bastante incentivador para os colaboradores. Também
houve aumento no valor dos benefícios de assistência médica/odontológica e
adicional de mão-de-obra por unidade produzida, como forma de incentivo e
reconhecimento do trabalho duro do 1º ano da nova gestão. Já para os diretores,
foi possível também um aumento de salários.

As tabelas a seguir demonstram, respectivamente, os investimentos feitos em P&D,


Progresso Técnico, Demanda de Matéria-Prima, Unidades de matéria-prima
recebidas e benefícios concedidos no decorrer do 1º ano de atuação da nova gestão
da Mutley Motors:

INVESTIMENTOS (em Milhões de MGM$)


P&D Progresso Técnico
5º trim. 2,00 2,00
6º trim. 2,20 2,00
7º trim. 2,20 3,00
8º trim. 5,00 3,00
Investimentos em P&D e Progresso Técnico – Ano 2.

Demanda de Matéria-Prima
5º trim. 1.500,00
6º trim. 10.800,00
7º trim. 35.000,00
8º trim. 11.000,00
Demanda de matéria-prima por trimestre – Ano 2.

Unidades recebidas de
Matéria-Prima
5º trim. 1.500,00
6º trim. 6.556,00
7º trim. 9.870,00
8º trim. 7.371,00
Unidades recebidas de matéria-prima por trimestre – Ano 2.

INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS - RH (em MGM$)


5º trim. 6º trim. 7º trim. 8º trim.
Assistência Médica e
- - 10.000 -
Odontológica, e Auxilios Diversos
Adicional de Mão-de-obra por
- - 1,00 1,00
Peça em Hora Extra
Aumento Percentual de Salário 2% - - 2%
Investimentos em benefícios (Não-acumulados) – Ano 2.

Os valores de demanda de matéria prima cresceram exponencialmente no início do


2º ano pelo fato da aquisição das fábricas 2 e 3, com capacidades de produção
muito maiores que a fábrica 1, dada como pagamento para o leilão da Autobrás.
Não obstante, a falta de matéria-prima no mercado obrigou à solicitação de
matéria-prima em proporções muito maiores que o necessário, visto esta ser
distribuída proporcionalmente aos pedidos, nos períodos onde há falta no mercado.

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Principais desafios encontrados pela equipe

No segundo ano de atuação da Mutley Motors, uma série de desafios também foram
impostos à Mutley Motors. Neste ano, a falta de matéria-prima e a concorrência
acirrada têm sido os principais desafios. Segue uma lista logo abaixo:

• Custo da matéria-prima;
• Falta de matéria-prima no 6º, 7º e 8º trimestres,
• Grande oscilação no market share;
• Política de preços agressiva por parte de concorrentes, especialmente as
empresas EcoMotors e Venturi Motors – tática de guerrilha;
• Mercado acirrado, com oferta de produtos com alto grau de inovação
tecnológica, preços competitivos, e pesados investimentos por parte dos
concorrentes em marketing e serviço comercial;
• Investimentos priorizados pela empresa não tem gerado o retorno esperado;
• Dificuldade na elaboração da programação de vendas e nas ordens de
transporte, devido às grandes oscilações de market share;

Principais conquistas da empresa

Apesar dos desafios, a Mutley Motors obteve uma série de conquistas 2º ano de
atuação da nova gestão:

• Ingresso no mercado da região 3;


• Diminuição expressiva nos custos fixos das fábricas;
• Diminuição expressiva nos custos variáveis;
• Aumento do market share médio, em comparação com o 1º ano da nova
gestão;
• Aumento do número de unidades vendidas em todas as regiões de atuação;
• Aumento de mais de 400% no faturamento anual, em comparação com o 1º
ano da nova gestão;
• Aumento do Capital Circulante Líquido, em comparação com o 1º ano da
nova gestão;
• Aumento do Patrimônio Líquido, em comparação com o 1º ano da nova
gestão;
• 3 inovações tecnológicas no 2° ano da nova gestão;
• Aumento na quantidade de unidades vendidas no último trimestre em mais
de 300% em relação ao 1º ano da nova gestão;

Principais controles implantados

No âmbito da Administração Geral, foram mantidos os controles utilizados no


primeiro ano de atuação da nova diretoria:

• Número de inovações tecnológicas;


• Percentual de redução do custo médio de produção;
• Demanda de matéria-prima;
• Estoque de matéria-prima;
• Aumento do faturamento;

Não obstante, utilizou-se controles complementares, dentre eles:

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• Valor das ações no mercado, por trimestre;
• Acompanhamento da empresa no ranking do mercado (elaborado com
critérios definidos pelo mercado e pesos ponderados por cada empresa);

Na tentativa de aperfeiçoar o planejamento e controle de produção, bem como


medir de forma mais apurada o market share, a Presidência da empresa optou pela
compra da Pesquisa de Mercado no 7º trimestre.

Situação atual da empresa

Atualmente a empresa apresenta uma estável, entretanto diferente da esperada


pela diretoria.

Há uma grande despesa financeira a cada trimestre, para pagamento de juros dos
empréstimos efetuados para a compra das fábricas 2 e 3, co que tem reduzido
sensivelmente o Lucro Líquido do Exercício.

A grande oscilação trimestral do market share e consequentemente do número de


unidades vendidas também tem elevado os custos com transporte, visto a
dificuldade em se trabalhar com previsões apuradas do número de vendas.

Os investimentos, apesar de priorizados, ainda não tem dado o retorno esperado, o


que gerou preocupação entre os diretores, e em consenso constatou-se a
necessidade de uma postura mais agressiva em alguns aspectos.

Além da continuidade na priorização dos investimentos, já deu-se início no 8º


trimestre uma política de preços mais agressiva, visto ser a mesma postura da
concorrência e a percepção de uma influência elevada deste na composição do
market share.

Já o faturamento, bem como o Lucro Líquido, apesar de menores do que o


esperado, estão em patamares satisfatórios e levemente acima da média do
mercado. Porém, não refletem exatamente os objetivos estratégicos inicialmente
adotados (ser um dos líderes nestes dois quesitos, bem como em market share).

A diretoria reconhece um equívoco nos pesos dos critérios escolhidos para o ranking
das empresas, o que deixou a Mutley numa posição desconfortável neste quesito.
Apesar do seu resultado de forma geral ter sido considerado “satisfatoriamente
bom”, dadas as condições de mercado, e sensivelmente melhor que diversos
concorrentes diretos, a colocação no ranking fico muito aquém do esperado,
principalmente devido à ponderação dos critérios.

Em contrapartida, o Capital Circulante Líquido, comparado com o dos concorrentes


está atingindo níveis visivelmente animadores, e vem se tornando um diferencial.
Esta liquidez percebida pelas diretoria alavancou uma mudança em alguns pontos
da estratégia adotada.

A situação da empresa é de atenção e de mudanças na postura e estratégia,


visando um melhor posicionamento no mercado. As perspectivas são favoráveis
para o próximo ano de atuação, entretanto sabe-se que provavelmente não será
possível alcançar os resultados desejados até o fim do 3º ano.

Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano

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“Na maioria das empresas, existe uma tendência à rigidez que dificulta os
processos de mudança de estratégias, técnicas e operações...” (GEWIRT, 1997). Os
gestores da Mutley optarão por uma mudança de alguns pontos da estratégia, visto
o que foi idealizado pela gestão atual para os 3 primeiros anos de gestão
dificilmente será possível alcançar no prazo estipulado.

A estratégia a ser adotada pela Mutley Motors para o 3º ano é semelhante a que
vem sendo adotada, porém com ações um pouco mais agressivas:

• Ênfase nas vendas à prazo: o mercado demanda por vendas à prazo, fato
que pode ser explorado pela Mutley para obter mais market share;
• Racionalizar custos com transporte, produção e compra de matéria-prima;
• Reduzir a quantidade de veículos em estoque, se necessário reduzindo
temporariamente a quantidade produzida;
• Baixar preços, brigando ponta-a-ponta com os concorrentes;
• Possivelmente vender a fábrica 2 entre o 10º e 11º trimestres;
• Possivelmente vender a fábrica 2, com o intuito de saldar dívidas e
aumentar i Capital Circulante Líquido;

A empresa tem ainda o objetivo de manter-se nos mercados onde atua e expandir
seu market share. Sendo assim, serão mantidas as ações do 1º e 2º ano de
atuação:

• Acompanhar faixa de preços de venda em todas as regiões;


• Racionalizar investimentos em Propaganda, mantendo valores pouco mais
consistentes apenas nas regiões 4 e 5;
• Fazer investimentos consistentes em Serviço Comercial em todas as regiões;
• Manter investimentos consistentes em P&D;

Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados

Os objetivos estratégicos a serem priorizados sofreram modificações em relação ao


ano anterior. “Quando se fala em desenvolvimento institucional, trata-se de pensar
e planejar de forma orgânica o futuro de uma organização. Não é fruto do acaso,
mas de uma série de ações que seus membros decidem tomar, com o intuito de
alcançar determinados objetivos” (REIS, 2010).

Será dada ênfase nos três objetivos estratégicos listados a seguir, em ordem
decrescente:

• Capital Circulante Líquido: está ligado à liquidez da empresa, corresponde à


diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, ou seja, os
recursos de alta liquidez em relação às dívidas de curto prazo. Fator
importante para a Mutley por estar ligado à saúde financeira (liquidez), bem
como demonstrar capacidade de resposta à mudanças/decisões que onerem
recursos financeiro;

• Market Share: está ligado ao índice de recall da empresa, o que é um dos


objetivos da Mutley Motors (aumentar o número de clientes), e se aliado a
uma boa margem de contribuição, pode elevar o faturamento e o grau de
lucratividade. A Mutley buscará aumentar seu market share para poder
aumentar seu faturamento;

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• Nível de Faturamento: o incremento nas entradas (receitas) pode ser
relacionado diretamente ao sucesso de uma organização. No caso da Mutley
Motors, o incremento das receitas é necessário para arcar com os
investimentos já efetuados e com os programados para a expansão desta.
Não obstante, o aumento do faturamento se bem contrabalançado com
outros fatores, pode significar um aumento no lucro líquido da empresa e de
seus acionistas. A empresa buscará eliminar grandes estoques e obter
resultado em economia de escala (faturamento elevado em função do
número de vendas, mesmo com um margem de lucro menor);

Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos


priorizados

A estratégia vem atendendo parcialmente aos objetivos inicialmente idealizados. Se


por um lado a empresa tem crescido num nível considerado elevado, por outro,
alguns dos concorrentes tem crescido num ritmo assustadoramente maior,
aumentando a distância entre o planejado e a posição atual da empresa.

Houve resultados animadores, principalmente em relação ao faturamento e


lucratividade, entretanto muito simplórios se comparados com a concorrência.

Os investimentos efetuados não tiveram o efeito tão significativo quanto o


esperado.

Porém, os investimentos em Propaganda feitos nos trimestres anteriores devem


surtir maior efeito entre a 9º e 10º trimestres, bem como o em Progresso Técnico,
o que deve ajudar a impulsionar as vendas da Mutley para o 3º ano.

Em especial dois concorrentes de mercado, a Venturi Motors e a EcoCar, vem


apresentando market share e faturamento bastante elevados, o que está sendo
analisado com cautela pela empresa e medidas cabíveis estão em pauta. Estas duas
empresas tem atingido resultados significativos, alcançando posições nas quais a
Mutley Motors gostaria de estar.

Com o intuito de conter o crescimento dos concorrentes e tentar crescer num ritmo
mais acelerado, haverá uma mudança na política de preços, acompanhando o
patamar dos concorrentes, bem como serão priorizados neste 3º ano investimentos
em P&D e Serviço Comercial. Vendas à prazo também receberão atenção especial.

Com o alinhamento da estratégia a um novo objetivo estratégico (Capital Circulante


Líquido), e por meio de ações um pouco mais agressivas, estima-se uma melhora
no alcance dos objetivos e metas traçados.

Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos

Para atingir os objetivos esperados para os próximos trimestres, a empresa


pretende tomar uma série de medidas, como:

• Elaborar planejamento e ordem de produção mais enxuta;


• Analisar a demanda e o crescimento do mercado por meio de pesquisas de
market share e previsão de demanda;
• Priorizar os investimentos em cada uma das regiões, de acordo com o grau

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de influência preponderante;
• Acompanhar faixa de preços em todas as regiões, procurando equiparação
de preços e se possível preços menores;
• Fazer investimentos consistentes em Serviço Comercial em todas as regiões;
• Limitar os investimentos em marketing em todas as regiões, mantendo
investimentos de patamar mais significativo apenas nas regiões 4 e 5;
• Retomar investimentos consistentes em P&D;
• Otimizar/reduzir investimentos em Progresso Técnico;
• Possivelmente vender a fábrica 2, com o intuito de elevar a disponibilidade
em caixa e consequentemente o Capital Circulante Líquido;
• Enfatizar vendas à prazo em todas as regiões;
• Utilizar os estoques para vendas até que estes atinjam o valor mínimo
necessário, em paralelo a uma redução da quantidade de automóveis
produzidos, se necessário;

Conclusão

A Mutley Motors segue uma etapa de readequação de seus objetivos estratégicos e


conseqüentemente da sua postura no mercado.

Apesar de a estratégia inicialmente adotada, serão necessárias modificações nesta


e nos objetivos estratégicos, bem como nas atitudes da empresa, para que
resultados sejam alcançados, visto a competição acirrada no mercado.

A concorrência tem adotado estratégias agressivas, o que tem ofuscado as ações e


o resultado da Mutley Motors.

Por outro lado, a diretoria está confiante na obtenção de melhores resultados para
o próximo ano, com perspectivas de considerável grau de melhora em relação ao
estado atual.

Referências bibliográficas

GEWIRT, David. A empresa flexível. São Paulo: Rocco, 1997.

JR., Rogério Henrique de Araújo. Monitoramento ambiental e diagnóstico


estratégico. In:______. O planejamento em unidades arquivísticas: uso da técnica
SWOT na elaboração do diagnóstico estratégico. Disponível em:
<http://repositorio.bce.unb.br>. Acesso em: 14 jan. 2010.

REIS, Liliane G.C. Desafios para o desenvolvimento institucional. Disponível


em: <www.rits.org.br>. Acesso em: 22 mai. 2010.

SHINYASHIKI, Roberto. A força das mudanças. RH em síntese. [S.l.], n.24,


set./out. 1998.

*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de
raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.