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Contrôle de gestion

I. Contrôle de gestion et contexte de gestion: Apparition et


évolution
1- Apparition du concept :

Le contrôle de gestion est un processus qui date depuis longtemps


(XVème siècle), et son champs d’application ne cesse de s’élargir, non
seulement dans le secteur privé et le monde des entreprises, mais aussi
dans le secteur public dont l’optimisation des dépenses est devenue
primordiale (Nouveau Management Public). En effet, à partir d’un besoin
important d’« aide » à la gestion des terres et troupeaux, en passant par
un besoin de « maitrise » des activités économiques était ressenti dans
plusieurs domaines, « la comptabilité » a vu le jour dans les deux
secteurs de textile et d’imprimerie. Ensuite, et en parallèle de la création
de plusieurs groupes industriels de production, un besoin
d’« organisation du travail » apparaît, ce qui a donné naissance au
contrôle de gestion comme processus intégrant plusieurs procédés de
gestion.

2- Evolution du processus :

Le processus de contrôle de gestion est étroitement lié à deux variables


importantes :

- Le coût : c’est une variable qui concerne toute forme d’entreprise, et


l’évolution de ses techniques de calcule dans le temps était la
conséquence de plusieurs modifications organisationnelles de la
production. En effet, le passage du système Putting-Out au système
Factory était principalement à l’origine de la progression d’une telle
notion au cours de la 1ère phase de la Révolution industrielle :

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Le calcul des coûts n’a jamais été une simple technique théorique, mais
comprend plutôt des aspects économiques, organisationnels, juridiques
et sociaux ; d’où la vision transversale de l’organisation, qui prend en
considération plusieurs variables :

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- Le contrôle : c’est une variable qui concerne l’ensemble des phases
importantes de la production, et qui a connu une évolution importante
dans le temps :

II. Contrôle de gestion et performance de l’entreprise


1- Contrôle de gestion: Concept et formalisation
organisationnelle
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Plusieurs définitions étaient apportées au concept de contrôle de gestion, dont
par exemple :

- « C’est l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux
divers responsables des données chiffrées périodiques relatives à la marche de
l’entreprise ». (Plan comptable français, 1982).

- « C’est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par
rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ».
(Anthony, Planning et contrôle systémique, 1965).

Toutefois, ces définitions colle au contrôle de gestion une étiquette


« mécanique » qui ne consiste qu’à faire des calculs et en déduire des résultats
mathématiques.

Après la 2ème guerre mondiale, de nouveaux comportements et besoins ont vu le


jour, ce qui a poussé les entreprises à donner plus de dimensions au contrôle de
gestion, notamment en termes de « conseil » et de « pilotage de la
performance ».

Ce constat confirme que le contrôle de gestion englobe un champs plus large que
celui des coûts, mais c’est plutôt un système d’évaluation des responsabilités et
des voies par lesquelles la rentabilité de l’entreprise peut être améliorée. Son but
est de fournir aux organes de décisions de l’entreprise des informations permettant
de :

✓ Connaître la situation de l’entreprise à un moment donné

✓ Réduire les incertitudes face à l’avenir

✓ Situer l’état réel par rapport aux objectifs

✓ Procéder à des corrections des réalisations nécessaires

✓ S’assurer de la bonne gestion de l’établissement

✓ Évaluer les performances des centres de responsabilité

✓ Fournir aux responsables des informations pertinentes pour la prise


de décision

Ainsi, nous pouvons définir le contrôle de gestion comme étant un processus


finalisé par lequel les managers obtiennent l’assurance et la pertinence que les
ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour
atteindre les résultats de l’organisation. Le contrôle de gestion est un processus
en boucle (itératif) constitué de 4 étapes essentielles :

✓ La planification : au sens de fixation des objectifs et gestion


prévisionnelle. (avant)

✓ La mise en œuvre ou réalisation. (pendant)

✓ Le suivi des réalisations.

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✓ L’action corrective : on opère un retour sur l’amont pour rectifier les
décisions et les actions entreprises. (après)

Trois caractéristiques ou composantes essentielles du contrôle de gestion, en tant


que maîtrise de la gestion par les opérationnels :

✓ Le contrôle de gestion n’est pas une action isolée mais d’un processus ;

✓ Le contrôle de gestion est un processus finalisé vers des objectifs ;

✓ Le contrôle de gestion est un processus incitatif sa relation étroite avec la


motivation des responsables.

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2- Contrôle de gestion et pôles de gestion

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3- Le contrôle interne

C’est un processus mis par les dirigeants à tous les niveaux afin d’assurer
raisonnablement trois objectifs:

- Respect des lois et règlement

- Fiabilité de l’information financière

- Optimiser les opérations

C’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise:

- Sécurité du patrimoine

- Sécurité de l’information

- Application des lois et réglements

- Favoriser la performance

Ses principes:

- Un processus impliquant toute l’entreprise

- Permettre un management respectant les lois

- S’adapter à la réalisation des objectifs

Pour sa mise en place:

- Environnement de contrôle (selon les spécificités de l’entreprise)

- Risques pour les activités de l’entreprise

- Activités de contrôle (règles et procédures de traitement des


risques)

- Information et communication

- « Contrôle du contrôle » interne

- + Gérer les résistances

4- Audit et Contrôle de Gestion

La différence entre Audit et Contrôle de Gestion est : La temporalité.

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L’ audit interne :

C’est une activité autonome d’expertise, assistant le management de contrôle


toutes les activités de l’entreprise.

Ses objectifs:

- Evaluer l’efficacité des moyens de contrôle

- Evaluer et améliorer la fiabilité des SI comptables et financiers

- Mettre en place des systèmes de contrôle efficaces

Ses types:

- Audit interne: interne à l’entreprise

- Audit externe: auditeur externe à l’entreprise

Son évolution:

III. Seuil de rentabilité

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- Seuil de Rentabilité: c’est le volume ou la valeur des ventes à partir
duquel (de laquelle) une activité est rentable.

- Point mort :la date du SR (sous l’hypothèse de régularité du CA)

- Marge de sécurité: Partie du C.A > Seuil de Rentabilité

- Indice de sécurité: le pourcentage de perte du CA permis avant


d'être déficitaire.

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- Indice de prélèvement: le pourcentage du CA qui permet de couvrir
les CF

- Levier opérationnel (d'exploitation - le coefficient de volatilité): le


pourcentage de variation du résultat obtenu pour une variation en %
du CA.

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IV. Coût marginal

Le coût marginal comprend :

• Les charges variables de l’unité fabriquée

• La totalité des charges fixes permettant de réaliser la fabrication ou


la prestation de cette unité

Cette méthode est destinée à maximiser le résultat de l’entreprise

C’est la différence entre Charges d’exploitation nécessaires à la production et


Charges nécessaires à cette même production mjorée ou minorée d’1 unité.

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C’est le coût de la dernière unité fabriquée pour atteindre un niveau de
production

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V. Imputation rationnelle des charges fixes

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