Proceso - Administrativo - Organización (PG - 56 - 67)

• Análisis marginal. Esta herramienta sirve para optimizar los costos.
• Teoría de juegos. Éste es un modelo matemático que nos sirve para

licitar contratos, negociar acuerdos laborales, desarrollar planes de
expansión, etcétera.
• Programación lineal. Utiliza técnicas gráficas para solucionar en forma
óptima la distribución de los recursos.
• Teoría de colas. Herramienta muy útil que sirve para equilibrar el costo
de tener una línea en espera contra el costo de servicio de mantener
dicha línea.
ORGANIZACIÓN
V. 1 Definición de organización
La organización es el mecanismo para establecer la estructura necesaria

para la sistematización racional de los recursos en una empresa. Esta
sistematización se realiza a través de la asignación de jerarquías; así como
de la disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder
realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos a considerar en la organización

Siempre se deben considerar los siguientes elementos como parte
fundamental:
• Estructura: la organización implica establecer un marco de trabajo para

un grupo social específico, en el que se delimitan funciones, jerarquías y
actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
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• Sistematización: las actividades y los recursos de la empresa deben

coordinarse de manera racional, a fin de contribuir en la ejecución de un
trabajo eficiente.
• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: la
organización implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones,
con el fin de promover la especialización.
• Jerarquía: la organización, como estructura, fomenta la necesidad de
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
54 Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=5307936.
Blandez, Ricalde, María de Guadalupe. Proceso administrativo, Editorial Digital UNID, 2014. ProQuest Ebook
Created from unadsp on 2020-04-13 10:13:27.
• Simplificación de funciones: uno de los objetivos básicos en la
organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la organización
La organización, como parte del proceso administrativo, corresponde a
una actividad necesaria e importante dentro de cualquier empresa. A
continuación mencionamos algunas consideraciones importantes con
respecto a la organización:
• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contratación, nuevos productos, etc.), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en ella.
• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
• Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
V.2 Fundamentos y etapas de la organización

Hay pocos casos en los que los gerentes hayan planeado la organización
de la empresa desde su inicio de labores. La mayoría de las empresas han
crecido sin planes. Cuando el gerente se ha dado cuenta de la ventaja de la
planeación, se trata más de emprender una reorganización que una

organización.
Sin embargo, la etapa inicial es la misma: se determinan los objetivos y
enunciados de la compañía y se traza una gráfica con el fin de alcanzarlos.
Etapas de la organización
Las etapas para una buena organización consisten en determinar:
1. Los objetivos de la organización.
2. Las áreas básicas de la administración.
3. La descripción de cada uno de los puestos.
4. El perfil del personal (cómo queremos que sea la persona que va a
ocupar el puesto).
5. El número de plazas para cada puesto.
Es común que en empresas pequeñas o familiares se busque crear

puestos para la gente y no buscar gente para que ocupe los puestos.
Beneficios de una buena organización

A continuación se listan los principales beneficios que se obtienen tras
realizar una buena organización:
• Resuelve conflictos entre individuos, pues cada uno es responsable de

las actividades que debe realizar.
• Evita duplicidad de funciones.
• Hace que la comunicación sea más fácil.
• Propicia las posibilidades de ascenso.
• Proporciona una base útil para la evaluación y calificación de las
habilidades.
• Es posible saber hasta qué punto está respondiendo la gente.
• Ayuda a la administración de salarios.
• Permite la expansión.
• Permite aumentar la cooperación y los sentimientos de libertad.
V.3 Principios de organización
El planeador de la organización, al diseñar la estructura de una compañía,

aplica principios, puesto que muchos años de experiencia han enseñado que
si se siguen ciertos lineamientos, sea cual sea el tamaño de la empresa, el
resultado será una buena organización. A continuación detallamos algunos de
estos preceptos:
1. Debe haber líneas claras de autoridad, que vayan desde la cima hasta
el fondo de la organización. La claridad se logra mediante la delegación
de funciones por etapas o niveles, desde el director hasta el nivel de
trabajo más bajo, desde el ejecutivo más alto hasta el empleado que
tenga menos responsabilidades en la organización y que carezca de
autoridad sobre otros. A esta línea se le conoce como “cadena de
mando”.
2. Nadie de la organización debe presentar sus informes a más de un
superior de línea, todos deben saber a quién presentan sus informes y
quiénes les informan a ellos. Esto se conoce como “principio de unidad
de mando”. Dicho en pocas palabras, todos deben tener un solo jefe,
éste es uno de los principios que se violan con mayor frecuencia en las
empresas, provocando dificultades internas.
3. La responsabilidad y la autoridad de cada supervisor deben definirse
clara- mente por escrito. Esto permite al supervisor saber qué es lo que
se espera de él y cuáles son los límites de su autoridad, ya que estos
últimos suelen generar confusiones. Con ello, es posible tener una
rápida determinación del punto donde deben tomarse las decisiones
apropiadas.
4. La responsabilidad debe ir acompañada siempre de la autoridad
correspondiente. Este principio sugiere que al asignarle ciertas
responsabilidades a una persona, ésta debe tener la autoridad para
poder cumplir con su obligación.
5. La responsabilidad de la autoridad superior por los actos de sus
subordinados es absoluta. Cuando se funden los focos en una fábrica,
el jefe de mantenimiento no coloca focos nuevos, la responsabilidad ha
sido delegada al electricista de la planta; sin embargo, si el
subordinado no cumple con su tarea, el jefe de mantenimiento será tan
culpable de ello como el electricista.
6. La autoridad debe delegarse tan debajo de la línea como sea posible.

Al permitir que se tomen decisiones en un nivel tan bajo como sea
posible, se liberan energías de los situados más arriba. La aplicación
de este principio puede observarse en la tendencia actual de
descentralizar las grandes compañías. Además, el poder de la toma de
decisiones se sitúa más cerca del escenario de las acciones.
7. El número de niveles de autoridad debe mantenerse al mínimo. Cuanto
mayor sea el número de niveles, más larga será la cadena de mando y
en consecuencia, mayor el tiempo para que se ejecuten las tareas y se
observen los resultados.
8. El trabajo de cada persona de la organización debe limitarse, hasta
donde sea posible, a la realización de una simple función de dirección.
Este es el principio de la especialización. Se aplica a departamentos y
a sus divisiones. Los deberes totales en la organización se dividen de
acuerdo con las funciones y se hace que cada departamento o división
sea responsable de cada una de ellas. También puede haber una
división funcional, de acuerdo con el modo en que se realiza el trabajo;
por ejemplo, pueden establecerse divisiones de mecanógrafas,
operadores, choferes, etcétera.
9. Siempre que sea posible, las funciones de la línea deben separarse de
las funciones de staff y hacerse adecuado hincapié en actividades de
staff importantes. Las funciones de línea son las que alcanzan los
objetivos principales de la compañía, en muchas empresas
manufactureras, las funciones de fabricación y distribución se
consideran de línea. Los departamentos de compras y almacén se
consideran núcleos que apoyan el logro de los objetivos de la empresa.
Los departamentos de línea se denominan frecuentemente
“operativos”.
10. Hay un límite para el número de puestos que puede coordinar un solo
ejecutivo. Éste se conoce como principio de “tramo de control”. El
número de puestos (grupos de actividades) que puede coordinar un
ejecutivo depende de:
• La similitud o falta de parecido de los puestos subordinados y el punto
hasta el que son interdependientes: cuantas más posiciones se
entrelazan, mayor será el trabajo de coordinación.
• La posición geográfica de las personas que están a su cargo. El
gerente que coordina actividades en una sola planta puede coordinar
más, que si esas actividades se llevaran a cabo en diferentes lugares.
• La complejidad de los deberes de las posiciones que deban

coordinarse.
• La estabilidad de los negocios.
• La frecuencia con que se presentan nuevos problemas.
11. La organización debe ser flexible, para poder ajustarse a las
condiciones variables. El plan de la organización debe continuar en
situaciones de auge y durante depresiones. El plan debe permitir la
expansión y la contracción, sin interrumpir el diseño básico: una buena
organización no es una camisa de fuerza.
12. La organización debe ser tan simple como sea posible. Como hemos
observado, el exceso de niveles de autoridad hace que las
comunicaciones resulten difíciles; el exceso de comités obstaculiza, en
lugar de permitir la coordinación.
Los principios que mencionamos anteriormente se fundamentan en la idea

de dirección y delegación de autoridad.
V. 4 Estructura y diseño organizacional
La estructura de una organización pude ser analizada de acuerdo con los

siguientes elementos:
• Especialización de actividades.
• Estandarización de actividades.
• Coordinación de actividades.
• Centralización y descentralización de la toma de decisiones.
• Tamaño de la unidad de trabajo.
Departamentalización
Uno de los principios clásicos en el diseño de organización ha sido la
departamentalización; que se describe como la agrupación de actividades por
unidades, de acuerdo con la finalidad de las tareas. La departamentalización
puede tener muchas variedades de diseño: funcional, por productos, por
clientes, por cobertura geográfica, por procesos, etcétera.
Departamentalización funcional
Es la agrupación de actividades que se realiza con base en la finalidad de
las funciones (contabilidad, mercadotecnia, recursos humanos, compras). Las
funciones cambian de acuerdo con su naturaleza.
!
Departamentalización por producto o servicio
Es la agrupación que se integra de acuerdo a los distintos satisfactores
que se producen en la empresa o los servicios que se ofrecen. Una empresa
que tiene distintas opciones de servicios y se divide como se muestra en el
siguiente organigrama.
!
Departamentalización orientada hacia el mercado
La integración de las actividades de una empresa en función de los
clientes es recomendable cuando éstos pueden ser identificados como
singulares, y se reconoce que tienen problemas y situaciones particulares que

justifiquen que especialistas atiendan dichos problemas; algunos ejemplo de
segmentación por cliente son: clientes-gobierno, clientes-minoristas, clientes-
exportación.
!
Los organigramas
La estructura de la organización se refleja en el organigrama, que es la
representación gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos
subyacentes en la organización. Los tres factores clave en la definición de la
estructura son que:
1. Designa las relaciones formales de reporte, incluso el número de

niveles en la estructura jerárquica y el tramo de control de gerentes y
supervisores.
2. Identifica la agrupación de individuos en departamentos y de éstos en
la organización total.
3. Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación,
coordinación e integración de esfuerzos efectivos en todos los
departamentos.
A continuación te mostraremos algunos de los formatos más empleados

para el diseño de organigramas en las empresas.
Organigrama funcional
En este tipo de estructuras, las actividades se reúnen por funciones
comunes, desde la base hasta la cima de la organización.
Organigrama circular
En este tipo de organización tanto la relación entre los grupos como la
comunicación es más abierta.
Organigrama divisional
Con esta estructura las divisiones se pueden organizar de acuerdo con su
producto, servicios o grupo de productos. Una de las características es que
promueve la flexibilidad y el cambio, porque cada unidad es más pequeña y
puede adaptarse a las necesidades del ambiente. Se utiliza cuando hay
varias líneas de producto, para llevar mejor control y delimitar las
responsabilidades.
Organigrama matricial
Otra forma de enfocarse a resultados múltiples es la estructura matricial,
que a menudo es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni
las estructuras funcional y divisional combinadas son mecanismos de enlace
horizontal que funcionarán adecuadamente. La característica distintiva de la
organización matricial es que tanto la estructura de división de productos
como la funcional se implantan al mismo tiempo.
Síntomas de deficiencia estructural

Cada forma de estructura representa una herramienta que puede ayudar a
los ejecutivos a que una organización sea más efectiva, dependiendo de las
demandas de su situación.
Como regla general, cuando la estructura organizacional no corresponde a

las necesidades de la empresa aparecen uno o más de los siguientes
síntomas:
• La toma de decisiones se demora o carece de calidad.

• La organización no responde en forma innovadora a un entorno
cambiante.
• Es evidente que hay muchos conflictos.
La estructura organizacional debe estimular y dirigir a los empleados en
actividades y comunicaciones que los lleven a cumplir con los objetivos de la
empresa.
La comunicación en la estructura
El diseño de la organización debe de facilitar la comunicación entre

empleados y departamentos. Para ello se utilizan los enlaces, que se definen
como la medida de comunicación y coordinación que existe entre los
elementos de la organización. Existen dos tipos de enlaces:
• Los enlaces en forma vertical: se usan para coordinar las actividades

entre las partes superiores e inferiores de una organización. Las
organizaciones pueden emplear gran variedad de dispositivos
estructurales para alcanzar los enlaces verticales, incluso las referencias
jerárquicas, reglas y procedimientos, planes y programas, puestos o
niveles de jerarquía y sistemas de información de administración
formales.
• Enlaces en forma horizontal: la comunicación horizontal derrumba
obstáculos entre los departamentos y ofrece oportunidades de
coordinación entre los empleados para alcanzar la unidad de esfuerzos y
objetivos organizacionales. Los enlaces horizontales se refieren al
volumen de comunicación y coordinación entre departamentos de la
organización. Este tipo de enlace agiliza los sistemas de comunicación y
el trabajo, y promueve un contacto directo entre gerentes y empleados.
V. 5 Responsabilidad, autoridad y delegación

Es imposible concebir la existencia de una organización a menos que una

o varias personas estén en condiciones de poder exigir la actividad de otros.
La fuente de esa autoridad no es significativa en el estudio de la organización;
puede ser la autoridad conferida por acuerdo de aquellos sobre los que se
ejerce; puede ser autoridad adquirida debido a que aquellos sobre quienes se
ejerce han aceptado un contrato de empleo, como en las empresas lucrativas
de las sociedades capitalistas, o bien, autoridad derivada de la propiedad,
como aquellos emprendedores que establecen su propio negocio.
La autoridad es el poder concedido por la organización para tomar
decisiones y emprender acciones para cumplir los objetivos. Hay varios tipos
de autoridad:
• Autoridad en línea: facultad para tomar decisiones y dar órdenes

referentes a producción, ventas o en relación al comportamiento de los
subordinados.
• Autoridad staff: es la facultad de aconsejar o asistir a aquellos que
poseen autoridad en línea.
Los elementos que se utilizan para diseñar la jerarquía de la autoridad

son:
• Cadena de mando: conjunto de relaciones de subordinación, que abarca
desde los niveles superiores hasta los más bajos. Cada nivel tiene uno
superior que es el responsable de que cada individuo cumpla con sus
tareas asignadas.
• Unidad de mando: cada subordinado es responsable ante un solo
superior y un superior puede tener varios subordinados.
• Tramo de control: es el número límite de personas que un directivo
puede supervisar dependiendo de varios factores: lo rutinario de las
tareas, la formalización de tareas, número de ayudantes empleados,
situación geográfica, rotación de personal, estabilidad de operaciones,
nivel de tecnología, capacidad de los subordinados.
Dos conceptos que van de la mano con la autoridad son: delegación y

responsabilidad.
• Delegación: proceso de asignar actividades laborales y la autoridad
respectiva a individuos de menor rango dentro de la organización.

• Responsabilidad: obligación de cumplir los deberes y alcanzar las metas
y objetivos asignados a una posición determinada.
Dado las dos definiciones anteriores podemos entender que cuando se

delega autoridad, también se delega responsabilidad. Pero en términos
generales esta interpretación no es del todo correcta, ya que la autoridad se
delega y la responsabilidad se asume.
V. 6 El manejo del cambio organizacional y la innovación
Las empresas son sistemas abiertos, las condiciones dentro y fuera de la

empresa están cambiando constantemente. En el exterior, las condiciones
ambientales se tornan en general menos estables y por momentos se vuelven
turbulentas. Las condiciones económicas, la disponibilidad y costo de los
materiales y del dinero, la innovación tecnológica y de los productos, y las
normas gubernamentales son factores que están cambiando con rapidez.
En el interior de las organizaciones los empleados están cambiando,
tienen un nivel escolar más alto, conceden mayor importancia a los valores,
cuestionan la autoridad, plantean las cuestiones de justicia y sensibilidad de
las decisiones y acciones gerenciales. A menudo también buscan que en su
trabajo se respete su individualidad y el derecho a la auto reexpresión. En
otras palabras: tratan de mejorar la calidad de su vida laboral.
No está comprobado en forma definitiva si el ambiente y los empleados de
todas las organizaciones están cambiando al mismo ritmo o si realmente
están cambiando. Pero condiciones como los avances tecnológicos, las
normas gubernamentales, las fluctuaciones de los mercados, la escasez de
los materiales, derechos y preferencias de los empleados, indican que este
patrón es verdadero en muchas organizaciones e importante para sus
directivos.
El mundo lo encabezan aquellas empresas que cultivan el arte de prever
la necesidad y de prescindir el cambio productivo. Actualmente los gerentes
deben adquirir mayor dominio en el arte de planear e introducir el cambio.
Necesitan entender el proceso del cambio y las estrategias alternativas de
que se dispone para dirigirlo.
Los investigadores John Kotter y Leonard Schlesinger señalan cuatro
causas comunes de la resistencia al cambio:
1. Intereses personales.
2. Malos entendidos y falta de confianza.
3. Valoraciones diferentes.
4. Poca tolerancia al cambio.

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• Teoría de juegos. Éste es un modelo matemático que nos sirve para

La organización es el mecanismo para establecer la estructura necesaria

Elementos a considerar en la organización

• Estructura: la organización implica establecer un marco de trabajo para

• Sistematización: las actividades y los recursos de la empresa deben

• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado

V.2 Fundamentos y etapas de la organización

planeación, se trata más de emprender una reorganización que una

Es común que en empresas pequeñas o familiares se busque crear

Beneficios de una buena organización

• Resuelve conflictos entre individuos, pues cada uno es responsable de

V.3 Principios de organización

El planeador de la organización, al diseñar la estructura de una compañía,

6. La autoridad debe delegarse tan debajo de la línea como sea posible.

• La complejidad de los deberes de las posiciones que deban

Los principios que mencionamos anteriormente se fundamentan en la idea

V. 4 Estructura y diseño organizacional

La estructura de una organización pude ser analizada de acuerdo con los

singulares, y se reconoce que tienen problemas y situaciones particulares que

1. Designa las relaciones formales de reporte, incluso el número de

A continuación te mostraremos algunos de los formatos más empleados

Síntomas de deficiencia estructural

Como regla general, cuando la estructura organizacional no corresponde a

• La toma de decisiones se demora o carece de calidad.

El diseño de la organización debe de facilitar la comunicación entre

• Los enlaces en forma vertical: se usan para coordinar las actividades

V. 5 Responsabilidad, autoridad y delegación

Es imposible concebir la existencia de una organización a menos que una

• Autoridad en línea: facultad para tomar decisiones y dar órdenes

Los elementos que se utilizan para diseñar la jerarquía de la autoridad

Dos conceptos que van de la mano con la autoridad son: delegación y

respectiva a individuos de menor rango dentro de la organización.

Dado las dos definiciones anteriores podemos entender que cuando se

Las empresas son sistemas abiertos, las condiciones dentro y fuera de la

causas comunes de la resistencia al cambio:

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