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A Folha de São Paulo de 6 de maio de 2001 publicou uma série de 10 artigos sobre os 10 mandamentos

para sucesso na carreira profissional, texto escrito por profissionais de áreas diversas. Vamos reproduzi-los
na seção de empregos um a um a partir da quarta semana de junho de 2001.

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10 MANDAMENTOS PARA A CARREIRA


Saiba quem são os autores dos artigos
DOMENICO DE MASI
Sociólogo, professor da Universidade La Sapienza (Roma) e autor do livro "O Ócio Criativo", entre outros

GILBERTO DIMENSTEIN
Colunista, membro do Conselho Editorial da Folha e presidente da ONG Cidade Escola Aprendiz

GILSON SCHWARTZ
Professor visitante da USP/Instituto de Estudos Avançados, articulista da Folha e autor do livro "As
Profissões do Futuro"

PETER DRUCKER
Consultor e professor americano, considerado o "pai da administração moderna"

ROBERT LEVERING
Americano, autor de "Um Excelente Lugar para se Trabalhar" e colaborador de revistas como a "Fortune"

ROBERT WONG
"Headhunter" (caçador de talentos) e presidente da Korn/Ferry International para a América do Sul

ROBERTO SHINYASHIKI
Psiquiatra e consultor organizacional, autor de livros como "O Sucesso é Ser Feliz" e "Os Donos do Futuro"

SIMON FRANCO
Consultor e diretor de desenvolvimento estratégico para a América Latina da Simon Franco/TMP Worldwide

STEPHEN COVEY
Autor de "Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes", um dos maiores best-sellers da área de carreiras
nos EUA

VIVIANE SENNA
Formada em psicologia, ocupa o cargo de presidente da ONG Instituto Ayrton Senna

1º: VALORIZARÁS O LADO BOM DO TRABALHO


O sábio não dá muita importância à carreira
DOMENICO DE MASI
ESPECIAL PARA A FOLHA

AS EMPRESAS foram por dois séculos os motores da sociedade industrial, a ponta prolongada que fez de
todo o sistema econômico o baricentro e serviu de exemplo para todas as outras instituições.
As universidades, as escolas, os museus, os teatros, até mesmo as Igrejas apoderaram do organismo
industrial taylor-fordista os princípios da administração científicas, correspondentes às exigências
crescentes de padronizar, sincronizar e especializar o trabalho, incrementar a produtividade, centralizar o
poder.
Esses princípios imprimiram à empresa uma estrutura piramidal com uma ampla base operária e níveis
hierárquicos cada vez mais prestigiosos e menos numerosos, até o ápice máximo constituído de diretores e
depois, acima de tudo, do presidente. Essa empresa industrial era composta predominantemente por
operários freqüentemente semi-analfabetos e por funcionários executivos dedicados a tarefas repetitivas. O
critério principal para administrar o pessoal consistia no controle.
A carreira era claramente dividida em três faixas; sem comunicação entre si: em baixo os vários níveis de
operários com a possibilidade de alguém vir a se tornar o chefe da equipe, mas era proibida a passagem
para o papel de funcionário; acima os operários eram os chefes de equipe e os chefes intermediários; ainda
mais acima estavam os "trabalhadores intelectuais": funcionários, profissionais, dirigentes, diretores.
A mobilidade vertical era muito lenta e requeria competência, mas sobretudo obediência, conformidade aos
modelos industriais, dedicação ao trabalho, fidelidade ao chefe.
Hoje as tarefas executivas do tipo repetitivo são progressivamente delegadas às máquinas automáticas e
eletrônicas, enquanto que aos trabalhadores, sempre mais intelectualizados e escolarizados, são
reservadas tarefas flexíveis em certos casos e criativas em outros. Nessa situação de todo nova, do tipo
pós-industrial, aquilo que deveria interessar à empresa não é a fidelidade e a quantidade de horas passadas
no escritório, mas a quantidade e qualidade de idéias produzidas, a capacidade de realizá-las, a atitude de
adaptar-se a situações sempre novas, a velocidade em atualizar-se profissionalmente, uma ótica
internacional dos problemas, a capacidade de comunicação, a seriedade, a ética, a estética.
Mas, na realidade, a maioria das empresas regulam as questões atuais, do tipo pós-industrial,
compreendidos os parâmetros com os quais dosar a carreira do próprio executivo, segundo velhos critérios
industriais. Assim, ao final de carreira de um executivo, a quantidade de tempo que ele fica no escritório
para fazer companhia a seu chefe é mais importante que a quantidade e qualidade das idéias que ele
consegue produzir. A fidelidade acrítica, os conselhos, os abusos, os lobbies, o cinismo, a agressividade,
passar a perna no colega para ficar com seu posto, são mais eficazes que a preparação e a ética
profissional.
O executivo dá um desconto a tudo isso por causa da renúncia à própria autonomia e à própria dignidade,
do distanciamento no que diz respeito à família e à sociedade, da unidimensionalidade, da baixa qualidade
de vida.
Nos poucos casos em que uma organização conseguiu níveis pós-industriais de convivência, e aprecia por
isso a criatividade, o carisma, a profissionalidade, a alegria, então o executivo fará carreira somente se
conseguir demonstrar fantasia e concretude, senso ético e estético, flexibilidade e internacionalidade, visão
global e respeito pela identidade, equilíbrio e sabedoria.
Mas quando um executivo é equilibrado e sábio, não dá muita importância à carreira: o que lhe interessa é a
qualidade do trabalho e a qualidade da vida porque, como disse Aristóteles, "A guerra visa a paz, o trabalho
visa o repouso, as coisas úteis visam as coisas boas".
Tradução de Anastasia Campanerut

2º: SERÁS MAIS HUMANO


Trabalhador-empresa-comunidade
GILBERTO DIMENSTEIN
COLUNISTA DA FOLHA
Desesperados atrás de mão-de-obra qualificada, executivos dos setores de tecnologia da informação e
telecomunicações, no Brasil, vêem-se forçados a oferecer salários altos e benefícios indiretos, mas, mesmo
assim, encontram dificuldades de preencher as vagas.
Nos setores de alta tecnologia, há uma discrepância entre a formação educacional dos trabalhadores e as
vagas oferecidas, reflexo de um ciclo econômico ancorado no que se convencionou chamar de "era da
informação".
Em poucas palavras, nunca se produziram tantos dados em tão pouco tempo e, mais importante ainda,
nunca foram transmitidos com tanta rapidez: o novo ritmo vai definindo quem vive, sobrevive ou
simplesmente morre nos negócios. Cada vez mais, o tempo é menor e, cada vez mais, ele vale mais
dinheiro.
Diante de tanta competitividade, seria normal supor que o trabalho só iria piorar as condições de vida dos
trabalhadores, submetidos a uma insuportável pressão. Errado -e esse erro é um dos fatos notáveis do
capitalismo contemporâneo.
Por puro pragmatismo, as empresas são obrigadas a ser mais generosas para atrair e manter seu mais
importante patrimônio: o capital humano. Passa a ser decisiva a valorização da transmissão do
conhecimento, numa aposta nos intelectos. A disseminação das universidades corporativas, dragando
milhões de reais para treinamento de pessoal, mostra que, na prática, o ambiente de trabalho se confunde
com o ambiente escolar. Aprende-se fazendo, faz-se aprendendo.
Ao se abrirem para uma visão mais complexa de quem trabalha (ser que pensa, tem idéia, interage), as
empresas são obrigadas a absorver também a complexidade dos seres humanos, aceitando-os como pais,
maridos, filhos.
Cresce o número de empresas que oferecem períodos sabáticos, teletrabalho, horário flexível, programas
psicológicos, estímulo a atividades físicas: busca-se fazer do lugar de trabalho quase uma extensão do lar.
Tratar bem a mão-de-obra virou também questão de marketing, mais especificamente de marketing social.
O Brasil assiste agora à onda da responsabilidade social nas empresas, cobradas sobre como cuidam de
seus empregados e como tentam melhorar sua comunidade, com ações de cultura, educação, saúde ou
ambiente.
A confluência de todas essas tendências -valorizar a mão-de-obra e mostrar um rosto solidário para a
comunidade- é o estímulo, bancado pelas empresas, para que os funcionários exerçam atividades
voluntárias.
Quem preferir ficar fora dessa nova relação trabalhador-empresa-comunidade está tão habilitado a
sobreviver como aqueles que, avessos à modernidade, não queriam trocar as máquinas de escrever pelo
computador.

3º: BUSCARÁS O "KNOWWARE"


Onde e como apostar as fichas
GILSON SCHWARTZ
ARTICULISTA DA FOLHA
Onde está o conhecimento? Como fazer para não apenas se apropriar dele mas ser capaz de produzi-lo?
São as duas questões essenciais, o "onde" e o "como" da aposta de alto risco em que se transformou a
conquista de um bom emprego.
Já temos o hardware e o software, a infra-estrutura e os códigos, regras, protocolos e sistemas para operar
essa infra-estrutura. No entanto o próprio desenvolvimento da tecnologia de hardware e software bateu de
frente, nos anos mais recentes, com limites.
Exemplo concreto: as máquinas Xerox tornaram-se tão complexas que os técnicos não têm mais como dar
assistência técnica apenas com base no manual de instruções. É que as máquinas desenvolveram
"personalidades" (à la "2001 - Uma Odisséia no Espaço"). Elas se comportam reagindo aos usos que lhes
são dados. Os técnicos chegam a dar nomes às máquinas. A assistência técnica precisa entender esses
usos, e também a comunidade que trabalha com a máquina precisa tornar-se mais humana para que a
tecnologia faça sentido.
Impõe-se o "knowware": a prática, a combinação de conhecimento e experiência que se adquire por meios
tácitos, pelo convívio com os usuários das máquinas e com a própria comunidade de técnicos que prestam
assistência.
A Xerox passou a patrocinar cafés da manhã para os técnicos papearem. O "knowware", no caso, não é um
código nem uma ferramenta, mas uma relação social em que o uso da ferramenta ganha sentido, vira
compartilhamento de conhecimento.
Ao mesmo tempo, "knowware" é um trocadilho com "nowhere", "lugar nenhum". Onde está esse
conhecimento? Está disperso em hábitos e cultura, muito além (espacial e temporalmente) da leitura
exaustiva dos manuais de fábrica. É como diz a inscrição que rodeia a torre na praça do relógio da USP
(Universidade de São Paulo): "No mundo da cultura, o centro está em toda parte".
Esse conhecimento perde vida se virar apenas um acervo congelado. E apenas a promoção de conexões,
em todas as direções e sentidos, como na multiplicação de sinapses cerebrais, torna esse organismo vivo
inteligente. Como notou com extrema lucidez o sociólogo Manuel Castells no artigo do Mais! de 1º de abril,
é a capacidade de fazer conexões que diferencia o humano do animal, não o número de genes em si
mesmo.
Essas conexões tornaram-se uma condição necessária (embora nem sempre suficiente) de
"empregabilidade" (mais uma palavrinha feia inventada pelos economistas). Quem conseguir, individual ou
corporativamente, criar e ajudar a criar essas conexões será parte de um organismo mais inteligente e com
mais capacidade de sobrevivência.
Mas onde está o "knowware"? O Brasil já dispõe dessa "coisa" que é uma mistura de infra-estrutura,
informação e práticas coletivas de produção de conhecimento?
Infelizmente, ainda não. Aliás, no mundo inteiro a corrida pela competitividade passa hoje pela construção
dessas redes inteligentes. Sem elas, o desemprego tende apenas a aumentar, radicalizado por novas
formas de exclusão, como a tão falada "exclusão digital".
Na USP, coordeno, a partir do Instituto de Estudos Avançados, uma rede com essas pretensões. É a
"Cidade do Conhecimento", uma rede de aprendizado permanentemente vinculada a uma das maiores e
melhores universidades do país. Se outras universidades, empresas, organizações governamentais e não-
governamentais se associarem a uma mesma rede, o país será mais competitivo e haverá mais emprego
para todos, em todas as profissões (www.usp.br/iea/cidade).

4º: SABERÁS DE QUE PRECISAS

É preciso assumir duas novas responsabilidades


PETER DRUCKER
ESPECIAL PARA A FOLHA
Quais novas exigências serão feitas na nova economia emergente? E ela é nova e emergente, embora não
tenha se estabilizado ainda. Haverá mais cinco a dez anos de grande turbulência até que isso aconteça, a
considerar os precedentes históricos. De modo que em dez anos teremos a nova economia. Nesse ínterim,
teremos pelo menos cinco anos, provavelmente mais, de transição. Quais são as exigências que já
podemos identificar? Quais são as novas coisas que os executivos terão de aprender, terão de fazer, onde
terão de prestar atenção?
O foco é a informação. Pelo simples motivo de que a maior transformação é a transformação na informação.
A mudança não está nos instrumentos: a mudança é o fato de a informação estar acessível a todos. E todos
esperam por isso. Nossa atitude perante a informação mudou muito mais do que a tecnologia em si, talvez
pelo aparecimento dos "knowledge workers" como uma força de trabalho crítica. Se nós aprendemos algo
na escola, é como obter informação. E aprendemos a depender da informação. É irrelevante se o
instrumento para obtê-la é um livro ou um site. Isso é irrelevante. Esses são meios para obter informação,
não fins.
Partamos, portanto, novamente da informação. Não fico impressionado com as informações que meus
amigos executivos obtêm. Pelo contrário, fico deprimido. Quanto mais computadores eles têm, quanto mais
dados obtêm, menos informação eles de fato possuem, porque, sem meias palavras, eles estão mal
direcionados. Eles estão desorientados com os dados que seus computadores produzem, não com a
informação de que necessitam. O computador é como a lista telefônica: é preciso saber o que se procura.
A maioria dos meus amigos não sabe e fica lendo a lista telefônica. Isso não é nem divertido nem
informativo. A lista é um depósito. É preciso saber o que se está procurando. Ninguém liga para a telefonista
para perguntar: "Quem eu deveria estar procurando?"
Mas é assim que a maioria dos meus amigos encara o computador. Eles esperam que o especialista em
informática lhes diga o que eles deveriam estar procurando. O especialista em informática é a telefonista no
sistema telefônico. Mas o sistema telefônico tem de ser o seu instrumento.
Portanto, é importante fazer a si mesmo a seguinte pergunta: "De quais informações eu preciso para
realizar o meu trabalho?"
Não é uma pergunta simples. E posso dizer outra coisa: no final, você acabará com informações sobre o
que está fora da instituição, que são no mínimo tão importantes quanto as informações sobre o que está
dentro. E dessas informações você não dispõe. Ninguém dispõe.
De quais informações eu preciso? De quem? Quando? Com que frequência? Sob que forma? Não hesite
em procurar seus colegas e dizer: "Quais informações vocês esperam de mim?" Eles lhes dirão. Não de
imediato. É uma pergunta nova. Eles terão de pensar a respeito. Mas não tente adivinhar, pois irão adivinhar
errado. Perguntem.
Mas quando tiverem as informações de que necessitam, procurem todos aqueles de quem vocês precisam
obter informação.
É uma pergunta difícil. Mas é crucial. A informação é o único instrumento de que você dispõe.
Essa é a exigência mais premente e mais importante. E é algo bastante novo. Mas a segunda não é muito
menos importante.
Numa sociedade e numa economia em que o conhecimento é o recurso fundamental e mais caro, a
educação contínua de pessoas já instruídas é do que nós mais precisamos.
Num mundo de habilidades, como foi o nosso durante milhares de anos, as habilidades mudavam muito
lentamente. Sempre digo que meu nome, que é holandês, significa "impressor". Meus ancestrais foram
tipógrafos em Amsterdã durante 250 anos, do início do século XVI a meados do século XVIII. Durante todo
esse tempo, não tiveram de aprender nada. Todas as habilidades tipográficas necessárias já haviam sido
desenvolvidas em 1510, nos primeiros 50 anos após o primeiro livro impresso. Novas habilidades só foram
surgir no século 21.
No que diz respeito ao conhecimento, nem preciso dizer. As coisas mudam a cada seis semanas, a cada
três meses, a cada ano. Educação contínua.
A educação contínua será o setor de crescimento mais importante que teremos nos próximos, digamos, 30
anos. Isso está realmente começando. Não esperem que as universidades organizem isso. Vocês têm de
aprender a olhar para si e para seu trabalho, e perguntar: "Será que eu preciso voltar a aprender a fim de
usufruir os plenos benefícios dos meus pontos fortes e competências? O que eu preciso aprender agora que
essas coisas mudaram?"
De modo que a educação contínua e boa parte dela é é algo que temos de incorporar em nossa vida e em
nosso trabalho.
Mas uma última coisa a dizer é ressaltar que vocês têm de assumir duas novas responsabilidades. Uma é a
responsabilidade pela informação. Tanto para si como para a empresa. E a outra é a responsabilidade pelo
seu próprio aprendizado contínuo. Não esperem que alguém lhes diga do que precisam. É sua obrigação.
Perguntem, "O que eu preciso aprender para continuar adquirindo novas habilidades, novos conhecimentos,
novos relacionamentos, novos hábitos, e assim crescer e me desenvolver mais depressa que o meu cargo,
mais depressa que a economia, mais depressa que a sociedade do conhecimento?" Essas são as
implicações de ação.
* Trecho de videoconferência realizada em agosto/2000, cedido pela HSM, promotora do evento
(www.hsm.com.br).

5º: SELECIONARÁS O TRABALHO

O melhor lugar para você


ROBERT LEVERING
ESPECIAL PARA A FOLHA
Para tomar tal decisão, o aconselhável é que você faça algumas perguntas básicas à própria empresa
-detalhes sobre as atividades dela e sobre o cargo específico ao qual você está se candidatando. Mas, para
ter uma idéia mais completa de como é trabalhar nessa empresa, sugiro que procure falar com o maior
número possível de funcionários dela. Você pode fazê-lo quando for até a companhia para ser entrevistado.
Também pode procurar amigos e conhecidos que possivelmente conheçam outras pessoas que trabalham
-ou já trabalharam- lá. Ligue para essas pessoas e lhes pergunte sobre suas experiências.
Quais são as perguntas que deve fazer? Sugiro cinco:
1. A empresa oferece algum benefício, uma prática humana especial ou singular? Ou seja, existe algo que a
diferencia de suas concorrentes, do ponto de vista de quem trabalha para ela? Se a resposta for "não", você
pode pressupor que ela não é um dos melhores lugares para trabalhar.
Cada uma das empresas que integram a lista das cem melhores da revista "Exame" [projeto em que
Levering colabora" adota ao menos uma política ou uma prática que a distingue das demais. Exemplo: na
RM Sistemas, uma companhia de software de Belo Horizonte, os funcionários votam contra ou a favor das
mudanças na política de RH da companhia, por meio da rede interna.
2. Os funcionários mantêm contato regular com a direção e, durante esses contatos, eles têm a
possibilidade de formular perguntas livremente? Essa sempre é uma das características dos melhores
lugares para trabalhar.
3. Por que os funcionários devem sentir orgulho em dizer a seus amigos que trabalham para a empresa X?
Pergunte o que as pessoas acham dos produtos ou dos serviços da empresa. Descubra se elas sentem que
a companhia faz uma contribuição real para a comunidade e por quê.
4. Existe um clima de companheirismo na empresa? Em outras palavras, há festas ou outros eventos
sociais que ajudam a fazer da companhia um ambiente em que é agradável trabalhar?
5. Alguém é capaz de dar exemplos de como a empresa demonstra que sua direção se preocupa com as
pessoas como indivíduos, e não apenas como funcionários? Considere-se o caso da Fiat, empresa que
ficou em primeiro lugar na lista da "Exame" no ano passado. Em sua área de produção, cada grupo de
trabalho tem um "mural emocional". Todos os dias, quando o funcionário chega para trabalhar, coloca uma
pregador colorido ao lado de seu nome, indicando se está se sentindo bem (verde), mais ou menos
(amarelo) ou mal (vermelho).
Quando colocam marcadores amarelos ou vermelhos, a direção faz um esforço especial para ver se pode
ajudar esses colaboradores em seus problemas pessoais.
Esse é um exemplo muito claro para os funcionários da maneira como a direção está se preocupando com
o seu bem-estar.
Tendo as respostas a essas cinco perguntas, você terá uma idéia muito mais clara de como é trabalhar para
aquela empresa.

Tradução de Clara Allain

6º: TOMARÁS ATITUDES POSITIVAS

Lições para se "vender"


ROBERT WONG
ESPECIAL PARA A FOLHA
1. Conheça-se. Para transformar um produto em sucesso de mercado, deve-se conhecê-lo bem. Assim,
recomendo que, nos momentos decisivos da carreira, faça a você mesmo quatro perguntas: "Do que
gosto?", "Do que não gosto?", "Quais meus pontos fortes?" e "Quais meus pontos fracos?". Se você focar
no que gosta de fazer e em seus pontos mais fortes, vai ter mais chances de ser um produto de sucesso no
mercado.
2. Invista em si próprio. O sucesso é uma combinação de três fatores: competência, muito trabalho e uma
dose de sorte. Investir em si mesmo nada mais é que aprimorar sua competência. E a grande exigência do
mercado hoje é não somente falar outras línguas mas também conhecer outras culturas, o que se faz
investindo em leituras, viagens e vivência no exterior. Em outras palavras, abrir seus horizontes.

3. Tenha visão de distância. Costumo dar o exemplo do restaurante, que ilustra bem essa idéia. O
garçom quer atender bem para ganhar gorjeta, o maître atende bem porque quer que o cliente retorne e dê
mais vezes a gorjeta, o gerente quer que o cliente volte e traga seus conhecidos. Já o dono do restaurante
está vendo onde vai abrir seu próximo restaurante. Quando você encontra um garçom que quer ser dono de
restaurante, certamente a atitude dele perante o cliente é diferente da daquele que pensa só na gorjeta.

4. Defina seus objetivos e tome as rédeas do seu destino. É importante não confundir objetivos com
desejos. "Quero progredir profissionalmente" não é objetivo, é desejo. O objetivo precisa ser quantificado ou
qualificado e ter um prazo para ser alcançado. Por exemplo: "Em cinco anos quero estar na posição de
presidente desta empresa". Já tomar as rédeas do destino significa não só responder aos estímulos
oferecidos ("Vou aceitar essa posição na empresa X") mas também ir "pró-ativamente" atrás do que você
realmente quer ("Quero trabalhar na empresa Y").

5. Não trabalhe por dinheiro, mas pela paixão pelo que está fazendo. O aluno que estuda pela paixão e
pelo aprendizado obtém boas notas como consequência. A mesma coisa vale para o trabalho, faça-o com
paixão: o dinheiro e o sucesso vão ser consequência.

6. Faça "networking". É famosa a expressão "nenhum homem é uma ilha". Ou seja, é fundamental cultivar
bons relacionamentos para abrir mais e melhores portas.

7. Faça o que os outros não estão dispostos a fazer; torne-se indispensável. É a melhor maneira de se
destacar e não ser mais um na multidão. É difícil ver alguém bem-sucedido que, em várias ocasiões, não
tenha trabalhado mais que os outros.

8. Procure um mentor ou guru. Isso porque não é necessário "reinventar a roda". Ter alguém que você
respeita para orientá-lo, não necessariamente seu chefe, pode encurtar seu período de aprendizado.

9. Cultive a imagem de seu chefe. Não vejo muita gente que cresceu "puxando o tapete" de seus chefes
na empresa. Se você ajuda seu superior a "subir", com certeza as chances de "subir" com ele(a) serão
maiores.

10. Tenha uma atitude vencedora. Vencer significa transformar seus sonhos em realidade. Para isso, é
necessário encarar as coisas de forma positiva. É a velha história de "ver o copo meio cheio, e não meio
vazio", ou seja, enxergar os desafios como oportunidades, e não como problemas. Boa sorte!

7º: ASSUMIRÁS O CONTROLE DA CARREIRA

"Onde está o meu emprego?"


ROBERTO SHINYASHIKI
ESPECIAL PARA A FOLHA
Os empregos estão mudando de característica. A mão-de-obra foi substituída pelo computador, a força, pela
criatividade, e o medo começa a ser trocado pela motivação. O trabalho em equipe minou o individualismo,
ou pelo menos está quase chegando lá. O setor de serviços tem crescido exponencialmente, e novas
competências são exigidas pelas empresas. Resumindo: os empregos não estão onde sempre estiveram, e
o mais dramático é que a maioria das pessoas disponíveis no mercado está desatualizada, vive correndo
atrás de empregos que não existem mais.
A tecnologia que chegou para facilitar nossa vida criou uma nova "encrenca" em nossa carreira. As planilhas
de custos substituíram muitas pessoas nas empresas de contabilidade, o sintetizador eletrônico substituiu
muitos músicos nas gravações. Lembra aquela orquestra com dezenas de músicos? Hoje, só há um
tecladista com um computador. Os caixas eletrônicos, por exemplo, estão demitindo muitos bancários. Essa
é uma realidade à qual não há retorno. Precisamos nos acostumar a essas mudanças e não ficar
lamentando o "leite derramado".
Quando falo em evolução tecnológica, não falo de algo necessariamente sofisticado, uma simples rede de
pesca pode mudar a vida de uma vila de pescadores. Imagine a seguinte cena: uma vila onde os
pescadores usam vara de pescar e conseguem, em média, 2 kg de peixe por dia. Cada um come 1 kg e
vende o outro quilo por R$ 5. No fim do mês, cada um fatura algo como R$ 100, o que é mais do que
suficiente para a sobrevivência da família. Tudo em perfeita harmonia.
Até que um dia, Renato, um dos pescadores, aparece com uma rede e consegue pescar 100 kg de peixe
por dia. Ele come 1 kg e vende o restante por R$ 1 o quilo. Fatura R$ 99 por dia, uma pequena fortuna
naquela vila.
Resultado: o equilíbrio em que a comunidade vivia foi para o espaço. Agora, os compradores não estão
mais dispostos a adquirir o peixe dos outros pescadores por R$ 5. Adianta reclamar? Não, a rede do Renato
matou os empregos dos pescadores que usavam vara de pescar, e outros trabalhos surgiram, então:
vendedores de peixe em outras cidades, peixarias especializadas, franquias, restaurantes. Uma simples
rede bagunçou a vida de muita gente. A mesma coisa acontece nas empresas.
Há muitas redes de pescar aparecendo todos os dias nos escritórios, nas fábricas, nas multinacionais. Uma
revolução tecnológica, por mais simples que seja, traz sempre novas perspectivas e diferentes empregos.
Mais importante do que reclamar é fazer a si mesmo a pergunta: "O meu emprego ainda existe?". Ele só vai
ter boa expectativa de vida se você souber se reciclar e estiver aberto às novidades. Não há outra saída: é
assumir o controle da sua carreira e investir pesado na sua evolução profissional. Quem estaciona morre
em águas turbulentas. Cresça dia-a-dia, espelhe-se em profissionais bem-sucedidos e desafie-se.
Fique de olho em alguns detalhes fundamentais:
1. Procure conhecer o mundo fora da sua empresa! Seus concorrentes vão lhe motivar a avançar.
2. Estude! Estude sempre.
3. Aprenda com as derrotas e comemore as suas vitórias.
4. Abra sua cabeça! Valorize teatro, cinema, música, literatura, a inspiração vem de sua riqueza interior e de
experiências de vida.
5. Seja feliz, realize os seus sonhos, dê atenção à sua família, aos seus amigos, tenha atividades lúdicas e,
principalmente, dê um tempo para você.

8º: SAIRÁS DO LUGAR-COMUM

O mercado manda mesmo?


SIMON FRANCO
ESPECIAL PARA A FOLHA
Quem se dedicar hoje a ler todos os livros, manuais e artigos sobre o que é ser um "bom profissional"
certamente vai desistir de tentar qualquer emprego. Em primeiro lugar, as descrições que encontramos são
sempre de "super-homens", que nunca têm estresse, não se cansam, são capazes de infinitas adaptações,
nunca brigam com a família... Ou seja, não é descrição de gente.
Em segundo lugar, o conjunto dessas fórmulas é francamente contraditório. O que uns dizem que é bom
outros acham que não. É como se cada autor, cada consultor, cada articulista pegasse uma idéia,
transformasse em regra e quisesse aplicá-la a todos os seres humanos, de qualquer sexo e de qualquer
cultura.
Não é preciso muita sociologia para perceber que esse emaranhado todo, ao pretender indicar o bom
caminho para o profissional, desenha apenas uma espécie de "tipo ideal" de trabalhador para as
necessidades do mercado. E como o próprio mercado é todo cheio de ambiguidades e necessidades que
são contrárias umas às outras, o que sobra para nós é uma grande perplexidade.
As empresas precisam de pessoas com iniciativa, competitividade, individualidade, autonomia, mas até
certo ponto. Porque precisam também de que as pessoas cumpram ordens, sejam disciplinadas, façam
muitas coisas sem perguntar ou sequer raciocinar. Assim, quem quiser ser o "tipo ideal" adaptado ao
mercado será um frankenstein sem personalidade e, ainda por cima, com grande chance de ser infeliz.
Uma forma de encarar esse cenário de contradições talvez seja inverter o problema. Em vez de perguntar
"o que eu preciso ser para entrar no mercado", passar a perguntar "o que eu posso oferecer de valioso para
ser cobiçado pelas empresas".
Pode não parecer à primeira vista, mas a diferença é grande. Vamos a um exemplo: a cartilha dos jovens
executivos hoje determina que o MBA é o caminho para o sucesso. Há dez anos, quando o MBA ainda era
uma conquista de poucos, isso podia até ser verdade. Hoje em dia, com a massificação -e até banalização
em alguns casos- desse curso, é muito fácil ver profissionais com MBA desempregados. Deixou de ser o
"algo a mais".
Então, que tal parar um pouco de pensar no mercado e pensar em você mesmo? Qual é o "algo a mais" que
você, com sua personalidade, suas aptidões, seu jeito de ser, qual é esse "algo" que você pode
desenvolver? É preciso saber que formação é a mais adequada para você, não a formação mais adequada
para o mercado.
As diferentes cartilhas, as diversas teorias, as fórmulas mágicas servem apenas para tentar conduzir todo
mundo para o mesmo lugar. O desafio é sair desse lugar-comum e se tornar alguém incomum, de acordo
com seus desejos e interesses. Então, não será apenas uma questão de "empregabilidade", como dizem,
mas de vida.
Pode até não parecer, mas nós somos seres humanos, com dignidade. No mercado, há obviamente
mercadorias, simplesmente com preço. E fazer o melhor por si mesmo, e não pelo mercado, é algo que não
tem preço.

9º: TERÁS LIDERANÇA COM PRINCÍPIOS

Mudanças e escolhas
STEPHEN COVEY
ESPECIAL PARA A FOLHA
Vivemos num mundo que se modifica numa velocidade inconcebível. A cada dia que passa, surge um novo
desafio, e cada desafio exige uma resposta que o iguale, porque constatamos que, quando um desafio
competitivo eleva o nível da disputa, os padrões, os processos e as práticas que davam certo no passado
deixam de funcionar. Como pode a força de trabalho de hoje funcionar num ambiente que exige tanto e que
se transforma tanto? Que habilidades e competências é preciso possuir para ser um funcionário bem-
sucedido hoje?
A impermanência no mercado global e a tecnologia em rápida transformação geraram uma necessidade
crítica de que os indivíduos que compõem a força de trabalho liderem a si mesmos.
Em qualquer organização, cada pessoa precisa conhecer e compreender qual é seu papel, o que e por que
precisa ser feito. Cada funcionário precisa ser capaz de responder às perguntas: "O que estamos
procurando fazer?", "Quais são os princípios que operam aqui?", "Como devo reagir?".
Creio que existam apenas três constantes na vida. A primeira é a mudança, a segunda, os princípios, e a
terceira, a opção -o poder que temos de nos adaptar às outras duas constantes e reagir a elas. Talvez a
maior necessidade que temos hoje seja de algo que não mude -um núcleo imutável.
Basear nossas vidas em princípios imutáveis e atemporais, como honestidade, confiança, justiça e respeito,
confere-nos tal núcleo -uma âncora que nos dá a chance de adaptação e reação às forças da transformação
e à nova dinâmica da economia global.
A liderança centrada em princípios é a chave para desencadear o potencial humano individual. Cada pessoa
da força de trabalho precisa empreender uma viagem para se tornar líder por opção -uma pessoa que
assume a responsabilidade por sua vida, suas escolhas e seu desempenho.
Quando você consegue fazê-lo, desenvolve a integridade e o caráter necessários para se adaptar e reagir
às transformações, para pensar de maneira criativa e encontrar as melhores soluções, para se comunicar
com eficácia, para ser alguém que pode ser ensinado, para construir confiança e ser confiável. Olhando
essas qualidades, não lhe parece que elas descrevem o funcionário ideal?
Uma forma de analisar as habilidades e as competências necessárias para a força de trabalho de hoje é
usar a lista dos sete hábitos delineados em meu livro, "The Seven Habits of Highly Effective People" ("Os
Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes").
São eles: 1. liderança própria (ser consciente de que você é responsável sobre você mesmo), 2. possuir
senso claro de objetivo, significado e rumo, 3. adaptabilidade (trabalhar com outras pessoas para buscar
situações em que sempre haverá ganho comum); 4. comunicação eficaz; 5. sinergia (possuir as habilidades
necessárias para trabalhar em equipe); 6. respeito próprio; 7. "afiar o serrote", que é a soma dos outros seis
itens (é preciso que o funcionário aperfeiçoe todos os hábitos, conservando-se aberto a novas
oportunidades e à possibilidade de ser ensinado).
É claro que também deve buscar o estudo e o treinamento necessários para fazer uma contribuição em sua
área de atuação. E você precisa se manter atualizado em matéria de habilidades tecnológicas e buscar
oportunidades para aumentar suas habilidades.
Aproveite todas as oportunidades de crescimento -participe de workshops profissionais ou de formação, leia
e mantenha-se a par de sua profissão ou área de trabalho e tire tempo para fazer uma contribuição em sua
organização ou comunidade. A liderança é uma escolha.
Qualquer pessoa que participa da força de trabalho hoje deve optar por ser líder; logo, saiba escolher o
caminho que quer seguir.

Tradução de Clara Allain

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