Livre Blanc de La Qualite PDF

made in qualité
le think tank de France Qualité
LIVRE BLANC
DE LA QUALITÉ
CONSTRUIRE
UNE VISION
QUALITÉ
Tome 3 - Novembre 2018
PA RTA G É E
Document édité par France Qualité
Tome 3 - Novembre 2018
©2018-France Qualité
Crédits photo : AdobeStock
Toute reproduction partielle ou totale est interdite sans l’autorisation de l’auteur
SOMMAIRE
ÉDITO DU PRÉSIDENT DE FRANCE QUALITÉ 4
MOT DU PILOTE DU THINK TANK « MADE IN QUALITÉ » 6
SYNTHÈSE DES TRAVAUX

Qualité et RSE 7
Qualité et EFQM® 18
Qualité et ISO 9001 21
Qualité et Excellence Opérationnelle 27
Qualité et Big data 35
Valeur ajoutée des démarches Qualité 57
LES COMMISSIONS DU THINK TANK 78
Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 3

ÉDITO
Référence et Mouvement
Vous allez découvrir le (déjà) troisième matière d’expérience client et/ou de
tome du Livre Blanc élaboré par responsabilité sociale, sociétale. Mais
le Think Tank de France Qualité, renvoie également à une sorte de
Made in Qualité. Conformément au « constance durable », d’ « évidence
contenu de notre feuille de route, il avérée » : les méthodes, outils d’origine
s’agit d’une publication annuelle. qualiticienne demeurent plus que jamais
Une telle rythmique peut interpeller… le socle des différentes démarches de
avons-nous besoin de faire le point progrès, de prévention, et un vecteur-
aussi régulièrement sur la perception, clé du développement humain au sein
l’évolution des démarches d’amélioration des organisations - d’où des chapitres
continue ? habituels dans la présente édition, traitant
de l’ISO 9001, de l’EFQM®, …
De fait, le présent tome 3 lui-même fournit
de manière analytique et pragmatique à la Au fond, la Qualité a valeur de référence.
fois, des éléments de réponse. Sauf que les contributeurs du Think Tank -
que je tiens à remercier chaleureusement
Le contenu des pages qui suivent
pour à la fois leur expertise et leur
illustre en effet les deux caractéristiques
engagement - s’attachent à en montrer
fondamentales de la Qualité telle
l’apport au travers de bonnes pratiques,
que la vivent les 1 850 adhérents de
de déclinaisons pédagogiques, de retours
France Qualité (entreprises petites et
probants de questionnaires, d’enquêtes.
grandes/administrations-collectivités
publiques/structures professionnelles Tout cela signifie-t-il que le corpus des
ou associatives), en région ou au plan méthodes, outils se révélerait intangible,
national = c’est la référence, et elle est en immuable ? Bien au contraire = c’est un
mouvement. domaine en mouvement. Et l’une des
missions de France Qualité consiste à
Oui, le regain d’intérêt, d’attrait pour
renouveler sans cesse les approches
la Qualité, particulièrement visible
existantes, à les compléter, moderniser, à
en France à l’heure actuelle, traduit
intégrer des composantes ou dimensions
des tendances plutôt conjoncturelles,
nouvelles, à donner toujours plus envie
comme la nécessité de s’appuyer sur
d’initier ou de conforter des dynamiques
des méthodologies éprouvées afin de
d’amélioration au service des parties
conduire des chantiers de transformation,
prenantes. Justement, les commissions
des réformes, de capitaliser un dispositif
pluridisciplinaires de Made in Qualité
robuste de maîtrise de risques multiples,
apportent, là encore, un éclairage
de consolider nombre d’actions en
innovant, concret. Non seulement elles
4 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

contribuent à l’évolution de l’état de évolue, le rôle, le périmètre d’intervention
l’art, en appréhendant des facettes des acteurs de la communauté également
insoupçonnées de la valeur ajoutée des - et c’est tant mieux !
approches de progrès par exemple, mais
Grand merci encore aux auteurs, et à
en outre elles ouvrent des perspectives
vous, lecteurs : ensemble, nous allons
inédites autour de sujets tels le Big Data
faire connaître encore davantage la
à titre d’illustration, voire font appel à
« solution Qualité » !
un partenaire expert pour explorer une
thématique d’actualité sinon d’avenir Fidèlement,
comme l’excellence opérationnelle.
Sachons vivre en confiance et positi- Pierre Girault
vement ces changements… la Qualité Président de France Qualité
MOT DU PILOTE
« Le marché rémunère en priorité ceux qui n’est pas encore au niveau des enjeux et
sont le plus utile à sa pérennité ». ambitions. Le manque d’intégration des
démarches Qualité dans la stratégie fait
Croyez-vous que les démarches Qualité
sans doute ressortir la dimension trop
et Excellence Opérationnelle contribuent
technique et experte : de la tactique, oui,
à la pérennité des entreprises ?
une contribution explicite intentionnelle
À Made In Qualité, nous le pensons et les aux orientations stratégiques, pas encore.
animateurs des commissions vous livrent Certes, les dirigeants montrent leur intérêt
leurs travaux. pour la qualité mais souhaitent voir plus
nettement les effets de la démarche
• Valeur ajoutée des démarches Qualité :
sur la qualité perçue par les clients.
le manager est au centre des démarches
L’analyse est fouillée, quantitativement
Qualité. C’est pourquoi cette commission
et qualitativement. Je vous laisse vous
a souhaité capter sa perception et mieux
nourrir de cet éclairage.
connaître son ressenti quant à son rôle
et son implication dans les démarches • ISO 9001 : cette commission nous
Qualité. L’originalité de l’enquête est de habitue à livrer des plaquettes concrètes
pouvoir tracer la tension entre l’actuel (le et attractives. Une fois de plus, vous allez
vécu présent) et le souhaité (le futur rêvé). pouvoir bénéficier des « Bonnes Pratiques
L’exploitation des 138 réponses complètes Terrain » ISO 9001 et Lean Management.
a permis de faire émerger 5 attentes Le tout sur une page, vous ne pourrez pas
prioritaires. Le déficit d’implication et de trouver une synthèse plus courte !
moyens met en évidence que la qualité
• RSE et Qualité : cette commission a choisi

de faire le point sur ces deux disciplines • Big data : la commission a donné
complémentaires. Elle a consolidé ses la priorité à l’état des lieux et à
travaux des deux premiers tomes en l’établissement d’une cartographie pour
interviewant deux panels d’entreprises. mieux partager, guider et se poser les
Cela nous donne moult verbatim riches, bonnes questions. Car en fait, le sujet est
qui illustrent à merveille la prise en immense : par quoi commencer ? La carte
compte des parties prenantes et ses stratégique d’une organisation digitale
enjeux dans la réflexion des dirigeants. orientée clients et collaborateurs montre
L’attente d’une démarche structurée est les relations de cause à effets sur les
forte et au service du projet d’entreprise. quatre leviers : structurels, opérationnels,
Oui, Qualité et RSE sont complémentaires ! parties prenantes, résultats matériels et
Oui, les deux démarches sont en synergie ! immatériels. C’est en quelque sorte une
Un engagement RSE soutenu par un carte routière qui a ensuite été approfondie
pilotage qualité (ou l’inverse) met bien sur chaque aspect. Une enquête est en
l’entreprise « au cœur de la cité ». préparation pour mieux comprendre le rôle
joué par le responsable qualité dans cette
• EFQM® : décidemment, ce tome 3
transformation digitale. Certes, ce ne sont
s’appuie sur des faits recueillis auprès
pas encore des résultats aboutis, mais si
d’entreprises. La commission s’est entre-
vous voulez avoir une vue d’ensemble et
tenue avec une trentaine d’entreprises
vous poser les bonnes questions, cette
lauréates d’un Prix Bonne Pratique ou du
synthèse vous fera prendre de la hauteur
Prix Français Qualité Performance. Que
sur le big data.
peut vous apporter le modèle EFQM® ?
- L’EFQM® impacte le leadership et la Pour compléter ce tome 3, nous avons
stratégie et transforme le changement demandé à l’IFCEO - Institut Français
(vécu parfois comme une menace) en pour la Compétitivité et l’Excellence
véritable opportunité et défi. Opérationnelle, de nous livrer un
- Juste derrière ce point marquant, regard en perspective sur l’excellence
l’EFQM® a un apport déterminant sur opérationnelle. Vous trouverez un
l’implication et la cohésion du personnel : exemple terrain d’une grande entreprise
empowerment des collaborateurs, qui illustre les phases et facteurs clés de
implication des salariés, innovation, réussite. C’est un vrai régal de parcourir
reconnaissance. Notez que le modèle a les temps forts de l’approche excellence
parfois suscité une orientation managériale opérationnelle menée au sein du domaine
nouvelle chez certains dirigeants ! Matériel SNCF. Nous avons souhaité
prendre un peu de distance sur cette
Toutefois, les interviewés n’ont pas
démarche et le président de l’IFCEO
encore pu établir une relation cause-effet
partage son regard sur l’excellence
marquante entre la démarche d’excellence
opérationnelle ou le dépassement des
et l’amélioration des résultats. Il ressort
paradoxes.
également que l’approche benchmarking,
prônée par le modèle, n’est pas bien Vous avez entre les mains le tour d’horizon
comprise ni utilisée. La commission proposé par Made In Qualité. Il est riche,
nous éclaire sur des actions possibles s’appuie sur plusieurs enquêtes, il est
pour mieux faciliter l’approche initiale concret tout en nous faisant prendre du
du modèle EFQM®. Une communication recul et nous poser les bonnes questions.
simple, illustrée et percutante auprès
Enrichissez-vous !
de toutes les parties prenantes est
Patrick Mongillon
certainement à renforcer. Patrick Mongillon
Pilote du Think Tank Made in Qualité
Vice-Président de France Qualité
1
QUALITÉ ET RSE
Introduction
Comme l’annonçait le tome 2 du Livre Pour cette partie « Qualité et RSE » du
Blanc de France Qualité, la commission tome 3, nous avons choisi de résumer
« Qualité et Responsabilité sociétale » les conclusions de nos deux tomes
a poursuivi ses travaux en 2017 et précédents et de focaliser nos citations
consolidé ses conclusions sur la base de sur les témoignages du livre Rodin :
deux panels d’entreprises et organismes : Réinventer nos PME, le rôle essentiel de la
d’une part les entreprises directement RSE. Parmi la cinquantaine d’entreprises
interviewées ou citées dans la revue et de témoins institutionnels interrogés
Echanges, d’autre part les PME/TPE par le Club Rodin sur la RSE, une quinzaine
interrogées par le Club Rodin, think tank de dirigeants de PME/TPE ont, en général
entrepreneurial de la FIEEC (Fédération et spontanément, évoqué la Qualité.
des Industries Electriques, Electroniques
et de Communication numérique).

Rappels de nos enseignements préalables
Nos travaux 2016 et 2017, basés notamment 2. Les deux démarches sont en synergie :
sur les citations des entreprises et organismes
que nous avions directement interviewés, Dès la création de notre commission,
aboutissaient aux enseignements suivants : ses membres étaient, par leur
propre expérience, convaincus de la
complémentarité Qualité-RSE (§ 1 ci-
1. Qualité et RSE sont complémentaires :
dessus). Les interviews que nous avons
• Les objectifs de la qualité ne sont plus menées ont étayé cette thèse mais ont
seulement la conformité des produits- également fait apparaître une certaine
services et la satisfaction des clients synergie des deux démarches : l’une crée
mais également l’amélioration de une dynamique vers l’autre, elles sont
// QUALITÉ ET RSE //
l’organisation, de ses performances et de alors en cohésion, avec comme effet

sa relation avec les parties intéressées global le progrès de l’organisation.
(ou « prenantes » dans la suite).
Synthétiquement, trois catégories de
• La RSE est non seulement une démarche synergie sont apparues :
d’optimisation des impacts mais
• Certification Qualité : certaines
également une philosophie globale qui
entreprises ou des organismes certifiés
intègre les valeurs humaines et sociétales
Qualité, a fortiori QSE (par exemple Berner,
du dirigeant et de ses équipes.
Einea et Hautier), souhaitent élargir leur
• Les deux démarches apportent donc une champ d’action avec une démarche RSE,
réelle valeur ajoutée à une organisation. généralement fondée sur la norme ISO
C’est en tout cas ce que considèrent les 26000.
donneurs d’ordre qui préconisent leur
• Label RSE : d’autres, pour différentes
mise en œuvre.
raisons, n’ont pas engagé de certification
• La RSE implique la qualité des ni d’évaluation mais ont fait reconnaître
relations avec les parties prenantes (ou leur démarche RSE par un label (par
intéressées). La Qualité intègre la notion de exemple Aremacs, Camif et Infotrafic).
responsabilité, très liée au « Leadership », Ce choix les a amenés à structurer leur
exigence normative par ailleurs. démarche et, finalement, à appliquer des
principes de la Qualité.
• Enfin, la version 2015 du système de
management ISO 9001 s’appuie sur • Démarches informelles : les membres de
la détermination des enjeux et des la commission ont évoqué de nombreuses
parties intéressées de l’entreprise ou de autres entreprises, souvent de petite
l’organisme, par ailleurs composantes taille, qui menaient différentes démarches
fondamentales d’une démarche de RSE. cohérentes sans les faire reconnaître par
une certification ou un label.

3. Nos cinq convictions : outils de la Qualité favorisent les progrès
en responsabilité sociétale ; d’autre part
• Rien ne vaut une démarche structurée la RSE consolide l’approche stratégique
pour définir, porter et déployer un projet de la Qualité.
d’entreprise ou d’organisme.
• A présent, il ne fait plus de doute que la
• Le qualificatif clé de cette démarche prise en compte des parties prenantes
est l’adaptation. A l’instar des nouvelles (ou intéressées) est une clé de succès
versions normatives, nous préconisons commune aux deux démarches.
de rendre son calibrage et son contenu
cohérents avec sa taille, ses activités et • Enfin, quelle que soit la taille de l’entre-
plus largement avec ses enjeux et ses prise ou de l’organisme, l’engagement
parties intéressées. politique, stratégique et humain est
essentiel à la crédibilité, la mise en œuvre
• Nous recommandons la pratique de efficace, l’appropriation et la réussite de
démarches croisées car chacune des chacune des deux démarches.
deux apporte à l’autre : d’une part les
Des dirigeants de PME/TPE s’expriment

En relation avec différentes fédérations la RSE », prend à témoin une cinquantaine
professionnelles, nous avons eu l’oppor- d’entreprises et quelques institutions
tunité d’échanger avec le think tank de entrepreneuriales sur le sujet de la RSE.
la FIEEC, le Club Rodin, auquel contribue
l’animateur de notre commission. Rédac- L’originalité du livre est la pluralité et la
teur bénévole du récent ouvrage publié diversité des expressions. Parmi les plus
par le Club, il a été autorisé à reproduire, de 250 citations regroupées en encadrés,
avec l’accord des intéressés, les citations se côtoient quelques passionnés de la
de plusieurs dirigeants de PME/TPE du RSE, de nombreux curieux interpellés par
secteur électrique et électronique. Le livre le sujet et quelques -rares- détracteurs. Il
« Réinventer nos PME, le rôle essentiel de nous a paru intéressant, pour notre propre
Think Tank France Qualité, d’extraire

de ces citations celles qui abordent alphabétique des raisons sociales
également la Qualité, qui n’était pas le d’entreprises. Il est à noter ici que la
focus de l’ouvrage du Club Rodin. Près méthodologie de questionnement lors des
d’un tiers des dirigeants interviewés sur interviews du Club Rodin était différente
la RSE ont, plutôt spontanément, évoqué de notre approche des entreprises citées
la Qualité… dans les tomes 1 et 2 du Livre blanc.
Celles-ci étaient questionnées sur Qualité
Nous avons regroupé les verbatim de ces et RSE, alors que les dirigeants cités
dirigeants en cinq parties dont les titres ci-après n’étaient interrogés que sur la
reprennent à la fois les enseignements RSE. La plupart d’entre eux se sont donc
tirés de nos travaux 2016-2017 et les exprimés spontanément sur la Qualité.
convictions qu’ils nous avaient inspirées.
Les citations ont été classées par ordre

1. Le projet d’entreprise : un choix
entrepreneurial du dirigeant
Dans les témoignages de « Notre Direction est très sensible au respect des
l’ouvrage du Club Rodin, les valeurs que préconise la démarche RSE. Je dirais
dirigeants, pratiquant ou non la même en citant Winston Churchill que le chef d’en-
RSE, l’ont naturellement placée treprise est ‘’le cheval qui tire’’ l’ensemble de l’entre-
dans un cadre politique global. prise vers le haut. Sans implication de la Direction,
Elle est partie intégrante du une démarche n’est pas possible. »
projet d’entreprise, au même Alexandra Frapier-Sabel, Alliansys
titre que les valeurs, et elle
s’inscrit dans sa vision à long
terme. Aussi est-elle, du moins
pour une PME/TPE, un choix
« La RSE c’est surtout un état d’esprit selon moi,
du dirigeant et non une mission
c’est quelque chose qui part du haut de l’entreprise.
confiée à un pilote, ce qui est
Ce n’est pas un élément que l’on peut confier à un
parfois reproché aux systèmes
collaborateur en lui disant simplement : ‘’Tiens, mets
de management. Si ceux-ci
en place la RSE dans l’entreprise’’. »
ne fonctionnent pas sans
Stéphane Pannetrat, Art-Fi
« l’engagement de la direction »,
c’est encore plus prégnant pour
la RSE. « Le management d’une PME est une aventure pro-
fessionnelle et humaine. L’engagement de la direction
Deux a u t re s p o i n t s complè- est essentiel à cette démarche. Le fait d’avoir choisi
tent ce postulat : le profil culturel nos salariés en partie au travers de ces valeurs, nous
du dirigeant et son échelle de a motivés au quotidien à entreprendre des pratiques
temps. Dans le cas de SCLE RSE qui rendent plus professionnel et humain notre
SFE et de Sgame par exemple, travail, donc plus efficace à long terme. »
Jean-François Revel et Jean- Eric Ardisson, CCI Eurolam
Claude Gas orientent leur
entreprise vers la performance
globale. Le premier s’appuie
sur un référentiel d’excellence
[La RSE] « C’est la vraie vie de l’entreprise, en
(EFQM®) qui intègre à la fois
‘‘Qualité totale’’ (ISO 9001, 14001, 26000). C’est
les systèmes de management
la principale force, qui assure la pérennité de notre
et la RSE. Le second prône la
TPE. »
« qualité totale », normes ISO
Jean-Claude Gas, Sgame
comprises. Les deux ont une
vision à long terme, même si
les résultats à court terme sont « Ce qui signifie que l’enjeu de pérennité qui sous-tend
requis. Cette notion de pérennité la RSE est une évidence pour les actionnaires fami-
de l’entreprise est corroborée liaux : nous travaillons dans la durée, pas dans l’op-
par Alain Gamba pour Socomec : tique d’une rentabilité financière à court terme. »
c’est l’avantage d’un entreprise Alain Gamba, Socomec
familiale…

2. Qualité et RSE sont « De plus en plus de clients (grands groupes) nous
complémentaires : poussent également à avoir de nouvelles réflexions
Déjà évoquée ci-dessus, et au travers de QAA (Quality Assurance Agreement),
largement confirmée par les nous permettant de structurer des aspects de la
témoins cités dans le tome 2 du RSE. »
Livre blanc, la complémentarité Eric Ardisson, CCI Eurolam
Qualité-RSE a été également
évoquée par les interviewés du « La RSE chez CEL a été mise en place dans le
Club Rodin, sous différentes cadre de notre ‘‘évaluation de performance pour les
formes. La RSE est alors fournisseurs clés’’, mise en place par notre client
présentée comme une nouvelle SNCF. »
expression de la qualité attendue Céline Deschauwer, CEL
par le client ou d’autres parties
prenantes. Ou elle est considérée
[Lien entre Qualité ISO 9001 et RSE] « Elles sont
comme une extension naturelle

liées, mais au niveau des organismes de certification
des exigences d’un donneur
et de labellisation, ils ne nous facilitent pas la tâche
d’ordre, ce qui peut engendrer
car il n’existe quasiment aucune dynamique commune
une éventuelle difficulté de la
à toutes les certifications. »
PME pour mener de front ses
Maxime Frachon, Cirly
différentes démarches. (Les
SMI, systèmes de management
intégré, ne sont pas courants en « Tout naturellement, c’est donc le responsable Qua-
PME/TPE, a fortiori avec la RSE lité qui est le mieux placé pour m’aider en tant que
comprise.) dirigeant à traiter les questions RSE - car la RSE
reste avant tout un domaine lié à la gouvernance de
De là à confier la RSE au l’entreprise. »
responsable Qualité, il n’y a qu’un Laurent Prat, Securlite
pas que certains dirigeants sont
prêts à franchir… mais pas les
puristes RSE, qui considèrent que « En ce qui me concerne, j’aurais tendance à dire
la gouvernance est essentielle, qu’il existe des points communs, notamment le prin-
incarnée par le dirigeant. Les cipe de l’amélioration continue qui est à la base de la
membres du Club Rodin ont mené démarche Qualité. De plus, ceux qui opposent Qualité
ce débat. La plupart d’entre eux, et RSE ont tendance à confondre la Qualité avec le
ex-dirigeants de PME ou encore respect de normes. »
en activité, sans être « ISOphiles », José Schoumaker
ne sont pas « ISOcrates » et
considèrent globalement qu’une de la direction » est une condition
démarche Qualité est utile, sine qua non, ce qui n’exclut pas une
surtout en milieu industriel, et délégation opérationnelle. Les citations
qu’elle facilite la mise en place de Stéphane Pannetrat (§ 1) et de Laurent
d’une démarche RSE. Pour les Prat (ci-dessus) ou Jérôme Siat (§ 5) ne
deux démarches, l’ « engagement s’opposent donc pas.

3. Les deux démarches sont en « En se mettant en conformité avec la réglemen-
synergie tation, indirectement, nous nous sommes rendu
Non seulement Qualité et RSE sont compte, au moment de notre évaluation, que nous
deux notions complémentaires, avions déjà une démarche RSE. Sur certains points,
mais elles créent, lors de leur mise la démarche Qualité rejoint celle de la RSE. »
en œuvre opérationnelle, une Céline Deschauwer, Cel
dynamique de cohésion. Cette
synergie peut trouver sa source
dans le registre réglementaire ou
dans la structure d’un référentiel
commun. Ainsi, les critères de « Pour nous, la RSE constitue l’un des volets de
l’EFQM® mêlaient déjà, lors de l’EFQM®. L’EFQM® est un modèle d’excellence de type
l’avènement du référentiel il y a ‘‘intégrateur’’ qui est capable de consolider les ISO
trente ans, les recommandations 9001, 14001, 50001 et 26000. »
touchant à la Qualité et aux Jean-François Revel, SCLE SFE
questions centrales de la RSE.
Cette notion de référentiel non
« certifiable » a été évoquée par
plusieurs dirigeants exprimant
clairement leur préférence pour « L’intérêt de l’ISO 26000 est aussi d’avoir un ré-
l’(auto-)évaluation, plus ouverte férentiel non certifiable, donc ça donne une autre
que l’audit binaire. approche de la Qualité car cela permet de donner aux
différents acteurs de l’entreprise la liberté de faire
Au-delà de la Qualité, la « QSE »
de l’auto-évaluation, et puis donner des pistes que
(Qualité/Santé-Sécurité/Environ-
ces acteurs vont pouvoir intégrer (ou non) dans leur
nement) est considérée, par les
management quotidien. »
entreprises pratiquantes, comme
Jean-François Mahé, Selha
la principale voie vers la RSE. Les
organismes représentants de
l’ISO dans différents pays (dont
l’Afnor en France) ne s’y trompent
pas : de nombreux groupes de « En parallèle, nous élargissons nos périmètres de
travail y préparent des guides certification ISO 9001, 14001, 50001, etc. qui
sur les SMI et sur l’intégration entrent également dans le cadre de la RSE. »
de la RSE dans les systèmes de Alain Gamba, Socomec
management.

4. La prise en compte des parties sujet des « achats responsables ». Il faut
prenantes est une clé de succès : dire que ce thème était le fil conducteur de
leur précédent ouvrage : Réinventer notre
« Parties prenantes » est une des industrie, le rôle essentiel des achats.
expressions en expansion depuis « Valoriser » l’entreprise, la faire reconnaître
le début des années 2000. Même par ses clients et autres parties prenantes,
si les rédacteurs des normes de tel était le premier avantage que les
systèmes de management ISO lui dirigeants reconnaissaient à la RSE.
ont préféré « parties intéressées »,
force est de constater que ces
« parties » deviennent des
incontournables du langage « La RSE est également une occasion pour commu-
entrepreneurial. L’entreprise (et niquer avec nos parties prenantes sur nos valeurs
tout organisme) est au cœur d’un et nos pratiques dans les domaines environnemen-
écosystème de parties prenantes taux, sociaux, éthiques et Achats Responsables. »
avec lesquelles elle dialogue Céline Deschauwer, Cel

et coconstruit. Et ce nouveau
schéma va progressivement
être partagé par toutes les « Donner un sens à ce que l’on fait est souvent un
organisations. Pour les grandes manque, or c’est un besoin pour les employés et pour
entreprises soumises au reporting les autres parties prenantes. »
réglementaire RSE, les analyses François Laurent, Cube Technologies
de « matérialité » se développent,
qui croisent les priorités d’enjeux
vues en interne et vues par les « Nous sommes certifiés ISO 9001 et EN 9120,
parties prenantes. En PME/TPE, et cela nous permet de nous différencier vis-à-vis de
toute démarche volontaire certains concurrents ; mais je ne sais pas si la RSE
(QSE, RSE…) s’appuie sur une permettrait aussi de nous valoriser auprès de notre
analyse des parties prenantes clientèle – car c’est bien ça l’objectif. »
(ou intéressées) pertinentes pour Christine Letailleur, Direct
l’organisation.
Même si le client reste la partie « Le but est surtout de valoriser l’entreprise […]. Et
prenante externe prioritaire et bien sûr sont alors pris en compte : les salariés, les
l’implication du salarié un atout clients, les fournisseurs, les banques et partenaires… »
majeur, les autres parties sont Christophe Reyes, Reyes Groupe
de plus en plus citées. Ayant
accueilli dans leurs débats
l’ancien directeur RSE du groupe
Valeo, et étant pour la plupart des « Nous sommes reconnus par nos parties prenantes
dirigeants ou ex-dirigeants de sur les points suivants : qualité du produit et du ser-
PME/TPE fournisseurs de grands vice, loyauté des pratiques, et aspect social (plusieurs
groupes, les membres du Club trophées régionaux depuis plus de dix ans). »
Rodin ont largement développé le Jean-Claude Gas, Sgame

5. Jouer Jourdain, c’est bien, mener
une démarche structurée, c’est mieux ! « Comme il s’agit de bon sens, évidemment on
Contrairement à d’autres publi-
fait de la RSE sans le savoir. »
cations vantant les mérites
Bruno Grosset-Janin, Bret
d’entreprises exceptionnelles et
vertueuses, l’ouvrage du Club Rodin
balaie l’ensemble du paysage « Je fais depuis toujours de la RSE, certaine-
entrepreneurial. De l’entreprise ment sans le savoir. Le faire savoir, c’est-à-
« excellente » R4E 5 étoiles EFQM® à dire ‘‘conceptualiser’’, est dans l’air du temps
la modeste TPE non certifiée tentant et est certainement positif pour toutes les
de survivre face à ses concurrents parties prenantes internes et externes de l’en-
asiatiques, les témoignages sont treprise. »
variés et très contrastés. Le point Alain Kahn, CCI Eurolam
commun de tous les dirigeants
interviewés était au moins d’avoir
su traverser la crise du secteur
« Nous exerçons notre responsabilité tous
électronique au début des années
les jours, mais nous ne l’avons jamais forma-
2000. Donc tous avaient des
lisée. […] Aujourd’hui, notre responsabilité
bonnes pratiques à faire valoir,
vis-à-vis de nos salariés et de notre environ-
ce qui a entraîné certains d’entre
nement, nous l’exerçons au quotidien et nous
eux à évoquer -spontanément- un
n’avons pas ressenti le besoin de porter une
fameux personnage de Molière.
action spécifique portant le nom de RSE. »
« Faire de la RSE sans le savoir »
Eric Chambault, Cibel
devenait alors le leitmotiv des
profanes…
« ll est probable que dans ma manière de
Il faut rappeler ici que la RSE n’est
gérer mon entreprise – et comme de nombreux
pas encore très connue ni comprise
dirigeants d’entreprise de la même taille – je
par la majorité des dirigeants de
fasse de la RSE, même sans lui donner ce nom-
PME/TPE. Selon le Baromètre1
là. »
RSE des PME, près de ¾ de ces
Jean-Louis Fraysse, Elmitech
entreprises n’auraient pas « engagé
une démarche claire de RSE ». Ce
ratio est confirmé par le panel du
Club Rodin, même si celui-ci n’avait « Nous n’avons pas de démarche RSE au sens
pas de prétention statistique. Donc formel. Par contre oui, nous faisons de la RSE,
logiquement, le syndrome Jourdain c’est une certitude, notamment sur le volet plu-
s’est manifesté, puisque toute tôt social. »
PME/TPE agit, au quotidien, en Stéphane Dupoux, Seica
faveur de ses clients, ses salariés,
ses fournisseurs et autres parties
prenantes. « Ah bon, ça s’appelle 1-Publication commune de la CCI France, CPME,
RSE ?... » Médiation inter-entreprises et de l’Observatoire des
Achats responsables

Faire de bonnes choses sans
le savoir : est-ce une démarche
d’entreprise ? Répondant à cette « Je me demandais récemment s’il serait pos-
question, le Club Rodin a proba- sible de faire un projet RSE en interne en im-
blement ouvert l’un des principaux pliquant notre responsable qualité, sachant que
débats de son ouvrage… et a nous n’avons évidemment pas les moyens de nous
pris position. Non, assimiler un payer un responsable RSE. »
dirigeant de PME/TPE à Monsieur Jérôme Siat, Alphitan
Jourdain n’est pas lui faire honneur.
D’abord parce les personnages
de Molière ne sont en général pas
des héros, et surtout parce qu’un « Et de la même façon qu’il existe des normes
chef d’entreprise est confronté, au simplifiées pour la qualité (par exemple EN
quotidien, à des problématiques 9120), il pourrait être profitable d’avoir une
économiques, sociales, sociétales version simplifiée de la RSE pour les petites en-
et environnementales auxquelles treprises. »

il doit, avec son équipe, apporter Christine Letailleur, Direct
des réponses claires, réfléchies
et responsables. Aux lectrices [Réglementation RSE] « Cela apporte de la co-
et lecteurs du Livre blanc de se hérence par exemple par rapport à mes quatre
positionner sur cette question : une certifications. Cela apporterait une vision plus
entreprise, un organisme, peuvent- large, une sorte de chapeau structurant. »
ils mener une démarche de Qualité Thierry Liger, Power System
ou de RSE « sans le savoir » ?
Constatant, de longue date2, le

progrès nécessaire de nos PME/
« Il y a eu de la part de la Direction de Sgame
TPE en management stratégique,
une étude et recherche approfondie, puis une
de nombreuses institutions entre-
formation de tout le comité de pilotage à la
preneuriales militent en faveur
norme 26000 par un consultant. »
de démarches structurées, mais
Jean-Claude Gas, Sgame
adaptées au contexte des petites
entreprises. Nous-mêmes, au sein
du Think Tank ou dans des commis- « Nous avions déjà beaucoup à racon-
sions normatives, travaillons sur ter, notamment dans les domaines du so-
ces sujets3. Certains interviewés cial et du sociétal. D’où la décision de créer
de l’ouvrage Rodin ont évoqué une une direction de la RSE pour accompagner
nécessaire structuration de leur ces pratiques dans un cadre structuré. »
démarche, même si elle doit rester Alain Gamba, Socomec
volontaire et non réglementaire. La
thèse du Club Rodin est en faveur
d’un certain formalisme, sur la base
2-Voir le guide méthodologique management straté-
d’un PDCA de bon aloi. gique des PME/PMI édité par l’AFPLANE en 1991,
préfacé par le Ministre de l’Industrie (DSK).
3-Exemple : guide FD X50-818, « Les clés d’une
démarche Qualité », destiné aux TPE

Conclusion
Les extraits de l’ouvrage du Club Rodin - le principe de légalité en RSE et le
présentés dans ce tome 3 du Livre respect de la réglementation en système
blanc, non seulement confirment les de management ;
enseignements que nous avions résumés
dans les tomes 1 et 2, mais également - le dialogue avec les parties prenantes
mettent en relief les fondamentaux de la ou management des relations avec les
RSE et de la Qualité. parties intéressées ;
En effet, complémentarité et synergie - la redevabilité en RSE, cohérente avec la

des deux démarches sont patentes dans prise de décision fondée sur des preuves.
les expressions des interviewés du Club
Ainsi, en PME/TPE, l’engagement RSE
Rodin et ont été révélées naturellement
va de la simple nécessité de mise
par eux. Questionnés sur la RSE, ils
en conformité de l’entreprise avec la
évoquaient spontanément la Qualité et
réglementation à une démarche volontaire
les multiples complémentarités : enjeux,
et globale (systémique). Celle-ci répond
domaines d’action, parties prenantes…
à la fois à la demande de sens exprimée
La synergie est surtout liée à l’effet
par les salariés et aux attentes des autres
d’entraînement d’une démarche sur
parties prenantes. L’engagement RSE
l’autre, avec le progrès comme finalité
soutenu par les méthodes de pilotage
commune.
de la Qualité tend à intégrer l’entreprise
Quant aux fondamentaux, ils s’ancrent dans la société4, « au cœur de la cité »5.
sur les principes mêmes des deux Initier une démarche RSE devrait être
démarches, totalement cohérents pour une priorité pour les PME en quête de
certains d’entre eux : progrès… voire d’excellence !
4-Michel Capron, Françoise Quairel, L’entreprise dans

la société, Editions La Découverte, 2015
5-Expression du CJD (www.dirigeant.fr 18/11/2015)

2 QUALITÉ ET EFQM®
Contexte Synthèse
La commission EFQM® a sollicité une
des entretiens
trentaine d’entreprises ou organisations
Les entretiens ont permis de dégager un
lauréates/candidates au Prix France
certain nombre d’enseignements quant
Qualité Performance (full EFQM®) ou
à la perception du modèle EFQM® par les
au Prix des Bonnes Pratiques sur la
entreprises ou organisations adeptes de
période récente (10 ans). L’objectif était
la démarche d’excellence.
de recueillir auprès de ces entités des
éléments tangibles de perception du Le point fort : l’impact sur le
modèle d’excellence EFQM® et de ses leadership et la stratégie
effets sur leur système de management
et sur leurs résultats. • Sept entreprises ou organisations
Une quinzaine d’entreprises ou interrogées font part de l’impact fort du
organisations ont donné suite à nos modèle d’excellence sur l’exercice du
demandes d’entretien. leadership :

- rénovation des instances et des
modalités de décisions,
• Le modèle EFQM® a suscité une
orientation managériale nouvelle chez
- impact fort sur la structuration et le certains dirigeants : recherche / détection
déploiement du SI de pilotage, des talents non exploités au sein du
- meilleurs définition et partage des personnel et abandon d’une posture
valeurs au sein de l’entité (nota : la managériale uniquement axée sur
démarche EFQM® va beaucoup plus l’identification et la correction des points
loin que l’ISO 9001 sur ce point). faibles.
• Ces mêmes entreprises et organisations

indiquent ne plus subir le changement
mais le voir plutôt comme un défi à Une déception : l’absence
relever (acquisition de la capacité à gérer de bilan économique de la
les aléas ou les évolutions contextuelles). démarche
• Les entreprises ou organisations Seule une des sociétés interrogées a

engagées dans la démarche d’excellence établi un lien entre l’adoption du modèle
EFQM® soulignent son impact structurant EFQM® et l’accroissement de 25% de
sur : son CA sur l’année 2015. Aucune autre
- les process de définition, de entreprise sollicitée n’a clairement
déploiement et de révision de la valorisé l’apport économique de l’EFQM®,
stratégie, ni établi un lien de causalité entre la mise
- les liens et modalités d’interaction en œuvre de la démarche d’excellence et
avec les partenaires. l’amélioration de ses résultats.
Un apport déterminant :
l’influence sur l’implication et Des divergences d’approche
la cohésion du personnel dans le benchmark des
pratiques et des résultats
• La démarche EFQM® marque un
impact fort sur l’empowerment des • Certaines entreprises ou organisations
collaborateurs, notamment : l’autonomie, comprennent le benchmark comme
la prise de décision au quotidien, le bien- la comparaison de leurs pratiques et
être au travail, … résultats avec ceux d’autres entités
du même groupe (cas des filiales de
• Certaines entités soulignent un renfor- grandes entreprises ou de succursales
cement de la culture d’entreprise et d’institutions) ou d’acteurs du même
un impact positif sur l’implication des secteur d’activité. Cette vision est
salariés. réductrice, le plus souvent délicate à
mettre en œuvre du fait de la difficulté
• La démarche induit une meilleure prise d’accès aux données de la concurrence.
en compte de l’innovation et favorise
clairement la reconnaissance des
innovateurs.

• Le modèle EFQM® est trop rarement
La communication
utilisé et compris par les entreprises ou
organisations comme outil de benchmark
(comparaison aux meilleures pratiques
autour de l’EFQM®
associées aux différents facteurs de
performance, indépendantes du secteur Les sociétés déclarent hésiter à officia-
d’activité). liser leur démarche EFQM® auprès de
leurs clients, ces derniers ne connaissant
généralement pas ce modèle d’excellence.
Faciliter l’approche Il convient de se demander comment

accompagner la promotion du modèle
initiale du modèle EFQM® auprès des parties prenantes

externes des entreprises ou organisations
// QUALITÉ ET EFQM® //
EFQM® l’ayant adopté. Comment aider ces

structures à identifier et à publier des
indicateurs de performance pertinents
Les dirigeants des entreprises de petite pour démontrer l’apport de la démarche
taille/ETI sont souvent rebutés par ce d’excellence sur leur système de mana-
qu’ils considèrent être la complexité du gement et leurs processus ? Comment
modèle EFQM® et l’effort à consentir établir vis-à-vis des clients un lien de
pour sa mise en œuvre au sein de leurs causalité direct avec leur niveau de
structures. Certaines entreprises trouvent satisfaction ?
que les critères d’évaluation sont difficiles
Dans le même ordre d’idée, il est sans
d’appropriation. D’autres structures ont
doute nécessaire de poursuivre la
rédigé des modèles propres, dans le cadre
réflexion sur les moyens de renforcer la
d’une approche simplifiée de l’EFQM®.
« présence » effective des démarches et
Au-delà des supports de présentation modèles d’excellence dans les cursus
existants, il est sans doute possible de dé- universitaires et les parcours de for-
velopper une « méthode d’appropriation » mation.
du modèle EFQM® à usage des orga-
nisations ou entreprises intéressées.
Celle-ci favoriserait l’adoption du modèle,
en tant que support d’auto-évaluation,
outil de structuration du système de
management ou guide d’élaboration d’un
dossier de candidature à un prix qualité.

3
QUALITÉ ET ISO 9001
La qualité de demain : composite et normative

‘‘Normative’’ on comprend bien. Le fait que (aéro) et 16949 (automobile) qui sont
les entreprises des secteurs d’excellence deux secteurs d’excellence ayant non
que sont l’aéronautique et l’automobile seulement assimilé intelligemment le Lean
continuent d’adosser leurs démarches mais surtout permis, par son application
qualité aux principes de la Norme ISO terrain, à leurs équipes d’être des
9001v2015 (respectivement 9100 et TS « Unités Autonomes de Production (UAP) ».
16949) atteste de la pérennité de ces Cet empowerment de la qualité étant bien
référentiels normatifs, on y reviendra… sûr le graal de toute direction production/
qualité.
‘‘Composite’’ parce que s’ajoutent aux
certificats ISO, souvent intégrés QSE, des Une ETI visitée récemment, fournisseur
démarches non normatives qui selon, d’éléments à la fois pour l’aéronautique
moi, sont désormais incontournables. Je et l’automobile, qui était auparavant
prendrai le seul exemple du Lean, appliqué organisée en fonction de ces deux métiers,
en synergie avec les certifications 9100 a récemment revu son organisation

centrée désormais autour de l’autonomie ponsable est plus un enrobage marketing,
des Unités Autonomes de Production (les et pourquoi pas d’ailleurs, puisque le sens
équipes) devenues polyvalentes pour les des responsabilités imprègne plusieurs
deux métiers. Cette nouvelle organisation des 14 principes Toyota.
n’est possible que si les principes du Même analyse en ce qui concerne les
Lean (Excellence Opérationnelle) sont plus récents 5 principes de l’Excellence
assimilés et appliqués sur le terrain. Opérationnelle : renommer et re-packager
ce qui existe est bien une définition du
Flash-back rapide. Les entreprises des marketing. La multiplication des reprises
secteurs d’activités à haute valeur ajoutée de standards de la chanson en CD ‘‘new-
(aéronautique, automobile, défense…) look’’ n’a jamais aussi bien fonctionné en
ont intégré depuis les années 80 à leurs cette première décade de l’an 2000.
certificats ISO les dispositifs Lean.
// QUALITÉ ET ISO 9001 //
Le Lean, inventé par l’américain William Bref, le Lean est incontournable. Pour
Edward Deming qui, envoyé au Japon autant les opérateurs qui le pratiquent au
dans le cadre du Plan Marshall commence quotidien évoquent l’exigence de devoir
à développer le concept au MITI Japonais se renouveler sans cesse au risque de
puis au sein de plusieurs consortiums la baisse d’engagement. Interpellé là-
japonais dont Toyota. C’est Toyota qui dessus lors des audits je réponds toujours
en fait le système encore utilisé à ce jour pareil : « C’est vrai mais c’est le cas
autour des 14 principes repris en 2004 par partout. Faites travailler votre intelligence
le Dr Jeffrey K. Liker qui en fait un best- managériale ». Ça vaut ce que ça vaut.
seller « Le modèle Toyota-14 principes Le second risque qui m’est remonté est
qui feront la réussite de votre entreprise ». celui que les dispositifs Lean terrain
La messe est dite. ne bouclent pas suffisamment avec
l’amélioration continue de l’organisme
Certains essaieront par la suite de dans son ensemble (zut, revoilà le
remettre en cause le Lean, à mon avis PDCA de Deming). A cela la réponse
pour ajouter « leur touche personnelle ». est simple : tout est dans l’application
En ce qui concerne les échecs, et il y en a rigoureuse des dispositifs normatifs ISO
de retentissants qui font cas d’école, mon 9001/9100/16949…
instinct d’auditeur qualité me dit à l’oreille
qu’ils peuvent s’expliquer par le fait que le J’en termine avec une pirouette en
système autour des 14 principes n’a pas renvoyant vers l’ISO, pour en terminer
été implémenté de manière exhaustive. avec les réinventeurs de ce qui existe
Une preuve de cela est l’apparition déjà. Dont je fais partie en écrivant cet
dans les années 2010 du principe Lean article. Flûte.
Responsable destiné à répondre aux
experts qui n’avaient peut-être pas lu Franck Gouvernet
le mode d’emploi dans son ensemble (il Pilote de la commission Qualité & ISO 9001
existe des auditeurs qualité qui auditent Responsable QSE Le Groupe La Poste
sans avoir la Norme correspondante Lead auditor QMS IRCA n°6001419.
ouverte à côté. Si si j’en ai rencontrés).
On comprend bien que le Lean Res-

Témoignage
L’évolution récente des synergies entre les tierce partie peu au fait des pratiques
principes ISO 9001 et la pratique métier métiers, les systèmes Qualité se sont
dans le secteur de la nutrition animale. focalisés sur le respect de la règle « écrire
L’ISO 9001 et le référentiel métier ce que l’on fait, faire ce que l’on a écrit et
OQUALIM en nutrition animale : un vérifié ce que l’on a fait » aboutissant à des
tandem gagnant ! systèmes documentaires pléthoriques.
Cela a généré une perception faussée de
La démarche Qualité s’est développée la norme ISO 9001 par les opérationnels
au sein du secteur de la nutrition des sites de production. La « Qualité »
animale au début des années 90 par était vue comme administrative via une
le déploiement des normes ISO 9000. documentation trop lourde, tatillonne
La mise en place de la norme ISO 9002 lors des audits internes et externes,
dans les usines d’aliments du bétail, sclérosante car limitant l’initiative… De
par son aspect formalisateur, a eu un fait pour de nombreux responsables
impact très bénéfique sur un secteur de industriels ou commerciaux, les mots
culture essentiellement orale. De fait, les de Qualité et d’ISO étaient devenus
systèmes d’Assurance Qualité ont été rédhibitoires.
construits sur le respect des procédures, Au début des années 2000, en réponse
des modes opératoires dans le cadre de aux crises sanitaires qui ont durement
systèmes documentaires structurés. touché le secteur, les acteurs de la
Les certificats ISO 9002 concrétisant profession, sous l’égide d’OQUALIM
l’engagement des fabricants d’aliments l’association des syndicats du secteur,
du bétail dans la démarche Qualité. ont conçu et développé un référentiel
Poussés en ce sens par les auditeurs métier sous forme d’un Guide de

Bonnes Pratiques de la Nutrition
Animale. Ce référentiel basé sur les
principes de l’ISO 9001 et de l’HACCP
mais fondamentalement très pratique,
très opérationnel, axé produit fini a été
adopté très rapidement par les équipes
opérationnelles des sites de production.
Encore marqués par les défauts des
versions 87 et 94 de la norme ISO 9001,
de nombreux responsables d’entreprises
ont privilégié ce référentiel au détriment
de la norme ISO 9001.
Fort heureusement et c’est là une de

ses forces, la norme ISO 9001 évolue
régulièrement en prenant en compte les
remarques de ses « clients ». Avec la
version 2000 et son orientation client et
sa démarche processus, et plus encore
avec la version 2015 et son approche
« contexte et enjeux », la norme ISO 9001
se positionne en complément pertinent
du référentiel métier. En effet, celui-ci
se focalise sur le coeur du métier : la
production d’un produit fini conforme aux
attentes de la société civile et des clients.
La norme ISO 9001 V 2015 apporte sa
vision Qualité globale de l’entreprise
impliquant l’ensemble des acteurs tant
commerciaux, qu’administratifs dans une
démarche d’amélioration continue.
Au final, le chef d’entreprise dispose

via le référentiel métier et l’ISO 9001
dans sa version 2015, de l’association
de deux outils puissants pour satisfaire
ses clients et développer son activité.
Gageons que cette association connaisse
un fort développement dans le secteur de
l’alimentation animale.
Loïc LE HENAFF
Responsable du Système de Management
de la Qualité Wisium France NEOVIA

Bonnes pratiques Politique - Rôles, responsabilités et
autorités
terrain : ISO 9001 • Séminaires de la direction sur la

politique qualité.
& Excellence • Organigrammes et fiches de postes
cohérents avec les processus,
Opérationnelle partagés et diffusés.
CONTEXTE DE L’ORGANISME PLANIFICATION

• Analyse de risques et actions
Contexte-Parties intéressées associées déclinés par processus
pertinentes-Domaine d’application et pris en compte sur les supports
• Prise en compte des constats opérationnels (« au plus près de là où
d’audits réglementaires (IT, CARSAT, se fait le produit/service »).
DREAL…).
• Veille réglementaire (Décisions
Préfecture…). SUPPORT
• Analyse des parties intéressées • Intégration de la RSE dans la politique
pertinentes. de l’organisme (ISO 14001-26000-
18001 ; …).
SMQ et processus associés
• Démarches d’accompagnement
• Manuel qualité.
ergonomiques (Bons gestes ; …) au
• Fiches processus.
plus près du terrain.
• Cartographie avec indicateurs clés
• Management visuel et affichages de
(KPI) et risques associés.
standards généralisés (procédures ;
• SIPOC, VSM, diagramme « Spaghetti »
port des EPI…) et des résultats des
pour les process et processus.
processus (dernier accident le… ; Taux
• PESTEL (Groupe NEOVIA), SWOT (Le
de fréquence et gravité AT ; NPS ; TRS…).
Groupe La Poste).
• Indicateurs définis à chaque niveau
(Equipe, Unité, Support) et synthétisés
dans un tableau de bord, précisant :
LEADERSHIP
objectif et cible/réalisation et écart
Leadership et Engagement - Orientation avec une vision sur l’historique.
client
• Lettres d’engagements qualité
émargées par le top management, RÉALISATION DES ACTIVITÉS
connues par l’ensemble du personnel OPÉRATIONNELLES
et affichées.
Planification et maîtrise opérationnelle
• Existence de baromètres clients (Net
• Rôles clés (Superviseur unité de
Promoter Score ; …).
production, Chef d’équipe, Animateur)
• Engagement du top management en
organisés en binôme pour la continuité
matière de satisfaction client.
en cas d’absence.
• Culture Lean en place, comprise avec

formation Lean pour les managers revues de processus et la revue de
fonctionnels et opérationnels. direction.
• Réalisation de revues de projet et
de jalons dans les déploiements de
projets et de process, partagées et au ÉVALUATION DES PERFORMANCES
plus près des niveaux opérationnels.
Surveillance, mesure, analyse et
évaluation - Audit interne - Revue de
Exigence relatives aux produits et direction
services - Conception et développement • Système d’audits internes planifiés et
de produits et services - Maîtrise des documentés avec constats d’audits en
processus, produits et services fournis entrée du système d’action corrective
par des prestataires externes et audits de suivi réalisés pour
• Enregistrements, communication et s’assurer que les actions correctives

résolutions des réclamations clients sont efficaces.
(internes ou externes) avec suivi en • Existence d’un corpus d’auditeurs
instances de pilotage et en en revue internes externalisés (Club audits
de direction annuelle. croisés des AFQP) ou internes à
• Relations suivies avec les l’entreprise.
fournisseurs, sollicités en matière
d’innovation du système global.
• Fonctionnement transversal et orienté AMÉLIORATION
vers l’amélioration des processus
• Personnel impliqué dans des groupes
et l’optimisation des flux (SIPOC,
de travail et d’amélioration terrain.
diagramme « Spaghetti », KANBAN…).
• Amélioration décentralisée au niveau
• Détection des « goulots
adéquat (Empowerment) et aligné
d’étranglements » (Theory Of
entre les différents niveaux depuis
Contraints) et leur résolution
les managers terrain jusqu’au top
opérationnelle.
management.
Production et prestation de service -

Libération des produits et services
Maîtrise des éléments de sortie non
conformes
• Causes racines des non conformités
analysées (5 Pourquoi ; 6M ; …).
• Poka Yoké mis en place.
• Résolution de problèmes mise
en place au plus près du terrain
(formulaire « A3 »…).
• Non conformités de résultats et
de process issues des instances de
pilotage et des audits internes et
externes, suivies et intégrées dans les

4
QUALITÉ ET
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
L’excellence opérationnelle,
source de dépassement des paradoxes
Pour un regard en perspective sur entreprise, Prix organisé par France
l’excellence opérationnelle, l’IFCEO, Qualité et le MEDEF. Via cet exemple,
Institut Français pour la Compétitivité et quelles phases et clés de réussite
l’Excellence Opérationnelle propose un principales ?
double point de vue :
• Une prise de recul sur l’ensemble des
• Le premier terrain, celui de la direction démarches d’excellence opérationnelle,
du Matériel SNCF, nominée parmi les par le président de l’IFCEO. Quels sont
trois candidates au Prix Excellence les enjeux de l’évolution de l’excellence
Opérationnelle, catégorie grande opérationnelle ?

La transformation de la Une approche nécessaire, qui tout en
Direction du Matériel SNCF promouvant beaucoup les outils, laissait
aux équipes beaucoup de latitude pour
par Xavier GIRARD, chef de
expérimenter, faire (et défaire), définir,
département Excellence
dessiner…
Opérationnelle SNCF à la
// QUALITÉ ET EXCELLENCE OPÉRATONELLE //
Direction Industrielle En parallèle s’est esquissée une première

tentative de mesure de la maturité… et les
La Direction du Matériel SNCF, qui premiers objectifs ont été définis.
regroupe 22 000 collaborateurs dans
Cette première approche d’apprentissage
40 technicentres, 2 centres d’ingénierie
était nécessaire, mais avait aussi ses
et les services supports, a entamé la
limites, car manquant parfois un peu
transformation dans ses activités de
de sens (notamment vis-à-vis de la
maintenance et de production il y a une
performance) et de lien entre les outils. Et
dizaine d’années, devenant ainsi l’un des
en parallèle de plus en plus de managers
précurseurs au sein du groupe SNCF.
demandaient qu’on leur partage le
Il ressort à ce stade trois phases
meilleur « état de l’art » des pratiques
majeures de cette démarche d’Excellence
pour ne pas partir systématiquement
Opérationnelle menée au sein du domaine
d’une « feuille blanche »…
Matériel SNCF.
De plus l’évolution de la démarche
Phase 1 - L’apprentissage des dépendait beaucoup de la conviction
fondamentaux de l’Excellence initiale des managers des sites sur
Opérationnelle l’Excellence Opérationnelle. Ce qui a
conduit à une certaine disparité dans
Une première phase, d’abord fondée sur
l’appropriation, la maturité et in fine les
la volonté du Directeur du Matériel de
résultats obtenus.
l’époque, qui a commencé avec la mise
en place de Responsables Amélioration
Continue dans 10 Technicentres
Phase 2 - Le Système de Production du
Industriels, puis généralisée en quelques
Matériel : accélérer pour la Performance
années dans chaque établissement de
maintenance, avec l’accompagnement A l’issue de cette première phase, ce
d’une petite équipe en central. La grande constat a conduit l’équipe de direction
majorité de ces responsables amélioration à créer en 2013 un département «
continue avait déjà une expérience performance maintenance » qui inté-
industrielle avant d’intégrer l’entreprise. grerait le développement de l’Excellence
Il s’agissait alors de développer les Opérationnelle mais aussi la définition
premiers fondamentaux et de les des processus et standards métiers
accompagner à travers essentiellement de planification et réalisation de la
les standards managériaux (Réunion 5’, maintenance. Ceci afin d’harmoniser
Management visuel, Tournée terrain, 5S…) les pratiques et de gagner en efficacité
ainsi que d’engager un certain nombre de industrielle.
formations notamment Lean Six Sigma En parallèle, il devenait nécessaire de
Green Belt et Black Belt. repositionner l’équipe de production « au
centre » de ce qui allait devenir le Système
de Production du Matériel (SPM), en
étendant la démarche d’Excellence
Opérationnelle bien au-delà des standards
pour donner aux collaborateurs et à leurs
managers les meilleures conditions pour
accomplir leur mission.
Cela passait par le développement
de nouvelles composantes dans le
SPM, complémentaires aux standards
managériaux :
• La formation pour faire monter en Concernant l’ensemble des collabo-
compétences les managers mais aussi rateurs, soit près de 20.000 personnes,
sensibiliser l’ensemble des collaborateurs une sensibilisation pratique de 4
sur l’Excellence Opérationnelle. heures sur l’Excellence Opérationnelle a
Pour former les managers, après de également été développée et dispensée
nombreuses expériences avec des dans les différents établissements.
prestataires externes plus ou moins Ces deux formations ont atteint des taux
pertinentes, il a été décidé d’investir en de satisfaction très élevés auprès des
interne dans la création de l’Atelier de participants.
l’Excellence Opérationnelle, une « usine-
• La mise en place d’équipes à taille
école » dont la pédagogie est basée sur
humaine : les « petits collectifs », c’est-
la mise en situation, l’apprentissage
à-dire 20 personnes maximum encadrées
par l’erreur et des outils innovants
par un Dirigeant de Proximité.
(maquettes…). Au-delà des standards
et outils, cette formation dispensée par • Les Chantiers de Performance, destinés
des référents habilités dans l’équipe à résoudre avec l’aide d’un spécialiste
Excellence Opérationnelle, fait également des problèmes de Performance (Sécurité,
appel à beaucoup de notions de leadership Qualité, Coûts, Délais) et à améliorer la
et de conduite du changement. Qualité de Vie au Travail.

• Le management d’équipe : création performance : « SQCDH », utilisée pour
avec les opérationnels et les métiers du rendre cohérents les managements
Guide du DPX (dirigeant de proximité), visuels, les « feuilles de route », les
pour repréciser les missions de l’équipe entretiens individuels, avec des KPIs
sur la production (et en miroir celles des redéfinis et challengés tous les 6 mois
fonctions supports qui doivent être plus via un benchmark des résultats des 40
fortes dans leurs rôles), et leur donner technicentres.
la vision sur ce que l’on attend d’eux
2) Former 100% des managers en 2 ans à
sous forme de 4 étapes de maturité, des
l’Atelier de l’Excellence Opérationnelle :
Fondations à l’Excellence.
cela signifiait multiplier par 4 le
Puis création du Guide du CODIR (Comité
capacitaire déjà installé.
de Direction d’établissement) dans une
démarche voisine, structuré en « SQCDH » 3) Proposer des kits standards
(Sécurité/Qualité/Coûts/Délais/Humain). opérationnels, complets (y compris les
Ce guide est destiné à la fois au pilotage références fournisseurs pour gagner
opérationnel de la production et à la du temps), mis à disposition de tous et
définition d’une stratégie d’établissement. accompagner leur mise en œuvre sur le
terrain.
• Les processus et les Systèmes
d’information qui sont à leur service.
En parallèle, les objectifs de ce plan
d’accélération/de renforcement ont été
fixés à quatre ans, laissant à chaque
Cela passait aussi par un positionnement
établissement le soin de tracer sa route
du Système de Production du Matériel au
selon ses priorités pour atteindre la cible.
service de la Performance globale.
L’exploitation des KPI s’est poursuivie,
Le développement de l’ « équipe au centre » notamment avec le « carré de la
va également de pair avec le principe de performance ». Il s’agit de représenter
« Symétrie des attentions et des exigen- graphiquement pour l’ensemble des
ces » pour les collaborateurs et les clients. établissements la corrélation entre d’une
part la maturité Excellence Opérationnelle
L’idée étant ici par exemple de ne pas
de l’entité associée à l’engagement
opposer les gains de productivité
des collaborateurs, et d’autre part la
industrielle avec l’amélioration de la
performance SQCDH.
QVT (Qualité de Vie au Travail) et de
C’est l’une des meilleures façons de
positionner chaque collaborateur comme
montrer la valeur ajoutée de l’Excellence
acteur à part entière de la résolution de
Opérationnelle, car ce qui n’était qu’une
problèmes/recherche de solutions.
« promesse » 2 ans auparavant est
Cette 2ème phase a également vu naître devenu une réalité industrielle mesurable
à l’arrivée d’un nouveau Directeur du sur le terrain.
Matériel, un plan ambitieux d’accélération
et de renforcement du Système de Phase 3 : Développer l’inter-métiers
Production avec trois leviers : associé à des équipes plus autonomes
1) Définir une structure simple et Cette troisième phase que nous abordons
universelle pour le pilotage de la

depuis 2017 s’appuie d’abord sur toujours
plus de sens à donner aux équipes : le lien
explicite et affirmé entre les standards,
nécessaire pour éviter le « multi-couches »
et qui permet de les positionner sur le
terrain dans le cycle « Voir pour agir ».
C’est aussi la déclinaison de la stratégie
(Hoshin Kanri) qui permet à chaque
membre de l’équipe de s’approprier sa
contribution au projet d’établissement ou
de direction, et de l’animer au quotidien
avec les standards managériaux.
Cette phase passe aussi par le
développement plus général dans le
groupe d’une culture de Résolution de
Problèmes.
En parallèle plusieurs expériences
sont déjà réussies dans la montée en
autonomie des équipes, à l’exemple de :
• la Réunion de Traitement des Irritants
en Equipe (RITE), qui permet de traiter
jusqu’à 70% des sujets sans intervention
du manager. Développée initialement
au Technicentre Industriel de Rennes
en 2015, elle se déploie dans d’autres
établissements et équipes très motivées.
• Le développement par des agents
d’applications digitales pour faciliter leur
travail : par exemple au Technicentre
Industriel de Bischheim, une appli Power
Apps développée par un opérateur permet
aux équipes d’informer précisément
le service logistique en cas de non-
conformité.
En parallèle il y a beaucoup de sens à ce

que les équipes transverses travaillent
en inter-métiers sur des projets de
performance : ce sont là les clés pour
réussir cette migration tout en travaillant
sur les processus.
En parallèle la création de la Direction

Industrielle, incluant le Matériel, la

Traction (conducteurs), l’Escale (Gares), • Partir des meilleures pratiques, qui

est destinée à améliorer rapidement la viennent toujours du terrain, pour
performance et définir des standards à construire les standards
partir des meilleures pratiques du terrain, • Concilier standardisation et marge de
en mettant la priorité sur les 3 program- manœuvre pour les opérationnels : c’est
mes majeurs du groupe : Sécurité, possible !
Robustesse, Info Voyageurs • Pour les nouvelles orientations, ne pas
négliger la phase de deuil… on y passe
Pour conclure, il est sans doute utile tous
de partager quelques point clés et • Faire gagner du temps aux managers :
enseignements dans la conduite du des solutions « clés en main », simples,
changement de la transformation pragmatiques (sans oublier la forme et la
Excellence Opérationnelle : communication…)
• Positionner systématiquement l’Excel- • Créer des synergies concrètes entre
lence Opérationnelle comme levier de Excellence Opérationnelle, accompa-
performance. gnement managérial et digital, tournées
• Privilégier les échanges et débats « de service de la performance !
pair à pair » pour les sujets sensibles.
L’Excellence Opérationnelle ou le dépassement des paradoxes

par François Durnez, Président de l’IFCEO, Directeur Général
www.Essence-Leadership.com
Evidemment, comme rappelé dans le certaines des activités de l’excellence

tome 2 du Livre blanc de la qualité, qualité opérationnelle les plus diffusées :
et excellence opérationnelle sont proches. • Le Lean, qui vient en fait du Toyota
Alors, qui de la poule et de l’œuf ? Production System ; avec ses décli-
Avant de répondre à cette question, naisons en Lean Manufacturing dans
nous aimerions prendre un recul sur les industries, d’abord automobile, puis

aéronautique. Et aussi sa déclinaison Management.
en Lean Management, déployée dans la Les experts de chacune de ces
plupart des industries et secteurs. démarches ayant eux même pratiqué,
• Le Six Sigma, démarche initiée par par leur expertise, et atteint des résultats
Motorola pour réduire les variations et les concrets, ont l’intention positive de
nombres de défauts, cité précédemment propager leur approche, dans d’autres
dans le tome 2 des Livres blancs de secteurs, fonctions, industries, cultures...
l’AFQP. En conséquence, trop d’organisations
• L’EFQM®, de même cité précédemment ont subi des conflits et rivalités entre ces
dans le tome 2. approches, entre le Lean qui refuse de voir
• L’Agile, qui vient du monde informatique, du Six Sigma, ou l’inverse… Ces querelles
par son Agile Manifesto. Et qui développe de chapelles ne servent pas l’intérêt
des méthodologies de développement de d’origine de chacune de ces approches.
solutions informatiques en mode rapide Surtout que ces démarches n’ont cessé
et flexible… d’évoluer, de s’enrichir des outils d’autres
démarches… Donc qui pourrait donner une
Sans en approfondir d’autres tout
définition exacte, précise et limitée, sur
autant connues et méritantes, comme
chacune des démarches qui évolueront
la théorie des contraintes, le TOC-
encore et encore ?
Theory of Constraint popularisée par
Elihayu Goldratt, ou encore le World
L’IFCEO, Institut Français pour la
Class Manufacturing, développé par le
Compétitivité et l’Excellence Opéra-
Professeur Yamashina…
tionnelle, a pour mission de promouvoir
Finalement, derrière tous ces noms,
tout type de démarche d’Excellence
se retrouvent souvent des concepts et
Opérationnelle, quelle qu’elle soit, et de
des outils assez proches ; parmi ceux-
favoriser leur accompagnement à faire
ci, les concepts de valeur, de flux, de
réussir nos entreprises. Nous avons cette
performance et d’organisation. Et derrière
même intention avec les approches qualité,
ces concepts, des manières d’intervenir
dont nous partageons les fondations,
parfois différentes, avec une tendance
en complémentarité d’approche, sans
plus processus et projet, pour le Six
comparaison ni jugement. Par ailleurs,
Sigma et les démarches processus, et
les entreprises qui intègrent l’excellence
une tendance plus organisationnelle
opérationnelle déploient des modalités
et managériale pour l’agile et le Lean

complémentaires, à la fois projet et place de l’excellence opérationnelle ‘pour
managériales, afin d’atteindre leurs faire comme les autres’, pour être dans
objectifs et de répondre à leurs enjeux la norme, en se comparant aux autres.
matriciellement imbriqués. A l’exemple Ceci est contraire à toutes les réussites
de General Electric, promoteur du Six exceptionnelles d’organisation :
Sigma et développeur du Lean Six Sigma. • Toyota a crée son propre système de
Certes, il y a et restera probablement production,
des différences, comme dans toute • General Electric a innové en créant le
complémentarité, avec une approche Lean Six Sigma, évolution du Lean et du
qualité plus ancrée dans l’organisation, Six Sigma,
avec des responsabilités fortes, et une • Amazon crée sa propre approche
excellence opérationnelle plus transverse d’excellence opérationnelle, source de
en compétences notamment sur les lean et de robotisation, avec le ratio de
notions de finance et de délai. deux robots pour un individu.
Certes, ces entreprises à forte image
De même que le premier paradoxe génèrent aussi un certain rejet de l’opinion
est celui de réconcilier transverse et devant leur taille, rejet reflet de leur propre
hiérarchique, le second paradoxe est celui réussite. Mais, au-delà de cette réaction,
de dépasser la confrontation du bien-être ceci ne nous illustrerait pas que leur
et de la performance. réussite soit liée à une culture, unique,
Souvent est opposée la performance - d’exception, basée à la fois sur des
rentabilité de l’entreprise au bien-être des processus, méthodes, et une culture de
individus. collaborateurs en phase avec les valeurs
Il s’agit là de la symétrie des attentions à et la structure de l’organisation.
l’exemple de la SNCF. Or, la notion de valeur Jim Collins, dans l’ouvrage de référence
s’applique dans toutes les dimensions, « De performante à excellente », nous
évidemment avec des priorités. partage les trois critères des entreprises
La valeur ajoutée, concept fort, concerne qui sur-performent, son concept du
tant le client en termes de satisfaction, hérisson : une passion partagée, des
que l’actionnaire en termes de perfor- forces en méthodes et une stratégie sur
mance, que les employés en termes de des secteurs rentables… Ne serait-ce pas
bien-être et les prestataires en termes de là l’ingrédient de réussite des démarches
partenariat. d’excellence opérationnelle, au-delà de
Une entreprise ne réussit qu’en ajustant leur nom ? Car ce que l’on retient des
continuellement la pondération entre entreprises, ce n’est pas la méthode, mais
ces quatre différentes parties, et si l’une la culture et l’image qu’elles inspirent.
prend trop le dessus, le déséquilibre peut
conduire l’entreprise à sa perte. « L’excellence n’est pas un acte, mais
une habitude », nous partageait Aristote.
Enfin, le troisième paradoxe est celui Faisons de l’Excellence Opérationnelle
que nous inspire Ralph Waldo Emerson : le vecteur pour rendre nos entreprises
« la comparaison est de l’ignorance, inspirantes !
l’imitation du suicide ». De nombreuses
entreprises ont cherché à mettre en

5
QUALITÉ ET BIG DATA
Management summary
Nous avons dans notre premier document Nos réflexions de l’année suivante (Livre
(Livre blanc 1) caractérisé cet univers de blanc 2) nous ont conduit à l’entrée
données qu’est le Big data avec ses 5 V de 2 pistes : l’une sur les impacts du
(Vitesse - Volume - Variété - Véracité - numérique sur les process clés de
Valeur) et son intégration de différentes l’entreprise avec en particulier l’évolution
techniques numériques rassemblées de la relation client (perception, décision,
sous l’acronyme SMACS (Social, Mobilité, fournisseur de données, des attentes
Analytic, Cloud, Stockage). À haute altitude à l’action…) et l’autre plus technique
nous avions identifié les 5 challenges autour des retours d’expérience sur
clés : la dimension technique, la dimension l’importance croissante des data de leur
économique, la dimension ressources analyse (Analytic Data) avec les enjeux
humaines, la dimension organisationnelle, Véracité/Valeur pour améliorer le pilotage
la dimension éthique, de transparence et global des entreprises et les piliers de
de respect de l’individu. la confiance. L’Intelligence Artificielle

(lA), à y regarder de plus près, s’appuie stratégique peuvent être évidemment
sur une technologie de type Big Data : détaillés beaucoup plus finement. Mais à
plates-formes supportant d’immenses ce stade disposer d’une grille permettant
bases de connaissance couplées à du de faire émerger des champions d’une
‘machine learning’ (ML = algorithmes part (p. 44) et de lister des initiatives
auto-apprenants). d’autre part (p. 44 à 53), nous a paru
un premier socle sur lequel construire.
Pour pouvoir mieux capitaliser sur
Compte tenu de la sensibilité de l’AFQP,
les différentes initiatives métiers et
nous avons été impatients de faire un
techniques (Livre blanc 3), il a paru
premier focus sur l’expérience client et
important de mieux formaliser, en
les apports du numérique (p. 54).
cohérence avec les outils classiques
de management et de stratégie, les En parallèle de ce focus métier, nous
// QUALITÉ ET BIG DATA //
démarches clés que recouvre aujourd’hui avons creusé quelques pistes et tenter de
ce qui est appelé la « Transformation fournir quelques éléments d’orientation
Numérique » des organisations à savoir : (boussole !) pour naviguer au milieu des
• La gestion de l’innovation grands écosystèmes/leviers techniques.
• La gestion de l’offre produits & services Trois axes ont été identifiés (Data, IoT,
• L’expérience client Plateformes) et une première cartographie
• La gestion des processus a été réalisée en espérant qu’elle puisse
opérationnels, support et pilotage éclairer les lecteurs (p. 40, 41). L’axe
• La gestion des compétences. Data ressort comme particulièrement
structurant avec toute l’importance de
Les technologies analytiques deviennent
garantir la qualité de la data, que nous
le socle de projets pouvant conduire à un
avons appelée « Véracité ». Plus que
changement significatif (voire radical) de
jamais l’intégration de quelques « Cas
l’entreprise et de son modèle d’affaires.
d’usage » sur les projets « Big Data »
Il ne s’agit plus alors seulement de
venant de plusieurs types d’entreprises
technologie, mais surtout de stratégie
ainsi que les méthodologies précises
d’entreprise et de changement organisa-
de mise en œuvre des projets dans
tionnel et humain. La démarche carte
leurs aspects fonctionnels, techniques,
stratégique nous est apparue comme le
organisationnels, planning et résultats
bon support pour structurer et organiser
est la suite logique de l’enrichissement
ces démarches (p. 38, 39). Le découpage
de ce document. Nous espérons vous
présenté ici est peut-être trop générique
avoir donné envie d’en discuter ensemble
mais doit permettre d’y raccrocher le plus
et de contribuer au développement d’un
grand nombre d’initiatives, de projets ou
savoir-faire où la France a de nombreux
d’organisations. Les 4 étages de la carte
atouts (cf. futurs groupe de travail p. 42, 43).

Vers une boussole de navigation pour les
entreprises orientées clients.
1. Priorité à L’état des lieux, la « usager » et des technologies et de leur
nécessité d’une cartographie pertinence de mise en œuvre.
pour mieux partager puis guider.
Se poser les bonnes questions
2. Les choix du GROUPE DE TRAVAIL
L’année 2017 a été l’occasion de mieux
pour faire l’inventaire : faire
définir les différentes facettes de l’impact
appel à des approches robustes
du numérique sur les organisations, en
particulier celle orientée « clients » et Après s’être posé de nombreuses
donc de croiser évolution technologique questions dans ce domaine innovant le
et évolution des attentes des conso- choix retenu par le groupe de travail a
m’acteurs. Ces attentes peuvent se été, plutôt que de réinventer l’univers, de
caractériser au niveau individuel s’appuyer au maximum sur des approches
(satisfaction de besoin élémentaire, connues des managers (gestion de la
bien-être, émotion…), au niveau d’un performance, caractérisation de ce que
groupe partageant des valeurs (réseau, l’on appelle désormais des écosystèmes
communauté...) ou au niveau de « ce qui -humain, technique-,…) et des spécialistes
fait Société » (interdépendances entre de la gestion client.
acteurs, espèces…). Nous préférons
Identifier les enjeux et les bras de leviers :
également parler d’organisations plutôt
concernant la vision et le pilotage de la
que d’entreprises de façon à n’oublier
performance, nous nous sommes appu-
personne dans la caractérisation de
yés sur les outils classiques d’analyse
l’écosystème et intégrer autant que
stratégique. La carte stratégique dévelop-
possible les différentes collectivités
pée par les inventeurs du Balanced Score
(en particulier territoriales dans notre
Card (ref 1) dans les années 90 reste un
démarche). La mutation en cours (digi-
outil puissant avec ses 4 étages clés et
tale, écologique, nouveaux modèles
est largement connue (ou comprise) par
d’affaires, socio-économique, ...) touche
tous les managers.
tous les acteurs de la société. Les offres
associées devront pouvoir satisfaire ces Caractériser l’éco-système technique :
attentes et contribuer de façon positive même si la finalité n’était pas exactement
(ou le moins négativement possible !) aux la même (structuration de filières), l’étude
challenges environnementaux, sociétaux, pilotée par le MEDEF et publiée en 2017
sociaux, économiques… La particularité (réf. 2) est éclairante. Nous retenons, en
de ce voyage, c’est que les voyageurs ont particulier pour la suite des travaux la
une influence directe sur le paysage ! Il décomposition en 3 grandes technologies,
convient d’imaginer un modèle dynamique le MEDEF a retenu plateforme, Iot et TIC
et d’intégrer les interactions entre les mais non préférons remplacer l’axe TIC
attentes et la mesure de la satisfaction par celui de la Data compte tenu des

orientations de notre Think Tank prises
en 2015. Nous verrons ultérieurement
comme elles sont structurantes.
Analyser les attentes et la satisfaction
des besoins : l’approche pyramide de
Maslow reste elle aussi la mieux partagée
avec une adaptation de la segmentation
selon les questions à traiter. Dans un
premier temps se référer à l’adaptation 3. Premiers livrables socle
proposée par Bain Compagny (réf. 3) pour
les attentes clients nous a paru suffisant Carte stratégique :
en particulier pour illustrer les besoins
a) Construction globale : pour satisfaire
rationnels et les besoins émotionnels.

cette vaste ambition, nous avons construit
Les besoins supérieurs ou sociétaux, eux,
une carte stratégique (définition Kaplan-
sont mieux illustrés par les démarches
Norton) que nous présentons ci-dessous.
développement durable (préservation
Elle est par définition incomplète et
des générations futures et réduction des
sommaire.
inégalités).
Pérennité-rentabilité
IMMATÉRIELS
MATÉRIELS &
RÉSULTATS
Développement Développement Efficience de toute la chaîne

des revenus de nouveaux Pilotage de son optimisation E-reputation
récurrents modèles d’affaires dont coûts de vente
PRENANTES
RÉSULTATS
Intégrer les Transparence et Meilleure

PARTIES
Produits et Nouv. technologie

enjeux socio- rendre compte connaissance et
services innovants / supports à valeur
environnementaux Collecte & usage proximité client
ajoutée
des données
Logistique Process de vente

OPÉRATIONNELS
LEVIERS
Écoute et
CLÉS
Nouvelles offres Financement

service client Offre fonctionnalité
Accroître connaissance et attentes des marchés/clients/partenaires

…
CAPITAL
CAPITAL HUMAIN CAPITAL INFORMATIONNEL
STRUCTURELS
ORGANISATIONNEL
LEVIERS
CLÉS
Former Mettre en place des systèmes Établir des réseaux Gouvernance

Attirer les nouvelles de mesure de la performance. de collaborations / Gestion
compétences: data... Plateforme stockage et analyse data partenariats du changement
Carte stratégique d’une organisation digitale orientée clients (et aussi collaborateurs !)

Vous trouverez en annexe 1a (p. 44) un « champions » est en cours de constitu-
premier point de l’état d’analyse détaillée tion, rassemblant aussi bien des majors
au 31/12/2017, 14 items clés ont été que des ETI/PME (cf. annexe 1a). Nous
cartographiés : avons extrait quatre témoignages de
• 5 principaux résultats attendus en managers engagés dans ces démarches
lien avec les attentes des parties qui étaient présents au forum de
prenantes (A1 à A5) l’Entreprise du Futur 2018 organisé à Lyon
• 5 process correspondant aux leviers par Visiativ. (annexe 1c).
opérationnels clés (P1 à P5)
• 4 leviers structurels clés.
c) Appel à retour d’expériences et
témoignages complémentaires : nous
souhaitons en 2018-2019 collecter sur
b) Premières illustrations opérationnelles
ces 14 items les principales « success
Nous avons pour chaque item approfondi stories » nationales ou mondiales mais
la description et identifié les challenges/ aussi les difficultés rencontrées.
solutions techniques et humaines. La
pertinence et la déclinaison pratique de
cette approche est illustrée en annexe 1b
sur une entreprise représentée au sein
Bras de leviers techniques selon la grille
de notre groupe de travail : La Poste.
MEDEF, eco-systèmes numériques :
Parallèlement une première liste de
PLATEFORMES DATA
IA IA / aide à la décision
Data mining
Consommation
de services Data visualisation
E-learning
Reporting, transactionnel
Interactivité
entre membres Hiérarchisation :
valeur/véracité...
Push d’information
Collecte organisée
Interne, externe
Annuaire simple
Collecte Diagnostic Analyse IoT

Communication
temps réel entre machines Intelligence
connectée
CARTOGRAPHIE DES LEVIERS TECHNIQUES

axe évolue de la simplicité à la complexité fonctionnelle et technique

Compte tenu de la barrière de culture et élaborée au regard de sa dimension
de connaissance technique vis-à-vis du auto-apprenante. Une segmentation
numérique, nous avons cherché à baliser par domaine d’activité sera peut-être
certains chemins pour permettre un nécessaire, si ce genre de segmentation
premier repérage. permet aux opérationnels de se poser
les bonnes questions puis d’identifier les
Sur la base de ces 3 axes, nous
meilleures solutions.
avons commencé à positionner
schématiquement différentes solutions Pour illustrer cette démarche, qui
correspondant à une partie des 14 items cherche à mieux visualiser les schémas
clés décrits ci-dessus. techniques possibles, nous proposons
quelques représentations de solutions
Nous avons découpé chaque axe
métiers sur les 3 matrices 2D ci-dessous.
élémentaire selon une complexité
croissante, nous avons placé l’Intelligence Il parait également intéressant d’essayer

Artificielle au bout de 2 axes car elle en termes business de caractériser
est considérée comme la forme la plus chacun de ces plans 2D :
Hiérarchi- Data visu

Collecte Reporting IA
sation Data mining
DATA
Trouver la bonne
Annuaire Knowledge
CRM Social CRM personne
Management
intéressée
Knowledge
Push Management Knowledge Information
d’information Mise à disposition Management personnalisée
d’une information
Identification des Consultation

Identification des
Inter influenceurs dynamique
« réseaux » /
activité Partage de Décision
opportunités
ressources collective
Mesure de la
performance de
Les informations
l’apprenti / utili-
E-learning les plus suivies / Contenu qui
sateur et de la
Interne les sujets qui évolue au rythme
pertinence des
Externe intéressent de l’« apprenti »
contenus
l’utilisateur
Nouvelles offres
B2B2C, B2C2C
Les services les Montée en

Consom- plus utilisés / compétence et
mation Apprentissage Services
Les services qui efficacité
services sur les attentes personnalisés
intéressent le plus « Third moment
l’individu of Truth »
Apprentissage /
IA Enrichissement
collectif
PLATEFORME
Le plan Plateforme // Data :
semble favoriser l’innovation, le décloisonnement.

Hiérarchi- Data visu- Data
Collecte sation Reporting IA
alisation mining
DATA
Collecte
Ajustement offre,
Diagnostic Logistique
priorité usage
Digital drug-
Temps réel Logistique
service product
Maintenance
prédictive
Communi- Production
Optimisation, Continuité /
cation entre partagée
adéquation efficience
machines besoin / usage optimisation
consommation
ressources
Intelligence Véhicule
connectée autonome
IoT
Le Plan IoT // Data :
semble contribuer majoritairement à l’efficacité, la pertinence
Communi-
Analyse cation entre Intelligence
Collecte Diagnostic temps réel machines connectée
IoT
Mise en relation
Annuaire Tracking
intelligente
Contenu
Push Promotion Work flow personnalisé /
d’information push vendeur Knowledge
Management
Inter Parcours
activité personnalisé
Nouvelle forme
E-learning de consommation,
Interne orientée
Externe fonctionnalité
Nouveau Business
Model :
Consom- « Anything as Personnalisation
mation Service » services
services Maintenance
temps réel
IA
PLATEFORME Le Plan PLATEFORME // IoT :

semble contribuer majoritairement à la légitimité et au bon usage

4. Les propositions de livrables 2. Une démarche orientée rôle et « valeur
2018 associées ajoutée d’une démarche/organisation
qualité ». Nous sommes en train de
2017 nous a permis d’initier plusieurs
finaliser une enquête ouverte à nos
démarches que nous approfondirons à
membres mais aussi à tous (http://
compter de 2018-2019 selon les choix
bit.ly/2qJimsY), permettant de mieux
des membres de l’AFQP. Nous avons déjà
cartographier le rôle actuel et le rôle futur
identifié 5 types d’approfondissements.
du manager qualité dans la transformation
1. Une démarche orientée technique en cours. Cette enquête est conduite en
et performance. Challenger la carte lien avec les autres groupes de travail
stratégique et ses items clés pour en du Think Tank « Made in Qualité ». Les
faire un objet dynamique. Compléter les résultats de l’ensemble des enquêtes
ébauches du §3, associer à chaque item viendront nourrir l’actualisation du plan
des Champions, des bonnes pratiques, d’actions du Think Tank (voir site AFQP).
des retours d’expérience... Capitaliser
3. Un zoom sur l’évolution des business
sur l’étude des écosystèmes numériques
models avec une première étape sur les
réalisée par le MEDEF et notre ébauche
apports du numérique dans l’expérience
de classification sur 3 axes pour
client. A notre stade d’analyse nous
identifier plus facilement les enjeux et
ambitionnons un double éclairage côté
solutions techniques pour les différentes
« entreprises » et côté « consom’acteurs/
organisations. Un besoin d’analyse
clients ». Voir en annexe 2 les premiers
détaillée sur l’axe data et en particulier
éléments de cette réflexion.
sur les enjeux et les pratiques actuelles
sur les notions de véracité et valeur a 4. Une démarche stratégique qui se
déjà émergé même s’il s’est avéré en veut contributive au développement des
2017 complexe de rassembler un groupe opportunités de progrès/croissance pour
de travail sur ce thème. Mais il semble chaque type d’organisation apportée par
toujours aussi important de détailler ces les transformations actuelles (décloison-
notions dont en particulier la Véracité nement interne, externe, nouvelles techno-
et les conséquences dramatiques pour logies…) et les évolutions permanentes
l’entreprise de modèles d’IA basés sur des écosystèmes (nouveaux découpages
des fausses informations (ex : comme des chaînes de valeurs…). Elle passe
l’IoT au sein de l’usine, réseaux sociaux, selon nous par 3 étapes qui pourraient
web…). Concrètement, dans ce monde être conduites en 2019 :
incertain sur la qualité de la donnée et
1) réalisation d’une enquête permettant
son origine, quelles sont les principales
d’identifier les niveaux de maturité, de
mesures que l’entreprise doit prendre au
bonnes pratiques et d’attentes sur les
niveau organisation, processus et outils
principaux items de la carte stratégique
pour garantir la fiabilité des données et
par voie de conséquence le pilotage ? Que 2) actualisation de la carte stratégique
peut apporter la Blockchain et pour quels et focus en groupe de travail sur
types d’usage ? quelques points clés, faire émerger /
témoigner des champions
3) synthèse et recommandation,

nous aimerions faire émerger des Réf. 1 : Tableau de bord équilibré (en anglais,
recommandations aussi bien au niveau Balanced Scorecard ou BSC) méthode lancée
des organisations que des territoires en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton.
voire au niveau national. Strategy Maps Robert Kaplan et David Norton
Harvard 2004
5. Une première analyse à haute altitude
des conditions de réussite en cohérence, Réf. 2 : MEDEF dec 2017 O. Minière : Guide des
avec nos travaux précédents, la carte écosystèmes numériques mondiaux : rapport
stratégique et l’annexe 1 montrent final de la mission Digital Disruption Lab
clairement la complexité du jeu. Dans ce
Réf. 3 : Bain Compagny http://www.bain.com/
contexte, émergent quelques conditions
publications/articles/eov-b2c-infographic.
de réussite : il est fondamental que les
aspx
organisations s’attachent à développer la
confiance (avec les différentes PP -Parties
Prenantes- mais en n’oubliant pas les PP
internes !), l’agilité, le décloisonnement
et le recours à des savoir-faire externes
(open innovation). Notre commission est
Annexes
ouverte pour faciliter le partage et les ANNEXE 1
retours d’expérience dans ces domaines. Autour de la carte stratégique des entre-
prises numériques orientées clients
En conclusion Annexe 1a : Description détaillée

des items carte stratégique et
Ce sujet est en pleine mutation et de identification de champions (p. 44)
nombreux acteurs s’y consacrent. Annexe 1b : Les initiatives de La
Les démarches Qualité, la sensibilité Poste sur les items de la carte
développement durable, l’écoute des stratégique (p. 46)
partie prenantes et la forte implication
des managers qualité dans la conduite Annexe 1c : Témoignage de 4
du changement et la mise en place de la entreprises du Forum Entreprise du
« transition » sous ses différents formes Futur 2018 (p. 48)
(écologique, numérique, solidaire... ) ont
conduit le Think Tank Made in Qualité ANNEXE 2
à ouvrir de nombreuses pistes. Elles Première brique autour des apports du
deviendront ce que les opérationnels numérique dans l’expérience client (p. 54)
souhaiteront en faire dans une logique
de co-construction. Quelques bases sont ANNEXE 3
posées : se poser les bonnes questions, Bain Compagny : The B2C & B2B
s’appuyer sur des méthodes éprouvées, Elements of Value (p. 55)
ne pas perdre l’expertise métier, être
convaincu que les opportunités sont
devant nous.

Annexe 1
description détaillée des items carte stratégique et identification de champions
Annexe 1a : Description détaillée des items carte stratégique et identification

de champions
CHAMPIONS /
PROCESSUS DESCRIPTION
RÉFÉRENCES
// QUALITÉ ET BIG DATA // ANNEXES
Prise en compte structurée d’autres éléments que le FAGUO

prix et la fonction directe.
Développement A minima Intégration des informations sur l’impact UNILEVER, PATAGONIA,
DANONE,…
de nouveaux environnemental tout au long du cycle de vie.
modèles d’affaires Illustration d’initiative à impact social dont le LA POSTE*
développement local. PICTURES
Illustration des contributions de l’organisation aux
objectifs du développement durable.
Respect des réglementations (RGDP…) normes (ISO…)

Développement et de l’éthique (générale et celle définie par
de nouveaux l’entreprise).
modèles d’affaires Gestion pilotée et responsable de toutes les données
internes, externes, structurées, non structurées.
Veille analyse marché et concurrence.

Mise sur le marché d’offres novatrices différenciées
(orientées usage, fonctionnalité…) pour les différents MICHELIN
Offres canaux de vente. WAZE
Offre générant une valeur ajoutée « quantifiable »
personnalisées VELUM*
pour le client (diminution du risque et nouvelles
opportunités en B2B ou contribution à au moins un des CALISSON D'AIX*
14 items fonctionnels de la matrice Bain sur les
éléments de valeurs).
Générer une nouvelle typologie clients / nouvelles

Meilleure pratiques / nouveaux besoins. LEGO
connaissance Excellence suivi satisfaction (coût, délai, qualité..). DS AUTOMOBILES
Déclencher l’émotion en agissant sur au moins un des
et proximité client 10 items émotionnels de la pyramide de Bain.
GUESTTOGUEST
Transaction simple et rationalisée.
Ensemble des interactions qui permettent la bonne

mise à disposition des produits et des services aux AMAZON
Process Logistique clients. TRANSGOURMET
Ces activités participent activement à l'expérience
client.
AXA
Actions permettant de comprendre et de mesurer
Process écoute / l'usage du produit. SMACK DE KIABI
service client Actions visant à assurer le SMOT (premier usage) / M6 BOUTIQUE
TMOT (recommendation / réachat). ENGIE
*exemples illustrés en annexe

CHAMPIONS /
PROCESSUS DESCRIPTION
RÉFÉRENCES
Interactions qui permettent la co-construction d'un

Process qui créent produit / de services avec le client. AXA
de nouveaux services / Capacité à intégrer des partenaires pour amener de la
ORANGE
valeur.
produits ALDES
Capacité à proposer des innovations usages / business
models.
Process financier : Processus permettant à la fois à l'entreprise de

CAPEX / OPEX, disposer de capacités d'innovation (R&D) et d’assumer
MICHELIN
hybridation, un changement de modèle (vente à l'usage), tout cela
cross funding dans un cadre réglementaire et législatif contraint.
Le processus de vente est l'ensemble organisé et

planifié de traitements et d’opérations qui permet de
transformer des prospects en clients. Le concept de FNAC
Process de vente processus de vente est essentiellement utilisé dans le LA REDOUTE
contexte du marketing et de la vente B2B. Ce
processus est aujourd'hui largement multi-canal.
Ce sont les facteurs qui permettent de mieux cerner ce

qui relève des individus dans l’entreprise. On répertorie
Capital humain : dans cette catégorie la compétence professionnelle,
Chief Data Officer les conditions de travail, l’évolution de la qualification, ORTEC
la capitalisation des connaissance et la transmission
de la connaissance, les capacités de Direction, la
motivation, etc.
Capacité qu’a l’organisation à mobiliser et supporter le

processus de changement nécessaire pour exécuter la
stratégie. HACKATHON DE KIABI
Capital organisationnel : Le capital organisationnel se compose de quatre BAUD INDUSTRIE*
gestion du changement éléments : la culture, le leadership, l'alignement et le PAVI, DECATHLON
travail d’équipe.
Organigramme aplati, entreprise "libérée"…
Capital informationnel : Ensemble des données disponibles au sein des ICADE*

stockage et analyse entreprises et des outils qui structurent et définissent
O LYONNAIS GROUPE
des data, plateforme le système d'information.
*exemples illustrés en annexe

Annexe 1b : Les initiatives de La Poste sur les items de la carte stratégique
Attentes et résultats Parties leurs données

Prenantes • protéger les données et rendre
compte de leurs traitements
Intégrer les enjeux sociaux-
• garantir des collaborations de
environnementaux
confiance entre partenaires
Dans le cadre de son plan stratégique
• s’engager pour le bien commun

« La Poste 2020 : Conquérir l’avenir », • se donner les moyens de ses
Le Groupe La Poste a lancé deux projets ambitions.
prioritaires communs, au cœur de sa
Pour adapter les pratiques quotidiennes
stratégie environnementale :
à cette nouvelle donne numérique, deux
• Le projet Transition énergétique, vise un changements immédiats. D’une part, La
triple objectif : réduire la consommation Poste renouvelle la prestation de serment
d’énergie en encourageant une des Postiers en y intégrant le respect
utilisation rationnelle de celle-ci, des données personnelles. D’autre part,
développer l’utilisation des énergies elle met en place une gouvernance
renouvelables et créer de nouveaux adaptée, avec un comité data qui pilotera
services énergétiques. En complément l’application des engagements de la
du programme de neutralité carbone charte, en cohérence avec le comité
initié en mars 2012 pour les branches qualité et développement durable du
Services-Courrier-Colis et Numérique. conseil d’administration du Groupe.
• Le projet Logistique urbaine, a
pour objectif de réduire l’impact Produits et services innovants / Nouvelles
environnemental ainsi que le coût des technologies, supports à valeur ajoutée
livraisons et des collectes de courriers • Hub Numérique, une application
et colis en ville dont le nombre est en centralisant au sein d’une même
constante augmentation. interface l’ensemble des objets
connectés domestiques pour créer des
Transparence et rendre compte. Collecte scénarios de vie facilitant le quotidien
& usage des données
• Domino, un bouton connecté à
Le Groupe La Poste, fort de ses valeurs placer sur une boîte aux lettres pour
d’éthique, vient de se doter d’une charte simplifier l’envoi et l’expédition de colis
data. Objectif : redonner aux Français le comparable à Amazon Dash.
pouvoir sur leurs données numériques,
développer la confiance et les bonnes Meilleure connaissance et proximité client
pratiques en la matière.
La Poste propose de nouveaux services de
C’est pourquoi la charte data du Groupe proximité : commerce, livraison, finances
s’articule autour de 6 engagements : personnelles, aides aux personnes
• apporter toujours plus de services à âgées…
ses clients
• donner aux personnes le contrôle de

Leviers opérationnels clés Leviers structurels clés
Logistique Former, attirer les nouvelles compétences :
data
Nouveau projet de refonte des SI
logistique (Supply Chain) pour tout le La Poste a communiqué vers les Postiers
groupe. La solution devra gérer un réseau sur les opportunités des métiers de la
de distribution de l’ordre de 17 000 points data :
de vente. • chefs de projet qui vont savoir intégrer
la notion de data et big data à l’intérieur
Process de vente de leurs projets. Cela s’acquiert en
ayant mené plusieurs projets avec de
• Boutique Courrier/Colis sur le web
l’intelligence artificielle, dans tous les
• Sites Facebook, Twitter, Linkedin
métiers et dans toutes les branches
• Chatbot tarifaire pour les solutions
Business La Poste • data scientists qui vont avoir un profil
• Camille, le futur chatbot de La Poste, mathématique et informatique. Profils
un service après-vente digital capable rares et recherchés. On retrouve ce
de répondre aux demandes des clients métier dans une de nos filiales Probayes
concernant le suivi de colis. à Grenoble. Profils docteur et ingénieur
• data analystes et data-mineurs qui
Nouvelles offres font de la statistique et du traitement
• « Veiller sur mes parents », une offre de données structurées. Dans toutes
d’aide à la personne réservée aux les branches et tous les métiers
seniors • architectes et développeurs dans les
• Epreuve du Code de la route. DSI qui ont acquis des compétences
sur les nouvelles technologies.
Financement, offre, fonctionnalité
Des dispositifs de formation sont en cours
Les futurs services de La Poste naissent de construction pour mieux connaître cet
pour beaucoup au Yellow Lab, la machine univers :
à innover du groupe qui se donne quatre
• Acculturer les Postiers à l’IA en
mois pour mettre chacun de ses projets
organisant quelques événements avec
sur les rails. Les idées remontent la
des experts externes reconnus
plupart du temps du terrain, où les
Facteurs sont le meilleur thermomètre des • Enrichir la plateforme de e-learning
besoins des clients, et sont développées avec de nouveaux contenus sur l’IA
en collaboration avec des start-up. • Identifier des besoins non couverts
sur les traitements de données (en
Le concours « 20 projets pour 2020 »
complément des formations déjà
proposé en interne à l’ensemble des
existantes).
Postiers permet à un jury de sélectionner
4 à 5 idées par an pour la mise en place de Mettre en place des systèmes de mesure
nouveaux business. de la performance. Plateforme stockage
et analyse data
La Poste a quelques grands projets tels

que le projet prioritaire « connaissance ups en amorçage. L’objectif : aider les
clients » qui vont chercher énormément jeunes pousses à booster leur croissance
de sources de données pour alimenter en les connectant à la force de frappe du
la connaissance client, nourrir les groupe La Poste.
fiches clients et alimenter la gestion de
campagnes du groupe. Gouvernance, gestion du changement
La Poste a aussi des projets d’intelligence Un Chief Data Officier a été nommé à la
artificielle qui ont besoin de données Branche Numérique pour développer
industrielles ou clients ou IoT. Par exemple : des stratégies sur la donnée pour tout le
faire des prévisions de flux à partir des groupe.

données de flash colis, travailler sur de Ses missions :
nouveaux schémas de transport, réaliser
• Gérer et développer un capital data :
des chatbot pour la boutique…
gouvernance de données, charte data,
big data, data science…
Etablir des réseaux de collaborations/
partenariats • Créer de la valeur avec ce capital : en
accélérant des projets menés dans les
La Poste a un partenariat avec différents
branches et qui vont utiliser ces leviers
organismes (Probayes, Paritech, Simplon
de la data, de l’intelligence artificielle,
…).
du big data.
Start’inPost est un programme d’ac-
célération gratuit d’un an pour des start-
Annexe 1c : Extraits de témoignage de 4 entreprises du Forum Entreprise du

Futur 2018, organisé par Visiativ
VELUM « processus d’amélioration continue ».

Éclairer le futur de l’entreprise
« L’entreprise du futur, c’est avant tout un
Velum et sa présidente Anne Vetter- état d’esprit. C’est un dirigeant qui a envie
Tifrit ont été récompensées par le prix d’avancer. Ce n’est surtout pas une DSI qui
« Stratégie et opérations » lors de la va changer la boîte. Si le chef d’entreprise
seconde édition des Rencontres pour n’est pas convaincu de la nécessité de
la compétition industrielle parrainées la démarche, cela ne fonctionne pas. »
notamment par Bpifrance, Centrale Pour Anne Vetter-Tifrit, l’entreprise du
Supelec et la Fabrique de l’industrie, pour futur n’est pas une découverte. Elle est
l’ « action inspirationnelle d’une entreprise partie intégrante de son quotidien depuis
industrielle engagée vers l’industrie de nombreuses années. « En 2009, nous
du futur ». Une mutation envisagée avons décidé de numériser l’ensemble de
de manière pragmatique comme un nos documents », indique la présidente

de Velum. Aujourd’hui, les créateurs, les la pédagogie face à la peur que peut
architectes ont la possibilité d’utiliser susciter l’arrivée de robots dans un atelier,
les formats numériques des luminaires sur une ligne de production. Il s’agit de
créés par l’entreprise alsacienne, de les savoir avant tout ce que va apporter la
intégrer dans leur maquette, dans leur digitalisation à l’entreprise et comment
projet immobilier en 3D. « Nos clients et cela va se traduire pour les équipes. Pour
prospects ont accès à nos fichiers afin Velum, la numérisation n’a pas entrainé
qu’ils puissent imaginer leurs futures de suppressions d’emplois. Ces deux
réalisations. » dernières années, elle a recruté vingt
personnes.
Une démarche collaborative ouverte sur

le territoire Prime au savoir-être
Cette démarche collaborative vaut Favorable à un management collaboratif,
aussi pour les deux nouvelles lignes de Anne Vetter-Tifrit laisse « pas mal
thermolaquage installées dans son usine d’autonomie » à ses collaborateurs qui
de Bischoffsheim, un investissement de travaillent en mode projet. « Mais ce n’est
plus de 2 millions d’euros pour chaque pas un management libéré, chacun ne fait
ligne. Ce nouvel outil, qui ne rejette pas ce qu’il veut. »
pas de polluants, est mis à disposition
« Chez nous, un responsable d’équipe
d’entreprises à l’entour. « Comme nous
agit davantage comme un coach. Il est
l’utilisons à 65 % de sa capacité, nous
sensible au savoir-être de ses coéquipiers
proposons aux artisans, industriels du
et pas seulement à leur savoir-faire. Il doit
territoire de l’employer pour leurs propres
savoir écouter, identifier les bons éléments
besoins », indique Anne Vetter-Tifrit.
sur lesquels s’appuyer pour telle ou telle
Pour cette entreprise labellisée Vitrine
production, qui sont capables de montrer
de l’industrie du futur depuis 2017, la
la voie aux autres. » Cette transmission
démarche a fait l’objet d’un diagnostic
peut passer par de petites formations
en 2015. A partir des recommandations
rapides d’une heure en atelier sur un point
et mises en oeuvre, quelques points de
précis. « Nous partons du principe que
productivité ont été gagnés.
chaque collaborateur peut progresser »,
Selon Anne Vetter-Tifrit, l’entreprise du insiste Anne Vetter-Tifrit.
futur a « pris conscience de la richesse
des hommes. On la construit chaque
Source Photo : www.velum.biz
jour, step by step », poursuit la dirigeante.

« Ça passe par une vraie réflexion sur
le business model pour bien mesurer
l’impact de la digitalisation. Le plus
important est de bien réfléchir à la place
de l’homme : comment replacer l’humain
dans un contexte de robotisation, de
cobotisation, en lui laissant toute sa
place. » Un discours qui nécessite de

Baud Industries personnes qui pilotent cette unité, libérées
Pas d’invention technologique des tâches les plus ingrates, montent
sans innovation humaine quant à elles en compétences », précise-
t-il. Parallèlement, le groupe mène depuis
Chez Baud Industries, en Haute-Savoie
deux ans un chantier pour réformer son
(Vougy), l’innovation technologique va
organisation, « de manière à ce que les
de pair avec une évolution permanente de
salariés, eux aussi, deviennent de plus
l’organisation qui mise sur la formation et
en plus autonomes dans leur travail
la responsabilisation des salariés.
quotidien, souligne Renald Baud. Les
Au printemps dernier à Lyon, le groupe usines ont trop souvent fonctionné avec
de décolletage et d’usinage de précision des systèmes pyramidaux. Aujourd’hui,
Baud Industries a reçu le label « Vitrine tout homme et toute femme doit pouvoir
industrie du futur » de l’Alliance Industrie gagner en capacité d’initiative et évoluer
du Futur (AIF), pour son programme dans son métier. »
Usitronic, une solution logicielle appli-
L’entreprise a ainsi testé, sur le même
quée à l’usinage et installée à Vougy. Ce
site de Vougy, des unités autonomes
dispositif innovant, élaboré en quatre
de production de 50 personnes, avec
ans pour un investissement d’un million
un responsable de supervision et des
d’euros, réunit dans la même unité, la
managers par îlot de neuf personnes
production de pièces et son contrôle.
environ… « Ça a vraiment changé le
« Dans cette cellule intelligente, les management, c’est une vraie innovation
machines évaluent ce qu’elles fabriquent dans l’entreprise, analyse Renald Baud.
et effectuent elles-mêmes les corrections Chacun est plus polyvalent. Et comme
nécessaires, précise Renald Baud, il y a moins de poids à porter dans la
directeur de la coordination industrielle production, nous intégrons davantage
du groupe. Les pièces terminées sont de femmes. Cette diversité renforce
lavées et contrôlées sans intervention l’intelligence collective qui permet de
humaine. Nous avons gagné en qualité et porter la transformation de l’entreprise. »
en précision, ce qui est capital pour nos
Pour compléter ce cercle vertueux, les
clients, de l’automobile et de l’horlogerie
horaires sont limités au jour, avec des
en particulier. »
équipes restreintes de nuit. La direction a
La nouvelle chaîne augmente aussi la également lancé un plan pour améliorer le
productivité : elle fabrique en autonomie bien-être des salariés avec, notamment,
quasi complète, sur un horaire élargi. des salles de repos ou de sport. Sans
négliger la formation.
Polyvalence et montée en compétences

Première promo à la Marcel Baud
Ce renforcement de l’automatisation,
Academy
cependant, n’entraîne pas une perte
d’emplois mais au contraire un Début 2018, le groupe ouvre une première
investissement dans le capital humain de promotion de huit personnes dans sa
l’entreprise. « Nous avons créé de l’emploi propre école : la Marcel Baud Academy.
dans les services environnants. Les Ce centre de formation accueillera des

salariés en formation continue et initiera
des jeunes au métier du décolletage
et de l’usinage de précision. Quarante
ans après la création de l’entreprise par
Marcel Baud, le groupe de 500 salariés
vise un chiffre d’affaires de 100 millions
d’euros.
Source Photo : www.ledecolletage.com
Confiserie du Roy René nos clients, avec nos fans sur Facebook »,
Des calissons au parfum digital assure Laure Pierrisnard. Tout récem-
ment a été lancée une application qui
On a beau être une société presque
permet de personnaliser les boîtes
centenaire, fruit de trois générations de
de calissons achetées à l’occasion
confiseurs et dont le nom fait saliver, on
d’un baptême ou d’un mariage. Cette
n’en reste pas moins à la page, avec la
offensive digitale commence à payer.
volonté d’être présente dans le futur.
Les ventes sur internet, qui restent encore
« Aujourd’hui, nous avons bien conscience faibles, ont progressé de 50 % en un an.
que le digital est un axe très stratégique
pour notre entreprise », énonce Laure
Pierrisnard, à la direction générale de la Visiteurs et salariés à l’heure digitale
Confiserie du Roy René depuis 2014. Avec
Deuxième chantier engagé : la création
le soutien d’Olivier Baussan, fondateur de
d’un logiciel pour évaluer les retours
l’Occitane, qui a repris les commandes
d’expérience des visiteurs du musée
actionnariales de la société, le fabricant
ouvert depuis deux ans à Aix-en-
de calissons d’Aix-en-Provence veut
Provence. Cinquième site le plus visité en
accélérer sa mutation numérique.
Provence-Alpes-Côte-d’Azur, ce musée
Premier chantier réalisé : la refonte du site offre la possibilité de confectionner des
Internet calisson.com qui a été repensé calissons via des écrans tactiles, de les
pour être davantage en ligne avec l’image emporter et de les déguster. Cet outil
de la société. Plus ergonomique, il est gèrera également le planning des visites
interfacé avec l’ERP qui gère les flux de « de manière automatique ».
l’entreprise.
« L’exploitation de toutes ces données
« Grâce aux réseaux sociaux, nous vise à améliorer notre efficacité », note
voulons développer l’interactivité avec Laure Pierrisnard, en particulier en

relation avec la supply chain. L’embauche est un vrai atout à l’export », remarque
d’un community manager vient compléter Laure Pierrisnard qui est en pourparlers
ce dispositif digital qui se prolonge de pour l’ouverture d’un nouvel espace
manière plus classique dans l’atelier commercial à Dubaï. Cette offensive
avec deux robots, deux bras articulés intervient au moment où l’horizon
qui participent à la mise en boite des concurrentiel se dégage, après le refus
calissons. des autorités chinoises de reconnaître
la marque « Calisson d’Aix » déposée fin
Le digital se niche aussi dans le social.
2016 par un homme d’affaires chinois.
L’entreprise a développé avec un
Une victoire juridique qui ouvre les clés

prestataire extérieur un baromètre, une
physiques et digitales du marché chinois.
enquête numérique qui permet d’« évaluer
le moral des équipes » grâce à un quizz
diffusé sur les boites mails des salariés.
Cette consultation a été perçue comme
une « révolution » en interne, les résultats,
satisfaisants dans l’ensemble, laissant
entrevoir des marges de progression.
De Miami jusqu’en Chine

Déjà présente avec une boutique à Miami
depuis fin 2016, la Confiserie du Roy René
souhaite accélérer son déploiement à
l’international. « L’image de la Provence ©FxEMERY
ICADE développement durable chez Icade. « Mais

Unifier les données immobilières finalement, ce qui en ressort aujourd’hui
ne correspond pas à mes attentes. On
Modéliser un bâtiment en 3D, c’est
voit des maquettes numériques 3D dans
séduisant. Encore faut-il que les données
lesquelles on peut effectuer des visites
soient utiles et exploitables par tous les
virtuelles mais cela ne sert pas à grand-
acteurs de la chaîne. Le promoteur Icade
chose. » Qui plus est, le fameux Dossier
a développé une solution allant dans ce
des Ouvrages Exécutés remis à la fin du
sens, en collaboration avec une start-up.
chantier se révèle douteux, le bâtiment
« Ayant longtemps travaillé sur les plans et ayant été adapté à de nombreuses
les systèmes d’information géographique, reprises au cours du processus.
lorsque le BIM (Building Information
L’écueil ? « On travaille en silo, déplore
Modeling) est arrivé en France il y a cinq
Alain Guisnel. Les concepteurs font
ans, j’ai décelé un très gros potentiel », se
leurs maquettes. Le constructeur fait
souvient Alain Guisnel, directeur qualité et
les siennes de son côté. Et au final,

l’exploitant, qui n’est pas encore passé au Alain Guisnel. In fine, il y aura aussi un gain
BIM, reporte toutes les données à la main économique. Gommer une différence de
dans ses tableaux. » 20 % entre le volume de béton commandé
et le volume nécessaire n’est pas neutre.
Une seule maquette pour tous « Le coût de cette nouvelle solution est
très marginal sur un bâtiment, mais il faut
Partant de ce constat mais persuadé que
admettre que les maîtres d’œuvre seront
l’exploitation de ces données pourrait
impactés car ils devront faire appel à des
valoir de l’or, Alain Guisnel a travaillé avec
BIM Managers, compétences qu’ils n’ont
une start-up, Data Soluce, sur la manière
pas encore », concède le représentant
d’imposer à tous les acteurs l’utilisation
d’Icade. Reste à généraliser le processus.
d’une seule maquette.
De son côté, Icade systématise dorénavant
« Nous avons mis en place un cahier des
cette solution sur ses chantiers tertiaires.
charges qui impose au maître d’oeuvre
Une demi-douzaine de chantiers sont
une façon de dessiner dans les logiciels.
déjà menés de cette manière, dont de
Data Soluce a ensuite créé un algorithme
grands paquebots de 20 ou 30 000 m².
capable de transférer la maquette sur le
cloud en conservant toutes les données
et en les rendant accessibles facilement
via le Web », détaille le spécialiste. De
cette manière, le constructeur et ses
entreprises peuvent travailler sur cette
maquette numérique consolidée dans
laquelle les données sont structurées et
unifiées.
Après la « valeur verte », la « valeur jaune »

Pourquoi tout cela vaut-il de l’or ? Pour
le gain en précision. « Aujourd’hui, il peut
y avoir une différence de 15 % entre les
surfaces demandées et les surfaces
observées dans les plans ! Différence Source Photo : www.apave.com
impossible si tout est chaîné », se réjouit

Annexe 2
première brique autour deS apports du numérique dans l’expérience client
Côté entreprise Côté client

Analyse de la carte stratégique §3,1 Une première liste de gains côté
utilisateurs
Le Digital modifie profondément la relation
client en abolissant les contraintes de lieu 1. Centrales d’achats virtuelles : achats
et d’espace. Tout est disponible en tout groupés, « groupons »
instant et en tout lieu, la concurrence n’est

2. Plateformes de locations et services
plus limitée à un périmètre géographique
équivalents
sur une plage horaire précise.
Non seulement il abolit les frontières 3. Récompense effective, coupons
spatiales et temporelles mais aussi un remises et franchissement des chicanes
certain nombre de barrières à l’entrée, marketing
économiques (cf. AirBnB) mais aussi
4. Aide à la prise de décision : collecte
techniques (suite business mise à
d’avis pertinents, validation de la
disposition par Amazon…).
compatibilité d’usage mais aide aussi à
Il permet pour l’entreprise une collecte
l’utilisation, meilleure appropriation
en temps réel et une restitution rapide
assurant une personnalisation du type a. Les particuliers via des sites
de message (fond et forme) en fonction spécialisés à forte e-réputation (tiers
de la façon dont le client se déplace de confiance !)
sur le site (différentes routes…), de ses b. Ceux que l’on connait (réseau
caractéristiques (taille, goût…). Et là Facebook, LinkedIn…)
l’intelligence c’est le big data. Sur la base 5. Enrichissement réseau social,
d’informations pertinentes, l’entreprise reconnaissance et partage d’expérience
reproposera au client ce qu’il a vu, et le fera (club utilisateurs, influence… )
craquer par une offre avec un petit plus…
Les parcours d’achat deviennent de plus 6. Meilleure réactivité : plus vite au
en plus complexes et changeants. De cette bout de l’achat (proximité temporelle,
description sommaire émergent deux géographique… )
questions : qu’a-t-on le droit d’exploiter 7. Mise à jour de fonctionnalité : transfert
comme data et comment s’appuyer sur des fonctionnalités du hard au soft, lutte
le fonctionnement des annonceurs qui possible contre l’obsolescence.
maîtrisent les flux (exemple : lien payant,
lien naturel sur Google, en cohérence avec
les robots de Google).

Annexe 3
The B2C & B2B Elements of Value - March 08, 2018 Bain infographic
B2C

B2B

6
VALEUR AJOUTÉE
DES DÉMARCHES QUALITÉ
Historique des travaux

Le 4 février 2015, la commission « Valeur Qualité, et notamment la non-Qualité
Ajoutée des démarches Qualité » a été dans la démarche Qualité.
créée par France Qualité avec les objectifs
Les membres de notre commission
suivants :
viennent de différents horizons mais
• Définir ce qu’est une « Démarche
partagent une même passion : la mise en
Qualité »
œuvre des Systèmes de Management et
• Démontrer la valeur ajoutée des
l’Amélioration Continue.
démarches Qualité pour les Parties
Prenantes Nous avons déjà publié deux documents
• Identifier les constantes de toute de synthèse présentant le cadre théorique
démarche Qualité de notre étude et les résultats de la pré-
• Montrer que la Qualité peut exister étude. Ils sont disponibles dans les tomes
sans formalisation 1 et 2 du Livre blanc du Think Tank « Made
• Montrer les limites des démarches in Qualité » téléchargeables sur le site

www.qualiteperformance.org. par double cotation (annexe 2) qui se
propose, pour un item donné, de mesurer
Nous avons aussi produit trois fiches
d’une part le ressenti du répondant sur la
pratiques pour sensibiliser les décideurs
situation telle qu’il la vit actuellement et
et les inciter à déployer une démarche
d’autre part son souhait pour la situation
Qualité :
dans le futur. Pour chaque cotation, nous
• La démarche Qualité au service des
avons utilisé une échelle identique, ce qui
dirigeants
permet, pour un item et pour un répondant,
• La démarche Qualité au service des
de calculer simplement par différence
clients
entre le niveau de cotation du ressenti du
• La démarche Qualité au service du
« présent » et celui du « futur désiré », son
// VALEUR AJOUTÉE QUALITÉ //
personnel de l’entreprise.
niveau « d’attente » pour l’item considéré.
Ces deux premières étapes de notre
L’échelle que nous avons choisie est une
réflexion nous ont amenés à la conclusion,
échelle standard de type discrète (échelle
comme une évidence, que les manageurs
de Likert) à 7 niveaux : « C’est totalement
sont en position centrale à la fois dans
faux », « C’est généralement faux », « C’est
les décisions liées à la mise en place de
plus faux que vrai », « C’est mi-faux, mi-
démarches Qualité et dans les actions qui
vrai », « C’est plus vrai que faux », « C’est
en assurent la mise en œuvre efficace et
généralement vrai », « C’est totalement
efficiente ! Or devant l’absence d’études
vrai ».
récentes sur le sujet, nous avons décidé
de réaliser notre propre enquête tant pour L’analyse des résultats se fait par analyse
nous appuyer sur des faits que pour être de la moyenne des écarts intra répondant.
en mesure d’aller plus loin dans l’analyse Les valeurs absolues des réponses, que
et d’aider à la décision. ce soit sur l’une ou l’autre des échelles, ne
sont pas utilisées dans cette étude, étant
donné que nous cherchons à analyser
les niveaux d’attente des dirigeants et
Méthodologies manageurs qui, comme nous l’avons

vu, sont mesurés par l’écart de notation
utilisées pour entre les deux échelles. Avec la méthode
conduire l’enquête
choisie, non seulement la différence intra
répondant entre les évaluations sur une
échelle identique entre « présent » et
Le manageur doit comprendre et être « futur désiré », est systématiquement
promoteur de la démarche Qualité pour significative, mais en plus elle ne nécessite
que celle-ci soit bénéfique à l’organisation, pas de calibrage, étant donné que pour un
mais aussi pour qu’elle puisse exister. répondant son utilisation des niveaux sur
Mais quel est le positionnement de ce les deux échelles est comparable.
dernier par rapport à ces conditions sine Le questionnaire a été fourni en ligne.
qua non ? Se sent-il impliqué et est-il Les répondants devant répondre
suffisamment accompagné ? obligatoirement aux deux échelles
Pour répondre à ces questions, nous d’évaluation de leur ressenti pour un
avons choisi de procéder à une enquête même item de façon concomitante.

Trois questions ouvertes ont complété le le tome 2 du Livre blanc. Ce questionnaire
questionnaire : de test nous a permis de valider notre
• Quelle est votre principale critique approche méthodologique. L’évaluation
concernant les démarches Qualité ? par double échelle n’a pas posé de
problème particulier et nous n’avons pas
• Avez-vous d’autres commentaires
eu besoin de modifier la rédaction des
ou des propositions à faire sur les
questions suite au questionnaire de test.
démarches Qualité ?
• Avez-vous des commentaires sur ce
questionnaire ?
L’analyse du contenu des réponses à ces Réalisation de
trois questions ouvertes permet de valider
la cohérence des réponses et d’obtenir l’enquête et profil
des informations complémentaires plus
fines sur certains aspects.
des répondants
Le périmètre de l’enquête est :
tous les manageurs, y compris les L’enquête a été mise en ligne en fin
manageurs en charge de la qualité, et d’année 2017 (octobre à décembre 2017).
les dirigeants. L’enquête est conduite L’envoi des invitations a été effectué par
auprès d’organisations (entreprises, le secrétariat de l‘AFQP à partir de sa base
associations, secteur public… ) de tous de données. Et l’enquête a été relayée
secteurs industriels ou de service. sur le site web de l’AFQP et sur certains
médias sociaux professionnels.
Afin de garder l’anonymat des réponses,
nous avons choisi de ne poser aucune 138 réponses complètes ont été retenues
question qui pourrait permettre de pour l’exploitation du questionnaire.
retrouver à quelle entreprise appartient un
répondant. Nous avons choisi de ne pas
mettre en place de collecte d’information Caractéristiques
technique de traçage. La lutte anti-robot
était prise en charge par la plateforme que
des répondants
nous avions choisie initialement.
De plus, nous avons garanti le respect Compte-tenu du profil des personnes
de la confidentialité des données : pas généralement en contact avec l’AFQP,
de diffusion de données en externe et il n’est pas surprenant que 49 % des
en interne en conformité à la charte de répondants soient des manageurs
déontologie de l’AFQP. qualité, que 39 % des répondants soient
issus d’une organisation de plus de
Nous nous reporterons à l’annexe 1 pour
350 collaborateurs et que 55 % des
plus de détail sur la méthodologie et sur
répondants soient issus d’organisations
la construction du questionnaire.
où la démarche qualité est en place
Le questionnaire a été testé en 2016 sur depuis plus de 10 ans.
un petit échantillon de manageurs (24),
une première analyse a été publiée dans

7%
Dirigeant, chef d’entreprise
18%
Manager opérationnel
Manager fonctionnel
Manager Qualité
12% Autre
49%
14%
7%
<2
2 à 49
30% 22%
50 à 349
350 à 1000
> 1000
9%
32%
45% Manager âgé de 35 à 50 ans
49% Manage moins de 3 personnes
67% Est salarié du secteur privé
69% Travaille dans une entreprise

du secteur tertiaire
Démarches Qualité dans l’entreprise
55% depuis plus de 10 ans

Précautions d’usage
Les commentaires ci-dessous sur les qui devront être confirmées ou infirmées
résultats de l’enquête sont à prendre avec par une enquête complémentaire.
les précautions d’usage. Le nombre de Les commentaires sont articulés en 3
répondants comme les limites du logiciel parties conformément aux ambitions de
de recueil des données ne permettent pas l’enquête :
d’effectuer une extrapolation conduisant • Une cartographie de la dynamique des
à tirer des conclusions sur la cartographie représentations
des représentations en cours portant sur • Une analyse des commentaires et
les démarches Qualité. Ainsi, au titre de verbatim
la seule illustration de ce que l’enquête à • Une aide à la décision au service des
double cotation permet de mettre au jour, manageurs et des décideurs.
nous nous limitons à quelques hypothèses
1 - CARTOGRAPHIE DYNAMIQUE DES REPRÉSENTATIONS
L’écart entre le ressenti « cotation sur 3. D2 - pour réaliser mes objectifs

le présent » et l’espéré, cotation « sur le qualité, je dispose des moyens
futur à terme » traduit une attente : les suffisants
plus grands écarts nous donnent les
4. A2 - je participe à l’élaboration
attentes prioritaires sur l’ensemble des
de la stratégie de mon entreprise ou
points éclairés par cette enquête. La
organisation
cartographie globale des attentes est
disponible en annexe 3. 5. D1 - les objectifs qualité qui me sont
fixés par ma hiérarchie sont clairement
définis.
a. Les cinq attentes prioritaires
pour l’ensemble des répondants Ces cinq attentes prioritaires peuvent se
sont : résoudre dans l’idée que la qualité souffre
d’un déficit d’implication des acteurs
1. F2 - tous les managers de mon
(1) et de moyens (3), qu’elle n’est pas
entreprise ou organisation s’impliquent
perçue comme le levier qu’elle devrait
dans les démarches qualité
être (2), mais comme une fonction parmi
2. F1 - la Qualité est réellement utilisée d’autres dont la stratégie est élaborée
comme un outil de management dans sans le concours de tous les acteurs (4),
mon entreprise ou organisation contrairement à ses principes fondateurs.

Les attentes (1) et (2) traduisent le fait comme relevant d’approches très
que l’implication des manageurs n’est pas techniques conduites par des experts
suffisante, sans doute parce que la qualité loin du terrain. Plusieurs le regrettent
n’est pas perçue comme coextensive explicitement dans les verbatim « plus
au management et aux différents actes d’opérationnels qui détiennent les clefs
dans lesquels il se concrétise. La qualité des démarches et non des experts qui
n’est pas une dimension de plus qui ne sont plus au contact du terrain »,
s’ajoute aux fonctions classiques du « soigner les formulations […] pour être
management : organisation, définition au plus près des leviers de motivation
et planification des tâches, anticipation, des acteurs terrain », « les faire démarrer
contrôle, etc. Elle est coextensive à par le bas […] pour ne pas qu’elles soient
chacune de ces fonctions managériales. subies, mais qu’elles deviennent un mode

La cause principale de cette implication de fonctionnement » …
insuffisante de l’ensemble des manageurs
dans les démarches Qualité ne semble
b. Les cinq écarts les plus faibles
pas être le niveau d’exigence des objectifs
pour l’ensemble des répondants,
qualité qui sont jugés raisonnables par 62
c’est-à-dire les points sur
% des répondants.
lesquels il y a des attentes faibles
Ces écarts dans les attentes sont à sont :
rapprocher de certains commentaires sur
11. E2 - je suis suffisamment formé sur
les « principales critiques concernant les
les démarches et outils qualité
démarches Qualité » : « elles apportent
de la rigidité à l’organisation », « elles 12. B1 - je connais les attentes et
ont tendance à se complexifier chemin exigences de nos clients externes
faisant », « la qualité n’est pas une fin en
13. E1 - j’utilise régulièrement mes
soi », « trop réservé aux spécialistes »,
compétences qualité
« n’implique pas les opérateurs sur le
terrain » … 14. C1 - la qualité fait partie de mes
thèmes réguliers de communication
Les attentes (4), (3) et (5) peuvent
s’interpréter comme suit : on déplore que 15. F3 - selon moi, la qualité est
les managers ne soient pas davantage un réel facteur de développement
associés à l’élaboration de la stratégie, ce pour l’ensemble des personnels de
qui semble nuire à la définition claire des l’organisation.
objectifs qualité et à la mise à disposition Ces faibles attentes peuvent s’exprimer
des moyens nécessaires pour réaliser ces par le sentiment qu’il y a une culture
mêmes objectifs. qualité chez les répondants. Ce que les
Tout semble indiquer que les « politiques réponses permettent de voir.
qualité » sont des objectifs en elles- L’attente (15) est la plus faible, signifiant
mêmes, disjointes généralement des que les démarches Qualité comme facteur
éléments stratégiques, et que celles-ci de développement, semblent être un savoir
ne répondent pas aux souhaits des répandu, mais qu’elles ne sont pas utilisées
répondants d’y être associés. La mise suffisamment comme outil managérial
en œuvre de ces politiques est perçue (2). Ce qui signifie que les démarches
Qualité sont perçues davantage comme les clients internes et donc que la relation
une finalité, du côté des objectifs et de la client-fournisseur interne manque de
performance que du côté des moyens et clarté -les processus étant imprécis.
de la compétitivité.
Les attentes (6) et (10) montrent
Les attentes (11), (13) et (14) montrent que la stratégie de l’entreprise semble
que les répondants pensent avoir le assez bien connue (10) et que la qualité
niveau de formation nécessaire sur les ne semble pas y être présente au niveau
démarches et outils qualité, qu’ils utilisent attendu (6).
régulièrement leurs compétences qualité
L’attente (7) révèle le sentiment d’une
et qu’ils communiquent régulièrement sur
décorrélation entre les efforts fournis et la
les thèmes qualité. Ce sentiment doit être
qualité perçue, une sorte de déperdition
rapproché encore une fois de la typologie
des efforts : la qualité « coûte » au-delà
des répondants (48 % des répondants
de ce qu’elle « rapporte » et les ressources
sont des managers qualité).
semblent donc procéder d’une allocation
inadéquate.
L’attente centrale (8) révèle que dans
c. Et les écarts médians l’esprit des répondants, on souhaite une
meilleure adéquation entre la stratégie
Les attentes (9) et (12) : l’attente sur la
affichée et la réalité de l’activité vécue sur
connaissance des clients internes est plus
le terrain. La qualité semble quelque peu
grande que celle sur les clients externes,
« hors sol » ou incantatoire.
ce qui signifie qu’on a le sentiment de
mieux connaître les clients externes que

L’analyse des attentes par typologie opérationnels, manageurs fonctionnels
de répondants montre que les attentes et autres manageurs) ; par contre,
prioritaires (1 à 5) sont similaires pour la elles diffèrent sensiblement pour la
majorité des catégories de répondants catégorie ‘dirigeant, chef d’entreprise’ qui
(manageurs qualité, manageurs représente 18 % des répondants.
CLASSEMENT DES ATTENTES

1= attente la plus élevée à 15 = attente la plus faible
ATTENTES DE ATTENTES DES DIRIGEANTS

TOUS LES RÉPONDANTS & CHEFS D’ENTREPRISE
Tous les managers de mon entreprise ou organisation 1

(F2)
s’impliquent dans les démarches qualité 4
La qualité est réellement utilisée comme un outil de 2

(F1)
management dans mon entreprse ou organisation 6
Pour réaliser mes objectifs qualité, je dispose des (D2) 3

moyens suffisants 2
Je participe à l’élaboration de la stratégie de mon 4

entreprise ou organisation (A2) 13
Les objectifs qualité qui me sont fixés par ma 5

hiérarchie sont clairement définis (D1) 7
La qualité est un axe prioritaire de la stratégie de mon 6

entreprise ou organisation (A4) 9
La qualité perçue par nos clients (internes / externes) (B3) 7

est proportionnelle à nos efforts 1
Ce que je vis professionnellement est cohérent avec la 8

(A3)
stratégie de mon entreprise ou organisation 5
Je connais les attentes et exigences de nos clients 9

internes (B2) 10
Je connais la stratégie de mon entreprise ou 10

organisation (A1) 14
Je suis suffisamment formé sur les démarches et 11

(E2)
outils qualité 2
Je connais les attentes et exigences de nos clients (B1) 12

externes 8
J’utilise régulièrement mes compétences qualité (E1) 12

13
La qualité fait partie de mes thèmes réguliers de 14

communication (C1) 14
Selon moi, la qualité est un réel facteur de développement 15

pour l’ensemble des personnels de l’organisation 10

d. Les cinq attentes prioritaires montrent leur intérêt pour les démarches
pour la catégorie « Dirigeant, chef et outils qualité. Ils disent utiliser
d’entreprise » sont : régulièrement leurs compétences qualité
(12), communiquer régulièrement sur
1. B3 - la qualité perçue par nos clients
les thèmes qualité (14) et souhaitent
(internes/externes) est proportionnelle à
accroitre ces compétences par une
nos efforts
meilleure formation sur les démarches et
2. D2 - pour réaliser mes objectifs outils qualité (2/E2).
qualité, je dispose des moyens suffisants
L’attente (4) est sur une plus grande
3. E2 - je suis suffisamment formé sur implication de tous les managers dans
les démarches et outils qualité les démarches Qualité, ce qui devrait
permettre d’avoir plus de cohérence entre
4. F2 - tous les managers de mon
la stratégie de l’entreprise que le dirigeant
connait bien (14) puisqu’il participe à son
dans les démarches Qualité
élaboration (13).
5. A3 - ce que je vis professionnellement
est cohérent avec la stratégie de mon
e. Représentations sur les 6 axes
entreprise ou organisation.
prioritaires
L’attente principale (1) des « Diri-
Cette enquête avait aussi pour ambition
geants, chefs d’entreprise » exprime le
d’identifier les représentations des mana-
souhait de voir la contrepartie des efforts
gers sur les 6 axes prioritaires que sont :
consentis par l’entreprise dans la qualité
la stratégie, les clients, les objectifs
perçue par les des clients alors que pour
qualité, les compétences, l’implication et
l’ensemble des répondants il s’agit d’une
la communication.
attente moyenne (7).
Une première analyse permet de dresser
Les « Dirigeants, chefs d’entreprise »
le tableau suivant :
LA STRATÉGIE
LA STRATÉGIE
14
13
10 14
13 8 9
10 6
5 9
4 8
6
5
4
Je connais la Je participe à Ce que je vis La qualité est un axe

stratégie de mon l’élaboration de la professionnellement prioritaire de la
Je connaisou
entreprise la Je participe
stratégie à
de mon Ce que je avec
est cohérent vis la Lastratégie
qualité est
de un
monaxe
stratégie de mon
organisation l’élaboration de la
entreprise ou professionnellement
stratégie de mon prioritaire
entreprisedeoula
entreprise ou stratégie de mon
organisation est entreprise
cohérent avec
ou la stratégie de mon
organisation
organisation entreprise ou stratégie de mon
organisation entreprise ou
organisation entreprise ou organisation
organisation
TOUS LES RÉPONDANTS DIRIGEANTS & CHEFS D’ENTREPRISE (18%)

Une stratégie co-construite ? L’ensemble le terrain (8), peut-être en faisant en sorte
des répondants expriment une attente que la qualité soit plus présente dans la
forte sur la participation à l’élaboration stratégie de l’entreprise (6).
de la stratégie (4), alors qu’une attente
Les répondants « Dirigeant, chef
moyenne (10) est exprimée sur la
d’entreprise » se différencient par une
connaissance de celle-ci, sans doute
attente plus élevée que l’ensemble des
parce que la communication qualité
répondants (5 contre 8) concernant la
est bien présente à tous les niveaux
cohérence de la perception de la stratégie
du management (14). Les répondants
par le terrain. Ils ne perçoivent pas
souhaitent une meilleure adéquation entre
sur le terrain les résultats des actions
la stratégie affichée et la réalité vécue sur
stratégiques qu’ils définissent.
LES CLIENTS
12
10
9
8
7
Je connais les Je connais les La qualité perçue par

attentes et attentes et exigences nos clients (internes
exigences de nos de nos clients / externes) est
clients externes internes proportionnelle à
nos efforts
Les clients au centre des attentes ? : du client externe est plus importante. La
L’ensemble des répondants expriment priorité des répondants « Dirigeant, chef
une attente plus élevée sur la d’entreprise » est l’adéquation entre les
connaissance des attentes et exigences efforts fournis et la qualité perçue par
de leurs clients internes (9) qu’externes les clients (1), alors que ce point est une
(12), à l’inverse des répondants attente moyenne pour l’ensemble des
« Dirigeant, chef d’entreprise » pour qui la répondants.
connaissance des attentes et exigences

LES OBJECTIFS QUALITÉ
7
5
3
2
Les objectifs qualité Pour réaliser mes

qui me sont fixés par objectifs qualité, je
ma hiérarchie sont dispose des moyens
clairement définis suffisants
Des objectifs « SMART » ? : Les attentes (5) pour l’ensemble des répondants, avec
sont élevées sur les deux affirmations une moindre attente pour les « Dirigeants,
concernant les objectifs, montrant chefs d’entreprise » du fait sans doute
qu’il s’agit d’un sujet central pour de leurs fonctions. Par contre, tous sont
les managers. Les objectifs qualité d’accord sur l’insuffisance des moyens
nécessitent d’être plus clairement définis pour réaliser les objectifs qualité.
COMPÉTENCES ET FORMATION QUALITÉ

13
12
11
7
5
2
Les objectifs qualité qui me Pour réaliser mes objectifs

sont fixés par ma hiérarchie qualité, je dispose des
sont clairement définis moyens suffisants
TOUS LES RÉPONDANTS DIRIGEANTS & CHEFS D’ENTREPRISE (18%) MANAGERS OPÉRATIONNELS (12%)

Des dirigeants à former ? : L’attente est se distinguent par une forte attente sur
faible pour l’ensemble des répondants la formation aux démarches et outils
concernant la formation sur les qualité (2). Cela se retrouve à moindre
démarches et outils qualité. De même, mesure chez les répondants « Manager
ils disent ne pas vouloir utiliser plus opérationnel », qui placent à la 7ème place
régulièrement leurs compétences de leurs attentes la formation et à la 5ème
qualité qu’ils ne le font aujourd’hui. Les place « l’utilisation de leurs compétences
répondants « Dirigeant, chef d’entreprise » qualité ».
IMPLICATION
15
10
6
4
2
1
La qualité est Tous les managers Selon moi, la qualité

réellement utilisée de mon entreprise ou est un réel facteur de
comme un outil de organisation développement pour
management dans s’impliquent dans les l’ensemble des
mon entreprse ou démarches Qualité personnels de
organisation l’organisation
Les démarches Qualité utilisées comme organisation », que « tous les managers
un outil de management ? : L’ensemble s’impliquent dans les démarches qualité »
des répondants expriment une attente car ils sont tous d’accord pour dire
très forte (2) pour que la qualité soit que « la qualité est un réel facteur de
« réellement utilisée comme un outil de développement pour l’ensemble des
management dans leur entreprise ou personnels de l’organisation ».

COMMUNICATION
14 14
La qualité fait partie

de mes thèmes
réguliers de
communication
Les managers communiquent réguliè- communiquer plus qu’ils ne le font

rement sur la qualité ? En tout cas, aujourd’hui (14). Visiblement, pour eux
ils n’expriment pas le souhait de les leviers de la performance sont ailleurs.

2 - ANALYSE DES COMMENTAIRES ET VERBATIM
Plus de 80% des participants ont répondu Notre analyse :

à la question « Quelle est votre principale
• Pour comprendre ces critiques et en
critique concernant les démarches
déduire des actions d’amélioration, il est
Qualité ? ».
nécessaire de distinguer les exigences
Les principales critiques concernant les et spécifications des démarches Qua-

démarches Qualité s’articulent autour des lité de leur implémentation et mise en
points suivants : œuvre dans les entreprises.
• Elles sont souvent perçues comme • Les critiques formulées par les
« trop théoriques et pas assez concrètes manageurs opérationnels interviewés
dans leur mise en œuvre ». Elles font clairement apparaître qu’il existe
apparaissent encore souvent comme un fossé entre les exigences réellement
« réservées aux qualiticiens qui ne savent spécifiées par les démarches Qualité et
pas prendre en compte l’environnement le vécu de leur mise en place et de leur
de l’entreprise ni se remettre en cause ». application au sein des organisations.
En effet, depuis longtemps déjà, les
• Les manageurs opérationnels
démarches Qualité proposent un cadre
interviewés font le constat critique
souple qui permet aux entreprises
que « la mise en œuvre de démarches
de mettre en place un système de
Qualité induit des rigidités dans
management de la qualité adapté à
l’organisation », qu’ « elles ont tendance
leurs besoins et à leur environnement.
à complexifier les processus »,
Pourtant, le ressenti et l’idée persistent
que « leur implémentation apparaît
que les démarches Qualité sont lourdes,
souvent lourde et coûteuse, en
inadaptées et qu’elles conduisent
particulier pour les petites structures ».
les acteurs opérationnels et qualité à
Jusqu’à, potentiellement, avoir « des
s’attacher plus à la forme qu’au fond.
impacts négatifs sur le terrain ».
• Devant ce constat, la question doit
• Un autre aspect concerne le sentiment
être posée des causes de l’existence de
que « dans leur mise en œuvre, la forme
ce fossé :
prévaut sur le fond », qu’elles sont « plus
axées sur les outils que sur les hommes - Est-ce lié à une mise en place / mise
avec le risque d’une application en œuvre inadaptée des démarches
mécaniste dépourvue de sens ». Cet Qualité dans les entreprises ?
aspect pouvant être accentué lorsque - Est-ce lié au manque d’implication
« les démarches semblent n’être mises réelle des acteurs lorsque la
en œuvre que dans un but de certi- démarche Qualité n’est vue que
fication ». comme moyen d’obtenir une
certification ?

- Est-ce lié à un défaut de opérationnels aux normes et démarches
formation de base des directions avant la mise en place d’un système
opérationnelles aux principes fon- qualité, afin qu’ils puissent être de
damentaux de ces démarches, en meilleurs promoteurs et acteurs de la
amont de la décision de leur mise en définition du système de management
place ? de l’entreprise
- Est-ce lié à la multiplication des • Plus d’opérationnels qui détiennent
référentiels (ISO, Lean, Agile, …) qui, les clés des démarches et moins de
lorsqu’ils ne sont pas intégrés en personnes spécialisées qualité mais
un unique système de management éloignées du terrain
par l’entreprise, ont pour résultat de
complexifier, alourdir et brouiller la • Proposer des solutions pour intégrer
compréhension et la mise en œuvre les diverses démarches au sein d’un
d’une démarche efficace au sein de seul système pour l’entreprise.
l’entreprise ?
-…
Les réponses à la 3ème question ouverte
L’analyse des causes de ce fossé nous de notre enquête « Avez-vous des
ouvre un axe essentiel de réflexion et de commentaires sur ce questionnaire ? »
travail. nous ont permis de constater que cette
enquête a été globalement favorablement
Les réponses reçues à la 2ème question
reçue par les personnes qui y ont participé.
ouverte de notre questionnaire : « Avez-
Les répondants ont pu exprimer
vous d’autres commentaires ou des
ouvertement leur perception critique et
propositions à faire sur les démarches
attendent avec intérêt ses résultats.
Qualité ? » confirment le fossé existant
entre ce que spécifient les démarches
Qualité et l’efficacité de leur mise en
En conclusion, ce questionnaire, grâce
œuvre et nous apportent des éclairages
à sa construction et à son évaluation
ainsi que quelques pistes.
ciblée sur les attentes des différents
acteurs, nous renseigne sur des points
majeurs à prendre en considération pour
Les commentaires / propositions
l’amélioration de la compréhension et de
s’articulent autour des points suivants :
la mise en œuvre des démarches Qualité
• Abandonner le terme « qualité » et le dans les entreprises.
remplacer par excellence, efficacité
Cette première analyse des réponses
opérationnelle
fournies nous permet d’ouvrir des axes
• Les démarches Qualité doivent de travail qui nous conduiront à élaborer
plus insister sur le management des des propositions afin d’améliorer la
ressources humaines compréhension des démarches Qualité
par les principaux acteurs, et l’efficacité de
• Faire plus confiance à l’organisation et
leur mise en œuvre dans les entreprises.
à ses salariés
• Former les dirigeants et les

3 - AIDE À LA DÉCISION
A. Réaliser des Comités ad hoc prioritaires exprimées (implication

locaux de réflexion sur les pratiques de tous les managers, utilisation
managériales et les moyens de placer de la qualité comme un vrai outil
la démarche Qualité au cœur de ces de management, amélioration de la
pratiques. Identifier les causes racines perception qualité des clients…).

du manque d’implication de tous les
H. Et pour les professionnels du
managers dans les démarches Qualité.
domaine qualité : rechercher les causes
B. Analyser le processus de conception de la perception persistante que
de la stratégie et rénover le dispositif « les démarches qualité sont lourdes,
d’élaboration pour ouvrir la conception inadaptées et qu’elles conduisent
au concours de tous les manageurs. les acteurs opérationnels et qualité à
s’attacher plus à la forme qu’au fond ».
C. Il y a sans doute une perception
erronée de la valorisation par les L’idée qui se dégage de cet ensemble
clients. Un groupe mixte de coréflexion, d’attentes, c’est que la qualité n’est
amorce de design thinking permettrait pas dans les faits à sa juste place, du
de détecter quelques points aveugles. côté de la compétitivité en amont de la
performance, du côté des ressources et
D. La relation client fournisseur interne
de la capacité, condition de la réalisation.
demande à être mieux formalisée ainsi
Parce qu’elle n’est pas considérée comme
que les inputs et les outputs de chaque
un moyen, une ressource autant qu’elle
activité.
le devrait, parce que son organisation
E. Une réflexion sur les modalités laisse trop apparaître la dichotomie des
pertinentes pour une meilleure concepteurs et des exécutants contraire à
remontée des réalités terrain dans la ses principes, la qualité se donne comme
conception de la stratégie s’impose. une fonction à l’égal des autres avec
lesquelles elle devrait être coextensive.
F. Réunir un groupe de réflexion chargé
de faire des propositions pour mettre
la qualité au cœur du management au
sein de chaque fonction d’entreprise.
G. Sans doute une réflexion est à mener
sur la communication au sens général
même si les manageurs n’expriment
pas dans cette enquête le souhait de
faire plus de communication qualité.
Cette réflexion peut identifier des
pistes d’actions répondant aux attentes

Plan de marche
2018/2019
• Affiner l’analyse du sens des attentes • Comparer nos résultats avec ceux des
prioritaires enquêtes similaires
• Identifier les actions concrètes et • Proposer des solutions pour réduire/
les bonnes pratiques répondant à ces combler les perceptions erronées sur
attentes certains aspects des démarches Qualité.
Annexes
ANNEXE 1
Construction du questionnaire (p. 74)
ANNEXE 2
Questionnaire utilisé pour la présente
enquête (p. 75)
ANNEXE 3
Cartographie des attentes (p. 77)

Annexe 1
CONSTRUCTION DU QUESTIONNAIRE
L’enquête prend en compte sur les B. clients

niveaux de représentation de la Qualité B1 - Je connais les attentes et
par le manageur :
// VALEUR AJOUTÉE QUALITÉ // ANNEXES
exigences de nos clients externes

• vis-à-vis du client B2 - Je connais les attentes et
• vis-à-vis de l’organisation ou entreprise exigences de nos clients internes
• vis-à-vis de lui-même B3 - La qualité perçue par nos clients
• vis-à-vis du management (internes / externes) est proportionnelle
à nos efforts
• vis-à-vis des moyens.
Pour choisir ces questions, nous avons C. communication
dans un premier temps réalisé un travail C1 - La qualité fait partie de mes thèmes
de prospection de questionnaires dont réguliers de communication
les thématiques nous semblaient proches
de la problématique que nous voulions D. objectifs qualité
étudier. On se reportera à la conclusion de
D1 - Les objectifs qualité qui me sont fixés
cette étude que nous avons publiée dans
par ma hiérarchie sont clairement définis
le tome 2 du Livre blanc du Think Tank
Made in Qualité téléchargeable sur le site D2 - Pour réaliser mes objectifs qualité,
www.qualiteperformance.org. je dispose des moyens suffisants
D3 - Mes objectifs qualité sont : pas
Sur la base de cette étude et des 5 niveaux
assez ambitieux, raisonnables, trop
de questionnement que nous nous étions
ambitieux ou inadéquats
fixés et grâce à l’expérience des membres
de la commission, nous avons choisi E. compétence et formation
de poser 16 questions que nous avons
E1 - J’utilise régulièrement mes
classées selon 6 axes :
compétences qualité
A. STRATÉGIE E2 - Je suis suffisamment formé sur les
A1 - Je connais la stratégie de mon démarches et outils qualité
entreprise ou organisation
F. implication
A2 - Je participe à l’élaboration de
F1 - La qualité est réellement utilisée
la stratégie de mon entreprise ou
comme un outil de management dans
organisation
mon entreprise ou organisation
A3 - Ce que je vis professionnellement
F2 - Tous les manageurs de mon
est cohérent avec la stratégie de mon
dans les démarches Qualité
A4 - La qualité est un axe prioritaire
F3 - Selon moi, la qualité est un réel facteur
de la stratégie de mon entreprise ou
de développement pour l’ensemble des
organisation
personnels de l’organisation.
Annexe 2
QUESTIONNAIRE UTILISÉ POUR LA PRÉSENTE ENQUÊTE
CONTEXTE PERCEPTION DE LA QUALITÉ

Dans quelle tranche d’âge vous situez- Échelle d’évaluation de 0 à 6 :
vous ? <35 ans ; 35 à 50 ans ; >50 ans 0 : pour dire que C’est totalement faux
Combien de personnes managez-vous 1 : pour dire que C’est généralement faux
directement ? <3 ; 3 à 9 ; 10 à 20 ; >20 2 : pour dire que C’est plus faux que vrai
3 : pour dire que C’est mi-faux mi-vrai
Combien de personnes dépendent
directement ou indirectement de votre 4 : pour dire que C’est plus vrai que faux
responsabilité ? <24 ; 25 à 149 ; 150 à 500 ; 5 : pour dire que C’est généralement vrai
>500 6 : pour dire que C’est totalement vrai
Êtes-vous... ? Salarié du secteur privé ; Évaluation de 0 à 6 pour « Aujourd’hui »
Salarié du secteur public ; Salarié du
secteur associatif ; Autre Évaluation de 0 à 6 pour « Demain, j’aimerais »
Êtes-vous ? Dirigeant, chef d’entreprise ;

Manager opérationnel ; Manager Je connais la stratégie de mon entreprise ou
fonctionnel ; Manager qualité ; Autre organisation (0 à 6 - Aujourd’hui et demain)
Je participe à l’élaboration de la stratégie
Quel est le secteur d’activité de votre
de mon entreprise ou organisation (0 à 6 -
entreprise ou organisation ? Secteur
Aujourd’hui et demain)
primaire (collecte et exploitation
de ressources naturelles) ; Secteur Ce que je vis professionnellement est
secondaire (industries de transformation cohérent avec la stratégie de mon
des matières premières) ; Secteur tertiaire entreprise ou organisation (0 à 6 -
(conseil, tourisme et culture, formation, Aujourd’hui et demain)
études et recherche, administration,
La qualité est un axe prioritaire de
services à la personne, sécurité,
la stratégie de mon entreprise ou
informatique, transport, distribution,
organisation (0 à 6 - Aujourd’hui et demain)
etc...)
Je connais les attentes et exigences de
Quelle est la taille, en effectif, de votre nos clients externes (0 à 6 - Aujourd’hui et
entreprise ou organisation ? <2 ; 2 à 49 ; demain)
50 à 349 ; 350 à 1000 ; >1000
Je connais les attentes et exigences de
Dans mon entreprise ou organisation, nos clients internes (0 à 6 - Aujourd’hui et
les démarches qualité existent depuis ? demain)
Moins de 3 ans ; 3 à 10 ans ; Plus de 10
La qualité perçue par nos clients
ans ; Je ne sais pas
(internes/externes) est proportionnelle à
nos efforts (0 à 6 - Aujourd’hui et demain)

La qualité fait partie de mes thèmes mon entreprise ou organisation (0 à 6 -
réguliers de communication Aujourd’hui et demain)
Les objectifs qualité qui me sont fixés par Tous les managers de mon entreprise
ma hiérarchie sont clairement définis ou organisation s’impliquent dans les
démarches qualité (0 à 6 - Aujourd’hui et
Pour réaliser mes objectifs qualité, je
demain)
// VALEUR AJOUTÉE QUALITÉ // ANNEXES
dispose des moyens suffisants (0 à 6 -

Aujourd’hui et demain) Selon moi, la quelité est un réel facteur
de développement pour l’ensemble des
Mes objectifs qualité sont : Pas assez
personnels de l’organisation (0 à 6 -
ambitieux ; Raisonnables ; Trop ambitieux ;
Aujourd’hui et demain)
Inadéquats
Quelle est votre principale critique
Je suis suffisamment formé sur les
concernant les démarches qualité ?
démarches et outils qualité (0 à 6 -
Aujourd’hui et demain) Avez-vous d’autres commentaires ou des
propositions à faire sur les démarches
J’utilise régulièrement mes compétences
qualité ?
qualité (0 à 6 - Aujourd’hui et demain)
Avez-vous des commentaires sur ce
La qualité est réellement utilisée
questionnaire ?
comme un outil de management dans

Annexe 3
CARTOGRAPHIE DES ATTENTES

Manager qualité (48%) Dirigeant, chef d’entreprise (18%)
Manager opérationnel (12%) Manager fonctionnel (14%) Autres (7%)
Tous les managers de mon entreprise

ou organisation s’impliquent dans les
démarches qualité
Selon moi, la qualité est un réel facteur La qualité est réellement utilisée comme
de développement pour l’ensemble des Attente mini 15 un outil de management dans mon
personnels de l’organisation entreprise ou organisation
14
13
12
La qualité fait partie de mes thèmes Pour réaliser mes objectifs qualité,
réguliers de communication 11 je dispose des moyens suffisants
10
7
Je participe à l’élaboration de
J’utilise régulièrement mes 6 la stratégie de mon entreprise
compétences qualité ou organisation
5
Attente maxi 1
Je connais les attentes et
exigences de nos clients
externes
Les objectifs qualité qui
me sont fixés par ma
hiérarchie sont
clairement définis
Je suis suffisamment formé sur

les démarches et outils qualité
La qualité est un axe prioritaire
de la stratégie de mon
Je connais la stratégie de mon

entreprise ou organisation La qualité perçue par nos clients
(internes / externes) est
proportionnelle à nos efforts
Je connais les attentes et Ce que je vis professionnellement

exigences de nos clients est cohérent avec la stratégie de
internes mon entreprise ou organisation

LES COMMISSIONS
made in qualité
LES COMMISSIONS DE TRAVAIL

Commission 1 : Qualité & RSE
Animateur : Gérard Cappelli
Participants : Béatrice Bellini, Yaël
Bouvier, Vincent Helfrich, Paris
Mourouguin, Michel Ruel, Philippe
Schafer
Commission 2 : Qualité & EFQM®

Animateur : Dominique Rey
Participants : Jacques Alexandre,
Emmanuelle Bolay, Jean-Marc Bugnon,
Sylvette Dache, Frédéric Galleyn,
Patrick Meurgey, Anne Sacalais, Valérie
Vrignon
Commission 3 : ISO 9001:2015

Animateur : Franck Gouvernet
Participants : Laurent Ameilla, Jean-
Christophe Aubrée, Khaled Boussaïd,
Cédric Cavalié, Arnaud Eve, Eline
Ganay, Christophe Guiet, Christophe
Laigle, Loïc Le Hénaff
Commission 4 : Excellence
opérationnelle
Animateur : Franck Gouvernet
Participants : François Durnez, Xavier
@
Girard
Commission 5 : Qualité & Big Data

Animateur : Henri Fraisse Si vous souhaitez participer à une
Participants : Christophe Laigle, Bruno commission, ou faire parvenir vos
Viallefont remarques et enrichissements,
adressez un mail à
Commission 6 : Valeur ajoutée des thinktank@francequalite.fr
démarches qualité en précisant le n° de la
Animateur : Marc Baltaci
commission concernée.
Participants : Jacques Alexandre,
Corinne Cook-Olivier, François Gallon,
Patricia Lamer d’Orgeville, Céline
Meunier, Jacques-Emmanuel Ottavi

made in qualité
contact@francequalite.fr
www.qualiteperformance.org
@QualitePerf
Également sur :
AFQP • France Qualité

Secrétariat Général
chez Groupe La Poste
Case Postale A508
9, rue du Colonel Avia
75757 Paris Cedex 15

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made in qualité

le think tank de France Qualité

MOT DU PILOTE DU THINK TANK « MADE IN QUALITÉ » 6

SYNTHÈSE DES TRAVAUX

LES COMMISSIONS DU THINK TANK 78

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 3

4 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 5

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 7

l’organisation, de ses performances et de alors en cohésion, avec comme effet

8 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

Des dirigeants de PME/TPE s’expriment

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 9

10 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 11

comme une extension naturelle

12 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 13

avec lesquelles elle dialogue Céline Deschauwer, Cel

14 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 15

et environnementales auxquelles treprises. »

Constatant, de longue date2, le

16 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

En effet, complémentarité et synergie - la redevabilité en RSE, cohérente avec la

4-Michel Capron, Françoise Quairel, L’entreprise dans

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 17

18 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

• Ces mêmes entreprises et organisations

• Les entreprises ou organisations Seule une des sociétés interrogées a

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 19

Faciliter l’approche Il convient de se demander comment

initiale du modèle EFQM® auprès des parties prenantes

EFQM® l’ayant adopté. Comment aider ces

20 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

La qualité de demain : composite et normative

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 21

On comprend bien que le Lean Res-

22 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 23

Fort heureusement et c’est là une de

Au final, le chef d’entreprise dispose

24 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

terrain : ISO 9001 • Séminaires de la direction sur la

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Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 25

• Enregistrements, communication et s’assurer que les actions correctives

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26 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 27

Direction Industrielle En parallèle s’est esquissée une première

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 29

30 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

En parallèle il y a beaucoup de sens à ce

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Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 31

Traction (conducteurs), l’Escale (Gares), • Partir des meilleures pratiques, qui

L’Excellence Opérationnelle ou le dépassement des paradoxes

Evidemment, comme rappelé dans le certaines des activités de l’excellence

32 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3

Livre blanc de la Qualité - Tome 3 - 33

34 - Livre blanc de la Qualité - Tome 3