Proyecto Hortofruticola 11 DE Marzo

CADENA PRODUCTIVA ALIMENTOS NO PROCESADOS
COMERCIALIZACION FRUTAS Y HORTALIZAS
BERNAL CASTILLO MONICA ADRIANA
CASANOVA TORRES MARIA CAMILA
GOMEZ CORZO ZULLY YIRETH
CENTRO DE SERVICIOS “SENA”
TECNOLOGO EN GESTION DE NEGOCIOS
FICHA 259392
GAES 32-PROACTIVAS
BOGOTA D.C.
2012
CADENA PRODUCTIVA ALIMENTOS NO PROCESADOS
COMERCIALIZACION FRUTAS Y HORTALIZAS
BERNAL CASTILLO MONICA ADRIANA
CASANOVA TORRES MARIA CAMILA
GOMEZ CORZO ZULLY YIRETH
Instructora:
Claudia Patricia Núñez Izquierdo
Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores

claves de desarrollo regional y nacional
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS “SENA”
TECNOLOGO EN GESTION DE NEGOCIOS
FICHA 259392
GAES 32-PROACTIVAS
BOGOTA D.C.
2012
2
Nota de aceptación:
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Firma del presidente del jurado
______________________________
Firma del jurado
______________________________
Firma del jurado
Bogotá D.C., 06 de Diciembre de 2012
3
DEDICATORIA
Es favorable darles a conocer este proyecto, principalmente a las personas

que han contribuido en cada etapa de desarrollo en nuestra vida, por este
motivo este proyecto va dirigido a la familia, quien con su apoyo y enseñanzas
se encargan de día a día impulsarnos a un mejor futuro. También es oportuno
dirigir este trabajo a los instructores, en especial a Lucy Panteviz, Gabriel
Rodríguez y Claudia Núñez quienes han sido los gestores de este proyecto y
con sus conocimientos han contribuido en el desarrollo del mismo.
4
AGRADECIMIENTOS
Se agradece en un inicio a cada una de las personas que han estado en el

proceso de formación diario, pues no solo son los conocimientos técnicos, sino
también la ética y los principios que nos han sido inculcados, que nos conllevan
a buscar una mejora en nosotros mismos. En segundo lugar agradecemos a
los instructores del Sena, pues sin su labor no se podría llevar a cabo este
proceso de formación.
5
Tabla de contenido
INTRODUCCION......................................................................................................... 10
1. IDENTIFICACION DEL SECTOR......................................................................11
1.1 GENERALIDADES DEL SECTOR PRODUCTIVO....................................11
1.2 SECTOR SERVICIOS EN LA REGION BOGOTA - CUNDINAMARCA.....13
2. IDENTIFICACION DEL SUBSECTOR..............................................................15
3. IDENTIFICACIÓN DEL ESLABON....................................................................16
4. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO.....................................................22
4.1 CARACTERIZACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO........................................22
4.2 PRINCIPALES PARTICIPANTES..............................................................24
5. PLANTEAMIENTO FORMULACION Y SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA28
5.1 ARBOL DE PROBLEMAS..........................................................................28
5.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................28
5.3 FORMULACION DEL PROBLEMA............................................................29
5.4 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA......................................................29
5.5 Hipótesis....................................................................................................29
6. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION DEL PROYECTO.....................................30
6.1 JUSTIFICACION DEL PROYECTO...........................................................30
6.2 DELIMITACION DEL PROYECTO.............................................................30
7. OBJETIVOS DEL PROYECTO COMERCIALIZACION HORTOFRUTICOLA...32
7.1 OBJETIVO GENERAL...............................................................................32
7.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................................32
8. MARCO DE REFERENCIA...............................................................................33
8.1 MARCO TEORICO....................................................................................33
8.2 MARCO LEGAL.........................................................................................33
8.3 MARCO HISTORICO.................................................................................40
8.4 MARCO GEOGRÁFICO.............................................................................41
9. ESQUEMA TEMATICO DEL PROYECTO........................................................42
9.1 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO............................................................42
9.1.1 Macro entorno............................................................................................42
9.1.2 Micro entorno.............................................................................................44
10. ANALISIS AREA ADMINISTRATIVA.................................................................48
6
10.1 PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CADENA COMERCIALIZACION
HORTOFRUTICOLA...............................................................................................48
10.1.1 Planeación..............................................................................................49
10.1.2 Organización..........................................................................................50
10.1.3 Control....................................................................................................50
10.1.4 Dirección................................................................................................51
10.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO....................................................51
10.2.1 Misión.....................................................................................................51
10.2.2 Visión......................................................................................................52
10.2.3 Políticas..................................................................................................52
10.2.4 Valores...................................................................................................52
10.2.5 Estrategias empresariales......................................................................52
10.3 MATRICES DIAGNOSTICO.......................................................................53
10.3.1 Matriz DOFA...........................................................................................53
10.3.2 Estrategias FO-DA-FA-DO.....................................................................54
10.3.3 Análisis matriz DOFA..............................................................................56
10.3.4 Matriz EFE..............................................................................................57
10.3.4 Matriz EFI...............................................................................................58
10.3.5 Matriz PEYEA.........................................................................................59
10.3.6 Matriz MPC.............................................................................................59
11. PROCESO DE MERCADEO.............................................................................61
11.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE MARKETING EN EL
NEGOCIO COMERCIALIZACION HORTOFRUTICOLA.........................................61
11.2 INVESTIGACION DE MERCADOS............................................................61
11.3 LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER APLICADAS AL NEGOCIO
COMERCIALIZACION HORTOFRUTICOLA...........................................................67
11.4 CRITERIOS DE SEGMENTACION EN LA COMERCIALIZACION
HORTOFRUTICOLA...............................................................................................70
11.5 ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN EL
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.....................................73
11.6 RESULTADOS ESTADISTICOS DE MERCADEO....................................73
11.7 PLAN MARKETING...................................................................................74
11.7.1 Objetivos comerciales.............................................................................74
11.7.2 Estrategias De Marketing.......................................................................74
11.8 CADENA DE VALOR.................................................................................82
11.8.1 Análisis de la cadena de valor en el negocio hortofrutícola....................83
7
11.9 DIAGNÓSTICO DE SALUD OCUPACIONAL Y RIESGOS
PROFESIONALES..................................................................................................86
11.10 CARACTERIZACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y
MANEJO DE PROVEEDORES EN EL NEGOCIO COMERCIALIZACIÓN
HORTOFRUTÍCOLA...............................................................................................88
11.11. SISTEMA DE PROVEEDORES.................................................................92
11.11.1 Caracterización de los proveedores.......................................................92
11.11.2 Sistema de evaluación de proveedores en la cadena comercialización
hortofrutícola......................................................................................................... 97
11.11.3 Estrategias de gestión de proveedores para los negocios hortofrutícola. .101
11.12 SISTEMA DE GESTION DE INVENTARIOS EN EL NEGOCIO
COMERCIALIZACION HORTOFRUTICOLA.........................................................103
11.13 SERVICIO AL CLIENTE...........................................................................106
11.12.1 Herramientas de servicio para determinar el índice de satisfacción del
cliente en los negocios hortofrutícolas................................................................106
11.12.2 Herramientas para determinar las necesidades y expectativas de los
clientes................................................................................................................ 107
11.12.3 Programa de fidelización de clientes en el negocio hortofrutícola............108
12. PROCESOS DE GESTION FINANCIERA......................................................110
12.1. IMPUESTOS EN EL NEGOCIO COMERCIALIZACION
HORTOFRUTICOLA.............................................................................................110
12.2 Normas internacionales de contabilidad NIC.......................................................117
13. PROCESOS DE TALENTO HUMANO............................................................119
13.1 ORGANIGRAMA DEL NEGOCIO COMERCIALIZACION
HORTOFRUTICOLA.............................................................................................119
13.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS...........................................................120
13.3 MANUAL DE FUNCIONES, REQUERIDOS PARA LA NORMAL
OPERATIVIDAD DEL NEGOCIO ESCOGIDO......................................................137
13.4 DISEÑO DEL FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y SU
RESPECTIVO MANUAL, DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN...................................................................................................137
13.5 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN QUE MIDAN EL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE
TALENTO HUMANO.............................................................................................139
14. PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL......................................................140
14.1 HIGIENE INDUSTRIAL..........................................................................140
14.2 MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO...........................................142
14.3 SEGURIDAD INDUSTRIAL......................................................................143
8
14.4 SANEAMIENTO BÁSICO Y PROTECCIÓN AMBIENTAL:.......................144
14.5 CONFORMACIÓN, FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL COPASO EN UNA
DE LAS EMPRESAS QUE HACEN PARTE DEL NEGOCIO................................145
15. PLAN ESTRATEGICO PARA EL NEGOCIO COMERCIALIZACION
HORTOFRUTICOLA...............................................................................................146
15.1 MAPA ESTRATEGICO............................................................................146
15.2 BALANCED SCORE CARD E INDICADORES DE GESTIÓN.................147
16. METODOLOGIA..............................................................................................147
16.1 FUENTES DE INFORMACION................................................................147
16.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN...................................................................147
17. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTOS............................................................153
CONCLUSIONES......................................................................................................155
RECOMENDACIONES..............................................................................................156
9
INTRODUCCION
Este proyecto presenta un plan de estrategias para el negocio

comercialización hortofrutícola en la región Bogotá- Cundinamarca,
investigando la evolución que ha tenido en los últimos años, que tanto aporta a
la economía colombiana, la generación de empleo, participación en el sector,
etc., para lograr la identificación de los diferentes factores que están afectando
el negocio, haciendo un análisis del macro y micro entorno desde el punto de
vista de las diferentes áreas funcionales analizando la situación actual de
diferentes unidades de negocio que puedan aportar a la investigación que se
lleva a cabo con fin de engrandecer el desarrollo competitivo en los diferentes
mercados.
La comercialización y distribución de frutas y hortalizas es muy importante

destacarla en el sector de los servicios porque los alimentos es una cadena
que viene jalonando la economía, se hará trabajo de campo ya que con estos
instrumentos de recolección de datos se obtendrá información actual y nos
permitirá hacer un mejor estudio, se identificaran problemas muy relevantes
que afectan la economía. Se trataran temas como panorama de riesgos,
cadena de valor, competitividad, negociación, estrategias de mercado
(producto, precio, plaza y promoción), Salud ocupacional, Talento Humano,
direccionamiento estratégico, gestión de indicadores, estados financieros entre
otros muchos que son indispensables en la investigación que se está
realizando. Finalizando se presentara el diseño de las diferentes estrategias
propuestas para el negocio escogido.
10
1. IDENTIFICACION DEL SECTOR
1.1 GENERALIDADES DEL SECTOR PRODUCTIVO
Teniendo en cuenta que el negocio escogido es el hortofrutícola es necesario

aclarar que esta cadena la encontramos en el sector primario, pero el eslabón
que estamos trabajando es la comercialización de las frutas y hortalizas, por lo
cual, el sector productivo donde nos ubicamos es en el terciario o de servicios,
porque solo vendemos y distribuimos.
El sector primario está formado por las actividades económicas relacionadas

con la transformación de los recursos naturales en productos primarios no
elaborados. Usualmente, los productos primarios son utilizados como materia
prima en las producciones industriales1.
En el sector agropecuario cuenta con 8 eslabones y son:
a) Agricultura
b) Ganadería
c) Silvicultura
d) Apicultura acuicultura
e) Caza
f) Pesca
g) Minería y otros sectores extractivos.
Si se habla solo de la producción hortofrutícola estaríamos ubicados en el

eslabón de la agricultura (sector primario). Este proceso de producción o
actividades de producción de frutas y hortalizas se realiza de la siguiente
manera:
Inicia desde la planeación e implementación de las áreas donde se establecerá

el cultivo, pasando por los controles fitosanitarios y las podas, hasta la cosecha
y post-cosecha.
1
http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_primario
11
Tanto para los cultivos de frutales como para los de hortalizas, es importante
tener en cuenta las diferentes actividades que se deben llevar a cabo para
hacer un manejo adecuado del suelo y del material vegetal a sembrar o
sembrado, con el objetivo de obtener un producto sano, con el mínimo de
defectos físicos que afecten su calidad y su valor en el mercado. Después de la
cosecha, las frutas y hortalizas pasan al siguiente proceso que ya que La
materia prima tiene que ser procesada lo antes posible (entre 4 y 48 horas
después de la cosecha) de manera de evitar el deterioro. Estas operaciones
preliminares se requieren para procesar todas las frutas y hortalizas, las que
deben, generalmente, ser lavadas antes de pasar a otras etapas (cebollas y
repollos, por ejemplo, serán lavados después de remover los catafilos y hojas
externas, respectivamente).
Lavado: El lavado es una operación que generalmente constituye el punto de

partida de cualquier proceso de producción para frutas y hortalizas.
Normalmente es una operación que a pequeña escala se realiza en estanques
con agua re circulante o simplemente con agua detenida que se reemplaza
continuamente. Como está expuesto anteriormente trabajamos con el negocio
de la comercialización hortofrutícola, por tanto, la caracterización de nuestro
sector productivo la presentamos de la siguiente manera.
Selección: Una vez que la materia prima está limpia, se procede a la

selección, es decir, a separar el material que realmente se utilizará en el
proceso del que presenta algún defecto que lo transforma en material de
segunda por lo que será destinado a un uso diferente o simplemente eliminado.
12
Pelado o mondado: Es otra operación que se realiza regularmente. Consiste
en la remoción de la piel de la fruta u hortaliza. Esta operación puede realizarse
por medios físicos como el uso de cuchillos o aparatos similares, también con
el uso del calor; o mediante métodos químicos que consisten básicamente en
producir la descomposición de la pared celular de las células externas, de la
cutícula, de modo de remover la piel por pérdida de integridad de los tejidos.
En el sector terciario se encuentran todas aquellas actividades económicas

que no producen bienes materiales de forma directa sino que ofrece servicios
para satisfacer las necesidades de la población. El sector de los servicios
cuenta con 11 eslabones y son:
a) Comercio o comercialización
b) Transporte
c) Comunicaciones
d) Finanzas
e) Turismo
f) Hostelería
g) Ocio
h) Cultura
i) Espectáculos
j) Administración publica
k) Iniciativa privada o de estado (educación, sanidad, atención a la
dependencia, etc.)
1.2 SECTOR SERVICIOS EN LA REGION BOGOTA - CUNDINAMARCA
Como lo observamos estamos en el eslabón de la comercialización. En la

región Bogotá-Cundinamarca los servicios son el sector más importante. Entre
2001 y 2005, representó el 70% del PIB y el 76% del empleo regional. La
mayor parte de la producción de servicios se concentró en los subsectores
inmobiliario (17%), servicios financieros (15%), comercio (14%) y
administración pública (11%). Bogotá es la ciudad que en el país recibe más
inversión extranjera (30%), principalmente en sectores de servicios
13
Tabla 5: Concentración regional de exportaciones de frutas en Colombia, año
2003.
2
Fuente: Los Autores (datos extraídos del Documento Final Plan Frutícola, año 2007)
14
2. IDENTIFICACION DEL SUBSECTOR
El subsector es Alimentos no procesados frutas y hortalizas ya que son

productos que se traen directamente del campo y que finalmente llegan al
cliente sin ningún tipo de proceso que pueda cambiar su estado natural (su
sabor, la textura y el valor nutricional).
15
3. IDENTIFICACIÓN DEL ESLABON
El eslabón al que pertenece el presente proyecto es el de la comercialización.

Para detallar las actividades que se realizan en cada etapa de la cadena
productiva, en el siguiente cuadro se hará una descripción de cada una de
estas, teniendo en cuenta la figura anterior: Las frutas consideradas
promisorias, por su impacto en las exportaciones y consumo, en la región
Bogotá - Cundinamarca, y sobre las cuales se han desarrollado estudios
relacionados, son: Mango, Uchuva, Banano bocadillo (bananito, Tomate de
árbol, Granadilla, Pitahaya, Cítricos.
16
Estructura de la cadena comercialización hortofrutícola
La cadena hortofrutícola está estructurada come se observa el en anterior

esquema siguiendo una secuencia empezando por los insumos y terminando
en el consumidor final, nuestro proyecto está enfocado en la comercialización y
distribución.
 LA COMERCIALIZACIÓN
A NIVEL LOCAL: Se hace a través de las plazas ubicadas en barrios

populares, estas abastecen, en mayor proporción, a la población de los
estratos bajos y medios que demandan una mayor cantidad de productos a
bajos precios sin importar la calidad. Bogotá cuenta con 19 plazas de mercado,
una en cada localidad. Sin embargo, se registran un total de 44 plazas de
mercado entre públicas y privadas, Entre las que se encuentran:
o Plaza de mercado 12 de Octubre. Calle 72 #39-62 - Barrios Unidos

o Plaza de mercado 20 de Julio. Carrera 6 #24-60 Sur- San Cristóbal
o Plaza de mercado 7 de Agosto. Calle 66 #23-30 - Barrios Unidos
o Plaza de mercado Boyacá. Calle 68B #73A-44 - Engativá
o Plaza de mercado El Carmen. Diagonal 49A #29-15 sur - Tunjuelito
o Plaza de mercado Fontibón. Carrera 103 #26-71- Fontibón
17
o Plaza de mercado Kennedy. Calle 42S #81A-50- Kennedy
o Plaza de mercado La Concordia. Calle 14 #1-40- Candelaria
o Plaza de mercado La Perseverancia. Carrera 5A #30-30 -Santa Fe
o Plaza de mercado Las Cruces. Calle 1AF #4-60- Santa Fe
o Plaza de mercado Las Ferias. Calle 74B #69Q-35- Engativá
o Plaza de mercado Lucero. Carrera 17F #69A-50 Sur- Ciudad Bolívar
o Plaza de mercado Quirigua. Calle 90 #91-51- Engativá
o Plaza de mercado Restrepo. Carrera 19 #18-51 Sur- Antonio Nariño
o Plaza de mercado Samper Mendoza. Carrera 25 #22A-13- Mártires
o Plaza de mercado San Benito. Carrera 17 #56A-18 Sur - Tunjuelito
o Plaza de mercado San Carlos. Carrera 19C #50A-90 Sur- Tunjuelito
o Plaza de mercado Santander. Calle 26 Sur #30-51 -Antonio Nariño
o Plaza de mercado Trinidad Galán. Carrera 60 #5-00. Puente Aranda. 3
En segundo lugar están las tiendas de barrio las cuales abastecen a más del
70% de la población bogotana, concentrada en los barrios de estratos bajos.
Tambien se da a través de las Grandes plataformas: Carrefur, Makro, Éxito,
(Carulla, Surtimax, Cafam, Pomona) y en otros canales de distribución como:
Colsubsidio, Olímpica, Febor la Catorce, Surtifruver, plazas, tiendas minoristas.
A Corabastos y Codabas llegan los productos directamente de las cosechas, y
son comercializados a industrias procesadoras, hipermercados,
supermercados, tiendas de barrio, y a personas naturales.
3
http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/bogotanitos/curiosidades/plazas_
mercado
18
Los principales departamentos proveedores de esta central mayorista son
Cundinamarca, Tolima, Valle del Cauca, Santander y Meta, donde se destacan
los siguientes municipios: La Mesa (Cundinamarca), Espinal (Tolima), La Unión
(Valle del Cauca), Lebrija (Santander) y Lejanías (Meta).
 A NIVEL INTERNACIONAL: En Bogotá, contamos con exportadoras de

frutas y hortalizas, entre ellas se encuentran: Frutierrez S.A, quien exporta a
Venezuela, Ecuador, Guatemala, Canadá, y Europa, productos como:
Bananito, pitahaya, mango, uchuva, rambután, gulupa, papaya, pepino dulce,
también frutas exóticas como: Maracuyá amarillo, granadilla, naranjilla o lulo,
tomate de árbol o tamarillo, curuba o taxo, fresa, ají jalapeño, kiwano. C.I.
Frutierrez S.A. fue fundada en Octubre de 1987. Durante los primeros 6 años
de operaciones, Frutierrez actúa como una empresa familiar con gran
crecimiento hasta el año 1992, cuando se transforma en una estructura
comercial corporativa con operaciones ampliadas en varios países,
participación de inversión extranjera y alianzas estratégicas con clientes. 5
 COMERCIALIZADORA WILFRUT S.A.: Ofrece servicios de

comercialización y distribución de productos alimenticios enfocados en
satisfacer las necesidades y ser alternativa para empresas en la
comercialización de productos como: piña, tomate chonto, naranja tangelo,
naranja, mandarina, guayaba pera, limón tahity, papaya maradol, espinaca,
acelga, entre otras.6
4
http://www.observatoriomontesdemaria.org/userimagesobservatorio/file/ANALISIS_DE_LAS_CADENAS_PRODUCTIV
AS_AGROINDUSTRIALES.pdf
5
http://www.frutierrez.com/spanish/company.html
6
http://wilfrutsas.aquinegocio.co/product_list
19
Otras empresas exportadoras de frutas ubicadas en la ciudad de Bogotá son:
 AGROPECUARIA TALANQUERAS CR 22 70-

82, Bogotá, Cundinamarca
 Agropecuaria Talanqueras SA Cr22 70-82, Bogotá, Cundinamarca
 ALIMENTOS SAS SA TR 38 18 65, Bogotá, Cundinamarca
 Alimentos Sas SA Dg21 36-84, Bogotá, Cundinamarca
 Amazonia Fruit Cr 9 117 - 20 of 210, Bogotá, Cundinamarca
 Andes Export Company Tr93 61-32 Bdg 70, Bogotá, Cundinamarca
 ANDES EXPORT COMPANY TR 98 -61-32 BDG
 CI FRUTIERREZ SA CR 132 29-57 BDG 5, Bogotá, Cundinamarca
 CI Frutiérrez SACr132 29-57 Bdg 5, Bogotá, Cundinamarca
 CIDELA LTDA Carrera 110B No. 138-10, Bogotá, Cundinamarca
 CIDELA LTDA Cr111 138-10, Bogotá, Cundinamarca
 COLOMBIAN EXPORTS COMPANY LTDA TR 93 61-02 INT
 Colombian Exports Company Ltda Tr93 61-02 Int
 CUEMCO LTDA CL 102 53-64, Bogotá, Cundinamarca
 DISTRIBUIDORA DE BANANO MU-OZ CR17A 54-
 Distribuidora de Banano Muñoz Cr17 A 54-61, Bogotá, Cundinamarca
 EL TESORO FRUIT CL 44 A 82-21, Bogotá, Cundinamarca
 Fresas Betania Codabas Norte Mód 1 L-2, Bogotá, Cundinamarca
20
 FRESAS BETANIA CODABAS NORT MOD 1L-
 FRUTEXPO CR 39 78-22, Bogotá, Cundinamarca
 Frutexpo Cr39 78-22, Bogotá, Cundinamarca
 Frutireyes Bogotá, Cundinamarca
 HERNAN GONZALEZ Y CIA LTDA CL 22 127-
 Hernán González y Cía Ltda Cl 22 127-19, Bogotá, Cundinamarca
 TROPICO ANDINO LTDA CORABASTOS BDG 39 L-1
B, Bogotá, Cundinamarca
 Trópico Andino Ltda Corabatos Bdg 39 L-1-B, Bogotá, Cundinamarca
 UNIFRUTAS LTDA CL 8 A 92 40P-1, Bogotá, Cundinamarca
 Unifrutas Ltda Cl 8 A 92-40 P-1, Bogotá, Cundinamarca
21
4. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO
Finalmente el tipo de negocio escogido es la comercialización hortofrutícola, en

la región Bogotá-Cundinamarca.
4.1 CARACTERIZACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO
La importancia que generan las frutas y hortalizas en la región de Bogotá y

Cundinamarca, radica en que este departamento es el segundo mayor
productor de este tipo de alimentos en Colombia; y por ser Bogotá la ciudad
con mayor densidad de población del País, el consumo de frutas y hortalizas
es considerablemente alto en la región. Las frutas y hortalizas están presentes
en mayor o menor medida en la alimentación diaria de cada colombiano, y esto
hace que apostarle a este tipo de productos sea atractivo para mejorar la
calidad de los productos ofrecidos a nivel nacional y promover el comercio
internacional, dado que la Región Bogotá - Cundinamarca y en general
Colombia, tienen una ventaja estratégica, gracias a la variedad de climas y a la
calidad de los suelos, entre otros aspectos. Cundinamarca es el primer
departamento comercializador de frutas como, el mango, naranja, mora y
uchuva de Colombia. El mango ﬁno ocupa el 31% del área sembrada en el
país. El mango criollo, la hilaza y la hilacha ocupan el 40% del área del país.
Igualmente Cundinamarca es el primer productor de mora a nivel nacional con
2.804 hectáreas, también es primero en naranja con 6.964, en mango con
3.943 y en fresa con 476 hectáreas. Gran parte de la producción de mora es
absorbida por el mercado de Bogotá D.C., que tiene a la mora y al mango entre
los sabores preferidos. Ambas especies tienen como destino principal la
agroindustria para la fabricación de jugo. En el caso particular de la mora
también para mermeladas, compotas y repostería. La fresa se destina tanto al
consumo en fresco, como agroindustrial para la elaboración de mermeladas,
jaleas, compotas, helados, repostería y exportación. En cuanto a las hortalizas,
22
Cundinamarca también ocupa el segundo puesto en la producción Nacional de
hortalizas, se caracteriza por ser un importante productor de arveja, lechugas,
crucíferas, zanahoria y hortalizas de hoja, cebolla bulbo y tomate,
principalmente con cultivos en las provincias de la Sabana Occidente, Oriente y
Sumapaz.
Producción de hortalizas por departamento. Año 2004.
4.2 PRINCIPALES PARTICIPANTES
Cundinamarca, para el año 2005, contaba con una población de 9.525.783 de

habitantes, lo que representaba el 20.69% de la población nacional,
convirtiendo a la región en el centro de mayor consumo del País, con una
participación en el PIB del 28%, y la concentración del 38% de las empresas
nacionales dedicadas al sector. Hasta donde es posible indagar, no se han
realizado estudios específicos sobre los hábitos de consumo de frutas. En
Colombia el consumo per cápita de frutas es de 32 kilogramos persona por
año, 69 kilogramos por debajo de la recomendación del Instituto Colombiano de
Bienestar Familiar (ICBF). El 75% del consumo se ubica en la población urbana
y el 25% en la población del sector rural. Bogotá representa el 28% del
consumo total nacional, con preferencia hacia el consumo de frutas
discriminada como se presenta a continuación 7.
7
http://mapatecnologico.umng.edu.co/index.php?option=com_content&task=view&id=44&Itemid=61
23
Tabla4: Consumo per cápita de frutas en el Departamento.
Fuente: DANE – ECH, 2002. Cálculos: CENAC 8
8
Tabla1: http://mapatecnologico.umng.edu.co/index.php?
option=com_content&task=view&id=43&Itemid=230
24
Número de empresas por localidad en Bogotá
25
a) CLASIFICACIÓN DE LAS FRUTAS EN LA REGIÓN BOGOTÁ-
CUNDINAMARCA
Tabla 2:(Según la Cámara de Comercio de Bogotá)
Fuente: Los autores, basados en información de la CCB.
9
Tabla2:http://mapatecnologico.umng.edu.co/index.php?
option=com_content&task=view&id=44&Itemid=61
26
5. PLANTEAMIENTO FORMULACION Y SISTEMATIZACION DEL
PROBLEMA
5.1 ARBOL DE PROBLEMAS
5.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la comercialización y distribución hortofrutícola existen falencias en cuanto

a la preparación académica de los comerciantes, administradores y gerentes
dueños de estos negocios, en los temas concernientes a manejos
administrativos y logísticos de los establecimientos ya que muchas veces
estos han sido creados empíricamente por parte del mismo. Los comerciantes
y distribuidores manifestaron el deseo de un cambio en la política del Ministerio
y del posicionamiento que mantiene en Bruselas cuando se trata de negociar
con los productos agroalimentarios. Unidos tras una misma pancarta con el
lema ''Los acuerdos con terceros países nos afectan: las frutas y hortalizas no
son moneda de cambio'', esto es lo que ellos dicen cuando las políticas de
gobierno los afectan. La cantidad de vendedores ambulantes y estacionarios se
ha convertido en un problema para los comerciantes de las plazas y los
centros de acopio, ya que están ocupando áreas exteriores los cuales se
quejan ante las autoridades distritales, aunque se ha visto que ninguno de los
mandatarios (alcaldes locales, alcaldía mayor de Bogotá) hace nada ante esta
situación. Muchas tiendas tradicionales de alimentos se reparten el mercado
local. Esta competencia, agudizada por los supermercados e hipermercados, la
falta de una actitud empresarial así como de conocimientos técnicos y de
gestión, conducen muchas veces a niveles reducidos de rentabilidad que hacen
difícil invertir en el mejoramiento del negocio. Las ventas informales al por
menor y las ventas en la calle son importantes fuentes de alimentos baratos
para los consumidores urbanos de bajos ingresos. Las actividades informales
generan también empleo e ingresos para los pobres, particularmente mujeres.
Sin embargo, debido a su condición ilegal, los comerciantes informales son a
27
menudo acosados por la policía municipal. Quienes no tienen acceso a los
mercados y sus servicios porque no pueden pagar los derechos o tasas
correspondientes, terminan vendiendo en las calles. Además de esto. Los
comerciantes se quejan de que los vendedores ambulantes hacen uso de las
áreas exteriores de sus establecimientos.
5.3 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cómo los negocios hortofrutícolas pueden mejorar temas como distribución

organización empresarial y capacitación del talento humano, para un
adecuado funcionamiento en las microempresas ubicadas en la región Bogotá-
Cundinamarca UPZ Prado Veraniego?
5.4 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
¿Cómo lograr una buena organización en los negocios?
¿Qué funciones o procesos necesitan definirse en la comercialización de frutas

y hortalizas?
¿Cómo crear programas de capacitación para el talento humano?
5.5 HIPÓTESIS
¿Los negocios hortofrutícolas implementan estrategias de gestión para mejorar

el funcionamiento de sus microempresas ubicadas en la UPZ Prado
Veraniego?
28
6. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION DEL PROYECTO
6.1 JUSTIFICACION DEL PROYECTO
El presente proyecto parte de la importancia que genera la comercialización de

frutas y hortalizas en la economía de la cuidad de Bogotá, como se demostrará
en los estudios, puesto que en esta zona de la ciudad se encuentran ubicadas
gran número de comercializadoras y distribuidoras de este tipo de productos.
Nuestro objetivo principal es conocer el funcionamiento administrativo y
comercial, financiero, productivo del Negocio, para así analizar y diagnosticar
las falencias existentes en él, y de esta manera contribuir generando
estrategias de solución.
6.2 DELIMITACION DEL PROYECTO
En el siguiente proyecto se estudiara el comportamiento que tiene la

comercializaion hortofruticola de las micrompresas que se encuentran
ubicadas en la unidad de planeacion zonal (UPZ) No. 19 Prado Veraniego, esta
compuesta de poco mas de 28 barrios y va desde. SOLO CUANDO SE VA A
DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA MUESTRA.
10
GRAFICO UPZ SUBA
Se ha podido encontrar que la mayoria de las microempresas

comercializadoras de frutas y hortalizas del sector de Prado se encuentran
ubicadas en la zona comprendida entre la calle 129 y la calle 130 con las
carreras 47 a la 50.
10
http://www.google.com.co/imgres?
q=mapa+de+suba&hl=es&sa=X&biw=1218&bih=578&tbm=isch&prmd=imvns&tbnid=-
wNrLioniwAwCM:&imgrefurl=http://patrimoniosuba.blogspot.com/p/transporte-y-malla-
vial.html&docid=6n8lSImQaJ4vOM&imgurl=http://2.bp.blogspot.com/_IkZj
29
11
maps.google.com/maps?hl=es&q=MAPA+CALLE+129+BOGOTA&ie=UTF-
11
8&hq=&hnear=0x8e3f853ad0fa29f9:0x7e09dce8e7a2962c,Calle+129,+Bogotá,
+Cundinamarca&gl=co&ei=8uT9T_CbMKK26wGM8aWABw&sqi=2&v
30
7. OBJETIVOS DEL PROYECTO COMERCIALIZACION HORTOFRUTICOLA
7.1 OBJETIVO GENERAL
Formular estrategias de gestión que contribuyan con la capacitación del

talento humano, organización empresarial y distribución de los negocios
hortofrutícolas en la región Bogotá- Cundinamarca UPZ Prado Veraniego.
7.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Estudiar la caracterización de la cadena productiva.
 Diagnosticar el estado actual de los negocios hortofrutícolas, áreas

funcionales y procesos presentes.
 Proponer estrategias que permitan mejorar la capacitación y

organización empresarial.
 Caracterizar el sector productivo y los diferentes aspectos del negocio.
 Identificar y analizar los modelos administrativos aplicables a la gestión

del negocio.
 Diagnosticar el estado actual del Negocio, teniendo en cuenta las áreas

funcionales de administración, Finanzas, mercadeo y talento humano y
realizar un análisis prospectivo de las mismas.
 Elaborar el plan estratégico de mercadeo, el plan de acción de la gestión

del talento humano, de inventarios, financiero, de fidelización de clientes,
de costos y presupuestos para gestión del negocio hortofrutícola.
 Consolidar las estrategias y evaluar su impacto al implementarlas en la

gestión del negocio hortofrutícola.
31
8. MARCO DE REFERENCIA
8.1 MARCO TEORICO
 Postulados teoría neoclásica que pueden aplicarse a la unidad negocio:

La unidad de negocio necesita de una departamentalización para
obtener una homogeneidad de tareas en cada órgano o tarea que se
asigne, agrupando los componentes de la organización en divisiones o
departamentos, aunque existen varios tipos de departamentalización las
cuales pueden ser por funciones, por productos o servicios, por clientela,
por ubicación geográfica, por tapas de proceso o por proyectos.
 Postulados a la teoría burocrática que pueden aplicarse a la unidad de

negocio: La teoría burocrática se compone en una serie de funciones
donde es importante destacar la organización formal e informal la más
conveniente sería la aplicada, la teoría burocrática se basa en normas
en comunicaciones o como se describe a continuación:
 Postulados a teoria del comportamiento que puedan aplicarse a la

unidad de negocio: La teoria del comportamiento puede aplicarsea la
unidad de negocio ya que contiene caracteristicas importantes, y
necesidades basicas en el ser humano ademas, la jerarquia de acuerdo
a esas necesidades .
 Teoria de la cadena de valor: en la cadena de valor se realizara un

estudio de todas las areas funcionales que manejan las unidades de
negocio encargadas de comercializar frutas y hortalizas.
8.2 MARCO LEGAL
 Ministerio de ambiente: Que se encarga de cuidar, conservar y velar por el

buen uso de los recursos naturales renovables.
 Cámara de Comercio: En esta entidad se pueden obtener los registros
públicos tales como el registro mercantil y el registro único de proponentes,
necesarios para el funcionamiento del negocio.
 Además la cámara de comercio se encarga de promover y aumentar la
prosperidad de las empresas e impulsa la competitividad activando Clúster.
 INVIMA: ya que es el ente controlador de la calidad y seguridad de los

productos alimenticios y farmacéuticos.
32
 Ministerio de Relaciones Exteriores: Hace posible el comercio y las
relaciones con países extranjeros
 Requisitos comerciales:
 Reunir los socios para constituir la empresa.

 Verificar en la Cámara de Comercio que no exista un nombre o razón social
igual al que se le va dar a la empresa a crear.
 Elaborar la minuta de constitución y presentarlas en la notaria con los
siguientes datos básicos: Nombre o razón social; objeto
social; clase de sociedad y socios; nacionalidad; duración; domicilio; aporte
de capital; representante legal y facultades; distribución de utilidades;
causales de disolución; obtener la Escritura Pública Autenticada en la
Notaria; matricular la Sociedad en el Registro Mercantil de la Cámara de
Comercio; registrar los libros de contabilidad en la Cámara de Comercio,
Diario Mayor y Balances, Inventarios, Actas; obtener Certificado de
Matricula Mercantil.
 Requisitos de funcionamiento:
 Son tramitados en la Alcaldía del municipio.

 Obtener el Registro de Industria y Comercio en la Tesorería y diligenciarlo.
 Tramitar el Concepto de Bomberos.
 Tramitar el Permiso de Planeación Municipal.
 Solicitar el concepto sobre las condiciones sanitarias del establecimiento.
 Requisitos de seguridad laboral:
 Se deben tramitar en una E.P.S, Cajas de compensación Familiar, Fondo

de Pensiones, SENA, e ICBF.
 Obtener el número patronal.
 Inscribir a los trabajadores en la E.P.S y Fondo de Pensiones.
 Inscribir la empresa en el ICBF, SENA y Caja de Compensación Familiar.
 Inscribir a los trabajadores a una A.R.P.
 Requisitos tributarios:
 Son tramitados en la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales; DIAN.

 Solicitar el Formulario de Registro Único Tributario (RUT)
 Solicitar el Número de Identificación Tributaria (NIT)
33
 Trámite y documentos: Para la expedición de las matrículas profesionales,
la oficina Asesora Jurídica solicita los siguientes documentos:
 Carta de Solicitud, la cual debe contener los datos personales del

profesional (Cédula, Dirección, Teléfono, Dirección de Residencia) el cual
debe venir debidamente firmado.
 Fotocopia de la Cédula de Ciudadanía
 Fotocopia autenticada del Diploma de grado
 Fotocopia autenticada del Acta de Grado.

 Los documentos recepcionados durante los 20 primeros del mes se evalúan
y se expiden las matriculas profesionales a mediados del mes siguiente de
la radicación.
 Certificaciones de vigencia: Debe solicitarse por escrito y especificar los

datos personales del profesional (Número de Identificación, Teléfono,
Dirección de Residencia), firmada, y anexar la fotocopia de la Tarjeta o
matrícula profesional.
 Programas y certificados
El instituto colombiano agropecuario ICA certifica la calidad sanitaria de las

exportaciones agropecuarias, este certificado puede ser solicitado por cualquier
persona natural o jurídica, una vez solicitado el certificado sanitario, el ICA
realiza la correspondiente inspección para aprobar y expedir el certificado de
exportación.
INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos) es una
entidad que bajo el decreto 1290 de 1994 se consolida como “un
establecimiento del orden nacional, de carácter científico y tecnológico, con
personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio independiente,
perteneciente al Sistema de Salud y con ejecución a las disposiciones
generales que regulan su funcionamiento”, es decir, es una entidad quien se
encarga en todo el proceso de vigilancia y control de las materias primas, en el
caso de este sector, la función de este ente radica en el estricto cuidado de las
bebidas y los alimentos; recordemos que entre las características que deben
tener estas materias certificadas esta la debida notificación sanitaria, lote, fecha
de vencimiento, fecha de fabricación, vida útil, etc.; además de esto realiza
capacitaciones a través de convenios, como el que se encuentra actualmente
establecido con el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, provee al Ministerio
34
de la Protección Social con información técnica para el desarrollo de normativa
o políticas públicas, entre otras. Para realizar un trámite se debe tener en
cuenta lo siguiente:
 Foliados debidamente de la 1ª a la última hoja, en la esquina superior

derecha delantera en tinta negra o en lápiz, sin enmendaduras y sin
alterar membretes, sellos, textos o numeraciones originales (si hay una
enmendadura colocar una diagonal y foliar nuevamente).
 No se acepta agregar letras a los números de los folios
 Las hojas en blanco no deben foliarse
 Legajar los documentos en carpetas máximo hasta 200 folios
 Usar Carpeta para: Registros Sanitarios nuevos, Renovaciones,
Evaluaciones farmacológicas y farmacéuticas y demás trámites que
contengan más de 100 folios.
 Tapas unidas en tela coleta por dentro y por fuera, fuelle de expansión
de 5 cms, tapa con yute en tamaño oficio (no plastificar ni marcar) según
Oficio # 300-4705-2010 del 24-09-2010
 Las evaluaciones farmacológicas y farmacéuticas deberán colocar en la
primera hoja la siguiente información: Titular, fabricante, importador,
modalidad y apoderado con sus domicilios.
 No anexar duplicados idénticos
 No colocar grapas a las etiquetas (deben venir pegadas en una hoja)
 Etiquetas ampliadas
 Los recibos de consignación deben pegarse totalmente en una hoja con
pegante o legajarse como una hoja. No grapar
 Usar los formatos actualizados que se encuentran en la página web del
Invima
 No usar resaltador en ningún caso.
ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas), es una organización con
amplia cobertura internacional sin ánimo de lucro, creado en 1963, con el
objetivo de responder a las necesidades de los diferentes sectores
económicos, a través de servicios que contribuyen al desarrollo y
competitividad de las organizaciones, mediante la confianza que se genera en
sus productos y servicios. En la actualidad presta los servicios de:
 Normalización
 Educación
 Certificación
 Inspección
35
 Servicios de Evaluación para el Cambio Climático
 Acreditación en Salud
 Calibración de Equipos
 Consulta y venta de Normas y Publicaciones

Este ente quien con una GTC (Guía Técnica Colombiana), una END
(Especificación Normativa Correspondiente) o una NTC (Norma Técnica
Colombiana), establece a través de una Unidad Sectorial de Normalización los
parámetros que debe aplicar una organización para mantener altos estándares
de calidad, niveles de salud aceptables y una responsabilidad bien definida,
para el sector restaurantes se tiene como norma actual la NTC-TS 004 con la
cual se busca la sostenibilidad de estos negocios.
La DIAN (Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales) se constituyó como

Unidad Administrativa Especial, mediante Decreto 2117 de 1992, cuando el 1º
de junio del año 1993 tiene como objeto coadyuvar a garantizar la seguridad
fiscal del Estado colombiano y la protección del orden público económico
nacional, mediante la administración y control al debido cumplimiento de las
obligaciones tributarias, aduaneras, cambiarias, los derechos de explotación y
gastos de administración sobre los juegos de suerte y azar explotados por
entidades públicas del nivel nacional y la facilitación de las operaciones de
comercio exterior en condiciones de equidad, transparencia y legalidad, esto
quiere decir que sus funciones son el cuidado de la seguridad fiscal, la
protección del orden público, al garantizar el cumplimiento de las obligaciones
tributarias, aduaneras y cambiarias de todos los entes naturales y jurídicos,
actuando con equidad, transparencia y legalidad. Los trámites que se pueden
realizar en este organismo son varios, pero se encuentran dentro de cuatros
grandes grupos:
 Trámites y servicios tributarios
 Trámites y servicios aduaneros
 Trámites y servicios de control cambiario
 Trámites y servicios de comercio exterior
Los Ministerios de Protección Social quien se encarga de garantizar que todos
los colombianos una seguridad social, esta se realiza a través de Entidades
Promotoras de Salud EPS, Administradoras de Riesgos Profesionales,
Aseguradoras de Fondo de Pensiones AFP, y algunos otros servicios sociales
complementarios y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo cuya función
es apoyar la actividad empresarial, productora de bienes, servicios y
tecnología, así como la gestión turística de las regiones del país, con el fin de
mejorar su competitividad, su sostenibilidad e incentivar la generación de
mayor valor agregado, lo cual permitirá consolidar su presencia en el mercado
local y en los mercados internacionales, estos realizan sus veces como entes
de control a través de las Superintendencias, en este caso de Salud y de Súper
sociedades, esta última integra a la cámara de Comercio.
36
La Superintendencia Nacional de Salud ofrece los siguientes trámites, de los
cuales los que pueden aplicar a la cadena restaurantera:
 Presentación de reclamos contra las entidades vigiladas por Súper

salud, es decir, inatención de las EPS, ARP, AFP, o fallas en las
cotizaciones o pagos de las mismas.
Todas las unidades de la cadena reúnen varios requisitos que deben cumplir
para estar debidamente legalizadas. Encontramos el registro mercantil, este
tiene como objeto llevar la matrícula de los comerciantes y de los
establecimientos de comercio, así como la inscripción de todos los actos, libros
y documentos del comerciante, dicho registro es tramitado en la Cámara de
Comercio la cual es la entidad privada sin ánimo de lucro que busca construir
una región sostenible a largo plazo. Este organismo realiza los siguientes
trámites que están acordes a la cadena productiva:
 Solicitud clave para servicios virtuales.

 Renovación matrícula mercantil.
 Calculadora valor renovación matrícula.
 Certificados electrónicos de existencia y representación legal.
 Certificados para envío por correo postal.
 Registro Único de Proponentes (RUP).
 Pago cuota afiliación Círculo de Afiliados CCB.
 Compra de Libros y publicaciones.
 Revisión virtual de actas.
 Devolución pago progresivo matrícula mercantil.
 Creación de Sociedades por Acciones Simplificadas (SAS).
Está la responsabilidad de los negocios con la Dirección de Impuestos y
Aduanas Nacionales DIAN, esta es una unidad administrativa especial del
Estado que tiene como objeto coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal del
Estado colombiano y la protección del orden publico económico nacional,
mediante la administración y control al debido cumplimiento de las obligaciones
tributarias, aduaneras, cambiarias, derechos de explotación y gastos de
administración sobre los juegos de suerte y azar, asi como condiciones de
transparencia, legalidad y equidad en las operaciones de comercio exterior. Los
impuestos que se deben tener a paz y salvo con este organismo son los
siguientes:
 Impuesto de renta y complementario régimen ordinario (Aquellas personas

no pertenecientes al régimen especial, pero que deben presentar
declaración de renta usando el formulario 110).
 Ventas de régimen común (Aquellas personas que venden bienes o

servicios gravados con IVA, así como personas que exporten o produzcan
bienes exentos).
37
 Ventas de régimen simplificado (Aquellas personas que venden bienes o
servicios gravados con IVA).
Se encuentran las alcaldías, debido a que estas con el apoyo de las entidades
como el Ministerio de Salud supervisan las condiciones de aseo, higiene y
limpieza. Con esta entidad no se realiza ningún trámite más que supervisión
por parte de la misma en la prestación del servicio público que corresponde.
La Superintendencia de Industria y Comercio quien como ente estatal

establece las políticas con las cuales las unidades de negocio deben prestar
sus servicios, por lógicas todas deben estar adscritos al mismo y respetar la
legislación vigente. Recordemos que esta entidad tiene como objetivo fortalecer
los procesos empresariales, así como la velación por los derechos de los
consumidores. Las funciones de la Superintendencia frente al sector son las
siguientes:
 Patentar productos nuevos.
 Proteger al consumidor, realizando inspecciones y ejerciendo vigilancia

cuidando de que los diferentes restaurantes sean legales y cumplan con todas
sus obligaciones de ley.
 Promueve la competitividad legal, busca la calidad y los mercados seguros.
 Evita la monopolización, es decir, que un restaurante en específico tenga

control absoluto del mercado.
 CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME CÓDIGO

CIIU: agrupar todas las actividades económicas que tengan similitudes por
categorías. Están conformadas por una letra y 6 dígitos numéricos permitiendo
a los empresarios clasificarse dentro de actividades muy específicas lo que
facilita el manejo de la información para el análisis estadístico y económico
empresarial. Nuestro negocio está enfocado en la comercialización de frutas y
hortalizas los códigos principales son el 512512 que es el comercio al por
mayor de frutas, legumbre y tubérculos y el 5221 que refiere el tema del
comercio al por menor de frutas y verduras, en establecimientos
especializados.
38
8.3 MARCO HISTORICO
Colombia se ha consolidado como un productor hortofrutícola a nivel mundial,

siendo identificada principalmente por la comercialización de banano y plátano,
pero creciendo en forma dinámica en las dos últimas décadas en otras frutas y
hortalizas. Colombia representa el 0.7%de la producción mundial de productos
hortofrutícolas, y es el tercer país latinoamericano después de Brasil y México,
en un ranking dominado por China, India, y Estados Unidos que en conjunto
representan el 41% de dicha producción (CCB. 2008). La Región Capital
(Bogotá y Cundinamarca) tiene a su vez una importante participación a nivel
nacional en la comercialización de productos hortofrutícolas, compitiendo en
términos de vocación productiva con los departamentos de Santander, Valle,
Tolima, y Antioquia (Agronet). Entre 1991 y 2005, las exportaciones de Bogotá-
Cundinamarca crecieron a una tasa anual promedio de 10,5% en dólares, se
multiplicaron por 4.5: de representar 7% del PIB regional en 1991 pasaron a
10,3% en 2005. En comparación con las ventas externas nacionales, las
exportaciones regionales han mostrado una dinámica más favorable, a pesar
de que la economía nacional tiene una mayor relación de exportaciones/PIB.
Las exportaciones totales de Colombia crecieron a una tasa promedio de 8,6%

en dólares, se multiplicaron en el mismo período 3.4 veces y de representar
14,6% en 1991 pasaron a 17,2% en 2005. De esta manera, mientras en 1991
las exportaciones de Bogotá-Cundinamarca tenían un peso de 13,2% en el
total de exportaciones del país, en 2006 aumentaron.
39
La cadena hortofrutícola ha sido considerada una de las actividades agrícolas
más promisorias para el país en el contexto de la internacionalización de los
mercados. A nivel mundial, los mercados de frutas y hortalizas frescas son
unos de los más dinámicos del sector agroalimentario y su crecimiento se ha
visto favorecido por los cambios en las preferencias de los consumidores,
ahora más inclinados hacia alimentos frescos y saludables, por el crecimiento
del ingreso per cápita, especialmente en los países desarrollados y por los
fenómenos de sustitución y diversificación del consumo, como consecuencia de
una mayor liberalización y apertura de mercados, además de los avances
tecnológicos en empaques, conservación y transporte. 12
8.4 MARCO GEOGRÁFICO
El análisis del sector de alimentos no procesados frutas y hortalizas se realiza

en la región Bogotá Cundinamarca, para detectar factores influyentes en la
comercialización y distribución de estos. Teniendo en cuenta que la tipología de
negocio que estamos trabajando son las medianas empresas ubicadas en la
localidad 11 de Suba en la UPZ de Prado Veraniego desde la calle 127 hasta la
130, carrera 47 hasta la 50.
Al mejorar la capacitación, se mejorara la calidad y la innovación de los

productos, lo cual permitirá un crecimiento en las empresas
12
http://mapatecnologico.umng.edu.co/index.php?option=com_content&task=section&id=7&Itemid=66
40
9. ESQUEMA TEMATICO DEL PROYECTO
9.1 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
9.1.1 Macro entorno
 Aspectos socioeconómicos: El sector de alimentos no procesados

hortofrutícola en los últimos años ha logrado posesionarse como líderes
indiscutibles en los mercados internacionales. Su producción actualmente se
encuentra en valores superiores a los reportados por Colombia cabe anotar
que la preferencia de los consumidores está orientada a los productos frescos y
orgánicos con bajos niveles de aditivos, sal, azúcar y grasas saturadas.
Durante los últimos años, los precios de venta al consumidor de los productos
hortofrutícolas han ido experimentando un continuo incremento que contrasta
con la estabilidad, cuando no descenso, de los precios en origen percibidos por
los comerciantes. Este fenómeno conlleva importantes consecuencias tanto
para los agricultores como para los consumidores finales. Los primeros ven
cómo su nivel de renta permanece constante e incluso desciende, mientras que
los segundos disminuyen su consumo al tener que pagar precios superiores al
no repercutir sobre éstos los bajos precios de los productos en origen. El
principal motivo por el que un 50,1% de los encuestados no consume
fruta es la falta de hábito. Según el informe, los principales factores que limitan
el consumo de frutas y hortalizas son la falta de hábitos, según el 30,1% de los
encuestados en el caso de las frutas; y en el 23,9% de las hortalizas. Además,
existe una falta de precio adecuado, según el 17,2% de los consultados
respecto a las frutas, y el 10,7% en cuanto a las hortalizas. De dicho Estudio se
desprenden datos tan significativos como que sólo un 44,7% de la población
española consume más de una ración de fruta al día, y tan sólo el 18,8%
consume más de una ración de hortalizas diaria. Entre el grupo de personas
que no consumen nunca frutas y hortalizas, los principales motivos radican en
las actitudes personales, como la falta de hábitos y de costumbre. Los
aceleradores fundamentales del consumo hortofrutícola, según este estudio,
son la influencia sobre las actitudes y hábitos de consumo de las personas,
además de facilitar nuevas formas de preparación para su consumo, con una
mayor accesibilidad; y por último un precio adecuado. Además, los factores
principales que facilitan el consumo de estos alimentos son: la convicción
personal sobre la incidencia positiva del consumo de frutas y hortalizas en la
salud; tener un comportamiento y actitud favorables al consumo hortofrutícola,
el placer y el precio adecuado.13
13
http://www.5aldia.org/v_5aldia/informacion/informacionver.asp?
cod=1920&te=713&idage=3783&vap=0
41
 Aspectos políticos: Asohofrucol ha decidido cooperar con la
implementación de la ley de restitución de tierras, mediante el diseño de
programas de desarrollo rural territorial a partir de la actividad hortofrutícola,
teniendo en cuenta que la misma tiene un enorme potencial para la generación
de ingresos. Cerca de siete mil millones de pesos en ayudas a los exportadores
agrícolas del país afectados por la revaluación, reportó para las primeras
semanas de implementación del Programa de Coberturas Cambiarias 2012, el
Ministerio de Agricultura, a través de Finagro. La toma de las coberturas, que
para este año demandará inicialmente recursos del Ministerio por 35 mil
millones de pesos, se inició el pasado nueve de abril, dice el comunicado de
prensa del ministerio de Agricultura. El Fondo para el Financiamiento del Sector
Agropecuario (Finagro), operador del programa, informó que a la fecha se han
cubierto exportaciones por 142 millones de dólares. En esta ocasión,
el Ministerio de Agricultura ha aportado, en el cubrimiento de parte del costo de
las primas y a favor de los exportadores agrícolas que han accedido a las
coberturas, cerca del 50% del valor, el equivalente a 6,905 millones de pesos.14
Para los Pequeños Productores, el Gobierno autorizó la toma de coberturas a
través de las Cooperativas, Asociaciones y Agremiaciones de pequeños
productores para que puedan acceder de manera más pronta a estos
beneficios.
 Aspectos ecológicos: El territorio colombiano sigue padeciendo por las

transformaciones ambientales relacionadas principalmente con el cambio de
14
http://www.elespectador.com/economia/articulo-343234-ayudas-7000-millones-reciben-exportadores-
agricolas
42
uso del suelo, se está tratando de mejorar las infraestructuras de producción de
servicios, con el fin de garantizar la satisfacción de las necesidades básicas.
 Aspectos tecnológicos: El sector hortofrutícola desarrolla muy poca

tecnología esto hace que se afecte la comercialización de estos productos
debido a que no son tratados debidamente. Según el Balance Tecnológico de
la Cadena Productiva hortofrutícola en Bogotá y Cundinamarca presentado por
la Cámara de Comercio de Bogotá en donde se evidencia cambios
sustanciales en el mercado, en los procesos y equipos necesarios para el
procesamiento de productos, lo mismo que en los sistemas organizacionales.
Posee nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos
materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son mayor
productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una
mayor variedad de productos.
9.1.2 Micro entorno
 Proveedores: Los principales centros de acopio de Bogotá son: Cora bastos

y Codabas. A estos lugares llegan los productos directamente de las
cosechas y de ahí son distribuidos.
 Clientes: Los principales clientes que tiene las tiendas hortofrutícolas son lo
que se encuentra ubicados en la misma zona o localidad. Los clientes
buscan dos cosas fundamentales: calidad y buen precio.
 Competencia: Se ha detectado que la competencia para las pequeñas

empresas hortofrutícolas de la upz prado veraniego son los supermercados
que se encuentran en esta zona como: surtifruver, surtimax. En el caso de
surtifruver encontramos que las ventajas que tienen con respecto a los
pequeños negocios hortofrutícolas son:
 GESTION DE MARCA BRANDING
En cuanto a la gestión de la marca Surtifruver ha sobresalido dentro de mercado de

las frutas y hortalizas, por utilizar herramientas que le dan aceptabilidad dentro de
sus clientes.
43
a. Logotipo: Apropiado para los productos del agro que allí se ofrecen con
propuesta de mejora
b. Colores: Se encuentran acorde a sus productos.
c. Tipografía: una fuente poco visible y débil,con propuesto de mejoras
d. Slogan (Nombre comunicativo): llamativo para ofrecer frutas y verduras
“apasionados por la frescura”
e. Diseño Gráfico: colorido y muy comunicativo.
f. Artículos de promoción de la marca: categorizados con plantillas de colores de
acuerdo al producto “AMARILLAS” frutas y “VERDES” verduras.
g. Valor de la imagen: Verde y blanco en su fachada y un coctel de frutas a lo
largo del almacén en la parte superior.
h. Presencia de marca : esta se extiende a nivel nacional ,regional e internacional
i. Identidad corporativa (Simbolo): una fresa muy animada llevando consigo un
carro de mercado lleno de frutas y verduras. Adicionalmente se está
involucrando un super-heroe infantil.
j. Evolución: pasa de ser una bodega a un almacén especializado.
 SERVICIO AL CLIENTE
a) Libertad del Cliente: Se ofrece una asesoría permanente al cliente, pero no el

acoso del mismo para la compra.
b) Vendedores Uniformados: jeans, bata verde con el logo.
c) Buena Atención: Amabilidad y cortesía en la atención al cliente.
Reputación Del Vendedor Buena presentación, jóvenes, dinámicos.
d) Servicio: Adicional servicio domicilio.

e) Conocimiento General Del Producto: Capacitación atención cliente,
manipulación de alimentos entre otros.
44
 CARACTERISTICAS DE PRODUCTO
 Línea de productos: Surtifruver ofrece una línea consistente de

productos frescos de origen agrícola y derivados como son frutas, verduras,
carnes, lácteos, huevos, pan, flores, y productos naturales.
Su principal oferta de productos se centra en las frutas, verduras y hortalizas
abastecidas por agricultores de la sabana de Bogotá.
 Innovación & Desarrollo: En sus inicios Surtifruver ofreció productos

frescos del agro con buena presentación a precios bajos, posteriormente
comenzó a incorporar productos complementarios en su portafolio como pan,
quesos y recientemente jugos naturales. Cada uno de estos últimos productos
tienen su propio espacio (stand de exhibición) diferenciado y destacado de las
demás líneas. Como oportunidades de negocio se identifica el
aprovechamiento de una red robusta de abastecimiento que le proporciona
frutas frescas, las cuales podrían ser procesadas y vendidas en presentaciones
de jugos, mermeladas o dispensadores automáticos de frutas
 Puntos de venta: Los puntos de venta actuales de Surtifruver se

localizan en el norte de la ciudad de Bogotá, de la calle 80 hacia el norte y
varios de ellos ubicados en zonas cercanas a la autopista norte, lo que facilita
la llegada de mercancía y de clientes en auto. Desde la misma fachada se
aprecia el orden y buena presentación que quiere transmitir (color blanco en los
muros) y sobre la entrada se aprecian imágenes de gran variedad de frutas y
verduras, el cual es otro de sus elementos diferenciadores.
En el interior se destaca el orden y presentación de los productos los cuales se
encuentran clasificados por familias en góndolas separadas.
La distribución de espacio en los puntos de venta obedece a un arreglo
rectangular con pasillos que facilitan el acceso a las líneas de productos. En la
mayoría de los puntos de venta la zona de productos fríos se encuentra en la
parte posterior. Asimismo, las cajas se ubican por lo general a la izquierda de la
puerta de ingreso y aunque no recurren a la compra emocional,
ocasionalmente ubican cerca de ellas góndolas con productos en oferta.
Para destacar ciertos productos recurren al empleo de islas, en donde ubican
productos en cosecha así como degustaciones y kioscos.
 Medios de comunicación: Para hacer promoción de sus porductos y

servicios se utiliza los medios: Prensa, Revistas y Radio.
45
 EXTRATEGIAS DE MEJORAS PARA EL PRODUCTO
a). Creación de una marca que reconozca al mundo el inmenso trabajo que hay
detrás tener frutas disponibles (Logo que produzca alguna emoción al cliente).
b). Estructurar una estrategia que permita la diferenciación, Diferenciación:
Productos del agro Colombiano con alta calidad a precio justo (Identidad)
c). Diseñar metodologías de contacto para hacer partícipe a todo el nicho del
mercado dirigidos a aumentar su educación. (Estrategias de comunicación,
medios masivos, ferias y eventos especiales).
d). Cumplir con la promesa de valor hecha al cliente (Información adicional
acerca de los beneficios de las frutas)
e). Vincular a las nuevas generaciones en la compra de productos saludables a
través de campañas publicitarias en revista, prensa y radio.
f). Hacer un Merchandising en el cual el cliente sienta una experiencia de estar
en el campo al momento de ir de compras (Ubicar las frutas a modo de granja,
no tan estructural como lo hace la competencia).
g). Alianzas estratégicas con otras organizaciones que fomenten el agro en
Colombia para con estor construir una identidad institucional de o que es
Surtifruver para los colombianos.
h). Alianzas estratégicas con otras organizaciones que fomenten el agro en
Colombia para con esto construir una identidad institucional de lo que es
Surtifruver para los colombianos. Co-patrocinar campañas nacionales del
ministerio de agricultura, ICBF, que busquen incentivar el consumo de
productos naturales sobre aquellos considerados como chatarra.
i). Aumento del portafolio de aplicaciones de los productos del agro.
Investigación acerca de cómo incluir en la comida de los colombianos las frutas
frescas, Ej: creación de recetas culinarias con frutas
k). Incluir nuevos servicios al cliente, nuevas facilidades de pago, para los
nuevos clientes incentivos a través de bonos de descuentos.
46
10. ANALISIS AREA ADMINISTRATIVA
10.1 PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CADENA COMERCIALIZACION

HORTOFRUTICOLA
10.1.1 Planeación
Se realizó una investigación a varias empresas donde pudimos ver que la

planeación se realiza de acuerdo al jefe de planeación y del jefe indumentario
que es el gerente general en el nivel directivo, se formulan actividades para el
cumplimiento del objeto social de cada organización, toman decisiones sobre
los planes realizados, coordinando sus funciones con las demás áreas velando
por la óptima prestación de servicios de los clientes.
47
10.1.2 Organización
Se distribuyen los cargos y pudimos observar que en la mayoría de las

empresas comercializadoras de frutas y hortalizas su organigrama está
constituido así:
10.1.3 Control
El control de las empresas comercializadoras de futas y hortalizas lo dirige

principalmente el Jefe de Control Interno, cuando hay una falla la persona
encargada de reportar el informe es Profesional Ejecutivo, Coordinador IV,
Secretaria con el fin de cumplir con sus funciones generales que son mejorar
su efectividad fomentar la cultura del autocontrol, ayudar a la aplicación de
práctica de las medidas que encaminen al cumplimiento de la Misión, mediante
acciones de coordinación e integración efectiva de todos los directivos que
conformen la Estructura Orgánica
10.1.4 Dirección
Hacer uso de la razón social y representar a la Corporación ante los

accionistas, ante terceros y ante toda clase de funcionarios, entidades oficiales
y privadas, celebrar y ejecutar todos los actos u operaciones comprendidas
dentro del objeto social, velando por su cumplimiento y la misión corporativa de
48
la empresa, implementando herramientas administrativas para el desarrollo de
la organización formal y cumplir con las funciones.
10.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
10.2.1 Misión
Actuar coordinadamente, con productos que soporten el liderazgo que debe

mantener en especialidades agrícolas, promoviendo nuevos productos y
desarrollando nuevas formas de comercialización, que les permita a los
cultivadores que los proveen concentrarse en una producción rentable para
ellos y amable con el medio ambiente, dando cumplimiento a diversos valores
que lleven a la buena prestación de servicios que se ofrecen a la sociedad. La
oportunidad, responsabilidad, comodidad en los precios, la amabilidad y
cordialidad de empleados son una fuente de referencia de las demandas de
nuestro selecto grupo de compradores.
10.2.2 Visión
Posicionarse en el mercado como grandes comercializadoras de frutas y

hortalizas a nivel multinacional para el año 2015, contribuyendo a elevar el nivel
de vida de los trabajadores, proveedores y clientes. Se espera un alto grado de
excelencia, en el servicio, la calidad de sus productos, la entrega en perfectas
condiciones del producto, la actitud cordial de personal operativo, la generación
de empleo y la expansión a nivel global, por sus múltiples cualidades.
10.2.3 Políticas
Trabajamos con el objetivo de ser verdaderos "SOCIOS CONFIABLES", en

todos los negocios y programas que desarrollamos junto a nuestros clientes y
proveedores.
49
10.2.4 Valores
 Respeto - Reconocer al otro como ser humano.

 Servicio - Capacidad de dar respuesta amable y efectiva a la necesidad
de los clientes, colaboradores, proveedores y aliados estratégicos.
 Honestidad - Coherencia, sinceridad y justicia.
 Compromiso - Disposición para cumplir con los objetivos personales y
empresariales con sentido de pertenencia.
 Lealtad - Fidelidad hacia la empresa y a Sí mismo.
10.2.5 Estrategias empresariales.
Cultura empresarial: Las empresas hortofrutícolas deben hacer los esfuerzos

necesarios para adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado, ya que
los productos están siendo elegidos por los compradores teniendo en cuenta
las siguientes características: diferenciación, marca, el nivel de servicio, la
relación entre calidad y precio, por la innovación y diferenciación, por ajustarse
a las necesidades de los compradores.
Ética empresarial: En el sector hortofrutícola se ha ido instalando lentamente

conceptos como la producción integrada, el respeto de la producción por el
medio ambiente, el respeto hacia los de derechos de los trabajadores.
50
10.3 MATRICES DIAGNOSTICO
10.3.1 Matriz DOFA
51
10.3.2 Estrategias FO-DA-FA-DO
MATRIZ DOFA FUERZAS -F- DEBILIDADES –D-
-Alto potencial exportador en -Falta de integración entre

Bogotá Cundinamarca los diferentes eslabones.
-Oferta a corde con las -El incumplimiento de
necesidades del mercado. estándares fitosanitarios
- tiene salidas de mercado internacionales; y
internacional. limitaciones en transporte,
-Respaldo de iniciativas logística y comercialización.
institucionales como el Mega - Acceso, calidad y costo del
proyecto Agroindustrial de transporte desfavorable.
Bogotá-Cundinamarca. -La necesidad de contar con
-Capacidad para cumplir tecnologías que permitan
exigencias de calidad del mantener las características
producto del producto.
-La utilización de maquinaria
inadecuada.
OPORTUNIDADES –O- ESTATEGIAS –FO- ESTRATEGIAS -DO-
- El auge de la demanda por -Aprovechar el alto nivel -Fortalecer la integración de

productos étnicos y exóticos. exportador para alcanzar el eslabones para incrementar
-Mercado mundial de hortalizas y auge de la demanda el auge de la demanda.
frutas exóticas está en expansión internacional. -Cumplir con los requisitos
-La oferta exportable de la región -La gran oferta en la región fitosanitarios para hacer ver
-Aranceles que caracterizan el para incrementar el mercado el producto comercializado
comercio mundial mundial más exótico.
-Con el respaldo de -Mejorar la tecnología para
instituciones alcanzar la oferta aumentar la calidad de la
exportable. oferta.
-Aumentar la calidad de los
productos comercializados.
AMENAZAS –A- ESTRATEGIAS -FA- ESTRATEGIAS -DA-
-Dificultades de los procesos de -Asociarse para seguir -Asociarse e integrarse con

asociatividad. incrementando el nivel otros mercados potenciales
-La adecuación tecnológica y exportador. -Poner más cuidado a las
logística. -Aprovechar la satisfacción de exigencias sanitarias y
-Considerar la entrada de nuevos los clientes para evitar la fitosanitarias.
actores soportados por entrada de nuevos actores -Mejorar la tecnología para
volúmenes de inversión que atiendan la demanda evitar la entrada de nuevos
importantes para atender la internacional. actores al mercado.
demanda internacional. -Aprovechar la capacidad de -Adaptarse a diferentes
-Factores como la tasa de cambio cumplir con las exigencias del factores como la tasa de
en EE.UU., MCC mercado para mejorar las cambio de tal forma que
-Las medidas sanitarias y medidas sanitarias y favorezca la
fitosanitarias. fitosanitarias. comercialización de frutas y
hortalizas.
52
10.3.3 Análisis matriz DOFA
 Oportunidades: Las ventajas desde el punto de vista de la demanda

son evidentes. El mercado mundial de hortalizas y frutas exóticas está
en expansión, como resultado de los cambios de las preferencias de los
consumidores hacia una alimentación más sana y del auge de la
demanda por productos étnicos y exóticos. Los productos que
componen la oferta exportable de la región no son objeto de los grandes
subsidios y aranceles que caracterizan el comercio mundial de otros
productos agrícolas.
 Amenazas: Hay varios factores que afectan la competitividad relativa de

la cadena hortofrutícola en el ámbito internacional. En primer lugar están
las dificultades de los procesos de asociatividad que son indispensables
para poder suplir la demanda mundial. En segundo lugar, hay que tener
en cuenta la adecuación tecnológica y de logística para superar con
éxito las barreras en las áreas de comercialización y distribución, a fin de
lograr que los productos lleguen a los consumidores frescos o en sus
presentaciones más naturales. Así mismo, es necesario considerar la
entrada de nuevos actores soportados por volúmenes de inversión
importantes para atender la demanda internacional. De acuerdo con la
encuesta, las limitaciones al comercio en los mercados de destino
incluyen factores como la tasa de cambio en EE.UU., MCC y la Unión
Europea. Entre tanto, la mayor limitación en Venezuela es el control de
cambios; en la Unión Europea, los aranceles y en Asia, las medidas
sanitarias y fitosanitarias.
 Fortalezas: El sector Hortofrutícola tiene grandes fortalezas que

permiten que las frutas, hortalizas sean identificadas como un renglón de
alto potencial exportador de Bogotá-Cundinamarca. Por un lado, la
Región cuenta con una gran variedad de pisos térmicos y abundante
disponibilidad del recurso hídrico, lo que constituye una base sólida para
desarrollar una oferta acorde con las necesidades del mercado.
Además, a pesar de su ubicación en el centro del país, existen salidas al
mercado internacional, pues contamos con el aeropuerto más grande de
Colombia y carreteras a los puertos principales. Así mismo, el sector
cuenta con el respaldo de iniciativas institucionales como el Mega
proyecto Agroindustrial de Bogotá-Cundinamarca, que vienen
impulsando entidades como la CCB, el Ministerio de Agricultura, la
Alcaldía de Bogotá, la Gobernación de Cundinamarca y otras, y que
tiene como objetivo fortalecer. En la encuesta realizada por Fedesarrollo,
se les preguntó a los empresarios del sector Frutas por sus principales
fortalezas a la hora de exportar. El 40% respondió que su mayor
53
fortaleza es la capacidad para cumplir exigencias de calidad del
producto. En segundo lugar, con 20% cada respuesta, los empresarios
señalaron como sus fortalezas las siguientes: relación consolidada con
clientes en el exterior, buen diseño del producto y maquinaria adecuada.
En cuanto al entorno nacional, las empresas respondieron que sus
mayores ventajas para exportar son las siguientes: acceso, calidad y
costo de la mano de obra favorables (40%), adecuado apoyo estatal
para promover la actividad exportadora (20%) y condiciones propicias
para hacer alianzas con empresas nacionales (20%).
 Debilidades: Este sector enfrenta varios retos relacionados con la falta

de integración entre los diferentes eslabones de la cadena por la
existencia de esquemas asociativos de producción débiles; la
contaminación del recurso hídrico utilizado en los sistemas de riego; el
incumplimiento de estándares fitosanitarios internacionales; y
limitaciones en transporte, logística y comercialización, asociadas con a
falta de una cadena de frío y de empaques y embalajes adecuados.
Adicionalmente hay limitaciones en innovación y desarrollo tecnológico,
así como en estudios de mercados. Los procesos de distribución
también representan grandes retos por superar. Hay que trabajar
intensamente en la depuración de una cadena de frío confiable desde el
productor hasta el cliente, así como en el perfeccionamiento de
empaques y embalajes que protejan el producto hasta su destino. El
40% de los encuestados cree que su mayor desventaja es el acceso,
calidad y costo del transporte desfavorable. La muestra de las tarifas son
el problema más grande en los tres tipos de transporte: aéreo (100% de
las respuestas), terrestre (60%) y marítimo (40%). Para transporte
terrestre y marítimo, la frecuencia y congestión (20% y 40%
respectivamente) y la infraestructura (20% en ambos casos) también los
afecta negativamente. Adicionalmente, el sector enfrenta restricciones
importantes en materia de innovación y tecnología necesarias para
lograr el desarrollo de nuevos productos, procesos y sistemas. En este
contexto, contar con procesos de biotecnología y bioseguridad que
mejoren la inocuidad de los productos. Desafío tecnológico puede
resumirse en la necesidad de contar con tecnologías que permitan
mantener las características del producto, reducir la carga microbiana y
conservar el valor nutricional con excelente calidad. El 20% de los
empresarios afirma que su mayor debilidad es la utilización de
maquinaria inadecuada.
54
10.3.4 Matriz EFE
Factores críticos para el éxito Peso Calificació Total

n ponderado
Fuerzas
1. Acceso, calidad y costo de mano .18 3 .54
de obra favorable.
2. Adecuado apoyo estatal para .17 4 .68
promover actividad exportadora.
3. Condiciones propicios para hacer .15 4 .60
alianzas nacionales.
Debilidades
1. Incumplimiento de fitosanitarios .17 1 .16
2. Limitaciones en transporte, .17 1 .16
logística y comercialización
3. limitaciones en innovación y .16 1 .16
desarrollo tecnológico
Total 1.00 2.30
10.3.4 Matriz EFI
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
Peso
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación
Ponderado
Oportunidades
1. Demanda de productos étnicos .18 4 .72
2. el mercado mundial de frutas y hortalizas está .19 4 .76
en expansión
3. oferta exportable en la región .15 3 .42
Amenazas
1. falta de asociatividad. .18 3 .51
2. falta de adecuación tecnológica y logística .19 4 .76
3. factores como la tasa de cambio en EE.UU. .11 3 .30
55
Total 1.00 3.47
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la
media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
10.3.5 Matriz PEYEA
La matriz PEYEA (posición estratégica y evaluación de la acción) nos permitirá

conocer cuál es la posición estratégica del negocio comercialización
hortofrutícola si serán agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas de
acuerdo a los 4 cuadrantes que contiene y a la ponderación que se le dé a
cada perspectiva la fuerza financiera (FF), estabilidad ambiental (EA), ventaja
competitiva (VC), fuerza de la industria (FI). Se determinan factores claves en
la posición estratégica interna y la posición externa del negocio don se debe
tener en cuenta rentabilidad, endeudamiento, participación en el
mercado, inflación, entre otras.
El valor numérico que utilizaremos para la fuerza financiera (FF) y para la

fuerza de la industria (FI) +1 (peor) +6 (mejor) y para la estabilidad ambiental
(EA) y la ventaja competitiva (VC) -1 (mejor) -6 (peor).
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fuerza financiera (FF) CALIFICACIÓN Estabilidad ambiental (EA) CALIFICACIÓN
Liquidez +4 Cambios tecnológicos -5
Capital de trabajo +5 Tasa de inflación -3
Flujos de efectivo +4 Precios de la competencia -3
Total 13 Total -11
Ventaja competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)
Calidad del producto -3 Potencial de crecimiento +3
Ciclo de vida del producto -2 Conocimientos tecnológicos +4
Fidelización de clientes -2 Estabilidad financiera +4
Control sobre proveedores y -5 Productividad +2
conocimiento tecnológico aprovechamiento de la
capacidad
Total -12 Total 13
TOTAL 21 28
Conclusión
56
El promedio para la EA es -11/3 = -3,6 El promedio para la FI es 13/4= 3,25
El promedio para la VC es-12/4= -3 El promedio para la FF es 13/3= 4.3
Vector direccional coordina Eje x: -3+ (3,25) = 0,25

Eje y: -3,6+ (4,3) = -0.7
0 Eje x
0.2 0.25 0.3 0.35 0.4 0.45 0.5
-0.1
-0.2
-0.3
-0.4
-0.5
-0.6
-0.7
PERSPECTIVA COMPETITIVA
-0.8
Eje y
De acuerdo al análisis realizado se determina que el negocio comercialización

hortofrutícola mantiene un perfil competitivo lo que nos indica que son
empresas con ventajas competitivas importantes en la industria con alto
crecimiento, se puede decir de acuerdo al anterior análisis que sería bueno
plantear estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia
adelante y horizontal, la penetración del mercado, el desarrollo del producto y
las empresas de riesgo compartido.
57
10.3.6 Matriz MPC
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

La canasta La casita
campesina campesina
Factores importantes para el éxito Valor Clasifica Puntaje Clasifica Puntaje
ción ción
Publicidad 0.15 4 0.20 3 0.40
Calidad de los productos 0.15 4 0.40 4 0.30
Competitividad de precios 0.08 3 0.10 3 0.20
Lealtad de clientes 0.15 4 0.15 4 0.15
Posición financiera 0.10 3 0.30 3 0.15
Desarrollo tecnológico 0.08 3 0.20 3 0.10
Calidad del servicio 0.07 3 0.10 2 0.10
Cobertura 0.06 2 0.20 2 0.15
Participación en el mercado 0.05 2 0.20 2 0.10
Diversificación de productos 0.10 4 0.30 3 0.20
TOTAL 1,00 2.15 1.85
Análisis de la matriz MPC
Se analizan dos microempresas de la UPZ Prado Veraniego para determinar

cuál de ellas le puede brindar mejores opciones de compra al cliente; de
acuerdo con la ponderación que se le da y la observación directa que se ha
realizado a las dos unidades de negocio es evidente que la canasta campesina
la cual se toma como punto de comparación ofrece un mejor servicio y está en
la capacidad de mantener los factores más importantes que se consideran
claves para el buen funcionamiento del negocio.
58
11. PROCESO DE MERCADEO
11.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE MARKETING EN EL

NEGOCIO COMERCIALIZACION HORTOFRUTICOLA
Para conocer la situación actual de marketing en el negocio de la

comercialización hortofrutícola se usaran fuentes de información como las
primarias y las secundarias. En los pequeños negocios hortofrutícolas que se
encuentran ubicados en el barrio prado veraniego se ha podido evidenciar con
respecto a los productos y precios
11.2 INVESTIGACION DE MERCADOS
PRESENTACION DEL PRODUCTO (presentación del producto): En los

locales los productos son expuestos a través de estantes donde se
clasifican las frutas y hortalizas de acuerdo a su especie y son divididas por
entre paños e. De esta manera el usuario tiene mucha facilidad de acceder al
producto que prefiera. La mayor cantidad de frutas, hortalizas verduras se
comercializan al detal, pero para la comodidad del cliente se han implementado
empaques tales como las mallas, las bolsas, bandejas, productos ya
desgranado. En las frutas como las naranjas los empaques como las mallas
muchas veces sirven para separar la fruta de mejor calidad a la de inferior
calidad en otras, en ocasiones se utilizan las bandejas de icopor para proteger
los productos que fácilmente se maltratan al contacto con el medio como es el
caso de las uvas. Muchas veces se utilizan las bolsas para ofrecer
promociones tanto de frutas y hortalizas, en ellas se suelen empacar los
productos de la mejor calidad y ofrecerlos por un precio inferior al que se pide
por los productos que se encuentran expuesto en los estantes o que se venden
al detal. Tambien se pueden distinguir algunas diferencias entre los negocios
ya que algunos se preocupan por ofrecer productos de más alta calidad que
otros y por ende sus clientes serán de más alto estrato social.
Debido a que los negocios objeto de estudio de nuestro proyecto son micro y
pequeñas empresas encontramos que las fruta y hortalizas que aquí se
comercializan no poseen ninguna marca, como si existe las marcas en
productos perecederos en las grandes superficies y supermercados donde los
productos que se venden al detal o empacados (mallas, bandejas, bolsas) si
tiene la marca de la empresa.
FIJACION DE PRECIOS (Proveedores): Corabastos es el lugar de

aprovisionamiento de la mayoría de las empresas comercializadoras de frutas y
hortalizas del barrio prado veraniego, lo cual aporta a que el precio de venta
los productos en la mayoría de las empresas sea similar. Las estrategias o
políticas que se están utilizando para la fijación de los precios en los diferentes
negocios son:
Estrategia por costos: La fijación de precios en función de los costos es un

planteamiento útil para fijarlos en cuanto puede dar una indicación del precio
mínimo que hay que cobrar para alcanzar el lumbral de la rentabilidad.
Local, Servicios, Transporte, Pago de personal, Compra de Productos,
Seguridad social: salud, riesgos profesionales y pensión.
Estrategia de competencia: Para poder sostenerse en un mercado

competitivo como el que se encuentra en el sector de Prado Veraniego los
precios que deben ofrecer los comerciantes por sus productos debe ser
altamente competitivo con los demás negocios. Se puede decir que todos los
competidores tienen el mismo precio porque es el precio de mercado del
producto. El reto que tiene este mercado en esta situación es encontrar una
forma creativa de diferenciar el producto para poder cobrar un precio distinto, lo
cual es muy difícil en el mercado Hortofrutícola de esta zona de la ciudad de
Bogotá.15
Los negocios que están formando parte de la competencia en este sector son:
 Del campo Agrofruver
 Frutiverdura
 La casita campesina
 Hipefuver san Isidro
 La canasta campesina
 Nifruver del campo
Como se ha venido analizando el consumo de frutas y hortalizas en Bogotá es

de acuerdo a los estratos sociales y encontramos que estos se distribuyen así:
Estrato Habitantes Porcentaj

e16
1 640.319 10 %
2 2.244.853 34.%
3 2.041.776 32 %
4 914.285 14 %
5 327.533 5%
6 325.896 5%
Total 6.494.212 100%1718
15
Capitulo 6 gestion del producto
16
DAPD, Subdirección Social. Proyecciones de población por localidad y UPZ 2003.
Ver plano 12 estratos socioeconómicos en agrupaciones de UPZ,
De acuerdo a la anterior tabla se realizó un recorrido por algunos
supermercados, Finanzas Personales.com.co se encontró, hace algunos días,
con el siguiente listado de precios de cuatro productos de la canasta familiar y
los comparó con los precios de los mismos productos en las tiendas de barrio y
en las plazas de mercado.
Con la anterior tabla se dice que las medianas empresas cuenta con clientes
de estrato 3, a diferencia de las tiendas de barrio y las plazas de mercado
para estratos 1 y 2, por tanto podemos ver en números las diferencias entre
cada uno de ellos.
17
Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos UESP
Documento soporte técnico del Plan maestro de abastecimiento de alimentos y seguridad alimentaria de Bogotá
18
CARACTERIZACION DEL MERCADO OBJETIVO EN LA
COMERCIALIZACION ORTOFRUTICOLA
En la cadena productiva de la comercialización hortofrutícola se ofrecen

productos que son consumidos por un gran porcentaje de la población, y según
las encuestas y las visitas que se hicieron a las unidades de negocio
analizando detalladamente varios factores nuestro mercado objetivo va dirigido
a cualquier persona o familia que este ubicada en la cuidad de Bogotá localidad
de Suba UPZ Prado Veraniego.
CUANTIFICACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO
De acuerdo a la tabulación de las encuestas realizadas se tiene como

resultado que la mayoría de los clientes de los negocios comercialización
hortofrutícola son en un 70% mujeres esto se debe posiblemente a que las
labores de la casa y la compra de insumos de la canasta familiar las realizan en
su mayoría las mujeres entre los 30 y 51 años; que en la mayoría de las
familias la compra de estos productos se realiza cada 8 días; se considera que
la calidad del servicio ofrecido es regular en un 80% lo cual es preocupante en
el negocio, que los clientes tienen un presupuesto promedio de inversión para
la compra de frutas y hortalizas esta entre 10000 y 20000; que la mayoría de
los clientes tienen en cuenta la calidad a la hora de comprar un producto; su
compra la hacen en la mayoría en supermercados. Se ha podido encontrar que
la mayoria de las microempresas comercializadoras de frutas y hortalizas del
sector de Prado se encuentran ubicadas en la zona comprendida entre la calle
129 y la calle 130 con las carreras 47 a la 50 con un numero de poblacion de
150 personas esto se determina de la siguiente manera Nº de cuadras, Nºde
casas *cuadra y Nº de habitantes * casa. Tomando como base la mayor
cantidad dada, dados los anteriores datos se procede a determinar el tamaño
de la muestra: la pregunta es ¿Cuántas encuestas se deben realizar? Entoces
tomaremos un nivel de error de 5% y un nivel de confienza del 95% 19
z2 p . q N
n= 2
e ( N−1 ) + pq . z 2
Donde:
N=150
Nivel de confianza:95% z 2=2.70
Error:5% e 2=0.25
P: 73.33 q = 26.67
Resultado es: 85.06 para aplicar un total de 85 encuestas..
19
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis356.pdf
IDENTIFICACION DE LOS DIVERSOS TIPOS DE MERCADOS EN LA
COMERCIALIZACION HORTOFRUTICOLA
Mercados internacionales ya que existen unidades de negocio colombianas y

específicamente en la región Bogotá y Cundinamarca como Frutieres S.A que
exporta los productos colombianos a otros países como: Ecuador, Guatemala,
Venezuela, Canadá, productos como: Bananito, pitahaya, mango, uchuva,
rambután, galupe, papaya, pepino dulce, y podemos encontrar frutas exóticas
como: Maracuyá amarillo, granadilla, naranjilla o lulo, tomate de árbol o
tamarillo, curuba o taxo, fresa, ají jalapeño, kiwano. En Octubre de 1987,
Néstor y Camilo Gutiérrez, fundan la compañía C.I. Frutierrez S.A. con su
primer envío de 10 cajas de uchuva a Europa, específicamente a la compañía
Trofi, localizada en Hamburgo. Durante los primeros 6 años de operaciones,
Frutierrez actúa como una empresa familiar con gran crecimiento hasta el año
1992, cuando se transforma en una estructura comercial corporativa con
operaciones ampliadas en varios países, participación de inversión extranjera y
alianzas estratégicas con clientes. 20
También podríamos destacar otra importante empresa la Comercializadora

Wilfrut S.A.S: se complace en ofrecer sus servicios de comercialización y
distribución de productos alimenticios enfocados en satisfacer las necesidades
y ser alternativa para empresas en el mejoramiento eficaz del desarrollo mutuo
siendo un gran aliado para el cumplimiento de metas. Mercados locales ya
que encontramos plazas ubicadas en barrios populares y abastecen, en mayor
proporción, a la población de los estratos bajos y medios que demandan una
mayor cantidad de productos a bajos precios sin importar la calidad. Entre las
plazas más importantes están: Paloquemao, 12 de Octubre, 20 de Julio, Las
Ferias y Las Cruces, en segundo lugar están las tiendas de barrio las cuales
abastecen a más del 70% de la población bogotana, concentrada en los barrios
de estratos bajos.Corabastos y Codabas lugares a donde llegan los productos
directamente de las cosechas, y son comercializados a industrias
procesadoras, hipermercados, supermercados, tiendas de barrio, y a personas
naturales; Mercados nacionales donde están Grandes plataformas: Carrefur,
Makro, Éxito, (Carulla, Surtimax, Cafam, Pomona) y en otros canales de
distribución como: Colsubsidio, Olímpica, la Catorce, Surtifruver.
OFERENTES Y DEMANDANTES EN LA COMERCIALIZACION

HORTOFRUTICOLA
a) OFERENTES: Según estadísticas consignadas en el Plan Hortícola

Nacional, la comercialización final o de minoristas en el caso de los
productos perecederos, incluyendo las hortalizas, se hace a través de
dos canales: tradicionales y modernos. En los primeros se encuentran
las plazas de mercado y las tiendas de barrio y en los segundos los
20
http://www.frutierrez.com/spanish/company.html
super e hiper mercados de cadena y otras cadenas especializadas que
han surgido en los últimos años. Los supermercados han sido
catalizadores del cambio en la adopción de prácticas alimenticias y en el
caso de los productos hortícolas, algunas cadenas se han caracterizado
por mejorar y diversificar la oferta, y promover un mayor consumo. Es un
hecho que la consolidación de las cadenas colombianas y la llegada de
multinacionales ha dinamizado los mercados incluso a nivel institucional,
y ha impulsado a productores e industriales a mejorar la calidad de los
productos, a regular la oferta y a innovar las presentaciones. Las
grandes cadenas disponen de cuartos fríos regulados, bandas
transportadoras, carretillas para manejo de estibas y estantes de
ambientes controlados cuando el producto y las condiciones ambientales
lo exigen. 21
ÉXITO: Almacenes Éxito venden los productos perecederos(Frutas y

Verduras entre otros), por su peso; al liquidar cada producto, el valor
final del mismo es el que resulta de multiplicar el valor asignado al
producto por su peso real, si el valor final sobrepasa en centavos el 0.5
lo aproximan al peso, cobrándole al cliente ese mayor valor y la
respuesta que dan al preguntárseles el porqué, es que hay mucha
dificultad para conseguir las monedas de menor valor (0,20 - 0,10 - 0,05
etc.)
CARULLA, por ejemplo, cuenta con 10 cámaras con diferentes

condiciones climáticas para el almacenamiento de frutas, verduras y
hortalizas con las condiciones de humedad y frío respectivas. “La
hortaliza sale de la finca, llega a la bodega y es revisada por los
controladores de calidad y luego pasa a almacenarse en su respectiva
cámara”, indica José Fernando Camero, director de Negocios Fruver de
esta cadena. La firma adelanta un proyecto con la empresa privada y las
universidades, que presentará al Ministerio de Agricultura, para poner en
marcha un modelo de manejo de hortalizas con red de frío desde la finca
hasta el consumidor final utilizando energías alternativas (eólica o solar).
CARREFOUR: la central hortofrutícola del Grupo Carrefour, comercializó

el año pasado un total de 10.758 toneladas de fresas y fresón, de las
que un 96% procede de los huertos onubenses. La filial del grupo
exportó 6.884 toneladas de fresa a seis países europeos entre los que
se encuentra Bélgica, Francia, Italia, Polonia, Portugal y Suiza.
Asimismo distribuyó 3.875 toneladas de este producto en los 161
21
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-22/especial-fruver/la-hora-
verde.htm
hipermercados y 87 supermercados que Carrefour tiene en España.
En total, Carrefour comercializó en 2007, a través de su filial

hortofrutícola Socomo, un total de 503.487 toneladas de productos
hortofrutícolas por valor de 557 millones de euros. Estas cantidades se
mantienen en niveles similares al ejercicio anterior. 22

La filial de Carrefour es la primera empresa comercializadora de frutas y

verduras españolas. La compañía, trabajó el año pasado con más de
500 empresas hortofrutícolas de nuestro país y el 85% de los productos
que comercializa son españoles.
CORABASTOS: En el caso de Corabastos, la principal central de

abastos del país y la segunda de Suramérica, que comercializa según
sus propios cálculos el 58% del mercado de frutas y verduras en Bogotá,
la central está trabajando en la concesión de franquicias de tiendas
especializadas que comercialicen fruver bajo su marca Corabastos. 23
b) DEMANDANTES: en los colegios siguiendo las recomendaciones

científicas del instituto Nacional de Medicina el Gobierno en cabeza del
Departamento de Agricultura, se propone la implementación del nuevo
modelo de oferta alimenticia, basada en un mayor contenido de frutas y
hortalizas, que aseguren el consumo de 16 nutrientes adicionales, a
cambio de menos grasas y caloría. Para el efecto se cambia el sistema
de estándares por paquetes alimenticios diseñados por grupos de
edades. La idea central es mejorar los contenidos nutritivos que se
ofrecen en forma gratis o subsidiada a los escolares, en los 10 millones
de desayunos y 30 millones de almuerzas que sirven diariamente en 99
mil escuelas públicas del país, y que implican un costo para el Estado de
aproximadamente 10.000 millones de dólares, por año. Aun sabiendo
que hay demanda en un gran porcentaje de la población como por
ejemplo en restaurantes, y hogares.
22
23
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-22/especial-fruver/la-hora-
verde.htm
11.3 LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER APLICADAS AL NEGOCIO
a) Poder de negociación de competidores o clientes
 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías:

Desde el año 2000 se ha venido incrementando debido al crecimiento de las
inversiones. La concentración de los compradores beneficiados directa o
indirectamente paso de 486.000 a 773.000 en 5 años siendo Cundinamarca
uno de los departamentos con mayor participación.
 Grado de dependencia de los canales de distribución: Debido al incremento

de la población que se ha venido observando en la población y por la
preferencia de los productos naturales, saludables, de calidad, entre otros
aspectos es evidente que el grado de dependencia de los canales de
distribución está en un 85% con la posibilidad de3 aumentar.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos

fijos: La negociación en el sector de alimentos no procesados hortofrutícolas
es muy latente ya que se centra en consolidar una oferta estable, de alta
calidad que responda a las necesidades del consumidor final y de las
industrias.
 Volumen comprador: A medida que la población aumenta come se ha

observado des del año 2000 el volumen del comprador también incrementa,
esto se debe en parte al grado de preferencias de la población ya que las
frutas y hortalizas son productos totalmente saludables para cualquier tipo
de consumidor.
 Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa: Un problema que

tiene la cadena hortofrutícola es que la poca tecnología y capacitación de
cada uno de los funcionarios incluyendo a los propietarios o gerentes, el
desaseo de algunos negocios, hacen que los clientes estén cambiando
constantemente de empresa para encontrar la que mejor satisfaga sus
necesidades.
 Disponibilidad de información para el comprador: En la mayoría de los

casos el personal que labora en los negocios no es apto para dar
información a los clientes especialmente cuando esta información es
técnica. Es por eso que son pocos los compradores que se encargan de
pedir información a estos tipos de negocios como es alimentos no
procesados frutas y hortalizas.
 Existencia de productos sustitutos: Actualmente las preferencias de los
compradores está centrada en productos saludables y productos exóticos, y
aunque es baja la existencia de productos sustitutos en ocasiones son muy
apetecidos por los clientes.
 Sensibilidad del comprador al precio: Los problemas ambientales afectan la

producción y comercialización de los alimentos no procesados es por eso
que el costo de estos no es estable está cambiando constantemente.
 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto: Las frutas colombiana se

destacan por ser exóticas es por eso que son exportadas caracterizándose
con exclusividad.
b) Poder de negociación de los proveedores o vendedores
 Comprador con tendencia a sustituir: Los compradores siempre buscan lo

que más ganancias les dé, es decir, buen precio, calidad, y que satisfaga la
misma necesidad del cliente, si encuentran estas características en un
producto sustituto lo adquieren.
 Los costos de cambio de comprador: El proveedor siempre tiende a buscar

grandes beneficios para él y sintiéndose seguro de la necesidad que va a
suplir en los clientes.
 Precios relativos de los productos sustitutos: Los productos sustitutos en la

mayoría de los casos son para beneficio por tanto, se ofrecen a menor
precio que el otro producto.
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado: En la

comercialización de alimentos no procesados hortofrutícolas los productos
sustitutos están en el mercado con un porcentaje del 20%.
 Producto de calidad inferior: En Colombia los productos hortofrutícolas son

de amplia exportación, por tanto son seleccionados y en la mayoría de los
casos los colombianos tienden a consumir los productos de más baja
calidad ya que los que mejor durabilidad tienen son exportados.
c) Amenaza de nuevos entrantes

 Acceso a canales de distribución: El acceso a los canales de distribución es
de alta magnitud ya que se contribuye al mejoramiento de la cadena
hortofrutícola, debido a que es un elemento principal para la
comercialización y distribución de esta.
 Mejoras en la tecnología: El Plan Nacional de Transferencia de tecnología

elaborado por el ICA en el año 1984, el 92.4% de las exportaciones
frutícolas pertenecían a pequeños agricultores con el uso de poca
tecnología, el 5.3% de los productores que utilizaron herramientas
tecnológicas, y solamente el 2.3% a empresarios o gerentes que reportaron
cultivos tecnificados.24
 Acceso a canales de pre distribución: Los canales de pre distribución son

indispensables por tanto el acceso a ellos es provechoso.
d) Amenaza de productos sustitutos
 Coste o facilidad de cambio del comprador: El hecho de tratarse de

productos hortofrutícolas tiende a modificarse sus características originales
y se comparte la facilidad de cambio.
 Precios relativos de los productos sustitutos: En el sector de alimentos no

procesados y la balanza de pago dentro del sector es probable que el precio
de los productos importables baje y los exportables suba, la mayor parte los
pertenecientes a las frutas y hortalizas.
e) Rivalidad entre los competidores
En el sector de alimentos no procesados la competitividad es la clave para

conquistar una posición comercial y mantenerse en ella. La competitividad
se basa en cuatro fuerzas fundamentales: creatividad, cooperación,
constancia y crecimiento. A esas fuerzas y a las actividades que implican
se refiere éste primer Cuaderno de Cultura Exportadora que hace parte de
una serie editada por la Corporación Colombia Internacional.
24
http://www.asohofrucol.com.co/archivos/biblioteca/biblioteca_30_GUIAhortifruticultura[1].pdf
11.4 CRITERIOS DE SEGMENTACION EN LA COMERCIALIZACION
HORTOFRUTICOLA
CRITERIOS DE SEGMENTACION CARACTERISTICAS

FACTORES GEOGRAFICOS
Región: Bogotá- Usaquén
Tamaño de la ciudad o área: 7 363 782 habitantes- 441 mil
habitantes
Población urbana: ------
Población rural: ------
Clima: 15 grados aprox.
FACTORES DEMOGRAFICOS
Edad: Todas las edades
Sexo: Masculino y femenino
Estado civil: Casado, soltero, unión libre, etc.
Ciclo de vida familiar: --------
Origen étnico: cualquiera
VARIABLES SOCIO-ECONOMICAS
Ingresos: Salario mínimo legal vigente
Clase social: Media
Educación: Primaria en adelante
Ocupación: Profesional, ama de casa, etc.
FACTORES PSICOGRÁFICOS
Personalidad: Cualquiera
Estilo de vida: --------
Valores: Cualquiera
Actividades: Cualquiera
Actitudes: Cualquiera
Opiniones: Buen precio y buena calidad
FACTORES CONDUCTUALES
Beneficios esperados: Nutrición, mejores condiciones de
salud
PERFIL DEL CLIENTE
Los principales factores que determinan la demanda de alimentos, entre ellos

de frutas y hortalizas, así como su composición son: el crecimiento del ingreso
y de la población, el proceso de urbanización, los cambios económicos y
sociales, y el proceso de globalización entre otros. El 10% de la población más
rica en las zonas urbanas del país capta el 39% del ingreso total y percibe doce
veces el ingreso del 40% de la población más pobre, mientras que el 74% de
los hogares tienen ingresos inferiores al ingreso promedio de la población. Esto
es relevante por la importancia de la capacidad adquisitiva en el consumo de
frutas y hortalizas. Frutas como el melón, la granadilla, la manzana, la pera, la
mandarina y la papaya que podrían denominarse frutas de estrato alto según
los resultados de la Encuesta de Ingresos y Gastos de 1994 y 1995. En los
estratos de menores ingresos se concentra el gasto en frutas como la mora, la
guayaba, el tomate de árbol, el maracuyá, la curuba y el coco. En cuanto a
otras frutas como la naranja, el banano, el lulo, el mango y el aguacate hay una
concentración moderada del gasto en los estratos de mejores ingresos. En el
caso de las hortalizas, también es significativa la participación relativa de los
hogares de ingresos altos, particularmente en apio, perejil, pimentón, lechuga,
coliflor, pepino cohombro y acelga, en cuyo consumo participan con más de un
20%. Hay hortalizas cuyo consumo está más difundido entre los estratos
medios y bajos, como el tomate, la cebolla, el fríjol, la habichuela, la remolacha
y la arveja. 25
PERFIL DEL CLIENTE CARREFOUR: Desde un inicio el target de Carrefour,

es decir, el público objetivo, eran las personas de las clases media y baja, lo
cual se conserva hasta el día de hoy, por esta razón Carrefour, procura
localizar la mayor parte de sus tiendas en barrios pertenecientes a estas
clases, así como se ve en Bogotá, el mayor porcentaje de sucursales se
encuentran ubicadas en las zonas Sur y Occidente, pues estas son zonas más
populares y como el propósito principal del almacén es llegar a la mayor
cantidad de gente posible dando precios más asequibles y más oportunidades
a estas personas, sin embargo conservando dentro de su estándar la calidad y
la elegancia, manteniendo siempre su política de “el precio más bajo”. 26
PUBLICIDAD ÉXITO: Como se ve claramente en los dos supermercados los

cuales además de tener su target o público objetivo muy parecido, compiten en
cuanto a productos y precios en la misma comunidad. La estrategia de
penetración es probablemente una de las más importantes se puede ver
fácilmente en las dos cadenas. En Carrefour podemos ver cómo tanto para los
productos y marcas internas como externas se les da la debida promoción para
que se den a conocer y así los consumidores estén al tanto de sus opciones,
los publicita por medio de los catálogos de productos, en su página web y en
propagandas televisivas; al igual que en algunas ocasiones salen en promoción
productos específicos o una línea de productos haciendo referencia a
promociones como “martes de …” así las personas van a saber que ese día en
específico los productos de esa clase van a estar con alguna rebaja de precio
o4 con algo adicional como pague dos y lleve tres; también en temporadas
especiales como el aniversario del supermercado o navidad en el cual las
25
http://www.cci.org.co/cci/cci_x/Sim/Monitoreo%20de%20Mercado/monitoreo%205.pdf
26
http://es.scribd.com/doc/56665427/Exito-VS-Carrefour
4http://www.finanzaspersonales.com.co/consumo-inteligente/articulo/frutas-verduras-mas-caras-
supermercados/44309
ventas. Se disparan más que en cualquier época del año y las cadenas tienden
a bajar los precios de productos como juguetes y alimentos como jamones que
son muy consumidos en estos meses del año. Todas estas acciones van
encaminadas a brindarle beneficios al cliente para que al sentirse satisfecho
este sea fiel al supermercado.
En Almacenes Éxito se ve como también tienen estrategias muy similares a las

de Carrefour, pues promocionan sus productos a través de los mismos medios,
así como su página de internet Virtual Éxito en donde seda la opción de
comprar en línea algunos productos. También implementan las promociones
especiales para algunas temporadas y los días para comprar cierta clase de
productos. Las necesidades que el negocio de la comercialización
hortofrutícola encuentra en el mercado para satisfacer son que en la constante
compra de los productos el público siempre espera buen precio, buena calidad,
buena atención, y que el producto que adquieran sea de total beneficio para
todos los clientes a los que se les ofrece el producto, todo esto se puede decir
con bastante seguridad ya que es información que se obtuvo de acuerdo a las
encuestas que se realizaron a través del desarrollo de la investigación de
mercados que se realizó durante 4 semanas de total dedicación al presente
informe.27
ANALISIS DE LOS ASPECTOS DEL CONSUMIDOR
Para determinar los aspectos del consumidor se tendrá en cuenta que compra,
quien compra, porque compra, como lo compra y cuando lo compra y de
acuerdo a estos encontramos que en el consumo colombiano se destaca el
uso abundante de frutas como, el mango, el plátano y la guayaba, mientras
que en las hortalizas el consumo se centra en el tomate, el ají y los
espárragos. En la compra: consumo en el hogar y fuera del hogar. Según nos
hemos podido dar cuenta las personas que mas frutas y hortalizas adquieren
son las de mayor de edad, por su parte los jóvenes son los que menos los
consumen, las mujeres son las generalmente encargadas de la compra de
estos productos; lo compran ya que son parte de la base para la nutrición, y
con ellas se prepara todo tipo de alimentos; la forma de compra en un
establecimiento parece ser de una forma muy rutinaria: se sabe lo que se va a
comprar antes de ver todo lo que hay, se nota una bastante preocupación por
la elección teniendo en cuenta que estos productos casi nunca poseen marca y
son perecederos; las frutas y hortalizas tienen más demanda por parte de los
consumidores cuando los productos tienen una alta oferta.
27
http://www.finanzaspersonales.com.co/consumo-inteligente/articulo/frutas-verduras-mas-caras-
supermercados/44309
11.5 ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN EL
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Se realizaron encuestas para determinar varios factores importantes que

influyen en los negocios comercialización hortofrutícola como:
 Que tanta calidad le pueden ofrecer las entidades a sus clientes

 Que tan bueno es el servicio que se presta
 Para determinar el presupuesto con el que cuentan los clientes o el
mercado objetivo
 Para determinar los criterios de segmentación de mercado.
11.6 RESULTADOS ESTADISTICOS DE MERCADEO
De acuerdo a la tabulación de las encuestas realizadas se tiene como

resultado que la mayoría de los clientes de los negocios comercialización
hortofrutícola son en un 70% mujeres esto se debe posiblemente a que las
labores de la casa y la compra de insumos de la canasta familiar las realizan
en su mayoría las mujeres entre los 30 y 51 años; que en la mayoría de las
familias la compra de estos productos se realiza cada 8 días; se considera
que la calidad del servicio ofrecido es regular en un 80% lo cual es
preocupante en el negocio, que los clientes tienen un presupuesto promedio
de inversión para la compra de frutas y hortalizas esta entre 10000 y 20000;
que la mayoría de los clientes tienen en cuenta la calidad a la hora de
comprar un producto; su compra la hacen en la mayoría en supermercados.
11.7 PLAN MARKETING
11.7.1 Objetivos comerciales
o Aumentar la imagen del negocio hortofrutícola en el mercado para

establecer relaciones con los clientes, consumidores, vendedores,
distribuidores y público en general.
o Incrementar o mejorar el servicio de postventa buscando beneficios en
las ventas.
o Superar a la competencia procurando satisfacer al máximo a los
clientes.
11.7.2 Estrategias De Marketing
a. Estrategias de promoción: En vista de que algunas empresas regalan

los productos cuando estos ya no son óptimos para la venta, una manera de
no perder la inversión económica de estos alimentos seria:
 Haciendo promociones donde se incluyan las frutas o los alimentos ya

maduros, con otros productos como bolsas de leche o de agua para que con
estos dos productos el comprador puede hacer preparaciones muy comunes
como jugos o postres.
 Hacer convenios con empresas como heladerías, restaurantes, hoteles,

colegios, procesadoras de frutas.
Para promocionar:
 Degustaciones en lugares de mayor conglomeración de habitantes, no

solamente en el sector de Prado Veraniego sino en otros barrios aledaños,
como en parques, colegios, centros comerciales, etc.
 Publicar en lugares más visibles las diferentes promociones del día ya

que en los establecimientos existe la desventaja que carteles donde se
anuncian las promociones de los productos se encuentran ubicados dentro del
local, lo que evita que los transeúntes se enteren de estas. Colocar una
cartelera donde se anuncien las promociones de ese día facilita la
promulgación de la información.
 Promocionar frutas y hortalizas ricas en fibra en lugares como gimnasios.
 Por compras superiores a cierto precio se entregaran un obsequio que

estimule a seguir comprando en ese lugar.
 Actividades que estimulen la alimentación sana que incluyan a la

población infantil y juvenil quienes no acostumbran a consumir voluntariamente
frutas hortalizas. Entre estas actividades se podría sugerir: Entregar volantes
donde se hable a cerca de la alimentación sana.
b. Estrategias de producto: Nuevas formas de empaque que faciliten el
transporte de los productos para los clientes.
c. Estrategias de precio: Tatar de equilibrar los precios de los productos

que no están en temporada, bajando el margen de utilidad para que los clientes
pueda acceder con mayor facilidad a todos los productos (temporada y no
temporada)
MEZCLA DE MERCADEO
11.7.3 PRODUCTO
FRUTAS Y HORTALIZAS:
Envase: Para frutas en fresco el envase es básicamente la caja de cartón

corrugado o de madera con los elementos anexos para una mejor
presentación: papel, bolsas de polietileno, virutas, bandejas de pulpa moldeada
o de poliestireno, etc. En general los envases utilizados dependen de los
mercados de destino. Para exportación se prefiere el cartón corrugado y los
envases de madera de un solo uso. Aunque también podemos encontrar
elementos anexos como: Bandejas de pulpa moldeada o de poliestireno,
Elementos para amortiguar golpes, Bolsas plásticas, Sacos o bolsas, y los
envases para la venta minorista Se envasan en bandejas de polipropileno
recubiertas de film termocontraíble de policloruro de vinilo. En estas
condiciones su vida útil es de 6 días aproximadamente. 28
Color: Para las frutas y hortalizas el color se describe de acuerdo al tipo de de

producto, en cuanto al envasado y el lugar de venta de acuerdo al decreto 3035
se dice que para cualquier alimento el lugar debe ser de colores claros.
Confianza: en el momento en que el consumidor va adquirir un producto se

dará cuenta de acuerdo a su presentación cuanta confianza le puede tener ya
que en el tipo de negocio escogido los productos son ofrecidos de diferentes
formas y cuidados, es decisión de él si lo adquiere o no.
28
http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/3040/raimondo-agrarias34-1.pdf
Calidad: Las frutas llegan al consumidor dependiendo, en gran medida, del
material del envase. Dado las exigencias cada vez mayores, tanto del mercado
de exportación como del interno, es importante la adecuada selección del
material para envase y embalaje. El envase apropiado es el que soluciona
problemas fisiológicos propios de las frutas y hortalizas, las protege
prolongando su conservación y, al mismo tiempo, resalta su presentación sin
incrementar considerablemente el precio del producto final. 29
11.7.4 PRECIO:
En las frutas y hortalizas se fija su precio bajo un estándar competitivo de

acuerdo al tipo de calidad y promoción que se esté ofertando, igualmente se
tiene en cuenta si se va a comprar en un supermercado o en una tienda de
barrio o un centro de acopio, es complicado describir el precio que tiene cada
fruta y cada hortaliza ya que no es estable y que está en constante cambio,
pero de acuerda a las encuestas que se realizaron a los clientes se dice que un
50% hacen sus compras de frutas y hortalizas cada 8 días y su presupuesto se
cuenta de acuerdo al estrato social en que este el consumidor. (Revisar
anexos)
11.7.5 PLAZA
En cuanto al sistema de comercialización de frutas y hortalizas se ha podido

determinar que el modo predominante es en dos estados distributivos,
mayorista y minorista aunque también se destacan canales alternativos de
frecuencia variable, de longitud cero a cuatro.

11.7.6 PROMOCIÓN
Las personas deben estar informadas sobre el producto, precio y su

disponibilidad, debiendo ser motivos para comprar; un buen programa de
promoción puede influir a menudo en la imagen que las personas tienen
del producto. Para la publicidad de acuerdo a las encuestas realizadas a
empleados se dice que en un 40% se utilizan los medios de comunicación,
pero en la gran mayoría se ofrecen por divulgación entre amigos.
29
http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/3040/raimondo-agrarias34-1.pdf
ANALISIS CRITICO DE ESA MEZCLA DE MERCADEO
ESTABLECIENDO DEBILIDADES Y FORTALEZAS PERCIBIDAS
Según los estudios realizados a continuación presentaremos algunos aspectos

que son considerados importantes en cuanto a las 4 p:
CARACTERISTICAS DE PRODUCTO
Tipo: Nuestro producto es tangible, de consumo y de conveniencia, es decir, se

trata de frutas y verduras, que son productos de compra frecuente, poco
esfuerzo de compra, distribución amplia y precio bajo.
Diferenciación: Desde su creación, Surtifruver busco diferenciarse de su

competencia ofreciendo una amplia variedad de productos agrícolas con
frescura, calidad y precios bajos. Su target de mercado fueron inicialmente las
familias de estratos socioeconómicos 4, 5 y 6 que buscan productos agrícolas
de calidad cerca a su lugar de residencia (norte de Bogotá) pero a precios
inferiores que los de su competencia: Carulla y tiendas de barrio de estratos 4,5
y 6. Sus slogans dejan claro este objetivo: “Amplia variedad, calidad y precios
bajos” “Del campo para su mesa” “Apasionados por la frescura”
Línea de productos: Surtifruver ofrece una línea consistente de productos

frescos de origen agrícola y derivados como son frutas, verduras, carnes,
lácteos, huevos, pan, flores, y productos naturales. Su principal oferta de
productos se centra en las frutas, verduras y hortalizas abastecidas por
agricultores de la sabana de Bogotá.
Innovación & Desarrollo: En sus inicios Surtifruver ofreció productos frescos del
agro con buena presentación a precios bajos, posteriormente comenzó a
incorporar productos complementarios en su portafolio como pan, quesos y
recientemente jugos naturales. Cada uno de estos últimos productos tienen su
propio espacio (stand de exhibición) diferenciado y destacado de las demás
líneas. Como oportunidades de negocio se identifica el aprovechamiento de
una red robusta de abastecimiento que le proporciona frutas frescas, las cuales
podrían ser procesadas y vendidas en presentaciones de jugos, mermeladas o
dispensadores automáticos de frutas
Puntos de venta: Los puntos de venta actuales se localizan en el norte de la

ciudad de Bogotá, de la calle 80 hacia el norte y varios de ellos ubicados en
zonas cercanas a la autopista norte, lo que facilita la llegada de mercancía y de
clientes en auto. Desde la misma fachada se aprecia el orden y buena
presentación que quiere transmitir (color blanco en los muros) y sobre la
entrada se aprecian imágenes de gran variedad de frutas y verduras, el cual es
otro de sus elementos diferenciadores. En el interior se destaca el orden y
presentación de los productos los cuales se encuentran clasificados por
familias en góndolas separadas. La distribución de espacio en los puntos de
venta obedece a un arreglo rectangular con pasillos que facilitan el acceso a
las líneas de productos. En la mayoría de los puntos de venta la zona de
productos fríos se encuentra en la parte posterior. Asimismo, las cajas se
ubican por lo general a la izquierda de la puerta de ingreso y aunque no
recurren a la compra emocional, ocasionalmente ubican cerca de ellas
góndolas con productos en oferta. Para destacar ciertos productos recurren al
empleo de islas, en donde ubican productos en cosecha así como
degustaciones y kioscos.
Ciclo de vida de producto / mercado: Introducción: esta fase se dio al identificar

la oportunidad de negocio en las familias de Bogotá que viajaban de paseo a
Chía y buscaban productos del agro de buena calidad a precios cómodos. Este
era un mercado ya existente pero con la necesidad insatisfecha de encontrar
cerca a su casa productos frescos a precios inferiores de Carulla o Pomona. De
esta forma se buscó proporcionar estos productos con calidad, variedad y
precios bajos pero cerca de las familias de estrato 4, 5 y 6 del norte de
Bogotá.
Crecimiento y Maduración: con la apertura de nuevos puntos de venta sobre el

eje de la autopista norte y barrios exclusivos como Chico, Santa Barbará, La
Cabrera se consolidó la marca Surtifruver como referencia de productos
frescos a precios bajos. Además el mercado creció apalancado con las
tendencias hacia los alimentos naturistas y orgánicos.
Competencia: En el siguiente cuadro vemos un comparativo de productos que

ofrece Surtifruver VS la competencia de grandes superficies. Vemos que
aunque en su portafolio no se incluyen productos de hogar, electrodomésticos,
o de mercado son muy fuertes en su segmento específico: frutas y verduras;
incluso muy por encima de su competidor directo Carulla. Como oportunidad se
identifica que Surtifruver podría crear su propia tarjeta de clientes para propiciar
la fidelización de marca. Adicionales a estas empresas de grandes superficies,
Surtifruver tiene competidores directos como Verfrut S.A., Frutolima Ltda., y
Vefrescol Ltda. Entre otros, que tienen el mismo target de mercado. Sin
embargo, ellos no cuentan con el posicionamiento de marca que ha logrado
Surtifruver en su segmento de mercado.
Muchas de las microempresas comercializadoras hortofrutícolas de la ciudad
de Bogotá se abastecen en la central de abastos de Bogotá, Corabastos es El
segundo centro de abastos más grande de América Latina, después del que
hay en el Distrito Federal, en México. Dos terceras partes de los alimentos que
consumen los casi 10 millones de habitantes de la sabana de Bogotá salen de
allí.
PROBLEMAS DETECTADOS EN EL ABASTECIMIENTO
a) Uno de los principales problemas que presentan los productos agrícolas

que se comercializan en Corabastos, es que conllevan muchos residuos
orgánicos ya que se tiene el paradigma de que los desechos protegen al
producto. Se ha descubierto que el apego a esa costumbre por parte de
proveedores, transportadores comerciantes y tenderos no es protección sino
presentación. Se trata de una excusa que además de ser mal interpretada,
produce desorden y basura que se esparce por todos los rincones del país ya
que de Corabastos salen estos productos con destino a otras centrales de
abastos de las ciudad, del país , plazas de mercado, tiendas, hospitales,
guarderías, restaurantes o empresas comercializadoras de alimentos. Esos
residuos se esparcen por toda Colombia dentro de los costales, y finalmente
llegan a los rellenos sanitarios de las diferentes ciudades.
Las frutas son las causantes de mayor producción de desechos orgánicos:
A. Muchas veces los productos empacan la fruta en una caja de madera que
bien puede haber sido utilizada hasta en 5 ocasiones previas para empacar
cualquier otro tipo de alimentos
B. Se mezcla en la misma caja, frutos buenos con sobre maduro, inmaduro,
muy grande o muy pequeño, magullados. Es decir no se cuenta con un
concepto claro y franco de estandarización de productos.
C. Las cajas que se utilizan para empacar están elaboradas con madera
ruda. Nos son las más adecuadas, las tablas no cuben todo el producto y al
empacarlo se presionan los frutos. Los productos dentro de la caja
generalmente son los de mejor calidad pero tristemente son los primeros en
deteriorarse.
D. Al llegar a Corabastos el descargue se realiza al hombro. Las cajas de

frutas salen de allí hacia los sitios de venta detallada, cargadas en vehículos en
los que se mezclan descuidadamente bultos de cualquier tipo de alimento con
las cajas de frutas.
E. En las tiendas generalmente no hay sistema de refrigeración ni estantes

adecuados para almacenar los productos.
F. El deterioro continuo hasta el momento en el cual los alimentos se
venden al consumidor final, quien resulta pagando la ineficiencia en la logística
de manejos post-cosecha.
De esta manera, los productos agrícolas llegan al consumidor final

absolutamente desmejorados; estos errores convierten un alto porcentaje de
alimentos en desechos orgánicos.
 Costumbres costosas
Mientras que en el mundo se utiliza el kilogramo, en Colombia se utilizan

unidades de medida que no tienen sentido y que producen perdidas de
alimento, pues facilita que aquellos se convierten en basuras. Estas unidades
de medida no son estándar en el peso:
a. La denominada “carga”. Equivale a 2 bultos. Una carga de yuca contiene

entre 140 y 190 kilos, mientras que la de zanahoria entre 100 y 150 kilos.
b. El “Atado”. se utiliza al empacar algunas hortalizas de hoja ancha o de

hoja angosta. La espinaca pesa 3,5 kilos. El cilantro 4 kilos y el Rabano 25
kilos.
c. “docenas”. No tienen en cuenta el peso, si no las unidades de producto.

Algunos alimentos se empacan en docenas, pero los manojos no se colocan
en cajas y por lo mismo se maltratan. Una docena de lechuga puede pesar 4 o
6 kilogramos.
d. Agranel: Algunos alimentos como la naranja que llega de los llanos

Orientales se deteriora porque es transportada a granel en camiones de 10 o
12 toneladas.
e. Rueda: se utiliza en la comercialización de cebolla junca.
f. El arrume: son los lotes de producto que tampoco corresponden a una

unidad de medida uniforme
g. El canastado.
h. La tapa
i. El willado: el comprador ofrece un precio por el total de la carga que lleva
el vehículo.
j. Pucho
k. Pacha
l. Racimo
 Pago de fletes por transportar basuras desde las fincas
Hasta el mes de mayo de 1999, un camión con yuca que llegaba a Corabastos
procedente del departamentos del Quindío, llevaba 5 toneladas d encarga, de
las cuales 400 kilos eran el peso de la varas de madera utilizadas para armar
los bultos. Es decir, solo el 92% era alimentos, y el 8% era basura.
 Chachareo
Consiste en empacar los productos de modo que en la parte superior y externa

del bulto, de la caja se colocan los mejores alimentos y al interior se colocan los
de inferior calidad.
 Falta de educación en los participantes del mercado
Las personas en las plazas de mercado o galerías no tienen cuidado en arrojar

basuras al piso de manera despreocupada para que un tercero la recoja. Es
válido entonces utilizarla como sanitario público e inclusive a las centrales de
abastos llegan basuras que se han generado en otros lugares.
 Ventas ambulantes de comida preparada
Los vendedores ambulantes de comida preparada son agentes altamente

contaminantes en la mayoría de las centrales de abastos.
 Presencia de vectores
Cuando las basuras no se recogen diariamente, se corre un altísimo riesgo de

que se aparezcan o se compliquen el control de roedores o insectos.
 Falta establecer y aplicar normas de obligatorio cumplimiento por parte

de los ciudadanos
En nuestro medio no se sabe ni siquiera que es contaminar y por lo tanto no

hay bases para sancionar.
En el país se cuenta con gran cantidad de normas técnicas que han sido
emitidas por el Icontec; estas a su vez tiene origen en las normas iso
internacionales, pero en realidad no son aplicables en la mayoría de los casos,
porque corresponden a unos estándares muy diferentes a los que se utilizan en
Colombia.
11.8 CADENA DE VALOR
11.8.1 Análisis de la cadena de valor en el negocio hortofrutícola
Dentro de la cadena de valor y se amplía hacia el mejoramiento de centros de
acopio de carácter local y apertura de canales de comercialización para median
as productoras organizadas. Se persigue establecer una red de comercio justo
nacional, con amplia participación de cooperativas y asociaciones. El compone
nte persigue promover la venta de productos hortofrutícolas en mercados nacio
nales, regionales e internacionales.
Actividades de apoyo
 Abastecimiento: En el encontramos el proceso que permite proveer las
materias primas e insumos necesarios para que sea posible su
comercialización.
 Desarrollo de tecnología: La cadena productiva hortofrutícola en cuanto a

la comercialización. A lo largo de la cadena se pueden identificar diferentes
Puntos de Agregación de Valor (PAV), asociados al uso de tecnologías
genéricas que permiten la obtención de Productos de Valor Agregado
(PVA) –en frescos.
 Dirección de recursos humanos: En la comercialización de frutas y

hortalizas es necesario es necesario contar con la participación de
ingenieros de alimentos e ingenieros agrícolas.
 Infraestructura: En ella encontramos aspectos tales como:

direccionamiento estratégico, cultura y estructura organizacional.
Actividades primarias
 Logística interna: Una vez se haya realizado la recolección de las frutas y

hortalizas deben ser trasladados desde el sitio de producción hasta el
centro de acopio.
 Operaciones:
 Recepción: cuando el producto llega al lugar de comercialización se debe

realizar la operación de recepción; la cual consiste en una inspección visual
para registrar la cantidad, la procedencia, el empaque, con el fin de tener
una visión general del estado en el que se recibe el producto.
 Lavado: esta operación tiene como fin retirar todo tipo de impurezas
externas que puedan existir en el producto.
 Selección: en esta operación se realiza: en la bodega de comercialización
se realiza una inspección más rigurosa.
 Clasificación: en este punto se clasifican los frutos de acuerdo a las
exigencias del consumidor como madurez, tamaño y forma.
 Logística externa:
 Empaque: la finalidad de este proceso es facilitar el manejo del producto,
pero sobre todo ofrecer protección contra golpes, caídas y presiones.
 Inspección: este proceso es importante en el logro de la permanencia y
confiabilidad del producto en el mercado. Requiere de buena planificación,
organización y disciplina.
 Embalaje: operación en la que el producto es puesto sobre estibas las
cuales deben tener las características apropiadas para contener al
producto.
 Transporte y almacenamiento: se deben tener en cuenta la temperatura,
la humedad y la concentración de etileno.
 Marketing y ventas: En esta etapa canaliza en el ámbito departamental los

productos a través de los mercados minoristas y mayoristas. Finaliza con la
entrega del producto al cliente
 Servicio posventa: Son los procesos que están relacionados con las
actividades de soporte al cliente una vez el producto haya sido entregado.
11.9 DIAGNÓSTICO DE SALUD OCUPACIONAL Y RIESGOS
PROFESIONALES
 Objetivo: Detectar los factores de riesgos que hay para los empleados, como
para las personas que diariamente ingresan a los diferentes negocios que
comercializan frutas y hortalizas.
 Resultado de análisis: Al ingresar a diferentes negocios se detectaron

muchas falencias que afectan a las personas que rodean los negocios, entre
los factores de riesgo encontramos que no había un completo aseo del local,
falencias eléctricas, deficiente iluminación, estructuras con grietas,
desorganización. Es así como se está afectando la seguridad y la salud de
los empleadores y de las personas que adquieren los productos o servicios.
8.4.1. Mapa de riesgos
Página
84
 Caracterización del lugar: se realizaron visitas a diferentes unidades de
negocio comercializadores de frutas y hortalizas para identificar los riesgos
profesionales dentro de ellas, es así como se ha realizado el mapa de
riesgos que nos servirá como apoyo para las estrategias de gestión para
negocios claves regionales y nacionales para que puedan ser aplicadas a
cada uno de los negocios que comercializan frutas y hortalizas.
 Resultados: A pesar de que en las unidades de negocio no se encontraron

factores de riesgo muy alto, es necesario reconocer los riesgos que existen
en ellas para elaborar estrategias que permitan solucionar los factores de
perjudican salud de los trabajadores y el buen estado del producto
Página
85
11.10 CARACTERIZACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y
MANEJO DE PROVEEDORES EN EL NEGOCIO COMERCIALIZACIÓN
HORTOFRUTÍCOLA
Para realizar un pequeño análisis de la situación actual de la forma de

abastecimiento y manejo de proveedores vamos a tomar las fuentes
secundarias es decir, la web, artículos, revistas, etc.,
SELECCIÓN DE PROVEEDORES: En la cadena de la comercialización

hortofrutícola al igual que en todos los negocios es indiscutible el papel
preponderante que juegan los proveedores ya que son el punto de partida
de toda la logística empresarial por lo que es necesario hacer una muy
buena selección de los mismos. Pero la selección de Proveedores
adecuados no es una tarea sencilla, por involucrar una gran cantidad de
criterios. Este hecho involucra múltiples criterios, lo que ha generado un
conflicto sobre cuáles serían los que realmente definen la calidad del
proveedor y qué métodos son los ideales para evaluar su desempeño entre
los que se encuentran: Los productos y servicios en sí, la calidad, los
precios, su organización, el apoyo técnico que ofrecen, la responsabilidad,
los recursos que disponen, sus referencias empresariales, sus procesos de
aceptación de reclamos, el manejo de sus entregas, las frecuencias de las
entregas, el estado de los pedidos, la fiabilidad y facilidad de las entregas,
los costos.30
Formas de selección de proveedores
1.-Por Licitación Pública.

2.- Por invitación.
3.- Por promoción del proveedor
CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: La cadena

de abastecimiento en la comercialización hortofrutícola no es más que todas
las actividades relacionadas con la llegada de materia prima hasta el
consumidor final, en nuestro caso se manejan productos perecederos y
naturales por lo tanto, no se lleva ningún proceso de transformación ya que
el negocio es basado principalmente en ofrecer al cliente frutas y hortalizas
traídas directamente del campo hacia toda empresa dedicada a la
comercialización hortofrutícola. Dentro de los factores que conforman el
objetivo de la cadena de abastecimiento se puede decir que tanto la calidad,
cantidad, tiempo y costo son agentes dinámicos y que viene a depender de
la demanda, y esta no es constante, las exigencias de calidad son cada vez
30
http://www.gestiopolis.com/marketing/gestion-de-proveedores-y-logistica.htm
Página
86
mayores, los tiempos de entrega son variables, en la mayoría de los casos
inmediato e igualmente varían los costos. Esta dinámica dificulta la gestión
por lo que es necesario el uso de la tecnología de la información y así
facilitar la toma de decisiones. Tanto la comercialización como la
distribución de frutas y hortalizas han sufrido importantes cambios. El canal
tradicional, basado en los mayoristas, ha sido sustituido en parte por
canales paralelos más cortos, conforme se han ido desarrollando los
fenómenos de concentración de la gran distribución. Desde que este
proceso se inició, las empresas que comercializan la producción de frutas y
hortalizas se encuentran sumidas en una espiral negativa, consecuencia
directa de los efectos que dicha concentración ha provocado Por tanto, la
gran distribución ha organizado su logística de abastecimiento en torno a
plataformas y centrales de compras. Las empresas productoras, a su vez,
han respondido aunando esfuerzos a través de asociaciones de
organizaciones de productores o consorcios de comercialización, con objeto
de garantizar un suministro regular tanto en cantidad como en calidad,
ofrecer una amplia gama de productos, precios ajustados, servicios, etc. En
las actuales relaciones entre la distribución y los proveedores, el precio ya
no es prioritario para competir, ganando importancia otros factores como la
tecnología y el servicio. Sin duda, la tecnología será un factor clave que
marque la pauta a seguir en los próximos años. Con la eclosión del
comercio electrónico la gran distribución ha realizado grandes inversiones,
apostando decididamente por este medio. En esta sentido, cabe destacar
las plataformas electrónicas desarrolladas por las principales cadenas de
distribución, que de igual forma que hicieron al constituir las centrales de
compras, se han alineado en torno a grandes plataformas electrónicas, a
través de las cuales pretenden gestionar sus compras y canalizar sus
relaciones con los productores.
En este contexto, las empresas de comercialización hortofrutícolas deben
adaptar sus sistemas de gestión a la nueva realidad. 31
 Caracterización De Los Canales De Distribución

En Colombia, tal como se mencionó, el comercio minorista es
altamente competitivo: El comercio al por menor se realiza a través de dos
canales de distribución: el tradicional y el formal o moderno. El primero se
refiere al conjunto de las llamadas tiendas de barrio o de esquina y representa
actualmente el 50% de las ventas del sector. 32
El comercio interno en Colombia es un sector muy heterogéneo, en el

que se viene produciendo un cambio en las estructuras tradicionales, con
la incorporación de una tecnología comercial nueva y de formas comerciales
adaptadas a la evolución del mercado. La adaptación del mercado a las
estructuras comerciales, especialmente en lo que respecta al comercio
31
http://www.infoagro.com/hortalizas/comercio_electronico_agroalimentario.htm
32
http://www.prochile.cl/documentos/pdf/fondo_silvoagropecuario/fondo_mercado_hortalizas_colombi
a_5_2007.pdf
Página
87
alimenticio, es claro. Existe una disminución porcentual en el número de
establecimientos dedicados a la venta de alimentos, así como una disminución
porcentual en la participación en las ventas de los canales tradicionales como
son las tiendas de supermercados y tiendas especializadas, entre otros. 33
Medianas empresas: son especialmente fuertes en la venta de productos

perecederos, gracias al diferencial de precios frente a las grandes
superficies: al negociar los precios en las centrales mayoristas, los híper
deben pagar un mayor precio para obtener la seguridad de conseguir las
existencias necesarias, mientras las tiendas, al adquirir menores
volúmenes, pueden negociar buenos precios, ya que el abastecimiento lo
tienen asegurado.34 Existen otros atractivos que desplazan a los consumidores
hacia las grandes superficies. El interés por una forma de compra más
moderna y la mayor variedad de productos son algunos de los factores
que atraen hacia las grandes superficies a unos consumidores que son
cada vez más exigentes y selectivos. Por otra parte, los consumidores
urbanos valoran en mayor medida una compra individual, de acceso inmediato
al producto, sin la intervención de un vendedor 35. El 33% corresponde a las
hortalizas entre las que sobresalen la cebolla junca, cebolla de bulbo, la arveja,
mazorca y zanahoria, las frutas representan el 25%, plátanos el 6%.
 CORABASTOS
Ingreso diario de vehículos: Un promedio de 12.500 vehículos.

Ingreso de visitantes: La Central registra una población flotante de 200.000
personas en movimiento durante las 24 horas. En este lugar se dan cita los
cultivadores, instituciones, tenderos, transportadores y amas de casa, que
realizan allí sus transacciones comerciales.
Cobertura de consumidores: La central abastece 10 millones de habitantes
de Bogotá, Ciudades cercanas y demás centrales del país.
Ventas diarias: $ 21.746 millones de pesos, aproximadamente sobre la base
de dos millones por tonelada en promedio.
Horario de abastecimiento: 24 HORAS – 7 DÍAS DE LA SEMANA. La
mercancía ingresa a cualquier hora del día o de la Noche. Cuando llega fuera
del horario de funcionamiento, es colocado el vehículo Transportador en el
Parqueadero De Pre ingreso: o frente a la bodega correspondiente, para ser
descargado únicamente cuando se abre el mercado. 36 Corabastos es el
principal proveedor de plazas y tiendas de barrios de toda la cuidad, se deben
tener en cuenta los aspectos anteriormente descritos, para el buen
funcionamiento de cada movimiento de mercancías que se haga y que de la
misma manera el abastecimiento de las mismas sea el correspondiente, es de
suma importancia aclarar que las grandes plataformas como, éxito, Makro,
33
http://www.prochile.cl/documentos/pdf/fondo_silvoagropecuario/fondo_mercado_hortalizas_colombia_5_2007.pdf
34
35
36
Página
88
Carulla, Carrefour, entre otros tienen otro sistema de abastecimiento donde
obviamente los productos son seleccionados y los de primera clase son
apetecidos por estar grandes empresas y todos los demás productos son
enviados a Corabastos para realizar el procedimiento ya expuesto.
PLAZOS DE ENTREGA: Los plazos de entrega se manejan de acuerdo a la

tipología de negocio comercializador de frutas y hortalizas, por ejemplo las
tiendas de barrio (pequeñas empresas) se dirigen directamente a los diferentes
centros de acopio en la ciudad de Bogotá Codabas y Corabastos. Mientras los
que las grandes y medianas empresas tienen sus proveedores que están
ubicados dentro y fuera del departamento de Cundinamarca.
ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO Y MANEJO DEL NEGOCIO

HORTOFRUTICOLA: Para participar en un entorno de economías abiertas, la
empresa desarrolla estrategias para convertirse en operador logístico del
proceso de intermediación de productos agroindustriales mediante la
generación de valor agregado, y fomento de nuevos procesos de
comercialización (ruedas de negocios, Calendario de campañas comerciales,
etc.) liderados por la Subgerencia de Gestión Comercial y de Negocios.
Además se desarrollan tácticas para la modernización de la empresa con
acciones como la recuperación de la malla vial, la inversión de terceros, el
impulso de la marca propia Corabastos en productos perecederos, el registro
como importadora, y la creación de fichas técnicas de los productos y
empaques, brindando asesoría a los comerciantes en normas de comercio
internacional.
Página
89
11.11SISTEMA DE PROVEEDORES
11.11.1 Caracterización de los proveedores
Corporación de abastos de Bogotá s. A (corabastos)
NIT: 860, 028,093-7
A) DIRECCIÓN Y RUTAS FACILES A CORABASTOS: La central de Abasto de

Bogotá, se encuentra ubicada en un punto estratégico de la ciudad, al cual se
tiene fácil acceso por diferentes vías. AVENIDA CARRERA 80 NO. 2-51 SUR
Una de las formas más sencillas de llegar a Corabastos es por medio de las
rutas del sistema de Transporte masivo Transmilenio. Las estaciones de Patio
Bonito y Banderas son las más cercanas a la central de Abasto.
Para mayor comodidad y ubicación se muestran las siguientes rutas:
 Ruta No 1: Tomamos la Av. Boyacá (Norte-Sur ó Sur-Norte), para luego

buscar la Av. De Las Américas al Occidente.
 Ruta No 2: Tomamos la Av. Ciudad de Cali (Norte-Sur ó Sur-Norte), para
luego buscar la Av. De Las Américas al Oriente.
 Ruta No 3: Tomamos la Carrera 86 al Norte, para luego buscar la Av. De
Las Américas al Occidente.
AVENIDA CARRERA 80 NO. 2-51 SUR

37
B) TELEFONOS
Gerencia general: FAX 273 35 14
Logística e inventarios: FAX 4539325

37
http://www.corabastos.com.co/index.php?
option=com_content&view=article&id=50&Itemid=30
Página
90
Subgerencia comercial y de negocios: FAX 7400582
Conmutador: 4537188
Línea gratuita: 018000113049-4540105
C) GERENTE DE CORABASTOS: Mauricio Parra Parra
D) PRODUCTOS
HORTALIZAS
Pesos Precio Precio Grandes
Nombre Presentación Cantidad Unidad
Calidad 1 Calidad 2 Calidad 3 Superficies
ACELGA ATADO 6.00 KILO $ 1000 $ 833 $ 667 $0
AHUYAMA KILO 1.00 KILO $ 900 $ 850 $ 800 $0
AJO ROSADO ATADO 9.00 KILO $ 2667 $ 2222 $ 1667 $0
ALCACHOFA DOCENA 5.00 KILO $ 4000 $ 3600 $ 3200 $0
APIO ATADO 9.00 KILO $ 667 $ 556 $ 444 $0
ARVEJA VERDE BULTO 50.00 KILO $ 2600 $ 2500 $ 2400 $0
BERENJENA KILO 1.00 KILO $ 1600 $ 1500 $ 1400 $0
BROCOLI DOCENA 12.00 KILO $ 1250 $ 1167 $ 1083 $0
CALABACIN DOCENA 8.00 KILO $ 2500 $ 2250 $ 2000 $0
CALABAZA DOCENA 20.00 KILO $ 1100 $ 1000 $ 900 $0
CEBOLLA
CABEZONA BULTO 50.00 KILO $ 800 $ 700 $ 600 $0
BLANCA
CEBOLLA
BULTO 50.00 KILO $ 2400 $ 2300 $ 2200 $0
CABEZONA ROJA
CEBOLLA LARGA RUEDA 50.00 KILO $ 900 $ 800 $ 700 $0
CILANTRO ATADO 9.00 KILO $ 1444 $ 1333 $ 1222 $0
COLIFLOR DOCENA 9.00 KILO $ 1111 $ 1000 $ 889 $0
ESPINACA ATADO 9.00 KILO $ 1667 $ 1444 $ 1111 $0
FRIJOL VERDE
BULTO 50.00 KILO $ 1600 $ 1500 $ 1400 $0
ANDINO
FRIJOL VERDE
BULTO 50.00 KILO $ 1800 $ 1700 $ 1600 $0
BOLO
HABA VERDE
BULTO 50.00 KILO $ 800 $ 700 $ 600 $0
SABANERA
HABICHUELA BULTO 60.00 KILO $ 2000 $ 1917 $ 1833 $0
LECHUGA DOCENA 11.00 KILO $ 727 $ 636 $ 545 $0
MAZORCA BULTO 50.00 KILO $ 500 $ 400 $ 300 $0
PEPINO
KILO 1.00 KILO $ 800 $ 750 $ 700 $0
COHOMBRO
PEPINO COMUN KILO 1.00 KILO $ 1000 $ 900 $ 800 $0
PIMENTON KILO 1.00 KILO $ 2000 $ 1800 $ 1600 $0
RABANO ROJO ATADO 9.00 KILO $ 2222 $ 2000 $ 1778 $0
REMOLACHA BULTO 50.00 KILO $ 1000 $ 900 $ 800 $0
Página
91
REPOLLO BULTO 50.00 KILO $ 300 $ 200 $ 160 $0
TOMATE CHONTO CANASTILLA 22.00 KILO $ 818 $ 773 $ 682 $0
TOMATE LARGA
CANASTILLA 22.00 KILO $ 727 $ 682 $ 636 $0
VIDA
TOMATE MILANO CANASTILLA 22.00 KILO $ 1091 $ 1045 $ 1000 $0
ZANAHORIA BULTO 50.00 KILO $ 700 $ 600 $ 500 $0
38
FRUTAS
Pesos Precio Precio Grandes
Nombre Presentación Cantidad Unidad
Calidad 1 Calidad 2 Calidad 3 Superficies
AGUACATE KILO 1.00 KILO $ 2700 $ 2400 $ 2200 $0
BANANO CRIOLLO GUACAL 30.00 KILO $ 1067 $ 1000 $ 933 $0
BANANO URABA CAJA 20.00 KILO $ 850 $ 800 $ 750 $0
BREVA KILO 1.00 KILO $ 4000 $ 3500 $ 3000 $0
COCO BULTO 50.00 KILO $ 1800 $ 1760 $ 1720 $0
CURUBA
CANASTILLA 22.00 KILO $ 1818 $ 1727 $ 1636 $0
BOYACENCE
CURUBA SAN
KILO 1.00 KILO $ 2000 $ 1900 $ 1800 $0
BERNARDO
DURAZNO
CAJA 10.00 KILO $ 5000 $ 4800 $ 4600 $0
IMPORTADO
FEIJOA KILO 1.00 KILO $ 4000 $ 3500 $ 3000 $0
FRESA KILO 1.00 KILO $ 4000 $ 3000 $ 2000 $0
GRANADILLA CAJA 14.00 KILO $ 3571 $ 3429 $ 3286 $0
GUANABANA KILO 1.00 KILO $ 3200 $ 3000 $ 2800 $0
GUAYABA KILO 1.00 KILO $ 1500 $ 1400 $ 1300 $0
LIMON COMUN BULTO 72.00 KILO $ 1111 $ 1042 $ 972 $0
LIMON TAHITI BULTO 72.00 KILO $ 1389 $ 1319 $ 1250 $0
LULO CANASTILLA 25.00 KILO $ 1600 $ 1520 $ 1440 $0
MANDARINA
CANASTILLA 20.00 KILO $ 2000 $ 1900 $ 1800 $0
ARRAYANA
MANDARINA
KILO 1.00 KILO $ 1900 $ 1800 $ 1700 $0
ONECO
MANGO
CAJA 11.00 KILO $ 2000 $ 1909 $ 1818 $0
CHANCLETO
MANGO COMUN CAJA 11.00 KILO $ 2000 $ 1909 $ 1818 $0
MANGO REINA CAJA 11.00 KILO $ 1818 $ 1727 $ 1636 $0
MANGO TOMMY CAJA 11.00 KILO $ 2000 $ 1909 $ 1818 $0
MANZANA
KILO 1.00 KILO $ 4500 $ 4000 $ 3500 $0
NACIONAL
MANZANA ROJA
CAJA 18.00 KILO $ 3611 $ 3556 $ 3500 $0
IMPORTADA
MANZANA VERDE
CAJA 18.00 KILO $ 3611 $ 3556 $ 3500 $0
IMPORTADA
MARACUYA BOLSA 10.00 KILO $ 1800 $ 1700 $ 1600 $0
MELON KILO 1.00 KILO $ 2000 $ 1800 $ 1600 $0
MORA DE
CAJA 7.00 KILO $ 2000 $ 1857 $ 1714 $0
CASTILLA
NARANJA
BULTO 50.00 KILO $ 800 $ 760 $ 720 $0
ARMENIA
NARANJA GREY BULTO 50.00 KILO $ 800 $ 700 $ 600 $0
NARANJA
BULTO 50.00 KILO $ 800 $ 760 $ 720 $0
OMBLIGONA
NARANJA
BULTO 50.00 KILO $ 800 $ 760 $ 720 $0
VALENCIA
38
http://www.corabastos.com.co/historico/reportes/
Página
92
PAPAYA HAWIANA CANASTILLA 22.00 KILO $ 1818 $ 1727 $ 1636 $0
PAPAYA
GUACAL 20.00 KILO $ 900 $ 850 $ 800 $0
MARADOL
PAPAYA MELONA GUACAL 25.00 KILO $ 720 $ 680 $ 640 $0
PAPAYA
GUACAL 20.00 KILO $ 800 $ 750 $ 700 $0
REDONDA
PATILLA KILO 1.00 KILO $ 550 $ 500 $ 450 $0
PIÑA GUACAL 35.00 KILO $ 686 $ 629 $ 571 $0
PITAHAYA KILO 1.00 KILO $ 5000 $ 4000 $ 3000 $0
TOMATE DE
CANASTILLA 25.00 KILO $ 1400 $ 1320 $ 1200 $0
ARBOL
UVA CHAMPA CAJA 12.50 KILO $ 3200 $ 3120 $ 3040 $0
UVA NEGRA CAJA 12.50 KILO $ 3200 $ 3120 $ 3040 $0
UVA ROJA CAJA 12.50 KILO $ 3840 $ 3760 $ 3680 $0
39
Productos recomendados por precio para el día 07 de Agosto:
HORTALIZAS
Nombre Presentación Cantidad Unidad Pesos Dólar Euros
PEPINO
KILO 1.00 KILO $ 800.00 $ 0.45 € 0.35
COHOMBRO
AHUYAMA KILO 1.00 KILO $ 900.00 $ 0.50 € 0.39
$
PEPINO COMUN KILO 1.00 KILO $ 0.56 € 0.44
1,000.00
$
BERENJENA KILO 1.00 KILO $ 0.89 € 0.70
1,600.00
$
PIMENTON KILO 1.00 KILO $ 1.12 € 0.8840
2,000.00
FRUTAS
Nombre Presentación Cantidad Unidad Pesos Dolor Euros
PATILLA KILO 1.00 KILO $ 550.00 $ 0.31 € 0.24
$
GUAYABA KILO 1.00 KILO $ 0.84 € 0.66
1,500.00
MANDARINA $
KILO 1.00 KILO $ 1.06 € 0.83
ONECO 1,900.00
$
MELON KILO 1.00 KILO $ 1.12 € 0.88
2,000.00
CURUBA SAN $
KILO 1.00 KILO $ 1.12 € 0.88
BERNARDO 2,000.00
39
http://www.corabastos.com.co/historico/reportes/
40
http://www.corabastos.com.co/
Página
93
41
E) VOLUMEN DE PRODUCTOS, CANTIDAD DE PERSONAL
Corabastos es la central de abastos más grande de Suramérica: Cada día

entran a las bodegas de Corabastos 12.000 toneladas de alimentos. Entran
casi todos en las tardes y en las primeras horas de la noche, y salen a partir de
las tres de la mañana. Salen para que unas horas más tarde vuelvan a entrar
otras 12.000 toneladas. Salen para darles de comer a los poco más de ocho
millones de habitantes de Bogotá y sus alrededores. Entran y salen para darles
trabajo a miles de personas: a muchas más que a los 6500 comerciantes que
allí trabajan42. A muchas más que a los 3000 coteros que ayudan a llevar los
bultos repletos de frutas y de verduras desde los puestos hasta los camiones. 43
F) VENTAS DEL DIA EN CORABASTOS
Se manejan entre 20 y 25 mil millones d pesos diarios en la transacción de

alimentos.44
41
http://www.corabastos.com.co/
42
http://www.semana.com/vida-moderna/amanecer-corabastos/146572-3.aspx
43
http://www.semana.com/vida-moderna/amanecer-corabastos/146572-3.aspx
44
http://hsbnoticias.com/vernoticia.asp?WPLACA=2918
Página
94
DATOS DE LAS PERSONAS QUE PROVEEN LOS NEGOCIOS
HORTOFRUTICOLAS DE LA UPZ PRADO VERANIEGO EN
CORABASTOS
RESPONSABLE NUMERO DE LOCAL NUMERO DE BODEGA
Abreu Aroca Alfonso 0629 081
Abreu Aroca José Felipe 0478 082
Abreu Aroca Luz Alba 0519 082
Abril De Antonio María V 0257 081
Abril Londoño Jairo 0156 029
Acero William Mauricio 0050- 0051 081
Acevedo Caballero 0363- 0364 081
Humberto
Agrocima Ltda 0824- 0751- 0755- 081
0825- 0752
Agudelo Martínez Luz 0355- 0371 082
Mary
Amelia Fonseca Vargas 1181- 1199-1165- 081
G) FORMAS DE PAGO A PROVEEDORES: de acuerdo a las visitas realizadas

a las diferentes unidades de negocio se pudo determinar que el pago a
proveedores de Corabastos son de dos formas inmediato con efectivo o
con cheque.
11.11.2 Sistema de evaluación de proveedores en la cadena

comercialización hortofrutícola
Los proveedores con que cuente una empresa determinarán en gran medida el
éxito de ésta. Contar con buenos proveedores no sólo significa contar con
insumos de calidad (y, por tanto, poder ofrecer productos de calidad), sino que
también significa poder mantener bajos costos, o la seguridad de saber que
podemos abastecernos de productos cada vez que lo requiramos. Por lo que
cada vez que tengamos que elegir a nuestros proveedores, debemos tomarnos
nuestro tiempo, y buscar y seleccionar bien a éstos. El primer paso en la
búsqueda y selección de proveedores es buscar todos los posibles
proveedores con los que podríamos contar, obtener toda la información
necesaria de éstos, evaluarlos de acuerdo a criterios determinados y,
finalmente, seleccionar el proveedor o los proveedores más convenientes para
la empresa.45
45
http://www.crecenegocios.com/busqueda-y-seleccion-de-proveedores/
Página
95
 HERRAMIENTAS PARA SELECCIÓN DE PROVEEDORES DIVERSOS:
Las oportunidades y proyecciones que presenta el sector de frutas y hortalizas,
contrasta con el poco interés que se pone a los proveedores de este tipo de
productos. Una mayor atención a éstos puede ser una ventaja para desarrollar
dichas oportunidades y aprovechar nuevos nichos de mercado, ya que al tener
buenos proveedores, además de asegurar productos de calidad puede reducir
costos por devolución de productos, por la inspección de insumos, costos por
reproceso o desperdicio generados por producto no conforme entregados por
el proveedor, entre otros. Dado el papel preponderante que juegan los
proveedores, es necesario hacer una muy buena selección de los mismos. Esto
debe realizarse en base a criterios claros que permitan tener una visión objetiva
de la capacidad de cada uno de los proveedores potenciales para satisfacer las
necesidades de la organización. En la tarea de seleccionar proveedores es de
mucha utilidad contar con herramientas que establezcan los criterios
adecuados y controlen el cumplimiento de los requerimientos del cliente, con el
fin de proveerse de recursos que satisfagan sus necesidades y propicien el
crecimiento de la empresa. Una buena selección de proveedores puede
lograrse a través de la determinación de metodologías de evaluación que
permitan cuantificar criterios y realizar comparaciones numéricas sobre el
rendimiento de los proveedores. Es muy importante lograr que estas
herramientas constituyan un programa que funja como elemento de control, es
decir, algo mantenido en el tiempo que dé un verdadero seguimiento a los
proveedores, evitando convertirlas en una simple actividad de entrada o de
registro que guarde información obsoleta. 46 Para no caer en este problema, se
puede hacer uso de otra herramienta que asegure el buen desarrollo del
programa de evaluación, con la que se pueda medir la efectividad de los
procesos que se dan para realizar una buena selección de proveedores, esta
es la competencia de la auditoría de procesos de evaluación de proveedores.
Esta herramienta desarrolla una serie de aspectos que cumplidos pueden servir
como estándares de conformidad que den pie a una tercera herramienta: la
certificación de los procesos de evaluación de proveedores. La certificación es
un soporte dado por un tercero que brinda la confianza de que se está
cumpliendo estándares de conformidad especificados en un código o norma
referente al campo de desarrollo en cuestión. 47
 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES DE FRUTAS Y VERDURAS
La evaluación de proveedores es una herramienta de selección en la

cual se asignan ponderaciones o cuantificaciones numéricas a ciertos
criterios de selección. Estos criterios son determinados previamente
según las características que deben cumplir los insumos que se buscan.
La ponderación que se otorga establece el grado de importancia de
46
http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADAD0000672/C3.pdf
47
Página
96
estos requerimientos, y sirve para realizar comparaciones cuantitativas
en base a unos mismos parámetros, con lo cual se logra una selección
objetiva entre una gran gama de proveedores. En el proceso de
evaluación de proveedores se pueden diferenciar fases:
a) Evaluación inicial. Tiene por objeto la aprobación inicial de un

proveedor potencial o la ratificación de compra de suministros de
proveedores habituales.
b) Seguimiento de proveedores. Tiene por objeto la comprobación de
que el proveedor mantiene regularmente la calidad de los materiales y
servicios solicitados, así como las demás consideraciones
establecidas.48
PROCESO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
48
Página
97
49
 REQUISITOS:
Contacto y Registro de proveedores
 ¿La base de datos ha sido actualizada en el último año?
 ¿Ha consultado guías de proveedores? (si tiene 90% proveedores tipo A

N/A)
 ¿Ha hecho nuevos contactos con proveedores?

30
 ¿Registra en base de datos cada proveedor que contacta?
 ¿Mantiene registros de evaluación de todos sus proveedores?

 ¿Las evaluaciones que mantiene en sus registros datan de los últimos 6
meses?
49
Página
98
• Calidad de proveedores
 ¿El 80% de sus proveedores le brindan respaldo de certificaciones?
 ¿Al menos el 90% de proveedores que le suministran son tipo A?
 ¿Tiene documentados mecanismos de desarrollo para sus proveedores

tipo C y D?
 ¿Al menos el 10% de sus proveedores actuales han subido de

puntuación?
• Proceso de Evaluación
 ¿Tiene documentados los procedimientos de evaluación?
 ¿Tiene documentados los criterios de evaluación que aplica?
 ¿Aplica los mismos criterios de calificación a todos los proveedores?
 ¿Maneja la misma escala de calificación para todos los proveedores?
 ¿Actualiza la fecha de registro cada vez que utiliza la herramienta de

evaluación?
 ¿Guarda archivos como registro históricos de las evaluaciones que

realiza?
11.11.3 Estrategias de gestión de proveedores para los negocios

hortofrutícola
Página
99
Esta es una de las tantas estrategias para la gestión de proveedores consiste
en encontrar nuevos y variedad de proveedores con el fin de minimizar costos y
que hayan menos intermediarios, así se evitara la perdida de varios productos
en el transporte entre varios intermediarios, en cambio si se trasladan
directamente del cultivo se va a traer mejor calidad y teniendo en cuenta el
boletín informativo a menos precio favoreciéndose tanto los agricultores como
comerciantes. Para el desarrollo de esta estrategia lo podemos observar desde
un punto de vista barato y efectivo ya que son solo volantes que se van a
repartir en diferentes lugares con el objeto de llegar a los agricultores logrando
el ánimo en ellos.
ESTRATEGIA DE INTEGRACION HACIA ATRÁS: cada negocio o algunos

que además podrán proveer a otros tenga sus propios cultivos en diferentes
partes del país para aprovisionarse, sus propios camiones o furgones para
trasladarlos hasta la ciudad, para lograr de esta estrategia algo efectivo hay
que tener en cuenta los costos los gastos y otros aspectos donde propongo:
Página
100
Que se manejen menos fungicidas y químicos en los cultivos y que los
desechos orgánicos de los mismos productos sean convertidos en abonos, en
cuanto a personal para el manejo de los cultivos que sean personas del campo
con bastante experiencia en la administración de cosechas.
Para la búsqueda de nuevos proveedores se debe acudir a fuentes de

información como las siguientes:
 Preguntar a personas Conocidas que nos puedan recomendar

proveedores, ya sea porque los conocen al estar o haber estado en negocios
similares al nuestro, o por cualquier otra razón.
 Trabajadores de la empresa: trabajadores que probablemente conozcan

proveedores con los que hayan trabajado anteriormente en sus antiguos
empleos.
 Competencia: empresas competidoras a las cuales podemos investigar

para saber cuáles son sus proveedores.
 Diarios, revistas y publicaciones especializadas: medios en donde varias

empresas proveedoras suelen publicar sus anuncios.
 Internet: buscadores, anuncios clasificados, directorios, foros, cámaras

de comercio, asociaciones empresariales, etc.
 Páginas amarillas.
 Ferias o exposiciones especializadas.50
Al realizar la búsqueda de proveedores, se debe hacer una preselección en

donde se descarten los proveedores que no cumplan con requisitos básicos
tales como la calidad en el producto, o que sobrepasen el máximo precio que
estamos dispuestos a pagar, de modo que se pueda elaborar una lista de
proveedores que no sea tan extensa.
11.12 SISTEMA DE GESTION DE INVENTARIOS EN EL NEGOCIO

50
http://www.crecenegocios.com/busqueda-y-seleccion-de-proveedores/
Página
101
En la comercialización hortofrutícola se trabaja con productos perecederos por
tanto el sistema de inventarios más usado son la PEPS (primeras entradas,
primeras salidas) ya que si no utilizamos este sistema las perdidas serian
extremadas.
Las tiendas de barrio son uno de los ejes fundamentales del comercio de
alimentos en Bogotá. Según el universo de detallistas de AC Nielsen, en la
capital de Colombia los supermercados y las tradicionales tiendas de barrio se
dividen el mercado de alimentos de manera casi igual (AC Nielsen, 2004), y si
se consideran también las ventas de frutas y verduras, la proporción del
mercado controlada por las tiendas de barrio aumenta al 70 u 80 por ciento
(Forero, 2006). Por su corto ciclo de vida, y porque muchas de ellas operan sin
estar registradas ante los organismos de control del Estado, no se sabe a
ciencia cierta cuántas tiendas hay en Bogotá.
Las tiendas de barrio son más importantes justamente en aquellas zonas de

mayor pobreza, y es allí donde aparecen con mayor densidad (UESP, 2005).
En las localidades de más bajos recursos, las tiendas ofrecen una salida al
desempleo para miles de familias, así como acceso a productos alimenticios
básicos para millones más. Las tiendas de barrio se inscriben dentro de un
complejo sistema de abastecimiento de alimentos que incluye a Corabastos, la
central mayorista más grande del país, y un sector industrial y comercial muy
dinámico51
FAMILIAS DE LAS FRUTAS:
51
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/C/corabastos/corabastos.asp
Página
102
Fuente: Los autores, basados en información de la CCB
Familias de las hortalizas:
ESTANDARES PARA LA CODIFICACION DE LAS FRUTAS Y HORTALIZAS

FRESCAS: AECOC (Asociación Española de Codificación Comercial) ha
creado, en respuesta a las inquietudes del subsector de fruta y hortaliza, un
Página
103
comité cuya labor consiste en establecer normas de codificación para los
productos de esa procedencia. Presidente de ese comité es Joaquín Ballester,
quien presentó El manual “estándares de codificación en el sector
hortofrutícola”, fruto de la labor de ese órgano. La publicación explica, paso a
paso los elementos básicos y los aspectos a tener en cuenta para introducir un
sistema de codificación en la empresa hortofrutícola. El primero de ellos es
preparar un catálogo completo de todas las presentaciones de productos de la
empresa y asignar a cada una de esas presentaciones un código EAN. Estos
deben comunicarse a clientes y manipuladores, de forma que todos hablen un
lenguaje común. Se distinguen distintas formas de etiquetado, ya sea el
producto destinado al punto de venta o par su facilitar su comercialización, pero
sin llegar hasta el consumidor final. La importancia central es la aplicación de
este tipo de etiquetado para desarrollar sistemas de trazabilidad que permitan
seguir todo el proceso de un producto, desde la parcela del agricultor hasta la
góndola del supermercado. Con el fin de asegurar la generación de un flujo de
información continua, cada actor debe comunicar al actor siguiente en la
cadena los identificadores de los lotes trazados. A esta información clave se
añade información complementaria en cada eslabón de la cadena, y así
sucesivamente. Dado que la trazabilidad no es un proyecto individual de una
sola empresa, sino que relaciona varias empresas a lo largo de una cadena de
suministros, el sistema de transmisión de información entre los distintos
agentes debe ser único. Los estándares EAN.UCC de identificación de
mercancías y de transmisión electrónica de datos facilitan esta misión, pues
son conocidos internacionalmente. Los códigos hortofrutícolas más usados en
la cadena hortofrutícola son EAN 13, EAN 14 Y EAN.UCC 128, este último es
un sistema de codificación estándar que, además de identificar el producto
permite presentar mediante barras informaciones adicionales tales como
número de lote, cantidad de unidades, peso neto o bruto, fecha de fabricación,
envasado o caducidad, etc. 52.
11.13SERVICIO AL CLIENTE
11.12.1 Herramientas de servicio para determinar el índice de satisfacción del

cliente en los negocios hortofrutícolas
Después- de un análisis, se determina que es más apropiado usar la

ENCUESTA, en cuanto a herramientas externas para medir la satisfacción del
cliente, es así como se diseñan encuestas y se aplican a los clientes de los
negocios hortofrutícolas, para esto se ajusta a lo que necesitamos el modelo
SERVQUAL que se utiliza para medir la calidad en los servicios y determinar
los factores que afectan al mismo.
52
http://www.horticom.com/pd/imagenes/51/154/51154.pdf
Página
104
Para el tamaño de la muestra se tomara la UPZ Prado Veraniego, a partir de
los resultados que se obtengan allí se medirá el índice de satisfacción de los
clientes en la región Bogotá, es lógico que en los negocios hortofrutícolas toda
la gente compra, por tanto, son clientes entonces teniendo en cuenta lo
siguiente se calcula la muestra: Se ha podido encontrar que la mayoria de las
microempresas comercializadoras de frutas y hortalizas del sector de Prado
se encuentran ubicadas en la zona comprendida entre la calle 129 y la calle
130 con las carreras 47 a la 50 con un numero de poblacion de 150 personas
esto se determina de la siguiente manera Nº de cuadras, Nºde casas *cuadra y
Nº de habitantes * casa. Tomando como base la mayor cantidad dada, dados
los anteriores datos se procede a determinar el tamaño de la muestra: la
pregunta es ¿Cuántas encuestas se deben realizar? Entoces tomaremos un
nivel de error de 5% y un nivel de confienza del 95% 53
z2 p . q N
n= 2
e ( N−1 ) + pq . z 2
Donde:
N=150
Nivel de confianza:95% z 2=2.70
Error:5% e 2=0.25
P: 73.33 q = 26.67
Resultado es: 85.06 para aplicar un total de 85 encuestas..
DISEÑO DE ENCUESTA
11.12.2 Herramientas para determinar las necesidades y expectativas de los

clientes
Las herramientas más adecuadas para definir las necesidades y expectativas

de los clientes son la entrevista ya que esta nos permite obtener información
mucho más a fondo y nos puede garantizar confiabilidad.
DISEÑO DE ENTREVISTA
53
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis356.pdf
Página
105
A continuación se presentan los interrogantes que se realizan durante la
entrevista
ENTREVISTA SATISFACCION DEL CLIENTE
1. ¿Le gusta consumir frutas y hortalizas, con qué frecuencia lo hace?

2. ¿Cuáles son las frutas que más le gustan?
3. ¿Cuáles son las hortalizas que más consume?
4. ¿Qué opina de la higiene de los productos que adquiere en este

establecimiento?
5. ¿Como prefiere que se a la presentación de los productos, al detal o en
algún empaque en especial?
6. ¿Qué mejoras podría sugerir en la presentación y calidad del producto?
7. ¿Le parece que los precios de los productos son acorde a la calidad de
los mismos?
8. ¿Cómo le parece que atiende el personal a los clientes?
9. ¿Sugiere que haya buzón de sugerencias?
11.12.3 Programa de fidelización de clientes en el negocio hortofrutícola
Como se puede observar las estrategias de fidelización de clientes son muy

deficientes y simples para esto formularan algunos programas para fidelizar a
sus clientes. Lo más importante es premiar al cliente de alguna forma para
compensarlo por ser fiel hacia el negocio.
Por la tipología de negocio es un poco más complicado establecer programas
de fidelización ya que sus dueños muchas veces no tiene los conocimientos ni
los estudios necesarios para adaptar este tipo de estrategias a sus negocios,
por esta razón el programa de fidelización: se propone implementar los
momentos de verdad con el cliente lo que significa que el cliente reciba una
muy buena atención por parte de la organización en especial por parte de sus
trabajadores los cuales están en constante contacto con el cliente y así
brindarle una buena atención (servicio, prioridad y calidad ) para lograr fidelizar
al cliente.
 PROGRAMAS DE FIDELIZACION
Página
106
Descripción: En el negocio hortofrutícola el programa de fidelización de
clientes se enfoca en una tarjeta de puntos y promociones, y llevar el nombre
de “BENEFICIOS Y MÁS” con esta tarjeta se busca atraer más clientes y
premiar a los clientes fieles. Dentro de esta tarjeta se busca segmentar a la
población y tener una idea más clara de sus clientes y las estrategias que se
pueden proponer para la organización y con la base de datos tener en cuenta
las fechas importantes como lo son los cumpleaños para en esos días hacerles
un detalle o regalo a los clientes más fieles.
Miembros: Los miembros de esta tarjeta puede ser cualquier cliente lo más
importante es la fidelización, ya que esta tarjeta no tiene ningún valor monetario
la puede adquirir cualquier persona.
Criterios: Con la tarjeta “BENEFICIOS Y MÄS” para obtener los beneficios de

esta tarjeta es necesario la compra y utilización del servicio de manera muy
seguida y de esta forma recibir puntos y aprovecharlos en promociones y
productos y poderles hacer el regalo de cumpleaños por ser los clientes más
fieles del negocio. Para redimir estos puntos tiene una vigencia de 180 días
Canje de puntos y promociones: Para reclamar, canjear o redimir los puntos

o promociones solo lo podrá hacer el titular de la cuenta, para el regalo u
obsequio que se le hará al cliente en sus cumpleaños será válido si el cliente
dio la autorización previamente.
Premios: Los productos o servicios que se entregaran a cambio de los puntos

son (canasta de frutas, bolsa biodegradable, agendas y esferos imantados
pocillos o boletas de una rifa.) todos estos productos con el logotipo de la
organización creando recordación del negocio y la atención.
Beneficios: Los clientes obtienen varios beneficios como las recompensas

rápidas, acumulación de puntos y se establece un monto mínimo de 300
puntos. La retención y lealtad al recibir los beneficios inmediatos y tangibles.
También permite el acceso a una base de datos para determinar datos
demográficos y segmentación de la población y comportamiento del
consumidor y de esta manera diseñar estrategias de retención y fidelización del
cliente.
Página
107
12. PROCESOS DE GESTION FINANCIERA
12.1 IMPUESTOS EN EL NEGOCIO COMERCIALIZACION

HORTOFRUTICOLA
¿Quién debe pagar el ICA?
El hecho generador está constituido por el ejercicio o realización directa o

indirecta de cualquier actividad industrial, comercial o de servicios en la
jurisdicción del Distrito Capital de Bogotá, ya sea que se cumplan de forma
permanente u ocasional, en inmueble determinado, con establecimiento de
comercio o sin ellos.
Actividad Comercial
Es la destinada al expendio, compraventa o distribución de bienes y

mercancías, tanto al por mayor como al por menor y las demás actividades
definidas como tales por el Código de Comercio, siempre y cuando no estén
consideradas por la Ley como actividades industriales o de servicios.
Actividad de servicio
Es toda tarea, labor o trabajo ejecutado por persona natural, jurídica o por
sociedad de hecho, sin que medie relación laboral con quién lo contrata, que
genere una contraprestación en dinero o en especie y que se concrete en la
obligación de hacer, sin importar que en ella predomine el factor material o
intelectual.
Actividad industrial
Es la producción, extracción, fabricación, manufactura, confección,

preparación, reparación, ensamblaje de cualquier clase de materiales, bienes
y en general, cualquier proceso de transformación por elemental que este sea.
La persona natural o jurídica o la sociedad de hecho, que realice el hecho

generador de la obligación tributaria, consistente en el ejercicio de actividades
industriales, comerciales o de servicios en la jurisdicción del Distrito Capital
Página
108
está obligado a inscribirse en el RIT -Registro de Información Tributaria- y
declarar y pagar el impuesto de industria de acuerdo al régimen al que
pertenezca.
Las siguientes actividades se encuentran excluidas del impuesto de

industria y comercio ICA
 La producción primaria, agrícola, ganadera y avícola sin que se

incluyan la fabricación de productos alimenticios o de toda industria
donde haya un proceso de transformación, por elemental que éste sea.
 La producción nacional de artículos destinados a la exportación.
 La educación pública, las actividades de beneficencia, culturales y/o
deportivas, las actividades desarrolladas por los sindicatos, por las
asociaciones de profesionales y gremiales sin ánimo de lucro, por los
partidos políticos y los servicios prestados por los hospitales adscritos o
vinculados al sistema nacional de salud. Cuando las entidades en
mención realicen actividades industriales o comerciales, serán sujetos
del impuesto de industria y comercio respecto de estas actividades.
 La primera etapa de transformación realizada en predios rurales
cuando se trate de actividades de producción agropecuaria, con
excepción de toda industria donde haya transformación, por elemental
que ésta sea.
 Las de tránsito de los artículos de cualquier género que atraviesen por
el territorio del Distrito Capital, encaminados a un lugar diferente del
Distrito.
 La persona jurídica originada en la constitución de la propiedad
horizontal, en relación con las actividades propias de su objeto social.
 Los proyectos energéticos que presenten las entidades territoriales de
las zonas no interconectadas del Sistema Eléctrico Nacional al Fondo
Nacional de Regalías.
Están exentas del pago del impuesto de industria y comercio ICA
 Las personas naturales y jurídicas y las sociedades de hecho,

damnificadas a consecuencia de los actos terroristas o catástrofes
naturales ocurridos en el Distrito Capital, en las condiciones
establecidas en el decreto reglamentario, expedido para el efecto.
 Las entidades sin ánimo de lucro que suscriban contratos con el
Instituto para la Recreación y el Deporte de Bogotá, para mantener e
invertir en el mejoramiento de los parques del Distrito, tendrán una
exención del impuesto de industria y comercio, avisos y tableros
causado en los 6 bimestres del año anterior, siempre y cuando
inviertan en el mejoramiento de los parques el equivalente a por lo
Página
109
menos el 80% de dicha exención.
 La persona víctima de secuestro o desaparición forzada, contribuyente
del régimen simplificado, estará exenta del pago del impuesto de
industria y comercio, avisos y tableros, durante el tiempo que dure el
secuestro o la desaparición forzada.

¿Cuándo debo pagar este impuesto?
FECHAS DE PAGO DE IMPUESTOS EN LA COMERCIALIZACION

HORTOFRUTICOLA
ICA Régimen Común:
Enero - febrero: 16 de marzo

Marzo - abril: 18 de mayo
Mayo - junio: 19 de julio
Julio - agosto: 19 de septiembre
Septiembre - octubre: 19 de
noviembre
Noviembre - diciembre: 18 de enero
de 2013
ICA Régimen Simplificado
Año gravable 2011: 17 de febrero de

2012
Año gravable 2012: 19 de febrero de
2013
REGÍMENES DEL IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO
Los contribuyentes del impuesto de industria y comercio se clasifican en

régimen común y régimen simplificado.
Régimen Común
Página
110
Los contribuyentes del régimen común son las personas naturales que no
cumplen con los requisitos para pertenecer al régimen simplificado y sin
excepción todas las personas jurídicas.
Obligaciones del régimen común
 Inscribirse, dentro de los dos meses siguientes, al Registro de

Información Tributaria RIT.
 Actualizar el Registro de Información Tributaria RIT con las novedades,
cese de actividades, etc. dentro de los dos meses siguientes al hecho.
 Declarar y pagar el Impuesto de ICA, bimestralmente.
 Declarar y pagar en el formulario específico, las retenciones de ICA
practicadas.
 Llevar libros de contabilidad, conforme a los principios de contabilidad
aceptados.
 Expedir factura con el lleno de los requisitos.
 Informar el NIT en correspondencia y documentos.
 Conservar información y pruebas.
Los contribuyentes personas naturales sometidos al régimen común, solo

podrán acogerse al régimen simplificado, cuando acrediten que en los tres
años fiscales anteriores, se cumplieron, por cada año los requisitos para
pertenecer al régimen simplificado.
Régimen simplificado
Pertenecen al régimen simplificado los contribuyentes del impuesto de

industria y comercio que cumplan con la totalidad de los siguientes requisitos
para pertenecer al mismo en el impuesto sobre las ventas, de acuerdo con el
Estatuto Tributario Nacional:
 Que en el año anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales

provenientes de la actividad, inferiores a $100.528.000 (valor año base
2011 igual a 4.000 UVT).
 Que no hayan celebrado en el año inmediatamente anterior ni en el año
en curso contratos de venta de bienes o prestación de servicios
gravados por valor individual y superior a $82.936.000 (valor año base
2011 igual a 3.300 UVT).
 Que el monto de sus consignaciones bancarias, depósitos o
inversiones financieras durante el año anterior o durante el respectivo
año no supere la suma de $113.094.000 (valor año base 2011 igual a
4.500 UVT).
 Que tengan máximo un establecimiento de comercio, oficina, sede,
local o negocio donde ejercen su actividad.
 Que en el establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio
Página
111
no se desarrollen actividades bajo franquicia, concesión, regalía,
autorización o cualquier otro sistema que implique la explotación de
intangibles.
 Que no sean usuarios aduaneros.
Parágrafo 1. Para la celebración de contratos de venta de bienes o de

prestación de servicios gravados por cuantía individual y superior a
$82.936.000 (valor año base 2011), el responsable del régimen simplificado
deberá inscribirse previamente en el régimen común.
Si no cumple con cualquiera de los anteriores requisitos, pertenece al régimen

común.
Obligaciones del régimen simplificado
 Inscribirse, dentro de los dos meses siguientes al inicio de actividades,

al Registro de Información Tributaria RIT.
 Actualizar el Registro de Información Tributaria RIT con las novedades,
cese de actividades, etc. dentro de los dos meses siguientes al hecho.
 Declarar y pagar el Impuestos de ICA, anualmente.
 Llevar libro fiscal de registro de operaciones.
 Informar el NIT en correspondencia y documentos
 Conservar información y pruebas, por lo menos cinco años.
Los contribuyentes que pertenezcan al régimen simplificado que obtengan

durante el año gravable ingresos netos inferiores a 80 salarios mínimos
mensuales vigentes ($42.848.000 año base 2011) no tienen que presentar la
declaración del impuesto de Industria y comercio.
Base gravable
El impuesto de industria y comercio correspondiente a cada bimestre, se

liquida con base en los ingresos netos del contribuyente obtenidos durante el
periodo.
Para determinarlos, se resta de la totalidad de los ingresos ordinarios y

extraordinarios, los correspondientes a actividades exentas y no sujetas, así
como las devoluciones, rebajas y descuentos, las exportaciones y la venta de
activos fijos.
Hacen parte de la base gravable, los ingresos obtenidos por rendimientos

financieros, comisiones, y en general todos los que no estén expresamente
excluidos.
Una vez obtenida la base gravable se multiplica por la tarifa correspondiente

al código de actividad desarrollada.
Página
112
La liquidación del impuesto de industria y comercio será igual al resultado de
multiplicar el valor determinado como base gravable por la tarifa
correspondiente.
Para la determinación del impuesto de industria y comercio no se aplicarán los

ajustes integrales por inflación.
Los contribuyentes que desarrollen actividades parcialmente exentas o no

sujetas, deducirán de la base gravable de sus declaraciones, el monto de sus
ingresos correspondientes con la parte exenta o no sujeta.
Tarifas
Tarifas
LISTADO DE ACTIVIDADES vigentes
(Por mil)
a. Actividades Industriales
Producción de alimentos, excepto bebidas;
4.14
producción de calzado y prendas de vestir.
Fabricación de productos primarios de
hierro y acero; fabricación de material de 6.9
transporte
Edición de libros 8
Demás actividades industriales 11.4
b. Actividades Comerciales
Venta de alimentos y productos agrícolas
en bruto; venta de textos escolares y libros
4.14
(incluye cuadernos escolares); venta de
drogas y medicamentos
Venta de maderas y materiales para
construcción; venta de automotores 6.9
(incluidas motocicletas)
Venta de cigarrillos y licores; venta de
combustibles derivados del petróleo y 13.8
venta de joyas
Demás actividades comerciales 11.04
c. Actividades de servicios
Transporte, publicación de revistas, libros
y periódicos, radiodifusión y programación 4.14
de televisión.
Página
113
Consultoría profesional; servicios
prestados por contratistas de construcción,
6.9
constructores y urbanizadores,
presentación de películas en salas de cine.
Servicio de restaurante, cafetería, grill,
discoteca y similares; servicios de hotel,
motel, hospedaje, amoblado y similares; 13.8
servicio de casas de empeño y servicios
de vigilancia.
Servicios de educación prestados por
establecimientos privados en los niveles
7
de educación inicial, preescolar, básica
primaria, básica secundaria y media.
Demás actividades de servicios 9.66
d. Actividades financieras
Actividades financieras 11.04
Estados Contables
Los estados contables son producto del proceso contable; cumplen con fines
financieros, económicos y sociales, revelan la situación, actividad y flujos del
Distrito Capital a una fecha y periodos determinados, enmarcados en los
postulados, principios, objetivos, características, requisitos y normas técnicas.
A continuación, la Secretaría Distrital de Hacienda, a través de su Dirección

Distrital de Contabilidad, pone a su disposición su información financiera y
contable, así como la de Bogotá Distrito Capital, compuesta por la información
de la Administración Central (Secretarías, Departamentos Administrativos y
Unidades Administrativas Especiales) los Fondos de Desarrollo Local y el
Consolidado del Sector Público Distrital.
Secretaría Distrital de Hacienda
Presenta la información de las actividades propias de la Secretaría Distrital de

Hacienda, del Fondo del Concejo de Bogotá, proyectos de inversión y
entidades liquidadas.
Bogotá Distrito Capital
Corresponde a la información contable de los Organismos de control,

Secretarías, Departamentos Administrativos, Unidades ejecutivas y Fondos de
Desarrollo Local.
Página
114
Consolidados del Sector Público Distrital
Incluye la información de la Administración central y local, Empresas de

Servicios Públicos, Empresas Industriales y Comerciales del Distrito,
Sociedades de economía mixta, Establecimientos Públicos, Fondos Rotatorios,
Ente Universitario Autónomo y Empresas Sociales del Estado.
12.1 NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD NIC Y NIIFS
Ante la posibilidad de adoptar las normas internacionales de contabilidad bajo

los términos de globalización, existen dos alternativas para analizar: ser
participe en este proceso o negarse ante la posibilidad de surgir en un mercado
abierto de negocios y valores. Por esto es indispensable analizar las
consecuencias de éste especialmente en el ámbito tributario, más, sabiendo
que, la estructura contable colombiana está orientada fundamentalmente para
el cumplimiento de requerimientos legales y no para la presentación razonable
de la situación financiera.
CAMBIOS DE LAS NIC Y NIIFS
1. cambios en los valores $. Afectando principalmente a la Contabilidad y

Finanzas.
2. Cambios en los procesos y el personal. Cambios en la organización, de

cultura, comportamiento, procedimientos y controles.
3. Una también muy importante: cambios en los Sistemas de Información.
Dificultades que afronta Latinoamérica
Durante el Primer Congreso sobre Normas Internacionales realizado en la

ciudad de Villavicencio en octubre de 2010, el Contador Público Chris Heidrich,
de la firma Ernst & Young, enumeró algunos obstáculos que afronta
Latinoamérica frente al tema de las NIIF:
+ Los recursos humanos disponibles en el mercado son limitados, hay pocos

profesionales capacitados en el medio sobre este tema.
+ Los entrenamientos para los profesionales disponibles en el mercado son

limitados y normalmente no cumplen con las profundidades que las compañías
necesitan.
+ Aumento en los costos por conceptos de asesorías y procesos de

implementación y conversión a NIIF
+ Falta de pro-actividad y respuesta a tiempo en el proceso de conversión
Página
115
CONCLUSIONES NIC Y NIIFS
· Colombia, de acuerdo con su tradición jurídica, no tiene una información

contable orientada hacia el mercado público de valores. tiende a ser más de
carácter tradicionalista, lo que dificulta el proceso de estandarización.
· Se debe pensar con una visión futurista, que permita la adopción de la nueva
estructura financiera.
· Los estándares de contabilidad en Colombia, no tienen un desarrollo

conceptual ampliado, lo cual dificulta su comparabilidad con estándares
internacionales.
· En Colombia, existe imbricación de normas contables y tributarias, lo cual,

hace difícil separar totalmente el marco conceptual de las bases comprensivas
de los reportes financieros de propósito general, de las bases comprensivas de
la tributación.

· El cambio de método del diferido al del activo pasivo, representa variaciones

materiales en la determinación de las utilidades contables de las empresas y
puede tener impacto fuerte en algunas compañías.
12.2 ANÁLISIS DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN CON RELACIÓN A

LAS DECISIONES ENFOCADAS A LAS DECISIONES ENFOCADAS A LA
OPERACIÓN DE LA INVERSIÓN Y DEL FINANCIAMIENTO DEL NEGOCIO
12.3 Análisis financiero
Análisis vertical: para realizar el análisis vertical tomamos los estados

financieros de una entidad que vende y comercializa frutas y hortalizas en el
caso dado Surtifruver, de acuerdo a los resultados obtenidos para el Balance
General:
Del total del activo corriente para el año 2010 tuvo un total del 9% y para el año
2 un 23 % esto significa que aumento; del activo no corriente para el año 1
obtuvo un porcentaje del 91% y para el año 2 un 77% disminuye; esto en
cuanto a los activos
Del pasivo corriente para el año 1 obtuvo un 30 % para el año 2 un 38%

aumento, del pasivo no corriente para el año 1 un 70% para el año 2 un 62%
disminuye.
Página
116
Lo anterior significa que el patrimonio se ve favorecido para los dos años
aumentando para el último año.
Estado de Resultados:
Análisis Horizontal:
El análisis horizontal se ha realizado de acuerdo a los estados financieros de la

empresa Surtifruver del año 2010 y 2011 y los resultados obtenidos son para el
Balance General:
En el total del activo obtiene una variación de 7.827.172 lo que equivale a un

9% de forma favorable a la empresa esto significa que el activo aumento un 9%
en comparación del año 2.
En el pasivo total aumenta 5.869.336 lo cual equivale a un 18%.
En el Patrimonio total aumenta 1.957.836 lo que equivale a un 4%
Revisar hipervínculo
Modelo Financiero Final 09-12.xls
12.4 ANALISIS DE FUENTES Y USOS
Página
117
13. PROCESOS DE TALENTO HUMANO
En el sector de Prado Veraniego donde están ubicados los negocios objeto de

estudio del presente proyecto encontramos que son microempresas que no
manejan los procesos de selección de personal, reclutamiento, contratación y
evaluación de desempeño de la forma más adecuada y en muchas no se tiene
conocimiento de los mismo, es por eso que a continuación daremos a conocer
un manual de procedimientos y de funciones, cronograma de actividades,
formato para evaluación de desempeño, indicadores de gestión para
procedimientos e indicadores de gestión para actividades del cronograma
presentándolos como propuestas para las unidades de negocios analizados, a
través de los cuales se pretende aportar positivamente a los negocios.
13.1 ORGANIGRAMA DEL NEGOCIO COMERCIALIZACION

HORTOFRUTICOLA
Página
118
13.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Página
119
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120
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121
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133
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134
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135
13.3 MANUAL DE FUNCIONES, REQUERIDOS PARA LA NORMAL
OPERATIVIDAD DEL NEGOCIO ESCOGIDO
OBJETIVO
El objetivo general de este manual de funciones es servir de apoyo y orientación

a las micro y pequeñas empresas del sector hortofrutícolas que se encuentran
ubicadas en la UPZ prado veraniego de la cuidad de Bogotá, permitiendo que
haya una fuente escrita sobre las funciones que se deben cumplir en cada cargo
de la empresa.
Las funciones que se encuentran descritas a continuación son las que

corresponden a los cargos de administración, surtidores, cajeros y un contador
13.4 DISEÑO DEL FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y SU

RESPECTIVO MANUAL, DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN
Datos sobre el Evaluado:
NOMBRES Y APELLIDOS: DOC.IDENTIDAD:
DEPENDENCIA: CARGO ACTUAL:

FECHA DE EVALUACIÓN
FECHA DE INGRESO A LA EMPRESA:
ASCENSOS: De surtidor a coordinador
FECHA DE INGRESO AL CARGO ACTUAL
ORIENTACIONES GENERALES
1. Previamente a la aplicación de la evaluación a sus colaboradores, lea las

definiciones de cada uno de los factores.
2. La evaluación debe estar fundamentada en los requerimientos del cargo, del
proceso y la situación de la persona y se debe realizar sobre hechos reales y
no en prejuicios o preconceptos personales que puedan perjudicar o
beneficiar al evaluado.
3. Considere solamente un factor cada vez.
4. No permita que su calificación en un factor influya sobre la calificación en
otro factor.
5. Debe responder todas las áreas evaluadas del formulario, al igual que el
formato de Acuerdos, pues todas son igualmente importantes.
6. Revise el resultado y “Hágalo firmar tanto de su superior inmediato como de
la persona evaluada”
Página
136
7. Este formulario debe ser enviado completamente diligenciado al
Departamento de Recursos Humanos antes de la fecha establecida.
8. No olvide que el evaluado podrá emitir sus observaciones respecto al
proceso de evaluación en la última parte del formulario.
OBSERVACIONES DEL EVALUADOR AL EVALUADO
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
OBSERVACIONES DEL EVALUADO AL EVALUADOR
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
EN EL MOMENTO DE LA EVALUACIÓN, SINTIÓ QUE SE CUMPLIÓ CON EL

OBJETIVO PRINCIPAL QUE ES EL DE LA RETROALIMENTACIÓN CON SU
JEFE? EXPLIQUE.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
__________________ __________________ _______________

FIRMA DEL EVALUADOR FIRMA DEL EVALUADO FIRMA DEL JEFE
EVALUADOR
Página
137
13.5 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN QUE MIDAN EL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE CADA UNO DE LOS PROCESOS
DE TALENTO HUMANO.
ADMINISTRADOR
 Reuniones con el personal de cada área para fortalecer y corregir los procesos
Nº de reuniones realizadas *100
Nº de reuniones programadas
 Realizar supervisiones para evaluar el funcionamiento de los empleados en

función de la maquinaria y los productos
Nº de supervisiones realizadas *100

Nº de supervisiones programadas
 Evaluar las ventas y planificarlas diariamente.
Nº de ventas realizadas diariamente *100

Nº de ventas planificadas diariamente
 Evaluar la demanda que tiene cada producto.
Nº de productos vendidos *100

Nº de productos a vender
 Supervisar y evaluar los precios y las condiciones del producto.
Nº de supervisiones del producto = Nº de condiciones del producto *100

Nº de evaluaciones del producto
CAJERO
 Recibir los pagos que los clientes hacen por los productos.
Nº de pagos recibidos *100

Nº de pagos realizados
 Mantener registro de pagos.
No. De pagos *100
Página
138
No. De registro de pagos
SURTIDOR
 Productos selccionados
No. De productos seleccionados *100

No. De productos
 Acompañamientos a los clientes
No. De acompañamientos *100

No. De clientes
CONTADOR
 No. De maquinaria *100

No. De depreciaciones
 No. De liquidaciones *100

No. De empleados
Página
139
14 PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL
14.1 HIGIENE INDUSTRIAL
En el negocio comercialización hortofrutícola es indispensable manejar este

subprograma el cual evalúa reconoce y controla los factores de riesgos
ambientales que puedan ocasionar riesgos profesionales, enfermedad
profesional en general que afecte el bienestar de los trabajadores, además
ineficiencias entre empleados y la comunidad; en el negocio objeto de estudio
podemos encontrar diferentes problemas entre ellos la higiene industrial; pues
se ven afectados ya que ellos no piensan en el ambiente de trabajo sino que se
ocupan solo de cumplir con su labor, es así como se describen a continuación
las actividades que se deben desarrollar en el subprograma de higiene
industrial junto con los diferentes riesgos que se puedan presentar en las
diferentes unidades de negocio. Las actividades que se deben realizar son:
a) Identificar riesgos que puedan producir enfermedades profesionales en

cada puesto o área de trabajo, como son ruido, iluminación, ergonomía para
personal.
b) Valoración y evaluación de los riesgos mediante estudios ambientales en
los puestos de trabajo.
c) Establecimiento de las medidas de control requeridas en orden de
importancia así: En la fuente, en el medio y en el trabajador.
d) Supervisión y verificación de la aplicación de los sistemas de control de los
riesgos ocupacionales en la fuente y en el medio ambiente y determinar la
necesidad de suministrar los elementos de protección personal, previo
estudio de puestos de trabajo.
e) Análisis de las características técnicas de diseño y calidad de los elementos
de protección personal que se suministre a los trabajadores, para establecer
procedimientos de selección, dotación, uso, mantenimiento y reposición.
Los riesgos encontrados dentro de los negocios hortofrutícolas en cuanto al
subprograma de higiene y seguridad son:
RUIDO: El hecho de ser una “plaza” implica bastantes interrupciones por el

volumen de personas que puedan encontrarse en el lugar pues este es
“público”.
ILUMINACION: En las bodegas o lugares donde se almacenan los productos

que no se encuentran en las áreas de ventas son bastante oscuros lo que
puede afectar a cualquier trabajador en sus labores ocasionando accidentes.
Página
140
ERGONOMIA: encontramos que el personal mantiene posturas de carga
estática (Posturas de pie, cuclillas, etc.) carga dinámica; esfuerzos (Por
desplazamientos (con carga o sin carga), al dejar cargas, al levantar cargas,
visuales, otros grupos musculares)
Los programas de acción que deben realizarse son:

 Normas y procedimientos de trabajo seguro
 Programas de orden y limpieza.
 Protección de equipos y maquinaria.
 Elementos de protección personal.
 Preparación para emergencias.
 Inspecciones planeadas.
 Investigación de accidentes/incidentes
 Análisis estadísticos y de costos.
 Panorama de factores de riesgo
 Evaluación magnitud de los riesgos y peligrosidad.
 Monitoreo periódico de cada factor de riesgo priorizando los de mayor
peligrosidad y repercusión
 Difundir información en seguridad e higiene industrial 54
 Verificar el funcionamiento de equipos contra incendios y demás

elementos de seguridad. 55
Nota: es recomendable que la organización verifique el reglamento de
higiene y seguridad industrial el cual lo encuentra en código sustantivo
del trabajo ART. 348 a 351. ; ley 9ª de 1979; resolución 02400 de mayo
22 de 1979; GTC 34.
INDICADORES DEL SUBPROGRAMA HIGIENE INDUSTRIAL:

Índice de riesgo: Nº de afectados x 100%
Nº de empleados
Indicador de inspecciones: Nº de inspecciones realizadas x 100%
Nº de inspecciones programadas
14.2 MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO
Encontramos que los negocios micros comercializadores de frutas y hortalizas

no tienen conocimientos de los programas de medicina preventiva que debe
manejar cualquier organización y con este subprograma se pretende proponer
una estrategia para el mejoramiento de las unidades de negocio; para esto se
dan a conocer las pautas y las formas para manejar de la manera0 más
adecuada. Se deben tomar planes de acciones como:
a) Evaluaciones médicas de ingreso, periódicas, egreso, retiro y otras.
54
http://www.slideshare.net/jdmm09/programa-salud-ocupacional-5011998
55
Página
141
b) Diagnostico en salud sistemas de vigilancia epidemiológica ocupacional
accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y panorama de
riesgos.
c)Reubicación y/o rotación de trabajadores de acuerdo al estado de salud.
d) Actividades recreativas, culturales, etc.
e) Seguimiento y rehabilitación del personal.
f) Apoyo a brigadas de primeros auxilios.
g) Estadísticas de morbilidad56.
Indicadores de manejo
Realización de evaluaciones medicas = Nº de evaluaciones realizadas x 100

Nº de evaluaciones programadas
14.3 SEGURIDAD INDUSTRIAL
En el negocio comercialización hortofrutícola a pesar de que los

administradores y directivos están pendientes de los accidentes de trabajo que
se puedan generar dentro de la organización no manejan ningún programa de
seguridad industrial. Este subprograma consiste en la valoración identificación
y control de las causas de diferentes accidentes de trabajo para mantener un
ambiente laboral seguro; controlando lo que pueda causar daño a la integridad
física del trabajador o a los recursos de la empresa; para que se lleve a cabo
el desarrollo del subprograma es necesario conocer aspectos importantes y a
continuación se presenta la propuesta:
Se deben realizar actividades como:
a) Sistemas de registro y procesamiento de información demográfica, sobre

procesos y materiales utilizados; accidentalidad, morbilidad, ausentismo y
gestión misma del programa.
b) Inspecciones sistemáticas a la empresa y específicas a los puestos de

trabajo a fin de identificar y controlar en forma oportuna condiciones de trabajo
o actos subestándar y verificar la efectividad y buen funcionamiento de los
controles adoptados.
c) Suministro de elementos de protección personal. Se especifican los

procedimientos para asegurar la compra, mantenimiento, uso y reposición de
estos elementos.
d) Visitas planeadas de inspección para recomendar medidas preventivas y

correctivas. Igualmente se realiza seguimiento a las inspecciones.
56
Página
142
e) Demarcación y señalización de áreas, vías de evacuación y salidas de
emergencia, publicación del plano de la ruta de evacuación y zonas de refugio
correspondientes.57
f) Plan de emergencias. Se cuenta con el análisis de vulnerabilidad general y

por algunos bloques, se cuenta con el documento del plan de emergencia, una
brigada conformada y constituida la cual está en entrenamiento permanente.
Se ha realizado simulacro de evacuación en el bloque 4. Se socializa la
importancia del plan de emergencia, de los extintores.
g) Programas de mantenimiento preventivo, correctivo (o autónomo). Incluye el

plan de visitas, fechas, equipos, procedimientos y responsables.
h) Saneamiento básico. Acciones dirigidas al control, corrección o

mantenimiento de condiciones sanitarias (suministro de agua para consumo
humano, baños, vestieres, control de vectores y plagas, manejo de desechos).
i) Elaboración de perfiles para los puestos de trabajo con criterio ocupacional y

en función de la exposición y efecto de los factores de riesgo.
j) Recarga oportuna de extintores y verificación de la clasificación y ubicación

de los mismos la cual corresponde a las necesidades de las distintas áreas a
través de inspecciones e inventario de los mismos.
k) Análisis comparativo de morbilidad, accidentalidad, ausentismo y pruebas

complementarias que permitan realizar seguimientos periódicos sobre las
condiciones de salud de los trabajadores y ajustar el Programa de Salud
Ocupacional.58
14.4 SANEAMIENTO BÁSICO Y PROTECCIÓN AMBIENTAL:

Este subprograma es indispensable en el tipo de negocio comercialización
hortofrutícola el cual se encarga de proteger el ecosistema de las actividades
industriales, a su vez proteger la salud de los integrantes de la organización
encaminando acciones de saneamiento básico en la empresa. Estas
actividades son:
Alojamiento y disposición de las basuras.

Servicios sanitarios (baños, duchas, lavamanos, etc.)
Control de plagas.
Suministro de agua potable.
57
http://www.usc.edu.co/gestionhumana/index.php?option=com_content&task=view&id=34
58
http://www.usc.edu.co/gestionhumana/index.php?option=com_content&task=view&id=34
Página
143
14.5 CONFORMACIÓN, FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL COPASO EN
UNA DE LAS EMPRESAS QUE HACEN PARTE DEL NEGOCIO
En la tipología de negocio que maneja nuestro proyecto comercialización

hortofrutícola no hay un Comité Paritario de Salud Ocupacional, este
comité consiste en la promoción y vigilancia de las normas y
reglamentos de salud ocupacional dentro de la empresa, pero en vista
de que son micro empresas o sea que tienen menos de 10 trabajadores
deben tener un vigía el cual no existe dentro de la zona a la que se le
está haciendo el estudio este debe cumplir las mismas funciones que el
COPASO y son:
 Proponer y participar en actividades de salud ocupacional dirigida a

empleados y directivos.
 Vigilar el desarrollo de las actividades que en materia de medicina,
higiene y seguridad industrial, debe realizar la universidad de acuerdo
con el reglamento de higiene y seguridad industrial y las normas
vigentes y proponer su divulgación y observación.
 Visitar periódicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los
ambientes, equipos y las operaciones realizadas por los empleados e
informar al responsable del Programa de Salud Ocupacional: Jefe
Departamento de Personal sobre la existencia de factores de riesgo y
sugerir las normas correctivas y de control.
 Servir como organismo de coordinación entre el empleador y los
empleados en la solución de los problemas relativos a la salud
ocupacional.
 Colaborar en el análisis de las causas de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales y proponer al empleador o al responsable
del Programa de Salud Ocupacional las medidas correctivas a que haya
lugar para evitar su ocurrencia.
Página
144
15 PLAN ESTRATEGICO PARA EL NEGOCIO COMERCIALIZACION
HORTOFRUTICOLA
15.1 MAPA ESTRATEGICO
Página
145
15.2 BALANCED SCORE CARD E INDICADORES DE GESTIÓN FUENTES
DE INFORMACION (METODOLOGIA)
Las fuentes de información que utilizaremos son las primarias y las secundarias
para la recolección de datos importantes. En nuestro proyecto se aplican
técnicas de investigación donde se pueden obtener resultados que explican los
factores que afectan o favorecen el negocio de la comercialización
hortofrutícola como: caracterización de la cadena comercialización
hortofrutícola, mercados en los que se mueve, el perfil de clientes, la
segmentación del mercado y como se destacan sus diferentes tipos en el
negocio escogido diagnosticando la situación actual en la que nos
encontramos.
15.3 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que vamos a realizar es explicativa y descriptiva, la

población definida para mi cadena comercialización hortofrutícola son todas
aquellas personas y familias que están ubicadas en la ciudad Bogotá. Para la
elaboración de la muestra tomamos el método probabilístico aleatorio simple
ya que todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser
seleccionados. Las fuentes de información que se utilizaran son primarias y
secundarias, las primarias debido a que se realizaran encuestas (instrumentos
de recolección de datos) y como técnicas de información la observación (listas
de chequeo) ya que nos acercaremos a varios negocios medianos para
verificar diferentes aspectos que contribuyan al desarrollo de nuestro proyecto;
las secundarias porque existe la necesidad de ver estadísticas ya realizadas
por ejemplo cuantas empresas hay en la ciudad, el número de habitantes, entre
otros factores importantes. Como instrumentos de recolección de datos se
realizaran encuestas a clientes y trabajadores, listas de chequeo, para esto
tomaremos las diferentes unidades de negocio ubicadas en la zona de la
ciudad de Bogotá específicamente las medianas empresas que venden o
comercializan frutas y hortalizas. Nuestra área de cobertura es Bogotá D.C.
(ver anexos (entrevistas con su tabulación))
Análisis de las fuentes primarias: De acuerdo a los resultados

obtenidos en las encuestas realizadas durante el desarrollo del proyecto
podemos decir con certeza que la cadena comercialización hortofrutícola
Página
146
es un negocio que genera empleo, y así como tiene buenas características
también cuenta con falencias que afectan a los diferentes negocios
hortofrutícolas medianos, entre ellas podemos encontrar la falta de
organización, capacitación del talento humano donde se incluye manejo de
residuos sólidos, es así como próximamente se crearan estrategias para
evitar o mejorar los problemas encontrados en la cadena comercialización
de frutas y hortalizas
FINANCIERA PERSPECTIVA
ESC.CAL.
ESTRTEGI NOMBRE DE MALO

A INDICADOR
FORMULA CONCEPTO CALCULO ANALISIS PLAN DE ACCION BUEN REGULA
40-
O R
64% o
80-95% 65-79%
menos
Incrementa
Los beneficios que
r la Permitirá calcular la Utilizar estrategias
genera la empresa a
*
rentabilida utilidad neta capacidad que tiene la
Porcentaje de 19321/27913*10 través de las ventas de mercadeo para
d
rentabilidad
% .rent .= ∗100organización para 0 = 69,2 % son regulare, y se
ventas netas generar beneficios a aumentar las
espera alcanzar un ventas.
través de las ventas
80% en ventas.
Se dice que la empresa
solo pierde un 10% de
*
Satisfacció Calcula la cantidad de Retener a los
Satisfacción clientes perdidos 20/200*100 = los clientes lo cual nos
n de los
clientes sat . clien .= clientes perdidos por
∗100 10% indica que aunque se
clientes.
CLIENTES
clientes clientes totalesinconformidades puede mejorar es

bueno.
Calcula la cantidad de Tratar de mantener
Es buena la cantidad
*
clientes que regresan
clientes retenidos
Porcentaje de 165/200*100= de clientes que a los clientes con
Fidelizar a
clientes
% .clits . ret .= ∗100 a la
en comparación
82.5% regresan respecto al
los clientes total clientes
cantidad de cliente innovación.
retenidos total de los clientes.
totales
PROCESOS
Evalúa la eficiencia de
Aumentar
*
Porcentaje de ¿ de traba . entre . producción
la tiempo mediante
la 140/150*100=93
productivid
eficiencia de % .efic .= ∗100
la relación entre
.3%
--------------- ----------------
producción ¿ de trab. programado
velocidad de entrega y
ad
trabajos
Encontramos que la
Desarrollo
cantidad de productos
*
de Porcentaje de ∏ . nuev .Calcula
productos productos % . ∏ . nuev .= ∗100 el incremento 3/40*100= 7.5%
nuevos es muy baja, de
Innovar
innovadore nuevos total ∏ . de productos nuevos modo que no hay
innovación en las
s
unidades de negocios.
Mejorar la Porcentaje de Calcula
condi .laque
cantidad de 8/40*100= 20% En este negocio la Hacer alianzas con
*
calidad del calidad en los % .Q . en ∏ .=
∏ . malasproductos∗100resultan perdida de productos otros negocios a
producto productos ∏ .totales
defectuosos o en malas
condiciones
se encuentra en una
cantidad exagerada lo
los cuales les
sirvan los
productos que ya
cual afecta a la
empresa.
no se pueden
poner a la venta
como tal.
Consiste en medir la
Mejorar
proporción en la que se
portafolio Porcentaje de ¿ quejatienden
as recl .las quejas y 20/15*100=
de solución reclamaciones % .recl . ated .= ∗100 ---------------- ------------------
de atendidas ¿ quejasrecbreclamos de los
. atendidos 133%
clientes
problemas
Consiste en medir el El 33% de los pedidos
Reducir al porcentaje de pedidos
¿ de pedidos defectuosos no cumplen con las
*
Porcentaje en Tener en cuenta las
mínimo
reducción de
% .¿ . de retrazos= que no cumplen con las ∗100400/1200*100= especificaciones
condiciones del
problemas ¿ deespecificaciones
pediodos de 33% exigidas, se deduce
retrasos producto final.
operativos calidad y servicio que es regular para la
definidas empresa.
*
Porcentaje de Número de empleados Consiste en medir el Estas empresas no
Capacitar Capacitar al
formación del formados/ total empleados porcentaje real de 4/10*100= 40% cuentan con un
el personal personal.
empleado *100 empleados capacitados personal capacitado.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
La motivación de los
empleados es mala ya Concentrar un poco
Incentivos Calcula el aumento del
*
que no se toma en
y Porcentaje de Salario mínimo /salario salario de empleado 589500/120000 la atención en
cuenta estos aspectos
motivacion incentivos máximo *100 respecto a los 0*100 _= 49% estos aspectos
importantes para un
es incentivos aplicados importantes.
buen desempeño de
los mismos.
Mantener
Consiste en medir el
*
un mismo Se dice que se pierden Tratar de ocupar el
Horas de ausentismo / porcentaje en el cual el
clima Clima social
horas de trabajo *100 empleado cumple con
2/8*100= 25 % muchas horas de tiempo libre de los
organizaci trabajo. empleados.
sus horas de trabajo
onal
La implementación de
*
Nuevas Implementación Inversión en nuevas Consiste en medir la 50000000/1338 Implementar
nuevas tecnologías es
tecnología nuevas tecnologías / total gastos inversión efectuada en 66656*100 =
baja, puesto que se
nuevas
s tecnologías *100 nuevas tecnologías 37,3% tecnologías.
cree que no son
necesarios nuevos
instrumentos de trabajo
que pueden mejorar la
calidad y agilidad del
trabajo.
16. METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO
16.1 ANALISIS DE LA SITUACION
Los negocios hortofrutícolas ubicados en la UPZ Prado Veraniego
16.2. ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN
En los negocios hortofrutícolas ubicados en la UPZ prado veraniego, se presentan

algunos problemas relacionados con la parte de higiene al momento de
comercializar los productos, falta de motivación para adquirirlos, carencia de un
buen servicio y calidad. Se han encontrado diferentes actores en el proyecto
comercializacion de frutas y hortalizas en la UPz Prado Veraniego, ciudad de
Bogota entre ellos se destacan los dueños de las empresas y empleados, las
personas que transitan en la calle pero que no viven en la zona, las familias que
viven en la zona o comunidad, los proveedores, entre otros.
BENEFICIARIOS BENEFICIARIOS EXCLUIDOS PERJUDICALES

DIRECTOS INDIRECTOS NEUTRALES OPONENETES
POTENCIALES.
------------------------
Familias que viven en Personas que transitan Personal no idoneo
la zona por la calle pero que no
viven en la zona
------------------------ Porveedores que no
Dueños de los cumplen con los
resturantes y negocios Empleados estandares de calidad
aledaños requeridos para sus
productos.
16.3 ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
Árbol de problemas
Inconformidad
clientes y no hay No hay cargos
fidelización definidos
Mala imagen del
negocio
No existen No hay
Mala atención al funciones para fidelización de
cliente los empleados clientes
Clientes insatisfechos
Personal no Carencia de Falta de

calificado organización dentro innovación Falta de higiene
del negocio
CARENCIA DE HIGIENE EN LOS PRODUCTOS Y ENTORNO, FALTA DE ESTRATEGIAS

DE MARKETINK, INNOVACIÓN, ORDEN, SERVICIO Y CALIDAD.
Falta demnmnfsklnsssssss
personal calificado Falta de organización y Carencia de estrategias de Carencia en programas de
en cuanto servicio y calidad delegación de funciones. marketing, innovación y higiene y salud.
en atención al cliente publicidad
En el árbol de problemas se encontró como problema principal la carencia de higiene en los productos y entorno, a
consecuencia la falta de programas de higiene y salud, falta de estrategias en cuanto a marketing, innovación y
publicidad para el negocio, la falta de personal calificado y delegación de sus funciones para prestar un buen
servicio al cliente con calidad, y como efecto se da el personal no calificado conllevando a falta de fidelización por
parte del cliente y trayendo como consecuencia la mala presentación del negocio y desprestigio del mismo.
16.4 ANALISIS DE LOS OBJETIVOS
Mejorada
conformidad y
fidelización de Mejor definición
clientes de cargos Buena imagen
del negocio
Mejor delegación
Excelente atención de funciones Fidelización de
al cliente clientes
para los Clientes satisfechos
empleados
Más personal Innovación en

calificado Mejorada cada unos uno de Buenos programas de
organización dentro sus productos higiene
del negocio
HIGIENE EN LOS PRODUCTOS Y ENTORNO, CREANDO ESTRATEGIAS DE

MARKETING, INNOVACIÓN, ORDEN, SERVICIO Y CALIDAD.
Más personal calificado en Buena organización y Implementar programas de

Mejor implementación de
cuanto servicio y calidad en delegación de funciones. higiene y salud.
estrategias de marketing,
atención
Árbol dealobjetivos
cliente innovación y publicidad
En el árbol de objetivos encontramos como objetivo general higiene en los
productos y su entorno, creando estrategias de marketing, innovación orden,
servicio y calidad. A causa de una buena organización implementando
estrategias delegando funciones con personal calificado para la
implementación de programas de higiene y salud para el buen funcionamiento
del negocio y como efectos trae personal calificado satisfacción del cliente
delegación de funciones para un mejor desarrollo organizacional trayendo una
buena imagen y prestigio al negocio para que de una completa satisfacción y
fidelización por parte del cliente.
16.5 ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS
16.5.1 Análisis cualitativo de las alternativas
CRITERIOS ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3

Implementar Buena Implementación de
programas de organización, estrategias de
higiene para el personal marketing,
buen calificado y publicidad e
funcionamiento atención a innovación
del negocio clientes
Coste Medio/alto Alto Medio/alto
Tiempo Medio Medio Bajo
Concentración sobre Alto Alto Medio/Alto
los beneficiarios
Riesgos sociales y Bajo Bajo Bajo
económicos
viabilidad Alto Medio/alto Medio
En esta tabla se visualizan las tres alternativas del proyecto en ejecución, y

estas son la implementación de programas de higiene para el buen
funcionamiento del negocio, la buena organización en cuanto al personal
calificado y capacitación de los mismos, la atención priorizada a cada uno de
los clientes de los negocios hortofrutícolas para una completa satisfacción y
fidelización del cliente y por último la implementación de estrategias de
marketing, publicidad e innovación. Estas alternativas fueron evaluadas bajo el
mismo criterio que buscan un resultado y un impacto tras la ejecución del
proyecto las cuales son costos, tiempo, concentración sobre los beneficiarios,
riesgos sociales y económicos y por último la viabilidad, para los rangos de
calificación están bajo, medio, medio/alto y alto.
1.1. Análisis cuantitativo de las alternativas
CRITERIOS ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA

3
Implementar Buena
programas de organización, Implementaci
COEFICIENTE
higiene para el personal ón de
buen calificado y estrategias
funcionamiento buena atención de publicidad
del negocio a clientes e innovación
Coste 4 3 12 3 12 4 16
Tiempo 4 3 12 4 16 5 20
Concentración
sobre los 5 25 5 25 2 10
5
beneficiarios
Riesgos
sociales y 5 1 5 1 5 3 15
económicos
viabilidad 3 3 9 4 12 2 6
63 69 67
La tabla representa una evalúan de las alternativas mencionadas la tabla del

análisis cualitativo, tomando los mismos criterios pero dándoles un valor numérico
con un rango calificativo de 1 a 5; con un coeficiente de importancia de cada
criterio calificado igualmente en un rango de 1 a 5, donde 5 es lo mejor y 1 lo
peor. Se toma en valor dado a la alternativa en cada criterio y se multiplica por el
valor del coeficiente de cada criterio, luego se suman los valores obtenidos y el
valor mayor lo presenta la alternativa que se aplicara. Hemos obtenido que la
alternativa 2 Buena organización, personal calificado y mejor atención al cliente es
la más adecuada ya que tiene el mayor puntaje.
16.6 MATRIZ DE PLANEACION DEL PROYECTO
Indicadores
Lógica de la Fuentes de
Verificables Supuestos
intervención Verificación
Objetivamente
GENERALOBJETIVO
Formular estrategias Un 80% de las

unidades de negocios Herramientas de Los negocios
de gestión que
que venden o investigación hortofrutícolas
permitan negocios
comercializan frutas y encuestas, implementan estrategias
más competitivos en
hortalizas se observación de gestión que los lleva a
la UPZ Prado
beneficiaran con el directa etc. brindar mejor satisfacción
Veraniego
proyecto. al cliente.
Se cree que un 80%
de los negocios de
Implementar
frutas y hortalizas Organigrama,
estrategias para crear Mejor organización
implementaran estas manual de
una mejor estructura estructural en la
estrategias para funciones.
organizacional en el empresa.
mejorar su estructura
negocio
organizacional.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Crear programas de
capacitación del
Oficina de
talento humano con el Por lo menos un 70%
Recursos
fin de mantener de los empleados
Humanos. Mejor productividad por
personal calificado serán capacitados
Plan de parte de los empleados.
para el mejoramiento para mantener
capacitación
continuo de los personal idóneo en los
negocios. negocios
Mejorar la imagen de
Un 85% de clientes se Cada negocio
las unidades de
verán beneficiados con Área implementa sus
negocio en cuanto a
las mejoras en los Administrativa y estrategias para llamas
higiene, orden
negocios hortofrutícola de Ventas. más la atención del
servicio, calidad e
cliente.
innovación.
Manejo eficiente de
Un 55% mejoran su Las empresas son más
un organigrama Área
estructura organizadas y más
estructural de las administrativa
organizacional eficientes
empresas
Optimización de la
Área de ventas.
RESULTADOS
calidad, servicio al Un 55% mejoran su

Libro fiscal
cliente e imagen y prestación de servicios
donde se refleje
presentación de las
las ventas
instalaciones.
diarias.
Personal calificado Oficina de
Los empleados asisten a
con un mejor Un 50 % de los Recursos
las capacitaciones
conocimiento para el negocios mejoran su Humanos.
contribuyendo a una
desarrollo de sus calidad de Plan de
mejor optimización de los
tareas y funciones. conocimiento. capacitación
recursos de la empresa
Realizar encuestas Satisfacción del cliente
que permitan detectar = ( Clientes Encuestas Los clientes satisfechos
las principales satisfechos/ Total de se fidelizan al negocio.
falencia del servicio los clientes) x 100
Capacitación = Nº de Oficina de
colaboradores Recursos Los empleados mejoran
Realizar un plan de
capacitados / Total de Humanos. su productividad con las
capacitación periódico
colaboradores Plan de capacitaciones continuas.
capacitación.
ACTIVIDADES
Oficina de
Recursos
Humanos: Cada colaborador sabe
Definir tareas y Total obligaciones o
manual de que función tiene que
funciones funciones por cargo
funciones y cumplir.
operaciones
Oficina de
Recursos
Definir áreas o
Total de áreas del Humanos: Los negocios adquieren
departamentos en los
negocio Organigrama, un mejor desarrollo de su
cuales se dividirá el
manual de trabajo.
negocio.
funciones y
operaciones
16 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTOS
octubre noviembre diciembre Enero Febrero

S S1 S S S S1 S
ACTIVIDAD S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 11 2 13 14 15 6 17
ANALISIS DE LAS
CADENAS
PRODUCTORAS Y
ESCOGER EL SECTOR
PLANTEAMIENTO,
PROBLEMÁTICAS,
RECOMENDACIONES Y
JUSTIFICACIÓN DEL
PROYECTO.
OBSERVACIÓN,
PLANTEAR LA
ENCUESTA,
RECOPILACIÓN DE
INFORMACIÓN,
ENTREVISTAS, ESTUDIO
DEL SECTOR.
ANÁLISIS DE
ENTREVISTAS PARA
PLASMAR LOS
RESULTADOS
EMPRENDER PLANES
DE MEJORAMIENTO Y
ENTREGA DEL
PROYECTO
ANALIZAR
POSTULADOS A LAS
TEORÍAS
ADMINISTRATIVAS
TENDENCIAS
ADMINISTRATIVAS
MISIÓN VISIÓN
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
PRESUPUESTO

DESCRIPCIÓN VALOR SUB-TOTAL
1. ÚTILES DE ESCRITORIO Y PAPELERÍA
* CD 20.000
* USB 30.000
*HOJAS 40.000
* IMPRESIONES 120.000
* LIBRETA APUNTES 10.000 200.000

2. RECURSOS HUMANOS
* INVESTIGADORES 10.000 0
1. GASTOS GENERALES
*SERVICIOS PÚBLICOS 200.000

* INVESTIGACIÓN EN LA
WEB 300.000
CONCLUSIONES
Se realizó un estudio de varias unidades de negocio que comercialicen frutas y

hortalizas en la UPZ Prado veraniego con el fin de llegar a un problema central
que estuvieran afectando los mismos.
Se proponen estrategias de gestión para mejorar la estructura organizacional,
distribución y capacitación del talento humano en los negocios que venden y
comercializan frutas y hortalizas en la UPZ Prado Veraniego.
RECOMENDACIONES
Analizar y diagnosticar requiere de dedicación y disposición así se
puede argumentar con más facilidad el porqué de la investigación.
Comprometerse de manera favorable para que el desarrollo de la

investigación surja con éxito.
Mantener el constante interés ya que los negocios y mercados cambian

indefinidamente y para lograr el objetivo de nuestro proyecto de
formación debemos estar enterados de las situaciones actuales.
11. BIBIOGRAFIA
16.1 http//www.mapatecnologico.umng.edu.co/index.php?
option=com...id...
16.2 http//www.mapatecnologico.umng.edu.co/index.php?
option=com...id...
16.3 http://www.monografias.com/trabajos37/procesadora-
frutas/procesadora-frutas6.shtml
16.4 http//www.camara.ccb.org.co/documentos/5847_ ciiu.pdf
16.5 http://camara.ccb.org.co/documentos/3521_hortofruticola___peer_2
007___2019.pdf
16.6 www.cadenahortofruticola.org/
16.7 http://www.planeacion.cundinamarca.gov.co/BancoMedios/Docume
ntos%20PDF/pp_balance%20tecnol%C3%B3gico%20cadena
%20productiva%20hortofruticola_ccb_mayo_2006.pdf
16.8 http://www.frutierrez.com/spanish/company.html
http://wilfrutsas.aquinegocio.co/product_list
16.9 http://www.cci.org.co/cci/cci_x/Sim/Monitoreo%20de
%20Mercado/monitoreo%205.pdf
16.10 http://es.scribd.com/doc/56665427/Exito-VS-Carrefour
16.11 http://www.finanzaspersonales.com.co/consumo-
inteligente/articulo/frutas-verduras-mas-caras-supermercados/44309
16.12 http://www.cci.org.co/cci/cci_x/Sim/Perfil%20de
%20Mercados/perfil%204%20bogota.pdf
16.13 http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-
22/especial-fruver/la-hora-verde.htm
16.14 http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-
22/especial-fruver/la-hora-verde.htm
16.15 http://www.elespectador.com/economia/articulo-343234-
ayudas-7000-millones-reciben-exportadores-agricolas
16.16 http://www.5aldia.org/v_5aldia/informacion/informacionver.asp
?cod=1920&te=713&idage=3783&vap=0
16.17 http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/3040/raimondo-
agrarias34-1.pdf
12. ANEXOS
OBSERVACIÓN DIRECTA
AREA DETALLE BAJO MEDIO ALTO NO
PRODUCCIÓN RECURSOS HUMANOS HAY
Se realizan incentivos a los X
empleados
Hay un área de nómina que se X
encarga de pagar los sueldos, ARP
Y EPS
Se cuenta con personal idóneo X
para la contratación del personal
Los trabajadores están seguros en X
su lugar de trabajo
Son claros los horarios de almuerzo X
y de descanso
Existe algún documento que X
programe las ordenes de producción
Hay mecanismos de control en la X
empresa para la secuencia en los
procesos de producción
Existe un horario de ingreso en la x
empresa
Está consignado en algún manual X
los tiempos a invertir para diseño de
estructuras generales
ADMINISTRATIVA
Existe algún programa de incentivos X

para cumplir metas de producción
Hay una plantilla en la que se X
consigne los procedimientos y
prioridades en una orden de pedido
Se conoce el organigrama de la X
empresa
Los operarios reciben diversas X
instrucciones de varias personas
La comunicación entre empleados y x
directivos es clara
Cuáles son los canales de X
comunicación establecidos en la
empresa
R CAPACITACION
Programan capacitación para el X

manejo de nuevas herramientas o
maquinarias
El personal esta adecuadamente X
capacitado para desarrollar su cargo
Las máquinas y herramientas son X

ECURSOS FISICOS
suficientes para el número de
operarios de la empresa
Existen maquinas defectuosas X
Hay máquinas que son obsoletas y X
se deben dar de baja
Tabla 2: TEORIAS Y ENFOQUE ADMINISTRATIVOS (marco teórico)
LISTA DE CHEQUEO DE LAS TEORÍAS

MODUL NIVELES EN QUE SE ENCUENTRA COMPLETA LA INFORMACIÓN
OS
ITEM
TEORIA CARACTERISTICAS BAJ MEDI ALT NO
S O O O HA
Y
CLASICA CIENTIFICA
Énfasis en las tareas que realiza el obrero X

Basada en hipótesis o supuestos X
Basados en experimentos controlados y X
repetitivos
Describen y explican fenómenos observables X
Énfasis en la estructura de la organización X
división del trabajo X
Funciones administrativas X
Unidad de mando X
Remuneración del personal X
Ordenes sanciones, normas claras y justas X
Espíritu de equipo X
Armonía laboral entre empleado y patrón X
RELACIONES
HUMANAS
Autonomía del trabajador X

Confianza en las personas X
Delegación plena de autoridad X
Énfasis en las Relaciones Humanas de los X
empleados
Bienestar y felicidad de los trabajadores X
NEOCLASIC
Énfasis en la práctica de la administración X

Énfasis en los objetivos y en los resultados X
Principios generales de la administración X
A
Descentralización X
Centralización X
Funciones del administrador X
ADMINISTRACION POR Jefes y subordinados identifican objetivos X
OBJETIVOS(APO) comunes
Definición de áreas de responsabilidad X
Establecimiento de objetivos por cada X
departamento
Planes tácticos y planes operacionales X
Participación activa de la dirección X
Evaluación permanente, revisión reciclaje de X
los planes
Apoyo constante del STAFF durante las X
primeras etapas
BUROCRATICA
Jerarquía de oficios X
Existen reglas estrictas que regulan y X
especifican
Impersonalidad X
Especialización para las distintas tareas X
Separación de los trabajadores de la X
propiedad, medios de producción y recursos
materiales que manejan
Recompensas y promoción con base al mérito X
COMPORTAMIE ESTRUCTU
Hombre organizacional X
RALISTA
Flexibilidad y tolerancia a las frustraciones X

Permanente deseo de realización X
Énfasis en la estructura, las personas y el X
ambiente
El hombre aprende X
El hombre es un animal social X
El hombre hace uso de su lenguaje X
NTO
Comportamiento individual de la persona X

Necesidades humanas X
Pirámide de la jerarquía de las necesidades X
humanas
ORGANIZACIONAL
Establecer un clima de confianza, entre jefes, X

colegas y subordinados
DESARROLLO
Diagnosticar y solucionar problemas y X

situaciones insatisfactorias
Desarrollar las potencialidades de los X
individuos
Perfeccionar el sistema y los procesos de X
información y comunicación
Desarrollar la organización a través del X
desarrollo de los individuos
Localizar las responsabilidades de la toma de X
decisiones
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar X
las necesidades y objetivos de la empresa
MATEMATICA CIBERNETICA
Sistemas de control y comunicación X
Funciones y comportamientos sistémicos X
Sistemas cerrados X
Sistemas abiertos X
Entrada o insumo X
Salida o producto X
Minimizar costos y maximizar beneficios en X
función del objetivo
Responsabilidad de órganos o personas X
involucradas en el proyecto.
Clientes u operaciones. X
Modelos matemáticos capaces de simular X
situaciones reales empresa.
Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y X
lógicas.
Permite descubrir una situación mejor X
Descubre relaciones del problema X
La matemática en la formulación de modelos X
cuantitativos.
Visión sistemática de los problemas que van a
ser resueltos.
Uso del método científico en la resolución de X
problemas.
Bases lógicas y matemáticas. X
Simular situaciones reales en la empresa. X
Tabla 3: ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO

HORTOFRUTICOLA (macro y micro entorno)
LISTA DE CHEQUEO SISTEMA ABIERTO-ENTORNO GLOBAL

MODULOS NIVELES EN QUE SE ENCUENTRA COMPLETA LA INFORMACIÓN
ITEM
NO ENTOR
ASPECTO CARACTERISTICAS BAJ MEDI ALT NO

O O O HA
Y
MACROENTORN
ECONÓMICO Tasa de desempleo X

Confianza del consumidor y del inversor X
Tasa de inflación X
Tasa de inflación X
Salud financiera y política de los socios X
comerciales
Balanza de pagos X
O
POLÍTICO Clima político, nivel de actividad del X

LEGAL gobierno
Estabilidad y riesgo político X
Deuda del gobierno X
Déficit o superávit presupuestario X
Nivel de impuestos corporativos y X
personales
Impuestos X
Aranceles de importación X
Restricciones en flujos financieros X
internacionales
Ley del salario mínimo X
Leyes sindicales X
Leyes de seguridad en el empleo X
Legislación que incentiva la inversión X
Licencias municipales X
Leyes sindicales X
TECNOLÓGI Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: X
CO carreteras, puertos, aeropuertos,
hospitales, educación, sistema de salud,
comunicaciones, etc.
Nuevos procesos de fabricación X
Nuevos productos y servicios de la X
competencia
Nuevos productos y servicios de los X
socios de la cadena de suministro
Cualquier nueva tecnología que pudiera X
tener influencia en la compañía
Coste y accesibilidad a la electricidad X
ECOLÓGICO Preocupaciones ecológicas que afecten a X
los procesos de producción de la
empresa
Preocupaciones ecológicas que afecten a X
los hábitos de compra del consumidor
Preocupaciones ecológicas que afecten a X
la producto de la empresa por parte del
consumidor
SOCIOCULT Factores demográficos como:
URAL
Tamaño de la población y distribución X
Distribución por edades X
Niveles de formación X
Niveles de ingresos X
Consumismo X
PROVEEDOR Oferta de trabajo X
ES Oferta de trabajo disponible X
POTENCIALE Calidad del trabajo disponible X
S Estabilidad de la oferta de trabajo X
Expectativas de sueldo X
Huelgas y relaciones laborales X
Instalaciones educativas X
Cantidad, calidad, precio y estabilidad de X
los suministros
Plazos de entrega X
Proximidad de materias pesadas X
Nivel de competencia entre proveedores X
LOS Quienes negocian la subida de sus X
MICROENTORNO
PROVEEDOR precios
ES
LA Mide la intensidad de la rivalidad del X
COMPETENC sector comercial
IA DIRECTA
LOS Quienes fuerzan la baja de los precios, y X
CLIENTES se integran posibles
MICRO-AMBIENTE INTERNO EMPRESARIAL
PROVEEDOR Son todas aquellas personas y/o X

ES empresas que les venden algo a nuestra
empresa. Pueden ser materias primas,
insumos, aparatos tecnológicos,
alquileres de inmueble, etc.
INTERMEDIA Son los encargados de retribuir X
RIO diferentes productos y servicios
MINORISTAS Son los que venden por unidad. X
MAYORISTA Los que venden bultos cerrados. X
S
CLIENTES Los que compran o consumen algún X
producto o servicio que ofrece nuestra
empresa
COMPETENC Aquellas empresas y/o negocios que X
IA ofrecen algún producto o servicio similar
y/o igual al que vendemos nosotros.
LISTA DE CHEQUEO PROCESO ADMINISTRATIVO
MODUL NIVELES EN QUE SE ENCUENTRA COMPLETA LA INFORMACIÓN
OS
ITEM
ADMINIS PROCES
CARACTERISTIC BAJ MEDI ALT NO
O O O HA
O
Y
TRATIVO
PLANEACION
Modificar los planes a la luz de los resultados

del control.
X
Pronosticar.
X
Establecer las condiciones y suposiciones bajo

las cuales se hará el trabajo
X
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los
objetivos
Establecer un plan general de logros

enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de
desempeñar el trabajo.
Establecer políticas, procedimientos y métodos
de desempeño
Anticipar los posibles problemas futuros.

ORGANIZACION
Subdividir el trabajo en unidades operativas

(depto.)
X
Agrupar las obligaciones operativas en puestos

(puestos reg. X depto.)
Reunir los puestos operativos en unidades X
manejables y relacionadas
X
Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en el X
puesto adecuado
X
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para

cada miembro de la admón.
X
Proporcionar facilidades personales y

otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados

del control.
X
N
Tabla 4: PROCESO ADMINISTRATIVO (planeación, organización, dirección y
control)
Tabla 5: direccionamiento estratégico
LISTA DE CHEQUEO DE ESTRATREGIAS
MODULOS NIVELES EN QUE SE ENCUENTRA COMPLETA LA
ITEM INFORMACIÓN
ESTRATEGIAS CARACTERISTICAS BAJ MED ALT NO
O IO O HA
Y
DIFERENCIACION
Se enfocan en sus clientes, en X

donde existen muchas posibilidades
de descartarse y se pueden obtener
fuertes ventajas competitivas.
Se apoya en X
el conocimiento del consumidor, en
la imagen de la empresa y en la
satisfacción de una necesidad
específica, en la calidad, el servicio,
la presentación, la forma
de distribución, la facilidad en el uso
del producto o el status que ofrece.
DIVERSIFICACI Añadir nuevos productos X
ON relacionados
LIDERAZGO DE liderazgo total en costos X

COSTOS liderazgo enfocado en costo X
LICENCIAS
Tiene productos patentados pero X

carece de recursos para llegar a
mercados internacionales
Desea evitar los riesgos que X

comprometan recursos en mercados
NIVEL Arman planes estratégicos X
FUNCIONAL de finanzas, otro de manufactura, de
calidad, de mercadotecnia etc.
FRANQUICIAS
Los franquiciadores corren con la X

mayor parte de los gastos y riesgos
del establecerse en otros países
Venta de Marca, Tecnología, X

procesos productivos y procesos
administrativos
HORIZONTAL Añadir nuevos productos no X

relacionados para clientes actuales
Buscar la propiedad o mayor control X
de los competidores
NIVEL Arman estrategias a nivel de grupo X
CORPORATIVO de empresas.
GLOBAL ALIANZAS MULTINACION
Participan en diferentes países X

considerando cada uno como
mercado particular
AL
Se ajusta a las necesidades del X

mercado local
Ingresar a un mercado extranjero, o X

Fortalecer la competitividad de la
empresa en los mercados mundiales
Compartir tecnología X
Ventas en todas las naciones en las X

que hay mercados relevantes
Coordinación global todas las X
acciones estratégicas
POR Añadir nuevos productos no x
CONGLOMERA relacionados
DOS
Tabla 6: LISTA DE CHEQUEO DE LAS CINCO FUERZAS DEL PODER DE

NEGOCIACION (PORTER)
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
ITEMS CARACTERISTICAS BAJO MEDIO ALTO NO
HAY
PODER DE NEGOCIACION DE LOS
Concentración de X
compradores respecto a la
concentración de compañías
Grado de dependencia de X
COMPREDORES
los canales de distribución

Posibilidad de negociación, X
especialmente en industrias
con muchos costos fijos.
Volumen comprador. X
Costos o facilidades X
del cliente de cambiar de
empresa.
Disponibilidad de X
información para el
comprador.
Capacidad de integrarse X
hacia atrás
Existencia de productos X
sustitutos.
Sensibilidad del comprador X
al precio
Ventaja diferencial X
(exclusividad) del producto
Análisis RFM del cliente X
(Compra Recientemente,
Frecuentemente, Margen de
Ingresos que deja).
PODER DE NEGOCIACION DE
Comprador tendencia a X
sustituir
LOS PROVEEDORES O
Evolución de los precios X

relativos de sustitución
VENDEDORES
Los costos de cambio de X

comprador
Percepción del nivel de X
diferenciación de productos
Número de productos X
sustitutos disponibles en el
mercado
Producto de calidad inferior X
La calidad de la X
depreciación
NUEVOS ENTRANTES
Ventajas en la curva de X
aprendizaje.
AMENAZA DE
Represalias esperadas X
Acceso a canales de X
distribución
Mejoras en la tecnología X
Demandas judiciales X
Acceso a canales de pre X
distribución
AMENASA DE PRODUCTOS
Nivel percibido X
de diferenciación de
producto
Coste o facilidad de cambio X
SUSTITUTOS
del comprador
Precios relativos de los X
productos sustitutos.
Propensión del comprador a X
sustituir
Disponibilidad de sustitutos X
cercanos.
RIVALIDAD El sector es rentable de X

ENTRE LOS acuerdo a la competencia
COMPETIDO
RES
TABULACION DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS
FICHA TECNICA DE LA ENCUESTA
1. SOLICITADO POR: clientes de las unidades de negocio que

comercializan frutas y hortalizas
2. REALIZADO POR: Mónica Adriana Bernal Castillo y María Camila
Casanova Torres
3. UNIDAD DE MUESTRO: Clientes de las unidades de negocio
hortofrutícola
4. FECHA: ___ Abril de 2012
5. AREA DE COBERTURA: Bogotá D.C.
6. TIPO DE MUESTREO: Probabilístico aleatorio simple
7. TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS: Encuesta
8. TAMAÑO DE LA MUESTRA:
z2 p . q
n= 2
e
Z: confianza
P y q: Proporción
E: error
Confianza: 95 % = 1.96
Error: 5 % = 0.05
Proporción: 50% = 0.05
Q: 50% = 00.05
(1.96)2 (0.5)(0.5) (3.8416)(0.25) 0.9604
n= n= n= n=384.16
(0.05) 2
0.0025 0.0025
9. OBJETIVO DE LA ENCUESTA: Analizar y diagnosticar la

ORIENTACION DE LA ENCUESTA
Esta encuesta está dirigida a las personas que trabajan directa o
indirectamente en unidades de negocio que venden o comercializan frutas y
hortalizas y la información obtenida será única y exclusivamente para la
investigación de mercados presentada a lo largo de este informe.
OBJETO: Analizar y diagnosticar y segmentar la situación actual de mercado
situación actual de mercado
del negocio comercialización hortofrutícola. del negocio comercialización
hortofrutícola.
DATOS PERSONALES
1. Sexo 10. Nº civil
2. Estado DE ENCUESTAS REALIZADAS:
3. Vivienda 10
Femenino Soltero Propia
Masculino Casado Arriendada
Otro Otra
4. Edad 5. Estudios 6. Ocupación

De 19 a 29 Primaria Empleado
De 30 a 40 Secundaria Desempleado
De 41 a 51 Universitaria Independiente
Mayor de 51 Maestría Otro
DATOS GENERALES
7. Nombre :___________________________________________________
8. Cargo:_____________________________________________________
9. Entidad donde trabaja:________________________________________
10. Cuando usted vende un producto hortofrutícola cree que el cliente se va:
Satisfecho Insatisfecho
11. ¿Cuál cree que es la principal necesidad social que se encuentra en la
comercialización hortofrutícola?
La aplicación de la teoría de las relaciones
comercializan humanas en cada unidad de
frutas y hortalizas
negocio 12. REALIZADO POR: Mónica Adriana Bernal Castillo y María Camila
La necesidad de autorrealización
Casanova Torres
La falta de asociatividad entre las unidades de negocio
13. UNIDAD
La falta de aplicación DE MUESTRO:
de los requisitos Clientes de las unidades de negocio
fitosanitarios
hortofrutícola
12. ¿ cómo hacen publicidad para la venta de los productos que ofrecen:
Medios de comunicación
Carteles 16. TIPO DE MUESTREO: Probabilístico aleatorio simple
Divulgación entre amigos
13. ¿Qué factores creen ustedes que los afectan en la comercialización de
frutas y hortalizas?
Factores económicos
Factores demográficos
Factores político legales
Factores ecológicos
14. ¿Qué tanta competencia siente que tienen como comercializadores de
frutas y hortalizas?
Alta
Media
Baja
15. ¿Dentro del mercado operativo que tienen en cuenta principalmente como
comercializadores de frutas y hortalizas?
Producto y precio
Demanda y competencia
Calidad y estrategia de venta
16. ¿Qué es lo que usted cree que el cliente busca y que tanto le puede
ofrecer de eso?____________________________________________
_________________________________________________________
z2 p . q
n= 2
e
Z: confianza
P y q: Proporción
E: error
Error: 5 % = 0.05
Q: 50% = 00.05
(1.96)2 (0.5)(0.5) (3.8416)(0.25) 0.9604
n= n= n= n=384.16
(0.05) 2
0.0025 0.0025
19. OBJETIVO DE LA ENCUESTA: Analizar y diagnosticar la situación

actual de mercado del negocio comercialización hortofrutícola.
20. Nº DE ENCUESTAS REALIZADAS: 10
ORIENTACION DE LA ENCUESTA
Esta encuesta está dirigida a las personas que consumen frutas y hortalizas en
la upz prado veraniego zona escogida para determinar el tamaño de la muestra
con el fin de medir la satisfacción del cliente después de adquirir los productos
y servicios que le presta el negocio hortofrutícola. Sus respuestas serán
tratadas de forma confidencial utilizadas con el único propósito de investigación
al negocio hortofrutícola.
OBJETO: Medir la satisfacción de los clientes en el negocio hortofrutícola.
DATOS PERSONALES
1. SEXO 2. ESTADO CIVIL 3. VIVIENDA
Otro Otra
4. EDAD 5. ESTUDIOS 6. OCUPACIÓN

De 19 A 29 Primaria Empleado
DATOS GENERALES
7. Nombre del encuestado:
____________________________________________
8. Nombre del
encuestador:____________________________________________
9. ¿Usted consume frutas y hortalizas con frecuencia?
SI NO
Si su respuesta es sí continúe respondiendo; de lo contrario no.
Señale SI o NO según su opinión
TANGIBLES
 ¿Las instalaciones de cada unidad de negocio son adecuadas?
SI NO
 ¿El aspecto de los empleados es pulcro?
SI NO
CAPACIDAD DE RESPUESTA
 ¿El servicio que el empleado le presta es cómodo y adecuado?
SI NO
 ¿Hubo disposición por parte de los empleados a la hora que usted lo
necesito?
SI NO
 ¿El servicio fue rápido?
SI NO
EMPATIA
 ¿Los empleados le brindaron una excelente atención?
SI NO
 ¿Siente que el negocio entiende y concreta sus necesidades?
SI NO
 ¿El comportamiento de los empleados le genero confianza?
SI NO
 ¿los empleados fueron corteses con usted todo el tiempo?
SI NO
CONFIABILIDAD
 Piensa que:
 ¿Las unidades de negocio cumplen con lo que prometen en relación con
el servicio al cliente?
SI NO
 ¿Cuándo usted tiene un problema es resuelto rápidamente?
SI NO
 ¿Ha tenido algún inconveniente con la organización, empleado o
cualquier integrante de la misma?
SI NO
Sí, Si menciónelo:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACION……

ENCUESTA PARA CLIENTES
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
ORIENTACIÓN DE ENCUESTA
Esta encuesta está dirigida a clientes del negocio comercialización
hortofrutícola y la información obtenida será única y exclusivamente para
la investigación de mercados del presente proyecto.
OBJETO: Analizar y diagnosticar la situación actual de mercado del
negocio comercialización hortofrutícola.
DATOS PERSONALES
1. Sexo 2. Estado civil 3. Vivienda
Otro Otra
4. Edad 5. Estudios 6. Ocupación
De 19 a 29 Primaria Empleado
DATOS GENERALES
7. ¿qué tan frecuente compra frutas y hortalizas?
Diario
Cada ocho días
Cada 15 días
Cada mes
8. cree que la calidad que le ofrecen en cada uno de los productos es:
Buena
Regular
Mala
9. ¿de acuerdo a la frecuencia de compra cual es su presupuesto?
De 5000 a 10000
De 10000 a 20000
De 20000 a 40000
Más de 40000
10. ¿Qué es lo que principalmente tiene en cuenta a la hora de adquirir
un producto de frutas y hortalizas?
Precio
Calidad
Estrategia de veta
Atención
11. Usted al hacer su compra va directamente a:
Supermercados.
Hipermercados.
Centros de acopio.
Tiendas de barrio.
12. Cree usted que lo que afecta a la comercialización hortofrutícola
es:
La falta de cuidado y conservación al ser transportados afectando la
calidad que usted espera.
La falta de asociatividad entre empresas para prestar un mejor
servicio.
La falta de organización empresarial.
La falta de atención al cliente y mejor aseo de los puntos de venta.

comercializan frutas y hortalizas
2. REALIZADO POR: Mónica Adriana Bernal Castillo y María Camila
Casanova Torres
3. UNIDAD DE MUESTRO: Clientes de las unidades de negocio
hortofrutícola
6. TIPO DE MUESTREO: Probabilístico aleatorio simple
z2 p . q
n= 2
e
Z: confianza
P y q: Proporción
E: error
Error: 5 % = 0.05
Q: 50% = 00.05
(1.96)2 (0.5)(0.5) (3.8416)(0.25) 0.9604
n= n= n= n=384.16
(0.05) 2
0.0025 0.0025
9. OBJETIVO DE LA ENCUESTA: Analizar y diagnosticar la

situación actual de mercado del negocio comercialización
hortofrutícola.
10. Nº DE ENCUESTAS REALIZADAS: 10
SALUD Y RIESGOS PROFESIONALE FACTORES DE RIESGO/
EFECTOS A LA SALUD
ENFERMEDADES EN LA PIEL,
DESECHOS ORGANICOS GASTROINTESTINALES, REPIRATORIAS.
RIESGO ELECTRICO ELECTROCUTACION
TRANSTORNOS
FALTA ILUMINACION VISUALES,CEFALALGIAS, FATIGA
POSIBLES ACCIDENTES,
FALTA DE ORDEN Y ASEO DESMOTIVACION.
FAMILIA DE LAS FRUTAS
De otra forma las podemos clasificar así:

FRUTAS FRUTAS FRUTAS SEMI- FRUTAS ACIDAS
NEUTRAS DULCES ACIDAS
Aguacate Albaricoque Caimito Arandano
Almendra Anon Ciruela Borojo
Avellana Banano Jocote Caimo
Cacahuate Cafeto Ciruelo Guayaba
Cacao Caimo Durazno Kiwi
Castaña Cereza Melocotón Limón
Castaño Chirimoya Franbueza Manzana
Coco Ciruelo fresa Maracuyá
Corozo Datlies granadilla Mora
Macadamia Granada Guallaba Naranja
Mani Grocella Lima Piña
Nuez Guanabana Mamoncilla Piñuela
Guayaba Mandarina Pomelo
Higo Mango Tamarindo
Mangostán Manzana verde Toronja
Manzana Marañon Uva
Melón Membrillo
Nispreo Mispero
Papaya Uchuva
Papayuela
Pera
Pitahaya
Sandi a
Uva
Página
183

Proyecto Hortofruticola 11 DE Marzo

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Proyecto Hortofruticola 11 DE Marzo

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CADENA PRODUCTIVA ALIMENTOS NO PROCESADOS

COMERCIALIZACION FRUTAS Y HORTALIZAS

BERNAL CASTILLO MONICA ADRIANA

CASANOVA TORRES MARIA CAMILA

GOMEZ CORZO ZULLY YIRETH

CENTRO DE SERVICIOS “SENA”

TECNOLOGO EN GESTION DE NEGOCIOS

BERNAL CASTILLO MONICA ADRIANA

CASANOVA TORRES MARIA CAMILA

GOMEZ CORZO ZULLY YIRETH

Claudia Patricia Núñez Izquierdo

Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS “SENA”

TECNOLOGO EN GESTION DE NEGOCIOS

Bogotá D.C., 06 de Diciembre de 2012

Es favorable darles a conocer este proyecto, principalmente a las personas

Se agradece en un inicio a cada una de las personas que han estado en el

Este proyecto presenta un plan de estrategias para el negocio

La comercialización y distribución de frutas y hortalizas es muy importante

1.1 GENERALIDADES DEL SECTOR PRODUCTIVO

Teniendo en cuenta que el negocio escogido es el hortofrutícola es necesario

El sector primario está formado por las actividades económicas relacionadas

En el sector agropecuario cuenta con 8 eslabones y son:

Si se habla solo de la producción hortofrutícola estaríamos ubicados en el

Inicia desde la planeación e implementación de las áreas donde se establecerá

Lavado: El lavado es una operación que generalmente constituye el punto de

Selección: Una vez que la materia prima está limpia, se procede a la

En el sector terciario se encuentran todas aquellas actividades económicas

1.2 SECTOR SERVICIOS EN LA REGION BOGOTA - CUNDINAMARCA

Como lo observamos estamos en el eslabón de la comercialización. En la

El subsector es Alimentos no procesados frutas y hortalizas ya que son

El eslabón al que pertenece el presente proyecto es el de la comercialización.

La cadena hortofrutícola está estructurada come se observa el en anterior

A NIVEL LOCAL: Se hace a través de las plazas ubicadas en barrios

o Plaza de mercado 12 de Octubre. Calle 72 #39-62 - Barrios Unidos

 A NIVEL INTERNACIONAL: En Bogotá, contamos con exportadoras de

 COMERCIALIZADORA WILFRUT S.A.: Ofrece servicios de

 AGROPECUARIA TALANQUERAS CR 22 70-

Finalmente el tipo de negocio escogido es la comercialización hortofrutícola, en

4.1 CARACTERIZACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO

La importancia que generan las frutas y hortalizas en la región de Bogotá y

Producción de hortalizas por departamento. Año 2004.

4.2 PRINCIPALES PARTICIPANTES

Cundinamarca, para el año 2005, contaba con una población de 9.525.783 de

Fuente: DANE – ECH, 2002. Cálculos: CENAC 8

Tabla 2:(Según la Cámara de Comercio de Bogotá)

Fuente: Los autores, basados en información de la CCB.

5.1 ARBOL DE PROBLEMAS

5.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la comercialización y distribución hortofrutícola existen falencias en cuanto

5.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo los negocios hortofrutícolas pueden mejorar temas como distribución

5.4 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

¿Cómo lograr una buena organización en los negocios?

¿Qué funciones o procesos necesitan definirse en la comercialización de frutas

¿Cómo crear programas de capacitación para el talento humano?

¿Los negocios hortofrutícolas implementan estrategias de gestión para mejorar

6.1 JUSTIFICACION DEL PROYECTO

El presente proyecto parte de la importancia que genera la comercialización de

6.2 DELIMITACION DEL PROYECTO

En el siguiente proyecto se estudiara el comportamiento que tiene la

Se ha podido encontrar que la mayoria de las microempresas

7.1 OBJETIVO GENERAL