REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA

ARMADA

NÚCLEO ARAGUA – SEDE MARACAY

INGENIERÍA AERONÁUTICA – VII SEMESTRE

CONCEPTOS BÁSICOS DE

REINGENIERÍA DE PROCESOS

Profesora: Participantes:

Ing. Noralba Zafra Ana Jiménez C.I:27.464.842

Asignatura: Carlos Betancourt C.I: 26.927.791

Reingeniería de Procesos Gabriela Urdaneta C.I:26.442.364

Sección: Julio Pérez C.I:27.120.444

7S-0518-D1 Maria Escalona C.I:26.570.561

Luis Mujica C.I:26.954.383

Maracay, abril de 2020

 ÍNDICE

Contenido

ÍNDICE.............................................................................................................2

INTRODUCCIÓN................................................................................................4

EL CAMBIO Y LA RESISTENCIA...........................................................................6

ENFOQUES DEL CAMBIO....................................................................................7

ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO DE CAMBIO..............................................8

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.......................................................9

LA RESISTENCIA AL CAMBIO............................................................................11

EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL......................12

La finalización...............................................................................................13

Zona neutral.................................................................................................13

El nuevo inicio..............................................................................................15

Una estructura para facilitar procesos de cambio............................................15

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?............................................................................16

OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS..............................................18

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA...................................................................18

¿CÓMO IMPLEMENTAR LA REINGENIERÍA?.......................................................19

CARACTERÍSTICAS..........................................................................................20

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS.....................21

¿LA REINGENIERÍA DE PROCESOS FUNCIONA SIEMPRE?...................................23

IMPORTANCIA.................................................................................................24

ÁREAS DE APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA...................................................25

CONCLUSIÓN..................................................................................................30
2
 ANEXOS..........................................................................................................31

Apartado 1: Paradigmas................................................................................31

Apartado 2...................................................................................................32

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................34
2
 INTRODUCCIÓN

La reingeniería de procesos es una línea guía. Lo que quiere decir, que es

un método a través del cual una organización puede lograr una mejora o un
cambio radical de rendimiento, realizando análisis y estructuras que incluyen el
costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias
herramientas y técnicas enfocadas en el negocio y su misión, que responden a las
necesidades que presenta un cliente potencial. Es así como se debe tomar en
cuenta y que el equipo de trabajo comprenda las metas finales, la manera de
alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito de la reingeniería y la
satisfacción del cliente.

Cabe destacar que la reingeniería es la mejora o el rediseño de procesos

que inciden directamente en el rendimiento del proyecto dado, lo cual a veces
llega a crear confusiones con la mejora de calidad de los productos de la empresa,
de la cual se encarga el departamento de Gestión de Calidad.

De esta manera, es aplicable la dinámica de una hoja de papel en blanco.

En esta no existe ningún contenido que cambiar, sino que es una superficie en
donde comenzar de nuevo. Es por esto que la reingeniería significa hacer una
nueva ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y
no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa.

Existen varios conceptos básicos para comprender la reingeniería, porque en

si no hay un modelo de reingeniería al cual apegarse ni que aplicar, porque cada
presentación y proyecto presentará un proceso diferente. Sin embargo, sí hay
ciertas consideraciones.

La primera de ellas el cambio de paradigma, ¿pero por qué? Cambiar

representa las diferencias que existen de un estado inicial, a un estado final. Los
paradigmas reflejan algo en específico que funciona como ejemplo a seguir. Se
establece el cambio de paradigma, y todas las características que conlleva la
reingeniería de procesos, porque en el siglo XXI, existen compañías que nacieron
en el siglo XX con diseños y procesos administrativos que provienen del siglo XIX.

Por eso ante los nuevos contextos y la rueda infinita que nunca se detiene
en el mundo, nacen las nuevas modalidades de administración que llevan a las
empresas al éxito. Un buen ejemplo de estos es el nuevo auge de las redes
sociales y el marketing. Las empresas deben buscar la innovación y el rediseño de
2
 sus procesos para responder a las necesidades de una población diferente a la de
siglos pasados.

Es por esto que la reingeniería de procesos no se enfoca en cambios

pequeños ni en la observación de un proceso especifico. No, por el contrario. Se
concentra en realizar procesos (una colección de actividades que reciben una o
más entradas y generan una salida, usualmente de valor para el cliente) y para
tener una visión general de todos los procedimientos por igual y en la flexibilidad
de los mismos.

Sin embargo, tomando en cuenta los párrafos anteriores, ¿el cambio mismo
debe verse como un proceso continuo y brusco? ¿Existe una resistencia ligada al
proceso de reingeniería? Para conocer las respuestas a estas preguntas, debemos
considerar que la reingeniería aparte de pasar por fases de descubrimiento,
rediseño y ejecución, se conoce por:

Ser fundamental, es decir, conocer los puntos esenciales y bases para

llevar a cabo el proceso. Radical, considera nuevas formas de hacer el trabajo con
métodos innovadores. Y lo más importante, busca entender el por qué se hace
“algo” y por qué se hace con esos procedimientos y no con otros.
2
 EL CAMBIO Y LA RESISTENCIA

El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro,

generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo
de la realidad.

Dentro del ámbito social es un fenómeno que ocurre en diversos contextos,

con diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. Este ha sido y
es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y
aunque su ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones
tan rápido como para no sufrir trastornos por ello.

En medio de todo proceso de innovación y cambio organizacional, es

necesario contribuir a la comprensión de los procesos que viven las personas
sometidas al cambio constante, así como también se hace necesario buscar
herramienta para establecer los criterios de implantación y reducción de barreras
que interfieran en su aceptación, haciendo importantes aportes en el área de
medición y cambio de actitudes.

“Entendiéndose por actitud una disposición mental que se aprende y organiza

mediante la experiencia y que ejerce una influencia específica en la forma en que
una persona reacciona hacia la gente, a los objetos y situaciones”.

Ahora bien, la resistencia al cambio se produce tanto en el ámbito

organizacional como personal, pudiendo estar ligada a la personalidad, al
sistema social y al modo de implementación de cambio adoptando diversas formas.
Robbins (1999), señala que puede ser abierta (se manifiesta en huelgas, menor
productividad, trabajo defectuoso o incluso sabotaje), o encubierta (demoras,
ausentismo, mayores, solicitudes de traslado, renuncias, pérdida de la motivación,
moral más baja y tasas más altas de accidentes o errores).

En este sentido se expresa que una de las formas más dañinas de la

resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con
los cambios propuestos, incluso cuando tienen oportunidad de participar.

Estamos en el umbral de una revolución global, la cual repercute en

dramáticos cambios fundamentalmente en los trabajos, los negocios, la
administración y la estructura de las organizaciones. Existen presiones, sumamente
importantes, que enfrentan las empresas para el cambio. Ellas son:
2
 1) Globalización de los mercados.

2) La difusión de la tecnología de la información y de las redes de

computación.

3) Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las

organizaciones.

Aunque todas estas organizaciones se encuentran en la obligación de

cambiar, no significa que dicha transformación pueda ser llevada a cabo en forma
armónica y eficiente, pues generalmente se generan grandes resistencias hacia
ellos.

ENFOQUES DEL CAMBIO

Existen dos enfoques a tenerse en cuenta a la hora de hablar acerca del

cambio, estos son:

a) Enfoque sistémico: es una forma útil de pensar el cambio organizacional.

El modelo de sistemas del cambio describe la organización en forma
variables que se afectan en forma recíproca, es decir, que son
interdependientes, ellas son:

 Las personas, son todas aquellas que trabajan para la organización.

 La cultura, refleja las creencias, valores, expectativas y normas

compartidas de los miembros de la organización.

 La tarea, es el trabajo en sí.

 La tecnología, son los métodos y técnicas de solución de problemas y

la aplicación de conocimiento a diversos procesos organizacionales.

 El diseño, es la estructura organizacional formal y sus sistemas de

comunicación, control, autoridad y responsabilidad.

 La estrategia, abarca el proceso de planeación de la organización.

b) La perspectiva de contingencia: esta reconoce un enfoque único y

2

aislado del cambio, sino que mantiene que ningún enfoque será efectivo
 bajo todas las circunstancias. Esta teoría conduce directamente a la
necesidad de un diagnóstico preciso del funcionamiento y los problemas
organizacionales. Antes de cambiar algo en forma efectiva, hace falta
comprenderlo.

Por lo tanto, un diagnóstico preciso de los problemas

organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida para el
cambio planeado. En el diagnóstico organizacional deben seguirse cuatro
pasos básicos:

 Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del

cambio.

 Determinar la disposición y capacidad de la organización para el

cambio.

 Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus

motivaciones para el cambio

 Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar.

Teniendo en cuenta que la magnitud de un equipo es mucho menor a

la de una organización, este enfoque resulta aplicable debido a que en un
grupo reducido es más fácil la recopilación de datos e información para el
correcto diseño de un diagnóstico y una posterior estrategia de cambio. Esa
misma información puede ser compartida por todos los miembros del
equipo y también se facilita la determinación de la capacidad para el
cambio del equipo.

ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO DE CAMBIO

La Teoría de Sistemas y Teorías de la Perspectiva de Contingencia, se

fundamenta en el cambio, debe planearse en una serie de fases, acciones y
estrategias que resulten del análisis profundo del sistema total. Un cambio
planeado en una organización es el conjunto de actividades de cambio
intencionales y orientadas a las metas. Las claves competitivas de esta etapa son
los paradigmas, los cambios externos e internos y los impactos presentes y
probables de dichos cambios en la organización.
2
 a) Paradigmas: son los supuestos, las visiones, los modelos que,
conscientemente o no, tenemos en cuenta en el momento del análisis y la
toma de decisiones.

b) Fuerzas internas y externas:

 Internas: son aquellas que provienen de adentro de la organización,

surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan
como alternativas de solución, representando condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural.

 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,

creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta
esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia
de un acto reflejo, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son
palabras sinónimas, el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en
el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias.

 El Aprendizaje involucra cambios.

 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.

Se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que se necesita es identificar

cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta
forma, se puede posicionar en términos de qué procesos establecer y que
herramientas utilizar.

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fácil, primeramente, porque ni todas las personas están

dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy
2
 fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuró un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.

1) Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del

individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2) El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los

individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso.

3) Recongelar significa transformar en regla general un nuevo patrón de

comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos

conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El cuarto concepto,
es el de la transición.

4) La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las

trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde,
desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las
desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que
esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el

decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y,
por otra parte, en reducir la duración de la transición, pero atendiendo a la
capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos
conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los
resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son
muy altos:

 Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de

partida).

 Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso.

2
  Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo.

 Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación,

excesiva rotación de personal.

 El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de

costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos
favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un
grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el “management”
de las empresas.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

"...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo

que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

- Douglas Smith

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Pero, ¿A qué

se debe? Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

 Falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste

cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve
a cabo y cuál es su impacto en términos personales;

 Visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las

personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede
en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden

ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo
que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación.

Algunos factores que contribuyen a esto son:

2
  El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.

 La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.

 Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el

esquema de interacciones que propone el cambio.

 La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o

humanos.

 La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las

personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les
conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como: o el desacuerdo. Los
individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o
los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.

En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o

tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados; o la incertidumbre. Los
efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por
falta de confianza en sus resultados; o la pérdida de identidad.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en

alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de
un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas
de crecimiento o consolidación personal.

EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA

PERSONAL

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores

especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar ineludiblemente
por tres estados muy importantes.

1) Se relaciona con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".

2
 2) Es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto
de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar
para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender
que el cambio no sucede sin este proceso.

3) Es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

La finalización

Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar los
siguientes efectos. Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el
cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:

 Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de
detalle posible. Crear y comunicar una visión. Eventualmente es
imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la
visión.

 Generar sentido de urgencia.

 Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un

grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el número de
personas que se suman para responder por el cambio.

 Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una

manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe
tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible.

 Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales

que les deparará el cambio.

La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso

del cambio.

Zona neutral

En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.

2
  Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situación los
individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no
quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se
continúa por inercia con tareas inútiles.

 La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución. Hay

muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen
sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos
caminos a tomar.

Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son
provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:

I. Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la

secuencia de definiciones.

II. Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento.

III. Compartir información.

IV. Generar solidaridad.

V. Revisar los premios y castigos.

VI. Usar equipos de trabajo como implementados del cambio.

VII. Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados.

Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y
qué no. Ser indulgente.

 Se pierde foco. Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La

tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver.
Por lo que resulta necesario:

I. Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y

direccionar las acciones.

II. Mantener el performance como objetivo primario del cambio de

departamento.

III. Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento

continuo del proceso de transición.
2
 La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.

El nuevo inicio

Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los

nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen.
Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse temas
ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando
se pensaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

I. Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir

adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría.

II. Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo

hecho y compartir experiencias.

III. Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del
cambio.

IV. Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización,

aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta
inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de
decisiones. Es necesario:

I. Definir claramente quien está a cargo y de qué.

II. Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el

poder.

III. Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos.

IV. Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a

través de los límites.

V. Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar

el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.
2
 Una estructura para facilitar procesos de cambio

Seis acciones claves:

1. Comunicar la necesidad de cambio

2. Obtener una visión compartida

3. Generar el compromiso de los líderes

4. Facilitar la participación del personal

5. Pensar sobre la organización en forma integrada

6. Medir el Performance

La necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede

traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital,
porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el
proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con
el tiempo.

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal, deben

canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos,
prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser
los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de
estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.

Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico

que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la
organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones
coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y
castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se
sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio.
2
 ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?

La reingeniería de procesos puede sonar como una simple mejora de

procesos. Sin embargo, hay diferencias fundamentales que distinguen ambos
conceptos. La mejora de procesos podría consistir en reducir el tamaño del equipo
actual o ajustar algunas reglas. Pero la reingeniería es un enfoque sin
restricciones, para mirar más allá de los límites definidos y traer cambios a otra
escala.

La mejora de procesos sería como mejorar la eficiencia del motor de un

carro. La reingeniería de procesos sería replantear el funcionamiento del motor y
cambiarlo por completo. Mientras que la mejora de procesos se enfoca en analizar
los procesos existentes para mejorarlos, la reingeniería de procesos tiene otra
perspectiva más amplia. La mejora de procesos identifica los cuellos de botella
del proceso y recomienda cambios en procesos específicos, pero el proceso de
producción sigue siendo el mismo.

Por otra parte, la reingeniería de procesos rechaza las reglas existentes y a

menudo toma una ruta no convencional para rehacer los procesos desde una
perspectiva de gestión de alto nivel.

Otra buena analogía entre estos dos conceptos puede ser cuando se quiere
vivir con un estilo de vida más saludable. La mejora de procesos podría implicar
encontrar una manera de ir al gimnasio más a menudo y comer menos azúcar. La
reingeniería de procesos sería un cambio completo en el estilo de vida,
comenzando con la forma de comprar la comida e incorporar nuevos hábitos como
hacer ejercicio.

Es importante resaltar que la reingeniería de procesos es, por definición, el

método mediante el cual se puede lograr un cambio radical de rendimiento
medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación
de varias herramientas y técnicas orientadas hacia el correcto funcionamiento de
los procesos, en lugar de una serie de funciones organizacionales.

Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica

una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Cuando se aplica la
reingeniería de procesos surgen preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que
hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?, la reingeniería de procesos
es radical de cierta manera, ya que busca llegar al origen de las cosas, no se trata
2
 solamente de mejorar los procesos, sino que, busca reinventarlos con el fin de
crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas.

Se puede decir que es una técnica por medio de la cual las organizaciones
restructuran y redefinen sus procesos, ya sea de producción, administrativos,
contables, entre otros, con la finalidad de mejorar e incrementar la
productividad, competitividad, calidad; así mismo la reingeniería de proceso busca
mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos.

En resumen, la reingeniería de procesos es una metodología adecuada

para rediseñar y revisar los procesos, así como también, aplicarlos. La reingeniería
de procesos se concentra en agregar valor a cada uno de los procesos y desechar
a aquellos que no sean de provecho. Esta herramienta es adecuada para
desarrollar organizaciones horizontales y por procesos, además, es idónea para
disminuir costos, tiempos de proceso, mejorar la motivación y participación del
personal y mejorar el producto o servicio.

OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

Los objetivos que se pretenden lograr con la aplicación de reingeniería de

procesos son los siguientes:

 Mayor y mejor conocimiento de los procesos, así como el control de los

mismos.

 Mayor flexibilidad ante las necesidades de los clientes.

 Mayores beneficios económicos por medio de la disminución de costos

asociados que suponía el proceso anterior, así como también hay
disminución de costos por el incremento en el desempeño de los costos.

 Reducción del tiempo de proceso del producto o servicio.

 Incremento en la satisfacción de los colaboradores debido a un mejor

conocimiento acerca de sus tareas y procesos.

 Incremento en la satisfacción del cliente a causa de la disminución del plazo

de servicio, así como también, por la mejorar en la calidad del producto y/o
2

servicio.
 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

Los principios básicos de la reingeniería de procesos son los siguientes:

 La estrategia a aplicar debe encaminar y dirigir los programas de la

reingeniería.

 Se requiere de flexibilidad a la hora de realizar el plan de reingeniería, así

mismo, los planes de acción que son igual de necesarios no deben ser
rígidos, más bien deben ser flexibles a medida que desarrolla el plan de
reingeniería de proceso.

 Hay que enfocarse en los procesos y no en las funciones, definiendo

aquellos que requieren de un cambio.

 Se requiere de equipos de trabajos que sean responsables y capacitados,

estos deben ser motivados y recompensar con puestos de responsabilidad
en la nueva organización que se generará tras la aplicación de la
reingeniería.

 El plan de reingeniería debe moldearse a la situación por la que atraviese la

organización.

 Es necesario establecer sistemas de medición que sean adecuados para

determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.

 Por último, hay que considerar al capital humano a la hora de evitar o

disminuir la resistencia al cambio; este aspecto puede provocar retrasos en
la aplicación del proceso de reingeniería.

¿CÓMO IMPLEMENTAR LA REINGENIERÍA?

El rumbo básico para definir la reingeniería de procesos, está compuesto de

tres fases:
2
 1. El descubrimiento: Se debe definir una visión estratégica que determine
la manera de modificación de los procesos en búsqueda de la
competitividad.

2. El rediseño: es la fase donde se planifica, detalla y organiza todo el

proceso de rediseño.

3. La ejecución: Considerada la última fase, Se lleva a la realidad el rediseño

planteado con el fin de alcanzar la visión estratégica definida en la primera
fase.

Para llevar a cabo la implementación de reingeniería se lleva un proceso que

incluye:

1. División del proyecto en unidades manejables, trazar metas alcanzables y

cuantificables.

2. Definición de objetivos alcanzables, dejando de lado las metas muy

ambiciosas para concentrar esfuerzos en avances pequeños, pero seguros y
constantes.

3. Se deben acoger tecnologías de información como herramienta innata de la

organización, de manera que se acelere la comunicación, la respuesta y la
disminución de tiempo en trámites. Concentrado mayor tiempo en la
aplicación de la estrategia.

CARACTERÍSTICAS

En relación a todo lo anterior, se presentan a continuación algunas de las

características de la reingeniería de procesos:

 Tareas unificadas: la reingeniería de procesos da lugar a la asignación de

tareas en un equipo, obteniendo como resultado una disminución de
tiempos, al suprimirse las supervisiones; así mismo la calidad se ve
mejorada al reducirse los errores.

 Elaboración de diferentes versiones de un mismo producto: con esto

se pretende poner fin a la estandarización y lograr una mayor aceptación
del producto o servicio.
2
  Participación de los participantes en la toma de decisiones: los
participantes son los que toman decisiones y se adjudican las
responsabilidades ligadas a su trabajo. Esto en cierto grado influye a que
cada participante se vuelva poco a poco su propio supervisor.

 Cambio del orden secuencial por el natural de los procesos: una vez
introducida la reingeniería de procesos en una organización, las actividades
se van a comenzar a realizar en el orden que sea más beneficioso para los
procesos, por lo que se debe de olvidar el orden que se seguía
comúnmente.

 Disminución de las evaluaciones y control: se refiere al

establecimiento de un plan de evaluación y control que incluya solamente
los controles que tiene sentido económico; si se actúa de esta forma se
agiliza y se vuelve más flexible la estructura organizativa.

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE

PROCESOS

Ahora bien, para poder realizar la reingeniería de procesos a una

organización se deben aplicar ciertas herramientas que ayudaran a determinar
cuáles procesos deben ser cambiados y de qué manera se debe realizar, algunas
de esas herramientas se explican a continuación:

 Brainstorming (tormenta de ideas):

Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y

dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los
mismos.

Esta herramienta consta de dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas

y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar
las ideas dominantes, no realizar críticas, darle la bienvenida a toda idea,
incorporar una idea por vez, pero generando muchas. La idea principal es
potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo
conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestión y al personal
de las distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo.
2
  Diagrama de interrelaciones:

Esta herramienta es utilizada para comprender problemas que tienen un

vínculo de causa-efecto. El objetivo de esta herramienta es encontrar el origen
tanto de uno, como de más problemas.

 Matriz de actividades con problemas:

Esta se utiliza como medio para focalizar el análisis de los problemas que el
equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite, además, enfocar el
mejoramiento de áreas específicas del proceso con valor agregado.

 Diagrama de Ishikawa o diagrama de causa y efecto:

Este método de documentar causas y efectos que puede ayudar a identificar

cuando algo puede salir mal, o puede ser mejorado. Dicho diagrama normalmente
es el resultado de una sesión de lluvia de ideas donde personas que resuelven
problemas pueden ofrecer sugerencias.

Dicho diagrama tiene dos reglas fundamentales:

1. Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto

2. Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable

La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez,

donde la ubicación del problema es en la cabeza y las causas probables en las
espinas. Siendo las espinas grandes las causas primarias, las espinas medias las
causas secundarias que afectan a las primarias y las espinas pequeñas las causas
terciarias que afectan a las secundarias. El fin último de esta herramienta es
ordenar el trabajo mediante una segmentación de áreas de trabajo a mejorar y
cambiar.

 Diagrama de Pareto:

Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que

gran parte de los efectos, surgen de pocas causas. Así a pesar de que la
proporción no se cumpla en forma precisa, este método ha demostrado que, en
general, el 20 % de las causas, produce el 80 % de los efectos.
2
 El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o
problemas, determinar su importancia relativa en relación al resto de los
problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los
problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la
participación porcentual individual y acumulada.

Este tipo de análisis, además de resultar ágil y práctico, requiere poco

esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando
las causas triviales para ser atacadas posteriormente. La utilización de este tipo de
diagrama solo es válida en aquellos casos donde existe un nivel de precisión y un
tiempo de observación adecuados, ya que, si el muestreo es superficial y/o parcial,
el resultado no será coherente.

 Benchmarking:

Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la

que estamos analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de
una organización ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando
aquellos elementos (tecnologías, tipos específicos de hacer) que permitan mejorar
nuestro proceso. El benchmarking es un excelente método estructurado para
medir procesos de manera comparativa buscando la excelencia de las mejores
prácticas.

Esta herramienta constituye una guía poderosa hacia las prácticas que
deberían adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades
particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos.
En este sentido el benchmarking debería aportar una agenda para el cambio
sustentada en experiencias reales de las mejores prácticas.

¿LA REINGENIERÍA DE PROCESOS FUNCIONA

SIEMPRE?

Contrariamente a lo que muchas personas creen, la reingeniería de procesos

no siempre es la solución para resolver todo tipo de problemas en los procesos de
producción. Podría ser el adecuado para una organización que busca modernizar
2
 sus procesos básicos, pero ciertamente no es una herramienta para todas las
situaciones. Debido a su naturaleza radical, la reingeniería de procesos es un
enfoque de todo o nada, que depende en gran medida de cuán estratégicamente
se aplicó a los procesos.

Sin embargo, la reingeniería de procesos puede eliminar las deficiencias del

proceso cuando todos los otros métodos de mejora del rendimiento fallan,
esencialmente porque estos últimos generalmente tienen como objetivo acelerar
las cosas mientras se mantienen intactas las reglas tradicionales. Otras soluciones
de proceso se basan en la eficiencia, el control y la velocidad, mientras que la
clave de la reingeniería se basa en gran medida en la innovación.

IMPORTANCIA

La reingeniería de procesos es una herramienta de gestión que le

permite a una empresa optimizar sus recursos, a través de un manejo adecuado
del tiempo, del personal y de los recursos, obteniéndose procesos internos
adecuados y eficientes, para lograr productos de calidad que satisfagan a las
necesidades del cliente.

Además, la reingeniería es iniciar desde cero en un proceso, para que este

se inicie de nuevo ya que si alguno de los procesos está mal lo ideal es
componerlo o de plano hacer un cambio drástico que mejore este proceso.

Lo que la reingeniería busca es hacer que los cambios que se hagan no

perjudiquen, si no que beneficien a la empresa, y así estas logren que el cambio
sea radical, pero al mismo tiempo que las personas que estén en el proceso no la
rechacen, o que haya un plan de contingencia que ayude a que el cambio sea
aceptado poco a poco ya que será para beneficio de la empresa.

Los cambios que se realizan principalmente son en las tres C las cuales son
Clientes, Cambio y competencia, cada una desde distinto punto y con mucha
importancia en las organizaciones ya que son los principales componentes de una
empresa, si no tenemos clientes debemos de investigar el porqué, ya que los
clientes es lo que hace que la empresa funcione bien si una empresa no tiene
clientes esta no podrá vender sus productos y tendrá que cerrar las instalaciones
por eso es uno de los motores principales de la empresa, al igual que la
2

Competencia, ya que toda empresa que venda el mismo artículo que otra se llama
 competencia aun que está este del otro extremo de la ciudad ya que nos podrá
quitar posibles clientes, ya sea porque la competencia realiza mejores ofertas que
nosotros, y en ese momento nosotros debemos de realizar la reingeniería para
hacer los cambios prudentes y seguir teniendo clientes y porque no tener más de
los esperados pero esto solo ocurre si nosotros realizamos un cambio.

Es muy importante el abandono de viejos procesos para entrar en la

búsqueda otros nuevos que añadan valor al consumidor, rompiendo con la
estructura y cultura de trabajo que se tenía hasta el momento.

El papel de la gerencia es básico para dar inicio a una reingeniería, debe

persuadir al recurso humano para aceptar el cambio, educarlo desde el inicio del
proceso, emitir mensajes claros y aclarar la situación de la empresa y porque es
necesario el cambio.

ÁREAS DE APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA

 Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una

empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores,
no importa el tamaño de esa fuerza laboral. Si bien no es muy común encontrar
una organización que emplee algunas personas que aporten menos de lo que
reciben; cualquier empresa para sobrevivir sólo tolerará un mínimo porcentaje de
estas personas, ya que en todos los casos un trabajador bajo en rendimiento
puede afectar en alguna medida el desempeño de todo el grupo.

La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de

desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del
desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso de negocios más
eficiente que el anterior.

 Aspectos del personal y la reingeniería

Un amplio espectro de temas sobre el personal puede surgir a partir del

proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo
laboralmente, transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o
asesorarlas. Por lo común, las únicas funciones regulares del departamento de
recursos humanos que no se esperarán son las acciones disciplinarias, a menos
que el proyecto esté pésimamente gerenciado.
2
 La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de
reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo del
proyecto. La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar
problemas mientras se cuenta con tiempo para solucionarlos, sin retrasar el
proyecto; además aporta información relacionada con la planta de personal y
ayuda a rediseñar los procesos de negocios; obviamente resulta muy deseable que
los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.

 Capital humano: el recurso más valioso

Cuando el proyecto de reingeniería comience a dirigir los aspectos del

personal, el valor del capital humano tomará un nuevo significado; surgirá la
conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniería exitoso está en la
fuerza laboral, de modo que será el personal quien se encargara de realizar el
trabajo de la nueva operación. Por tal razón no se podrá implementar ningún
diseño si existen conflictos con los trabajadores. Cualquier aislamiento marcado
que se forme dentro del equipo de reingeniería comenzará a desaparecer al aplicar
este concepto.

El proyecto de reingeniería debe dejar como resultado, trabajadores con las

habilidades apropiadas para hacer el trabajo recién definido. El proyecto, además,
debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en ocasiones se
necesita reducirla; esto conduce a una larga lista de actividades:

o Definir posiciones y destrezas.

o Definir una nueva organización.

o Reubicar al personal.

o Entrenar y reentrenar

o Reclasificar.

o Retirar (si se requiere)

o Implementar los cambios.

Durante todo este desarrollo, la moral del personal deberá mantenerse en

un alto nivel.

 Lograr la reducción de costos del personal

2
 Antes de analizar los detalles sobre cómo puede hacerse todo el trabajo de
personal, deberá examinarse lo referente al costo de conservación del personal,
aspecto frecuentemente considerado central en la reingeniería y su principal
motivación. En la mayor parte de los casos, sin embargo, la administración de un
negocio no se convierte en reducciones masivas de personal, a menos que la
necesidad sea urgente y no existan alternativas.

En realidad, la reingeniería puede parecer un enfoque ideal para reducir el

personal, puesto que cualquier proceso de negocios que aumenta su eficiencia
deberá alcanzar resultados elevados con el personal existente o los mismos
resultados con menos empleados, sin afectarse en ningún caso la calidad. Sin
embargo, la experiencia ha demostrado que los problemas que se presentan
cuando se utilizan otras formas de proyectos de cambio (la reorganización común,
por ejemplo) que tratan de incorporar reducciones de personal, afectan también a
la reingeniería.

Estos problemas incluyen dificultades para retener al personal apropiado, la

total pérdida de confianza en la gerencia, pérdida del conocimiento institucional,
costos muy altos por el despido de los empleados, impacto adverso sobre la
productividad y una tendencia definida de las áreas afectadas del negocio hacia la
vinculación de personal por su propia cuenta.

 Reingeniería aplicada a los recursos de la tecnología de la

información

Si bien la reingeniería no es un asunto de la tecnología de información, el

negocio mismo depende en gran medida de los computadores. Por tanto, la
aplicación de esa tecnología con el fin de mejorar la operación, se considerará por
lo general en los proyectos de reingeniería, dado que, en la práctica, este tipo de
proyectos examina procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir
nuevas y mejores aplicaciones para la información y la tecnología; esta última es
uno de los aspectos más importantes para mejorar la eficiencia en los procesos de
negocios; algunas formas en que ella puede apoyar el seguimiento de éstos son:

o Aumentar la velocidad. La tecnología puede utilizarse para realizar

una actividad en forma más rápida que una persona. Además, puede
disminuir el tiempo empleado en la parte crítica de LUI proceso.

o Archivo y recuperación. La tecnología permite archivar

información y recuperarla más tarde con rapidez, organización y
2
 capacidad de búsqueda necesarias: pero con costos crecientes para
capacidades cada vez mayores. En esta área la tecnología puede
realizar funciones que no pueden esperarse, de manera razonable,
de ningún grupo de trabajo.

o Comunicaciones. La tecnología puede mover datos e información

en un proceso, de un punto a otro, casi de manera instantánea y en
diversidad de formas.

o Controlar las tareas del proceso y mejorar la calidad. La

tecnología puede controlar en forma directa las tareas de LUI
proceso de negocios, aumentando en general la calidad del
resultado, ya que elimina el error humano y el equipo automatizado
puede proveer mediciones y controles de fabricación más exactos
que los suministrados por un individuo.

o Monitoreo. Se puede comparar la actividad que se está realizando

con un conjunto de estándares, mientras se ejecuta el proceso o
después que ha concluido. Así, pueden corregirse los problemas
inmediatos que se detecten y la función de monitoreo puede
someterlos a prueba nuevamente.

o Apoyo en la toma de decisiones. Los datos necesarios para la

toma de decisiones de negocios pueden recopilarse y emplearse en
una parte del proceso para ayudar al personal a tomar decisiones o,
en algunos casos, para hacerlo de manera automática. Los datos
pueden presentarse en formas apropiadas, como gráficas, para que
el proceso de decisiones sea más fácil.

El primer paso en el aspecto tecnológico de la reingeniería es la evaluación

de la infamación y de las tecnologías de oficina, actuales; evaluación que se basa
en la información reunida durante el esfuerzo de posicionamiento y cuyo objetivo
es establecer una guía básica para rediseñar un ambiente tecnológico y no para
evaluar el desempeño del apoyo actual o la adecuación del personal vinculado a
los servicios de información, personal que puede conducir buena parte del trabajo
si su conocimiento técnico está plenamente actualizado.

Para continuar con el desarrollo de un plan tecnológico eficiente del

proyecto de reingeniería, se deben realizar las siguientes actividades:
2
 o Encontrar las tareas y los subprocesos que tengan un requerimiento
de información, especialmente crítico, para la información y la
tecnología de información.

o Determinar la forma de mejorar los procesos de negocios con la

utilización de la tecnología de la información y, además, cómo lograr
los datos necesarios para la toma de decisiones en los puntos críticos
del proceso.

o Definir la arquitectura de la tecnología de infamación, el apoyo

tecnológico y los sistemas de información que se requieran.

o Implementar las tecnologías necesarias, utilizando los modelos de

reingeniería como una base.

o Utilizar los modelos de reingeniería sobre una base rutina para

controlar el flujo de información en la empresa.

 Reingeniería aplicada a los procesos de negocios

En una empresa, la utilización de la reingeniería dinámica aplicada a los

negocios controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el
alcance del mismo, como sigue:

o Cambios en toda la empresa. Por lo general, los cambios que

afectan a la empresa o a una gran parte de ella se realizan para
responder a presiones externas, como el aumento de la competencia,
la disminución de las ventas y otros. Incluso, cuando una empresa
está funcionando dentro de un paradigma cambiante, será necesario
hacer cambios, aunque produzcan resultados modestos. Estos
cambios se inician en la alta gerencia de la organización y si se
pueden predecir., fumarán parte de los planes estratégicos
corporativos. Sin embargo, la dificultad que enfrentan inclusive los
cambios más pequeños que se aplican a toda la empresa, radica en
que su campo de acción exige una coordinación continua desde la
cima de la organización a través de todo el proyecto, hasta llegar a
un nivel de detalles, nivel al que no se encuentran acostumbrados a
operar los ejecutivos de mayor jerarquía.
2
 o Mejoras del proceso. En un nivel más bajo, el cambio puede
iniciarse para mejorar un solo proceso o un pequeño grupo de
procesos relacionados entre sí. Este tipo de esfuerzo se utiliza
también para implementar las iniciativas de calidad, incluida la
gerencia de calidad total. Con base en la observación y la respuesta a
los análisis de los mecanismos que monitorean la calidad, el equipo
de posicionamiento recomendará los esfuerzos necesarios para
mejorar.

o Cambio en las tareas. El trabajo de cada empleado permanece en

un estado de flujo constante; las exigencias dianas sobre la mayoría
de las personas, les demandan modificar sus actividades y la manera
de hacerlas. Es obvio que estos cambios no se consideran proyectos
de la empresa y, con frecuencia, se califican de modificaciones que
se realizan siempre sobre la marcha; son respuestas creativas a la
constante necesidad de realizar el trabajo en circunstancias
cambiantes.

CONCLUSIÓN

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella

dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
información. En el futuro continuara moviendo el negocio.

Esta utiliza el cambio antiguo para alcanzar la ventaja competitiva. Las

oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta
que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán
al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar
ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

En definitiva, las mayores oportunidades para la innovación residen en

procesos que no funcionan adecuadamente, en procesos muy importantes, en
procesos factibles de ser atacados, o en procesos que presenten combinaciones de
estas tres características.
2
 Las componentes no tecnológicas de la innovación de procesos, como el
incremento de responsabilidad de los trabajadores que normalmente resulta de un
esfuerzo de innovación, el organizarse en equipos de trabajo autónomos, y una
organización en general más achatada, son de capital importancia para que la
innovación sea un éxito. De hecho, la TIC por sí sola rara vez es efectiva sin una
simultánea innovación en la componente humana y organizativa.

Según la situación de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, Hammer y

Champy desarrollan una clasificación de la compañía en tres grupos: las que
recurren a la BPR como opción desesperada, las que la necesitan para no acabar
como las primeras y las que emplean la BPR siendo líderes para distanciarse
todavía más de sus competidores. Para la implantación de la Reingeniería se
dispone de varias herramientas: visualización de procesos, investigación operativa,
benchmarking…de entre las cuales resalta el uso de las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones.

Por último, hay que destacar que la Reingeniería es una solución tan radical
que no puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvención de los
procesos y no su mejora o reestructuración. Por ello, a pesar de existir otras
alternativas menos profundas, como los planes de calidad o de reorganización,
estas opciones no son Reingeniería y no debemos caer en el error común de
confundirlas.

ANEXOS
Apartado 1: Paradigmas

Los paradigmas buscan aferrarse en la mente de una persona de forma

sorprendente, eliminar una creencia en lo profundo de nuestro ser es algo que
requiere de mucha tenacidad, muchas personas no son capaces de soportar las
respuestas de la mente que se resiste a los cambios.

Un paradigma puede tener un enorme poder, pero la voluntad está por

encima de cualquier programación mental, de modo que algo que ingresó a la
mente, también puede salir, algunas reacciones típicas de la resistencia al cambio
son las siguientes:

1. El miedo a querer escuchar la verdad: Esto es fácil de demostrar, cuando

una persona está encuadrada en cierto nivel de conocimiento, entonces si
2

se les habla de temas que cuestionen su sistema de creencias, sentirán que

 el mundo se tambalea, entonces dirán: “yo no quiero escuchar eso”, “eso es
mentira”, “estás perdido”, etc. Entonces la primera reacción de la mente
para proteger el paradigma es evitar que entren virus a contaminar, si usted
desea que su vida se dirija de forma segura al camino de la plenitud,
entonces tendrá que cuestionarlo todo y decir “todo lo que he aprendido es
falso”, enseguida deberá hacer una investigación exhaustiva, hasta
encontrar la verdad, la cual está en lo profundo de su ser.

2. Los bloqueos que buscan un desgaste emocional: El estado de la mente que

no desea un cambio reacciona con poder para bloquear el camino que nos
llevará a la libertad y el cumplimiento de nuestros sueños, así nos
encontramos con eventos como: la oposición familiar, extravío de
documentos importantes sin explicación, que se arruine: el teléfono,
vehículo, la computadora, la impresora, una maquinaria, etc. Cualquier cosa
puede suceder con la finalidad que el desgaste emocional sea tan grande
que usted renuncie a la idea de cambio, como se nos dice en el
libro CREENCIAS PARA EL ÉXITO de Steve Alpizar todas esas
resistencias están en usted, no son castigos u obras maléficas, es pura
programación mental que no quiere aceptar los cambios, pero si usted
persevera, al final vencerá.

3. El paradigma buscará “jugarle la vuelta” con engaños: Si usted ha

perseverado y derrotado las primeras resistencias, entonces el ego mental
buscará otras opciones para apartarlo de su proyecto, es típico que cuando
alguien está avanzando muy bien en su empresa, luego aparezcan
oportunidades increíbles de empleo, viajes, estudios, etc. La tentación será
tan fuerte, que le resultará difícil decir que no, pero por lo general esos son
“espejismos”, usted pierde la concentración en su idea y de pronto la gran
oportunidad no se materializa, entonces ha retrocedido y el paradigma
continúa ahí.
2
2 Apartado 2
 BIBLIOGRAFÍA

Enlaces utilizados:

 https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/

 https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/

 https://www.gestiopolis.com/definicion-de-reingenieria/

 http://www.luismiguelmanene.com/2012/01/23/reingenieria-de-procesos-
empresariales-y-su-gestion-2/

 https://leanmanufacturing10.com/reingenieria-procesos-definicion-
implementacion-ejemplos

 https://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos

 https://www.webyempresas.com/reingenieria/
2