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MODELO DE TRANSICIÓN DE NEGOCIO TRADICIONAL A E-BUSINESS
PARA LA INDUSTRIA DEL COMERCIO AL DETALLE
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
POR
JESÚS EDGAR RIVERA SÁNCHEZ
MAYO DE 2001
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y

COMUNICACIONES
PROGRAMAS DE POSGRADO EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y

COMUNICACIONES.
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Jesús
Edgar Rivera Sánchez sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico
de Maestro en Ciencias con especialidad en:
ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Comité de tesis:
José Raúl Pérez Cazares, PhD.

SINODAL
Carlos Scheel Mayenberger, PhD.

Director de los Programas de Posgrado en
Computación, Información y Comunicaciones.
MAYO DE 2001
MODELO DE TRANSICIÓN DE NEGOCIO TRADICIONAL A E-BUSINESS
PARA LA INDUSTRIA DEL COMERCIO AL DETALLE
POR
JESÚS EDGAR RIVERA SÁNCHEZ
TESIS
Presentada a la División de Graduados en

Computación, Información y Comunicaciones
Este Trabajo es Requisito Parcial
Para Obtener el Título de
Maestro en Administración de Tecnologías de Información

Campus Monterrey
MAYO DE 2001
iv
V
Resumen
El entorno cambiante del mundo en que vivimos actualmente, los constantes
cambios, la economía global y el impresionante avance tecnológico, dan lugar a la
necesidad de realizar estrategias para la supervivencia y para lograr una mayor
competitividad en el medio ambiente global de negocios.
La utilización cada vez mayor de las tecnologías de información junto con el

creciente numero de usuarios de la red global Internet, han dado lugar a una nueva manera
de hacer negocios, lo que es llamado como Negocio Electrónico (e-Business), esta nueva
forma de hacer negocios esta revolucionando los procesos de negocios de las empresas
tradicionales, haciéndola más dinámica para hacer frente a los rápidos cambios con que
actualmente se enfrentan las empresas.
En esta investigación se conocerán los procesos de negocios tradicional, y los de un

negocio electrónico para así poder determinar el modelo de transición a e-Business que
permita a empresas actuales tradicionales, ingresar en el mundo electrónico de negocios y
competir en el ambiente global actual, y con esto desarrollar ventajas competitivas que le
permitan lograr un lugar aceptable en el mercado.
Debido a que los procesos de negocios varían respecto a la industria de que se trate,
esta investigación se enfocara a la industria del comercio al detalle, debido a que es una de
las industrias con mayor tendencia a ser exitosa en el medio electrónico. El análisis se
realizó en base a la perspectiva del manejo de la cadena de suministro, la relación con el
cliente y la administración del conocimiento de la empresa, todo en conjunto para lograr un
negocio electrónico exitoso.
En este documento antes de conocer el modelo, entrar a la investigación en si, se

presentan una conjunto de definiciones, conceptos, análisis de casos anteriormente
documentados, entrevistas a empresas, encuestas a usuarios y estrategias propuestas por
autores, que sirvieron para el desarrollo de este modelo de transición, toda esta información
que va desde lo técnico hasta lo administrativo se requirió para poder diseñar el modelo
propuesto.
El modelo de transición consta de una serie de procesos y cada proceso con un

determinado numero de pasos que son necesarios para poder cumplir de la manera más
exitosa posible la transición hacia el e-Business de una empresa de la industria del
comercio al detalle. Dicho modelo, esta compuesto por el análisis de los datos recabados
por medio de la investigación de campo en conjunto con la información obtenida de los
casos documentados y modelos de transición encontrados en diferentes fuentes
bibliográficas. Cabe mencionar que el nivel de éxito de la empresa en el mundo electrónico
depende de muchos factores, como lo son el tecnológico, económico, social, regulaciones,
mercado, y humano entre otros más y este ultimo es el que representa un mayor riesgo para
que la transición no sea dada exitosamente, por muchas razones, entre ellas la más
importante de todas es la "resistencia al cambio".
vi
TABLA DE CONTENIDO
Dedicatoria iv
Agradecimientos v
Resumen vi
Lista de Figuras xi
Lista de Tablas xiii
1. Introducción
1.1. Introducción 1
1.2. Justificación 2
1.3. Objetivo 3
1.4. Limitaciones y Restricciones 3
1.5. Metodología de Investigación 3
1.6. Instrumentación 4
1.7. Producto Final 4
1.8. Contribución Esperada 5
1.9. Organización del Documento 5
2. E1 Comercio Detallista.
2.2. Planeación de Mercaderías 6
2.2.1. La Necesidad de Planear 7
2.2.2. Enfoques de la Planeación 7
2.3. La Tecnología y el Detallista 8
2.3.1. MIS 8
2.3.1.1.Perspectivas 9
2.3.1.2. Usos 9
2.3.2. POS (Point of Sale) 9
2.4. Benchmarking del Sector Retail en México 11
2.5. Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) 13
2.5.1. Resurtido Continuo 13
2.5.1.1.Beneficios del Resurtido Continuo 13
2.5.1.2.Tipos de Abastecimiento de las Empresas Detallistas 14
2.6. Conclusión 14
3. La Globalización y la Nueva Economía

3.2. La nueva visión del Marketing 18
3.2.1. La comunicación empresa-mercado 20
3.2.2. La comunicación mercado-empresa 21
3.2.3. La adaptación a la red 21
3.2.4. Micromarketing Masivo 25
vii
3.2.5. La Red y la Creación de Valor para el Cliente 26
3.2.6. El Futuro 28
3.3. Barreras o Limitaciones de Internet 29
3.4. Ventajas Operativas de la Red 29
3.5. Alianzas estratégicas 31
4. Introducción a e-Business.
4.1. ¿Qué es e-Business? 33
4.1.1. Evolución del e-Business 34
4.1.2. Consideraciones en e-Business 36
4.1.3. Tendencias Principales de e-Business 38
4.1.4. La Cadena de Valor 38
4.1.5. Alineación de la TI con la Estrategia del Negocio 39
4.1.6. La Arquitectura de e-Business 40
4.2. El Comercio Electrónico 40
4.2.1. Modelos de negocios en Internet 42
4.2.2. Tiendas Virtuales 45
4.3. El Intercambio Electrónico de Datos 47
4.3.1. Beneficios 49
4.3.2. Estándares 50
4.4. Seguridad y Privacidad en e-Business 51
4.4.1. Diferencia entre Privacidad y Seguridad 52
4.4.2. Grado de Vulnerabilidad 52
4.4.3. El Firewall 53
4.4.3.1. Tipos de Firewalls 54
4.4.4. La Criptografía y las Transacciones Seguras 55
4.4.5. SSL (Secure Socket Layer) 57
4.4.6. SET (Secure Electronic Transaction) 58
4.5. La Administración de la Relación con el Cliente (CRM) 58
4.5.1. Fases 59
4.5.2. Pasos para su construcción 59
4.6. La Administración de la Cadena de Suministro (SCM) 60
4.6.1. e-Procurement 62
4.6.2. Beneficios 67
4.6.3. Sistemas de Administración de Inventarios y Just-in-Time 67
4.7. El Sistema ERP (Enterprise Resource Planning) 67
4.7.1. Factores Críticos de Éxito en la Implementación de un ERP 69
4.8. La Administración del Conocimiento (KM) 71
4.8.1. La Inteligencia de Negocios (BI) 72
4.9. Conclusión , 72
5. El comercio al detalle en Internet (e-Retailing).

5.2. FCE's en el e-Retailing 76
5.3. Situación en México del Comercio Electrónico 76
5.3.1. Política para el Desarrollo de la Economía Digital en México .... 77
viii
5.4. Conclusión 78
6. Estudio de Casos y Entrevistas

6.2. Estudio de Casos 79
6.2.1. Amazon 79
6.2.1.1. Introducción 80
6.2.1.2. Análisis 80
6.2.1.3. Conclusión 83
6.2.2. Toys "R" Us 84
6.2.2.1.Introducción 84
6.2.3. Dell Computer Corporation 85
6.2.4. Barnes & Noble 89
6.3. Entrevistas 91
6.3.1. Decompras 91
6.3.2. H.E.B 95
6.4. Conclusión General 97
7. Estudio Cuantitativo
7.2. Resultados 100
7.2.1. Identificación de la muestra 100
7.2.2. Tiempo de navegación en la red 102
7.2.3. Usos y Preferencias en Internet 103
7.2.4. Factores que afectan la decisión de compra en Internet 105
7.2.5. Mercadotecnia 110
7.3. Conclusión 113
8. Producto Final
8.1.1. Consideraciones 116
8.2. Modelo de Transición 116
ix
8.3. Conclusión 131
9. Conclusiones y Trabajos Futuros.

9.1. Conclusiones 132
9.2. Trabajos Futuros 133
Anexos
Anexo A "Formato de Entrevista" 135

Anexo B "Formato de Encuesta" 138
Bibliografía 143
Vita 150
X
Lista de Figuras
Figura Título Página
3.1 Factores del Entorno Competitivo. 18

3.2 Evolución del Internet. 18
3.3 La red y los medios tradicionales. 24
4.1 El Ambiente e-Business. 34
4.2 Evolución del e-Business. 35
4.3 Barreras para el e-Business. 37
4.4 La Reversión de la Cadena de Valor. 38
4.5 Alineación de la TI con la Estrategia. 39
4.6 Arquitectura de una aplicación de e-Business. 40
4.7 Valor Global de Ventas de e-Commerce. 44
4.8 Flujo de Documentos con EDI. 48
4.9 Ubicación del Firewall. 54
4.10 Funcionamiento de SSL. 57
4.11 Funcionamiento de SET. 58
4.12 Fases del CRM 59
4.13 Proceso de la Administración de la Cadena de Suministro (SCM) 60
4.14 Proceso de e-Procurement 63
4.15 Proceso detallado de e-Procurement 64
4.16 El Proceso de las Ofertas (bids) 65
4.17 Integración de las Aplicaciones de le Empresa 69
4.18 Integración de las aplicaciones de CRM con el ERP 69
5.1 Valor Global en Ventas del Comercio al Detalle en Internet (e-Retailing). 75
5.2 Valor global en ventas en 1998 del e-Retailing por categoría de productos. 75
6.1 Site de Amazon.com. 80
6.2 Iconos de servicio al cliente. 81
6.3 Misión de Toys "R" Us. 84
6.4 Site de Dell Computer Corporation. 86
6.5 Site de Barnes & Noble. 90
6.6 Site de Decompras. 92
6.7 Site de HEBusiness 96
7.1 Distribución geográfica de la muestra encuestada 101
7.2 Distribución de la muestra en base a la variable "Sexo" 101
7.3 Distribución de la muestra en base a la variable "Edad" 102
7.4 Tiempo que gastan en Internet 102
7.5 Tipo de sitios más visitados 103
7.6 Usos de Internet 104
7.7 Mercados potenciales en Internet 104
7.8 Personas que han comprado en Internet 105
xi
7.9 Razones por las que no compran en Internet 106
7.10 Conocimiento de formas de pago C.O.D. y D.B. 106
7.11 C.O.D. y D.B como habilitadores de compra en Internet 107
7.12 Factor que los motivo a comprar en Internet 107
7.13 Sitios mas visitados para realizar las compras 108
7.14 Sitios que cuentan con sistema de rastreo del pedido 108
7.15 Tipo de productos o servicios adquiridos por la red 109
7.16 Grado de satisfacción de la compra realizada 110
7.17 Razón por la que NO fue satisfactoria la experiencia de compra 110
7.18 Sitios web más conocidos. 111
7.19 Efectividad del medio publicitario 112
7.20 Visitantes SIN intención de compra 112
7.21 Mercado para el e-Retailing 113
8.1 Transformando las expectativas de servicio al cliente 118
8.2 Cambio en los procesos de negocios ejempliflicado por procesos de ventas 122
xii
Lista de Tablas
Tabla Título Página
1.2 Instrumentación utilizada para el desarrollo de la investigación. 4

2.1 Resultados benchmark por indicador "Administración y Finanzas". 11
2.2 Resultados benchmark por indicador "Operaciones". 12
2.3 Resultados benchmark por indicador "Compras". 12
2.4 Resultados benchmark por indicador "Recursos Humanos". 12
3.1 El proceso de actuación del marketing relacional 23
3.2 Perfil de socios comerciales potenciales para la información de Joint 32
Ventures
4.1 Tendencias Principales de e-Business 38
4.2 Cambio en los modelos de negocios. 42
4.3 Tabla comparativa de elementos de la SCM tradicional y la de e-Business 61
7.1 Fuentes de error en el estudio cuantitativo 99
xiii
Capitulo I
Introducción
1.1 Introducción
De acuerdo con Carrillo (1995) el reto actual que enfrentan las empresas es
mantenerse en el mercado con ventaja competitiva y esta ventaja se logra con el
conocimiento del comportamiento interior y exterior de la organización. La tendencia
mundial es la globalización de mercados y la apertura comercial, por lo tanto se necesita
incrementar el acervo intelectual de la empresa y la industria a la que pertenece.
Lo anterior converge en la necesidad de tener información correcta en el momento

correcto, y los momentos para lograrlo han evolucionado desde el procesamiento manual de
información al procesamiento electrónico de información y al intercambio de información
con medios electrónicos. [Carrillo, 1995]
El proceso de globalización es inevitable, un indicador clave de este fenómeno es el

crecimiento y accesibilidad de el mercado global. Para participar en el se requiere cambiar
nuestros productos, nuestra mercadotecnia, nuestros procesos y especialmente nuestras
estrategias. [GMS, 1999]
Esta necesidad de cambio esta redefmiendo las maneras en que la gente actúa e
interactúa uno con otro. De hecho el cambio esta sucediendo tan rápido que líderes de
organizaciones publicas y privadas están enfrentando una constante y desconcertante
barrera de retos. Para derribar exitosamente esta barrera de retos se requerirá de nuevos
métodos, habilidades, estructuras, en si se requerirá de nuevas organizaciones.
De acuerdo con Mentor (1997) el gran avance tecnológico ha cambiado la forma en

que las compañías producen al igual que sus estrategias. La Tecnología de Información
(TI) es la tecnología que es usada para repartir datos, información y conocimiento, no
necesariamente debe de estar relacionado con computadoras, aunque hoy en día estas
proveen la mas poderosas soluciones.
Targowsky (1996), afirma que la TI permiten a individuales y organizaciones

almacenar, manejar, recuperar, y procesar datos, información, conocimiento de una manera
mas efectiva. Las tecnologías de información representan un factor decisivo de éxito en las
empresas ya que la nueva economía global requiere de que los productos y servicios se
1
obtengan en un menor tiempo, con mayor calidad y menor costo y esto es proporcionado en
gran parte por las TI. Esto no significa que contar con las TI es un indicador de éxito, sino
que es necesario a la vez una alineación de esta tecnología con las estrategias del negocio,
esto es seleccionar la tecnología que ayude a la empresa a mantener una ventaja
competitiva o a desarrollar mas ventajas sobre los demás
Como resultado del gran uso de las TI y su desarrollo, han surgido muevas formas
de trabajo facilitando, lo que es llamado la economía global, esta facilitada por la red de
redes; Internet.
El increíble crecimiento de Internet, y la evolución de los servicios y beneficios que

ofrece, la han convertido en canal comercial multifacético, este abre la posibilidad de
ventas a un mercado mundial con un mínimo capital de inversión. Tiene la posibilidad de
reestructurar mercados, con ventas directas reemplazando los intermediarios, ahora nuevos
intermediarios están emergiendo los cuales cubrirán los roles específicos de un ambiente de
comercio electrónico. [Sudweeks, 1999].
Internet es una infraestructura de conectividad global. Lo que las empresas

necesitan ahora es utilizar la tecnología y aprovechar las herramientas para hacer negocios
de manera electrónica.
Internet esta reduciendo tiempo y distancia, cambiando las relaciones e

interacciones y creando nuevos productos. También ha cambiado la manera de hacer
negocios, debido a que:
• El tiempo en que se llevan a cabo los procesos de negocios se ha reducido.

• El tamaño y ubicación del negocio son irrelevantes.
• Las relaciones y las interacciones están cambiando.
• La forma en que se adquieren muchos productos ha cambiado.
En los últimos años, muchas compañías sólidas han llegado a ser negocios
electrónicos, llevando esto a un mayor numero de transacciones y un rango mas amplio de
operaciones dentro de las tecnologías de Internet. Otras compañías han surgido por el
hecho de que Internet les facilitó tomar ventaja de las oportunidades de negocio que
hubieran sido difícil de manejar sin el.
1.2 Justificación.
Debido al hecho de que existen muchos casos de fracasos en las empresas al intentar
establecer estrategias para competir en la economía global digital, surge la necesidad de
contar con un "guideline" que sirva de referencia a las empresas del comercio al detalle
que deseen convertirse en negocio electrónico (e-Business), y de esta manera minimizar los
factores que contribuyeron a que algunas empresas no tuvieran éxito en esta nueva forma
de realizar negocios.
2
1.3 Objetivo
El objetivo de esta investigación es estudiar los procesos de negocio tradicional y
negocio electrónico de la industria del comercio al detalle para realizar un análisis y
desarrollar un modelo que sirva para poder llevar a cabo una transición exitosa de negocio
tradicional a electrónico. Tal modelo debe de comprender los aspectos tecnológicos,
información, organización y cultura de la empresa, además de lograr una integración de las
aplicaciones de la empresa. Para poder lograr este objetivo es necesario que la
investigación se centre en la administración de la cadena de suministro, la relación con el
cliente y además la administración del conocimiento de la empresa, debido a que son las
bases del éxito de un negocio electrónico.
1.4 Limitaciones y Restricciones

Para la realización de esta investigación se presentaron algunas limitaciones y
restricciones las cuales se describen a continuación:
• La investigación de campo (entrevistas) se realizara en empresas de la ciudad de

Monterrey, N.L. y su área metropolitana de la industria del comercio al detalle,
tradicionales o electrónicas (restricción).
• Posible apertura limitada a procesos de la empresa por políticas de la misma,
información incompleta (limitación).
1.5 Metodología de Investigación.

Para el desarrollo de esta investigación se utilizaron los 2 tipo de metodologías,
cualitativa y cuantitativa, ya que por un lado había que estudiar los casos y analizar
empresas y por el otro realizar una encuesta a los usuarios de Internet para determinar
preferencias y tendencias del comercio electrónico para el comercio al detalle en nuestro
país.
En la metodología cualitativa, dado que el objetivo de esta metodología es,

mediante el estudio de un conjunto de sujetos, proponer una teoría que sea aplicable a ellos,
se utilizaron las siguientes herramientas.
Se aplicarán diversos métodos de esta metodología para el logro de los objetivos:

• Estudio de casos: Se llevo a cabo un análisis de los casos mas comentados de tiendas
virtuales o de negocios que pueden ser considerados como e-Business
• Entrevistas: Requisito indispensable para conocer acerca de los procesos de negocios
de la empresa, actividades, organización y muchas requerimientos necesarios para
3
lograr en análisis de la empresa y poder realizar así el modelo de transición, las
entrevistas se realizarán con personas mas relacionadas con las tecnologías de
información, así como con la administración de la organización.
• Casos documentados bibliográficamente: Para complementar el modelo, se realizara
una búsqueda de modelos documentados y así lograr un modelo mas efectivo.
En el caso de la Metodología Cuantitativa, fue desarrollada mediante:
• Encuestas: El cual fue aplicado a una muestra de 70 personas, usuarios de Internet

en el interior de la República Mexicana
1.6 Instrumentación
Par a el desarrollo de esta investigación necesario de varias herramientas y
servicios, en la Tabla 1.1 siguiente se describen.
Instrumento Utilidad
Computadora Portátil • Herramienta elemental para el desarrollo de la
Hardware adicional: Tarjeta de red, tesis.
MODEM, Impresora. • Acceso a los servicios de Internet y del CIB
Software: Windows 98, Microsoft Office del ITESM.
2000, Netscape Navigator. • Diseño del producto final
Servicios de Internet (WWW, E-mail). • Búsqueda de información.

• Medio de comunicación con el comité y con
personas involucradas en la investigación.
Servicios del Centro de Información- • Medio para la búsqueda de información.
Biblioteca del ITESM (CIB).
Línea telefónica • Acceso remoto al CIB.
Mini grabadora • Medio para grabar las entrevistas que se
realicen.
Tabla 1.1 Instrumentación utilizada para el desarrollo de la investigación.
1.7 Producto Final

Desarrollar la metodología para la transición a e-Business y aplicarla a alguna
empresa que ya realizo esta transición sin la ayuda de esta metodología, para ver si esta
funcionando de manera efectiva su modelo de negocio electrónico y tratar de identificar los
factores que están afectando o que no están contribuyendo al éxito de la empresa, esto
mediante la comparación con el modelo a desarrollar, y de esta manera proporcionar
información importante para la toma de decisiones futuras.
4
1.8 Contribución Esperada
La contribución de la tesis es proporcionar un modelo o metodología a seguir por
empresas que llevan a cabo sus operaciones de manera tradicional y que desean incursionar
en el mundo de los negocios electrónicos, para que con dicho modelo puedan lograr una
transición a modelo e-Business de manera mas efectiva y además que el modelo muestre
que tan lejos esta la empresa para lograr dicho cambio. Además de contribuir al desarrollo
de nuevos negocios electrónicos mediante la información que se aportara acerca de lo
requerido para implantar esta nueva forma de hacer negocios.
Una contribución importante al conocimiento referente a los negocios electrónicos,

son los modelos de encuesta y entrevista que se diseñaron para efectos de esta investigación
ya que pueden servir de base para futuros trabajos junto con los resultados obtenidos.
1.9 Organización del Documento

El presente documento esta dividido en 9 Capítulos, el primer capitulo trata acerca
de cómo se iba a realizar la investigación, el capitulo numero 2 inicia con el marco teórico
necesario para comprender la investigación realizada, dando a conocer términos referentes
al comercio al detalle. El tercer capitulo, nos da una idea más clara del significado de la
globalización y la nueva economía, esto como base para poder ingresar en términos de e-
Business que en capitulo 4 se da una amplia descripción de lo que significa un e-Business,
ventajas, evolución, componentes, y muchos factores más que hay que tomar en cuenta para
realizar una transición hacia e-Business. El capitulo 5 trata acerca del comercio electrónico
al detalle por Internet, y con esto se concluye lo referente al marco teórico.
En el capitulo 6 se inicia lo que es la investigación de campo, se analizan casos de

empresas que se pueden considerar como e-Business, para al final determinar que factores
son críticos para el éxito. También en este capitulo se analizan los resultados obtenidos 2
entrevistas aplicadas a empresas de la localidad. En el capitulo 7, se lleva a cabo el análisis
de los resultados obtenidos de la aplicación de una encuesta.
El Capitulo 8, nos muestra los resultados obtenidos, el modelo de transición o el

producto final, el cual es el objetivo de la investigación, en el ultimo Capitulo, el nueve, se
dan las conclusiones finales de esta investigación, además de que se proponen trabajos para
su elaboración futura.
5
Capitulo II
El Comercio Detallista
2.1 Introducción
El comercio al detalle o detallista, también llamado minorista, es aquel que hace
llegar los productos a cliente final, por ejemplo: las tiendas departamentales y las de
autoservicio. En la cadena de valor, es el que tiene contacto directo con el cliente ya que
las empresas manufactureras, pasan sus productos a los distribuidores y de ahí pasan a
manos de los detallistas, el quien se ocupa de desarrollar muchas de las veces las estrategias
de mercadotecnia
2.2 Planeación de Mercaderías

Según Alien (1989), en una tienda grande de ventas al menudeo, los clientes pueden
encontrar prácticamente todo lo que necesitan para surtir y decorar sus hogares, reparar sus
autos, vestirse, entretenerse, y embellecerse ellos mismos y sus familias. Se puede
encontrar una disposición de la mercancía al parecer interminable, con un amplio surtido de
estilos, colores, tallas y tamaños y precios al alcance de todo tipo de compradores. La
mercancía se exhibe en forma organizada y atractiva para hacer de las compras unas
actividad lo más practica y agradable posible.
Coordinar en forma armoniosa los intereses de la clientela y las actividades que

realizan en las grandes tiendas detallistas requiere de excelentes habilidades
organizacionales y administrativas. Se necesita de una hábil coordinación en muchas áreas,
como: mercadería, finanzas, operaciones y personal. La división de mercaderías debido a
la naturaleza del negocio, tiene absoluta prioridad: independientemente de que también se
controlen otras funciones, si esta división no se maneja adecuadamente, la compañía no
puede prosperar.
La labor de las mercaderías bien lograda requiere tanto de intuición y criterio

respecto a lo que los clientes querrán comprar, como de una evaluación analítica de la
trayectoria y tendencias de las ventas. El sentimiento instintivo por la mercancía adecuada
se aprende escuchando a los clientes, manejando la mercancía, y trabajando con
compradores y proveedores experimentados.
6
2.2.1 La Necesidad de Planear
La mayoría de nosotros, en alguna ocasión, hemos tenido que buscar un regalo para
un familiar o amigo. Es difícil responder a preguntas tales como: ¿Qué le regalo?, "Que es
lo que ya tiene? Y "Cuanto debo gastar?. El comerciante detallista tiene un trabajo aun mas
complejo. Debe predecir las demandas del cliente para toda una temporada y planear todas
las compras en forma adecuada. Podrían incluirse muchas tiendas en diferentes
ubicaciones geográficas con diferentes características de los clientes. Algunos de los
factores que el detallista debe integrar en su planeación son las preferencias del cliente por
tienda, consideraciones de tamaño y color, la moda de la temporada, el clima local, y las
líneas de precios aceptables. [Alien, 1989]
Además de tan ardua tarea, los compradores todavía tienen que enfrentarse a los
problemas de la economía actual. Evaluación de costos de inventario, aumento en los
gastos de operación de la tienda, inflación, faltantes, descuentos probables, y aumento en
los gastos de oficinas centrales, son algunos de los factores que han contribuido a los
ajustes de los presupuestos de operación.
El objetivo del detallista es maximizar las utilidades y el rendimiento de la

inversión. El personal del área de compras puede apoyar este objetivo proporcionando
aumentos en los márgenes brutos de utilidad, minimizando las rebajas innecesarias,
reduciendo costos y los gastos, y administrando eficientemente la inversión de inventarios.
Una de las principales herramientas para una administración confiable de inventarios es un
plan confiable de mercaderías. Siguiendo un proceso formal de planeación de la
mercancía, el detallista, puede manejar el inventario con buenos resultados y ayudar a
cumplir los objetivos de ventas y utilidades de la compañía.
2.2.2 Enfoques de la Planeación
Generalmente, la planeación de la mercadería se estructura alrededor de un enfoque

que puede ser ascendente o descendente. Como su nombre lo dice, el enfoque ascendente
comienza con la identificación por parte de la gerencia, de un valor bruto en pesos para las
ventas departamentales. El comprador toma esta cifra en pesos y la distribuye entre las
clasificaciones de la mercancía por tienda. (Una clasificación es una agrupación
homogénea de mercancía que tiene el mismo uso final, por ejemplo, camisas de etiqueta o
procesadores de alimentos).
El enfoque ascendente comienza con la estimación, por parte del comprador de las
ventas de unidades de cada clasificación (es decir, la cantidad de camisas de etiqueta o
procesadores que van a venderse). Posteriormente, el comprador revisa el historial de la
línea de precios y traduce las ventas de unidades de venta en pesos para cada clasificación.
La cifra total de las ventas departamentales es la suma de las ventas en dinero de cada una
7
de las clasificaciones. Este método solo es posible si se dispone de los registros de control
de las unidades de la temporada anterior.
Un tercer enfoque hacia la planeación, es el enfoque interactivo, combina los dos

métodos, el ascendente y el descendente. En este caso la alta gerencia proporciona
lineamientos extensos basados en tendencias económicas, posibilidades de expansión de la
tienda, y otros factores económicos. El personal de compras sigue entonces el enfoque
ascendente. Las revisiones y modificaciones periódicas de la gerencia aseguran que se han
seguido los lineamientos generales. Las ventas potenciales de cada clasificación de la
mercancía se analizan antes de terminar el plan en pesos. Cuando resulta necesario hacer
una revisión, generalmente no se cambia el total de las cifras en dinero para cada
clasificación. Sin embargo, lo que si cambia, es la distribución de esos pesos dentro de
cada clase de mercancía. El enfoque interactivo trae como resultado un plan de
mercaderías más exacto.
La planeación interactiva de la mercancía se compone de distintos elementos:
• Políticas de mercaderías de la compañía (metas y objetivos)

• Información acerca de las ventas anteriores
• Plan cualitativo de la mercancía
• Plan de la mercadería para seis meses (plan de clasificación por unidades y en
pesos)
• Plan departamental de seis meses
• Plan de surtido
• Plan de compras
2.3 La Tecnología y el Detallista
La Tecnología de Información tiene muchas aplicaciones en casi todos los aspectos

de las ventas al menudeo, incluyendo la contabilidad, crédito, nomina y el control de la
mercancía y del inventario, y el personal. La TI a demostrado que agiliza los procesos de
negocios de las empresas detallistas y de igual manera logra una reducción significante de
los costos operativos y de administración reflejándolos en las ganancias obtenidas.
2.3.1 MIS (Management Information Systems)
Los Sistemas de Información de Soporte a la Gerencia o MIS, son herramientas que

emiten información a los directivos de la empresa para la correcta toma de decisiones. Un
efectivo MIS emite informes en una escala graduada de detalles, tal herramienta de
información, este diseñada para proporcionar a los individuos en los diferentes niveles, solo
el detalle que ellos necesitan.
8
2.3.1.1 Perspectivas
Las compañías detallistas que están a la cabeza de las gráficas de utilidades

frecuentemente son aquellas que están haciendo el uso más eficiente del computador y del
procesamiento electrónico de datos. Mientras más profundos y amplios sean los surtidos de
mercancía, la variedad de las transacciones, el creciente numero de personal y la intensidad
de la competencia, se hace mas necesario para la gerencia de la empresa detallista asimilar
miles de datos e información con el objeto de contar con la mercancía apropiada, al precio
apropiado, en el lugar apropiado y oportunamente. Con detallistas en la competencia
vendiendo mercancía similar a precios similares porque todos compran de los mismos
proveedores, la clave para el éxito es el manejo de la información. La diferencia entre el
detallista que tiene una utilidad muy importante y los demás es frecuentemente la exactitud
y oportunidad de las decisiones sobre la mercancía. Los MIS son indispensables para
tomas esas decisiones. [Alien, 1989]
2.3.1.2 Usos
La gerencia debe tener información correcta, oportuna y útil para planear, organizar,
coordinar, operar y dirigir las muchas y diversas áreas y actividades de una empresa
detallista. Deben tomarse cientos de decisiones, algunas durante un periodo de tiempo
largo, algunas casi instantáneamente, pero todas afectando cantidades de dinero
considerables. Se necesitan tener cifras de ventas, información sobre el personal,
información sobre la mercancía y actualizaciones financieras para tomar decisiones en
varios puntos de la escala gerencial. El MIS puede proporcionar esta información con gran
rapidez.
Muchas compañías desarrollan sistemas de información a la gerencia para satisfacer

una necesidad inmediata. Algunas hacen plañes a largo plazo e implantan el MIS en fases,
desarrollándolo como una red integrada. Los usos más sofisticados de los pronósticos de
ventas y de la reposición de mercancías generalmente siguen una progresión gradual de
otros usos, muchos de los cuales tienen un efecto mínimo sobre las decisiones de
comercialización. [Alien, 1989]
2.3.2 POS (Point of Sale)
El POS, o Sistema Electrónico de Punto de Venta, es muy importante para el

sistema de procesamiento de datos del detallista moderno. Este juega un doble papel en la
operación del detallista. Primero, las funciones de la terminal como caja registradora al
terminar la transacción de ventas. Segundo, proporciona mucha de la información para
otros sistemas computarizados. Todas las otras funciones primarias del detallista se
convierten en candidatas para la automatización , debido a que el POS puede proporcionar
la información correcta y oportuna que mucha de la automatización requiere.
9
El sistema afecta tres niveles de operación: el piso de venta, la tienda y el almacén
de la tienda. Veamos cada uno de estos tres niveles a continuación: [Alien, 1989]
• A nivel de piso de venta, facilita cuatro funciones clave: las ventas al contado, las
ventas a crédito, el registro de información de la mercancía y la obtención de
información para los clientes. El enfoque de todo detallista es la transacción de
ventas. El POS ayuda a agilizar estas transacciones y asegura su exactitud. La
terminal del sistema guía a los cajeros a través de todos los pasos de la transacción y
los ayuda en el calculo de los impuestos, los descuentos, las rebajas y otras
variaciones que puedan afectar el intercambio de dinero. En las ventas a crédito, el
POS además proporciona la misma ayuda, así como la verificación de la identidad
del cliente y su línea de crédito.
Un producto vital de la transacción de ventas es el registro instantáneo de la
información sobre la mercancía. Al registrar la venta en la caja registradora, el POS
esta registrando la información sobre el articulo comprado que puede ser utilizada
como control de la mercancía. Esta información incluye un numero del
departamento, el proveedor, la clasificación, el estilo, el tamaño, el color, la
cantidad y el precio del articulo.
Con este tipo de mantenimiento de registro actualizado, el personal del piso de
venta esta en una mejor posición para proporcionar a los clientes información
correcta sobre la mercancía. Pueden decirle rápidamente al cliente si el articulo esta
fuera de existencia, si es sobre pedido, o si esta disponible en otra localidad. Por lo
tanto el POS puede facilitar la transacción de ventas, así como la interacción del
cliente.
• A nivel de la tienda, el POS ayuda a la gerencia de la misma a completar varias de
sus tareas importantes. La recopilación diaria de información sobre ventas puede
hacerla automáticamente el equipo y transmitirla al centro de procesamiento de
datos. La auditoria de ventas es otra rutina, por medio de la cual la gerencia de la
tienda obtiene los saldos de los registros, deposita el efectivo, calcula las
comisiones y la productividad de los vendedores, limpia y reprograma las cajas
registradoras, revisa las notas de ventas y los créditos para las cuentas por cobrar,
prepara reportes rápidos de ventas de la tienda y extrae información sobre
impuestos. Con el POS muchas de estas tareas se automatizan y la auditoria puede
hacerse muchas más rápida y correctamente.
Al proporcionar información de la auditoria de ventas, el POS puede también
producir reportes de ventas actuales, existencia de mercancía, productividad y
servicio al cliente. La oportunidad de estos reportes a la gerencia de tienda les
permitirá reaccionar rápidamente a los problemas de cambios de condiciones.
• A nivel de operación, esta en el Departamento de Control u oficina central donde se
procesa y analiza la información del punto de venta de la tienda. No todos los
detallistas han alcanzado este nivel de sofisticación, pero muchos están trabajando
hacia esta extensión del POS. Con esto, la información puede utilizarse para la
toma de decisiones más útiles.
10
Las cuentas por cobrar utilizan la información del POS para las autorizaciones de
crédito, la facturación al cliente y las cobranzas. Las cuentas por pagar se trabajan
con información más oportuna para efectuar pagos a tiempo, para aprovechar los
descuentos y, cuando esta conectado al sistema de pedidos, para pagar solo la
mercancía recibida.
2.4 Benchmarking del Sector Retail en México

Arthur Andersen y la ANTAD (Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y
Departamentales) unieron esfuerzos para realizar un Benchmark del sector Retail en nuestro
país en el periodo de Enero-Junio de 2000, con el objetivo desarrollar el comercio detallista
en nuestro país mediante el intercambio de resultados del desempeño general, financiero, de
operaciones, de recursos humanos, de compras, de sistemas, de logística, de distribución,
entre otros, para brindar a las compañías de la industria detallista las tendencias de las
mejores prácticas de la industria en México. [Anónimo, 2000]
Los resultados presentados a continuación corresponden a los tres formatos más

importantes de la industria detallista (Tiendas Autoservicios, Departamentales,
Especializadas) y las principales áreas del negocio (Administración y Finanzas,
Operaciones, Compras y Recursos Humanos). El principal objetivo del estudio es generar
información de alta calidad para la toma de decisiones; información que antes del
desarrollo del Estudio de Benchmarking, era inexistente en el mercado mexicano.
Este estudio abarca el 53.8% del total de metros cuadrados de la ANTAD,

compuesto de la siguiente manera: Autoservicios 39.6%, Departamental 10.7% ciento y
Especializadas 3.54% (Tiendas Especializadas 39%, Farmacias 57.3% y Tiendas de
Conveniencia 3.7%).
A continuación presentamos como ejemplo algunos de los resultados de los

indicadores del Estudio de Benchmarking:
Nota: Los resultados representan el promedio de la industria, (montos en pesos mexicanos).
Área de Negocio: Administración y Finanzas

•l^H
^••1
Utilidad Brota
Gastos de Ventas y
Indicador de Desempeño
Departamentales
29.32 %
15.30%
Autoservicio
15.19%
9.95%
Especializadas
18.18%
5.44%
Administración ; como %
de Ventas
Utilidad Neta como % de 4.8% 2.17% 2.8%
Ventas
Tabla 2.1 Resultados benchmark por indicador "Administración y Finanzas". Fuente: ANTAD
11
Área de Negocio: Operaciones
Departamentales Autoservicio Especializadas
Costo de mantenimiento $150.00 $63.43 $90.00
poi metro cuadrado
Ventas por hora laborada $187 $191 $173
Ventas por metro $13,565 $11,989 $15,295
cuadrado
Promedio de venta por $353 $79 $172
transacción
Tabla 2.2 Resultados benchmark por indicador "Operaciones". Fuente: ANTAD
Área de Negocio: Compras

Volumen de compras por $35.3 millones $2 1.8 millones $56.8 millones
comprador
Numero de proveedores 75 111 25
por comprador
Numero de artículos por 5,000 2,307 2,423
comprador
Venta de artículos de 21.02% 5.17% 1.43%
marca propia como % de
ventas
Tabla 2.3 Resultados benchmark por indicador "Compras". Fuente: ANTAD
Área de Negocio: Recursos Humanos

Empleados de medio 1.40% 9.45 % 8.22 %
tiempo
Rotación de personal de 70.42 % 42.42 % 86.86 %
tiendas
Compensación gerencial 3.47 % 6.30 % 24.16%
variable
Tabla 2.4 Resultados benchmark por indicador "Recursos Humanos". Fuente: ANTAD
A través de este estudio de Benchmarking, se obtiene una fotografía real de la

situación del negocio, la comparación de su desempeño con el grupo de empresas de su
industria, escenarios que le facilitan la toma de decisiones y signos vitales clave que se
deben cuidar para no ser rebasados por su competencia.
12
2.5 Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR)
Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR), engloba una estrategia en la que los
detallistas y sus proveedores trabajan en conjunto para minimizar los costos a lo largo de la
cadena de distribución. Los objetivos de esta estrategia son:
• Trabajar en conjunto Detallistas y Proveedores para Minimizar los costos a lo largo

de la cadena de abastecimiento y Maximizar la Satisfacción del Consumidor.
• Desarrollar acciones concretas de Respuesta Eficiente al Consumidor a través de:
Resurtido, Mezcla de Productos, Promociones, Introducción de Nuevos Productos.
• Alcanzar las mejores prácticas de la Cadena. Contar con pleno conocimiento del
Consumidor.
2.5.1 Resurtido Continuo
Según Anónimo (1998), el constante incremento de la competencia ha llevado a los

detallistas y fabricantes a disminuir sus márgenes de utilidad y a buscar nuevas estrategias
que les permitan ser más eficientes para mejorar sus ingresos. Los costos financieros cada
vez adquieren mayor importancia en los resultados de las empresas, es por eso que ambos
buscan mejorar sus niveles de inventarios y procesos distributivos en sus compañías. Son
muchos los beneficios que podríamos citar sobre el resurtido continuo, algunos de los más
importantes son eficientizar el flujo de productos e información a lo largo de la cadena de
abasto y por lo tanto, la función del personal de los socios comerciales se concentra en la
promoción e impulso de los productos, más que en las funciones administrativas del
resurtido.
En si el termino de "Resurtido Continuo" implica un proceso constante y de trabajo

conjunto entre los integrantes de la Cadena distributiva, en el que se establecen parámetros,
en base a la información actual o pronosticada de la demanda del consumidor, con el fin de
desplazar productos más eficientes y reducir gastos, tiempos y costos de inventarios
innecesarios [Anónimo, 1998].
Sin duda alguna el resurtido continuo es una parte fundamental dentro del proceso
de ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Con una implantación exitosa de ésta técnica
el detallista y el fabricante logran mejorar significativamente sus niveles de inventario , por
un lado evitando excedentes y por el otro garantizando que el producto esté disponible
cuando el consumidor así lo requiere.
2.5.1.1 Beneficios del Resurtido Continuo
Los beneficios aportados por este proceso se mencionan a continuación:
• Manejo eficiente del inventario.
13
Reducción de costos operativos.
Optimización de recursos.
Mejor tiempo de respuesta en la entrega de productos/ mejor servicio al
consumidor.
Mayores ventas.
2.5.1.2 Tipos de Abastecimiento de las Empresas Detallistas
• Entrega directa a tienda. Proceso de la Cadena Distributiva en donde el proveedor

abastece sus productos directamente a cada uno de los puntos de venta.
• Cruce de anden. Proceso de la Cadena Distributiva en el que el proveedor entrega
sus productos en una sola bodega detallista, quien se encarga a su vez de distribuir
inmediatamente a todos sus puntos de venta los productos del proveedor.
• Centro de distribución. Proceso de la Cadena Distributiva en el que el proveedor
entrega en uno o más centros de distribución del detallista el cual administra los
inventarios, de los que se abastecen los diferentes puntos de venta del detallista.
2.6 Conclusión
La tendencia principal del comercio al detalle, es ofrecer un mejor servicio al
cliente, ya que debido a un aumento en la competitividad del mercado, es necesario
desarrollar y aplicar estrategias que ayuden a mejorar la atención que se le da al cliente, es
por eso la aparición del termino ECR (Efficient Customer Responsé), que significa
Respuesta Eficiente al Consumidor. Este termino esta muy ligado a los términos de
e-Business CRM (Customer Relationship Management) y SCM (Supply Chain
Management) ya que todos estos buscan la generación de valor para el cliente, mediante
tiempos de respuesta mas cortos, reducción de inventarios, mejor atención al cliente, y con
lo cual es posible obtener mayores ganancias.
14
Capitulo III
La Globalización y la Nueva Economía
3.1 Introducción
La globalización a pasado a ser un termino de moda. Nadie sabe al parecer muy

bien que es la globalización aunque todo el mundo habla de ella, se nos dice que es la
creación de un mercado mundial en el que circulen libremente los capitales financieros,
comercial y productivo.
Ahora bien, de acuerdo con Padrón (1998), el termino globalización se ha utilizado

para designar un amplio proceso de transformación tecnológica, institucional y de dirección
que esta ocurriendo, a nuestro entender, no solo en la esfera económica, sino también
política, social y cultural de la humanidad. Estamos ante cambios a una velocidad y
complejidad como nunca antes en la historia del hombre. Claro está, el termino no se ha
convertido en una rigurosa categoría de análisis, teniendo en cuenta que el acontecimiento y
sus elementos no están aún claramente definidos, en tanto que la globalización es un
proceso en evolución.
Este fenómeno es propio de la evolución del sistema capitalista post-industrial,

debido a las increíbles cambios tecnológicos y además, a como se están desarrollando los
cambios en la tecnología de la transferencia de datos y de la información.
El auge de la información y las telecomunicaciones, la instantaneidad de los

espacios financieros, la transnacionalización del capital y la composición mayoritariamente
extranjera de cualquier producto final, así como la apertura internacional de los mercados y
la masiva circulación de la fuerza de trabajo, son fruto de la cantidad de adelantos científico
tecnológicos de los cuales resulta imposible retroceder. Por tal motivo se concibe a la
globalización como un marco universal de referencia para la organización social de
nuestros días.
La desaparición de las fronteras para la actividad productiva y el comercio, implica

potencialmente la explosión de las estructuras jurídicas y culturales de las naciones
modernas.
15
Según Padrón (1998), la globalización constituye el estado supremo de la
internacionalización, la introducción en el sistema mundo de todos lo lugares y de todos los
individuos, aunque en diversos grados.
Se trata de una nueva fase de la historia humana cada época histórica se caracteriza
por la aparición de un conjunto de nuevas posibilidades concretas que modifican los
equilibrios preexistentes y pretenden imponer su ley. Se puede así admitir que la
globalización constituye un paradigma para la comprensión de los diferentes aspectos de la
realidad contemporánea.
La globalización es un marco de un nuevo paradigma, tecnosocial ecológico, que

integra la fragmentación característica de las sociedades modernas, en una nueva
experiencia de interrelación, conocida como la "aldea global".
El recurso económico básico - los medios de producción, para usar un termino de

los economistas - no es mas el capital, los recursos naturales (la tierra de los economistas) y
la mano de obra. El es y será el conocimiento. Las actividades centrales de creación de
riqueza no serán más la inversión de capital para usos productivos, ni mano de obra - los
dos ejes de la teoría económica de los siglo 19 y 20 sea ella clásica, marxista, keynesiana o
neoclásica, Hoy el valor es creado por la productividad y por la innovación, que no son más
que aplicaciones del conocimiento al trabajo. [Padrón, 1998]
Aunado a esto, la masiva interrelación entre los ordenadores de todo el mundo ha

consolidado la posibilidad del desarrollo del comercio electrónico, concepto que cubre
cualquier forma de transacción comercial o intercambio de información utilizando nuevas
tecnologías de comunicación entre empresas, empresas y sus consumidores, o entre
empresas y la administración publica, así como los mecanismos de pago telemáticos, dinero
digital, métodos de seguridad en el comercio electrónico y operaciones bancarias
cibernéticas. [Paz, 1998]
Gracias a esta extraordinaria interacción, las empresas tienen la posibilidad de

participar en un nuevo escenario en donde varios miles de operadores de todo el mundo
pueden explicar en tiempo real sus productos, servicios, o anuncios específicos; y otros
tantos sus necesidades o sus demandas inmediatas. La computadora ha pasado a ser una de
las plataformas mas poderosas con la que cuentan las empresas para el planteamiento
integral de sus estrategias comerciales, incrementando en consecuencia la efectividad y
rentabilidad de sus negocios.
El proceso de globalización junto con la gran revolución tecnológica y el

crecimiento exponencial de computadores en las empresas y la aparición de la Internet,
todas en conjunto han dando lugar a lo que ahora es llamado "La nueva economía".
Según Alonso (2001) la Nueva Economía supone un nuevo modelo de empresa y

nos amplia su posición al respecto argumentando que "hay cosas que no cambiarán, otras
tendrán que hacerlo pues la Nueva Economía implica cambios en conceptos hasta hace
16
poco, inherentes al paradigma de empresa y más aún, al de empresa exitosa". Tales
cambios hablan de un ambiente de competencia diferente, caracterizado por:
• Información en el centro de los procesos.

• Información manejada en gran volumen, a alta velocidad.
• Información al alcance de todos, incluido el cliente, que accede a los mismos
elementos que el oferente de bienes y servicios.
• Por lo anterior, las barreras de entrada a un mercado, hoy son fácilmente
franqueables.
• Cualquiera puede ser un competidor importante, más allá del tamaño.
• Todo ocurre a gran velocidad y en todas partes. La competencia es entonces,
violenta y agresiva.
• Todo lo dicho hace que el grado de error se amplifique como nunca antes. El riesgo
no sólo es mayor, sino más complejo.
De acuerdo con Ross (2000), las empresas encuentras en los mercado a los que
concurren una competencia cada vez más:
• Globalizada. Un flujo de ideas, dinero, bienes y servicios cada vez más libre y
generalizado. Por lo tanto esta mas informada.
• Rápida y Eficiente en responder al mercado que sirve.
• Integrada con tecnología (una de las mas importantes es la de información). La
tecnología de micro chip ha acelerado el cambio tecnológico y la difusión de
información, creando nuevas oportunidades (comunicaciones, Internet, etc).
Según Ross (2000) "La utilización de la tecnología de información (TI) como

ventaja competitiva es evidente en "la nueva economía" como producto de la globalización
de mercados".
También Ross (2000) afirma lo siguiente:
• La utilización de las diferentes TI's es cada vez mas amplia y más integrada a la
operación . Es un componente básico para que sobrevivan las empresas.
• La aplicación correcta de la tecnología es cuestión de rentabilidad; la aplicación de
la tecnología correcta es cuestión de competitividad.
• Apoyar al personal con herramientas e información para la toma de decisiones
correctas en el día con día, da a la empresa una ventaja competitiva mayor.
• El aplicar los métodos de "moda" es un desperdicio si no es lo que la empresa
necesita.
En la Figura 3.1 se muestran los factores determinantes del entorno competitivo actual.
17
Figura 3.1 Factores del Entorno Competitivo. Fuente: Ross (2000).
La Figura 3.2 Nos muestra como ha ido evolucionando Internet para llegar hasta lo
que ahora es.
Mercados
rifi Masas
Acceso Web e-Business
Líderes N, Acceso ^ : Publicación, Aplicaciones

Remoto (telnet) y y Búsqueda "*• Compartición
Transferencla*de ;:: deContenklo
Archivos (FTP) Procesado
Primeros
Arlnntarlor
1970 1980 1990 2000 2050
Figura 3.2 Evolución del Internet. Fuente: Cunningham( 1999).
3.2 La nueva visión del Marketing.
Según Soriano (1998), seria prematuro y extemporáneo afirmar que la aparición de

las autopistas de la información (comúnmente llamada así la Internet), va a plantear, de
18
forma imperativa, la necesidad de revisar en profundidad y a corto plazo la visión,
concepción e implantación del marketing. Sin embargo, si existen en estos momentos dos
afirmaciones que podemos admitir como ciertas.
En primer lugar, el uso de la red como instrumento del marketing requiere que los
directivos responsables de su gestión e implantación abandonen muchas de las
conceptualizaciones tradicionales sobre el marketing, en especial muchas de las
relacionadas con sus aspectos estratégicos y tácticos.
En segundo lugar, la rápida expansión de la red va a actuar como un "acelerador" de

ese proceso de revisión de las ideas sobre el marketing y sobre las relaciones que se
establecen entre la empresa y sus mercados.
En otras palabras lo que quiere decir Soriano (1998) es que: "La red debe ser
afrontada por las empresas con una mentalidad amplia y abierta, dispuesta a admitir las
muchas potencialidades que ofrece aunque las mismas no encajen en los esquemas
tradicionales del marketing".
En este caso, como en muchos otros de la gestión empresarial, se aplica lo que

señala Michael Porter (citado por Soriano, 1998): "Todas las empresas tienen que dominar
(o, al menos, tener la capacidad de asimilar) el abanico de las tecnologías que están
afectando a la manera de generar valor añadido para sus clientes. Un gran adelanto
científico no es tan importante. Es mas determinante la habilidad de aplicar tecnología que
lleva a crear una ventaja competitiva". Con frecuencia, en términos de participación de
mercado, la empresa ganadora no es la primera en utilizar una determinada tecnología,
"sino la que se da cuenta de cómo puede incorporar esa tecnología en el amplio campo del
quehacer empresarial".
De acuerdo con Soriano (1998) para captar en su totalidad el potencial y las

características operativas del uso practico de la red como instrumento de gestión es
necesario comprender, desde un principio, tres ideas básicas y sus múltiples implicaciones.
A continuación se describen estas tres ideas.
1. Todo nuevo medio exige un enfoque diferente. La evolución del marketing nos
demuestra que cada vez que surge un nuevo medio o sistema para establecer la
relación entre las empresas y sus consumidores, usuarios o clientes ha sido
necesario desarrollar nuevos enfoques y criterios para la conceptualización, creación
y gestión de la propia comunicación empresa-mercado.
2. La red no es solo un medio promocional. La red no puede ser concebida como un
medio promocional, sino que es, fundamentalmente, un medio interactivo que
responde mas a la concepción y criterios de lo que se conoce como marketing
relacional que a los planteamientos del marketing tradicional propiamente dicho.
3. La red es completamente diferente. Incluso en su función de instrumento
promocional, la red es completamente diferente a todos los demás medios y técnicas
19
que forman parte de la comunicación de marketing (es decir, del elemento
"promoción" en el enfoque clásico de las "4P" del marketing mix).
Como es sabido, en el ámbito de acción del marketing la relación empresa-mercado

se establece en dos sentidos: desde la empresa hacia el mercado (medios promocionales) y
desde el mercado hacia la empresa (medios, recursos y sistemas de venta y mecanismos de
información). La experiencia nos indica que en ambos casos se aplica el mismo principio:
Cada nuevo medio requiere de un nuevo enfoque conceptual.
3.2.1 La comunicación empresa-mercado
Históricamente, el primer medio de promocional conocido fueron los rótulos que

aun hoy se siguen colocando en las puertas de los establecimientos de venta al detalle, para
indicar el tipo de actividad y el nombre de la tienda. [Soriano, 1998]
Posteriormente surge el uso de los pregoneros no solo como "transmisores" de las

disposiciones oficiales, sino también para anunciar ciertos eventos comerciales,
especialmente ferias y días de mercado. Ante la posibilidad de utilizar los pregoneros, los
empresarios déla época se dan cuenta de que el lenguaje, el contenido y el desarrollo de la
comunicación que estos están llamados a cumplir deben ser, necesariamente y por la propia
naturaleza del "medio", diferentes a los que se utilizaban en los rótulos, aunque se trate de
comunicar el mismo mensaje comercial.
Se produce, entonces, la primera "ruptura" tecnológica, conceptual y táctica en la

historia del marketing.
Pero, si analizamos los avances que se han producido en las aplicaciones del
marketing a través de los años, vemos que una ruptura similar se ha producido cada vez que
dicha evolución y los adelantes tecnológicos han permitido recurrir a un nuevo medio.
En lo que respecta a los medios promocionales, dicha evolución ha hecho posible la

incorporación (no necesariamente en orden cronológico) de los siguientes medios de
comunicación:
• Prensa (periódicos, revistas).

• Hojas sueltas, octavillas.
• Carteles, vallas exteriores.
• Cine.
• Radio.
• Televisión.
• Marketing directo (correo, telemarketing).
• Etc.
20
En cada uno de estos casos, el simple hecho de que el Nuevo medio utilizado fuese
diferente a los anteriores provoco una ruptura de fondo y exigió el desarrollo de un nuevo
conjunto de teorías y principios técnicos para garantizar la máxima eficacia de su uso.
Así, la concepción y estructuración del mensaje, la diagramación, el lenguaje y la

combinación de elementos que lo integran (imagen, sonido, texto, movimiento) sufrieron
un necesario proceso de adaptación en función de las características muy propias de cada
nuevo medio. Se puede, en sentido amplio, aplicar la conocida frase de Herbet Marshall
McLuhan "El medio es el mensaje" citada por Soriano (1998).
Hoy sabemos, con toda certeza, que son muy diferentes, tanto física como técnica y
conceptualmente, las comunicaciones promocionales que se realizan dependiendo de que
para las mismas se utilice la prensa, la radio, la televisión, el marketing directo o cualquier
otro medio promocional. Cada uno de estos medios tiene su propia técnica "comunicativa"
3.2.2 La comunicación mercado-empresa
Lo mismo ha sucedido con los medios, mecanismos y recursos que se han venido
utilizando para establecer y mantener la comunicación que va desde los consumidores,
usuarios y clientes hacia la empresa; es decir, la actividad de venta y la realimentación
informativa. [Soriano, 1998]
También estas actividades han sufrido cambios importantes a través de los años.
Así vemos como la venta se ha transformado por completo al evolucionar desde los
primeros vendedores de la historia, que llevaban consigo las mercancías que vendían, hasta
los sistemas informáticos de re-abastecimiento automático de hoy en día, pasando,
progresivamente, por la creación de estructuras y redes de ventas externas, la incorporación
y gestión de los intermediarios, los gestores de cuenta, la adopción de nuevos recursos
tecnológicos (código de barra, terminales en el punto de venta, laptop, sistemas
informáticos en línea, etc.), hasta llegar a los modelos de gestión actuales como el customer
management, datábase marketing, efficient consumer response (ECR) y similares.
3.2.3 La adaptación a la red
Siendo la red un nuevo medio para establecer la relación empresa-mercado y

viceversa que viene a sustituir o complementar los medios tradicionales, es lógico concluir
que: "El mismo proceso de adaptación que se produjo históricamente en los otros medios
debe producirse con la red". [Soriano, 1998]
Y eso es lo que esta sucediendo en estos momentos. Con la agravante en este caso
de que, al tratarse de un medio relacional e interactivo, la red interviene en las dos
direcciones de la comunicación: desde la empresa hacia el mercado y desde el mercado
hacia la empresa. Esto quiere decir que su incorporación a la empresa puede afectar a más
áreas de la gestión de cómo lo haya hecho cualquier otro medio en el pasado.
21
Un periodo de confusión y ajuste se genera ante el surgimiento y desarrollo de cada
nuevo medio, tal periodo tiende a caracterizarse por el desconocimiento de los
requerimientos muy propios y específicos del nuevo medio, por la inseguridad en su uso y
por intentos de "asimilar" y aplicar al nuevo medio los criterios utilizados para gestionar
los medios ya conocidos.
Esto es lo que le esta sucediendo a la Internet en la actualidad. Muchos han querido

"adaptar a la fuerza" la red a los conocimientos y experiencias que tienen con otros medios,
en especial los referidos a los medios impresos.
Sin embargo, a pesar de los pocos años que hace que viene siendo utilizada como
instrumento del marketing (apenas unos cinco años), hoy sabemos con toda certeza que la
red no es "igual" a la prensa, ni a la radio, ni a la televisión, ni al marketing directo; no
puede asimilarse a ninguno de los demás medios promocionales utilizados y, en
consecuencia, la red no puede ser concebida ni gestionada como ellos.
En otras palabras, es necesario, tal y como señalamos antes: desarrollar y consolidar

un nuevo conjunto de teorías y principios técnicos que sean capaces de garantizar la
máxima eficacia de la red como medio relacional entre la empresa y sus mercados.
La concepción y estructuración del mensaje, el lenguaje, la combinación de los

elementos que lo integran (imagen, sonido, texto, movimiento) y los mecanismos de venta
y realimentación deben estructurarse de tal forma que respondan, de forma especifica, a las
características muy propias de esta nueva tecnología.
La red no puede ser concebida únicamente como un medio promocional que solo se
ocupa de la comunicación que se produce desde la empresa hacia sus mercados. [Soriano,
1998]
La red es un medio capaz de combinar los tres tipos de comunicación empresa-

cliente conocidos: comunicación masiva, comunicación interpersonal y comunicación
interactiva entre maquinas. En este sentido, la red es un medio "híbrido" que comparte
tanto características de los medios de comunicación masiva como de los que se utilizan
para la comunicación interpersonal.
En resumen, la red es, fundamentalmente, un medio interactivo que responde más a

la concepción y criterios de lo que se conoce como marketing relacional que a los
planteamientos del marketing tradicional propiamente dicho.
Mientras que el marketing tradicional plantea la necesidad de recurrir a medios

diferentes para ocuparse de las dos "direcciones" que siguen las comunicaciones que se
generan entre la empresa y sus mercados, la red permite que ambas comunicaciones se
produzcan utilizando un único medio.
Algo importante a considerar por parte de las empresas es el no limitarse a utilizar

únicamente la red como un simple recurso promocional (para transmitir información e
22
inducir a la compra), muy posiblemente estarían desperdiciando mas del 50 % de su
potencial útil.
De hecho, la red no solo se aplica al área promocional , sino que además puede
convertirse en un excelente aliado de las organizaciones que se preocupan por elevar
continuamente el valor añadido que ofrecen a sus consumidores, usuarios y clientes, al
mismo tiempo que tiene muchas y diferentes aplicaciones en áreas como servicio al cliente,
realimentación en línea, investigación de marketing, logística, desarrollo de productos, y
similares.
Pero, muy especialmente, la red, por su carácter interactivo e inmediato, puede

llegar a convertirse en un elemento clave en el establecimiento y consolidación de la
necesaria "relación vinculante" que debe crearse entre las empresas y sus compradores con
miras al logro de altos y sostenidos niveles de lealtad.
En la siguiente gráfica se muestran las cuatro áreas clave de actuación del marketing
relacional, para la elaboración de este gráfico se recurrió a los conceptos planteados
originalmente por Gartner Group, citado en Soriano (1998).
¿Qué criterios determinan cuáles van a

ser nuestros clientes más rentables?
¿Cuál es la forma más eficaz y eficiente

para captar a esos clientes?
¿Cómo podemos lograr que esos clientes

se mantengan haciendo negocios con
nosotros durante mucho tiempo?
¿Cómo podemos incrementar la lealtad y

rentabilidad de esos clientes?
Tabla 3.1 El proceso de actuación del marketing relacional (Internet). [Soriano, 1998]
En el marketing tradicional con respecto al gráfico anterior, solamente actúa en dos

de las áreas, las cuales son: la selección y la adquisición de los clientes.
Incluso en su función de instrumento promocional, la red es completamente

diferente a los demás medios y técnicas tradicionales de la comunicación de marketing. La
diferencia clave radica en una característica operativa muy propia de la red que podemos
resumir de la siguiente manera: En los demás medios promocionales, los mensajes de las
empresas "van en busca " de los consumidores, usuarios y clientes, mientras que en la red
23
estos deben "ir en busca" de los mensajes de las empresas. Esta diferencia se puede
apreciar mejor en la siguiente Figura.
Consumidores
/
X
MpninQ
l^/jj Consumidores
Tradicionales — Medios
X* Consumidores
, .• __^-——"^
Empresa ^ Mensaje (^—^ ST Medios i
Consumidores
N,
^ Medios
^^*
N.
Consumidores
^4 Consumidores
Consumidores
Internet Consumidores
Página Consumidores
-, Empresa r Mensaje ^
w = web en la-.=
^
re4 ,: Consumidores
]
Consumidores
Consumidores
Figura 3.3 La red y los medios tradicionales. Fuente: Soriano (1998)
Los medios promocionales tradicionales (televisión, prensa, radio, vallas, correo

directo, etc.) tienen un nivel mínimo de visibilidad asegurado que se incrementa con una
eficaz selección de medios y un presupuesto adecuado. La mecánica de los medios
tradicionales es que las empresas "invaden" con sus mensajes la vida de los consumidores,
usuarios o clientes.
Factores como la eficaz selección de medios, un nivel adecuado de repetición y la

atracción que generan los propios mensajes les permiten a las empresas garantizar, hasta
cierto punto, que estos lleguen a sus destinatarios y cumplan la misión de inducción de
compra que se espera de ellos. En la red, no sucede esto, el hecho de tener una pagina web
en la red no garantiza absolutamente nada. Pueden pasar años sin que nadie la visite.
La realidad es que los usuarios de la red tienen a sus disposición millones de

paginas web que pueden visitar en todo el mundo: la página de su empresa es solo una de
ellas.
24
Así en la practica, en la red es mucho mas complejo. Cualquiera de los
consumidores, usuarios o clientes a los que usted quiere llevar a su empresa es atraído, al
mismo tiempo, por cientos de miles de otras personas, organizaciones o personas que
también desean que ese consumidor reciba sus mensajes.
Es por eso que, según Bickerton y Pardesi (citados en Soriano, 1998), señalan en su
libro Cybermarketing: "Las personas que trabajan en el área de marketing acostumbran a
hablar de penetración, participación publicitaria, nichos de mercado. Ninguna de estas
expresiones es la adecuada cuando se trabaja en las super-autopistas. Las superautopistas
constituyen un medio para que las personas se dediquen voluntariamente a "pescar"
lo que les interesa. En las superautopista usted no puede ser proactivo y recurrir al envió
de mensajes a los destinatarios que le interesan. Usted tiene que pensar en términos de
atraer personas que le visiten para saber mas sobre usted y sobre lo que usted es y hace"
Para tener una idea mas concreta sobre lo que es en realidad una pagina web en la
red piense que se trata de una sala de cine que se abre a la espera de que acudan a ella los
espectadores, pero con la agravante de que a su alrededor hay cientos de miles de otras
salas, quizá más atractivas y con mas valor que aportar al espectador. [Soriano, 1998]
Hacer frente eficazmente a esta realidad es el mayor de los retos que afrontan los
directivos de las empresas en la red. Pero, sin lugar a dudas, la consecuencia mas
importante para la gestión del marketing que esta situación provoca es que "en la red son
los consumidores quienes controlan el flujo de la comunicación de marketing, ya que esta
escapa por completo de las manos de las empresas."
3.2.4 Micromarketing Masivo
Antes de la aparición de la red como instrumento de marketing se venia

consolidando en los mercados un conjunto de tendencias que obligaron a las empresas a
replantearse muchas de sus estrategias y objetivos de marketing. A continuación se
mencionan dichas tendencias: [Soriano, 1998]
• Creciente fragmentación de los mercados masivos en segmentos y nichos cada vez

mas pequeños y específicos
• Menor diferenciación entre los productos y servicios de las mismas categorías.
• Multiplicación y globalización de la competencia.
• Incremento de las expectativas de los consumidores, usuarios y clientes.
• Disminución de la eficacia de los medios de comunicación masivos.
Una de las consecuencias de la materialización de estas tendencias ha sido que los

medios masivos tradicionales, debido a sus enfoques y niveles de productividad, han dejado
25
de ser suficientemente eficaces para responder a la creciente necesidad de segmentación de
la audiencia que plantea la gestión del marketing en muchos sectores de negocio.
Antes esta realidad, las empresas, optaron por lo que se denomina

"Micromarketing" en oposición al marketing masivo tradicional que utiliza principalmente
la publicidad en los medios de comunicación de masas para provocar la inducción de
compra.
El micromarketing se caracteriza por centrar la actividad en segmentos de mercado

cada vez mas pequeños recurriendo a una actividad comercial mas directa y selectiva. En
teoría, el micromarketing debía conducir hasta la gestión personalizada de la
comercialización; es decir hasta el llamada "Marketing uno-a-uno".
Sin embargo, la continua evolución de los mercados y la globalización e

interactividad con los mismos que puede alcanzarse a través de la red ha provocado que en
la actualidad sea necesario modificar el enfoque y pensar en términos de micromarketing
aplicado en una escala masiva; es decir, recurrir al "Micromarketing Masivo", ya que las
características muy propias de la red como medio de comunicación interactivo con los
mercados permiten llevar el "marketing uno-a-uno" a nivel masivo.
3.2.5 La red y la creación de Valor para el Cliente
Entre las principales prioridades de la red, esta el incremento del aporte de valor
añadido que hacen a los productos o servicios que entregan a sus consumidores, usuarios o
clientes. [Soriano, 1998]
Para Bickerton et al. (citado por Soriano, 1998), la década de los años ochenta
estuvo centrada en el desarrollo de la productividad del personal, mientras que la década de
los noventa se caracteriza por la "Comunicación y la Conectividad" la ultima la definen
como: conexión entre las personas y la información.
De acuerdo con Mary Cronin (citada por Soriano, 1998), la tendencia que define a
las empresas en la década de los 90, comenzando en los salones de los consejos de
directores hasta llegar al comportamiento de los consumidores en el mercado, es la de
conectar todas las personas y todas las cosas con las otras personas y todas las otras cosas.
El impulso hacia la "interconectividad" total está apenas comenzando.
La justificación de esta teoría es muy simple: La interconectividad genera

información y la información crea valor.
Las empresas incrementan su capacidad para generar valor, ya que las tecnologías
que facilitan la interconectividad les permiten conocer mejor, incluso al instante, a los
destinatarios de sus productos y servicios y, en consecuencia, pueden satisfacer mejor sus
26
necesidades, deseos y expectativas, con lo que logran diseñar y estructurar ofertas que son
más valiosas para el mercado.
Pero además la generación de información que se obtiene a través de la

interconectividad les permite a las empresas gestionar mejor sus recursos, ser mas
eficientes y, como resultado, ofrecer a los mercados no solo productos y servicios mejores
sino también en un costo y precios mas bajos (recuérdese que el precio es el segundo
componente del valor).
Tal es la importancia que ha adquirido este enfoque de la gestión que ya se ha

acuñado un termino para definirla: interconected valué added network (IVAN) o red
interconectada del valor añadido, que se sitúa en un peldaño mas arriba de la conocida
VAN o red de valor añadido.
Para Bickerton et al. (Citado por Soriano, 1998) la correcta gestión de la

información les permite a las organizaciones alcanzar y mantener importantes ventajas
competitivas por tres vías:
• Explotando mejor la creatividad y los conocimientos que existen fuera de las

empresas.
• Definiendo con mayor precisión sus mercados y sus características.
• Consolidando relaciones más practicas, lógicas y estables con los consumidores,
usuarios y clientes.
En la práctica, también los consumidores, usuarios y clientes se benefician de la

interconectividad de muchas maneras. Veamos, como ejemplo, algunas aplicaciones que
ya han sido puestas en practica por diferentes empresas y que permiten a sus consumidores,
usuarios, o clientes, entre otras cosas:
• Obtener información sobre los productos de la empresa.

• Obtener información actualizada sobre la situación de los pedidos.
• Obtener información actualizada sobre la situación de sus cuentas con las empresas.
• Obtener respuestas a preguntas frecuentes sobre los productos, servicios,
direcciones de sucursales o representantes, procesos y procedimientos, etc., de la
empresa y sus dependencias.
• Obtener información técnica para el mantenimiento de sus equipos o, incluso, para
reparaciones menores.
• Realizar transacciones directamente en línea (compras, reservas, operaciones
bancarias, etc.)
• Tramitar y modificar pedidos.
• Pero lo más importante es que pueden hacer todo lo anterior, las 24 horas del día,
los siete días de la semana, los 365 días del año (7X24X365).
27
Todo esto, al representar un beneficio directo para los consumidores, usuarios o
clientes de esas organizaciones, se convierte, al mismo tiempo, en un factor que añade valor
a la relación empresa-mercado.
3.2.6 El Futuro
Según Komenar (citada en Soriano, 1998), en la actualidad existe un amplio debate

sobre cuál va a ser el impacto último de la red en la gestión del marketing, por lo que a
continuación se describen algunas de las posiciones adoptadas hasta el momento: [Soriano,
1998]
• Algunos directivos y profesionales afirman que la red va a provocar un cambio

profundo en los enfoques de la gestión y, en especial, en los planes y programas de
marketing (en muchos de los casos ya se ha convertido en un nuevo canal de
distribución independiente en el que se puede realizar el proceso inducción-compra
al margen de los canales tradicionales).
• Otros profesionales piensan que la red será "simplemente un canal adicional que
formará parte de un conjunto formado por otros medios dominantes y de mayor
alcance, como la televisión y la prensa.
• Otros ven la red como una plataforma común en la que pueden coordinarse las
diferentes tecnologías interactivas para crear un "nuevo sistema híbrido".
• Otras empresas creen que la red nunca llegara a tener una aceptación y difusión total
y que seguirá siendo un sistema utilizado para pequeños segmentos de la sociedad.
Sin embargo, las empresas que son "punta de lanza", aquellas organizaciones lideres
que son capaces de modificar las estructuras y los criterios de gestión de los sectores de
negocios en los que operan, no parecen tener dudas al respecto y se están moviendo
agresivamente para posicionarse en los canales de marketing que permiten las nuevas
tecnologías.
Las empresas líder en su sector están adoptando un papel muy activo en el
desarrollo y uso de las tecnologías que convertirán la red en parte integral de sus sistemas
de gestión.
La empresa Gartner Group citada por Soriano (1998), afirma que "la red se
convertirá en parte central del marketing mix de la mayoría de las empresas. Algunas de
las empresas tecnológicamente más agresivas se moverán hacia un modelo de gestión
completamente basado en la red, incorporando ventas, marketing y actividades de apoyo
con el fin de cambiar por completo la forma como se relacionan con sus clientes. Esto
generará un nuevo modelo de marketing electrónico".
28
3.3 Barreras o Limitaciones de la Internet
Existen muchas limitaciones aun en el uso de esta tecnología, la principal barrera de

uso extensivo de la red según Soriano (1998) radica en las dificultades para llegar a la masa
critica de usuarios que requiere toda nueva tecnología.
Si analizamos los cinco factores clave que favorecen la adopción e implantación

generalizada de una nueva tecnología, veremos que la red plantea problemas básicos en
todos ellos:
• Facilidad de acceso a la nueva tecnología: la red requiere de infraestructuras de

comunicación que no están disponibles para todas las áreas geográficas ni siquiera
en la totalidad de los países desarrollados.
• Facilidad de uso: a la red le falta mucho para llegar a los niveles de facilidad de uso
de, como por ejemplo, el teléfono, la televisión, etc.
• Bajo precio: a pesar de que los precios de los servicios, equipos y programas
necesarios para "navegar" en la red han descendido notablemente, todavía no
alcanzan niveles suficientemente bajos de forma generalizada, en especial porque su
costos de uso depende de las tarifas telefónicas vigentes en cada país o región (por
eso en Japón la red no ha alcanzado la popularidad que tiene en los Estados Unidos
de América.
• Ausencia de Riesgos: los usuarios todavía se muestran reacios a utilizar la red para
realizar transacciones comerciales debido a los riesgos que perciben que ésta puede
implicar para su seguridad y privacidad financieras.
• Conocimiento de la nueva tecnología: las empresas aún no se sienten
completamente seguras sobre como pueden explotar la red como instrumento de la
gestión; existe, todavía, un muy alto nivel de incertidumbre.
Estas barreras deberán de ser tomadas en seria consideración cuando se plantea la

conveniencia y forma de utilizar la red como parte de las estrategias empresariales.
También debemos señalar que las empresas que actúan como proveedores de este sector
están haciendo esfuerzos importantes para superarlas.
3.4 Ventajas Operativas de la Red

En términos generales según Soriano (1998), las ventajas operativas de propias y
características que ofrece la red respecto a los demás medios utilizados en la relación
empresa-mercado se pueden agrupar en las siguientes grandes áreas:
• Acceso Mundial: la red es el único medio individual que permite llevar la

información sobre los productos y servicios de la empresa (al mismo tiempo que
29
permite a los clientes ponerse en contacto con la organización) prácticamente hacia
o desde cualquier lugar del mundo, sin limitaciones de distancia, de tiempo y, lo
más importante, de costos; la red ha permitido convertir el mundo en una verdadera
"aldea comercial global".
• Interactividad: que es algo que no se logra con muchos de los otros recursos
utilizados por las empresas para mantener el contacto con la clientela; por ejemplo,
catálogos, descripciones técnicas por escrito, correo, etc., (la interactividad sólo se
logra con visitas personales o con el uso del teléfono, que son dos recursos
altamente costosos).
• Bajo costo: en comparación con los demás medios de comunicación directa (visita
personal, teléfono, correo, fax), la red y el correo electrónico son mucho mas
económicos.
• Multimedia: Los avances que se han producido en la red permiten integrar en un
único mensaje recursos como texto, colores, movimientos y sonido.
• Presencia continua: el cliente puede acceder a la información sobre los productos
y servicios de la empresa cuando la necesita, sin limitaciones de tiempo, distancia y
sin necesidad del contacto cara-a-cara.
• Capacidad para enviar gran cantidad de información: el "espacio" disponible
en la red es prácticamente ilimitado; tal y como señalamos antes, sólo tiene un
límite: el grado de curiosidad, de interés y/o de resistencia de las personas que
visitan las paginas web de las empresas.
• Acceso en tiempo real: la red permite el contacto inmediato en ambas direcciones
(tanto desde la empresa hacia sus clientes como de éstos hacia la organización), lo
que elimina los retrasos en la comunicación, tan peligrosos en ciertas situaciones y
decisiones de negocio.
• Vía para dar respuestas mucho más rápidas: en la red el contacto entre la
empresa y el cliente puede realizarse en el acto, "en línea", lo que implica que,
exceptuando el teléfono, la reacción a las demandas, peticiones, quejas,
reclamaciones, y requerimientos de la clientela puede hacerse con mayor celeridad
que con cualquiera de los otros medios disponibles.
• Facilita la decisión de compra: la red ofrece la posibilidad de enviar información
en el instante en que el cliente la solicita; esto le facilita al cliente la posibilidad de
recorrer más rápidamente la secuencia de la decisión de compra (esta ventaja se
potencia mediante la combinación de la red con un uso dinámico del correo
electrónico).
• Acceso a inmensas cantidades de información: la red les permite a las empresas
acceder a fuentes de información a nivel mundial que cada día se multiplican e
incrementan.
• Facilidad para darle seguimiento a la relación con los clientes: tratándose de una
estructura electrónica tan amplia y versátil, la red, unida a las otras tecnologías de
30
información, permite dar seguimiento a todas las facetas y variantes de la relación
empresa-cliente, sin necesidad de recurrir a otros recursos.
• Fácil de integrar con las bases de datos internas: debido a que la información
llega a la empresa de forma electrónica, su incorporación a las bases de datos
mantenidas internamente mediante el uso de ordenadores es prácticamente
inmediata, sin necesidad de manipulación (lo que reduce los niveles de error) y se
produce en línea (actualización instantánea).
• Realimentación: se pueden recibir prácticamente al instante las opiniones,
reacciones, cambios en los comportamientos, etc., de los consumidores, usuarios o
clientes a las propuestas, ofertas y planteamientos de la empresa.
3.5 Alianzas Estratégicas
Las alianzas estratégicas juegan un papel determinante en el éxito de los negocios

electrónicos, ya que el formar convenios con otras empresas para reforzar las actividades de
la empresa es una de las maneras más eficientes de combatir en el medio ambiente
competitivo de la nueva economía. Por lo que es importante analizar ciertos factores al
momento de decidir realizar una alianza, esto con el objetivo seleccionar bien al socio
comercial.
Paz (1998), muestra a continuación una síntesis de los factores para análisis de
efectividad de las Joint Ventures, para con esto conocer el perfil de los socios potenciales
para la formación de alianzas estratégicas basándose en la tabla de Walmsey (1982).
1. Factores Financieros
• Historia financiera de la empresa y situación financiera general.
Análisis de los índices clásicos.
• Posibles razones de éxito en las diferentes áreas de negocios.
• Posibles razones de fracaso en las diferentes áreas de negocio.
2, Factores de la Organización
• Estructura de la organización
• Calidad y sueldo / beneficios de los gerentes
• Condiciones de los trabajadores / relaciones laborales
• Sistemas de información interna y métodos de planificación
3. Factores de Mercado
Reputación en el mercado y con los competidores
Grado de investigación / interés en el servicio y la calidad
Métodos de ventas, calidad de las fuerza de ventas
Evidencias de debilidad de las condiciones del mercado
Resultados de nuevos negocios iniciados.
4. Factores de Producción
31
Reputación en el mercado y con los competidores
Grado de investigación / interés en el servicio y la calidad
Método de ventas, calidad de la fuerza de ventas
Evidencias de debilidad de las condiciones del mercado
Resultados de nuevos negocios iniciados
Grado de investigación (interna/externa) / introducción de nuevas
tecnologías
Relaciones con los principales proveedores
5. Factores Institucionales
• Contactos con el gobierno y empresarios (influencias)
• Negociaciones exitosas con bancos, autoridades oficiales, etc.
• Principales contactos con organizaciones y compañías extranjeras
• Influencia regional
6. Posibles Actitudes de Negociación
Flexible / Línea Dura
Razonamiento abierto / cerrado y secreto
Orientado a corto plazo o largo plazo
Negociador "envolvente" o negociador objetivo
Tomador de decisiones prontas y positivas o aventurado
Negociador experimentado y con equipo de apoyo.
Tabla 3.2 Perfil de socios comerciales potenciales para la formación de Joint Ventures. Fuente: Walmsley
(1982)
32
Capitulo IV
Introducción a E-Business
4.1 ¿Qué es e-Business?
Para entender el significado de e-business (negocio electrónico) a continuación se

da una serie de definiciones:
• Es la transformación de los procesos del negocio clave mediante el uso de las

tecnologías de Internet.
• Es un mercado donde los negocios están usando Tecnologías de Internet y redes
para transformar de manera segura sus procesos de negocios internos (vía intranet);
sus relaciones de negocios (vía extranet); y la compra y venta de bienes, servicios e
información (via e-commerce). [Mark, 1998]
• Es una compañía que puede adaptarse a constantes y continuos cambios.
• No se trata de reinventar el negocio, sino de rediseñar los procesos de negocios
actuales para mejorar la eficiencia, con lo cual se fortalecerá el valor que se provee
a los clientes.
• El uso de los Sistemas de Información Digitales para hacer negocio mediante la
integración de aplicaciones frontales y de soporte, que le den valor agregado a los
clientes, y a la empresa una ventaja competitiva. [Gutiérrez2, 2001]
Un negocio electrónico o e-Business ofrece un sin número de ventajas a la empresa

que ingrese a esta nueva forma de realizar negocios, entre las más importantes se
encuentran las siguientes:
• Mejora la relación con el cliente

• Reduce los costos de distribución
• Adquiere información de clientes rentables
• Fortalece la cadena de suministro
• Desarrolla nuevos canales de distribución
Facilita la entrada a nuevos mercados
33
EXTRAnet
Business to Bussines
• Cadena de
suministro (Supply Comunicación
chain) •Automatización
• Colaboración de procesos
NTERnet • Knowledge
Management
Business to Consumer
«E-commerce
•Servicio al cliente
•Relación de
mercad ote cnia
• Gusto mer Relationship
Management (CRM)
• Business Intelligent
Figura 4.1 El Ambiente e-Business. Fuente: Mark (1998)
e-Business tiene el poder de reestructurar toda la cadena de suministro de una

industria, al unir a fabricantes, ensambladores, distribuidores, agentes de marketing y
clientes de una manera completamente nueva. La tecnología permite que las conexiones se
establezcan en cualquier punto del proceso, llevando a combinaciones de diferentes
participantes para crear nuevos mercados, nuevas industrias y nuevas oportunidades.
4.1.1 Evolución del e-Business
Las compañías en proceso de transición hacia el e-Business deben considerar la

evolución del e-Business y su impacto en la organización, sus socios y sus clientes. A
medida que las empresas evolucionan, pueden avanzar a través de las múltiples etapas de
desarrollo del e-Business (vea la Figura 4.2). Mientras algunas de estas empresas apenas
desarrollan una Presencia en la Web, otros pueden evolucionar mediante la Integración de
una cadena de suministro, la Transformación de la industria, y rara vez, la convergencia
entre las industrias. [Anónimo 3, 2001]
• Presencia. La primera etapa del e-Business Empresa a Cliente (B2C, Business-to -

Business) comúnmente involucra el desarrollo de una presencia electrónica,
generalmente un sitio Web que muestra información acerca de la empresa, sus
productos y sus elementos diferenciadores clave. La etapa correspondiente al
mundo Empresa a Empresa es comúnmente el uso de canales electrónicos tales
como el intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange) para
proveedores y socios clave. La meta es mejorar la oportunidad, la rentabilidad y el
alcance. Los riesgos son pocos, excepto para aquellas compañías que decidan no
34
avanzar. Muchas compañías que comienzan un sitio e-Business parten en esta etapa,
sólo para estancarse y no evolucionar más.
Evolución e-Bussines
o
"3
z
1
o
1
Apalancamiento del Negocio
Figura 4.2 Evolución del e-Business. Fuente: Anónimo3 (2001)
Integración. Durante la segunda etapa, la integración, el e-Business deja de ser una

novedad y juega un papel importante en la estrategia de la organización. El servicio
al cliente rápido y eficaz se hace fundamental para conservar y atraer a más clientes
dado que las compañías en esta etapa intentan brindar de manera continua funciones
mejoradas y más importantes a sus clientes. A menudo, esto implica trabajar junto
con los proveedores para desarrollar contenidos personalizados y profundizar las
relaciones con los proveedores. El intercambio de información importante permite
una mayor comprensión y beneficio para todos los actores, sumándose al
compromiso requerido, pero ofreciendo ventajas competitivas importantes. Los
aspectos tributarios, legales, de manejo del riesgo, control interno y cumplimiento
cobran mayor importancia cuando las transacciones comerciales reales se producen
a nivel internacional. Esta etapa no entregará una ventaja competitiva sino hasta que
la competencia se dé cuenta de la importancia de que sus empresas ingresen a esta
etapa. Es durante esta fase que las organizaciones innovadoras buscan nuevas
formas de dirigir la empresa.
Transformación. En la tercera etapa, la empresa se amplía electrónicamente más
allá de su grupo inmediato de proveedores y clientes. La transformación
organizacional comienza cuando los ejecutivos distinguen entre sus competencias
centrales y no centrales mientras trasladan sus procesos comerciales fundamentales
a un modelo electrónico. El e-Business permite a las empresas realizar operaciones
de manera más fácil, conservando sólo aquellas importantes para su posición en el
mercado. La transformación también impone desafíos adicionales, tales como el
conocimiento, que se comienza a compartir con los clientes y socios de una manera
jamás vista antes. Esto contradice completamente las prácticas comerciales
tradicionales, que defienden el acaparamiento y control del conocimiento. Otras
consideraciones incluyen temas relacionados con cambios importantes en los
35
procesos y sistemas, incluyendo la administración del cambio, políticas de auditoria
y legales, capacitación de personal y retención.
Convergencia. Durante la cuarta etapa, la empresa aprovecha su conocimiento para
concentrarse en la creación de los mayores beneficios para su cliente. Esto implica
una verdadera integración con otros socios tanto dentro como fuera de las industrias
de la empresa. Con el tiempo, esto produce cadenas de suministro entre las
industrias, que en conjunto crean organizaciones y mercados de operación en línea.
Estas nuevas formas pueden describirse de mejor manera como redes dinámicas
orientadas hacia el cliente que sólo pueden existir para un contrato, un cliente, o un
instante unidos. Los clientes obtienen conveniencia y oportunidades; y las empresas
se benefician por ser parte de extensas redes de beneficios entre industrias.
4.1.2 Consideraciones en e-Business
El ingreso al e-Business implica más que crear simplemente un sitio Web. Implica
no solamente lo que tradicionalmente se llama e-Business (los canales externos más allá de
los límites de una organización) sino también todos los aspectos de la estrategia tanto como
operaciones de la empresa. Se trata de hacer negocios de una manera diferente y de estar
sumamente consciente de una nueva gama de opciones necesarias para sobrevivir, competir
y tener éxito en la nueva economía.
El e-Business puede ser una fuente de ventaja estratégica importante. Algunas

empresas ya están obteniendo recompensas financieras, mientras que atrás recién han
empezado a averiguar de que se trata. El nivel de los beneficios alcanzados depende de lo
exitosa que es la empresa en la creación e implementación de su estrategia de e-Business.
Esta naciendo un mercado transparente y sin fronteras, donde los proveedores,
distribuidores, desarrolladores y clientes globales convergen en el escritorio. Las empresas
que no se promueven a través del e-Business perderán terreno frente a aquella que hayan
implementado el e-Business como una parte importante de su proceso de planificación
estratégica a largo plazo. [Anónimo 3, 2001]
Gutiérrez 2 (2001), menciona a continuación ocho reglas que deben ser consideradas
en el mundo de los negocios electrónicos (e-business):
1. La tecnología ya no es un soporte para la estrategia del negocio, es la fuerza

impulsora del negocio.
2. La habilidad para adelgazar la estructura, influir y controlar el flujo de información,
es dramáticamente más poderoso que producir y mover productos físicos.
3. La habilidad de tirar el viejo diseño dominante del negocio, es la principal causa de
fracaso.
4. La meta del nuevo diseño de negocios es crear alianzas externas, flexibles, entre
compañías que no solo abatan los costos, sino que ayuden a generar la lealtad de los
clientes.
36
5. El e-Commerce esta permitiendo a las empresas escuchar a sus clientes y
convertirse en "la más barata", "la más familiar" o "la mejor".
6. No use la tecnología solo para crear el producto, sino para innovar, entretener, y
reforzar la total experiencia que rodea al producto desde la selección, pedido, recibo
y servicio.
7. El diseño del negocio del futuro incrementa el uso de modelos comunitarios
reconfigurables que mejor satisfagan las necesidades del cliente.
8. La tarea más difícil para la gerencia es alinear las estrategias de negocios, procesos
y aplicaciones, rápido y bien y todo al mismo tiempo. Se requiere un liderazgo
fuerte.
Las organizaciones que adopten estas medidas antes de ingresar al proceso de

evolución del e-Business tendrán más probabilidades de no lograr la transición desde la
Presencia hacia la, Integración, la Transformación y la convergencia y para de esta manera,
posicionarse como líderes en el dinámico mercado del e-Business. Más aún, al enfocar el e-
Business como una actividad estratégica, estas organizaciones pueden llevar sus negocios
más allá de una tienda de la Web para crear una ventaja competitiva duradera que genere
valores importantes para la empresa, sus socios y clientes.
Además de tomar en cuenta todas estas consideraciones, es muy importante el

analizar las barreras que se les presentan a los negocios electrónicos, ya que con esto se
pueden desarrollar estrategias que combatan dichas barreras para eliminarlas. En la Figura
4.3 se muestran dichas barreras.
Barreras p ara el e-Business
Aunsencia de una cultura apropiada •"•* ..> |
Marco regulatorio ..:. j _ |
No claridad acerca de asuntos de responsabilidad •"•* . • - • :.- T'J, |
Carencia de confianza en tas transacciones por parte de los

clientes
;, ,••;., •••."*:». ' « ! '-' J
Ausencia de protección legal para compras

I -si«-
L_|
Seguridad de la información .'."••- ' ..fe i:. „' , :?«ysf,*- 1
Preocupación acerca de privacidad en la transacción !

„>,••„ i;. •"J H1.'S^.1"H *.•> •-. • • - 1,-;
3
Seguridad de detalles financieros " .-ífc'A.'W-iJüépgi—. « ÍS|

I I
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Figura 4.3 Barreras para el e-Business. Fuente: Cunningham (1999)

4.1.3 Tendencias principales de e-Business
Antes de planear el ingresar en el e-Business es importante el conocer las tendencias

del mismo para de esta manera poder desarrollar un plan estratégico que más ayude a lograr
el éxito de la empresa. Gutiérrez2 (2001), nos menciona estas tendencias en la Tabla 4.1.
Consumidor: -..•„,;'•. • :tr >~ ¡<; *f~. ' i'< -- , - , - . '"' "í
• Rapidez en el servicio.
• Auto-servicio.
• Soluciones integradas, no productos en partes.
<d?
Servicio/Proceso: " ""; ':' : .•-*''' "'••' tf
'^
• Convergencia de ventas y servicio: adecuación e integración.
• Fácil de usar: hacer el servicio consistente y confiable.
• Ejecución flexible y entrega conveniente del servicio.
Organizacionaí: •--; -; >_ ' , . -;: • í -;->', • -- *-: , -- - -% -
• Contratar manufactura, ser intensivo en marca, no en capital.
• Retener lo básico, subcontratar el resto (outsourcing).
• Incrementar la transparencia y visibilidad del proceso.
• Innovación continua y retención de empleados.
Tecnología interempresá! ^ : ^ -
• Aplicaciones Interempresa.
• Convergencia: fusión de voz, datos y video.
• Integración de multicanales: telefonía, cable y computación de reconocimiento
de voz.
• Aplicaciones por aire, inundan el mercado.
• Integración de aplicaciones.
Tabla 4.1 Tendencias Principales de e-Business [Gutiérrez , 2001]
4.1.4 La Cadena de Valor
Para poder lograr estos cambios la cadena de valor se ha tenido que revertir para
poder cubrir las necesidades de los clientes, ya que los clientes de la actualidad quieren
hacer negocios con empresas que estén en mejora constante ofreciendo rapidez,
conveniencia, personalización y precio.
Diseño Tradicional
Diseño e-Business
Figura 4.4 La Reversión de la Cadena de Valor. Fuente: Kalakota (1999)
38
Como se puede observar en la Figura 4.4 la genración de valor de la empresa
tradicional, se centra en la operación y el diseño de los productos, mientras que en los
negocios electrónicos este proceso de generación de valor esta centrado en el cliente, como
se muestra en la misma Figura.
Como se mencionaba, en un e-business la generación de valor esta enfocada en las

necesidades del cliente, por lo que Gutiérrez 2 (2001), nos menciona a continuación cinco
pasos para lograrlo:
1. Retando la definición tradicional de valor.

2. Definiendo valor en términos de la experiencia total del cliente.
3. Haciendo ingeniería de fin a fin de la cadena de valor.
4. Total integración. Crear una nueva tecno-empresa centrada en el cliente.
5. Crear una nueva generación de lideres que sepan crear un futuro digital por diseño y
no por accidente.
4.1.5 Alineación de la TI con la Estrategia del Negocio
De acuerdo con Alanís (2000), una estrategia competitiva de una empresa define el
negocio, la forma de operarlo y establece la diferenciación de sus productos y/o servicios
de la competencia. Por lo que ahora que la tecnología juega un papel de gran importancia
como generador de ventajas competitivas, es vital contar con una alineación de esta con la
estrategia del negocio para apoyar la misión de la empresa para de esta manera generar
valor para el cliente. La siguiente Figura (4.5) nos muestra un modelo de cómo se puede
realizar esta alineación estratégica.
Ambiente Comp.
Estrategia de la Estrategia TI
Competencia
I
Proceso de Proceso de
Negocios e Negocios e
Infraestructura de Infrestructura de
la Competencia TI
Operación del Operación del

Negocio de la Negocio TI
Competencia
Figura 4.5 Alineación de la TI con la Estrategia. Fuente: Alanís (2000).
39
4.1.6 La Arquitectura de e-Business
La arquitectura de e-Business es muy importante definirla para poder entender un

poco más el significado de lo que comprende un negocio electrónico.
Figura 4.6 Arquitectura de una aplicación de e-Business. Fuente: Kalakota (1999)
4.2 El Comercio Electrónico
Este termino relativamente nuevo es definido por Quacquarelli (2000) en acuerdo

con otros autores como "la venta de bienes y servicios utilizando medios electrónicos".
Esto se ha habilitado por el gran avance tecnológico que se ha dado sobre los servicios
telemáticos además del empuje que le ha dado el factor globalización existente, las
características del comercio electrónico se presentan a continuación: [Silva, 2000]
• Es un factor de competitividad ya utilizado por los países desarrollados dentro de la

economía global.
• Es un acelerador de la globalización.
• Rompe con todos los paradigmas.
• Crea un nuevo reto para los empresarios.
• Desaparecerá quien no aporte un valor agregado real al negocio.
40
• El proveedor primario y el consumidor final se beneficiaran.
• Crea una nueva cultura de negocios donde el papel pierde su razón de ser.
• Exige una actitud abierta por parte del empresario para adaptarse a la nueva cultura
de realizar negocios y potenciar la aplicación de su capacidad innovadora en el rol de
su interés.
El comercio electrónico esta cambiando la forma de competir, la velocidad de

acción, y la naturaleza del liderazgo, este es solamente una pequeña parte de lo que
significa ser un negocio electrónico (e-Business).
El comercio electrónico es un termino general aplicado al uso de computadoras y

tecnología de telecomunicaciones en una base interempresarial para apoyar el comercio de
bienes y servicios, es un componente del e-business, y se refiere al mercadeo, compra y
venta de bienes y servicios en línea. [Cab, 2000]
Según Kalakota (1997), el comercio electrónico es también un catalizador para los

cambios dramáticos en el funcionamiento organizacional interno, como evidencia de la
rápida proliferación de las intranets. Esto es facilitando un modelo organizacional que es
fundamentalmente diferente al del pasado, uno que es caracterizado por el cambio de
organización jerárquica de control y orden a la organización basada en información. Las
emergentes formas de estructuras tecno-organizacionales implican cambios en las
responsabilidades gerenciales, comunicación y flujo de información y estructuras de grupos
de trabajo.
El comercio electrónico también esta impactando las interacciones de negocio a

negocio ya que este facilita la red de organización donde las pequeñas y flexibles
compañías dependen de otros organizaciones socias para el suministro de componentes y la
distribución de productos para cubrir la demanda cambiante del cliente mas eficazmente.
Según Rivera (2001), el comercio electrónico debemos de conceptualizarlo no como

una simple herramienta tecnológica que nos sirve para hacer negocios, sino que el enfoque
que debemos de adoptar es el de un modelo de negocio que nos permite innovar y
emprender nuevas oportunidades para consolidar los negocios existentes, o para crear
nuevos canales de distribución.
Acorde con lo anterior, Kalakota (1997) define el comercio electrónico de diferentes

formas desde varias perspectivas:
• Desde una perspectiva de Comunicaciones, el comercio electrónico es la entrega de

información, productos o servicios, o pagos vía línea telefónica, redes de
computadoras, o cualquier otro medio electrónico.
• Desde una perspectiva de Procesos de Negocios, el comercio electrónico es la
aplicación de la tecnología para la automatización de las transacciones del negocio y
el flujo de trabajo.
41
• Desde una perspectiva de Servicio, el comercio electrónico es una herramienta que
direcciona el deseo de la empresa, consumidores, y directivos para reducir costos de
servicios a la vez que se mejora la calidad de los bienes y se incrementa la velocidad
del servicio de entrega.
• Desde una perspectiva Online, el comercio electrónico provee la capacidad de
comprar y vender productos e información por medio de Internet y otros servicios
online.
La forma digital de acceder a nuevos mercados implica dos aspectos importantes:

Innovación y Globalización. Innovación entendida como un estilo gerencial que
constantemente busque nuevas opciones de eficientar la cadena de suministro, de tal forma
que se traduzca en mejor valor y satisfacción de necesidades del consumidor. En este
contexto la tecnología juega un papel preponderante y se convierte en un detonador de
mejoras continuas y procesos eficientes desde el punto de vista empresarial. [Rivera, 2001]
Los cambios en el modelo de negocio tradicional al cambiar a e-business son

variados, en la Tabla 4.2 se muestran algunos.
Múltiples redes como herramienta de Infraestructura de red como una ventaja

comunicación competitiva
Patrimonio de aplicaciones de negocios Aplicaciones interactivas basadas en red
Servicios de conectividad Servicios uc
jcivnaus de iredes inteligentes
cues uucugcuics
Despliegue de servicios de intranet Reparto de servicios para el sistema de
negocios por Internet
Procesos de negocios tradicionales Ágil nuevo mundo de procesos de negocios
Tabla 4.2 Cambio en los modelos de negocios.
4.2.1 Modelos de Negocios en Internet
En un esquema general del comercio electrónico se presentan tres tipos de

relaciones. Las relaciones de tipo "empresa-consumidor final", las de tipo "empresa-
administración publica" y las de tipo "empresa-empresa". El impacto del comercio
electrónico puede recaer sobre muchas áreas de la actividad empresarial como marketing,
ventas y promoción de ventas, subcontratación, financiación y seguros, transacciones
comerciales, ordenes de compra, envíos, pagos, productos, trabajos y servicios de
mantenimiento, desarrollo conjunto de productos, trabajos conjuntos de distribución,
utilización de servicios públicos y privados, relación empresa-administración, transportes y
logística, licitaciones publicas, comercio automático de productos digitales, contabilidad,
resolución de disputas comerciales, etc. [Timmers, 1997]
42
Para efecto de esta investigación se describen a continuación solamente los dos
modelos de negocios más importantes o utilizados en la actualidad: B2C y B2B.
Modelo de Negocio "Empresa a Cliente" (B2C)
El Comercio Electrónico B2C según Cab (2000) se refiere a las transacciones entre
un cliente y un negocio utilizando herramientas electrónicas, los clientes aprenden sobre
los productos a través de la publicación electrónica, comprando productos con dinero
electrónico y otros sistemas de pago seguros.
Las empresas electrónicas B2C han tenido el mayor aumento en los flujos de
ingresos al concentrarse en los clientes individuales y premiar su lealtad con promociones y
descuentos. [Anónimo 2, 2000]
Las características representativas del modelo de negocios B2C emergentes incluyen:
• Eliminación de los intermediarios de clientes tradicionales ("hombres del centro") y la

venta de productos directamente al cliente.
• La adición de sitios comunitarios con el fin de prolongar las visitas de los clientes
ofreciéndoles acceso en línea a una gama más amplia de productos y servicios.
• Ofrecimiento de sitios de medios de comunicación tanto para apoyar las actuales
ofertas de la radio la televisión y el material impreso a través del Web como para
tratar de ampliar sus bases de público.
La empresa B2C busca capturar el tráfico y los clientes "tradicionales" de los sitios
de la competencia deben ofrecer mayor acceso a los productos y servicios en un sólo lugar,
y diferenciarse de ofertas similares del Web.
Modelo de Negocio Empresa a Empresa (B2B)
El modelo de negocios B2B es el comúnmente utilizado para el contacto y

negociación para la adquisición de insumos directos o indirectos, o servicios por parte de la
empresa, con sus proveedores por medios electrónicos (e-procurement).
El modelo de negocios B2B emergente comúnmente tiene un mejor servicio y

maximizar los ingresos incluyendo lo siguiente. Sitios que utilizan una experiencia única en
una sola área con el fin de convertirse en la fuente preferida de oportunidades comerciales e
información en línea: [Anónimo 2, 2000]
• Sitios que aprovechan una única habilidad en una única área para transformarse en la
fuente de información y oportunidades de negocios online preferidas.
43
• Sitios orientados a las empresas que conectan al cliente comercial con fabricantes y
proveedores de servicios a través del sitio.
• Sitios de experiencia funcional que pueden ofrecer procesos regulares, confiables y
reiterativos con el fin de mejorar la lealtad del cliente.
Estas tres características del modelo de negocios B2B pueden crear enormes barreras de
entrada para los que recién ingresan. Las empresas Empresa a Empresa existentes necesitan
ampliar estas características para elevar aún más las barreras en contra de los que desean
ingresar por primera vez.
Los negocios electrónicos para el año 2003 facturaran mas de 2.4 trillones por la
compra y venta de bienes y servicios a empresas y a individuales para el año 2003. Esta
cantidad tal vez se duplique para el año 2010. A continuación se muestran algunas gráficas
que nos muestran la evolución y pronostico del comportamiento del mercado del comercio
electrónico global. (Ver Figura 4.7)
Valor Global de Bienes Comprados Electrónicamente

(e-commerce & e-retailing)
1996 1999 2000 2001 2002 2003

Year
Figura 4.7 Valor Global de Ventas de e-commerce. Fuente: [Cunningham, 1999]
La consultora Anderson Consulting señala que sólo el B2B tiene el potencial para
provocar un fuerte impacto en casi todas las industrias, por lo que la tendencia no será
únicamente crecer sin forma sino que sus escalas y alcances variarán por industria de
acuerdo a puntos clave como su grado de fragmentación, incluyendo proveedores, clientes,
distribuidores y competidores. [Ramírez l, 2001]
Si B2B es la ecuación idónea para el comercio electrónico, creemos que para un

resultado más viable, se debe preparar e incorporar en ella a la pequeña y mediana empresa,
44
modificando, de raíz, la cultura tradicional para hacer negocios y destacando el rol que la
tecnología e Internet tienen para ello.
4.2.2 Tiendas Virtuales
Una factor importante para el éxito de un e-business se centra en el desarrollo de la

interfaz y el contenido de la misma que es el front end con el cliente o usuario final, de
acuerdo con Melchor (2000), una tienda virtual contiene las siguientes características
esenciales: pocos empleados, poco inventario, menos gastos de sostenimiento como luz,
rentas, etc., y, por otro lado, agregar algunos elementos adicionales como una fuerte
presencia de tecnologías de información, costos de renta de líneas dedicadas, etc.
Según Mekdessi, citado por Melchor (2000) :"Una tienda virtual es un sitio Web
donde se puede buscar, comparar y comprar productos o servicios en línea y en tiempo real
a través de una computadora conectada a Internet desde cualquier parte del mundo".
Existen básicamente tres tipos de tiendas virtuales:
• Tiendas especializadas en determinados productos (perecederos, libros, autos, etc.).

• Los centros comerciales o malls. Estos son una agrupación de tiendas virtuales
usualmente albergadas en un mismo servidor de Internet compartiendo múltiples
clientes. Un centro comercial electrónico puede presentar desde dos hasta cientos de
comercios con diferentes actividades comerciales. De esta forma se ofrece a los clientes
la capacidad de recorrer las distintas tiendas que forman el malí.
• Los grandes almacenes o megastores: Estas tiendas virtuales proporcionan multitud de
artículos de diferentes marcas y para diferentes usos.
Según Melchor (2000), cada uno de los modelos de tiendas virtuales tienen sus
ventajas y desventajas, quizás las más aceptadas en la actualidad son las megastores y los
malls debido principalmente a la ventaja de que el usuario no tiene que visitar otra página
para encontrar diferentes productos.
Existen varios elementos que debe contener una tienda virtual actual, estos
elementos proporcionan las características básicas que nos permitirán interactuar con
nuestros clientes eficazmente y que nos llevarán a obtener ganancias, estas características
las menciona Jordán (1999) citado por Melchor (2000):
• Los productos que se venden y que se proporcionan: Es el catálogo que recoge la

oferta de productos y servicios hacia usuarios. Este catálogo puede ser elaborado
por el proveedor de servicios de Internet (ISP), puede ser desarrollado por una
empresa independiente que se dedique a hacer este tipo de catálogos o puede ser
desarrollado por la misma empresa. El catálogo puede ser de dos tipos:
45
a) Estático. Se desarrolla en un formato HTML (HyperText Markup
Language; Lenguaje de marcado para hipertexto) y muestra los productos cuando
el usuario los va seleccionando. Es más práctico cuando el número de productos
es muy reducido y se van a realizar pocas modificaciones al catálogo.
b) Dinámico. Catálogos digitales con referencias almacenadas en ficheros de

texto (más sencillos), hojas de cálculo o bases de datos (más complejos). Las
páginas se crean automáticamente en función de las selecciones que hace el
cliente. Para ello existe software especializado en la generación dinámica de estas
páginas de productos.
Merchant Server o carro de compra. Es un software que permite a los clientes

procesar las selecciones de los productos que realizan en una sesión de compras. Es
exactamente el equivalente al carro de compras que utilizamos al ir al
supermercado, ahí vamos depositando los artículos hasta que, finalmente, pasarnos a
la caja a pagarlos. El software de carro de compras tiene algunas características que
no son posibles en el carro tradicional, como es el calculo de totales, muestra del
número de productos, cálculo de impuestos y selección de la cantidad de un
determinado producto seleccionado. El carro de compras debe ser de acceso fácil
para los clientes.
Medios de pago utilizados. Este componente es muy importante si deseamos que

el cliente realice los pagos en tiempo real, la variedad de medios de pagos permite
tener acceso a un mercado más grande. La seguridad sobre transacciones
electrónicas es parte medular de este componente para dar la confianza al usuario y
de esta forma crear lealtad.
Logística del envío de productos a los clientes. Una vez que el cliente ha pagado
los artículos que ha seleccionado, es necesario establecer comunicación con él e
informarle que su orden ha sido recibida y realizar el embarque lo más pronto
posible. Las tiendas virtuales tratan de reemplazar a las tiendas tradicionales, así que
lo que menos desea un cliente es esperar demasiado por un producto adquirido. La
logística puede ser propia o puede ser una actividad externalizada de la compañía.
De cualquier forma, la comunicación del recibo de una orden debe ser instantánea
para coordinar la entrega en el tiempo mínimo posible.
Comunicaciones con el cliente, otros agentes y documentos que se

intercambian. La comunicación con el cliente es muy importante porque es la
imagen que da la empresa. Tradicionalmente la comunicación se da vía e-mail y es
posible utilizarla para fines no sólo de información de estado de un pedido, sino
para mercadotecnia efectiva y a un costo prácticamente nulo. Algunas empresas
también están utilizando el fax para este propósito, sin embargo, esto conlleva
costos. La comunicación del cliente también puede apoyar el servicio post-venta e
incluso servir como fuente de retroalimentación al servicio prestado.
46
• Integración con los sistemas de la empresa. La integración de todas las
actividades de compraventa deben estar integrados a los demás sistemas
informáticos de la empresa de tal manera que la información fluya a través de toda
la organización generando una ventaja y proporcionando los elementos necesarios
para llevar al cabo algunas actividades a tiempo, como por ejemplo, pedidos y
atención a clientes.
La implementación de cada una de estas características nos proporcionará una

estructura robusta sobre la cual construir los bloques de la empresa para poder satisfacer las
necesidades de los clientes y crear competencias que diferenciarán la tienda virtual de los
competidores.
4.3 El Intercambio Electrónico de Datos (EDI)
La Tecnología de Información (TI) a través de los sistemas de información y otros

sistemas que permiten la automatización de la oficina y el apoyo a la toma de decisiones, ha
reportado enormes beneficios a las empresas y comercios que han decidido optimizar sus
operaciones mediante el apoyo de la computadora. El siguiente paso en esta evolución
tecnológica es el de permitir que las empresas puedan intercambiar información de manera
automática entre sus propios sistemas de información.
En su forma mas simple el Intercambio Electrónico de Datos (EDI por sus siglas en
Inglés), ofrece ese siguiente paso: sustituir el flujo de papel que se genera en la operación
natural entre comercios, empresas y organizaciones, por un flujo de "formas electrónicas"
comerciales (facturas, pedidos, cotizaciones, etc.) a través de las redes de computadoras.
Por ejemplo, en vez de generar una orden de compra para reabastecer su almacén, una
empresa puede emitir una orden de compra "electrónica" comunicándose con la
computadora de la empresa proveedora. Al llegar la orden de compra, se podrían activar
automáticamente los procesos necesarios para alertar a los sistemas de Almacén, Crédito y
Cobranza, Facturación, y Contabilidad.
El EDI (por sus siglas en Ingles), es definido por Alanís (2000), como la tecnología
de información que permite a una empresa crear un bloque competitivo con clientes y
proveedores, consiste en un formato estandarizado de mensajes electrónicos para la
transmisión y recuperación de documentos de negocios, tales como: ordenes de compra,
facturas, pagos, etc.
Según Parfett (citado en Gómez, 1998) en términos simples, EDI se refiere a la

transmisión y recepción electrónica de documentación comercial común, tales como:
facturas, ordenes de compra y notas de crédito.
El EDI es la transferencia interorganizacional de documentación de negocios en una

forma estructurada y procesable por una maquina. [Emmelhainz, 1990].
47
EDI es un intercambio de aplicación a aplicación y de computadora a computadora
de documentos comerciales estandarizados; tales como facturas y ordenes de compra, que
se transmiten de una computadora a otra en un formato electrónico mutuamente acordado.
[Goverment EDI Resources, 1998].
Bressler (1998) afirma que EDI es un modo rápido y confiable de intercambiar

documentos comerciales usando comunicación computadora a computadora entre dos
compañías. Los primeros sistemas de EDI eran propietarios y caros, estableciendo barreras
a la introducción y al intercambio abierto de documentos. Históricamente EDI ha sido
usado para mejorar únicamente procesos discretos como automatizar el pago de cuentas o
el procesos de transmisión de fondos.
Las tecnologías de Internet permiten un nuevo paradigma para EDI, la

interoperabilidad hará que EDI menos costoso y mas fácil de implementar. El nuevo
enfoque de EDI que utiliza Internet para el Comercio Electrónico tiene un puente entre el
proceso interno y externo de negocios que permitirá a las compañías mejorar su
productividad mas allá de lo que había sido posible previamente. Las compañías pueden
ahora asentar sus ordenes y compras, pagar cuentas, transferir fondos y ligarse de un modo
icosutil a sus proveedores, distribuidores, clientes, bancos y transportistas. Un EDI abierto
e interactivo permite completar por entero la transacción de negocios punto a punto.
El Government EDI Resources (1998) afirma que "EDI incrementa la productividad

y reduce la probabilidad de errores y demoras". Por lo tanto el propósito de EDI va mas allá
de eliminar papel, no se trata de seguir los mismo procesos antiguos por una red
computacional, sino de eliminar trabajo redundante, demoras, (sobre todo las causadas por
la reintroducción de datos) y consecuentemente aumentar la productividad. En la siguiente
Figura (4.8) se muestra el flujo de la información con EDI.
Comprador Vendedor
Orden de Compra Finanzas
Depto. Compras
Inventario Depto. Recibido Embarque •<—| Manufactura
Fuente: Electronic Ccmmerce: A Manage's Guide

Kalakola, Rawi y Whinston Ivindrew
Pg. 380
Figura 4.8 Flujo de Documentos con EDI. Fuente: Kalakota (1997).
48
El concepto medular de EDI es que los datos se transmiten electrónicamente en una
forma procesable por una maquina. En otras palabras, un mensaje de EDI puede ser
inmediatamente procesado por la computadora receptora, sin la necesidad de la
interpretación o recodificación humana adicional. Este concepto hace de EDI diferente de
otras formas de comunicación electrónica.
Se estima que las formas comerciales representan la tercera parte de los 2.5 trillones
de hojas que genera anualmente la industria y el comercio de los Estados Unidos. Eliminar
estas formas comerciales representaría un ahorro de $100,000 millones USD, según
Symonds (1992).
EDI trata de minimizar los errores comunes asociados a las formas comerciales de
papel:
• Errores de captura.
• Falta de legibilidad en fotocopias.
• Omisiones de campos no capturados.
• Formatos no validos.
• Perdida de documentos.
EDI trata de reducir al máximo los tiempos de procesamiento e intercambio de

información en transacciones comerciales. No hay duda alguna acerca de la ventaja
competitiva que EDI trae consigo.
Sin darse cuenta, las empresas que adoptan EDI provocan un efecto dominó con
aquellas con las que están relacionadas comercialmente: Después de un cierto tiempo,
presionarán para que todas las transacciones se conduzcan vía EDI y, por ejemplo, las
solicitudes de un cliente a un proveedor (vía EDI) causarán que éste requiera a sus
proveedores (también vía EDI) las partes o suministros para cumplir con el pedido original
del cliente.
4.3.1 Beneficios
Los resultados del EDI se traducen en dinero, en utilidades, en reducción de costos.

Por ejemplo con Efficient Consumer Response (ECR), desde una tienda de abarrotes hasta
una de autoservicio puede reducir costos de miles de pesos al incidir sobre la cadena de
suministro. EDI es el ingrediente clave de ECR.
Actualmente en México aproximadamente solo el 10% de los participantes de la

cadena de suministro para tiendas departamentales y autoservicio están utilizando EDI. Los
programas de QR respuesta rápida por sus siglas en inglés mediante EDI tienen operaciones
por más de 9.6 billones de dólares anuales. Las iniciativas de JIT justo a tiempo en la
industria automotriz han reducido los costos de manufactura de carros en un estimado de
1,600 pesos por unidad, y han mejorado los tiempos de terminación de orden de 13 a 7 días.
49
Algunos de los beneficios tangibles o intangibles que podemos mencionar sobre el
EDI, encontramos:
• Rapidez: Toma solo segundos enviar un documento de negocios de un continente a

otro, una vez que los datos pasan de forma electrónica, las ordenes son recibidas
más rápido, las facturas se liberan en menos tiempo. Los datos están listos en un
abrir y cerrar de ojos listos para procesarse. Con EDI, los ciclos son reducidos en
tiempo, los pedidos y los envíos llegan antes. Por ejemplo la compañía Trane utiliza
EDI para acortar los tiempos de espera entre ordenes de trabajo para sus sistemas de
aire acondicionado. En realidad lo que hicieron fue reducir el tiempo de pedido-
recepción de las materias primas, y mejorar la ubicación de los recursos de
manufactura.
• Fin de sistemas manuales: EDI significa mucho más que datos sin errores. En si
elimina copiar información de un papel (documento) a otro, erradica las recapturas.
Por ejemplo CompuServe utiliza EDI para eliminar la intervención manual y errores
en su sistema de cuentas que procesa sobre 13,000 cuentas telefónicas mensuales.
• Perdida de Peso: EDI permite que tú negocio crezca sin necesidad de costos
adicionales. Las transacciones de rutina son manejadas de manera automática.
Costos de recolección de datos, preparación de documentos, ordenación, envío,
recepción, confirmación, papeleo extra, etc., son llevados a niveles insignificantes
ya que EDI se encarga de eso y más.
• Mejora el Flujo: El flujo de efectivo es notablemente mejorado. La compañía
Stevens de Cuidado Personal, es un hospital de 200 camas, cercano a Seatle,
utilizan EDI para acelerar el remitente de datos con las empresas aseguradoras
dentro del sistema de pagos de pacientes. Errores y discrepancias son descubiertas
inmediatamente, eliminando días y semanas en el ciclo de pagos.
• Todos se benefician: No existe alguna industria u organización que no pueda
beneficiarse del EDI. Esta es la razón por la cual más y más compañías están en
busca de soluciones EDI, que puedan aportarles nuevas opciones para la
satisfacción de sus clientes así como renovar canales.
4.3.2 Estándares
Premenos (1998), nos explica que EDI es muy diferente de enviar mensajes de
correo electrónico o de compartir archivos a través de una red, un MODEM, o un grupo de
discusión. La transmisión directa de archivos computacionales requiere que una solicitud
tanto del emisor como del receptor (también llamados socios de intercambio) se acuerde
sobre el formato del documento. El emisor debe utilizar una aplicación que cree un archivo
con formato idéntico al del receptor.
Cuando se utiliza EDI, no es necesario que los socios de intercambio tengan

sistemas de procesamiento de documentos idénticos, cuando el emisario envía un
50
documento, el software de traducción de EDI convierte el formato propietario en un
estándar acordado y lo mismo ocurre al enviar un mensaje, este procedimiento lo realizan
los estándares de comunicación.
Los estándares de comunicación son usados para efectuar transferencias de datos de

una maquina a otra, pero esta interfaz representa solamente el mecanismo de transporte de
que se usara entre los sistemas. Si van a comunicare de un modo comprensible, es
necesario utilizar un entendimiento común de los datos reales que llegarán por el enlace de
comunicación. [Parfett, 1992]
Los estándares de EDI se refieren a estandarizar las formas de describir las partes
componentes de los documentos de negociación conocidos como datos del articulo (numero
del articulo, precio del articulo, precio unitario, nombre, calle, código postal, etc.) y agrupar
y presentar estos datos en la forma de mensajes de información comercial (factura, orden de
compra, etc.). Por lo tanto los estándares de EDI no son protocolos de comunicación ni son
parte del OSI (Open Systems Interconnection).
En resumen, los estándares de EDI son: acuerdos entre los usuarios de lo que es una
comunicación aceptable para EDI. Los dos estándares más populares de EDI son:
• El XI2: es más utilizado en Estados Unidos y Canadá

• EDIFACT: es utilizado en Europa y Asia.
4.4 Seguridad y Privacidad en e-Business
Al encontrarnos en un era digital donde todos los elementos y componentes de

comunicación y de manejo de información están interconectados globalmente en muchas de
las ocasiones utilizando como medio de transportación la red de redes Internet para ofrecer
en "tiempo real" datos e información que ayudaran a la toma de decisiones de las pequeñas
empresas y de los grandes corporativos para de esta forma proporcionar una ventaja
competitiva, es cuando entra en polémica el tema de la seguridad, que para muchas
empresas de la era moderna ha significado un gran dolor de cabeza e incluso en muchas de
las ocasiones el motivo de cierre de las mismas ya que fueron vencidos por la constante
guerra contra las personas que se dedican a robar información o dañar información ya sea
con objetivos de lucro o diversión o simplemente los accidentes ya sea por la naturaleza en
si, o por fallas o descuidos de la raza humana.
De acuerdo con Cab (2000), las computadoras están asumiendo funciones vitales en
nuestra sociedad e industria es necesario tomar serias consideraciones al respecto.
La seguridad, la veracidad en la información y la privacidad en la misma, se pueden

alcanzar en un sistema de computadora y para esto es necesario una serie de medidas
técnicas y administrativas. Estos tres aspectos deben ser considerados juntos cuando se
este planeando la instalación de sistemas de computo.
51
Lo anterior afecta a todos los aspectos del diseño del sistema, incluyendo archivos,
terminales, software, procedimiento operativos y planeación de la instalación física, esto
debe ser entendido por todos los analistas de sistemas y administradores de procesamiento
de datos. [Cab, 2000]
Aunque la tecnología de la privacidad es parecida a la utilizada en los aspectos de

seguridad, la privacidad es un aspecto que va mas allá del centro de computo. Para
preservar la privacidad de los datos de los individuos se necesitan soluciones adicionales a
las soluciones técnicas. La sociedad del futuro dependerá del uso masivo de bancos de
datos y se necesitaran nuevos controles sociales y legales si el grado de privacidad de la
información que se tiene hoy quiere ser mantenida. [Cab, 2000]
4.4.1 Diferencia entre Privacidad y Seguridad
Al decidir ingresar en el comercio electrónico, como parte esencial de los negocios

electrónicos es de suma importancia el saber diferenciar entre estos dos términos, y poder
de esta manera tomarlos mucho en cuenta al momento de realizar la planeación de la
incursión en el e-business para poder generar la confianza del cliente hacia la empresa y de
esta manera la lealtad del mismo. De acuerdo con Cab (2000), se muestran a continuación
las definiciones estos términos:
• La seguridad de los datos se refiere a la "protección de los datos contra la

divulgación intencional o accidental a personas no autorizadas, o a la destrucción no
autorizada".
• La privacidad se refiere "a los derechos de los individuos y organizaciones a
determinar por si mismos cuando, como y que tipo de información referente a ellos
es transmitido a terceros".
Los aspectos de seguridad también se extienden a los centros de procesamiento de

datos en la organización, se debe de controlar el acceso a los datos clasificados o sensibles.
En una corporación, el control es necesario para la información secreta y confidencial y
este control se extiende al centro de computo, a sus terminales y más allá.
4.4.2 Grado de Vulnerabilidad
El grado de vulnerabilidad de una organización se puede evaluar por los efectos de

las calamidades que pueden ocurrir. ¿Qué tan vulnerable se es, si ciertos datos están
incorrectos?, ¿Si son destruidos algunos registros?, ¿Si se quema el centro de computo?,
¿Si información confidencial se distribuye sin autorización? [Cab, 2000]
52
La vulnerabilidad a ciertos eventos se define como el costo que en el que la
organización debe de incurrir si alguno de estos evento toma lugar. Hay que minimizar la
vulnerabilidad en los sistemas de comercio electrónico.
4.4.3 El Firewall
Según Cab (2000), un firewall es un dispositivo usado para prevenir que extraños
tengan acceso a una red, este dispositivo es usualmente una combinación de hardware y
software. Los firewalls implementan comúnmente esquemas o reglas que permiten el
acceso a los dispositivos deseados. [Cab, 2000]
El propósito principal de un Firewall es prevenir el acceso no autorizado a una red,

esto implica proteger un sitio inmerso en Internet. El proceso mas simple de autentifica-
ción que utilizan los firewalls es el uso de las direcciones IP (Internet Protocol) como
índice. Las direcciones IP son los índices de identificación universales en Internet. Estas
direcciones pueden ser estáticas o dinámicas.
Una dirección IP estática es permanente, es la dirección de una maquina que esta

conectada siempre a Internet. Y una dirección IP dinámica es una que se asigna
arbitrariamente y que siempre es diferente, se asigna cada vez que el nodo se conecta a la
red. Las IP's dinámicas frecuentemente se utilizan por los ISP's para ofrecer acceso a
Internet por línea telefónica.
Un Firewall trabaja básicamente examinando las direcciones IP de los paquetes de

datos que viajan entre un servidor y un cliente. Este mecanismo provee una manera de
controlar el flujo de información para cada servicio por dirección IP y por puerto.
Los Firewalls pueden estar compuestos de software, hardware o de ambos. Los

componentes de software pueden ser propietarios o de dominio publico. El hardware puede
ser cualquiera que soporte el software que se desea utilizar. [Cab, 2000]
Si es Harware, el Firewall puede consistir solamente de un enrutador, los

enrutadores tienen funciones de seguridad avanzadas, incluyendo la capacidad de filtrar
direcciones IP. Esta filtración permite procesar solo aquellas direcciones IP que están
permitidas a conectarse. La Figura 4.9 Muestra la ubicación de este tipo de dispositivos.
53
Trabajador
Provector
Corporaivo
Oficinas
Figura 4.9 Ubicación del Firewall.
Los Firewalls también incluyen entre sus componentes los filtros. Los "filtros"
bloquean la transmisión de ciertos tipos de trafico. Un "gateway" es una maquina o un
conjunto de maquinas que ofrecen el paso a los servicios de acuerdo a los efectos del filtro.
4.4.3.1 Tipos de Firewalls
Según Cab (2000) los firewalls se clasifican en 3 categorías principales:
• Gateways de filtración de paquetes. Los Firewalls de filtración de paquetes

utilizan un gateway de seguridad útil y barato. La filtración de paquetes trabaja
dejando pasar solamente a aquellos paquetes basados en su dirección fuente,
dirección destino o puerto.
Dependiendo del tipo de enrutador, la filtración se puede hacer al tiempo de ingreso,
al tiempo de salida, o en ambos casos. El administrador hace una lista de las
maquinas y de los servicios que son aceptados y una lista de las maquinas y
servicios que no lo son, de esta manera es fácil permitir el acceso a un nivel de
maquina o de red con la filtración de paquetes.
Las políticas de seguridad requieren de controles mas finos que los anteriores, es
necesario definir acceso a servicios específicos a las maquinas, por ejemplo, se
puede permitir el acceso al correo electrónico, pero no al de transferencia de
archivos, para hacer esto se necesita conocer la utilización de los puertos por los
protocolos TCP y UDP de los sistemas operativos.
Aun cuando se han implementado perfectamente los filtros existe el peligro de que
se vean comprometidos algunos de ellos, generalmente se hace en los enrutadores, y
los paquetes pueden ser examinados en la entrada o en la salida, aunque no todos
permiten todas las posibilidades.
54
Gateways del Nivel de Aplicación. Representa el extremo opuesto en el diseño de
un Firewall, mas que usar un mecanismo de propósito general para permitir el flujo
de diferentes tipos de trafico, se utiliza un código de propósito especial para cada
aplicación deseada. Aunque esto parece antieconómico, es mas seguro que
cualquiera de las otras alternativas, no hay que preocuparse de la interacción entre
los diferentes conjuntos de reglas de filtración, ni de los huecos de seguridad en los
cientos de hosts que ofrecen servicios al exterior. Solo un pequeño conjunto de
programas deben ser analizados.
Los gateways de aplicación tienen otra ventaja que algunos ambientes es critico: es
fácil almacenar logs y controlar todas las entradas y salidas de trafico. Son usadas
en conjunto con otros gateways de filtración de paquetes y los de nivel de circuitos.
La principal desventaja de este gateway es la necesidad de programas especializados
de los usuarios para los servicios ofrecidos. En la practica, esto significa que solo
los servicios mas importantes serán soportados.
Gateways de Circuitos. Este tipo de dispositivos es muy bueno para conexiones
hacia fuera, regula las conexiones TCP. El que llama se conecta a un puerto TCP
en el gateway, y este lo conecta al puerto destino en el otro lado del gateway,
durante la llamada, los programas de autorización del gateway copian los bytes
hacia delante y hacia atrás: el gateway actúa como el cable.
En algunos casos la conexión se hace automáticamente, por ejemplo, tenemos un
host fuera del gateway que necesita usar a una impresora interna, debemos decirle
que se conecte al puerto del servicio de impresión del gateway. El gateway debe de
estar configurado para permitir esta conexión particular al puerto de la impresora en
una maquina interna. Se usa un mecanismo de control de acceso para asegurarnos
que solo esta conexión externa puede realizarse al puerto de impresión del gateway.
4.4.4 La Criptografía y las Transacciones Seguras
La palabra criptografía se deriva del griego que significa escribir en secreto.

Históricamente la criptografía ha sido utilizada para evitar el acceso a información por
parte de gente no autorizada, especialmente durante comunicaciones donde la intercepción
puede ser vulnerable. Para preservar el secreto, la criptografía ha jugado un papel
importante por centurias en los asuntos militares de las naciones.
En el uso clásico de la criptografía para proteger las comunicaciones, es necesario,

que tanto el origen como el destino tengan un conocimiento común del proceso de
encriptación (algoritmo) y que ambos compartan un elemento en común, típicamente la
llave o llave criptográfica, que es una pieza de información. En el proceso de
desencriptación, el algoritmo transforma el texto cifrado en texto plano usando la misma
llave que fue utilizada para encriptar el texto plano original.
La criptografía ofrece las siguientes características: [Cab, 2000]
55
• Confidencialidad.- La información esta protegida de posibles accesos no
autorizados mientras esta en transito durante las comunicaciones y/o cuando esta
siendo almacenada en un sistema de información. Con la confidencialidad ofrecida
criptográficamente, la información encriptada puede caer en manos de alguien no
autorizado sin que se comprometa información alguna.
• Autentificado!!.- La criptografía ofrece la seguridad de que una identidad es
valida para una persona (o sistema de computo). Con esta seguridad, es difícil para
personas no autorizadas asumir la personalidad de alguien más.
• Chequeo de la Integridad.- También ofrece la garantía de que los mensajes o
archivos de computadora no han sido alterados.
• Firmas Digitales.- Asegura que un mensaje o archivo fue enviado o creado por una
persona especifica. Una firma digital amarra la identidad de una persona con el
contenido de un mensaje o archivo, ya que solo el que envía debe de conocer su
clave privada, esto garantiza que la firma es valida y que quien la envió el mensaje
posteriormente no puede desconocerlo. Si la persona divulga su clave privada a otra
persona, esta otra persona puede suplantar a la original.
• Estampa Digital de Tiempo/Fecha.- Garantiza que el mensaje o archivo fue
enviado en la fecha y la hora dada. Generalmente, esta garantía la ofrece una
organización de autoridad que abre el mensaje, le pone la estampa y firma
digitalmente el mensaje o el archivo.
Estas herramientas pueden ser utilizadas de manera complementaria. Por ejemplo,

la autentificación es básica para controlar el acceso a un sistema o a la red.
La autentificación y el control de acceso pueden ayudar a proteger la privacidad de

los datos almacenados en un sistema o en una red. Sin embargo un usuario no autorizado
puede tener acceso a los datos a través de una aplicación diferente que no esta siendo
controlada o a través del sistema operativo, por esto, la encriptación de estos archivos es
necesaria para protegerlos de acceso mediante la utilización de puertas traseras.
Las vulnerabilidades en la información no pueden ser eliminadas a través del uso de

una sola herramienta, por ejemplo, es imposible prevenir por medios técnicos que una parte
autorizada para acceso a cierta información revele esta a alguien no autorizado. Sin
embargo, como parte de un mecanismo para localizar las vulnerabilidades de un sistema, la
criptografía es una herramienta poderosa que puede ayudar a asegurar la confidencialidad e
integridad de la información, además de garantizar la autentificación de individuos.
La autentificación puede ayudar a restringir el acceso a los recursos solo a aquellos

que se han autentificado adecuadamente, para de esta manera tomar ventaja y descubrir
quienes han tenido accesos no autorizados.
56
4.4.5 SSL (Secure Socket Layer)
Existen varios métodos para asegurar que las transacciones entre los consumidores y
los negocios sea segura. Entre las herramientas que se pueden utilizar se encuentran el
protocolo SSL (Secure Socket Layer), cuya función principal es crear un enlace seguro
entre el servidor de Web y el navegador, también se puede utilizar el protocolo SET
(Secure Electronic Transaction) desarrollado por MasterCard y Visa para ventas seguras
por tarjetas de crédito.
El protocolo SSL fue desarrollado por Netscape para permitir confidencialidad y

autenticación en Internet. SSL opera como una capa adicional entre Internet y las
aplicaciones, esto permite que el protocolo sea independiente de la aplicación, siendo
posible utilizar FTP, Telnet, y otras aplicaciones además de http.
Figura 4.10 Funcionamiento de SSL. Fuente: Cab (2000).
Para establecer una comunicación segura utilizando SSL se tienen que seguir una
serie de pasos. Primero se debe hacer una solicitud de seguridad. Después de haberla
hecho, se deben establecer los parámetros que se utilizarán para SSL. Esta parte se conoce
como SSL Handshake. Una vez se haya establecido una comunicación segura, se deben
hacer verificaciones periódicas para garantizar que la comunicación sigue siendo segura a
medida que se transmiten datos. Luego que la transacción ha sido completada, se termina
SSL.
57
4.4.6 SET (Secure Electronic Transaction)
Este protocolo de seguridad fue desarrollado por VISA y Mastercad. Es un método

para asegurar el costo efectivo de las transacciones con tarjetas bancarias a través de redes.
Incluye protocolos para compra de bienes y servicios electrónicamente, requiere la
autorización del pago y solicita las "credenciales" (certificados); Silva (2000). La siguiente
Figura (4.11) muestra el funcionamiento de este protocolo.
(1) Petición de Transacción
(2) Reconocimiento de Petición
(3) Orden de Compra

Vende-
(4) Verificación de Orden de Compra dor
*(7) Estado del "Query"
(8) Información del Estado de la Compra
SET
(5) Datos del Pago del Cliente
(6) Verificación de los Datos del Cliente
(9) Petición de Pago
(10) Verificación del Pago
Figura 4.11 Funcionamiento de SET. Fuente: Silva (2000).
4.5 La Administración de la Relación con el Cliente (CRM)
E-business ha hecho posible dar un servicio mas personalizado al cliente. Los

efectos de la globalización, desregularización y competición, significan que los clientes
necesitan ser una prioridad para asegurar el éxito de una empresa.
• Los clientes quieren tener acceso a la compañía las 24 horas del día.
• Quieren saber cuando sus pedidos serán enviados.
• Conocer sus estados de cuenta.
• Quieren tener siempre a alguien que conteste sus preguntas y no detenerse por nada.
• Tienen mas opciones de elegir, por lo que los e-business ponen más atención en
ellos.
58
El CRM es la función más relevante y sensitiva de una estrategia de e-Business. Es
una combinación de procesos y de tecnología que busca entender a sus clientes desde una
perspectiva múltiple: quienes son?, que les gusta?, etc.
Es por eso que surge el concepto de CRM dentro de e-business, que es un conjunto
de aplicaciones y técnicas diseñadas para facilitar la captura, consolidación, análisis de
datos de existentes y potenciales clientes. Con CRM podemos:
• Personalizar las relaciones entre los clientes y la organización.

• Integrar la información de todos lo clientes en una base de datos de conocimiento
centralizada.
• Establecer un continuo diálogo con los clientes.
• Ganar un mejor entendimiento de las necesidades de los clientes.
• Producir esfuerzos más eficientes de mercadotecnia.
• Anticiparse a lo que nuestros clientes quieren.
• Dar a los clientes un acceso fácil a la información concerniente a productos y
servicios, información contable y noticias de la empresa.
• Crear nuevos canales de venta.
4.5.1 Fases
Las fases de un CRM se pueden observar en la siguiente Figura (4.12)
ADQUIRIR
^ -^
íífefenciacián
LU3FUE8 Innovación
IB I Conveniencia
Figura 4.12 Fases del CRM. Fuente: Kalakota (1999).
4.5.2 Pasos para su Construcción
Retos organizacionales para la implantación del CRM:
• Resistencia al cambio
59
• CRM puede reducir la contribución de la unidad de negocios
• Requiere una transición de departamentos a Integración basada en el cliente
• Manejar la complejidad global
• Impacta la forma organizacional y los roles de los empleados
4.6 La Administración de la Cadena de Suministro (SCM)
Desde un punto de vista estructural, la Administración de la Cadena de Suministro o

SCM por sus siglas en Inglés, se refiere a la compleja red de relaciones que las
organizaciones mantienen con socios de comercio para abastecerse, manufacturar y
entregar los productos (Kalakota, 1999).
La SCM a pasado de ser un proceso teórico a una arma competitiva. Esto no es un

asunto de tecnología; sino un asunto de estrategia de negocio la cual crea nuevas e
interesantes oportunidades de negocios.
Plantación de la
Cadena de
Suministro
Flujos de Información
Flujos de Pagos
Ejecución de la
Cadena de Suministro
Figura 4.13 Proceso de la Administración de la Cadena de Suministro (SCM). Fuente: Kalakota (1999).
Como se muestra en la figura anterior, la SCM abarca las facilidades donde la

materia prima, el producto intermedio y los productos terminados son adquiridos,
transformados, almacenados y vendidos. Estas facilidades según Kalakota (1999) son
conectadas mediante vínculos a lo largo de los cuales los materiales y productos fluyen.
Idealmente, la SCM consiste de múltiples compañías que funcionan como una eficiente y
efectivamente como una única compañía, con información completa, visibilidad y
responsabilidad.
Una meta principal de la SCM es la integración interempresarial. Muchas

organizaciones están en busca de nuevas formas de ganar ventaja competitiva, esto incluye
60
acelerar el tiempo de sus productos para llegar al mercado (time to market), reducir los
costos de distribución, y tener los productos correctos en el lugar correcto y en el tiempo
correcto y costo, además de reducir los costos de almacenamiento mediante noticias
tempranas de fluctuaciones de demanda.
Para lograr lo anterior, es necesario rediseñar las relaciones que se tienen con sus
proveedores, manufactureros, distribuidores, detallistas y consumidores. Una perspectiva
de la SCM transforma un grupo de procesos en común fragmentados, en un sistema
cohesivo capaz de entregar valor al cliente. Esta integración requiere la optimización de los
procesos, o en otras palabras, minimizar el costo total del proceso orden-entrega,
disminuyendo los costos de inventario, transportación, y manejo. Con la emergente SCM
que actualmente es una de las mas excitantes tendencias de los usos de la WWW e
intranets, es posible lograr todo lo antes mencionado, obteniendo resultados muy positivos
y dándole así a la empresa una ventaja competitiva muy grande.
La SCM utiliza los conceptos de e-business y tecnologías web para llevar más allá a
la organización. Algunos de los procesos incluidos dentro de la SCM son:
• Logística.
• Manejo de Inventarios.
• Pronósticos.
• Almacenamiento.
Las empresas con una cadena de proveedores, vendedores y distribuidores requieren

de una rápida y eficiente manera de diseminar la información y habilitar las formas de
comunicación. Esto hecho a través de la red, usando:
• Sitios personalizados en extranets.

• Servidores de red.
• Groupware (software colaborativo con e-mail integrado).
Mediante esta administración de la cadena de suministro un negocio electrónico puede

obtener:
• Bajos costos de operación mediante la reducción de requerimientos de inventarios.

• Mejorar la satisfacción del cliente, manteniendo un adecuado nivel de existencias.
• Mejorar la productividad a través de una mejor integridad de datos, menor número
de errores en las ordenes de entrada, menor retrabajo y una comunicación más
rápida.
SCM Tradicional SCM e-business

Redes privadas dedicadas. Infraestructura Red global compartida
Compartida dentro de la compañía, con Información Donde sea demandada con acceso a
grandes costos / complejidad fuera de la nivel mundial, a cualquiera que es
compañía. autorizado.
61
Equipos Intercompañias, con dificultad Equipo Permiso controlado, donde los datos
para agregar miembros y además de son accesados desde cualquier parte
requerir administración personalizada. del mundo, con autentifícación y
autorización.
Físicamente controlados mediante la Control Permiso controlado, donde los datos
conexión a la red interna de la son accesados desde cualquier parte
corporación y/o una simple clave de del mundo, con autentifícación y
acceso. autorización.
Modelos físicos y entrevistas cara a cara Proceso Modelación virtual del producto y
con limitaciones, como viajes y entrega una ingeniería simultanea en todo el
de información. mundo con video conferencia
integrada, enlaces en Internet y
notas visuales
Tabla 4.3 Tabla comparativa de elementos de la SCM tradicional y la de e-Business.
4.6.1 e-Procurement
Compras ineficientes, procesos redundantes, abastecimiento no estratégico, y

compras inconformes son los síntomas de unas pobres practicas de abastecimiento.
[Kalakota, 1999]
Antes que nada habrá que definir el concepto de "abastecimiento" (procuremenf),

para comprender el proceso que implica realizarlo por medios electrónicos. Según
Kalakota (1999) el abastecimiento es un proceso que incluye compras, transportación,
recepción y almacenamiento. El abastecimiento es un proceso de un ciclo cerrado que
inicia con la requisición y termina con el pago. El abastecimiento integrado sigue siendo
una de las estrategias de negocios mas verdaderamente significantes para ser desarrolladas
en este siglo.
El e-procurement o abastecimiento por medios electrónicos son las soluciones de

valor añadido que ofrecen las aplicaciones de comercio electrónico para permitir integrar y
dirigir el proceso de entrega de productos, desde el proveedor al cliente y viceversa.
El e-procurement es considerado como una forma de abastecerse eficientemente y

con simplicidad. Considerando por ejemplo, el proceso de abastecimiento en una compañía
típica, la mayoría de las encuestas reportan que una simple orden de compra le cuesta de
$50 a $120 dólares el proceso. Hay formas con múltiples copias requeridas por varios
departamentos, retardos, capas de supervisores, y así sucesivamente. [Keen, 2000]
Alrededor de esto, el tiempo es medido en días o peor en semanas. Los niveles de

inventario no son sincronizados con la demanda. Lo que es realmente asombroso en
nuestra moderna economía es solo como ha sido ineficiente la cadena de suministro aun en
las mejores compañías. El e-procurement representa una gran alternativa para el proceso
de abastecimiento de las empresas que deseen ser mas competitivas.
62
Las aplicaciones de e-procurement se dividen esencialmente en dos tipos:
• Las soluciones e-procurement de compra. Una aplicación de este tipo es una

Intranet que aerodinamiza e integra el proceso total de abastecimiento, desde de
que se da la necesidad hasta que se realiza el pago o transacción
• Las soluciones e-procurement de venta. Este tipo de soluciones son las que
ayudan a los distribuidores o manufactureros a vender productos sobre la red. Estas
aplicaciones frecuentemente incluyen herramientas para la creación de catálogos
electrónicos, al igual que soporte transaccional para la entrada de ordenes de sus
clientes.
Tabla 4.14.- Proceso de e-Procurement. Fuente: Heckman (2000)
En la figura anterior se muestra a grandes rasgos los procesos que soporta el e-

procurement. En la figura siguiente se mencionan las actividades y los ejecutores de las
mismas dentro de este proceso.
63
Tabla 4.15 Proceso detallado del e-Procurement. Fuente: Heckman (2000)
Como se puede apreciar, el empleado que es el que transforma la materia prima o el

que requiere de los insumes para llevar a cabo sus actividades, en el e-procurement posee el
"empowerment" para seleccionar de entre una variedad de productos y proveedores por
medio de catálogos electrónicos el insumo que mas se acople o mas satisfaga las
necesidades que se presenten. Y además se es posible lograr tiempos de entrega a tiempo
(Just in time) debido que el empleado tiene mas contacto y con el nivel de insumos
requeridos para lograr el objetivo de la producción. De esta manera el administrador solo
tiene la responsabilidad de aceptar o rechazar las requisiciones realizadas por el empleado y
de esta manera controlar de manera eficiente el abastecimiento de la empresa y agilizar en
un gran porcentaje este proceso.
Una de las principales ventajas del abastecimiento por medios electrónicos es el de

obtener mejores precios por parte de los proveedores ya que en los Marketplaces es posible
poner a concurso (bids) el mejor "postor" para abastecer las demandas de la empresa.
En la siguiente Figura (4.16) se muestra gráficamente como es que se logra obtener

mejores precios y una mejor calidad en los insumos que la empresa requiere.
64
El mercado del comercio a través de la red creció de $34 millones en 1997 a $147
millones en 1998, representando un 332 % de incremento. No podemos ignorar, el
crecimiento explosivo que continuó en 1998 en vendedores como Ariba, CommerceOne, y
PurscasePro vieron sus ganancias del primer cuarto de 1999 acercarse a los niveles que
alcanzaron los 12 meses anteriores.
El abastecimiento de materiales indirectos (el nombre generalmente utilizado es e-

Procurement), incluye: compras de envases, materiales, papelería, insumos de informática,
etc. Los analistas estiman que estos sistemas de e-Procurement le permitirán a las empresas
obtener una disminución de entre un 5% a un 15% en los costos del producto comprado,
pero que los costos del proceso de compra pueden reducirse hasta en un 70%.
Adicionalmente se verifica una disminución del ciclo de abastecimiento de entre un 50% y
un 70%.
Son diversas las formas de llevar a cabo el e-Procurement, entre las que
encontramos: la utilización de sitios especializados para B2B, es lo que llamamos mercados
de intercambio. Las empresas se conectan al sitio para comprar y vender entre empresas.
Estos sitios se organizan en forma de portales, básicamente de dos tipos: los que atienden
exclusivamente a una determinada industria, a los que se les llama portales verticales.
Y los mercados que no se especializan en una industria en particular y se denominan

horizontales. Estos portales están teniendo un desarrollo muy fuerte a nivel mundial, a vía
de ejemplo existen portales verticales en la industria automotriz: "Covisint" es el resultado
de la integración de las iniciativas de compra de General Motors, Ford y Daimler Chrysler
para obtener sus insumos claves; portales equivalentes se desarrollaron en la industria
química, del acero, en la aeronáutica, en la industria alimenticia y así sigue una larga lista.
65
Otro tipo de portales son los especializados en compras, sin importar el área de la
empresa; se especializan en contactar empresas compradoras y empresas vendedoras, el
objetivo es conseguir la mayor cantidad posible de cotizaciones para un determinado bien
que una empresa necesita adquirir: a nivel de Latinoamérica podemos mencionar Asista.
Otro esquema es el de b2bportales, es un esquema híbrido consiste en un portal general,
organizado en su interior por industrias.
La ventaja de operar en esto mercados es que permiten obtener mayor diversidad de

ofertas, e incluso facilitan la competencia global, ya que mis proveedores no tienen por qué
circunscribirse a los que siempre me abastecen, los más conocidos por mi empresa o los
cercanos.
Esto permite reducir en forma importante el costo de los bienes que se adquieren.
Sin embargo en este esquema de funcionamiento, las empresas deben realizar su proceso
interno de compra hasta que se define y autorizan los "ítems " a comprar, en ese momento
se conectan con el sitio para solicitar las cotizaciones, y así todas las etapas en forma
manual. Esto no permite reducir en forma importante el costo del proceso de comprar.
Existen también, soluciones de e-Procurement, que integran los sistemas de la

empresa con sus proveedores habituales. Si bien esto tiene un costo inicial importante
(software, carga de catálogos, etc.) los beneficios son significativos. El principal objetivo es
estandarizar y simplificar las compras de materiales y servicios e intentar que los usuarios
finales de dichos materiales jueguen un papel más significativo en el acto de la compra.
En lugar de enviar una requisición por artículos de oficina al encargado de compras,

los empleados autorizados buscan desde su puesto de trabajo los artículos que necesitan en
catálogos de productos que corresponden a los proveedores aprobados. También podrían
tomar como base un pedido anterior y modificarlo.
El sistema verifica si la solicitud se encuentra dentro de los límites de autorización

del funcionario y coloca la orden directamente al proveedor. Si la solicitud requiriera una
aprobación, rutea la solicitud hacia quien deba autorizarla.
Un punto importante es que al estar accediendo a la información de los proveedores,

se evitan errores en el ítem solicitado, podemos saber si hay stock o no, si nuestro crédito
fue autorizado. En pocas palabras, el e-procurement es hacer todo lo necesario para llevar a
cabo una operación de compra.
Así que, la clave del e-procurement, radica en que tanto comprador como vendedor
solo tendrán que hacer sus ofertas y cerrar el negocio. De ahí en adelante, la operación está
a cargo de la firma, que se encargará de rectificar que el objeto de la negociación cumpla
las condiciones requeridas por el comprador, pero además se encargará de recogerlo,
empacarlo y hacerlo llegar hasta su destino final. Todo esto por un monto adicional a la
comisión sobre la transacción.
66
En la medida en que una solución de e-procurement puede lograr una reducción
importante tanto en los precios de lo comprado como en el costo administrativo
involucrado en el proceso de comprar, éste comienza a ser tenido en cuenta como un medio
para aumentar la competitividad.
4.6.1.1 Beneficios
• Reduce el tiempo. La reducción del tiempo requerido para el proceso de

abastecimiento de los insumos es notable, ya que se minimiza el numero de
actividades requeridas para esto, mediante el uso de TI que permiten automatizar
gran parte de este ciclo.
• Reduce Costos. Por transacciones y por una disminución significante en el uso de
papel. Según Natz (2000), los costos por una transacción bancaria en ventanilla,
cuesta $1 Dólar (U.S.), por teléfono cuesta $ .50 Dólar y por medio de Internet
cuesta solo .13 Dólar, lo que representa un gran ahorro en este rubro.
• Reduce Errores. Debido a una reducción del personal involucrado en este proceso
además de que se reduce el numero de transacciones y la complejidad del mismo se
vuelve casi nula, por la transparencia en el proceso.
4.6.2 Sistemas de Administración de Inventarios y Just-ln-Time
Estratégicamente, la administración de las tiendas debe de administrar toda la

cadena de suministro de manera eficiente y efectiva, esto mediante la reducción de niveles
de inventario. Los avances tecnológicos han tenido un gran impacto en esta materia.
[Jarvis, 1998]
De acuerdo con Jarvis (1998), nuevo equipo mecánico y automatizado han hecho el
movimiento de inventario más eficiente con un mayor uso del almacenamiento. Los
sistemas de control de inventarios basados en tecnologías de información con código de
barras, están integrados con otros sistemas para dar un mejor control sobre el
establecimiento de ordenes, disponibilidad en inventario y monitoreo.
Para satisfacer las demandas de JIT es necesario contar con: una entrega confiable,
cortas distancias entre el cliente y el servidor, calidad consistente y Estabilidad.
4.4 El Sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
El concepto de ERP (Enterprise Resource Planning) fue creado por Gartner Group
para identificar la siguiente generación de sistemas de manufactura (MRP II), cuyas
soluciones están basadas en una arquitectura cliente/servidor con interfases gráficas. Desde
67
entonces, la misión de los ERPs ha sido la integración de los diferentes sistemas de una
organización.
La nueva dimensión de los sistemas empresariales Durante la década de los 90, los
grandes corporativos vieron en los sistemas ERP una excelente solución para integrar las
diferentes áreas de su organización. Con la expansión de Internet y el crecimiento acelerado
en el número de sus usuarios a finales de esa década, las empresas han comenzado a buscar
una manera de aprovechar esta red para el desarrollo de sus negocios, no sólo al interior de
su empresa, sino involucrando también a clientes y proveedores.
Por estas razones surge una nueva dimensión de soluciones empresariales a través
de Internet, cuyo objetivo primordial es ofrecerle ventajas competitivas a las organizaciones
al permitirles operar en un ambiente de colaboración integrado.
De esta manera, Internet funciona como un diferenciador para que las empresas se
mantengan competitivas al ofrecer productos y servicios por este conducto, y sostener una
comunicación estrecha con sus clientes y proveedores, apoyados en su sistema ERP para
sustentar sus operaciones internas. Algunas de las grandes ventajas que ofrecen los ERP's
son mencionadas a continuación:
• Integración de información entre diferentes áreas.

• Información disponible e inmediata para la toma de decisiones.
• Incremento en la productividad.
• Mejoría en los tiempos de respuesta.
• Rápida adaptación a los cambios.
• Escalabilidad del sistema.
• Integridad de los datos.
• Seguridad definida por el usuario para el manejo de información.
En la siguiente gráfica se muestra como deben de ser integradas las aplicaciones de

una organización como base para una iniciación en lo que será el negocio electrónico. El
núcleo de esta integración es el denominado ERP (Enterprise Resource Planning), el cual
controlara las operaciones internas de la empresa.
68
4.7.1 Factores Críticos de Éxito en la Implementación de un ERP
De acuerdo con Cerezo (2000), antes de iniciar la implantación de algún ERP en

cualquier organización es recomendable tomar en cuenta los siguientes factores críticos de
éxito:
• La visión de un proyecto de negocio. Es común que el proyecto ERP sea

designado únicamente al departamento de sistemas, provocando la pérdida de la
visión de negocio. La adopción de un software de planeación empresarial permite a
las empresas obtener beneficios inmediatos al otorgar mayor facilidad en la toma de
decisiones y resolver problemas (balanceos de inventarios, mejoras en costos de
producción, entrega rápida de producto a los clientes, recuperación de cartera,
mejores negociaciones de compra).
69
Formación de un comité de proyecto. Al implementar un sistema de planeación
empresarial es necesario crear un comité que represente a cada área de la compañía,
debido a que este tipo de tecnología tendrá repercusión en toda la organización. Este
comité debe reunirse con cierta periodicidad (quincenal o mensualmente) para
revisar progresos, definir estrategias, asignar prioridades y resolver conflictos. El
compromiso y la participación de la alta dirección son indispensables. Tome en
cuenta que gran parte de los fracasos de estos proyectos son por desconocimiento en
este nivel.
Designación de un líder de proyecto. Este líder funcional debe conocer
perfectamente a la organización y el negocio como tal, así como contar con la
capacidad de tomar decisiones y resolver conflictos sin esperar la junta de comité.
Asimismo, debe coordinar esfuerzos y tareas de diferentes áreas y delegar su trabajo
operativo para dedicar el mayor tiempo posible al proyecto.
Involucrar a los usuarios. En la empresa existen empleados clave en el proceso de
implantación de un sistema ERP, tales como los jefes de departamento o los
usuarios operativos. La capacitación en estos niveles es muy importante debido a
que su participación en el nuevo sistema de información será parte del día a día.
Capacitación que va mas allá de los conceptos tecnológicos. Existen nuevos
modelos que están revolucionando la forma de hacer negocios, los cuales pueden
ser aplicables para hacer de la tecnología un recurso más rentable. Las nuevas
herramientas como Internet, ocupan actualmente un papel muy importante en el
campo empresarial, por lo que es primordial que el personal se mantenga
capacitado, no sólo en el sistema ERP, sino en conceptos de planeación, nueva
terminología, procedimientos y técnicas operativas, entre otros.
Adaptación a los programas existentes. Cada empresa requiere satisfacer sus
necesidades específicas; sin embargo, los programas y paquetes existentes están
construidos bajo estándares o prácticas de calidad mundial. De esta forma se puede
encontrar en el mercado la herramienta ideal, dirigida para cada tipo de industria, a
la cual se le realizan unas pequeñas adaptaciones para que quede a la medida de
cada empresa. Es recomendable no crear programas o adaptaciones que vayan en
contra de la filosofía del paquete adquirido, debido a que puede ocasionar un gran
costo en el momento de migrar a futuras versiones.
Elaboración de un programa detallado. Es recomendable elaborar un programa
detallado con tiempos y responsables de forma recurrente, con el fin de observar los
avances del proyecto, verificar las tareas efectuadas y las próximas a realizar, así
como identificar problemas potenciales. En la elaboración del programa de trabajo
deben participar los usuarios clave para precisar los tiempos que les llevará ciertas
actividades tales como: carga de datos, depuración de información, tiempo
disponible para capacitación, etcétera.
Recurrir a los expertos. El punto de vista de un externo es indispensable en este
tipo de proyectos. Actualmente existen diferentes alternativas de consultaría que
proporcionan la orientación necesaria para poner en marcha la solución. Es
importante verificar la experiencia de estas fuentes en cuentas de su mismo tamaño
70
y giro. Asimismo, es indispensable asegurarse de que tengan una cultura cercana a
su empresa y que cuenten con una metodología similar.
Una nueva visión. El éxito en la implantación de tecnología ERP es
responsabilidad de toda la empresa. Es indispensable fomentar el trabajo en equipo
debido a que a partir de la liberación del ERP, los datos ingresados por un usuario
serán utilizados por otro de un área completamente diferente. Lo importante es que
todas las áreas de la empresa alcancen el objetivo al mismo tiempo.
El seguimiento. Es necesario tomar conciencia de que la implementación de una
sistema ERP es un proceso de mejora continua. El proyecto requiere de
mantenimiento ya que constantemente surgen nuevas opciones que incrementan las
posibilidades de operación, como nuevas versiones, capacitaciones y revisiones
periódicas con su consultor para obtener el mayor provecho de la solución.
4.8 La Administración del Conocimiento (KM)

"La base de la competitividad ha ido desplazándose de los activos tangibles
(materias primas, equipo) a los intangibles como el conocimiento" dice Ross (2000). Por lo
cual es de vital importancia mantener una adecuada administración del mismo en el actual
ambiente dinámico de negocios.
La gestión del conocimiento es la identificación, optimización y gestión dinámica

de los activos intelectuales, tanto en forma de conocimiento explícito, como en forma de
conocimiento tácito.
También, es el proceso de administración del capital intelectual de una empresa

sobre una infraestructura sólida de información, recursos humanos y tecnología, integrando
de esta manera a la estrategia de negocio los valores culturales y los procesos de trabajo.
El principal objetivo de la gestión del conocimiento es la mejora de los resultados

de las acciones de las organizaciones. Esto es incrementar:
• La productividad de la empresa y las corporaciones

• La competitividad
• La capacidad de liderazgo
Las oportunidades de negocios
En la medida de que se habla de conocimiento vivo, es decir, permanentemente

actualizable, para hacerlo útil es necesario establecer pautas de trabajo que incluyan:
• Definición de objetivos
• Metodología para realizar los objetivos definidos
• Prever y organizar los instrumentos para su realización
• Organizar la puesta en práctica
71
• Evaluar resultados
• Generalizar resultados
• Generalizar las mejores prácticas
Algunas de las ventajas competitivas de la administración del conocimiento, y de

cómo influye en la obtención de resultados en las empresas, son:
• Mejora de la calidad en productos y servicios

• Mejora de la atención al cliente
• Mejora de las relaciones con los proveedores
• Crea condiciones para mejorar el ambiente de trabajo
Mejora la comunicación entre personal
• Reducción del numero de procesos de administración / producción
• Permite una mayor eficiencia en el uso de los recursos
• Proporciona mejores herramientas para la gestión de la dirección
4.8.1 La Inteligencia de Negocios (Bl)
Un mejor servicio al cliente significa lealtad a largo plazo, o a fin de cuentas

márgenes mas altos. En adición, puede reducir todos los costos de negocios. Las
soluciones BI ayudan a aprovechar las cantidades masivas de información de los clientes,
de esta manera puede mantener su lealtad y evitar la competencia.
BI analiza e interpreta grandes cantidades de datos de los clientes tales como:

demográficos, historial de compra de productos, experiencia en Internet y transacciones en
línea, llamadas de los clientes. Procesando esta información y desarrollando sus estrategias
para obtener una ventaja competitiva.
Usando las tecnologías e-business esta inteligencia puede ser distribuida alrededor
de la empresa o alrededor del mundo ayudando a la toma crucial de decisiones para entrar
al mercado, para conseguir clientes y para promover los productos
Según IBM "Cuesta seis veces mas atraer un cliente nuevo que retener a uno existente"
4.9 Conclusión
El comercio electrónico llego para quedarse. Muy pocas compañías o industrias son
inmunes a los efectos de esta gran ola del comercio electrónico. Esto ha cambiado la
forma en que muchas compañías hacen negocios. Ha creado nuevos canales para los
clientes, creando líderes en muchas diferentes industrias.
72
E-business es una compleja fusión de procesos de negocios, aplicaciones
empresariales, y estructura organizacional necesaria para crear un modelo de negocio de
alto desempeño. El mensaje es simple: sin una base de transición hacia e-business, el
comercio electrónico no podrá ser efectuado efectivamente. Considerando la inevitabilidad
de moverse hacia una base de e-business, la alta gerencia esta siendo empujada a tomar
acciones tácticas. Aquellos que fallen pagaran un alto precio.
Si los gerentes seriamente quieren desarrollar estrategias efectivamente para

competir en la nueva economía, deben de entender la estructura fundamental de la siguiente
generación, la "e-corporación" construida en una red de aplicaciones empresariales
interconectadas.
73
Capitulo V
El Comercio al Detalle en Internet (e-retailing)
5.1 Introducción
Fullerton (2000), define al comercio al detalle por Internet (e-Retailing) como "La
venta de productos o servicios directamente al consumidor final por medios electrónicos
(B2C)". Algunas de las ventajas que ofrece el e-Retailing son:
• Comodidad para el cliente en la utilización de su tiempo.

• Seguridad en la compra por Internet.
• Enfoque personal en las necesidades y hábitos de compra del cliente.
• Económicamente viable.
• Facilidad para realizar la compra.
Según Westland (1999) el Comercio al Detalle por Internet es probable que juegue
un papel importante en el futuro, aunque en formas que son dramáticamente diferentes de
los centros comerciales virtuales de la actualidad, los cuales han tenido grandes fracasos y
fallas. Muchos consumidores utilizan el Internet para investigar sus compras, pero comprar
en algunas formas diferentes, por ejemplo, en la tienda de comercio al detalle local
tradicional. En 1997, únicamente un 3% de los sitios Web de negocio-a-negocio (B2B)
fueron diseñados para las ventas directas, y únicamente el 9 % de los sitios del comercio al
detalle podían realizar transacciones en línea. Más de la mitad de los usuarios de Internet
entrevistados navegan por la red en busca de una decisión de compra, pero solo el 15 %
terminan comprando en la red.
Según Cunningham (1999), para muchos consumidores, la principal atracción de el

Internet estriba en su promesa de compras más baratas. CD's y viajes son dos de las áreas
que mas se han beneficiado de la gran transparencia de precio que el Internet ha traído. La
misma cosa esta iniciando a suceder con otros productos del consumidor, aun artículos de
gran tamaño, como lo son los automóviles.
La Figura 5.1 muestra el crecimiento exponencial que ha tenido el comercio al

detalle en los últimos años y los pronósticos esperados, por lo que la gran tendencia del
comercio en Internet es el desaparecer a los intermediarios, y con esto, reducir
notablemente el precio de los productos ya que se eliminarían algunos de los costos.
74
Wordwide valué of e-retail
2000 2001 2002 2003

Año
Figura 5.1 Valor Global en Ventas del Comercio al Detalle en Internet (e-retailing).
Fuente: Cunningham (1999).
La siguiente Figura 5.2 muestra los productos más vendidos al detalle en 1998, con
estos resultados podemos obtener información de gran valor para conocer las preferencias
de los compradores de Internet.
Ventas mundiales del e-retail por producto
Apparel
Books
Computer Hardware
Entertainment
Food/Drink
Gifts/Flowers
Music
Online Subscriptions
Other
Software
Travel
O 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

Buyer Expenditures ($ Millions)
Figura 5.2 Valor global en ventas en 1998 del e-Retailing por categoría de productos
Fuente: Cunningham (1999).
75
5.2 FCE's en el e-Retailing
Un Factores Críticos de Éxito (FCE) en el Comercio al Detalle en Internet, hacia los
que apuntan las tendencias es la de la mercadotecnia "Multicanal", esto es que los
detallistas deben de hacer negocios por medio de distintos canales, como lo son: de manera
tradicional (bricks and mortar), Internet, Catálogos y Kioskos. Lo anterior con el objetivo
de ser competitivos ya que los detallistas deberán de estar donde quiera que el cliente este,
las iniciativas de el comercio al detalle electrónico serán complementar el servicio de las
tiendas tradicionales, no reemplazarlas.
A pesar de que muchos detallistas electrónicos (e-retailers) han fracasado en su

actividad, el comercio al detalle por Internet no esta muerto, de hecho, las oportunidades
para los detallistas que se centran en la atención al cliente son ahora mayores que nunca.
La clave para entregar el potencial de e-Business estriba en que no hay que utilizar
el Internet solo para vender productos, sino también para crear relaciones con sus clientes y
crear lealtad hacia la empresa.
Una cercana interacción entre detallistas y consumidores darán un realce a los

mercados en tiempo real, lo cual ayudara a eliminar el regreso de ordenes, debido a un
fallante en el inventario. Esto es posible ya que los detallistas podrán mantener mayor
relación con sus clientes y proveedores lo que dará como resultado una mejor planeación de
inventarios
Por ultimo, las mismas reglas aplican igual al comercio al detalle tradicional que al
electrónico: Conocer a sus clientes y entregarles lo que ellos quieren. Los detallistas
que cumplan con estos dos requerimientos serán capaces de construir una confianza del
cliente y lealtad, la clave a largo termino es: ventaja sostenible.
5.3 Situación en México del Comercio Electrónico

Según Lund (2001) El principal incentivo que impulsa la economía electrónica en
México, como en cualquier otra parte es la comunicación. El papel de la información como
incentivo es importante, pero con frecuencia se sobreestima y en ocasiones no se
comprende con claridad. El reto más grande que encaran los medios modernos consiste en
definir las necesidades de información de modo que pueda ser emitida en los formatos
correctos. Este reto es uno de los elementos más significativos dentro de las tendencias
hacia la integración de medios y es lo que brinda especificidad y una posición clave a
Internet como medio complementario de la televisión, la radio y la prensa. El papel de las
transacciones y el entretenimiento está en proceso de maduración: ambos seguirán
creciendo, y con el tiempo, llegarán a ser el eje del desarrollo de una economía electrónica
masiva.
76
También indica que en términos generales, el mercado en la economía digital en
México es aún pequeño, aunque las proyecciones de crecimiento son respetables. Sin
embargo, por sí mismos los números y las proyecciones pueden ocultar más de lo que
revelan. Lo importante para nosotros es la composición y el comportamiento de sectores
clave; de aquellos segmentos del mercado que son o pueden ser clientes de productos y
servicios.
Los obstáculos para el desarrollo de una economía electrónica viable en México son
los altos índices de pobreza, las limitaciones de la infraestructura telefónica, la falta de una
cultura sobre la seguridad en los medios electrónicos y bajos niveles de inversión en los
mercados electrónicos configuran un escenario demasiado sobrio. Pero estos obstáculos no
dejan de ser relativos; en última instancia, representan piedras en el camino pero no el muro
al fondo de un callejón sin salida.
En suma, hay señales de grandes oportunidades para quienes quieren realizar el

esfuerzo de entender que México tiene más interés en las nuevas tecnologías y los nuevos
medios que recursos para satisfacer esa demanda. Más aún, México representa una cultura
parcialmente digitalizada, con más demanda -articulada y desarticulada- que oferta. Esto es
oportunidad de mercado.
5.3.1 Política para el Desarrollo de la Economía Digital en México
El gobierno del Presidente Fox ha establecido dentro de sus prioridades promover el

desarrollo de la economía digital y ha instruido al Secretario de Comunicaciones y
Transportes para que coordine el proyecto E-México. [Gutiérrez l, 2001]
La responsabilidad que dentro de este proyecto corresponderá directamente a la

Secretaría de Economía se relaciona con la promoción del uso generalizado de tecnologías
de la información en los diversos sectores económicos y en especial entre las micro,
pequeñas y medianas empresas, a fin de aumentar la productividad y competitividad de la
economía del país. [Gutiérrez \ 2001]
En este sentido, el trabajo de la Secretaría se concentrará en:
• Fortalecer el marco jurídico que fomente la seguridad y confianza en el uso de las

tecnologías de información.
• Promover la "informatización de procesos" al interior de las empresas y la
conectividad de las cadenas de producción y distribución para abatir el costo de las
transacciones.
• Establecer programas de capacitación orientados a las micro, pequeñas y medianas
empresas para impulsar el uso de las nuevas tecnologías informáticas.
• Promover la inversión en la industria de manufactura, el desarrollo de software y el
desarrollo de contenidos en español.
77
5.4 Conclusión
El comercio al detalle en Internet, aun no esta muy desarrollado, pero se perfila
como uno de los mercados mas rentables para hacer negocios en la red, esto debido a las
ventajas que otorga. El ofrecer un excelente servicio al cliente, mediante el conocimiento
de las preferencias del mismo para dar un servicio personalizado y ofrecerle los productos
que el quiere, son algunos de los requerimientos para poder generar lealtad en los negocios
electrónicos.
El utilizar el Internet como único medio de venta de los productos que ofrecen las
empresas detallistas, no es una estrategia rentable ya que la tendencia de las preferencias
del cliente es el poder obtener el producto por diferentes medios ya sea físicamente
(tradicional), por teléfono, por catalogo, o por Internet, por lo que creo conveniente tomar
muy en cuenta esta tendencia al momento de decidir ingresar a los negocios electrónicos,
para desarrollar estrategias que permitan el promocionar y hacer llegar el producto al
cliente final por diferentes medios.
En cuanto a nuestro país, aun faltan mucho por desarrollar en materia de comercio
electrónico para que las empresas detallistas que ingresen a e-commerce tengan éxito,
aunque ya se están dando muchos casos de éxito en este medio, pero falta luchar en contra
de muchos factores que afectan el desarrollo de este tipo de comercio.
78
Capitulo VI
Estudio de Casos y Entrevistas

6.1 Introducción
En este capítulo se presenta un análisis de empresas punto com y algunas
tradicionales que están ingresando en los negocios electrónicos, con el objetivo de
identificar los factores de éxito o fracaso en este tipo de negocios, además de identificar que
tanto aplican los conceptos y estrategias de e-business estudiadas en los capítulos anteriores
y determinar si son factores críticos de éxito en este nuevo ambiente dinámico de negocios.
Otro objetivo de este estudio de casos es el calificar a las empresas estudiadas para situar en
que nivel de adopción de tecnologías y procesos de e-business se encuentran y para de esta
forma determinar que es lo que falta por hacer para que sean consideradas como negocios
electrónicos como tal. El análisis de estos casos se realiza con el objetivo principal de
determinar los Factores Críticos de Éxito (FCE), para con esto desarrollar un guideline para
aquellas nuevas empresas tradicionales que deseen ingresar en este tipo de negocios.
Las empresas seleccionadas para este estudio, se tomaron en base a que son algunas de
las más exitosas o conocidas en la web, las estudiadas son:
• Amazon
• Toys "R"Us
• Dell Computer Corporation
• B arnés & Nobles
• Decompras
• H.E.B.
6.2 Estudio de Casos

El estudio de casos se realizó con algunas empresas de mayor trascendencia a nivel
mundial por sus actividades en la red y además de que se puede obtener información sobre
estas empresas por diferentes medios de publicación e información.
6.2.1 Amazon
79
6.2.1.1 Introducción
Amazon es una empresa pionera en los negocios por Internet, inicio sus actividades
en Julio del año de 1995, con la misión de usar el Internet para transformar la venta
tradicional de libros en una mas rápida, fácil y la mejor posible experiencia de compra.
Mientras que sus clientes base y la oferta de sus productos han crecido
considerablemente desde su inicio, aun mantienen el compromiso de satisfacción en la
entrega de sus productos.
Actualmente esta compañía cuenta con mas de 29 millones de clientes en las de 160
países, lo que la posiciona como líder de ventas en línea. Ahora no solo ofrece libros sino
que además se pueden adquirir discos compactos, películas en formato VHS y DVD,
artículos electrónicos, software, vídeo juegos, juguetes, artículos personales y de belleza,
artículos para el hogar artículos de cocina, entre otros. [Bacheldor, 2000]
6.2.1.2 Análisis
Una vez analizada el site de este empresa y a las experiencias de algunos usuarios,
pude llegar a la conclusión de que esta enfocada principalmente a una excelencia en el
servicio, ya que presenta un excelente soporte y una adecuada orientación en sus servicios,
además de que ofrece soluciones integradas, en cuanto a compra se refiere, ya que ofrece
una variedad muy grande de productos (Ver Figura 6.1).
amazon.com, WISHUST I TOUB ACCOUNTJ HELP
COMPUTER t CAMEÍA
CARS §OOKS íPHOTO
VIDEO GAMES
MNTERNATIONAL *-IQP SEIUERS *• FRIENDS&fAVGÜITES t- FHEE E-CAROS »> TAX CENTER
Helio. Sign ¡n to get recommendations. Peed your need to read!

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memos, to-do ítems, expense ítems, and e-mail, plus you can add . Stuffed Animáis &
Video Toys
thousands of ..Readmore
Music '" Rock
Figura 6.1 SitedeAmazon.com. Fuente: http://www.amazon.com
80
En cuanto a la cadena de valor de Amazon, es indiscutible que esta enfocada al
cliente ya que cuentan con muchos mecanismos para determinar los necesidades y gustos
de los clientes, este a sido el principal factor de éxito de esta empresa, ya que le permite dar
un servicio personalizado y un trato inigualable por muchas empresas, en particular las
tradicionales.
Esta empresa mantiene una eficiente Administración de su Relación con sus

Clientes (CRM) debido a que ofrece servicios más específicos para sus clientes utilizando
las tecnologías que ha desarrollado y la infraestructura de Tecnologías de información que
tiene, como es el caso de la notificación por e-mail acerca de los libros que se han
publicado recientemente dependiendo de las preferencias de los clientes. Otro ejemplo es el
de recomendaciones el cual consiste en una sección especial personalizada para cada cliente
en dónde aparecen recomendaciones de compra de libros, discos compactos y más,
dependiendo del análisis histórico de compras de los clientes.
Otro servicio es el de la "lista de deseos", en este servicio, los clientes seleccionan

los productos que desean y se incluyen en una lista. Esta lista es enviada a los correos
electrónicos de las personas que el cliente indique y ellas pueden comprar los productos, los
cuales son despachados a la dirección del propietario de la lista de deseos. En cuanto a
comunidades, Amazon se ha movido muy lentamente hacia la creación de comunidades
virtuales, lo más parecido a una comunidad sería la de las personas que brindan sus
opiniones acerca de los libros que han leído. Los iconos que se muestran a continuación
son parte de una buena atención al cliente lo que marca la diferencia entre el servicio y la
excelencia en el servicio, además que esta empresa ofrece medidas de seguridad de las
transacciones certificadas y procesos que aseguren la existencia del producto que se ofrece,
además de confirmar que es recibido el producto.
\ WISHLICT | YOUBACCOUHTj | 1HELP
Figura 6.2 Iconos de servicio al cliente. Fuente: http://www.amazon.com
Por otra parte, el dar información acerca del estatus de los pedidos es un punto
importante a tomar en cuenta en un negocio electrónico, ya que el cliente quiere saber
cuando llegara su pedido y saber también si es posible cancelar o realizar cambios en el
pedido. Amazon nos ofrece muchas de estas ventajas.
La Administración de su Cadena de Suministro (SCM) a tenido muchos problemas

debido a la naturaleza de los productos que ofrece en particular el de los libros, la demanda
de un libro muchas de las veces es inadvertido, por lo que el plan original de esta empresa
era lograr vender sin inventarios, lo que reduce significantemente las perdidas de la
empresa, esto es, utilizar el Internet como un medio para enviar los libros directamente del
distribuidor hacia el cliente. Sin embargo, este modelo no funcionó para dar el tipo de
servicio que él pensaba ofrecer a los clientes, puesto que los clientes no desean esperar más
que uno o dos días para adquirir un libro que puede ser obtenido directamente de una
librería local. Así que la compañía decidió construir almacenes. Sin embargo, los costos de
inventario son simplemente los costos de almacenamiento puesto que se realizaron
81
Alianzas con los distribuidores para que cada libro fuese pagado únicamente hasta que haya
sido vendido, logrando con esto no tener perdidas por no vender determinado producto.
Amazon ha puesto más énfasis en los negocios con distribuidores mayoristas que
con las editoriales debido principalmente al tiempo de entrega al cliente: las casas
editoriales pueden tardar muchos días en la entrega de un libro, mientras que los mayoristas
pueden embarcar un libro en un rango de uno a 5 días si es que lo tienen en almacén.
El beneficio obvio de este sistema de abastecimiento "Just-In-Time (JIT)" es que

reduce los requerimientos de capital invertido, sin embargo, como se comentó
anteriormente, tiene sus desventajas. Es por esto que Amazon ha invertido, en la
ampliación de sus almacenes y en la construcción de otros. Aun con esta desventaja,
Amazon mantiene una estrecha relación con sus proveedores por medios electrónicos,
aplicando lo que seria el concepto de SCM para los negocios electrónicos.
La historia de Amazon está plagada de Alianzas Estratégicas, lo interesante de esta

compañía es que no sólo establece alianzas con empresas de grandes nombres sino que está
disponible para estableces tratos con cualquier empresa que lo desee bajo el esquema de
negocios afiliados. Las alianzas más importantes son las siguientes: [Melchor, 2000]
• HomeGrocer.com. En 1999 Amazon realizó la compra de un 35% de las acciones de

HomeGrocer. Esta empresa realiza ventas en Internet de artículos de abarrotes.
Inicialmente el mercado que atacaba era el de Seattle y Portland. Se espera que con la
inversión de Amazon y otras corporaciones se logre el mercado de los Estados
Unidos en su totalidad.
• DrugStore.com Quizás una de las más interesantes alianzas de Amazon es la que
realizó con DrugStore.com, esta es una tienda dedicada a la comercialización de
artículos para la salud al detalle. Amazon adquirió casi el 28% de las acciones de
DrugStore.com y llegó a un acuerdo en donde se proporcionaría una "lengüeta de
compras" en la página de Amazon.com, a cambio DrugStore le pagará a Amazon 105
millones de dólares.
• Ingram Books. Amazon estableció un acuerdo con una de las casas distribuidoras de
libros más grandes del mundo, Ingram Books. En este acuerdo, los libros son
entregados a uno de los almacenes de Amazon y son pagados hasta que son vendidos.
• Pets.com. Pets.com es una tienda al detalle cuyos productos son artículos para
mascotas. Amazon invirtió cerca de 58 millones de dólares en esta empresa, la
promociona en su sitio de Internet y le brinda consultoría gratuita.
• Toys 'R' US. Amazon estableció una alianza de 10 años con Toysrus.com, se acordó
que juntos construirán un sitio en Internet de venta de juguetes y vídeo juegos en el
2000 y una sitio de artículos para bebés para el año 2001. En este acuerdo, Amazon
se compromete a crear y administrar el sitio en Internet, controlar el llenado de
órdenes y manejar las relaciones con el cliente y Toysrus.com se compromete a
82
administrar el inventario. Toysrus pagará periódicamente una cantidad fija a Amazon,
también un porcentaje por unidad-vendida y un 5% en las ganancias.
• Kozmo.com. El 20 de marzo del 2000, Amazon nuevamente hace historia con la
inversión de 60 millones de dólares en Kozmo.com. Esta es una empresa cuyo giro es
la distribución rápida de productos: una hora después de que se solicitaron en
Internet. Kozmo mantiene operaciones en Atlanta, Boston, Chicago, Houston, Los
Ángeles, Nueva York, Portland, San Francisco, Seattle y Washington, D.C. Con esta
inversión, Amazon asegura la distribución de algunos productos en estas ciudades.
• Por otro lado, Kozmo es la primera de las empresas de distribución inmediata con la
cual hace negocios Amazon, pero seguramente, no será la única. Esta decisión fue
más reactiva que proactiva, puesto que los ejecutivos de Amazon se enteraron de que
por primera vez en la historia de las tiendas virtuales, Amazon no fue el número uno
de las tiendas en línea sino que fue superado por CDNOw. Amazon detectó que podía
incrementar sus ventas mejorando sus canales de distribución, siguiendo con su
principal valor de obsesión por el cliente.
Con la construcción de alianzas Amazon se ha convertido en la librería más grande

del mundo, en una tienda que vende todo tipo de productos. Además de que cuenta con uno
de los mejores sistemas de logística en el mundo, dándole una gran ventaja competitiva,
pudiendo cubrir mas y mejores mercados.
En cuanto a la Integración de sus Aplicaciones se refiere, es notable que se mantiene

efectivamente, dado que es posible obtener información del pedido en tiempo real, en
cualquier momento, además de que es posible determinar al momento si el producto que se
busca se encuentra o no en existencia.
6.2.1.3 Conclusión
A mi criterio esta empresa es una de las pocas que pueden ser consideradas como e-
business ya que si aplican los conceptos mas importantes de un negocio electrónico, esto
es, su cadena de valor esta totalmente enfocada al cliente dándole un excelente servicio y
soporte, mantienen una adecuada administración del conocimiento del cliente con lo cual
logran que regresen a este sitio a realizar otras compras. Lo anterior es logrado por medio
de la formación de perfil del cliente, y su personalización lo cual es la principal tendencia
de un e-business. La cartera de clientes ha tenido un crecimiento explosivo, lo que indica el
éxito de la misma. Aunque sus índices financieros no reporten lo mismo.
Los factores críticos de éxito que identifique son: cuenta con una eficiente y
confiable logística de distribución, un gran numero considerable de exitosas alianzas
estratégicas, cuenta con una enorme variedad de producto, y el más importante de todos,
cuenta con un excelente servicio.
83
6.2.2 Toys "R" Us
En el año de 1948, a la corta edad de 25 años, Charles Lazarus inicio un negocio

totalmente dedicado a los niños y sus necesidades justo a tiempo para la post-guerra del
"boom" de la era de los bebes. El no tenia idea que su primer tienda de muebles para bebes
establecida en Washington D.C., seria convertiría en un negocio de $11 billones de dólares
en la actualidad con mas de 1,450 tiendas en todo el mundo.
We helieve OLII btisiness is built one customei íit a time and we are
commitred to making e¿ich and eveiy customer happy. Oin goal is to
be the "Woildwide Authoiily on Kids, Fnmilies and Rui."
Figura 6.3 Misión de Toys "R" Us. Fuente: http://www.toysrus.com
¿Como hizo Charles para realizar tan increíble hazaña?, la respuesta es simple:
escuchando a sus clientes. Mucho de lo que escuchaba este empresario de sus clientes era
"necesito un juguete para mi bebe", cuando su tienda solo vendía muebles para bebes, fue
por esto que inicio a vender juguetes para bebes y después cuando sus clientes preguntaban
por juguetes para sus niños mas grandes, fue cuando inicio a vender artículos para niños de
mayor edad. Cualquier cosa que sus clientes quisieran, Charles trataba de
proporcionárselos, hasta que Toys "R" Us se convirtió en una gran cadena de tiendas de
juguetes.
6.2.2.2 Análisis
84
El principal factor critico de éxito de esta compañía, esta dado en la capacidad que
tiene de escuchar el cliente y darle lo que necesita, ya que desde un principio esto ha sido el
principal habilitador de crecimiento de la compañía.
Junto con esto, la empresa conoce de la ventaja que ofrece el Internet como medio
de venta de sus productos, por lo que decidió realizar una alianza estratégica con Amazon,
para utilizar su tecnología, logística y mercadotecnia, y con esto generar una ventaja
competitiva en bienestar de las dos empresas ya de esta manera ganándose mayor publico el
sitio web, ya que ahora se cuenta con una mayor variedad de productos, haciendo más
atractivo el sitio de Amazon.
6.2.2.3 Conclusión
Esta compañía, busca más que nada la excelencia en el servicio, mediante la

satisfacción de las necesidades de sus clientes, ya que sabe como escuchar al mismo,
además que ofrece una variedad de productos, para cubrir las necesidades y gustos de
personas de todas las edades, esto mediante el establecimiento de tiendas especializadas
dependiendo de la edad del cliente, por ejemplo: tiene tiendas para juguetes y obsequios
para bebes, y otras para niños. Por lo que se detectaron los siguientes factores críticos de
éxito de esta empresa: saber escuchar al cliente, cuenta con variedad de productos y realiza
exitosas Alianzas Estratégicas.
La alianza más exitosa de esta empresa es la realizada con Amazon, con la cual
Toys "R" Us, aprovecha la experiencia de Amazon, con su confiable sistema de logística
de distribución, además de su renombrada atención al cliente, tecnología y otros recursos
para hacer llegar sus productos a casi cualquier parte del mundo por medio de la Internet
6.2.3 Dell Computer Corporation
Esta compañía es líder mundial en comercialización directa de sistemas de

computación personales y un importante proveedor de tecnología para infraestructura de
Internet. Ocupa el segundo lugar en el mercado a nivel mundial, y es a nivel mundial líder
en cuanto a liquidez, rentabilidad y crecimiento entre las primeras compañías que fabrican
sistemas de computación, además de contar con aproximadamente 39,000 empleados en
todo el mundo. En los Estados Unidos ocupa el puesto numero uno como proveedor líder
de PC's.
La compañía fue fundada por Michael Dell en el año de 1984 y es en la actualidad

el directivo que ha ejercido su puesto por mas tiempo en la industria en base a un concepto
simple: Al vender computadoras personales directamente al cliente (retail), Dell podría
85
entender con mayor claridad sus necesidades, y ofrecer con mayor eficiencia las soluciones
de computación mas eficaces para satisfacer esas necesidades
Diecisiete años después de su modesto comienzo en la habitación de una residencia

estudiantil de esta ciudad, y de la audaz pretensión de su fundador de "desafiar a IBM", los
clientes han hecho de Dell la compañía líder de sistemas informáticos del mundo entero.
Esta gran empresa esta consolidada en la actualidad como la # 1 en ventas a nivel mundial
en el ramo.
Michael Dell, quien inició la compañía mientras estudiaba en la Universidad de

Texas en 1984, aclaró que el metódico ascenso de Dell al liderazgo del mercado es el fruto
de un énfasis permanente en entregarle al cliente la mejor experiencia posible, vendiéndole
directamente productos y servicios informáticos con tecnología estándar de la industria.
6.2.3.2 Análisis
Esta innovadora empresa ha buscado principalmente una excelencia en el servicio,

por lo que ha desarrollado en su pagina muchos mecanismos para satisfacer las necesidades
del cliente de una manera personalizada, lo que conlleva a contar con una estructura de su
cadena de valor invertida a la tradicional.
Dell.com Aboul Dell toritact \ Seanch Support > Refurbished Systems Order Status I Yc.ur Cart
Buy Online or Cali 1-800-WWW-DELL
Solid smarts, strakjht talk, easy answers.
Online Shopping
Consumer
Home & Home Office
Business
Small Business Center
Médium & Large Business
Internet Sen/ice Providers
Public
State & Local Government
Federal Government
Education
Healthcare
Bjtteiy Resalí Information
Figura 6.4 Site de Dell Computer Corporation. Fuente: http://www.dell.com
86
En cuanto a la Relación con sus Clientes (CRM) uno de los más importantes
servicios que proporciona Dell Online es el de las Páginas Premier. Estas son páginas
personalizadas que permiten a los clientes configurar, cotizar y comprar sistemas de
cómputo a precios especiales, rastrear órdenes a través de un reporte detallado de las
compras realizadas. También contiene información para comunicarse con los miembros del
equipo de soporte y servicio de Dell, incluyendo sus números telefónicos, direcciones de e-
mail y números de localizadores personales. Muchas empresas han encontrado este servicio
muy adecuado para sus compras de equipo ya que permite al empleado escoger los equipos
que requiera dentro de las modelos asignados a la corporación.
La venta al detalle al consumidor final ha sido un servicio que siempre ha

proporcionado Dell, estas ventas son realizadas por teléfono o por Internet. En el caso de
las ventas por Internet, el enfoque dado por Dell es el de permitir que el cliente se ayude
solo. Esto se logró estableciendo procedimientos claros e intuitivos dentro de la página para
que el cliente realizara sus configuraciones y fue una característica que fascinó a los
compradores.
Dell ha ganado premios mundiales gracias al excelente servicio de soporte que tiene
tanto por teléfono como por Internet. La estrategia que ha seguido es colocar, mediante
etiquetas, un número identificador llamado etiqueta de servicio (service tag) y un número
único llamado código de servicio exprés (express service code, este código también se
encuentra programado en uno de los componentes del sistema, siendo posible su extracción
por medio de software). Estos son solicitados cuando se desea hacer una consulta en línea
para verificar en una base de datos qué equipo es el que ha comprado el cliente y cuáles son
los posibles fallos. El código de servicio exprés está enfocado a la atención por teléfono,
cuando un cliente llama para pedir soporte técnico, se le pide que presione las teclas del
teléfono correspondientes a su código de servicio express, y de esta forma también buscar
en la base de datos qué equipo es el que tiene el cliente y las preguntas más frecuentes. Por
otro lado, una vez identificado el equipo del cliente, Dell cuenta con un grupo de gente
dedicada al soporte que está perfectamente entrenada para satisfacer al cliente, guiándolo
paso a paso por el proceso que se requiera para solucionar el problema. Dell también instala
y administra sistemas y brinda asesoría a los clientes en la planeación y realización de
transacciones tecnológicas.
En cuanto a la Relación con sus proveedores (SCM) el abastecimiento de materia

prima de Dell descansa sobre relaciones dinámicas con sus proveedores. Existe un tiempo
muy corto en cual el producto está en inventario en algún almacén de Dell, incluso se han
dado casos donde el producto está sólo unas horas. Dell evalúa un producto y, en caso de
que sigan sus patrones de calidad, se establece una relación con ese proveedor. Los pedidos
no son fijos, sino que el número de productos es pedido conforme se va requiriendo. Dell
establece relaciones con varios proveedores de productos similares, así, si alguno tiene
algún problema, es posible solicitar más materia prima a los otros proveedores y de esta
forma se asegura que nunca se queden sin los componentes necesarios para manufacturar
los sistemas que los clientes han adquirido. El modelo que ha seguido Dell para su
abastecimiento es llamado por el propio Michael Dell como una integración virtual, él dice
87
que cuando se realizan tratos con un proveedor, es como si éste se convirtiera en un socio.
Por ejemplo, cuando se lanza un nuevo producto, las empresas que proporcionan los
componentes del mismo asignan ingenieros para trabajar con el equipo de diseño de Dell
como si ellos fueran parte de la compañía y son situados en la planta de Dell, cuando un
usuario llama con un problema, se detiene la producción hasta que dichos ingenieros
arreglan el problema en tiempo real.
Dependiendo de los productos, Dell establece relaciones largas o cortas de

proveeduría, por ejemplo, con las corporaciones productoras de los monitores, que son
dispositivos relativamente estables, Dell establece tratos a largo plazo, con componentes
como tarjetas de vídeo o de sonido, Dell se muestra cuidadoso y establece relaciones a
corto plazo.
El punto fuerte del modelo de abastecimiento de Dell es que su inventario tiene un

alto índice de rotación, Dell solicita los componentes de un día para otro según se van
requiriendo, como confía en los productos que adquiere, ni siquiera se toma la molestia de
desempacarlos y probarlos, sólo pone el nombre de Dell en los mismos y los envía a sus
clientes. Para mantener leales a sus proveedores, Dell otorga a sus mejores proveedores
premios anuales que son entregados en la conferencia anual de proveedores.
La adecuada integración de sus aplicaciones con su ERP le ha permitido lograr el

éxito establecido, ya que sin esto no seria posible lograr este dinamismo con el que da
servicio a sus clientes en "tiempo real" logrando con esto una personalización de su
servicio y entregas a tiempo.
6.2.3.3 Conclusión
Esta empresa puede ser considerada como un ejemplo a seguir dentro de los
negocios electrónicos (e-business) ya que cuenta con excelente servicio y rapidez en sus
procesos, por medios electrónicos, integrando a todos los elementos que se involucran en la
cadena de valor de manera eficiente. El éxito de esta empresa es reflejado en las ventas
diarias y en el numero de clientes con que cuenta a nivel mundial.
Los factores críticos de éxito (FCE's) detectados para esta empresa son: Eficiente y
amplia logística de distribución, alianzas estratégicas exitosas, personalización del servicio
al cliente y adecuación a las necesidades del mismo, y además una excelente atención al
cliente
6.2.4 Barnes & Noble
Bames and Noble (B&N) fue la más grande cadena de tiendas de libros en el
mundo, su enfoque principal es construir supertiendas de libros, en estas tiendas se pueden
encontrar multitud de títulos en un ambiente agradable y enfocado a la satisfacción del
cliente. Esta cadena de librerías ha sabido atraer a sus consumidores mediante decorados
llamativos, servicio de café en sus supertiendas y la habilidad para colocar autores en sus
tiendas para firmar libros, generar charlas y algunos otros eventos. Como empresa
tradicional, B&N cuenta con almacenes gigantescos alrededor de Estados Unidos desde
donde son surtidos los libros que se venden tanto en sus tiendas tradicionales como en su
tienda en línea. En 1996 B&N decidió lanzar su propio modelo de sitio en Internet
enfocado a las ventas, para esto se formó una nueva división de siete gentes dedicadas a
dirigir el negocio en línea,. Se tomó la decisión de separar la unidad de negocios en línea de
las operaciones tradicionales principalmente debido a que de esta forma se podrían evitar
algunos impuestos y se podría dar a los consumidores un mejor precio, factor que se
consideró debía ser básico si se deseaba tener éxito.
B&N es el más acérrimo rival de Amazon.com, aunque su enfoque es diferente

puesto que Amazon.com es una empresa que nació con la idea de ser 100% virtual mientas
que B&N es una empresa que ya contaba con operaciones tradicionales y decidió
aventurarse en las ventas en línea aprovechando toda la infraestructura con la cual contaba.
6.2.4.2 Análisis
Actualmente Barnes and Noble en línea no vende sólo libros sino que también
vende música, videos, software, etc. También ha llevado algunas de sus estrategias de
tienda tradicional a la tienda en línea pero desde el punto de vista virtual como son las
pláticas (chats) con autores reconocidos y ha implementado una estrategia para la venta por
dispositivos inalámbricos.
89
BARHES&NOBIEO
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Figura 6.5 Site de Barnes & Noble. Fuente: http://ww\v.bn.com
Su Administración de la Relación con el Cliente (CRM) empieza cuando un cliente

visita la página B&N, se le pide que se registre, este registro servirá como base para el
análisis histórico de sus compras con el fin de mantener una relación estrecha con él y
establecer sus gustos y preferencias de tal forma que se sugieran libros al propietario de la
cuenta.
Un servicio interesante de B&N es el de los certificados de regalo, en este servicio,

un cliente compra un certificado por una determinada cantidad (en dólares americanos) y se
le hace llegar a la persona que indique el cliente como un obsequio del mismo. Existen dos
tipos de certificados de regalo: certificados en papel y certificados por e-mail, en ambos
esquemas, se le hace llegar un mensaje a la persona que lo recibe en donde se incluye un
número de identificación que se utiliza para identificar el monto total que representa dicho
certificado. Los certificados de regalo sólo pueden ser hechos válidos en compras en línea,
en ningún caso en tiendas físicas de B&N. En caso de que el monto total de la compra
exceda el monto del certificado, el cliente debe contar con una tarjeta de crédito para cubrir
la diferencia.
El programa de afiliados es otro servicio que Barnes & Noble proporciona, este
programa funciona de manera similar al de Amazon, excepto por que no es necesario tener
una página para afiliarse, basta con tener un e-mail e incluir una liga hacia la página de
B&N para empezar a ganar dinero.
Las compras corporativas proporcionan a las corporaciones un valor agregado de

compras, bajo este esquema, una corporación se registra y se le asigna un identifícador.
Con este identificador, los miembros de la empresa pueden adquirir productos en la página
90
y todos los cargos se concentrarán en la cuenta proporcionada por la corporación. B&N
promete precios preferenciales para las corporaciones que utilicen este servicio así como un
reporte en línea de los libros adquiridos por los empleados de la corporación. También
incluye, si la corporación lo desea, la creación de una página con títulos relevantes para la
misma.
La tarjeta de crédito Master Card de B&N permite comprar fácilmente en el sitio de

Barnes & Noble. Ofrece dos puntos por cada dólar que se gaste en las compras que se
realicen en la tienda ya sea en línea o en cualquiera de las tiendas físicas de B&N y un
punto por cada dólar que se compre en otros negocios. Al juntar 1000 puntos, se le
proporciona al cliente un certificado con valor de 10 dólares americanos que pueden ser
utilizados en cualquier compra en la empresa (ya sea en línea o en las tiendas físicas de
B&N).
En cuanto a su Administración de su Cadena de Suministro Barnes and Noble

utiliza la infraestructura que tiene para su abastecimiento, compra directamente de las casas
impresoras y mantiene los libros en sus almacenes hasta que son solicitados ya sea por
algún cliente en línea o por alguna de sus librerías físicas. Bajo este esquema ha mantenido
prácticamente el mismo método de abastecimiento que tenía anteriormente excepto porque
ha construido un almacén adicional en Dayton, New Jersey dedicado a las transacciones en
barnesandnoble.com. Este almacén se surte de otro almacén de B&N situado en Jamesburg
y/o de distribuidores al mayoreo. En su totalidad, Barnes and Noble se surte de más de
1200 firmas de publicación y aproximadamente 50 mayoristas.
6.2.4.3 Conclusión
Esta empresa al igual que Amazon, se distinguen por la excelencia en el servicio

que ofrecen, a diferencia de Amazon esta no presenta deficiencias en sus finanzas, pero si
es considerada como una de las mejores empresas electrónicas por el manejo eficiente de su
relación con el cliente y una adecuado manejo de su cadena de suministro.
6.3 Entrevistas
Se realizaron dos entrevistas a empresas de la localidad, una de ellas realiza
actividades de manera tradicional (H.E.B.), pero ya están implementando estrategias para
ingresar a e-Business y la otra es una tienda virtual (Decompras) por lo que realiza sus
actividades comerciales por medios electrónicos (Internet).
6.3.1 Decompras
91
La empresa "Decompras.com" es un equipo de más de 100 jóvenes emprendedores

y dinámicos, quienes buscan explorar nuevas tecnologías que ofrezcan el mayor beneficio a
favor de cada uno de sus clientes.
Gracias a que no cuentan con tiendas físicas, esta empresa puede ofrecer excelentes
precios y distribuye cualquier parte de la República Mexicana. Su moderno almacén, junto
con la flota de mensajeros, les permiten garantizar una entrega rápida y eficiente.
El compromiso de toda la organización por ofrecer un excelente servicio, tiene su

mejor expresión en su Centro de Servicio a Clientes. Fue creado para asesorar a todos sus
clientes las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año, y a través del
medio que a cada uno acomode: chat, vía telefónica o email.
La misión de la empresa está basada en "otorgar el mejor servicio a través de una

atención personalizada y eficiente que brinde soluciones a los problemas o dudas, de una
manera amable y atenta, comprometiéndonos únicamente lo que podemos cumplir".
La empresa ha sido premiado en dos diferentes ocasiones:
• Febrero del 2000 Expansión como Mejor Sitio de Internet de México, destacando
su capacidad de ejecución.
• Agosto del 2000 Academia Ibest como Mejor Tienda Virtual de México
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* Deportes lidades sin
En Juguetes En DVDs >> intereses.
* Disney
Figura 6.6 Site de Decompras. Fuente: http://vvwvv.decompras.com
92
6.3.1.2 Análisis
En análisis aquí presentado, es en base a el estudio de la información proporcionada

en el sitio web, además de la información que resulto de la entrevista que se aplicada.
La entrevista a la empresa Decompras.com, fue aplicada a la Ing. Erika Parra Luna

(Parra, 2001), quien es Gerente de Servicio a Clientes de dicha empresa, con una año de
antigüedad en el puesto.
En la estructura organizacional de la empresa el departamento encargado de la

tecnología de información y comunicaciones, reporta directamente al director general, lo
que le da un valor estratégico a la misma.
Debido a que la visión de la empresa es "Ser el site mas completo y con servicio de
calidad", cuentan con una variedad de productos, los cuales son agrupados en 4 áreas, por
lo que se asigno un responsable para cada una de ellas.
Parra (2001), dice que de entre un promedio de 600 entradas diarias al sitios (hits),
se obtiene solamente 200 de estas entradas producen alguna orden de compra, lo que
significa que 1 de cada 3 que entra al sitio lleva a cabo la compra de algún tipo de producto.
Lo cual es una cantidad lo bastantemente aceptable. Ya que la mayoría de los compradores
en esta empresa, compran artículos con un costo promedio de 1,500 pesos, ya que los
productos con mayor demanda están representados en primer lugar por los organizadores
electrónicos (Palm), Reproductores DVD, Equipos Modulares, Televisores, y los Juguetes.
Entre los sistemas de pago que utiliza esta empresa, están:
• La Tarjeta de Crédito, la cual es la más utilizada, ya que del total de transacciones

que realizan, el 75% de ellas son llevadas a cabo por medio este sistema.
• La Tarjeta de Crédito, tienen un convenio con Bital, para aceptar pagos por medio
de este sistema, pero aun así, su porcentaje de utilización es muy bajo (5%)
• El Deposito Bancario es otro sistema de pago que ofrece la compañía y que es
utilizado por sus clientes en un 20%, estos casos se da porque un gran porcentaje de
la población no cuenta con tarjeta de crédito.
• Otro sistema es el de los certificados de regalo, el cual su porcentaje de aplicación
es casi nula, pero para poder realizar esto se requiere anteriormente haberlo
comprado por medio de tarjeta de crédito u otro de los medios anteriormente
mencionados.
En cuanto a la Administración de la Relación con el Cliente se refiere, utilizan

varios medios para poder llegar a conocer las necesidades del mismo, darle soporte en la
decisión de compra. Los sistemas que utilizan son:
93
• Atención telefónica local y Lada sin costo (01-800). Este tipo de servicio es
llevado a cabo por una empresa exterior (outsourcing), ya que no la empresa no
cuenta con la tecnología para poder atender las llamadas telefónicas de todos sus
clientes. El porcentaje de utilización por parte de sus clientes es de 80 %.
• Correo Electrónico. Este medio también es utilizado para poder atender las dudas,
quejas o sugerencias de los clientes. Su porcentaje de uso es de 15 %.
• Chat. Esta otra opción de comunicación con la empresa, ha tenido poca aceptación
ya que solo un 5 % del total de atención al cliente se da por este medio. Si se
lograra aumentar el uso de estos dos medios: Chat y Correo Electrónico, se podría
reducir considerablemente los costos en cuanto a las llamadas telefónicas.
El contar con un servicio de rastreo del pedido, hace sentir más confianza en la
empresa, y con esto se puede generar una mayor lealtad del cliente. El proceso de rastreo
se lleva a cabo mediante la introducción de un numero de usuario y clave a una parte del
sistema para después introducir el numero de referencia que se le da cuando realiza la
compra, para con esto dar información de en que estatus se encuentra su pedido, es decir, si
se encuentra aun dentro de la empresa, o si ya se embarco y cuanto tiempo tardara en llegar
a su destino.
La empresa lleva a cabo la administración de sus recursos con apoyo de el ERP

Oracle. La integración de este sistema con un sistema desarrollado dentro de la empresa (in
house) provee de información útil para el análisis y diseño de estrategias de mercadotecnia.
La herramienta utilizada para la adecuada administración de la relación con sus

clientes (CRM), es la ofrecida por Oracle. Con esta herramienta se están obteniendo
mayores beneficios que se están convirtiendo en mayores ganancias.
La organización no cuenta con herramientas para la Administración del

Conocimiento, pero se encuentran en planes de implementación.
Una área de oportunidad detectada en esta empresa es el que el proceso de

suministro y todo el contacto con sus proveedores no lo realiza por medios electrónicos, por
lo que falta mucho por hacer al respecto ya que no cuentan con catálogos electrónicos con
sus proveedores y todo el proceso de abastecimiento no se encuentra automatizado.
Otra área de oportunidad encontrado es que solamente cuentan con una bodega para
el resguardo de sus productos en toda la empresa (situada en Monterrey, N.L.), por lo que
esto representa un costo mayor de envío, y tiempos. Ya que muchos de los proveedores se
encuentran en el D.F., se piensa promover en un futuro convenios con los proveedores para
que los productos salieran directamente desde las bodegas de los proveedores.
94
Parra (2001) considera que las competencias clave de esta empresa son: la
diversidad de productos y los precios bajos.
La empresa hace uso del outsourcing en las áreas de servicio a clientes, por medio
de "Cali Centers" y en el área administrativa (Auditoria). Las razones por la cual
decidieron subcontratar estos servicios es por el hecho de que no contaban con la
tecnología, en el caso de los Cali Centers y en el caso de la Auditoria, se opto por contratar
un externo debido al grado de confiabilidad que ofrece respecto al Interno.
En cuanto a las normas y políticas del área de TI y Comunicaciones si se encuentran

bien definidas y son aplicadas rigurosamente, por lo que se periódicamente se realizan
Auditorias de sistemas y de Hardware.
En cuanto a Alianzas Parra (2001), nos comenta que cuentan con varias de ellas,
pero las más importantes son las hechas con Terra, Todito (con las que ya llevan más de un
año) ya que le han beneficiado bastante, ya que las compras realizadas en los sitios de
Todito y Terra son surtidas por esta empresa.
De estas dos alianzas más importantes la más exitosa hasta el momento ha sido la
realizada con Terra, por el numero de ventas que realiza. La alianza menos exitosa que han
tenido hasta ahora, es la realizada con "Derremate.com", ya que en este sitio Decompras
ofrecía los productos que contaban con defectos de fabrica o daños por manejo.
6.3.1.3 Conclusión
Esta empresa esta considerada como la más exitosa en cuanto ventas en Internet en
México se refiere, pero como resultado de la Entrevista se identificaron varias áreas de
oportunidad que hay que atacar, como lo es, es uso de herramientas para la administración
del conocimiento, la administración de la cadena de suministro por medios electrónicos, ya
que no llevan a cabo todo el proceso de adquisición de manera tradicional y no cuentan con
esquemas de entrega directa Proveedor-Cliente.
6.3.2 H.E.B.
En el año 1905, la temperatura en las tiendas de abarrotes se mantenía confortable

por medio de abanicos de techo en lugar de acondicionadores de aire; la mercancía se
transportaba en canastas de niimbre y carretas de madera en lugar de carros de compras.
95
Ese fue el año en el que Florence Butt abrió las puertas de una pequeña tienda de
abarrotes familiar a sus amigos y vecinos en Kerville. Esta pequeña población está situada
en las ondulantes colinas del centro de Texas. La tienda prosperó, pero se mantuvo
pequeña hasta que uno de los hijos de la señora Butt, Howard Edward Butt, se hizo cargo
de los negocios después de prestar servicio en la Primera Guerra Mundial. El tuvo la visión
de una compañía de abarrotes que pudiese llegar más allá de las conocidas calles de
Kerville.
Durante este tiempo, las tiendas de abarrotes comenzaron a cambiar. Los días del
barril abierto de galletas estaban desvaneciéndose. Los negocios cambiaron del método de
pedido a crédito y por teléfono al método de autoservicio, con pago al contado y sin entrega
a domicilio.
H.E.Butt se mudó al Valle de Río Grande en 1928 e inició la primera expansión

importante de la compañía. La compañía no sólo añadió nuevas tiendas en nuevos lugares,
sino que también comenzó a manufacturar productos. La Harlingen Canning Company
inició la producción de "productos cultivados y empacados en Texas" en los años treinta.
Después se establecieron otras plantas manufactureras. Otras actividades relacionadas con
la compañía incluían la agricultura, los huertos y bienes raíces.
Se desarrolló el concepto de hacer todas las compras en un solo viaje. Esto

consolidó la pescadería, la carnicería, la farmacia, la florería, y la tienda de departamentos
bajo un solo techo. Las tiendas de abarrotes se fueron convirtiendo en supermercados.
(H-E-B)
Bienvenido a H-E-Business
H-E-B México
H-E-B USA
Central Market
Pantry Foods
Consulte aquj las AMECE

Políticas para p every substantive irmovyti&n in the sup&fnykvi fndustry rn receñí
Proveedores de H-E-B s car? be íracetf in soms way to iniiiaiives begun ^ H-£-B," ANTAP
Profesxor Leonard A. Schlesinger
Harvard Business School
Todavía no cuenta con
su clave de acceso?
Llena la siguiente
Solicitud de Registro.
Haga de HE Business
su pagina de inicio.
Figura 6.7 Site de HEBusiness. Fuente: http://www.hebmex.coBi
96
6.3.2.2 Análisis
La entrevista a esta empresa fue aplicada al Ing. Juan Jesús Vázquez A., líder de
Proyectos E-Business de HEB, quien es el encargado del proyecto de HEBusiness en
México, el entrevistado comentó que los planes de HEB en cuanto a e-Business solamente
están dirigidos a los proveedores.
También comentó que el 70% de los proveedores de esta cadena comercial en la

división México y el resto son proveedores extranjeros, y al momento de realizar el cambio
de suministro tradicional por electrónico (que es habilitado por el sitio web diseñado por
personal del área de sistemas de la compañía), no han tenido ningún problema extremo de
resistencia al cambio, ya que esta estrategia le ha beneficiado tanto a los proveedores como
aH.E.B.
Lo anterior a se logro mediante el esfuerzo continuo por parte del área de sistemas,
impulsando el uso de la tecnología para justificar su inversión. Todas las áreas de la
empresa están apoyando todo este tipo de estrategias, razón por la cual han tenido éxito.
Una estrategia que utilizaron para que los proveedores realizaran el cambio de proceso
tradicional a electrónico, mediante el uso del sitio de HEBusiness, fue que se les indico que
ya no se realizaría el proceso de manera tradicional, y se les capacito sobre la herramienta y
además se establecieron "Kioskos" con el objetivo de que los proveedores que no contaran
con la tecnología, pudieran realizar el proceso de manera electrónica, en las oficinas de
HEB pero de manera automatizada
Los beneficios que esto ha traído han sido considerables, no tanto en ahorro en costos, si no
es tiempo en que se realiza el proceso, se redujo notable el personal encargado de esta área,
y se redujo en gran manera el uso de papel que se utilizaba para las ordenes de compra y
todos los procesos involucrados en la compra
6.3.2.3 Conclusión
La estrategia aplicada por HEB en México, ha resultado con gran éxito esto
principalmente a que cuenta con el apoyo por parte de los directivos. Por parte de los
proveedores han tenido mucha respuesta por el hecho que es una herramienta que les
facilita el trabajo a ellos también.
6.4 Conclusión General
Con la reciente investigación se detecto que existe aun una gran falta de aplicación
de los conceptos que convierten a una empresa en e-Business, todavía nos falta mucho para
97
lograr esto, ya que de las empresas analizadas, solamente 3 de ellas (Amazon, Dell, Barnes
& Noble) si los aplican de manera efectiva, ya que se refleja en sus resultados. Mientras
que las demás únicamente realizan comercio electrónico y no hacen uso de la tecnología de
información en todos los procesos de la cadena de valor, por lo que no pueden ser
consideradas como e-Business.
98
Capitulo VII
Estudio Cuantitativo
7.1 Introducción
Para obtener información acerca de los factores que afectan el comercio electrónico
en nuestro país, y con esto realizar predicciones del comportamiento de el mismo en los
próximos años para que sirva de guía a las empresas del comercio al detalle que decidan
ingresar en el mundo de los negocios electrónicos realizando ventas por medio de Internet
(B2C), se llevo a cabo un Estudio Cuantitativo, utilizando como herramienta la encuesta,
por lo cual se desarrollaron una serie de preguntas previo análisis de la información
encontrada en las diferentes referencias bibliográficas y los casos de estudio seleccionados,
y se aplico a una muestra de 70 personas de diferentes ciudades de la república mexicana.
Cabe mencionar que la muestra seleccionada cuenta con un perfil de uso de la

tecnología de Internet como parte de sus actividades diarias, por lo que, para facilitar la
aplicación se llevo a cabo por medio de correo electrónico, y de esta manera asegurar que
las personas que forman parte de la muestra, tengan contacto con la tecnología de Internet.
"Las fuentes de error en este método son diversas, las más importantes son las
siguientes: Error en el muestreo aleatorio, error por incapacidad del encuestado o por falta
de voluntad al contestar la encuesta, error de selección de los encuestado, error de
estructura de la muestra, error en el análisis de los datos, error en la definición de la
muestra y error por falta de muestreo" dice Malhotra (citado por Melchor, 2000).
Por lo anterior se descartaron algunas de estas fuentes de error y a continuación se

justifica cada una de las fuentes descartadas y su justificación:
Muestra aleatoria Este error no se presento debido a que la muestra fue

debidamente seleccionada, con personas que hacen uso
de Internet en sus actividades diarias, ya sea laborales o
personales.
Incapacidad del encuestado o por El error fue mínimo por esta fuente, ya que fueron
99
falta de voluntad al contestar la pocos los casos de preguntas sin responder. (5% de la
encuesta. muestra no contestaron 1 o 2 preguntas de 20 que
consta la encuesta)
Selección de los encuestado, Como los resultados que se querían obtener desde un
principio, han sido conocer las preferencias de los
usuarios de Internet, solo se tomo en cuenta que sean
usuarios asiduos de Internet.
Análisis de los datos Aunque muchas de las preguntas eran de opción
múltiple con derecho a seleccionar varias opciones, se
realizo un análisis detenido, tomando en cuenta las
principales preferencias de los usuarios, por lo que los
resultados que arrojen estarán basados en lo que
realizan con mayor frecuencia o sus preferencias mas
altas.
Tabla 7.1 Fuentes de error en el estudio cuantitativo.
La fuente de error "Falta de muestreo" puede ser la más significante ya que a mayor tamaño
de la muestra se espera un menor porcentaje de error. Aunque con la muestra es igual a 70,
se espera un resultado bastante confiable
7.2 Resultados
7.2.1 Identificación de la Muestra
La Muestra encuestada como anteriormente se mencionó, es un población asidua de

los servicios de Internet, de distintas ciudades de la república Mexicana, de los cuales en su
mayoría son de la ciudad de Monterrey, Nuevo León (50 personas), 8 de la ciudad de
Durango, Dgo., 4 de la ciudad de Torreón, Coahuila, 2 de la ciudad de México, D.F., 1 de
la ciudad de Guanajuato y 1 de Zacatecas. En la Figura 9.1 se muestra esta distribución.
Del total de la muestra 40 de las personas encuestadas tienen relación con áreas de
Tecnologías de Información, ya sea por su profesión o por cuestiones laborales.
100
Zacatecas Muestra Encuestada
1%
Guanajuato
1% México
3%
Monterrey
74%
Figura 7.1 Distribución geográfica de la muestra encuestada.
El factor "Sexo", es también muy importante en este estudio ya que encontré una
mayor resistencia al cambio al realizar compras por medio de Internet, por parte de la
Mujeres. En la siguiente figura (7.2) se muestra la distribución en cuanto a sexo se refiere.
El total de Mujeres de la muestra obtenida es de 41 personas.
Sexo
Masculino
41%
Femenino
59%
Figura 7.2 Distribución de la muestra en base a la variable "Sexo".
La edad de los encuestados en su mayoría oscila entre en rango de los 25 a 29 años

de edad, dato importante, ya que cuentan con una mayor capacidad de adquisición de los
productos ofrecidos en la Internet. Ver Figura 7.3.
101
Edad
30-adelante
7%
25-29
61%
Figura 7.3 Distribución de la muestra en base a la Edad.
7.2.2 Tiempo de navegación en la red
Esta variable arrojo como resultado que un gran porcentaje de la muestra (40%)
pasan de 1 a 3 horas diarias navegando en la red, y también que un numero considerable de
los encuestados pasan 6 horas o más en este medio (19%), los cuales en su mayoría pasan
este tiempo en la red, por cuestiones de trabajo o por estudios, no como ocio. En la Figura
7.4 se muestra mas a detalle estos resultados.
Tiempo de Navegación
0-1 Hrs 1-3 Hrs 3-6 Hrs 6-+ Hrs

Horas por Día
Figura 7.4 Tiempo que gastan en Internet.
102
7.2.3 Usos y Preferencias en Internet
En esta sección se analizaron los sitios mas visitados, así mismo los mayores usos
que le dan al Internet, los resultados obtenidos de la encuesta arrojaron datos importantes
para las empresas interesadas en ofrecer sus productos o servicios por medio de Internet.
Los resultados de la pregunta numero 2 de la encuesta arrojo que los sitios mas
visitados en primer lugar se encuentran aquellos de carácter informativo como lo son los de
Noticias y los Educativos (ver Figura 9.5), cerca de estos se encuentran los de
Entretenimiento, y algo muy importante a considerar es que los sitios que ofrecen el
servicio de comercio electrónico, ya sea para compras o subastas, se encuentran en niveles
muy bajos en cuanto a visitas se refieren, cabe recalcar que estos resultados son de personas
dentro de la república mexicana, por lo que aun falta bastante por hacer en materia de
comercio electrónico por Internet en nuestro país.
Sitios Web Más Visitados
Entretenimiento Noticias Subastas Compras Educativos

Tipo de Servicio
Figura 7.5 Tipo de sitios más visitados.
Los usos que le dan al Internet se reflejan bastante en el tipo de sitios que visitan,
aunque el tipo de uso más solicitado, es el mismo por el cual fue concebida la red de redes
Internet: La comunicación (ver Figura 7.6).
103
Mayores usos de la Internet
Educación
o Entretenimiento
Vi
•o Ventas y/o Publicidad

i
*~ Compras
Comunicación
15 20 25 30 35 40 45
No. de Personas
Figura 7.6 Usos de Internet.
La pregunta numero 20 de la encuesta (ver Anexo B), es acerca de los tipos de

productos o servicios que les gustaría que se ofrecieran en la red, o por los que más serian
atraídos, lo cual arrojo preferencias por productos como los alimentos preparados con
servicio a domicilio, la renta de películas, o los medicamentos, los cuales son artículos que
son adquiridos solamente cuando no hay disposición para salir de la casa, la Figura 7.7
muestra a detalle estos resultados.
Probables Mercados Potenciales en B2C
o Ninguno
'S
o Medicamentos
V)
o
o Artículos de Oficina
'S
3
Ropa
O)
•o Renta de Películas
i
i- Alimentos Preparados
6 8 10 12 14 16 18
No. de Personas
Figura 7.7 Mercados potenciales en Internet.
104
7.2.4 Factores que afectan la decisión de compra en Internet
Un factor critico de éxito al establecer una tienda virtual es el conocer que es lo que
motiva al usuario de Internet a comprar, o en lo contrario, conocer cuales son los factores
que ocasionan que no realicen las compras en la red.
Un gran porcentaje de la gente en nuestro país no han experimentado las compras

por medio de Internet, como en los resultados de la encuesta se muestran, un 59 % del total
aun no han experimentado esta experiencia (ver Figura 7.8). Esto debido a varios factores
que se mencionan más adelante.
¿Ha comprado en Internet?
45
40
35
8
30 -
25-
20
15
10-
5
O -
Respuesta
Figura 7.8 Personas que han comprado en Internet.
Uno de los mayores retos de las empresas que decidan vender a través de Internet es
la "resistencia al cambio", esto representado por el miedo o desconfianza que se le tiene a
esta nueva forma de realizar las compras, ya que el sitio "físicamente" no existe en muchas
de las ocasiones, por lo que surge la duda de si con la transacción que se realice llegara el
producto a nuestras manos, o si la información confidencial que se proporcione como:
información personal, numero de tarjeta de crédito, hasta el numero confidencial de la
misma, será manejada solo con fines comerciales y no será utilizada para realizar fraudes o
robos por personas que manejen esta información, o simplemente si en el trayecto que viaja
la información puede ser capturada por terceras personas con fines de lucro no legales. En
la Figura 7.9 se puede apreciar la inclinación por estos factores que afectan el poder realizar
comercio electrónico en nuestro país. Otro factor muy importante y que muchas empresas
punto com, no han tomado en cuenta es el que gran porcentaje de la población mexicana no
cuentan con tarjeta de crédito, lo cual es una gran limitante de compra por este medio.
105
Razones de No-Compra
No Interés
No se ofrece el servicio en la región
>0 Tarda en llegar el producto.
I Precios Altos
Falta de Tarjeta de Crédito
Desconfianza
O 6 8 10 12 14 18 20
No. de Personas
Figura 7,9 Razones por las que no compran en Internet.
Ya que una gran área de oportunidad es el ofrecer formas de pago alternas, se han
ofrecido una variedad de estas, para dar flexibilidad debido a la diversidad de clientes que
pueden tener las empresas virtuales, de las más importantes para atraer más clientes a estos
medios están el C.O.D (Cash On Delivery - Pago a la Entrega) y el Deposito Bancario.
Una gran mayoría de los sitios Web en México aun no lo ofrecen, o no lo difunden. Los
resultados obtenidos revelan y avalan lo anteriormente dicho, ya que un 37 % de la muestra
encuestada no tenían conocimiento de estos sistemas de pago (ver Figura 7.10) y de estos el
87 % si realizarían compras en Internet si el sitio les ofreciera esta forma de pago (ver
Figura 7.11)
Conocimiento de formas de pago C.O.D. y Deposito

Bancario
Figura 7.10 Conocimiento de formas de pago C.O.D. y D..B.
106
Forma de Pago C.O.D. y Deposito Bancario como
motivadores de compra en Internet
No (proceso
No (falta de tedioso)
interés) 4%
9%
Figura 7.11 C.O.D. y D. B. como habilitadores de compra en Internet.
De las 29 personas (41% del total) que si han realizado compras en Internet, dicen
haberlo hecho principalmente por comodidad, en segundo termino, por el precio, ya que en
muchas de las ocasiones son precios menores que los ofrecidos por las tiendas locales
tradicionales, y otro muy importante es la variedad de productos que ofrecen (ver Figura
7.12).
Factor Motivador de Compra en Internet
Comodidad Precio Variedad Curiosidad Moda Servicio

Factor
Figura 7.12 Factor que los motivó a comprar en Internet.
107
La siguiente Figura (7.13) muestra los sitios donde han comprado las personas
encuestadas. Con esto se puede conocer un poco más las preferencias de los compradores
en Internet.
En que sitios han comprado
Otros
Norton
Egghead
a
I Liverpool
•js Barnes & Nobles
V)
Decompras
Remate
Amazon
4 6 8 10 12 14
No. de Personas
Figura 7.13 Sitios más visitados para realizar las compras.
Uno de los servicios más atractivos para dar un excelente servicio al cliente, es el de
"rastreo del pedido", con el cual se puede conocer en que estatus se encuentra el mismo, y
determinar el tiempo que tardara en llegar el producto adquirido. De los sitios mostrados
en la Figura anterior (7.13), se muestran a continuación que porcentaje de ellos ofrecen este
servicio (ver Figura 7.14).
Rastreo del Pedido
No aplica
3%
Algunos
24%
Figura 7.14 Sitios que cuentan con sistema de rastreo del pedido.
108
Para conocer acerca de que productos son los que más llaman la atención de los
"cibercompradores" en la encuesta se formulo que tipo de producto o servicios son los que
han adquirido, y como resultado se obtuvieron los siguientes (ver Figura 7.15).
Los más Comprados en Internet
Obsequios / Juguetes
Servicios (educación, web)
Boletos (viajes, eventos)
I Software
•o
p Ropa
Música
Libros y/o Revistas
Electrónicos
6 8 10 12 14 16
No. de Personas
Figura 7.15 Tipo de Productos o Servicios adquiridos por la red.
El grado de satisfacción proporcionado por las empresas que ofrecieron en servicio

de venta por Internet, en la mayoría de los casos, fue "Muy Buena", aunque hubieron unos
casos de en los que no la consideraron satisfactoria (14%) que son los que respondieron a la
opción "Buena" o "Mala" (ver Figura 7.16)
109
Grado de Satisfacción
6 8 10 12 14 16
No. de Personas
Figura 7.16 Grado de satisfacción de la compra realizada.
El 17 % de las personas que han comprado consideraron como no satisfactoria su

compra en Internet, esto debido a dos factores, estos se muestran en la Figura 7.17
Experiencia NO Satisfactoria
Fraude
20%
Entrega Tardía
80%
Figura 7.17 Razón por la que NO fue satisfactoria la experiencia de compra.
7.2.5 Mercadotecnia en Internet
110
La rñercadotecnia, en especial la publicidad de los sitios de ventas por Internet, es
un tema de discusión importante, por lo que se analizaron los diferentes medios y los sitios
más conocidos para determinar cuales de estos medios son los más efectivos para promover
las empresas electrónicas. La siguiente Figura (7.18), nos revela cuales son los sitios más
conocidos por la muestra seleccionada.
Sitios Más Conocidos
U)
10 20 30 40 60
No. de Personas
Figura 7.18 Sitios Web más conocidos.
Después de analizar los resultados se encontró que los sitios más conocidos
coinciden con su medio principal de promoción, en el caso de los sitios "Todito.com" y
"Amazon.com" que son 2 de los más conocidos por los encuestados, reportaron que se
enteraron de estos sitios por medio de anuncios publicitarios distribuidos en la red, en
forma de "Banners" o "Links" en sitios con alto numero de "Hits", o por medio de anuncios
comerciales vistos en la T.V. (ver Figura 7.19). Un dato interesante que proporcionó los
resultados de las encuestas aplicadas es que el radio es el medio de publicidad menos
efectivo para este tipo de negocios.
111
Efectividad del Medio
Word of Mouth
E-Mail o e-Publicity
o Medios Impresos
1
2 Anuncios Panorámicos
Televisión
Radio
10 15 20 25 30
No. de Personas
Figura 7.19 Efectividad del medio publicitario.
Un sitio web, podrá tener muchos visitante por día, pero un dato importante
resultado de esta investigación es que un alto porcentaje de estos visitantes (86%) solo
entran al sitio para enterarse de los precios de los productos con el objetivo de compararlos
con los que ofrecen las tiendas tradicionales locales, o conocer las características técnicas o
generales de "X" producto, para decidir si lo compra o no en tiendas tradicionales (ver
Figura 7.20).
Porcentaje de Visitas a Sitios B2C sin Intención de Compra
14%
86%
Figura 7.20 Visitantes SIN intención de compra.
112
Un dato clave en esta investigación es que gran parte de la muestra (63%) reporto
que si estarían dispuestos a utilizar como medio alterno de compra el Internet para adquirir
artículos como los ofrecidos en cadenas como H.E.B., Soriana, Gigante, Wal-Mart,
Mientras que 37 % restante de la muestra, dijeron que no principalmente por que disfrutan
realizando las compras en las tiendas tradicionales y lo usan como medio de distracción
(96% son mujeres).
e-retailing como medio alterno de compra
No
Figura 7.21 Mercado para el e-Retailing.
7.3 Conclusión
Mediante los resultados proporcionados por la encuesta aplicada a las 70 personas
usuarias de Internet, detecté una serie de áreas de oportunidad considerar al momento de
planear o diseñar un sitio web, ya que es el "Front End" con el cliente final. También los
resultados obtenidos sirven para brindar una perspectiva mas amplia del mundo de los
negocios en Internet. Las áreas de oportunidad detectadas fueron:
• Existe una fuerte resistencia al cambio para realizar compras por este medio debido
al nivel de inseguridad de la información que la mayoría de las personas perciben,
aunque existen muchos métodos o sistemas de seguridad que son utilizados por los
sitios de compras o subastas para salvaguardar la información que proporcione el
cliente. Por lo cual es necesario un radical cambio de paradigmas ya que muchos de
los métodos de pago tradicionales, ofrecen un nivel de riesgo más alto que los
ofrecidos por los sitios en Internet.
• Otra área de oportunidad importante en nuestro país es la creación de formas de
pago alternas debido a que gran numero de la población no cuenta con tarjeta de
113
crédito, ya que es el método principal de cobro en los sitios de Internet. Una forma
de pago alterna podría ser el uso de tarjetas de prepago, como el sistema utilizado
por compañías de teléfonos celulares.
• Una mayor difusión de los sistemas de pago como el C.O.D. (Cash On Delivery) o
el D.B. (Deposito Bancario) la encuentro como una área de oportunidad para atraer
más y nuevos clientes.
• La variedad y comodidad seguirán siendo los factores principales de atracción para
realizar compras en Internet, por lo que las empresas punto com deben de centrarse
en ofrecer productos o servicios que satisfagan estas necesidades.
Para concluir con este punto, es importante señalar que el resultado de los datos
obtenidos de la investigación de campo, en particular la aplicación de la encuesta, son
utilizados en gran parte en el modelo de transición como base para su desarrollo. Además
los resultados obtenidos sirven en gran medida como contribución a la información sobre
negocios electrónicos.
114
Capitulo VIII
Producto Final
8.1 Introducción
Es muy comentado el gran numero de fracasos al momento de realizar actividades

de comercio electrónico, y más aun, de aquellos casos de empresas que no han podido
realizar la transición de negocio tradicional a negocio electrónico (e-business) debido a que
involucra a todas las áreas y entidades que tienen que ver con la generación de valor. El
factor limitante del éxito de estos casos, se debe principalmente a que las empresas no
cuentas aun con una "cultura informática" lo cual frena el desarrollo de la empresa
electrónica.
Gartner Group estima que más del 75 % de las nuevas empresas orientadas al
comercio electrónico terminaran fracasando (Grossi, 2( '00). Aunque resulta tentador culpar
a las condiciones actuales del mercado por este alto índice de fracasos, la realidad es que la
planeación temprana determina finalmente el éxito el fracaso potencial de una nueva
compañía.
Existen muchas formas en las que una nueva empresa puede quedar fuera de la
jugada las mas significantes son: la pérdida de enfoque, la incapacidad para cubrir los
pedidos o el servicio a clientes y una falta de sincronización de la alta administración con la
cultura corporativa. Si se mantienen una estrecha vigil ancia de estas áreas detectadas las
empresas pueden colocarse en una posición que resista los inevitables cambios.
De acuerdo con Pérez (2001) la palabra modelo está frecuentemente asociada a

alguna descripción cuantitativa de algún proceso, Un modelo es una interpretación
explícita del entendimiento que uno tiene de la situac ón, o simplemente de las ideas que
uno tiene acerca de una situación.
A lo largo de la investigación bibliográfica y de campo, se encontraron datos

importantes como factores críticos de éxito de empresas que han realizado esta transición,
mediante los datos proporcionados por empresas entr avistadas o mediante un análisis de
casos, también mediante el estudio cuantitativo real zado (encuesta), los cuales fueron
115
utilizados para el diseño del producto final denominado: "Modelo de Transición de
Negocio Tradicional a e-Business de la Industria del Comercio al Detalle"
8.1.1 Consideraciones
1. El modelo esta divido en varias áreas, esto debido a que el realizar la transición
mencionada no solo implica cambios en la tecnología, si no también cambios,
culturales, administrativos, organizacionales y en los procesos de negocios.
2. Dicho modelo esta dividido en 15 procesos los cuales se presentan en orden
secuencial de aplicación. Debido a la complejidad de las estrategias de e-Business
es necesario establecer este orden, y determinar paso a paso los avances obtenidos.
3. A lo largo de este capitulo se nombrara al departamento encargado de la Tecnología
de Información y Comunicaciones, como "TI y C", en algunas empresas estos
departamentos suelen no estar unidos, pero en la nueva era digital es fundamental
que dichos departamentos trabajen en conjunto, ya que ahora uno depende del otro.
8.2 Modelo de Transición
En base a todo lo anterior diseñé el modelo de transición, el cual representa cambios

todas las áreas y procesos de la organización tradicional (no solamente significa el
implementar tecnología), tales cambios los presento divididos por 15 procesos, en algunos
se presentan una serie de pasos a pasos a desarrollar para el cumplimiento efectivo del
mismo y en otros una serie de consideraciones y recomendaciones para cumplirlo. El
asegurar el desarrollo y aplicación de todos los procesos del modelo, ayudará en gran parte
al éxito de la empresa detallista en su proceso de transición hacia e-business.
Los procesos de que consta el modelo de transición de negocio tradicional a e-

business para empresas del comercio al detalle son propuestos son:
1. Asegurar el Compromiso de los altos directivos para involucrarse en el cambio.

2. Revertir la Cadena de Valor.
3. Delimitar Alcance.
4. Análisis y Rediseño de la Estructura Organizacional
5. Alineación de la Tecnología de Información (TI) con la Estrategia del Negocio
6. Análisis FODA (Fuerzas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas)
7. Diseñar un Plan Estratégico de la función de TI y C.
8. Administrar los Proyectos Tecnológicos (Selección y Aplicación adecuada de la
Tecnología)
9. Centrarse en el Core Business de la empresa (Alianzas y Outsourcing)
10. Asignación de Roles y Puestos
11. Administrar su Cadena de Suministro (SCM)
116
12. Gestión de la Administración del Conocimiento de la Empresa
13. La Mercadotecnia
14. La Seguridad y la Propiedad Intelectual de la Información de la Empresa
15. Consideración de los Desafíos Globales
PROCESO 1. Asegurar el compromiso de los altos directivos para involucrarse

en el cambio.
Asegúrese de que los líderes superiores de la empresa dirijan las iniciativas de e-

Business y estén dispuestos a mantener su compromiso con éstas en el futuro. Ninguna
iniciativa de e-Business puede tener éxito sin una sólida administración. A medida que
planifique su estrategia de e-Business, debe seleccionar e insistir en la activa participación
de la administración superior de cada división o área de operación clave.
Para evitar desviaciones en los ciclos de desarrollo y mantener la dirección, la
administración ejecutiva debe de apoyar activamente el proyecto. La toma de conciencia a
nivel ejecutivo ayudara al desarrollo de una vía rápida y brindará la urgencia, autoridad y
alto perfil necesarios para superar los obstáculos a lo largo del camino.
Deberá de comprometer a todos los empleados, desde el equipo de ventas y

marketing hasta IT, desde el departamento de logística hasta la administración ejecutiva,
con el e-Business.
Durante la fase de desarrollo inicial, el proyecto de e-Business se deberá de

involucrar a tres grupos principales, cada uno encargado de actividades específicas:
• Ventas y Marketing: Desarrollo de aplicaciones, seguridad, infraestructura y

administración del programa global.
• Tecnología de la información: Administración de programas, integración de
sistemas, marketing y enfoque internacional.
• Procesos y logística: Servicios a clientes, ERP / bases de datos corporativas,
planificación y ejecución.
Mientras cada departamento tenía una participación definida, la combinación

acumulativa de habilidades y conocimientos servirá para intensificar el valor del programa.
PROCESO 2. Revertir la Cadena de Valor
Los negocios tradicionales enfocan su cadena de valor al producto o servicio que

ofrecen, o a tener una excelencia en operación para que el cliente se acople a su producto,
ahora es diferente, en el mundo de los negocios electrónicos, es necesario revertir esta
cadena de valor, enfocándose en las necesidades y requerimientos del cliente, dando un
mejor servicio adecuándose a las necesidades de la empresa. Tomando como base lo
117
descrito por Kalakota (1999) en la pagina numero 38 de este documento, entenderemos más
el concepto del proceso de reversión de la cadena de valor.
Este proceso de cambio consiste en los siguientes Pasos:
1. Seleccione el enfoque de la empresa.

2. Escuche al cliente.
3. Adáptese a los deseos de sus clientes
4. Personalice el servicio y su sitio web
5. Proporcione una Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR)
Paso 1. Seleccione el enfoque de la empresa
Antes de iniciar la planeación y diseño de las estrategias que adentrarán a la

empresa en e-Business es necesario identificar el nuevo enfoque que se le dará a la
empresa, ya sea, excelencia en el Servicio, excelencia Operacional o excelencia en
Innovación Continua.
Ya que el core business de el tipo de empresas detallistas es el proporcionar un

excelente servicio al cliente, el enfoque que se le dará al e-Business será el lograr una
Excelencia en el Servicio. La siguiente Figura (8.1) muestra las tendencias de este enfoque,
el objetivo de mostrar esto, es con el fin de diseñar estrategias para un mejor servicio al
cliente.
• Auto-Servicio
Excelente • Relaciones
Soporte de Mercado
Fácil de Usar Productos de
Confiable Calidad
• Valor
Funcionabilidad Orientación de
Básica. Servicios
Figura 8.1 Transformando las expectativas de servicio al cliente. Fuente: Kalakota (1999)
Tomando como base la Figura anterior la empresa podrá determinar las actividades
propuestas para lograr la excelencia en el servicio se mencionan a continuación:
• Proveer el servicio de acceso a catálogos en línea.

• Proporcione ofertas personalizadas.
• Realice una comparación de productos.
• Permita el que realice la configuración de la orden
118
Paso 2. Escuche al cliente
En el mundo de negocios electrónicos, los estilos de servicio son divergentes y los

consumidores exigen más atención al detalle, cuando los consumidores visitan un sitio
Web, quieren disfrutar de una experiencia, entretenida y que les entregue algo que no
puedan encontrar en otra parte.
Es por esto la gran importancia de contar con diversos medios de comunicación con
el cliente en caso de que requiera de su ayuda, por lo que a continuación se presentan varios
servicios que pueden ponerse a servicio para conocer las preferencias del cliente y también
dar un mejor servicio y no perder clientes por falta de esa ayuda.
• Uso de Cali Centers. Los Cali Centers se han convertido en una forma magnifica
de proporcionar ayuda inmediata a los clientes cuando se les presenta una duda,
mediante numero de acceso local, o números gratuitos (01-800), es una de las
formas más efectivas de brindar este servicio.
• Los Chats en Línea. El chat en línea en algunos sitios se ha convertido en una
forma eficiente de dar asistencia al usuario (cliente) del sitio de la empresa, este
medio, es mucho menos costoso que el anterior, pero presenta varias desventajas,
entre ellas es que se requiere de una mayor inversión de tiempo para poder aclarar la
duda del cliente, en comparación con lo que se tardaría por teléfono.
• El Correo Electrónico, para ayudas, sugerencias o comentarios, es otra forma
excelente de servicio, aunque en muchos de los casos, las empresas no regresan la
respuesta del correo, o se tarda el cliente en recibir respuesta.
• Uno de los métodos para poder ayudar al cliente a resolver sus dudas, respecto al
manejo de la empresa o problemas referentes al manejo de la pagina, es la de
agregar secciones de información referente a la empresa, y la sección de FAQ
(Frequently Ask Questions) la cual eliminara muchas de las llamadas que se hacen
para preguntar sobre cuestiones que son de asunto común.
Paso 3. Adáptese a los deseos de sus clientes
La primer regla de un negocio electrónico al igual que en cualquiera tradicional, es

conocer a sus clientes. Las compañías más exitosas que han ingresado a e-business son lo
suficientemente flexibles para adaptarse a las necesidades de sus clientes, aun si esto
significa un cambio en su core business.
Por lo que las empresas exitosas en este medio ambiente serán las que más se
adapten a los deseos y necesidades del cliente. Los medios utilizados para obtener la
información sobre el cliente, son mencionados en el Paso anterior, las herramientas
propuestas para el análisis y explotación de esa información son: Data Warehouse, Data
Mining y Data Marts.
119
Paso 4. Personalice el Servicio y su Sitio Web.
• Disene su sitio para demostrar comodidad y confianza. No haga que aprendan a

navegar. Haga que la revision de su sitio y de sus productos sea intuitiva y facil. No
pretenda que un novato se tire desde una colina para expertos. El treinta y nueve por
ciento de los visitantes no fmaliza las compras por no poder navegar en el sitio con
facilidad. Tampoco someta al experto a pasos de novatos.
• Faciliteles el trabajo. Son clientes tipicos, que utilizan su sitio principalmente por
conveniencia. No los haga leer su propaganda o buscar respuestas. Muestreles solo
lo que desean ver. Haga que les resulte conveniente encontrar exactamente lo que
desean y comprarselo a usted: no los haga pasar por cientos de productos para
encontrar el que desean. El cincuenta y seis por ciento de los intentos de compra de
sus clientes no se pueden concretar porque los clientes no pueden encontrar el
producto en su sitio.
• Permitales retirar o devolver productos en su tienda local, si les resulta
conveniente. Asegurese de que su tienda local tenga acceso a la misma informacion
que usted. No haga que los clientes informen nuevamente todo lo que ya han
compartido con usted. Proporcioneles la option de envio, entrega o retire personal
en la tienda.
• Nunca permita que salgan de su sitio sin satisfacer sus necesidades de
informacion, de productos o de servicios.
• Entregueles toda la informacion que necesitan para tomar una decision de
compra. Despues de todo, cada vez que los clientes no tengan que llamar para
obtener respuestas, le ahorran de dos a diez dolares. Organice su informacion de
modo que ellos puedan obtener lo que deseen. No los confunda con su lenguaje
interne o con siglas.
• Deles una buena razon para compartir su informacion con usted y expliqueles
que esto los beneficiara. El veintitres por ciento de los visitantes le proporcionara
informacion personal a cambio de acceso a paginas Web restringidas, el veinticuatro
por ciento a cambio de un pequeno descuento y el setenta y tres por ciento si le
indica exactamente como va a usar la informacion.
• Indiqueles como protegera su informacion ^Como saben los clientes que otra
persona no usara su numero de tarjeta de credito para comprar un nuevo Rolex? Un
sesenta por ciento cree que obtener la informacion de su tarjeta de credito es
demasiado facil. Un veinticinco por ciento no realiza pedidos online por razones de
seguridad. Un noventa y cinco por ciento de ellos cree que la seguridad de las
transacciones garantizadas es muy importante en su disposition para comprar
online.
• Reconozcalos como amigos cuando vuelvan a su sitio. Recuerde todo los que los
clientes le dijeron la ultima vez. Haga que se sientan en casa. No intente
"venderles", sino que haga que comprar sea facil y comodo.
120
• Déjelos siempre decidir si desean o no que les envíe algo. Haga que los clientes le
indiquen si desean que usted cambie lo que ven en su sitio según su información o
su conducta. No cambie las cosas porque usted o sus computadoras piensen que les
puede gustar. Pregúnteles primero.
• Indíqueles cuánto gastan en su recorrido de compras. Informe a los clientes si hay
cargos, impuestos, tarifas de envío, etc. ocultos. Ellos realmente se molestarán si lo
descubren en la fila para pagar.
• Manténgalos en el sitio al terminar el recorrido. Confirme todos los pasos que
puedan causar alguna duda. Permita que rastreen sus pedidos a través de su sistema
en tiempo real. Sea proactivo en relación a cualquier problema que pueda surgir.
Esto apunta al desarrollo de la confianza. Si un pedido no va a llegar en la fecha
prometida, no deje que se enteren de manera violenta. Para el 90 por ciento de los
clientes, el rastreo de los pedidos influye en forma definitiva en el deseo de volver a
su sitio.
• Proporcióneles el incentivo de recomendar su empresa a otros. Recuerde que sólo
un cuatro por ciento de los clientes le comenta a sus amigos acerca de un buen
servicio, mientras que un quince por ciento comenta acerca de un mal servicio.
• Mantenga sus promesas. Si hace una promesa, ya sea explícita o implícita,
asegúrese de cumplirla.
• Si desean comunicarse con usted, no se los haga difícil ni les haga esperar. A veces
a los clientes les gusta hablar por teléfono, de modo que no oculte su número
telefónico en los lugares más recónditos de su sitio. A veces desean usar el correo
electrónico, de modo que preocúpese de contestar rápidamente. Algunos sólo tienen
una línea telefónica y posiblemente deseen conversar online con usted. ¡Permítales
hablar con usted de la manera que deseen! De cualquier forma, no olvide contestar
sus correos electrónicos ni los deje para siempre en "espera con música de
ascensor". El setenta y siete por ciento de los clientes busca información acerca de
posibles compras.7 El cincuenta y dos por ciento está de acuerdo en que el servicio
de información al cliente influye en sus decisiones de compra.
• Esté presente cuando ellos lo necesiten, o hágales saber por qué no lo está. Los
visitantes de su sitio le darán entre cuatro y cinco segundos para responder a sus
clics. Hágalos esperar más que eso y ellos encontrarán a alguien más rápido. Si
tiene problemas de desempeño en su sitio, infórmeles. Si son sus amigos, lo
esperarán. Si no les informa, pensarán que ya no se preocupa por ellos.
• No haga aparecer una ventana de conversación ante los clientes, a menos que
ellos soliciten ayuda. Ellos no desean a un "hermano mayor" observando. Invada su
privacidad y nunca los volverá a ver.
• No trate de engañarlos con ambigüedades tales como: ¡Si no desea estar en
nuestra lista de correo, no quite la marca de esta casilla!
• Demuéstreles cuánto aprecia sus productos y servicios ofreciendo una garantía de
satisfacción total. Dé a sus clientes la oportunidad de devolver los productos con los
121
cuales no estén satisfechos por alguna razón. Haga que la devolución sea fácil y
pague el envío de la devolución. Incluya los papeles de devolución en el paquete.
No los haga sentirse como criminales porque su producto no satisface sus
necesidades. No los castigue a causa de la minoría que se aprovecha.
Transfiérales los ahorros. Cada vez que le compran algo, a usted le cuesta menos
atenderlos. Comparta parte de eso con ellos y así seguirán comprando.
PROCESO 3. Delimitar Alcance
El definir el alcance del e-business es un factor critico de éxito, ya que al ingresar al

e-business el mercado que se puede abarcar puede ser tan grande que podría causar
problemas, ya que la empresa muchas de las veces no cuenta con la infraestructura para
satisfacer las necesidades del mercado al que sirve. Por lo que es necesario establecer
limitantes al respecto, indicando el área a cubrir y las restricciones del servicio, si es que las
habrá.
PROCESO 4. Análisis y Rediseño de la Estructura Organización al.
Los cambios que implica el realizar la transición no solo afectan la tecnología a

utilizar, sino también implican cambio en la estructura de la organización. El enfoque debe
de ser dual: en que es lo que será ofrecido a los clientes y proveedores afuera de la
organización al igual que procesos internos de la organización sufrirán cambios. Por lo que
es necesario que la gente involucrada en el proceso de transición, conozca los cambios en
los procesos de negocios que implica el establecer un e-business, en la Figura siguiente
(8.2) se muestran estos.
Business Process for Traditional Sales
Changes in Process
Jnarketmg
Business Process for Digital Sales
/ / Action by seller Action by customer

Figura 8.2 Cambio en los procesos de negocios ejemplificado por procesos de ventas. Fuente: Cunningham
(1999).
122
La renuencia o la completa resistencia a la reestructuración organizacional para
convertirse en e-business, puede ser una gran barrera; la gente no cambia a menos que
tenga que hacerlo. Los impactos políticos y de negocios son muy severos, tanto que mucha
gente no realiza la transición. Por lo anterior es, necesario combatir esa resistencia al
cambio haciéndoles de su conocimiento los beneficios que implica esta transición.
La jerarquía dada por el "nivel" organizacional. Enfrenta a "jefes" y "subordinados".

Crea feudos de poder y genera sub-estructuras cerradas y aisladas entre sí y por tanto, con
escasa relación con el exterior, incapaces de incorporar estructuras externas y temporales y
en suma, es un elemento limitante para el desempeño de una empresa en la nueva
economía. Por lo que es vital para la nueva empresa el reestructurar su organización. Ya
que la habilidad para adelgazar la estructura, influir y controlar el flujo de información, es
dramáticamente más poderoso que producir y mover productos físicos.
El tipo de estructura organizacional propuesta para este tipo de empresas

electrónicas es el de "Red Dinámica", ya que se puede adaptar fácilmente a los cambios
radicales existentes en el ambiente de negocios electrónicos. Esta estructura consiste en
mantener las actividades clave de la empresa "en casa" y las que no son claves, como la
distribución y la contabilidad realizarlas por medio de outsourcing.
Este tipo de organizaciones están teniendo un gran auge en industrias de rápido

cambio y separan a las compañías o individuos para ser coordinados por pequeñas oficinas
centrales, en muchos de los casos estas organizaciones separadas, están conectadas por
medios electrónicos de comunicación (Dan, 1998, citado por Melchor 2000).
Las ventajas de este tipo de estructura son varias, por ejemplo, la estructura es muy
delgada (fíat), con muy poca carga administrativa debido a que las actividades de trabajo
son contratadas y la coordinación se da electrónicamente. Por otro lado, la estructura es
flexible y permite reaccionar a los cambios del medio ambiente en forma rápida. El talento
administrativo puede ser enfocado a las actividades que proveen de ventaja competitiva,
mientras que las demás funciones se realizan mediante outsourcing. [Dan, 1998]
PROCESO 5. Alineación de la Tecnología de Información con la Estrategia del

Negocio
La tecnología ya no es un soporte para la estrategia del negocio, es la fuerza

impulsora del negocio. Por lo que la tarea más difícil para una gerencia al momento de
cambiar a e-business es alinear las estrategias de negocios, procesos y aplicaciones, rápido
y bien y todo al mismo tiempo. Se requiere un liderazgo fuerte. Por lo que para esto
propongo a continuación una serie de estrategias para rediseñar la función del área de
Tecnologías de Información y Comunicaciones (TI y C), con el objetivo de mantenerla
alineada a la estrategia del negocio.
Otro factor determinante de esta alineación es el de contar con la tecnología

adecuada, no es contar con la "más nueva" y "mejor tecnología" sino con la que más se
123
adecué a las necesidades de información de la empresa. Para lograr el proceso de
alineación de la TI con la estrategia del negocio se muestran a continuación una dos puntos
a considerar:
Punto 1. Utilizar la Tecnología de Información como Ventaja Competitiva.
No use la tecnología solo para crear el producto, sino para innovar, entretener, y
reforzar la total experiencia que rodea al producto desde la selección, pedido, recibo y
servicio, por lo cual es necesario establecer una serie de estrategias que le permitan a la
empresa tomar ventajas competitivas y situarse por encima de la competencia, esto debido
al entorno competitivo actual generado por la globalización por lo que es necesario enfocar
nuestros esfuerzos en estrategias que permitan a la empresa:
• Ofrecer tiempos de respuesta mas cortos.

• Abarcar nuevos y mayores mercados.
• Conocer mas a fondo las necesidades y preferencias del cliente.
• Dar un servicio mas personalizado.
• Agilizar las actividades que intervienen en la cadena de valor de la empresa.
Por todo lo anterior es de vital importancia el crear un plan estratégico con el

objetivo de rediseñar función de el área de TI y Comunicaciones de la empresa en estudio
el cual apoye la misión y visión de la empresa.
Para apoyar la misión y visión de la empresa es necesario definir la misión y visión

del departamento de TI y Comunicaciones de la empresa con el objetivo de establecer una
alineación de la misma con la estrategia del negocio.
Punto 2. Definir Misión y Visión del área de TI y Comunicaciones
El establecimiento de la Misión y Visión es elemento fundamental al realizar la

transición hacia e-business, esto debido a que la naturaleza del entorno competitivo
cambiante en que se sitúan este tipo de negocios obliga a que las los encargados de aplicar
la TI y Comunicaciones en las organizaciones estén basados en las estrategias de la
organización, siendo utilizada esta tecnología como ventaja competitiva y que su uso no
este basada en el "feeling" o enfoque operativo con el que estamos acostumbrados a
utilizarla.
Para dar una idea más clara de la misión de la informática en esta era global,
presento a continuación la descripción de una. Esta misión se desarrollo con el objetivo de
establecer una correcta alineación con la estrategia del negocio. Cabe mencionar que la
misión de cada empresa puede ser única, solo que se muestra este ejemplo para fines
prácticos.
Misión
124
"La misión del departamento de TI y Comunicaciones es desarrollar, implementary
evaluar las estrategias tecnológicas que apoyen la misión de la organización, además de
satisfacer con un alto grado de calidad las necesidades de información y comunicaciones
del usuario y de los clientes de la empresa con el objetivo de lograr ventajas competitivas
que sitúen a la empresa en niveles altos de competencia. "
"Esto se logrará mediante la experiencia y la participación comprometida de los

colaboradores del área de TI y Comunicaciones de la empresa, quienes al igual que los
usuarios serán considerados socios estratégicos para el cumplimien, 'o de los objetivos y
metas. Por tanto serán partícipes de los retos, riesgos, logros, satisfa cciones, así como de
los beneficios que generen a través de su trabajo.
Visión
"La Visión del área de TI y Comunicaciones es el consolidarse come área estratégica de

negocios dentro de la organización mediante la generación de valor para la misma, que no
sea fácilmente igualablepor la competencia y logrando un alto grad( > de satisfacción con
los clientes de la empresa y los usuarios. Además, lograr que a corto plazo la cultura de la
organización sea considerada como cultura informática. "
PROCESO 6. Análisis FODA (Fuerzas y Debilidades, Oportunidades y

Amenazas)
El análisis FODA, es una herramienta indispensable para el establecimiento de

estrategias de e-Business ya que le permiten a la empresa identificar su situación actual, las
ventajas que tiene sobre la competencia y las debilidades de las que posee, y que se pueden
convertir en amenazas criticas para la estabilidad de la organización. El principal objetivo
de esta herramienta es el de proporcionar una vista general de los factores a reforzar con las
estrategias que se van a diseñar y dar así una mayor fuerza a las ventajas competitivas con
que cuenta, y además de poder generar nuevas, mediante la explotación de las
oportunidades potenciales que se presentan en su industria. Con esto también se busca
apoyar la alineación de la TI con la estrategia del negocio. Este análisis se recomienda sea
llevado acabo con un equipo colaborativo conformado por expertos en el área de TI y
directivos de la empresa, para así dar un enfoque de negocios electrónicos.
PROCESO 7. Diseñar un Plan Estratégico de la Función de TI y C.
Para las empresas detallistas que quieran entrar al mundo de los negocios electrónicos
es de vital importancia el contar con tecnologías de información y comunicaciones (TI y
C.), además de estrategias de negocios que soporten estas tecnologías con el objetivo de
lograr niveles de comunicación altos, lo cual es vital en este ambiente dinámico como el de
e-business, además de la compartición de recursos, datos e información a lo largo de toda
125
la organización la cual esta distribuida geográficamente en puntos distantes, para lograr
esto es necesario:
• Contar con arquitecturas de información, aplicaciones y procesos que sirvan de

Guidelines para la implementación de estrategias de mejoramiento de la función de
TI y Comunicaciones.
• Contar con estándares de TI y Comunicaciones que permitan una integración total de
las aplicaciones, sistemas de información y tecnologías para permitir el flujo libre de
la comunicación e intercambio de información.
• Crear una cultura de informática en toda la organización, por lo que es necesario
contar con personal con capacidad de actuar en base a estrategias desarrolladas como
resultado de una investigación a fondo del problema y no actuar en base al "Feeling".
• Contar con perfiles de puestos y personal requerido para la realización de tareas
especificas, con el objetivo de promover la calidad en el trabajo de los empleados.
• Un establecimiento de políticas, normas y procedimientos de la Función de TI y
Comunicaciones que conlleven a lograr con éxito las estrategias previamente
establecidas por los expertos en el área.
• Contar con métricas de evaluación de desempeño de todas las entidades involucradas
en la generación de valor para la empresa por medio de la TI y Comunicaciones como
herramienta de apoyo a la estrategia del negocio, con el objetivo de recurrir a ciclos
de mejora continua de la Función de TI y Comunicaciones.
PROCESO 8. Administrar los Proyectos Tecnológicos (Selección y Aplicación

adecuada de la Tecnología)
Al momento de decidir por la tecnología adecuada para la realización de las

actividades que darán soporte a la estrategia del negocio, es de vital importancia realizar
análisis de factibilidad y riesgos para cada tipo de proyecto que sea iniciado.
Para lo cual, considero necesaria:
• La colaboración conjunta de un experto en tecnología y un experto en

administración de proyectos, ya que el primero aportara la experiencia y
conocimiento para la adecuada selección de la tecnología requerida, y el segundo
aportara una guía para que se lleve a cabo la planeación, control, ejecución y
monitoreo de la tecnología seleccionada.
Un dato importante a considerar es que los proyectos de tecnología, es que más del 50
% de los proyectos de tecnología no son implementados con éxito, esto debido a
varios factores como los son: el no analizar los riesgos, una mala planeación,
organización y estimación del presupuesto.
126
• Evaluación los riesgos comerciales al momento de tomar decisiones estratégicas en
un entorno poco seguro. Las nuevas empresas electrónicas por lo general no se
ajustan a las definiciones legales tradicionales. Como resultado, no existen
reglamentos internacionales claros que definan el nivel mínimo de presencia que
somete a un e-Business a impuestos y regulaciones, creando tanto riesgos como
oportunidades. Las organizaciones necesitan evaluar estos riesgos para minimizar las
responsabilidades.
• Considerar la tecnología con la que cuentan nuestros proveedores y todos las
entidades involucradas en la cadena de valor, ya que se trabajara en conjunto para
lograr el objetivo de crear valor para el cliente.
• Considerar los factores clave en la determinación de la arquitectura y aplicaciones,
como lo son: seguridad, colaboración, integración, facilidad de Uso y disponibilidad.
PROCESO 9. Centrarse en el Core Business de la empresa (Alianzas y

Outsourcing)
Para lograr el objetivo de este proceso, es necesario:
• Utilizar la Tecnología de Información solo como ventaja competitiva y no como

core business de la empresa, ya que en muchos de los casos se olvidan para que fue
percibida le empresa y se dedican al desarrollo de tecnologías.
• La subcontratación de servicios (outsourcing) suele ser el medio más efectivo
para dejar a otras personas la responsabilidad de ciertas actividades que no son
estratégicas para la realización de la actividad de la empresa. Considero el
outsourcing como recurso factible para empresas del comercio al detalle que no
cuentan con la tecnología requerida para ingresar en el mundo de los negocios
electrónicos, existen proveedores de servicios de Internet (ISP) que apoyan con la
tecnología requerida para poder realizar comercio electrónico sin necesidad de
contar con expertos en el área. También los ASP (Application Service Provider)
son una opción a las necesidades de transición a negocio electrónico ya que ofrecen
las aplicaciones y servicios vitales para este tipo de negocios. Dejando a terceros el
manejo de la tecnología da oportunidad a que la empresa se dedique a realizar
estrategias que mejoren los procesos de negocios que dan la ventaja competitiva
sobre las demás empresas. Como por ejemplo: dedicarse a diseñar estrategias de
mercadotecnia mediante análisis de los mercados digitales hacia los que están
dirigidos, mejorar la manera en que se administra la organización, dar una mejor
atención y servicio al cliente o bien, realizar una adecuada administración del
conocimiento de la empresa para fomentar el desarrollo del capital más importante
en todo tipo de negocio de la actualidad, el cual es el "Capital Intelectual".
El outsourcing no solamente se puede dar en las actividades que requieren de alta
tecnología costosa con la que no cuenta la empresa, si no también en actividades
que no cuenta con el debido "expertise" o conocimiento para llevarlo a cabo de
manera satisfactoria, por lo que la subcontratación de empresas externas expertas en
127
competitivo al que se enfrentara la empresa será necesario el contar con gente

(e^merí fitirvifl V r.nnnrimipntrVl v rcvn r-cmar-irlorlê r*r\mn- liHî-a^rr/-! i7Íei/vn
ciertas áreas para el desarrollo de la actividad, puede dar una ventaja competitiva
notable ya que es imposible que cualquier empresa sea "experta" en todas las áreas
del negocio.
La creación de Alianzas Estratégicas ayudan también a que mantenernos
enfocados en el core business de la empresa, y también ayuda a incrementar las
ganancias de la empresa, mediante el complemento de las actividades que generan
valor para el cliente.
PROCESO 10. Asignación de Roles y Puestos.
Ya que la nueva economía implica cambios en la estructura y en los procesos de

negocios de la organización es necesario el establecer nuevos puestos y definir nuevos
roles, para el desempeño eficiente de las actividades requeridas en el nuevo modelo de
negocios. Para lo cual a continuación propongo las siguientes recomendaciones:
• Desarrolle un equipo de "antenas de sensibilización", para "leer" correctamente

las señales. Si no tiene gente adecuada, consígala. Se recomienda que sea gente
ajena al negocio (outsourcing) como lo servicios de consultoria, para que den una
visión externa del interior de la empresa, esto es, con el objetivo de detectar las
fallas que no es posible uno de detectar dentro de la empresa, debido a la percepción
diferente del negocio.
• La definición de los perfiles con los que deberán de contar cada uno de los
ocupantes de los nuevos y anteriores puestos, es una necesidad ya que, en el entorno
competitivo al que se enfrentara la empresa será necesario el contar con gente
preparada (experiencia y conocimiento) y con capacidades como: liderazgo, visión,
emprendedor y eficiente, ya que en este entorno es vital para la subsistencia.
• El encargado de las estrategias de e-Business, deberá de contar con los
conocimientos suficientes en materia de negocios, ya que el éxito en los negocios
electrónicos se basa en la adecuada administración del negocio y no en la correcta
selección de la tecnología, aunque si es un factor importante también.
PROCESO 11. Administrar su Cadena de Suministro (SCM)
El objetivo principal del detallista es maximizar las utilidades y el rendimiento de la

inversión, esto se logra reduciendo costos que implican el abastecimiento de artículos MRO
(Maintenance, Repair and Operating), ya que representan uno de los costos más
significativos en cualquier tipo de empresa, y la reducción también puede ser lograda
mediante la adquisición de los bienes o servicios directos, ya que existe una mayor oferta
por parte de los proveedores, debido al ambiente competitivo en que se encuentran al estar
ofrecer sus productos en la red. Para lograr este aumento en las utilidades se recomienda lo
siguiente:
128
Utilizar los servicios ofrecidos por empresas como Ariba Networks las cuales
ofrecen servicios de Marketplace, el cual consiste en un sitio web, donde los
clientes contactan a los proveedores, por medio de "brokers" y de esta manera
seleccionar de una variedad de ellos, y de ofertas, al proveedores que más satisfaga
nuestras necesidades como empresa para después realizar los tratos necesarios para,
realizar las transacciones para adquirir el suministro.
Otra forma de realizar esto, es creando un sitio, o una sección en el sitio de la
empresa, el cual, sirva como Extranet con los proveedores y de esta manera,
mediante el uso de claves y password, restringir el acceso a personas no deseadas.
Con este tipo de sitios el proveedor puede publicar sus catálogos, y así el comprador
(la empresa) podrá hacer sus ordenes de compra, y negociaciones para que el
proveedor lo reciba en tiempo real, y de esta manera, iniciar el proceso requerido
para la adquisición del bien o servicio.
PROCESO 12. Gestión de la Administración del Conocimiento de la Empresa
El reto más significante del comerciante detallista tiene es el de predecir las

demandas del cliente para toda una temporada y planear todas las compras en forma
adecuada, por lo que el uso de herramientas especializadas para la gestión del conocimiento
se hacen más evidentes en los negocios electrónicos, herramientas tales como Data
Warehouse, Data Minning, Data Marts.
El establecimiento, digitalización y divulgación dentro de la empresa de las

"Mejores Practicas" es una herramienta útil, para evitar el retrabajo y gestionar el
conocimiento de la empresa. Por lo que es recomendable en este tipo de empresas que están
basadas en el conocimiento aplicar este tipo de herramientas.
PROCESO 13. La Mercadotecnia
La mercadotecnia es un tema en el que hay que ser muy cuidadosos, ya que los
detallistas lideres en Internet han sido bastante exitosos en esta área. Pero, algunos de ellos
han gastado cerca de el 100 % de sus ingresos en programas de mercadotecnia y ventas,
costos que improbablemente recuperaran con ventas futuras, como el caso de Amazon que
no se ha podido recuperar.
Por lo que se deberán de analizar los medios publicitarios, para determinar

dependiendo de que tipos de empresa detallista se trata, diseñar encuestas y aplicarlas a una
gran muestra del mercado a abarcar, para con esto obtener resultados de cuales son los
medios más eficaces en este concepto.
De acuerdo a los resultados obtenidos por la encuesta aplicada en esta investigación

se obtuvo que :
129
• El medio publicitario más efectivo, resulto ser el E-Mail o la publicidad por
Internet, como Banners, links, etc.
• Después de este se encontró con un alto grado de efectividad, la promoción por
televisión.
• En tercer lugar, se encontró que el "Word ofMouth ", o publicidad de boca en boca
es de los medios publicitarios más eficientes de Internet, aunque cabe mencionar,
que este efecto se da solo cuando la empresa da un eficiente servicio al cliente o
posee una ventaja competitiva inigualable, por lo que se promueve sin costo para la
empresa, gracias a que los clientes satisfechos comentan a otras personas la
experiencia satisfactoria que tuvieron en esa empresa al realizar alguna compra.
Por lo que se recomienda el realizar convenios con otro tipo de empresas, y por que
no, con empresas de la misma industria para promover su empresa, por medio de links, o
banners. Y la publicidad masiva por medio de la televisión al inicio de operaciones, con
mensajes atractivos como el ofrecer, algún tipo de servicio gratuito y de interés para el
mercado que se desea atraer.
Un aspecto importante a considerar que el comercio electrónico aun no esta muy

desarrollado en la industria detallista, por lo que es recomendable considerar el termino
"multicanal", esto es, el hacer llegar el producto a consumidor, por diversos medios, ya
sea ventas por teléfono, mediante la publicidad por televisión (telemarketing), catálogos
impresos, puntos de venta directa, y alianzas con otras empresas, ya que esta es la tendencia
a la que el comercio al detalle se esta dirigiendo, ya que el cliente siempre querrá contar
con varios medios para poder adquirir sus productos.
PROCESO 14. La Seguridad y la Propiedad Intelectual de la Información de

la Empresa
La seguridad de la información en los e-business es parte fundamental para poder

llegar al éxito, ya que de no contar con medidas, herramientas y métodos de seguridad de
esta, es muy probable el que la empresa no subsista en este medio y que sea demasiado
vulnerable a sabotajes o robo de información por terceras personas, o incluso se da el caso
que el "intruso" se encuentre dentro de la empresa, por lo que se proponen los siguientes
puntos para lograr cumplir con este proceso:
• Revise constantemente la vulnerabilidad de la organización al sabotaje y la

responsabilidad potencial derivadas de las violaciones a la seguridad tales como el
acceso no autorizado a información privada del cliente y la sustracción del tráfico
de sitio y su envío a sitios no autorizados.
• Realice un monitoreo frecuente de la tecnología emergente que pueda ayudar a
mejorar esta capacidad.
130
• Defina y establezca lincamientos a seguir en materia de seguridad por parte de los
usuarios dentro de la empresa.
• Proteja la propiedad intelectual del propietario del sitio, junto con cualquier
información publicada. Esto implica comprender cómo se propaga la información,
quién la posee y cómo puede usarse en contra de la empresa. Otras áreas de
importancia incluyen la probabilidad de poner en riesgo la identidad del cliente,
información de propiedad o secretos comerciales.
PROCESO 15. Consideración de los Desafíos Globales
El e-Business es realmente un negocio sin fronteras. Un e-Business puede contratar

personal, comprar y vender en muchos países del mundo y puede trasladar a empleados,
instalaciones y otros bienes, especialmente bienes intangibles, entre diferentes
jurisdicciones con relativa facilidad. Como resultado, un e-Business puede reducir los
impuestos y reglamentos a los que está sometida, aumentando así los ingresos y los
beneficios para los accionistas.
Desafortunadamente, los nuevos tipos de empresas no siempre se ajustan a las

definiciones legales tradicionales. Por lo tanto, a menudo no existen reglamentos
internacionales claros que definan el nivel mínimo de presencia que somete a un e-Business
a impuestos y regulaciones. Sin embargo, estas mismas leyes pueden implicar tanto
beneficios como riesgos; a través de una estructuración cuidadosa, los e-Business a menudo
logran reducciones importantes en los aranceles, IVA, impuestos sobre las ventas y
minimizar su responsabilidad legal total.
Por lo anterior es recomendable realizar un análisis de las leyes y regulaciones en

materia de comercio electrónico en el país o región que se decida abarcar.
8.3 Conclusión
Este modelo solo servirá como guía para que aquella empresas que decidan
convertirse en e-Business. El éxito de este modelo depende de la aplicación correcta de las
medidas, pasos y recomendaciones hechas a lo largo del modelo. Aunque cada empresa se
maneja de manera muy distinta, este modelo muestra aspectos generales a considerar, la
selección de la tecnología, y el establecimiento de las estrategias depende los recursos y
personal de la compañía. Cabe mencionar que la contribución aportada por el modelo esta
basada en otros modelos, casos y los resultados de la encuesta tratando de minimizar la
probabilidad de error o fracaso al ingresar a e-Business.
131
Capitulo IX
Conclusiones y Trabajos Futuros
9.1 Conclusiones
A manera de conclusión general puedo asegurar que aun falta bastante en las
empresas que están aplicando los conceptos de e-Business de nuestro país para que sean
consideradas como tal. Ya que en muchos de los casos solamente realizan comerció
electrónico ya sea con sus proveedores (B2B) o con sus clientes (B2C) y lo que es peor,
encontré que el sistema ERP (considerado como el núcleo central en una organización) no
se encuentra totalmente integrado en las operaciones y procesos de los negocios de las
empresas entrevistadas por lo cual no puede existir un manejo completamente electrónico
de la información global de la empresa.
Como paso inicial al ingresar a los negocios electrónicos, las empresas detallistas
deberán contar con una integración total de las aplicaciones y tecnología con las que
cuenta, para después iniciar el comercio electrónico con sus proveedores (B2B) ya que
estos se tendrán que acoplar a los lincamientos que establezca la empresa, ya que por el
entorno competitivo actual, si no lo hacen, perderán mercado o tal vez desaparecerán.
Para poder lograr obtener todos los beneficios que ofrece el e-Business, es necesario
el aplicar estrategias de negocios y de tecnología que tengan como fin la generación de
valor mediante el uso de la Tecnología de Información, esto mediante la integración de
la tecnología de todas las entidades que intervienen en la generación de este valor; desde el
proveedor, hasta el contacto con el cliente final. Términos emergentes como e-Logistic, e-
Procurement, e-Management, e-Marketing, e-SCM, e-CRM, e-Sales, e-Learning, deberán
de ser considerados al momento de planear una transición hacia e-Business.
Un factor critico de éxito en el mundo global de negocios es el de contar con

Alianzas Estratégicas para complementar los procesos o actividades que son débiles para
la empresa, o también pueden ser reforzadas mediante el uso de Outsourcing en desarrollo
de estas actividades no estratégicas para la empresa.
En cuanto a mercadotecnia, encontré que la mejor manera de tener éxito -y no caer

en el fracaso como muchas empresas detallistas lo han hecho- es mediante la utilización de
132
varios medios para poder mercadear sus productos, ya que el futuro de la mercadotecnia en
la era digital se esta enfocando en la mercadotecnia multicanal para con esto dar opción a
que los clientes decidan por que medio obtener los productos deseados. Ya que el cliente
más satisfecho y leal que tendrá la empresa es el que tiene las opciones de realizar sus
compras, ya sea físicamente (tradicional), por Internet, por teléfono, por catalogo, etc.
La oferta de diferentes formas de pago en los sitios web que ofrecen la venta de
productos, en el caso de las empresas de comercio al detalle, requiere previamente de un
análisis demográfico de los clientes potenciales y así determinar que método de pago es el
más factible aplicar, o también, porque no, desarrollar nuevos métodos de pago que
motiven la realización de compras en la red.
También es importante eliminar paradigmas que afectan al desarrollo del

comercio electrónico, como el de la inseguridad en la realización de transacciones
financieras en la res y la privacidad de la información transmitida, estos lo vi reflejado
principalmente en los resultados obtenidos de la encuesta aplicada, por tal motivo es de
vital importancia para fomentar actividades comerciales en Internet, un estudio mas a
fondo, desarrollo de medidas de seguridad y divulgación de las mismas.
Para que una empresa se mantenga con éxito en la nueva economía basada en
conocimiento es necesario contar con herramientas que fomenten la gestión del mismo.
Para con esto lograr un mejor conocimiento y manejo del capital intelectual.
Otro factor importante para competir en la economía basada en conocimiento es el

adecuado almacenamiento y análisis de datos para mejorar la relación con el cliente.
Herramientas como Data Wharehouse, Data Mining, Queries y OLAP, facilitan la captura,
consolidación, análisis y diseminación de datos de clientes existentes y potenciales.
El modelo aquí presentado, es producto de la selección, análisis y proceso de

información referente a casos de e-Business, modelos de transición, junto con el análisis de
la información recabada de las encuestas y entrevistas.
9.1 Trabajos Futuros
Al termino de esta investigación, me di cuenta de la gran necesidad que hay de

contar con otras investigaciones que ayuden a contribuir un mayor conocimiento bien
cimentado referente a los negocios electrónicos, y en particular de la industria al detalle, ya
que se formula como una de las grandes tendencias del e-Business.
A continuación se muestra una lista de Trabajos Futuros que pueden ser

desarrollados para contribuir al conocimiento en el área:
133
Debido a la limitante de no contar con empresas que planeen entrar a e-Business en
el comercio al detalle en la localidad, el modelo de transición no pudo ser probado
para verificar su efectividad, por lo que como trabajo futuro se propone el aplicar
dicho modelo a una empresa real y monitorear sus resultados, para después mostrar
un análisis detallado de los resultados obtenidos y determinar la eficacia de dicho
modelo.
Análisis comparativo de los beneficios del impacto del marketing tradicional contra
el electrónico (e-marketing).
Pronósticos y tendencias del e-retailing en México.
Factores económicos, sociales y culturales que afectan el e-retailing en México.
Marketplaces; ¿Solución a los problemas de abastecimiento?
Estudio de factibilidad para la implementación de las "tarjetas de pre-pago" para el
comercio electrónico en México.
Factores Críticos de Éxito en la implantación de una tienda virtual.
Análisis demográfico de los compradores potenciales en Internet en la República
Mexicana.
Estructura organizacional, perfiles y roles del personal para un negocio electrónico
en México.
Métodos y Herramientas para el proceso de adquisición, retención y refuerzo de la
relación con el cliente para e-retailers.
134
Anexos
A. "Formato de Entrevista"
ENTREVISTA
Presentación
Hola, Mi nombre es Jesús Edgar Rivera Sánchez y estoy realizando una
investigación acerca de la transición de empresa tradicional hacia negocio electrónico de la
industria del comercio al detalle, como requisito parcial para obtener el grado de Maestro
en Ciencias de Administración de Tecnologías de Información en ITESM - Campus
Monterrey, motivo por el cual me intereso en obtener información acerca de esta empresa
denominada "Decompras.com" con el objetivo de profundizar acerca del tema, ya que esta
empresa esta considerada como la tienda virtual mas exitosa de México. Cabe mencionar
que la información proporcionada si es de carácter estratégico puede ser manejada con
rigurosa confidencialidad si la empresa así lo desea, esto mediante la publicación tardía (1
año después de terminada la tesis) en los centros de información (biblioteca) del sistema
ITESM con fines educativos y no de lucro.
De antemano agradezco la oportunidad brindada y quedo a tus ordenes para

cualquier duda, comentario o aclaración respecto a esta investigación.
Identificación.
Nombre del entrevistado(a):

Sexo:
Edad:
Puesto:
Antigüedad:
Profesión:
Instrucciones:
• En caso de que algún tipo de información no pueda ser compartida por políticas de
la empresa, favor de contestar "IR" (Información Restringida) en el espacio.
• En caso de que la pregunta no se ajuste a la empresa, contestar "NA" (No Aplica).
Preguntas:
135
1.- ¿Fecha de fundación de la empresa y como surge la misma?
2.- Describa brevemente la estructura organizacional de la empresa.
3.- Describa la misión de la empresa.
4.- Describa la visión de la empresa.
5.- ¿Cuál es el numero de visitantes que tiene en promedio al día su sitio?
6.- ¿Qué porcentaje de los visitantes compran algún producto?
7.- ¿Cuál es el monto diario promedio en dinero de ventas, la participación de mercado en

México?
8.- ¿Qué tipo de productos son los mas vendidos? (mencione 5)
9.- ¿De los sistemas de pago siguientes marque el porcentaje utilizado en las ventas en la
República Mexicana? (marque primero con una "x" los que aplican en la empresa en
general).
()( %) Tarjeta de Crédito

()( %) Tarjeta de Debito
() ( %) Deposito Bancario
()( %) C.O.D.
() ( %) Cheques y Money Order
() ( %) Vales de Despensa
()( %) Certificados de Regalo
() ( %) Otro, especifique:
10.- ¿De los siguientes servicios que ofrecen para dar un mejor servicio al cliente en su
pagina web, marque el porcentaje de uso?
( ) Lada sin costo (01-800)

( ) E-Mail
( ) Chat
11.- ¿Cómo se realiza el proceso de rastreo del pedido?
12.- ¿Qué herramientas (software) y/o métodos se utilizan para la administración de su

relación con el cliente (CRM)?. Mencione sus beneficios.
13.- ¿Qué herramientas y/o métodos se utilizan para la Administración del Conocimiento
(KM) de la empresa?. Mencione sus beneficios.
136
14.- ¿Qué herramientas y/o métodos se utilizan para la Administración de la Cadena de
Suministro (SCM: proveedores, distribuidores)?. Mencione sus beneficios.
15.- ¿Utilizan algún sistema ERP? En caso afirmativo mencione el nombre y en que
porcentaje se tiene implementado.
16.- ¿Cuentan con almacenes para sus productos o cuentan con un sistema de distribución
directa Proveedor-Cliente?
17.- ¿Mencione 3 de sus competidores mas cercanos?
18.- ¿Fuerza Laboral Actual?
19.- ¿Qué porcentaje de la fuerza laboral total esta destinada a las siguientes áreas?
( %) Logística Interna (compras, abastecimiento)

( %) Logística Externa (ventas, distribución)
( %) Administración (finanzas, recursos humanos)
( %) Atención al Cliente.
( %) Tecnologías de Información y Comunicaciones
( %) Otra:
20.- ¿Cuáles considera que son las competencias clave de la empresa, que le dan una
ventaja competitiva sobre las demás empresas de su ramo? (mencione)
21.- ¿Hacen uso del outsourcing en la empresa? En caso afirmativo, ¿en que áreas o
procesos de negocio?
22.- ¿Por qué decidieron subcontratar (outsourcing) los servicios de otra empresa para el
desarrollo de estas actividades?
23.- ¿Existe normas y políticas bien definidas de la función informática y comunicaciones?,

en caso afirmativo, ¿son aplicadas rigurosamente?
24.- ¿Cuentan con un perfil preestablecido para el directivo del área de informática (CIO) y
el personal de esta área? (estudios, certificaciones, experiencia) mencione lo más relevante.
25.- Con que empresas ha formado Alianzas Estratégicas (Mencione las más importantes)
26.- ¿Qué papel han desempeñado las alianzas en el crecimiento de la empresa?
27.- ¿Cuál alianza ha sido la mas exitosa y porque?
28.-¿Cuál alianza ha sido la menos exitosa y porque?
Gradas por tu tiempo.
137
B. "Formato de Encuesta"
ENCUESTA
Presentación
Hola, mi nombre es Jesús Edgar Rivera Sánchez y estoy realizando esta encuesta
para complementar la investigación de campo para realizar la tesis como requisito para
obtener el grado de Maestría en Ciencias con especialidad en Administración de
Tecnologías de Información en el ITESM - Campus Monterrey. La presente investigación
es sobre la transición de negocio tradicional a negocio electrónico, por lo que la
información que me proporciones me va ser de mucha utilidad, de antemano agradezco tu
ayuda para la realización de este proyecto. Gracias...
Identificación
Ciudad:
Sexo:
Edad:
A que te dedicas (especifica):
Instrucciones:
En las preguntas de una sola opción marca con una "X" la opción que mas se acerque a la
respuesta. En las de más de una opción enumera en orden ascendente las elecciones.
1 .- ¿Con que frecuencia navegas por la Internet?
( ) Menos de una hora por día.

( ) De 1 a 3 horas por día.
( ) De 3 a 6 horas por día.
( ) De 6 a más horas por día.
2.- ¿Que tipo de sitios Web son los que más visitas? (marca con números en orden de
importancia en caso de haber más de una opción).
( ) Entretenimiento
( ) Noticias
( ) Subastas
( ) Compras
( ) Educativas
138
3.- ¿Marca en orden ascendente los usos que le das al Internet?
( ) Comunicación
( ) Compras
( ) Ventas y/o Publicidad
( ) Entretenimiento
( ) Educación
4.- ¿Has realizado alguna compra por Internet?
( )No
En caso afirmativo pasa a la pregunta 6, de lo contrario contesta la siguiente pregunta y

después pasa a la pregunta 13.
5.- ¿Marca las razones por las cuales no has comprado en Internet?
( ) Desconfianza
( ) Falta de Tarjeta de Crédito
( ) Precios Altos
( ) Tarda en llegar el producto.
( ) No se ofrece el servicio en la región
( ) Falta de Interés.
( ) Otra:
6.- ¿Que tipo de productos son los que has adquirido por medio de Internet?
( ) Electrónicos
( ) Libros y/o Revistas
( ) Música
( ) Artículos Deportivos
( )Ropa
( ) Boletos (eventos, viaje)
( ) Obsequios o Juguetes
( ) Software
( ) Otro:
7.- Menciona en que sitios web has comprado:
a.-
b.-
c.-
8.- En orden de importancia marca los factores que lo motivaron a comprar por medio de
Internet.
139
( ) Comodidad
( ) Precio
( ) Variedad
( ) Curiosidad
( )Moda
( ) Servicio único (especifique):
( ) Otro (especifique):
9.- ¿Cual es el grado de satisfacción que te ha dejado la experiencia de haber comprado por
medio de Internet?
( ) Excelente
( ) Muy Buena
( ) Buena
( ) Regular
( )Mala
( ) Pésima
10.- Si la experiencia de haber comprado en Internet no fue satisfactoria, menciona el

porque.
11.- ¿Durante el proceso de adquisición del producto, el sitio web te ofreció la información
necesaria para realizar dicha compra sin complicaciones ni incertidumbre?
( ) Si
( ) No, mencione el problema:
12.- ¿El sitio o sitios donde haz comprado le han ofrecido el servicio de rastreo del pedido
para conocer el estatus en que se encuentra?
O si
( ) No
( ) Algunos
( ) No Aplica
13.- Marca cual de estos sitios Web conoces:
( ) Suplaza
( ) Decompras
( ) Amazon
( ) Toys "R" Us
( )Dell
( ) Todito.com
( ) Barnes & Noble
( ) Otro:
140
14.- ¿Como te enteraste de estos sitios Web? (marca en orden de importancia).
( ) Radio
( ) Televisión
( ) Anuncios Panorámicos
( ) Medios Impresos
( ) Por correo electrónico o publicidad electrónica
( ) Me lo recomendó un conocido
15.- ¿Has utilizado estos sitios SOLO para informarte sobre los precios de productos de tu
interés?
O Si
( )No
16.- ¿Has entrado a estos sitios solo para conocerlos, pero sin la mínima intención de
comprar?
O Si
()No
17.- Si su limitante para comprar en Internet ha sido que no cuenta con tarjeta de crédito, el
Sistema de pago C.O.D. (pago a la entrega del producto) o el Deposito Bancario pueden ser
opciones para comprar por Internet. ¿Sabias de la existencia de estas formas de pago?
O Si
( ) No
18.- Con respecto a la pregunta anterior, debido a que con estas formas de pago NO existe
el riesgo de compartir información confidencial a terceros, ¿esto te motiva a comprar en
Internet?
( ) Si
( ) No, Porque:
19.- ¿El que tiendas como HEB, Soriana, Gigante, Wal-Mart, etc., te ofrecieran el servicio
de venta por Internet y con pago a la entrega (algunos de estos ya lo ofrecen) con un costo
adicional por envió de $20 a $30 pesos por pedido, cambiarías la forma en que realizas
tradicionalmente las compras o la utilizarías como una opción alterna de compra?
( ) Si
( ) No, Porque:
20.- ¿Qué otro tipo de productos te gustaría que fueran ofrecidos por Internet en tu
comunidad? (enumera en orden de importancia).
141
( ) Alimentos preparados (pizzas, hamburguesas, tacos, etc.)
( ) Renta de Películas
( ) Ropa
( ) Papelería y Artículos de Oficina
( ) Medicamentos
Gracias por tu tiempo.
142
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MODELO DE TRANSICIÓN DE NEGOCIO TRADICIONAL A E-BUSINESS

PARA LA INDUSTRIA DEL COMERCIO AL DETALLE

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

JESÚS EDGAR RIVERA SÁNCHEZ

DIVISIÓN DE GRADUADOS EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y

PROGRAMAS DE POSGRADO EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

José Raúl Pérez Cazares, PhD.

Carlos Scheel Mayenberger, PhD.

JESÚS EDGAR RIVERA SÁNCHEZ

Presentada a la División de Graduados en

Maestro en Administración de Tecnologías de Información

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

La utilización cada vez mayor de las tecnologías de información junto con el

En esta investigación se conocerán los procesos de negocios tradicional, y los de un

En este documento antes de conocer el modelo, entrar a la investigación en si, se

El modelo de transición consta de una serie de procesos y cada proceso con un

3. La Globalización y la Nueva Economía

5. El comercio al detalle en Internet (e-Retailing).

6. Estudio de Casos y Entrevistas

9. Conclusiones y Trabajos Futuros.

Anexo A "Formato de Entrevista" 135

3.1 Factores del Entorno Competitivo. 18

1.2 Instrumentación utilizada para el desarrollo de la investigación. 4

Lo anterior converge en la necesidad de tener información correcta en el momento

El proceso de globalización es inevitable, un indicador clave de este fenómeno es el

De acuerdo con Mentor (1997) el gran avance tecnológico ha cambiado la forma en

Targowsky (1996), afirma que la TI permiten a individuales y organizaciones

El increíble crecimiento de Internet, y la evolución de los servicios y beneficios que

Internet es una infraestructura de conectividad global. Lo que las empresas

Internet esta reduciendo tiempo y distancia, cambiando las relaciones e

• El tiempo en que se llevan a cabo los procesos de negocios se ha reducido.

1.4 Limitaciones y Restricciones

• La investigación de campo (entrevistas) se realizara en empresas de la ciudad de

1.5 Metodología de Investigación.

En la metodología cualitativa, dado que el objetivo de esta metodología es,

Se aplicarán diversos métodos de esta metodología para el logro de los objetivos:

En el caso de la Metodología Cuantitativa, fue desarrollada mediante:

• Encuestas: El cual fue aplicado a una muestra de 70 personas, usuarios de Internet

Servicios de Internet (WWW, E-mail). • Búsqueda de información.

1.7 Producto Final

Una contribución importante al conocimiento referente a los negocios electrónicos,

1.9 Organización del Documento

En el capitulo 6 se inicia lo que es la investigación de campo, se analizan casos de

El Capitulo 8, nos muestra los resultados obtenidos, el modelo de transición o el

2.2 Planeación de Mercaderías

Coordinar en forma armoniosa los intereses de la clientela y las actividades que

La labor de las mercaderías bien lograda requiere tanto de intuición y criterio

El objetivo del detallista es maximizar las utilidades y el rendimiento de la

2.2.2 Enfoques de la Planeación

Generalmente, la planeación de la mercadería se estructura alrededor de un enfoque

Un tercer enfoque hacia la planeación, es el enfoque interactivo, combina los dos

La planeación interactiva de la mercancía se compone de distintos elementos:

• Políticas de mercaderías de la compañía (metas y objetivos)

2.3 La Tecnología y el Detallista

La Tecnología de Información tiene muchas aplicaciones en casi todos los aspectos

2.3.1 MIS (Management Information Systems)

Los Sistemas de Información de Soporte a la Gerencia o MIS, son herramientas que

Las compañías detallistas que están a la cabeza de las gráficas de utilidades

Muchas compañías desarrollan sistemas de información a la gerencia para satisfacer

2.3.2 POS (Point of Sale)