Tecnicas de Negociacao

Técnicas de Negociação
U416. 89
Autora: Profa. Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello
Colaboradora: Profa. Ana Paula Trubbianelli
Professora conteudista: Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello
Possui graduação em Administração com habilitação em Comércio Exterior pela Faculdade Ibero‑Americana
de Letras e Ciências Humanas (1993) e pós‑graduação em Ensino Superior a Distância pela Universidade Paulista.
Atualmente é tradutora‑intérprete e professora da Universidade Paulista. Tem experiência na área de negócios
internacionais, atuando como trader nos últimos 25 anos em empresas multinacionais como Kodak, Valeo, SKF, APOTEX,
dentre outras. Principais áreas de atuação: comércio exterior, administração, marketing, economia e comunicação.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M527t Mello, Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de
Técnicas de negociação. / Lérida Gherardini Malagueta Marcondes

de Mello. – São Paulo: Editora Sol, 2014.
164 p., il.
1. Técnicas de negociação. 2. Administração de conflitos. 3.

Negociação nas organizações. I.Título.
CDU 658.02
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Unip Interativa – EaD
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Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Juliana Maria Mendes
Virgínia Bilatto
Sumário
Apresentação.......................................................................................................................................................9
Introdução......................................................................................................................................................... 10
Unidade I
1 Negociação..................................................................................................................................................... 14
1.1 Conceito.................................................................................................................................................... 14
1.2 Técnicas de negociação...................................................................................................................... 17
1.3 O perfil do negociador........................................................................................................................ 29
1.4 Capacidade de negociação................................................................................................................ 36
1.4.1 Erros mais comuns ao negociar......................................................................................................... 38
2 Planejamento da negociação........................................................................................................... 40
2.1 O princípio da reciprocidade............................................................................................................. 41
2.2 Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação........................................... 43
Unidade II
3 Negociação nas organizações......................................................................................................... 49
3.1 A ética e a negociação........................................................................................................................ 52
3.2 A política da negociação nas empresas....................................................................................... 58
3.3 Visão micropolítica das organizações........................................................................................... 64
4 A globalização e as negociações................................................................................................... 64
4.1 O multiculturalismo e o monoculturalismo............................................................................... 69
4.2 Hegemons (países hegemônicos).................................................................................................... 70
4.2.1 Estados Unidos.......................................................................................................................................... 72
4.2.2 China............................................................................................................................................................. 72
4.3 Cultura....................................................................................................................................................... 72
4.4 Negociadores brasileiros..................................................................................................................... 74
4.5 Habilidades básicas dos negociadores no mundo globalizado........................................... 76
Unidade III
5 Administração de conflitos............................................................................................................... 86
5.1 O que é um conflito?........................................................................................................................... 86
5.2 Método Clássico..................................................................................................................................... 89
5.3 Método das Relações Humanas...................................................................................................... 90
5.4 Método Gerencial.................................................................................................................................. 91
5.5 Desenvolvimento do conflito........................................................................................................... 91
5.6 Análise do conflito................................................................................................................................ 92
5.6.1 Acomodação.............................................................................................................................................. 94
5.6.2 Dominação................................................................................................................................................. 95
5.6.3 Compromisso............................................................................................................................................. 95
5.6.4 Solução integrativa................................................................................................................................. 95
5.7 Natureza do conflito............................................................................................................................ 96
5.8 Enganos sobre o conflito.................................................................................................................... 98
6 Possíveis ações e resultados em situações de conflito................................................. 99
6.1 Enfoque da conquista......................................................................................................................... 99
6.2 Enfoque de esquivar‑se....................................................................................................................100
6.3 Enfoque da barganha........................................................................................................................100
6.4 Enfoque band‑aid...............................................................................................................................101
6.5 Enfoque do role‑player.....................................................................................................................101
6.6 Etapas para chegar à resolução do conflito.............................................................................102
6.7 Estilos para lidar com conflitos.....................................................................................................104
6.7.1 Estilo colaborativo.................................................................................................................................104
6.7.2 Estilo confrontador...............................................................................................................................105
6.7.3 Estilo da aceitação.................................................................................................................................105
6.7.4 Estilo de retirada....................................................................................................................................105
6.7.5 Estilo de compromisso.........................................................................................................................105
6.8 Resolução de conflitos: mediação e arbitragem....................................................................106
6.8.1 Arbitragem................................................................................................................................................ 112
Unidade IV
7 Variáveis do comportamento humano – Estilos de negociação............................119
7.1 Estilos de negociação segundo o Modelo de Jung................................................................121
7.1.1 Estilo restritivo (A)................................................................................................................................ 123
7.1.2 Estilo ardiloso (B).................................................................................................................................. 124
7.1.3 Estilo amigável (C)................................................................................................................................ 125
7.1.4 Estilo confrontador (D)....................................................................................................................... 126
7.1.5 Estilos e táticas...................................................................................................................................... 127
7.2 Estilos de negociação segundo a classificação de Gottschalk..........................................130
7.2.1 Estilo duro.................................................................................................................................................131
7.2.2 Estilo caloroso.........................................................................................................................................131
7.2.3 Estilo dos números............................................................................................................................... 132
7.2.4 Estilo negociador.................................................................................................................................. 132
7.3 Life orientation (LIFO)........................................................................................................................132
7.3.1 Estilo dá e apoia (D/A)......................................................................................................................... 134
7.3.2 Estilo toma e controla (T/C).............................................................................................................. 134
7.3.3 Estilo mantém e conserva (M/C).................................................................................................... 135
7.3.4 Estilo adapta e negocia (A/N).......................................................................................................... 135
7.4 Classificação de Marcondes e a polarização do negócio....................................................137
7.4.1 Estilo afirmação – Palavra‑chave: assertividade...................................................................... 138
7.4.2 Estilo persuasão – Palavra‑chave: lógica.................................................................................... 138
7.4.3 Estilos afirmação/persuasão............................................................................................................. 139
7.4.4 Estilo ligação – Palavra‑chave: empatia..................................................................................... 139
7.4.5 Estilo atração – Palavra‑chave: envolvimento......................................................................... 140
7.4.6 Estilo “destensão” – Palavra‑chave: convergência.................................................................. 140
7.4.7 Estilos ligação/atração/destensão...................................................................................................141
8 Aplicação dos estilos na solução dos conflitos..............................................................141
8.1 Estilo colaborativo..............................................................................................................................143
8.2 Estilo contestador...............................................................................................................................143
8.3 Estilo da aceitação..............................................................................................................................143
8.4 Estilo da retirada..................................................................................................................................144
8.5 Estilo do compromisso......................................................................................................................144
8.6 Estilos comportamentais dos executivos brasileiros.............................................................145
8.6.1 Dicas de como se comportar com executivos brasileiros..................................................... 146
Apresentação
Uma das disciplinas de grande importância no mundo empresarial – Técnicas de Negociação –

possibilita, na formação profissional, a compreensão dos aspectos conceituais e práticos do mundo dos
negócios, mostrando a importância dessa técnica para a efetividade organizacional/empresarial.
Para o planejamento das negociações, é fundamental identificar os conflitos ou as incompatibilidades

existentes, bem como estabelecer claramente os objetivos que se pretende alcançar, avaliando de
maneira objetiva as possibilidades para que se atinjam as metas e os objetivos propostos. Dessa forma, o
planejamento torna‑se um instrumento muito importante para a tomada de decisões e fundamental em
qualquer tipo de negociação. Portanto, seja qual for o tipo da negociação em questão, é imprescindível
analisá‑la e planejá‑la de acordo com a ótica sistêmica, devendo‑se considerar o processo de negociação,
a comunicação, as variáveis básicas, as habilidades essenciais dos negociadores etc.
A aplicação dessa disciplina se dá em ambientes de constante mutação por pessoas que demonstram
atitude proativa, que valorizam os relacionamentos interpessoais e buscam incessantemente a melhor
solução para os conflitos.
Por esse motivo, pesquisadores passaram a estudar o padrão de comportamentos durante as

negociações e chegaram a propor alguns estilos de atuação. A ideia central é que, ao utilizar um dos
estilos, por meio do conhecimento de suas características, isso nos angariaria um diferencial para chegar
à melhor solução dos conflitos existentes na sociedade, seja na empresa, nas escolas, na família, com
amigos etc.
Ao longo da disciplina, utilizamos uma lógica sequencial dos assuntos pertinentes às técnicas
de negociação, a fim de apresentar um amplo conjunto de exemplos do cotidiano empresarial,
demonstrando a utilização dos estilos de negociação, bem como evidenciando suas características e sua
fundamentação para a solução dos conflitos.
Na unidade I você encontrará a visão geral dos conceitos de negociação e de seu processo. Falaremos
do planejamento, das possíveis variáveis envolvidas e de como a negociação pode ser completamente
diferente, dependendo do ambiente em que estiver inserida.
Já na segunda unidade, falaremos das negociações nas organizações. Vamos observar as micropolíticas
e outros interesses que moldam o desenrolar do processo de negociação. Estudaremos esse jogo de
forças antagônicas, entenderemos como é importante manter a ética nesse ambiente conflituoso e,
ainda, vamos ver os impactos da globalização nas negociações.
Na unidade III vamos discutir sobre os fatores desafiadores dos conflitos. Vamos rever e confrontar
alguns paradigmas, com o intuito de aprender a lidar com esse tipo de situação no ambiente
organizacional.
Entramos na unidade IV com embasamento teórico suficiente para começar a entender as variáveis
das idiossincrasias humanas do ponto de vista da negociação. Começaremos então nossos estudos
9
sobre os estilos de negociação, de personalidade e suas possibilidades de aplicação rumo às soluções de
conflitos. Encerraremos nossos estudos com dicas sobre os comportamentos mais usuais dos executivos
brasileiros.
Este livro‑texto não esgota o assunto, muito pelo contrário, ele é apenas o ponto de partida para um
tema de extrema importância para o mundo dos negócios. As ideias aqui apresentadas têm por objetivo
que você abra sua mente para reflexões inovadoras, discussões e outras pesquisas sobre o assunto.
Introdução
É possível aprender a negociar? Negociar é um dom ou uma técnica? Vamos encontrar ao

longo da literatura que aborda o assunto Técnicas de Negociação distintas definições, entretanto os
conteúdos apresentam três fatores comuns na negociação: a busca dos objetivos, a habilidade para
os relacionamentos humanos e a tomada de decisão. Claro que essas são competências cobiçadas por
todos os profissionais e todas as organizações, independentemente da área de atuação.
Todos nós negociamos cotidianamente. A visão sobre a negociação é abrangente, pois negociamos
no trabalho, na escola, com a família, os amigos, os clientes, os fornecedores e até conosco.
Diante desse contexto, compreender as nuances do universo da negociação é a proposta deste

livro‑texto. Seu conteúdo será desenvolvido por meio da exploração da pesquisa bibliográfica sobre o
tema e sua aplicabilidade.
Ao longo das unidades, vamos encontrar as respostas sobre como negociar e vamos entender que,
quanto mais praticamos, mais habilidosos nos tornamos, até sermos percebidos como pessoas que
detêm esse dom natural.
A negociação é possível quando há alternativas que envolvem o interessado e outros agentes.

Isso significa que as opções despertam interesses para ambos os lados, bem como podem apresentar
interesses conflitantes, espelhando a complexidade das idiossincrasias humanas.
Conceituar a negociação pode abrir a mente para novas considerações na execução dessa atividade,
pois, etimologicamente, negociação significa “a ação que nega o ócio”. Portanto, isso pressupõe a troca
de valores entre as partes, a satisfação dos desejos dos envolvidos e a manifestação de poder dos
indivíduos.
Com base no exposto, encontramos elementos fundamentais para que a negociação se torne
um instrumento eficaz com vistas à conquista de resultados por meio de uma linha de raciocínio
paraconsistente, capaz de transformar uma circunstância dada.
Esperamos que você goste do assunto e desejamos bons estudos!
10
Unidade I
O campo de conhecimento sobre as técnicas de negociação tem passado por fortes discussões e vem
se desenvolvendo intensamente ao longo das últimas quatro décadas. A negociação em si tem sido um
assunto recorrente no mundo dos negócios.
É importante ressaltar que sua aplicação não está restrita às organizações, pois, de fato, ela
está presente em todas as áreas de nossas vidas; contudo, nesta disciplina, na maior parte de seu
desenvolvimento, focaremos o mundo organizacional.
Por que a negociação é tão importante? Porque o mundo ideal seria composto por pessoas que
pudessem ficar satisfeitas em algumas negociações. Seria como conseguir que pessoas posicionadas em
lados distintos tivessem suas necessidades básicas supridas e a sensação de ganho fosse mútua, não sempre,
mas sempre que possível. Esse não seria um bom nível de consciência para se conviver em sociedade?
Pois bem, essa é a visão mais recente dos especialistas acerca do assunto. No passado, fomos
influenciados por pensamentos como os do pai da economia moderna e filósofo escocês Adam Smith
(1723‑1790). Ele escreveu sobre o liberalismo econômico em Uma Investigação sobre a Natureza e a
Causa da Riqueza das Nações (1983), por meio da qual ele demonstra que haverá maior riqueza em uma
nação em acordo com a atuação individual voltada para o autointeresse (self‑interest). O que nos remete
ao conceito de que, para alguém ganhar, a outra parte deve necessariamente perder (ganha‑perde).
Não é possível afirmar que essa mentalidade esteja errada, pois muitas situações que ocorrem
cotidianamente confirmam essa dinâmica ao serem verificados os resultados das negociações. Ao longo
do tempo, notou‑se que, ao obter resultados chamados ganha‑perde repetidamente, esse processo
culminava em um desgaste irreparável, então as relações interpessoais não se mantinham a médio
prazo. Esse fenômeno causava insatisfações e perdas tangíveis e intangíveis.
Saiba mais
Leia sobre Adam Smith no site:
PENSAMENTO econômico. Adam Smith. Disponível em: <http://www.

pensamentoeconomico.ecn.br/economistas/adam_smith.html> Acesso
em: 10 mar. 2014.
Nesse sentido, a parte prejudicada se afasta, tentando evitar qualquer tipo de contato para
se proteger e não ser lesada novamente. Esse tipo de negociação não contribui para que haja um
11
Unidade I
relacionamento futuro entre as partes. Para amenizar essa situação, pesquisadores passaram a observar
e sugerir paradigmas inovadores sobre as formas de negociação.
O matemático norte‑americano John Forbes Nash (1928) ganhou o Prêmio Nobel de Economia em
1994, pelo trabalho intitulado “O Equilíbrio de Nash” (1951). O autor escreve sobre a Teoria dos Jogos,
explica como é possível conseguir cooperar e ganhar simultaneamente e prova que essas duas ações
não são excludentes.
Nash se refere diretamente ao estilo de interação das partes interessadas em uma situação. Ele afirma
que o foco da atitude cooperativa ou não cooperativa por parte do indivíduo é motivada pelo tipo de
recompensa oferecido. Simplificando, o raciocínio lógico estabelecido por Nash é que, se a chance de
ganhar a recompensa aumenta com a cooperação, então o ser humano coopera, o foco permanece
na recompensa. Portanto, em uma situação em que a chance de se ganhar a recompensa diminui, o
indivíduo competirá indiscriminadamente de acordo com seu autointeresse, conforme afirmava Adam
Smith um século e meio antes.
Vamos ver um exemplo.
Em um jogo de futebol, compartilhar os gols não é atrativo, por isso os times competem acirradamente;
temos então o ganha‑perde. Contudo, em uma cooperativa de taxistas, dividir lucros e perdas pode
significar a viabilização do negócio; nesse caso, há mais de um ganhador ou perdedor, logo, obtemos uma
negociação ganha‑ganha ou perde‑perde. A ideia central é que compartilhar a perda ainda é um risco
melhor que perder sozinho; por isso, compartilhar a recompensa torna‑se uma vantagem na negociação.
Observação
Todas as vezes que o indivíduo decidir seu curso de ação, ou seja,

sua estratégia, não respeitando a natureza da negociação, a chance de
conquistar o resultado esperado cairá drasticamente.
O assunto negociação é multidisciplinar; por isso, autores de várias áreas dão seus pareceres a
respeito disso. Do ponto de vista dos relacionamentos interpessoais, nós poderíamos verificar as
contribuições valiosas do pai da escola comportamentalista de administração Chester Irving Barnard
(1886‑1961), pensador behaviorista, que propõe um dos primeiros estudos sobre a motivação humana.
Ele foi o criador da Teoria da Cooperação, que objetivou os estudos do conceito de liderança, autoridade
e moral. Para Barnard, as empresas são organismos compostos por sistemas sociais, que só poderão
sobreviver se tiverem sido constituídos de um ambiente cooperativo.
Lembrete
Behaviorismo (behaviorism): comportamentalismo. Também conhecido

como a ciência natural chamada Análise do Comportamento, é constituído
12
pelo conjunto de teorias psicológicas que investigam, observam e descrevem

o comportamento por meio das unidades analíticas resposta e estímulo.
Outro autor importante pertencente à mesma escola administrativa é Abraham H. Maslow

(1908‑1970), psicólogo americano que dedicou seus estudos à psicologia humanista e transpessoal.
Maslow foi reconhecido internacionalmente por sua proposta acadêmica sobre a Hierarquia das
Necessidades Humanas (1946). A pesquisa de maior repercussão realizada por Maslow aconteceu em
uma área de conflitos em Connecticut. Os conflitos ocorriam entre comunidades negras e judaicas.
Ele trabalhou esforçando‑se para reunir pequenos grupos que estivessem dispostos a expor as áreas
conflituosas. Chamou os grupos de T‑groups (training groups), ou seja, grupos de treinamento que
detinham padrões de comportamento arraigados e que, para superarem suas diferenças, precisariam
“descongelar” esses paradigmas, alterá‑los e depois “congelá‑los” novamente. Maslow postulou que
essa transformação se dava por meio do treinamento.
Com os exemplos citados, podemos observar que são várias as contribuições de pensadores de
distintas áreas, que contribuíram e seguem contribuindo para a melhoria das técnicas de negociação e
solução de conflitos.
Por esse motivo, atualmente, o foco das negociações reside na busca de relacionamentos
interpessoais que sejam duradouros; em outras palavras, que mantenham as transações ao longo do
tempo, melhorando a interlocução dos agentes, aproximando as partes envolvidas.
Acreditamos que seja possível conquistar esse princípio primordial da negociação caso a prioridade
dos negociadores envolvidos seja a satisfação das partes envolvidas, ou seja, que culmine em um
ganha‑ganha sempre que possível.
É importante ressaltar que, quando se pensa em ganha‑ganha, há uma tendência a pensar em dividir
a recompensa pelo negócio bem‑sucedido entre os envolvidos, mas o conceito está além disso, pois, ao
identificarmos as necessidades das partes e ao atendê‑las, seremos surpreendidos com a possibilidade
de elas não serem conflitantes, e sim complementares.
De fato, a negociação está presente de forma intensa na vida de todos nós. Se analisarmos com
atenção, veremos que desde crianças negociamos. Ousamos afirmar que as crianças são os melhores
negociadores. Elas não temem receber o não, por saberem naturalmente que, na maioria das vezes, ele
significa apenas um “quem sabe depois” – fazendo que elas persistam em seu objetivo.
Se você acredita que só precisa saber negociar quem vive de comprar e vender algo, está se
enganando! Nem sempre, em uma situação de compra e venda de um produto ou serviço, temos o
direito de negociar – por exemplo, quando compramos algum produto em um supermercado: salvo
raríssimas exceções, não podemos mudar a situação já definida, em que os produtos estão expostos nas
prateleiras com seus preços fixados, e a nós só resta escolhê‑los, de acordo com nossa conveniência.
Todos nós negociamos a maior parte do tempo em nossas vidas, tanto para assuntos pessoais
quanto profissionais. Negociamos para: conseguir determinado horário no médico, reservar um lugar
13
Unidade I
no restaurante, acertar a programação do fim de semana com a esposa e os filhos, ter um aumento de
salário, resolver os problemas do seu condomínio, atender às reivindicações de seus funcionários por
meio do sindicato e, claro, para comprar ou vender alguma coisa.
A questão é que muitas pessoas pensam que, para saber negociar, é preciso nascer negociador, ter o
dom nato, mas se enganam. Claro que algumas pessoas nascem com mais facilidade para determinadas
ações do que outras, mas todos nós nascemos sem saber falar, ler nem escrever, e aprendemos com o
tempo. Isso também pode e deve acontecer com a capacidade de negociar.
Não temos a pretensão de esgotar o assunto e muito menos de lhe fornecer tudo o que você precisa
para saber negociar, mesmo porque o mercado é dinâmico, e cada um precisa encontrar a sua forma
de ocupar seu espaço nele. Pretendemos que você perceba que, se você se preparar, identificar as suas
pretensões, souber do que realmente precisa e conhecer o outro lado, poderá chegar a um bom acordo
e conquistar melhores resultados.
1 Negociação
O que é negociação? Como se trata de um conceito multidisciplinar com diversas áreas de estudos
que contribuem para o desenvolvimento de seus constructos, podemos citar diferentes aspectos e filtros
sobre o tema.
1.1 Conceito
Segundo Cohen (1980, p. 13), negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”. De acordo com a definição proposta por
Cohen, a informação passa a ter um papel estratégico na negociação. A maneira mais corriqueira de
influenciar as pessoas se dá por meio da comunicação.
Lembrete
Comunicação é uma palavra derivada do termo latino communicare,

que significa “partilhar, participar algo, tornar comum”. Por meio da
comunicação, os seres humanos e os animais partilham diferentes
informações entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade essencial
para a vida em sociedade (SIGNIFICADOS..., 2014).
Nesse sentido, pesquisar a informação disponível antes e ao longo da negociação poderá melhorar a
qualidade da comunicação e, por conseguinte aumentar a capacidade de influência do agente negociador.
Um erro crasso e comum está em subestimar a comunicação. As pessoas pensam que ela é corriqueira,
por fazer parte do dia a dia e fluir de maneira quase automática. Porém, vamos constatar que as
estratégias comunicacionais são ferramentas indispensáveis para chegar aos resultados desejados na
negociação.
14
Outra característica fundamental ressaltada pelo autor é a utilização do poder. Do ponto de vista da
Sociologia, poder é a capacidade de impor sua vontade sobre o outro.1 Há vários tipos de poder, mas o
que nos interessa neste momento é o poder pessoal dos agentes envolvidos na negociação (a “rede de
tensão”) e o poder das circunstâncias em que a negociação está se processando.
Saiba mais
Autores importantes estudaram o poder. Dentre eles, podemos citar

Michel Foucault, Max Weber e Pierre Bourdieu. As principais teorias
sociológicas relacionadas ao poder são o feminismo, o machismo, o campo
simbólico, dentre outras.
Sugerimos os seguintes artigos para leitura complementar:
CABRAL, J. F. P. A definição de ação social de Max Weber. Brasil Escola,

Goiânia, [s.d]. Disponível em: <http://www.brasilescola.com/filosofia/a‑defi
nicao‑acao‑social‑max‑weber.htm>. Acesso em: 10 mar. 2014.
PAUL‑MICHEL Foucault. Uol Educação, São Paulo, [s.d]. Disponível

em: <http://educacao.uol.com.br/biografias/paul‑michel‑foucault.jhtm>.
Acesso em: 10 mar. 2014.
VELLOSO, A. P. M. Bourdieu: conceitos fundamentais. Revista Filosofia,

São Paulo, [s.d]. Disponível em: <http://filosofia.uol.com.br/filosofia/
ideologia‑sabedoria/43/artigo293560‑1.asp>. Acesso em: 13 jan. 2014.
Para Matos (1989, p. 240), a negociação importa acordo, assim o autor pressupõe afinidades nos
interesses dos agentes envolvidos. Veja que esse autor dá destaque ao relacionamento interpessoal, em
que a maior relevância reside na busca de interesses que sejam comuns, no estreitamento de laços e na
possibilidade de acordo. O autor não fala em comunicação, em seus estudos teóricos, ele repetidamente
enfatiza a necessidade da “conversação”. Ele propõe que a conversação se dá pela disposição a se
abrir, falar, ouvir e permitir a troca de experiências. Essa condição carrega a negociação de tradição e
credibilidade; portanto, cria‑se um ambiente de confiabilidade.
“Negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até
um ponto no qual o acordo pode ser obtido” (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995, p. 3). Um dos aspectos
mais importantes contidos nessa definição é o de que negociação sempre está relacionada diretamente
com o movimento, ou seja, é necessário que as partes se movam de seus posicionamentos divergentes
1
“Poder é o direito de deliberar, agir e mandar e também, dependendo do contexto, exercer sua autoridade,
soberania, ou a posse do domínio, da influência ou da força [...]. Fonte: SIGNIFICADOS.COM.BR. Significado de poder.
Disponível em: <http://www.significados.com.br/poder/>. Acesso em 10/03/2014.
15
Unidade I
para uma possível convergência. Segundo os autores, para que esse tipo de movimento aconteça, serão
necessárias atitudes como compromisso e raciocínio lógico.
Os conceitos nos remetem às posições que não são mantidas, a poderes que transitam, a forças que
se alternam, a surpresas, mudanças e emoções. Quando entramos no campo das emoções os desafios
tornam‑se ainda maiores, pois ao negociarmos temos de lidar com outras emoções, geralmente opostas:
as de nosso oponente.
Muitas vezes iremos nos referir ao oponente, e é preciso, portanto, que seja apresentado o que ele
significa nesta obra: o “lado de lá” na negociação – apenas isso e de forma simples. Algumas vezes, uma
das partes passa para o lado do oponente. Quando se tratar de uma briga, tudo o que estudamos terá
falhado. Mas, quando for para um abraço, será porque obtivemos êxito.
Lidar com as próprias emoções já não é fácil. Lidar com emoções de oponentes e em condições
críticas é ainda mais difícil, embora seja indispensável. Goleman (1995, p. 109) aponta que “a empatia
alimenta‑se do autoconhecimento”. Segundo o autor, “quanto mais conscientes estivermos acerca de
nossas próprias emoções, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio”. Vemos que o
primeiro passo é, portanto, conhecer o que se passa em nosso coração antes de um embate.
Nem todos os autores desenvolvem seus estudos e formulam seus pontos de vista com base na
emoção. Martinelli e Ghisi (2006, p. 36), por exemplo, simplificam a negociação quando a veem como
um processo que transforma as entradas em saídas positivas. Descrevem as entradas como: diferenças
individuais, valores pessoais envolvidos, interesses comuns, relacionamento humano, participação no
processo, uso da informação e do poder, barganha e flexibilidade. Outra maneira de entender a expressão
“saídas positivas” é chamá‑la de resultado “ganha‑ganha”.
De acordo com Nierenberg (1981, p. 3), um negócio pode afetar profundamente qualquer tipo
de relacionamento humano e, se benfeito, poderá produzir benefícios duradouros para todos os
participantes, mais que relações adversas que necessitam de ajustes e acordos. O autor afirma que a
negociação é dependente da comunicação, já que os indivíduos agem tanto por seus próprios interesses
quanto para representar organizações. Por esse motivo, Nierenberg postula que a negociação é parte
integrante do comportamento humano.
A coação é a única forma pela qual uma negociação não é necessária, pois se tolhe nela a perspectiva
de uma das partes em promover qualquer avanço. Kotler (2000) estabelece um conceito para a troca,
em que algo pode ser obtido quando temos alguma coisa de valor para ser igualmente oferecida. Cinco
condições são essenciais para que a negociação ocorra:
• que existam pelo menos duas partes;
• que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes;
• que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de entrega;
16
• que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca;
• que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociação (KOTLER, 2000, p. 34).
1.2 Técnicas de negociação
Lewicki, Hiam e Orlander (1996, p. 4) reafirmam a importância de se pensar sobre as ações que
serão desenvolvidas durante a negociação. Do ponto de vista da estratégia, isso exigirá a antecipação
dos passos. Para pesquisadores especialistas em técnicas de negociação, o planejamento da negociação
deverá prever quatro questões fundamentais, a saber:
• Quais são os objetivos tangíveis pretendidos?
• Quais são os objetivos emocionais e simbólicos envolvidos nos processo?
• Quais são os resultados esperados?
• Quais os impactos previstos e desejados nos relacionamento interpessoal?
A partir dessa premissa, podemos afirmar que há dois tipos de negociadores: os convencionais e os
estratégicos. A diferença entre eles é que os negociadores estratégicos são doutrinados a utilizarem
regras específicas que se aplicam ao processo de negociação, e a primeira delas é priorizar espaço
de tempo para pensar antecipadamente sobre as possibilidades de ação durante a negociação. A
análise prévia é considerada um fator fundamental para a escolha da estratégia a ser aplicada em
determinada negociação.
De acordo com Tzu (2006, p. 20), para que a glória e o sucesso nos acompanhem, precisamos nos
manter atentos aos seguintes fatores essenciais para os negociadores:
• Doutrina: diz respeito ao uso de método, à forma, à música, ao ritmo, ao uso da experiência. Em
negociações, há estratégias, táticas e exercícios. Pratique. A doutrina é composta por um conjunto
de princípios que são utilizados como base em um sistema ou uma rotina. Portanto, a doutrina
está diretamente relacionada com a disciplina.
• Tempo: trata‑se do momento exato de enfrentar uma situação, levando o tempo necessário para
solucioná‑la (nem tempo de mais, nem de menos). Há pessoas que não conseguem controlar a
emoção e acabam tentando resolver um problema em um momento inoportuno. É óbvio que o
resultado não será satisfatório, e quase sempre a situação acaba piorando.
• Espaço: o espaço favorece a melhor perspectiva e/ou pode minar totalmente a perspectiva de
bons resultados em uma negociação. Para Tzu (2006, p. 56), é uma das tarefas essenciais que você
deve realizar. Portanto, escolher criteriosamente o local de ação antes do enfrentamento causa
grande impacto na negociação. Para isso, é preciso agir rápido. Você será favorecido por tomar a
dianteira nesse aspecto.
17
Unidade I
• Disciplina: a disciplina é aliada daquele que negocia, pois mantém a fidelidade à estratégia e
impede a improvisação desajeitada que pode colocar tudo a perder.
• Comando: o comando é originado das diretrizes emanadas de militares superiores. Nesse sentido,
observamos o comando nos exércitos e fazemos os excertos paralelos para a organização, como seguem:
— respeitar a hierarquia presente;

— acatar ordens diretas;
— informações estratégicas devem ser fragmentadas no nível tático;
— as regras devem ser observadas e respeitadas;
— os comandados necessitarão de rigor e flexibilidade, porém estes precisam ser colocados com
clareza e firmeza.
Doutrina
Comando Espaço
Sucesso nas
negociações
Disciplina Tempo
Figura 1
Ao tratar de assuntos que envolvem seu futuro, um bem valioso ou sua carreira profissional, uma
pessoa se arruma melhor, sai de casa com antecedência, pensa naquilo que será dito, define alguma meta
e sonha com algum desfecho feliz. Tudo isso porque reconhece a importância do resultado. É notório que
algumas pessoas nessas circunstâncias agem de forma segura porque se sustentam em técnicas.
Observação
Técnica: 1 Conhecimento prático; prática. 2 Conjunto dos métodos

e pormenores práticos essenciais à execução perfeita de uma arte ou
profissão. T. legislativa: conjunto de princípios lógicos a que deve obedecer a
feitura das leis. T. política: capacidade de liderança ou arte de bem conduzir
os homens. T. social, Sociol.: princípios, métodos e meios, para estudo e
melhoramento prático da sociedade (MICHAELIS, 2009).
18
Notemos que o uso da técnica não é uma garantia, mas sim o aumento da probabilidade. Assim,
mesmo sem sua aplicação, uma pessoa pode se sair muito bem em uma negociação, por sorte, por
intuição, por seu interesse genuíno ou porque seu oponente era uma pessoa bondosa.
Para Langdon (2009, p. 43) a sistematização do processo de negociação por meio de técnicas
preestabelecidas aumenta a acurácia dos resultados; logo, o autor propõe cinco etapas a serem seguidas:
• preparar‑se: definir a negociação, visar ao sucesso, usar agentes com eficácia e desenvolver
habilidades relacionadas;
• planejar a negociação: concordar em negociar, negociar de maneira positiva, reunir informações,

seguir o processo de negociação, definir objetivos próprios, conhecer os objetivos do oponente,
pensar nas concessões, planejar a estratégia;
• organizar a reunião: organizar a agenda, ensaiar a negociação, comunicar‑se com eficácia,

explorar o ambiente, concordar com as questões;
• conduzir a negociação: fazer e receber propostas, usar pacotes de questões, negociar com a
equipe, fazer concessões, identificar artifícios;
• administrar a conclusão: melhorar a posição já obtida, enfraquecer a posição do oponente,

concluir a negociação, executar o acordo.
Fisher e Ury (1985, p. 9) estabelecem uma relação de etapas para a negociação e denominaram esse
método de negociação baseada em princípios. A negociação baseada em princípios passa por três
etapas, descritas a seguir.
• Primeira etapa: análise
Figura 2
19
Unidade I
Nessa fase, deve‑se diagnosticar a situação, coletando e organizando as informações. Debruçar‑se

sobre as informações coletadas e, pela lógica, identificar os problemas, os interesses mútuos, isolar as
questões pessoais, pensar em opções de solução e, finalmente, estabelecer os objetivos que levam ao
acordo.
• Segunda etapa: planejamento
Figura 3
Esse é o momento de se decidir o que fazer e como fazer. Para elaborar o planejamento, verifique os
quatro elementos básicos que serviram de parâmetro para a negociação, a seguir:
— Como podemos lidar com os problemas das pessoas envolvidas na negociação?
— Quais são os interesses reais que precisam ser atendidos? Ou seja, quais são os fatores de
impacto na negociação sobre os resultados?
— Os objetivos estabelecidos são realistas e factíveis?
— Quais são as opções ou soluções alternativas? Ou como poderíamos gerar soluções inovadoras?
Essas diretrizes podem nos ajudar no estabelecimento dos objetivos para que eles sejam possíveis de
serem alcançados, bem como podem nos levar a caminhos alternativos; assim, podemos decidir, dentre
as opções, sobre o que fazer. É ainda uma maneira de ter critérios que nos ajudam a manter o foco no
resultado desejado.
20
• Terceira etapa: discussão
Figura 4
Nesse estágio, passamos pelo enfrentamento de fato. As partes interessadas estabelecem padrões
de comunicação a fim de conquistar os objetivos planejados, de preferência, culminando em um acordo.
Será necessário manter a atenção e a sensibilidade para detectar: diferenças de percepção, sentimentos
de frustação, graus de expectativa, raiva, dificuldade de expressão. Todos esses aspectos podem ser
reconhecidos durante o processo e podem ser abordados.
Seria interessante que cada um dos lados chegasse ao ponto de compreender os interesses
do outro; assim, juntos, poderiam criar opções que fossem mutuamente vantajosas e, dessa forma,
poderiam conciliar interesses antes opostos, que, em razão do processo de negociação, passaram a ser
complementares.
Em contraposição à negociação baseada em princípios, temos a negociação baseada em posições.

De acordo com Ficher e Ury (1989, p. 9), a negociação baseada em princípios é mais efetiva e eficaz que
a baseada em posições.
É uma característica natural da negociação baseada em posições a chamada barganha posicional.

Neste caso, cada um dos lados toma seu posicionamento, e a negociação se processa alternadamente
entre defesa da posição e concessão, até se chegar a um compromisso final.
Frequentemente ocorre que a barganha posicional gera estímulos que podem paralisar a resolução,
por exemplo, quando uma das partes tem um posicionamento extremo a respeito de certo interesse.
Como a inflexibilidade se faz presente, há um retardamento ou até mesmo uma impossibilidade de se
enxergar um possível acordo. Outra consequência é que, ao colocar em discussão os posicionamentos,
aumenta‑se consideravelmente o risco de se colocar o relacionamento interpessoal em xeque. Quando
isso ocorre, as pessoas tendem a se proteger, portanto, a negociação se torna uma disputa de interesses,
ou seja, um ganha‑perde.
21
Unidade I
Podemos observar que na negociação baseada em posição há maior probabilidade de:
— aumento de tensão entre as partes;
— prolongamento desnecessário da negociação;
— diminuição das possibilidades e opções de acordo;
— deterioração dos relacionamentos interpessoais;
— estímulos aos ressentimentos que se prolongam.
Quanto maior o número de pessoas envolvidas nesse tipo de negociação, maior será o dano pelo
posicionamento inconveniente.
Quando há um grande número de membros negociando, a negociação entre as distintas posições

assumidas pelos agentes será mais complexa, convertendo‑se em uma grande superação de desafios
para se chegar a uma posição comum e satisfatória para ser compartilhada por todos. Outro aspecto
relevante é que, após a conquista de posição final, essa resolução terá sido tão arduamente trabalhada
que será muito custosa qualquer mudança, portanto, a resolução será enrijecida, o que, em uma visão
mais ampla, pode ser prejudicial.
Lembrete
O ápice da negociação é o acordo!
As pessoas negociam quase o tempo todo, seja consciente ou

inconscientemente, embora poucas delas chegam ao ápice da negociação:
o acordo. Enquanto as pessoas estão negociando, estabelecem um
relacionamento interpessoal por meio de diferentes tipos de canais de
comunicação. Esse fenômeno se denomina processo de comunicação
interpessoal.
Observação
A escolha do tipo de canal de comunicação depende do indivíduo.

Geralmente a escolha é pertinente às habilidades individuais e aos objetivos
predefinidos conforme sua própria conveniência. Por esse motivo, o indivíduo
dá diferentes ênfases na mensagem durante o processo comunicacional.
A comunicação é uma ação que acompanha o ser humano por toda a sua existência nas mais várias
formas. Assim, desenvolver habilidades comunicacionais será de grande valia na vida profissional.
22
Comunicar‑se, a princípio, trata‑se de emitir e receber mensagens, seja por linguagem falada,
linguagem escrita, linguagem de sinais, ideias, comportamentos, atitudes etc. Todavia, é importante
atentar para o fato de que a comunicação nunca poderá ser realizada isoladamente. Sua condição de
existência está justaposta na interação, ou seja, na dinâmica entre as partes. Por isso ela é uma ação de
natureza interpessoal.
Leitura obrigatória
MATOS, G. G. Comunicação empresarial sem complicação: como

facilitar a comunicação na empresa pela via da cultura e do diálogo. 2.
ed. rev. e ampl. São Paulo: Manole, 2009. Disponível em: <http://unip.bv3.
digitalpages.com.br/users/publications/9788520427866/pages/_5>. Acesso
em: 13 mar. 2014.
Sempre que houver a oportunidade para acontecer uma negociação, também haverá três variáveis
envolvidas: power (poder), timing (tempo) e information (informação). Vamos explorar cada uma delas.
poder
negociação
informação tempo
Figura 5
• Power (poder)
O poder exercido nas organizações é considerado um dos mais importantes processos que ocorrem
na sociedade. Max Weber (1913 apud GYDDENS, 1998, p. 25‑7), em seus estudos, buscou determinar os
componentes sociológicos por meio dos quais o poder é manifestado. O autor foi o primeiro pesquisador
a destacar o conceito de autoridade, por sua importância e seu impacto organizacional, demonstrando
o funcionamento hierárquico organizacional e sua estrutura de poder.
É certo que os membros de uma organização são submetidos ao controle organizacional, portanto,
a empresa, em si, torna‑se um instrumento de dominação constituído pelo poder centralizado. Há
diferentes fontes de controle organizacional, como verificaremos ao longo deste texto.
O poder é o processo social que produz a capacidade de modificar o comportamento dos outros.
Portanto, a dominação é um processo fundamental na sociedade humana. Para a organização, o poder
é considerado o meio pelo qual conseguimos que indivíduos ou grupos realizem ações em prol de um
23
Unidade I
objetivo. O poder está presente em todas as relações e é constantemente disseminado nas sociedades.
Portanto, ele é um fenômeno social, e sua condição de existência é a relação interpessoal.
Segundo Weber (1913 apud GIDDENS, 1998, p. 33) poder implica impor a própria vontade na relação
social, superando as resistências, seja qual for seu fundamento. Do ponto de vista da logosofia, o poder
do indivíduo 1 exercido sobre o indivíduo 2 é diretamente proporcional à capacidade do indivíduo 1
de conseguir que o indivíduo 2 realize uma ação que ele não teria realizado se não tivesse ocorrido a
intervenção do indivíduo 1. Assim, podemos afirmar que o poder é uma correlação de forças da qual se
pretende obter alguma vantagem.
Nesse ponto, Weber (op. cit.) propõe que o poder é composto por três variáveis: força, autoridade e
influência.
autoridade
poder
força influência
Figura 6
— Força: o exercício da força está atrelado ao uso ou à ameaça de coerção (DIAS, 2008). Quando
aconteceram os primeiros agrupamentos humanos, muito provavelmente, força e poder fossem
considerados sinônimos. Com a evolução econômica e o desenvolvimento do capitalismo,
surgiram outros componentes que equilibraram as manifestações de poder por meio da força.
— Autoridade: é a base de uma organização hierarquizada, portanto é uma fonte de poder legitima.
Nós reconhecemos a autoridade como um direito preestabelecido para tomar e ordenar decisões
(DIAS, 2008). A legitimação do poder se dá pelo consentimento do grupo social. Weber (1913
apud GYDDENS, 1998, p. 36), em sua investigação, classificou três tipos de autoridade:
– Autoridade burocrática ou racional‑legal: fundamenta sua legitimidade no cargo, na posição

ou na definição de leis e regras escritas. A autoridade somente é reconhecida enquanto o
sujeito ocupa o cargo ou exerce a função. As organizações são instituições burocratizadas.
Exemplos: diretor, gerente, policial, político etc.
– Autoridade tradicional: a obediência ocorre por conta da tradição e dos costumes, portanto
a legitimação de poder acontece no passado, por status herdado. As organizações tornam‑se
funcionais. Exemplos: rei, príncipe, pai etc.
24
– Autoridade carismática: é fundamentada nas qualidades individuais do poder “heroico”. Uma

pessoa revela um caráter excepcional, e a ela nós obedecemos compelidos pelo carisma. A
organização conquista estabilidade. Exemplos: Cristo, Martin Luther King, madre Teresa de
Calcutá etc.
É muito comum que os tipos de autoridades estudadas por Weber (op. cit.) se manifestem de forma
combinada, veja:
O exército é tradicional pela herança histórica e burocrático pela hierarquia e pela posição social de
proteção que exerce. Observando esse processo, concluímos que o exercício de poder ocorre desde a
pura dominação até a legitimação da autoridade.
A dominação ocorre quando há alguém que manda em outro e obtém resultados eficazes, embora
não haja, primordialmente, uma hierarquia ou associação preestabelecida. Para que a dominação ocorra,
necessariamente, deverá haver obediência da outra parte, pois, segundo Weber (1913 apud GYDDENS,
1998, p. 41), toda dominação busca por legitimação. A legitimação ocorre por meio da autoridade
reconhecida (racional‑legal, tradicional e carismática), logo, a dominação pode ser: dominação
racional‑legal, dominação tradicional e dominação carismática (DIAS, 2008).
Observação
A existência de uma hierarquia per se é uma maneira de dominação.

Essa estrutura cria a diferenciação política e é o meio administrativo de
ameaça ou coerção. Assim, o exercício do poder está diretamente vinculado
à administração, sendo natural a dominação manifestada nos cargos
organizacionais.
— Influência: é a capacidade de sugestionar as decisões e as ações dos outros, mudando o

comportamento e, assim, o procedimento empregado, ou seja, é a capacidade de direcionar
as pessoas a realizarem uma ação diferente do que haviam planejado anteriormente ou que
simplesmente desconheciam. De acordo com os preceitos da psicologia social, a influência
é uma das bases que modelam o comportamento humano. A influência será tão eficaz
quanto a assertividade e a retórica do indivíduo influenciador. Um exemplo corriqueiro
é como nós reagimos aos elogios e a ausências de comentários. Se formos elogiados,
tenderemos a repetir o comportamento e a nos esforçar para melhorá‑lo; e, em alguns
casos, quando não há comentários sobre a tarefa realizada, nos ressentimos e até mesmo
recebemos isso como uma punição. Então, associamos esse comportamento ou essa ação
com algo indesejável ou inconveniente.
As relações sociais que acontecem dentro da organização estão estruturadas na matriz de poder
fundamentada na hierarquização. A hierarquia é construída por meio das diferentes funções e
capacidades individuais de acordo com as necessidades da empresa.
25
Unidade I
O modelo mecanicista da administração não abrange os estudos das relações de poder na interação
de indivíduos e/ou grupos. A primeira vez que a administração aborda o tema acontece na escola das
relações humanas.
Considerando que o exercício do poder altera a forma de ação das pessoas, o poder praticado dentro
de estrutura hierárquica cria como resultado o que se chama de poder institucional.
As bases sociais do poder institucional são uma consequência dos tipos de autoridade descritos por
Weber (op. cit.), como segue:
• Poder da recompensa: é a capacidade de recompensar. Essa relação de poder vem da crença de

que aquele que obedece e se submete será premiado de alguma maneira por seu comportamento.
Por exemplo: de acordo com o comportamento dos alunos, um professor poderá recompensá‑los
com créditos extras.
• Poder legítimo: é fundamentado na autoridade legítima, aquela que foi eleita para uma posição.
Está diretamente associado à autoridade racional‑legal e/ou tradicional. Por exemplo: os alunos
são direcionados pelo professor.
• Poder do especialista: esse poder é relativo ao conhecimento, à competência e à habilidade. Por

exemplo: um professor lidera sua aula por meio dos argumentos sobre as teorias desenvolvidas e
lidera a turma.
• Poder de referência: possui esse poder aquele que tem carisma e passa a ser um modelo para os
demais. Exemplo: um professor que influencia seus alunos pela ética e pelo respeito.
Vale lembrar que em toda organização há um sistema de poder institucional verticalmente

hierarquizado, com uma linha de autoridade definida conforme o modelo estrutural a seguir:
Nível
estratégico
Nível tático
Nível operacional
Figura 7
Ao levarmos em consideração as variadas manifestações de poder que ocorrem nas organizações,

verificamos que os esforços para estabelecer limites claros nas organizações estão atrelados às relações
de poder direcionadas para o controle.
26
O controle ao qual as pessoas estão submetidas dentro da organização não é somente determinado
pelo poder institucional, mas transcende os muros da empresa, sofrendo interferência de outras
instituições, portanto, as pessoas se submetem ao poder interorganizacional. Assim, o controle faz parte
das funções da organização, ou seja, controle e poder são faces da mesma moeda. Apenas quem tem
poder pode ter controle (DIAS, 2008).
São várias as fontes de poder na organização, mas a mais utilizada são as parcerias. Estas constituem
um tipo de poder que reduz e amplia a visão das oportunidades de outras organizações.
É certo que não se usa o poder deliberadamente na negociação, porém é importante conhecê‑lo. O
poder pode abrir caminho para que as partes possam conquistar suas satisfações e vencer juntas.
Os poderes podem ser subdivididos de acordo com sua origem:
• Poder pessoal: é nato e desempenhado sem nenhuma habilidade específica que tenha sido
desenvolvida. Esse tipo de poder pode emanar da cultura do negociador.
• Poder circunstancial: nesse caso, há o enfoque da situação, ou seja, há a influência desta. Por
exemplo: a situação exige um conhecimento específico. Nesse caso, quem detiver o know‑how
necessário terá maior poder na negociação nessa circunstância.
Observação
Know‑how é um termo em inglês que significa, literalmente, saber

como. Know‑how é o conjunto de conhecimentos práticos (fórmulas
secretas, informações, tecnologias, técnicas, procedimentos etc.) adquiridos
por uma empresa ou um profissional e que traz vantagens competitivas
(SIGNIFICADOS..., [s.d.]).
• Timing (tempo)
Para a negociação, o tempo é um fator de impacto importante. A negociação deve ser detalhadamente
analisada para que se verifique como o tempo pode afetá‑la. O tempo funciona como um ponto de
referência para prognósticos de como o negócio evoluirá.
O limite de tempo é determinado por aquele que negocia e, como produto da negociação, seus
prazos também poderão ser negociáveis. Nesse quesito, podemos observar que as concessões começam
a ser feitas quando os prazos finais da negociação se aproximam do término.
Quando o prazo da negociação está para expirar, a rede de tensão aumenta. Com a pressão, o
negociador tende a fazer maiores concessões para chegar a um acordo. Por causa disso, se o negociador
não estiver bem‑preparado, o negócio tenderá a ser insatisfatório para pelo menos uma das partes.
27
Unidade I
Ressaltamos que ambas as partes na negociação estão sujeitas ao prazo‑limite, mesmo quando uma das
partes encena e se mostra indiferente. Essa ação aumenta a opressão contra o oponente. Por isso, a parte que
tiver maior controle sobre a estimativa de tempo‑limite da operação terá mais controle sobre a outra.
Lembrete
Não podemos esquecer que os prazos‑limites das negociações são

estipulados de acordo com as necessidades das partes.
Nesse ponto, podemos perceber que se evidencia a relação do tempo e do poder. O tempo é essencial
na negociação, porque ele afeta diretamente o relacionamento. Por exemplo: se uma pessoa chegar
atrasada a uma reunião para fechar a venda de um novo produto, isso poderá ser percebido como
autoconfiança ou desconfiança; já se o vendedor chegar muito adiantado, poderá parecer insegurança
ou demonstrar ansiedade. Dependendo da circunstância, o tempo poderá pender para uma das partes,
favorável ou desfavoravelmente.
Outro fator importante é que, ao nos aproximarmos do prazo‑limite, poderá acontecer uma troca
nos papéis de poder, bem como poderá surgir, inesperadamente, um solução criativa que poderá mudar
drasticamente o curso da negociação. Isso significa que as pessoas podem não mudar suas posições,
mas, ao longo do tempo, as circunstâncias certamente mudarão.
• Information (informação)
A informação é uma notícia comunicada, um informe, é um tipo de investigação para verificar a

procedência de um fato ou fenômeno. É muito raro que as pessoas se preparem previamente com as
informações necessárias para participarem de uma negociação.
O mais comum é que as pessoas passem a munir‑se de informações durante as crises ou em

circunstâncias estratégicas (ou seja, situações em que o desfecho afetará fortemente várias áreas).
Nesse caso, a sucessão de consequências desfavoráveis e negativas pode ser nefasta; então, em geral,
somente nesses casos se valoriza adequadamente a informação.
A informação é valorosa em todos os tipos possíveis de negociação. Quanto mais precisa for, melhor,
pois a informação está intimamente relacionada com o poder. Quando mais se conhecer a necessidade do
oponente, maiores serão o poder e o controle da negociação, ou seja, a informação impacta diretamente
o curso da negociação.
O ponto‑chave da busca da informação é entender as necessidades e os interesses dos envolvidos,

por isso a investigação e a pesquisa devem ser iniciadas antes de a negociação começar, para evitar que
acordos malfeitos sejam assinados.
Depois de colher as informações necessárias, chega o momento da negociação efetivamente. O

processo de negociação trata‑se da busca das necessidades previamente percebidas, por isso é necessário
28
saber ouvir, entender as entrelinhas (estar atento os fatos omitidos), além de observar como fluem as
expressões dos oponentes.
Um bom negociador deve saber entender a comunicação não verbal. Assim, pode ser importante ouvir
as palavras conectadas aos seus contextos não verbais. Isso dará a oportunidade, aos negociadores, de
compreender melhor a visão global dos interesses envolvidos.
Dessa maneira, os interesses mais genuínos vão se revelando, as promessas vão se confirmando ou
não, e, assim, os relacionamentos se estreitam ou se enfraquecem.
1.3 O perfil do negociador
Kotler (2000) relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação,
planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar
rápido (especialmente sob pressão), verbalização fácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral,
integridade, capacidade de persuasão e paciência.
• Preparação: mesmo quem está muito acostumado a negociar precisa estar preparado. No mundo
dos negócios, assim como no das artes marciais, há executivos que são faixa‑preta, capacitados
para os mais desafiantes embates. Aproveitando o paralelo com as artes marciais, não se pode
iniciar uma luta estando despreparado, desconcentrado e desaquecido, ou haverá risco de lesão e
derrota certa.
• Planejamento: ação que indica o caminho estabelecido quando se pode desfrutar de destreza
mental ao ocupar‑se com um evento futuro. Quem planeja aumenta a chance de êxito porque, ao
prever o caminho a seguir, prevê intempéries.
• Conhecimento do assunto: as propostas em negociações ocorrem de modo que forneçam pouco

tempo para a decisão, e, assim, terá vantagem aquele que conhecer melhor o assunto.
• Capacidade de pensar com clareza: quem pensa com clareza consegue construir mapas mentais,
que, logo, acenam com vantagens que podem ser propostas ou aceitas. Demorar a entender
uma ideia ou criar uma solução alternativa pode ser decisivo em negociação. Muitas pessoas
receiam fazer perguntas e entendem mal as propostas, mas há quem não se envergonhe de fazer
perguntas e, por isso, essas pessoas costumam entender com mais clareza.
• Capacidade de pensar rápido: há pessoas que desenvolveram essa habilidade e desfrutam de

enorme vantagem diante de seus oponentes por isso. Ninguém pode ser sempre mais rápido que
os demais ao pensar numa saída, numa ideia, numa opinião sensata ou numa forma elegante de
apresentar uma negativa. É importante que o treino e as condições aperfeiçoem tal habilidade,
pois ela é muito valiosa.
• Verbalização fácil: muitas negociações não se consumam pela ausência de diálogo ou pelo
fato de ocorrerem sem que nenhuma das partes consiga clareza ao expor suas posições. Pode‑se
29
Unidade I
desenvolver a verbalização fácil com exercício, leitura e coragem. O papel de interlocutor em

negociações é bem comum justamente por causa de sua habilidade ao expressar‑se, qualidade
que as partes não possuem.
• Ouvido atento: não é raro algumas pessoas saírem de uma negociação pensando no que
aconteceu e citarem que teriam disposição para uma das propostas caso a outra parte aceitasse.
Ao menos outro pequeno avanço, e ouvir, de alguém presente, que tal avanço foi proposto e que
ela mal ouviu. Isso ocorre principalmente sob o efeito das emoções, e muitas pessoas preocupadas
com o que precisam dizer não mantêm o ouvido atento.
Vendedores costumam dizer tudo o que precisam, especialmente ao telefone, embora nem sempre
esperem que você dê muita atenção. E é assim mesmo: muitos mal ouvem e depois encaram atritos
gratuitos.
• Julgamento e compreensão geral: julgar é inerente ao ser humano. Fazer o julgamento certo
é o grande desafio, interpretar um sinal discreto, um sinal secreto, e tomá‑lo como referência na
negociação. A compreensão geral refere‑se à visão que o negociador pode ou deve ter de toda a
negociação. Por exemplo: um sinal de fadiga pode revelar que é o momento de uma negociação
chegar ao fim e, se o sinal estiver correto, será hora de finalizar.
• Integridade: é a credencial que o negociador tem para que suas posições tenham crédito. Em
uma guerra, um dos comandantes garante um cessar‑fogo. O exército adversário poderá acreditar
ou não, dependendo do histórico desse comandante e/ou das garantias que ele oferecer. Crianças
fazem acordos e os quebram, mas são crianças e devem aprender. Negociadores não podem
desonrar acordos, pois caso o façam perdem a credibilidade. Outras ocorrências não diretamente
relacionadas ao negociador também podem minar sua integridade.
• Persuasão: uma pessoa é persuasiva quando possui a capacidade de convencer com facilidade.
A persuasão é vista com bons olhos quando usada a nosso favor; quando o sentido se inverte,
o sentimento é de manipulação. Pessoas persuasivas são poderosas, boas negociadoras e
realizadoras, porque conseguem converter seus desejos mais frequentemente que as demais. Há
quem considere que ela ocorre pela gestão das relações, ao suscitar emoções.
• Paciência: a paciência é a virtude daquele que sabe esperar, que aguarda o momento adequado
sem se deixar levar pelas emoções e cometer erros por isso.
Martinelli (2002) prefere atribuir a cada negociador uma classificação que permite seu
autoconhecimento – premissa para se desenvolver. São quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e
nos estímulos, elementos de extrema relevância para o desempenho:
30
Introvertido
movido por
estimulos
internos
Extrovertido Introvertido
movido por movido por
estimulos Autoconhecimento estimulos
externos externos
Extrovertido
movido por
estimulos
internos
Figura 8
• Introvertido movido por estímulos internos: normalmente responde mais aos estímulos
internos do que aos externos e o faz modificando a si mesmo. Não revela muito a respeito de si
e transmite poucos sinais de suas emoções. Ao negociar com alguém assim, pouco se saberá a
respeito de suas posições, sempre discretas. Uma vez que a vitória se obtém pelo avanço e pela
ousadia, ele não se arrisca: joga mais para não perder do que para ganhar. Irá se arriscar quando
o tema for de extrema importância.
• Introvertido movido por estímulos externos: tende a responder mais aos estímulos externos
e, com isso, modificar‑se também. Não se solta muito facilmente, mas pode atender a apelos. Só
não terá estímulos quando encontrar um negociador igual a ele, que não estimula. Mas, quando
encontra um oponente extrovertido, ele costuma se soltar para se envolver mais integralmente
na negociação. Mesmo sem motivos internos fortes, esse negociador pode ter bom nível de
envolvimento e desempenho.
• Extrovertido movido por estímulos internos: responde preferencialmente aos estímulos

internos e o faz agindo sobre o ambiente no qual está inserido. Extrovertidos costumam conduzir
as negociações, especialmente, quando os oponentes são introvertidos. Costumam fornecer mais
facilmente os sinais a respeito de suas posições, oferecendo vantagens à outra parte. Seus estímulos
internos também poderão ser conhecidos mais facilmente, já que representam o combustível que
os move na negociação.
• Extrovertido movido por estímulos externos: tende a ser afetado pelos estímulos externos
de maneira mais intensa, agindo de forma que modifique o ambiente no qual se encontra. Esse
31
Unidade I
é o mais expansivo de todos, pois é solto, extrovertido, comunicativo e ainda reage a estímulos
que lhe são propostos. São pessoas que fornecem sinais referentes às suas posições, mas que,
em compensação, são vistas mais integralmente, não sendo de nenhuma forma “dissimuladas”.
Costumam deixar o oponente muito à vontade e são condutoras das negociações, o que costuma
fornecer‑lhes valiosa vantagem.
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) apresenta outra classificação levando menos em consideração
os aspectos internos, porque se baseia nos elementos que transparecem e naquilo que pode ser notado
nos trabalhos que o negociador conduz, ou seja, nas atitudes:
Dá e
apoia
Adapta e Atitudes de Toma e

negocia negociação controla
Mantém e
conserva
Figura 9
• Estilo “dá e apoia”, orientação receptiva: este estilo tem como premissa básica uma expectativa
de altos padrões de desempenho nas situações do trabalho, tanto para a pessoa quanto para as
demais que estão à sua volta. A orientação é, basicamente, de uma postura idealista, enfocando a
situação presente. Em relação à empresa, a pessoa de estilo “dá e apoia” assume pessoalmente o
seu sucesso, bem como os seus problemas, dando o melhor de si sempre, de forma absolutamente
honesta, sincera e delicada. A tendência clara é a de exercer um tipo de chefia basicamente
cooperativo, no qual os subordinados se sentem participantes das decisões.
• Estilo “toma e controla”, orientação exploradora: a orientação básica deste estilo é caracterizada
pelos objetivos e pelas metas a serem alcançadas. A pessoa “toma e controla” move‑se, em geral,
mais rapidamente do que a média das pessoas, buscando aproveitar sempre todas as oportunidades
que surgem no ambiente, de maneira que chegue aos objetivos pretendidos. O “toma e controla”
tem extrema agilidade nas suas ações, respondendo de uma maneira muito eficaz às situações
de pressão que enfrenta, bem como apresentando grande capacidade de trabalhar em diferentes
atividades simultaneamente.
32
• Estilo “mantém e conserva”, orientação acumuladora: a pessoa deste estilo tem um ritmo
mais lento, preocupa‑se excessivamente com a qualidade do trabalho a ser executado, não dando
tanta importância à quantidade que é realizada. Trata‑se de um profissional que preza em excesso
os critérios de justiça objetiva. Na verdade, o “mantém e conserva” procura nortear‑se pelas coisas
concretas, estando sempre aberto à análise da lógica entre os dados e os fatos, apoiando suas
decisões naquilo que pode comprovar como viável em termos práticos – o que, aliás, mantém a
excelente qualidade das medidas que propõe.
• Estilo “adapta e negocia”, orientação para trocas: este estilo tem como característica principal
a facilidade em colocar‑se no lugar do outro, o que possibilita a compreensão das razões do seu
opositor. O “adapta e negocia” normalmente adota os referenciais do grupo social como fator que
norteia seu comportamento. Além disso, dá grande valor a uma convivência agradável e salutar
com as pessoas que o cercam, procurando ser bem‑aceito pelos grupos dos quais participa.
Yung (apud MARTINELLI, 2002) aponta a seguir quatro estilos. São quatro perspectivas que,
diferentemente das classificações anteriores, têm mais foco no tipo de tática e no resultado a que o
negociador visa.
Estilo
restritivo
Estilo Táticas de Estilo

confrontador negociação ardiloso
Estilo
amigável
Figura 10
• Estilo restritivo: o controle combina‑se com a desconsideração para formar a suposição de

que os negociadores só chegarão a um acordo se forem forçados. Dessa forma, eles não são
cooperativos. Esses oponentes esperam que as pessoas ajam em seu próprio interesse, da forma
que for necessária. Os únicos resultados considerados aceitáveis para um oponente de estilo
restritivo são a obtenção de um ganho ou de uma vitória, independentemente do resultado para
o oponente.
33
Unidade I
• Estilo ardiloso: a desconsideração combina‑se com a deferência para formar a suposição de

que os negociadores devam ser evitados ou mantidos a distância, pois representam uma fonte
de aborrecimentos. A ideia é que as pessoas não podem ser influenciadas pelas ações dos outros.
É inútil tentar negociar no nível pessoal, o melhor é concentrar‑se em procedimentos e regras.
O objetivo dominante do oponente com o estilo ardiloso é sobreviver à negociação. O segundo
objetivo em importância é o status quo. O terceiro é chegar a qualquer resultado.
• Estilo amigável: a deferência e a confiança combinadas formam a suposição de que os

negociadores são, em geral, cooperativos e até simpáticos, sendo influenciados pelo bom espírito
esportivo. Embora existam situações de competitividade, as coisas poderão ser contornadas
se a pessoa fizer um exame mais amplo, evitando o excesso de detalhes ou uma apresentação
figurada. O objetivo principal do oponente com estilo amigável é manter o relacionamento com
o negociador, independentemente do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou não.
• Estilo confrontador: a confiança e o controle se combinam para formar a suposição de que

os negociadores procuram a equidade. Eles apreciam a necessidade de contestar as questões,
enquanto trabalham mutuamente para chegar a um acordo sólido. Sua opinião é a de que as
pessoas irão colaborar, em vez de obstruir, caso essa opção exista. Elas serão objetivas se não forem
tratadas de maneira subjetiva. O objetivo do oponente de estilo confrontador é o melhor acordo
global nas circunstâncias dadas. Esse acordo teria um forte apoio de mérito e do compromisso
mútuo para ser aprovado.
Para Casse (1995, p. 60 apud Wollenhaupt, [s.d.]), são quatro os papéis que podem ser representados
pelos negociadores:
Negociador
efetivo
Negociador Papéis do Negociador

intuitivo negociador analítico
Negociador
relativo
Figura 11
34
• Negociador efetivo: conhece detalhadamente a informação relativa à negociação. Características:
— documenta todo o processo;
— faz perguntas realistas;
— fornece informações complementares;
— certifica‑se de que os pontos fundamentais foram abordados;
— geralmente, são insensíveis às reações emocionais;
— pode perder‑se nos próprios detalhes.
• Negociador analítico: apresenta‑se de maneira lógica e quer garantir que a estratégia esteja
sendo corretamente implantada. Características:
— agenda e programa a reunião;
— estabelece as regras de negociação;
— esclarece a racionalidade da sua posição;
— verifica os impactos sobre o próprio grupo de negociação;
— prepara eventuais adaptações;
— pode perder a perspectiva dos negócios.
• Negociador relativo: esse negociador demonstra aptidão para os relacionamentos interpessoais.

Características:
— mantém boas relações com as pessoas envolvidas na negociação;
— dá importância às reações dos negociadores;
— empenha‑se na construção da confiança mútua;
— examina forças e fraquezas dos oponentes;
— podem envolver‑se demasiadamente pelo lado humano e podem perder o foco da negociação.
35
Unidade I
• Negociador intuitivo: é criativo e propõe soluções inovadoras para a negociação. Características:
— enxerga opções potenciais para a negociação;
— percebe os pontos essenciais da negociação;
— examina as implicações das propostas no futuro;
— verifica o desdobramento da negociação;
— pode não ser realista, é difícil de ser controlado por ser indisciplinado.
Conhecer os tipos de negociadores será importante para prever e antecipar‑se às reações dos
oponentes. Essa será uma maneira melhor de se comportar durante o processo de negociação.
Saiba mais
Assista ao filme A negociação (The negotiator), de 1998, dirigido

por Gary Gray, estrelado por Samuel L. Jackson e Kevin Spacey, que
narra o drama de um especialista em negociar com sequestradores.
Danny Roman (Samuel L. Jackson) é vítima de uma armação policial
para incriminá‑lo após a morte de seu parceiro. A tensão entre os
negociadores aumenta a cada instante, com a polícia pronta para agir
e a mídia noticiando cada detalhe da situação. O único capaz de lidar
com Roman é Chris Sabian (Kevin Spacey), outro negociador experiente
em sequestros.
1.4 Capacidade de negociação
Para ser bem‑sucedido nos negócios, desenvolver a habilidade de negociar é imprescindível. É

notável que algumas pessoas reúnam qualidades especiais para a negociação e que, por isso, sejam
mais capazes de obter êxito do que outras. Para Andrade et al. (2008), um bom negociador é proativo,
resolve conflitos de forma cooperativa, comunica‑se naturalmente, prepara‑se de forma consistente,
usa habilmente sua percepção para entender os oponentes, negocia por princípios, sabe ouvir,
concentra‑se, cria opções de ganhos mútuos, gera confiança, é flexível, criativo, claro, transparente,
cumpre o que é acordado, investiga a satisfação pós‑acordo, é ético e acredita nos negócios em que
se envolve.
Em outras palavras, a atitude do negociador está voltada para observar a situação e constantemente
se perguntar: o que poderia ser uma opção melhor nesse caso? Por esse motivo, poucas pessoas são
consideradas boas negociadoras efetivamente, visto que a negociação não é um evento, e sim um
estado de consciência. Assim, negociar profissionalmente exige critérios que nem sempre são utilizados
36
por aqueles que agem espontaneamente. Podemos reconhecer um negociador amador pelas seguintes
características:
• simplesmente não sabe negociar;
• não acredita que possa aprender a negociar, pensa que isso é um dom nato;
• tem medo do enfrentamento da negociação.
Lembrete
Mais uma vez, ressalta‑se a relevância de se estudar e treinar as

negociações.
Uma negociação costuma ser decidida nos pequenos detalhes, uma vez que os elementos
à disposição para as barganhas podem ser numerosos e o risco de insatisfação ronda a mesa
por todo o período de uma reunião. Tzu (2006, p. 80) afirma: “não desprezes nenhuma pequena
vantagem que puderes obter de forma segura e sem nenhuma perda. Essas pequenas vantagens,
quando negligenciadas, geram prejuízos irreparáveis”. Ao tratarmos de capacidade, essas pequenas
vantagens residem em cada negociador e são adquiridas antes daqueles trinta minutos decisivos
em que foram tratados assuntos tão importantes diante de oponentes atentos, interessados e
treinados.
Cada negociação apresenta peculiaridades e traz sempre alguma situação nova. Não há negociador
que possa se considerar pronto, sem mais necessidade de se desenvolver. Segundo Tzu (2006, p. 81),
há quem afirme que, “aconteça o que acontecer, farei tal coisa. Irei lá, atacarei o inimigo, sitiarei tal
praça”. Estará vulnerável quem mantiver essa postura, pois sua estratégia poderá já estar nas mãos
do oponente, que poderá surpreendê‑lo sem nenhuma dificuldade. O autor acrescenta: “somente as
circunstâncias devem ditar a conduta. Ele não deve ater‑se a um sistema geral, nem a uma maneira
única de comandar” (TZU, 2006, p. 81). Esse pensamento revela a importância da preparação e sua
abrangência.
Saiba mais
Para descobrir seu potencial para negociar, faça o teste no site:
TESTE de seu potencial como negociador. BeefPoint, [s.d.].

Disponível em: <http://www.beefpoint.com.br/cadeia‑produtiva/
dicas‑de‑sucesso/teste‑de‑seu‑potencial‑como‑negociador‑71168/>.
Acesso em: 8 set. 2014.
37
Unidade I
Para Tzu (2006, p. 44), “predizer uma vitória que o vulgo pode prever, e ser considerado universalmente
sábio, não significa ter habilidade bélica”. Esse pensamento inspira a visão de que há negociadores
supostamente bem‑sucedidos, mas que estão à frente de organizações fortes. Quem detém a marca,
a lei ou o dinheiro pode prever seus bons resultados, mas não se pode, por isso, considerar que são
“negociadores talentosos”.
Outros ambientes fornecem novas arenas para que sua capacidade possa ser colocada à
prova. Ainda segundo Tzu (2006, p. 54), “pela palavra força não se deve entender dominação,
mas sim a faculdade que permite que se transforme em ato tudo aquilo que se propõe”. Dessa
forma, ter em mãos a força para negociar impõe a tentação de conduzir os acordos levando toda
a vantagem que se puder conquistar, mas eis o grande desafio nessas circunstâncias: promover
também satisfação à parte contrária, dando‑lhe a oportunidade de ganhar qualquer avanço que
atenda aos seus anseios.
A certeza que reveste as pessoas confiantes em si intimida a parte contrária, que só poderá reagir
se avançar em confiança. O adjetivo mais associado a negociadores talentosos é, sem dúvida, ser
“persuasivo”. A capacidade persuasiva compõe‑se de três fatores:
• saber se expressar de maneira clara e objetiva;
• ter argumentos tais que a outra pessoa não consiga contestá‑los;
• saber que a aceitação do ponto de vista pela outra pessoa deve satisfazer suas necessidades e
desejos (MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 99).
Lembrete
Conflito significa oposição de pessoas; luta por valores e reivindicações

de status, poder ou recursos escassos. O conflito é uma relação de dois
poderes ou dois princípios cujas aplicações exigem de um mesmo objeto
determinações contraditórias. Quanto mais soubermos como resolver um
conflito, melhor será para o processo de negociação.
1.4.1 Erros mais comuns ao negociar
Atualmente, podemos encontrar diversos cursos, palestras, workshops e livros para podermos
entender melhor os diversos tópicos sobre negociação. Há alguns erros que precisam ser evitados e que
afetam a capacidade daquele que negocia:
• negociar contando apenas com a improvisação;
• não preparar e não efetuar antecipadamente uma simulação;
38
• não desenvolver a capacidade de se colocar na posição do oponente, ou seja, não ver a situação
com os olhos do outro negociador;
• fechar‑se para as opções possíveis;
• acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de poder, tempo e ou informação;
• não procurar testar essas premissas, de forma que faça haver congruência entre nossas suposições
e a realidade;
• confundir a versão com os fatos;
• nunca verificar as informações pesquisadas anteriormente ao embate;
• não ter comprometimento com os objetivos desejados;
• estabelecer objetivos impossíveis;
• correr risco inadvertidamente;
• pensar que está absolutamente seguro de sua posição;
• não saber lidar com a rede de tensão;
• lidar com estresse com os elementos de maior vulto na negociação;
• confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou ideias;
• não separar as pessoas dos problemas;
• deixar‑se envolver por táticas que ferem o outro;
• utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis;
• não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos;
• incentivar a polarização e os conflitos entre as partes.
Essas são algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. Convém refletir
sobre elas e, se por acaso você se perceber em alguma dessas situações, não seria nada mal
buscar formas de superá‑las. Com toda a certeza, essa reflexão é mais rica caso você a faça
com alguém com quem negocia frequentemente. Só assim terá oportunidade de validar suas
percepções.
39
Unidade I
2 Planejamento da negociação
O primeiro ponto a ser observado é a definição do problema a ser resolvido durante o processo de
negociação, ou seja, a identificação clara dos objetivos a serem conquistados ou solucionados. Para tal,
há alguns passos importantes.
• Separar as pessoas dos problemas: só é possível separar as pessoas dos problemas mantendo o
foco nos objetivos. É comum que questões pessoais sejam confundidas com os objetivos durante
as negociações, o que produz um conjunto de emoções, tornando mais difícil a avaliação do
mérito da questão em pauta.
• Concentrar‑se nos interesses: examinar os interesses das partes envolvidas, mas não se posicionar
rigidamente. Não proporcionar flexibilidade aos negociadores pode dificultar os interesses básicos
da negociação.
• Buscar alternativas de ganhos mútuos: os negociadores podem pensar que somente há uma
solução possível para o problema. Dessa forma, embora concordemos com outra solução, nós não
sairemos plenamente satisfeitos da negociação, pois ferimos nossas expectativas. A acomodação,
o medo do novo e a ausência de criatividade podem nos atrapalhar. Por isso, é importante explorar
as diversas resoluções possíveis.
• Encontrar critérios objetivos: dentre todas as resoluções possíveis, é necessário encontrar um

padrão justo para as partes, ou seja, o consenso. Assim, marca‑se um valor de mercado como
referência. É necessário que haja a opinião de um especialista, por isso, o critério deve ser
claramente definido. O ideal é que ambos os lados cheguem a uma solução justa, de acordo com
os critérios previamente estabelecidos.
Um dos pontos de vista do planejamento da negociação é que ele se torna uma ação estratégica.
Nesse caso, o mais importante é a construção de um relacionamento estável e confiável para que se
chegue a uma conciliação entre as partes.
São vários os tipos de relacionamento possíveis. Um deles é aquele que surge naturalmente, sem
nenhuma estratégia consciente envolvida. O que ocorre é que as pessoas somente reagem ao que os
outros fazem; assim, as emoções podem alterar a lógica da negociação e desviar os objetivos (RAGUER,
2010).
Os agentes de uma negociação podem, apesar de seus interesses, lidar com as diferenças em um
processo contínuo de conciliação por meio da negociação.
A interatividade se fundamenta em diversos tipos de relacionamento, que, na maioria das vezes, não
seguem uma estratégia predeterminada, ou seja, não há uma estratégia consciente de qual ação seria
mais produtiva naquela circunstância. Percebe‑se que, instintivamente, as pessoas reagem ao que os
outros fazem, e, por vezes, as emoções dominam a lógica (RAGUER, 2010).
40
Do ponto de vista da negociação, um “bom relacionamento” é aquele considerado reciproco. As

pessoas poderão superar os desacordos se empregarem o raciocínio e primarem por uma comunicação
efetiva.
2.1 O princípio da reciprocidade
A reciprocidade se refere a ação e reação (positiva ou negativa). As ações reciprocas de caráter

positivo são percebidas como ações altruístas e geralmente passam a acontecer como consequência de
um conjunto de ações positivas que as antecedeu.
O princípio da reciprocidade é importante, pois ajuda a explicar a manutenção da “norma social”, ou

seja, das regras de bom convívio em sociedade. Veja: se uma parte da população entender que houve
uma ruptura da norma, e essa ação for vista como hostil, passará a desejar punir quem infringiu, por
meio de sanções. Tal penitência poderá variar de intensidade, desde palavras de rejeição até o ostracismo
social. Portanto, a reciprocidade é a capacidade intelectual de assimilar as diferenças entre as pessoas do
mundo, mutuamente percebidas em um espaço, um tempo e uma circunstância.
Observação
A reciprocidade é a correspondência existente entre duas palavras que

têm sentidos opostos, contudo, a essência da reciprocidade fundamenta‑se
na relação de conformidade mútua.
Exemplos: comprar‑vender, dar‑receber, ensinar‑aprender etc.
Uma das áreas da ciência que dispensam atenção aos estudos das estruturas elementares da
reciprocidade é a Sociologia. Da perspectiva sociológica, quase todas as atividades dos homens são
submetidas ao princípio da reciprocidade para ter sentido. Segundo Lévi‑Strauss (1947):
Foi em termos de reciprocidade, de aliança matrimonial e de filiação que os

homens organizaram suas primeiras comunidades: as estruturas elementares
do parentesco. É proibido se casar com os seus consanguíneos (irmãos e
irmãs). É também proibido a duas gerações diferentes de se casar com o
mesmo cônjuge (os filhos dos seus pais). Logo este princípio é aplicado
segundo outras normas que aquele do parentesco biológico, mas sempre
para fundar estruturas de reciprocidade (LÉVI‑STRAUSS, 1947, p. 18).
O casamento nas sociedades é, na maioria das vezes, uma relação de reciprocidade binária.
Lévi‑Strauss (1947), ao observar a reciprocidade binária do casamento (considerando esse ambiente
como privado), denominou‑a reciprocidade restrita. Entretanto, o autor alerta que, para o nível
público, pode‑se desenvolver a reciprocidade generalizada, também conhecida como reciprocidade
ternária, pois ocorrem ações mútuas entre os elementos; então, três prestações são suficientes para
simbolizar o ciclo recíproco.
41
Unidade I
Você pode estar curioso para saber por que a disciplina de Técnicas de Negociação está se referenciando
na aliança matrimonial, então aqui segue a explicação:
Figura 12
Desde a antiguidade, as negociações mais importantes eram processadas por meio de alianças
matrimoniais entre príncipes e princesas, imperadores e imperatrizes etc. Daí a origem do nosso
comportamento social, e, quanto melhor nós o compreendermos, mais destrezas desenvolveremos em
nossas negociações.
Quando se planeja uma negociação, é imprescindível considerar dois aspectos para a elaboração de
diferentes tipos de estratégia (WOLLENHAUPT, [s.d.]):
• importância do relacionamento;
• relevância do resultado.
Ao avaliar esses dois aspectos cruciais, podemos chegar aos cinco tipos básicos de estratégias
possíveis em um processo de negociação:
• Evitar: há uma tendência para o perde‑perde. Nesse tipo de estratégia, nenhum dos aspectos
cruciais é considerado relevante. Por isso, é muito difícil evitar o conflito.
• Acomodar: alguém ou ambos cedem em relação ao resultado desejado, pois o relacionamento é

considerado mais importante.
• Competir: o negociador luta para ganhar a qualquer custo. Essa é uma negociação ganha‑perde.
• Colaborar: ambos os negociadores priorizam os resultados e o relacionamento, portanto vão

direcionar a negociação para o ganha‑ganha.
42
• Comprometer: os negociadores se comprometem ou com o resultado ou com o relacionamento,

porque as partes não conseguem atingir a colaboração espontaneamente, mas ainda há interesse
na negociação.
Como escolher uma dessas estratégias? Qual seria a mais eficaz para a negociação a ser realizada?
Para tomar essa decisão, o agente negociador deve ter analisado detalhadamente os aspectos
cruciais (WOLLENHAUPT, [s.d.]):
• Quão importante é o resultado dessa negociação? Qual seria seu impacto?
• Quão importante é o relacionamento passado, presente e futuro com esse elemento?
Outra diretriz possível para essa tomada de decisão é conhecer antecipadamente quais são os papéis
que os agentes negociadores usam durante a negociação. Conforme discutimos anteriormente nesta
unidade, você pode usar como parâmetro de escolha o perfil do negociador. Relembrando, segundo
Casse (1995, p. 60), os tipos de negociadores são: efetivo, analítico, relativo e intuitivo. Ao conhecer o
oponente, você pode adicionar essa informação à análise do impacto do resultado e da importância do
relacionamento para apoiar‑se na estratégia que mais poderá aproximá‑lo do resultado esperado.
2.2 Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação
Figura 13
Informações
• Pesquise informações sobre o oponente e sua empresa.
• Investigue e tome conhecimento de quais são os interesses/as necessidades do seu oponente.
• Liste as necessidades que você pode satisfazer para seu oponente.
43
Unidade I
• Analise suas próprias necessidades. Existem necessidades recíprocas?
• Avalie sua expectativa e seu conhecimento sobre quais produtos/serviços você pretende oferecer
ou receber como solução.
• Elabore sua primeira proposta detalhada, com preços, prazos de entrega e demais condições.
• Reflita e estude quais perguntas precisam ser feitas para identificar as necessidades do oponente.
Elabore a melhor forma de oferecer a solução.
• Pense sobre o local onde acontecerá a negociação. Você pode preparar o ambiente?
• Mensure quais benefícios você pode oferecer ao oponente.
• Organize os materiais de apresentação para consolidar a proposta.
• Reflita e antecipe as possíveis resistências que podem surgir no processo de negociação.
• Domine os limites da negociação. Saiba o quanto você pode ceder e conceder.
• Faça um roteiro da agenda que deve ser discutida.
• Analise os resultados desejados, o tipo de relacionamento e escolha da estratégia a ser usada.
• Prepare‑se para as táticas do oponente.
Objetivos
• Liste os objetivos tangíveis.
• Reflita sobre os possíveis objetivos intangíveis e escreva‑os.
• Observe se pode haver mais de um tipo de solução para os objetivos e determine a meta do que
seria uma transação justa.
Mercado
• Tomando como ponto de referência a concorrência, construa a argumentação sobre a oferta do

produto ou serviço (você pode construir a relação de vantagem e desvantagem).
• Analise quais são os pontos fortes do oponente.
• Conheça o ponto mais frágil da sua posição.
44
• Conheça todos os detalhes técnicos do seu produto ou serviço.
• Liste as alternativas que você oferecer para contornar possíveis entraves.
Negociação interna
Observação
A negociação interna se dá dentro de sua empresa (ou família – de

acordo com o cunho da negociação) e abarca a sua equipe de trabalho,
portanto, pode ser tão difícil quanto negociar com o cliente.
• Liste as pessoas que você precisa e deve envolver no processo.
• Organize quais assuntos devem ser negociados.
• Reflita sobre objetivos e preocupações internas.
• Determine quais concessões você está disposto a fazer para integralizar o apoio interno.
O objetivo do roteiro apresentado é esclarecer as diretrizes da negociação que ocorrerá, antecedendo

os passos do oponente; assim, você será capaz de agir estrategicamente. Faça desse roteiro um
acompanhante presente. Leia‑o, estude‑o e, quando necessário, consulte‑o. À medida que for se
tornando um planejador e estrategista experiente, você passará a incorporá‑lo naturalmente.
Resumo
Negociar é uma arte. Uma habilidade essencial para aqueles que querem
alavancar o seu negócio. Independentemente de ser uma relação com
fornecedores, clientes ou colaboradores, a negociação é uma ferramenta
estratégica para o gerenciamento empresarial.
Antes de qualquer coisa, a arte de negociar é uma troca em que se

buscam vantagens e nenhum dos lados gostaria de sair perdendo. O
objetivo é chegar a um consenso, pois é importante que ambos os lados
estejam satisfeitos. Para isso, é fundamental saber os resultados que se
deseja alcançar e também sentir que seus posicionamentos foram ouvidos
e levados em consideração pela outra parte.
Quem desenvolve bem essa técnica acaba se tornando um habilidoso

negociador, que só tem a ganhar. Ganha na obtenção de produtos de
maior qualidade, com prazos mais longos e preços mais baixos, mas ganha
45
Unidade I
principalmente em respeito, confiança e admiração das pessoas com as

quais se relaciona.
O poder de persuasão em uma negociação é a habilidade de um grupo

ou indivíduo em conseguir a submissão de outros ao seu propósito, de
exercer controle sobre os acontecimentos, sobre pessoas e sobre si.
Sobretudo, é necessário pensar sobre as ações que serão desenvolvidas

durante a negociação. São quatro questões fundamentais que precisam
ser respondidas antes que o processo de negociação se inicie: quais são
os objetivos tangíveis pretendidos? Quais são os objetivos emocionais e
simbólicos envolvidos no processo? Quais são os resultados esperados?
Quais os impactos previstos e desejados nos relacionamento interpessoal?
Outros fatores essenciais para a negociação são: doutrina, tempo,

espaço, disciplina e comando. Aprendemos ainda que são necessárias cinco
etapas para melhorar a precisão da negociação: preparação, planejamento,
organização, condução e administração.
Sabemos que há mais de uma teoria a respeito disso. Considerando esse

fato, segundo o método de negociação baseada em princípios, as etapas
serão somente três: análise, planejamento e discussão.
É importante relembrar que, sempre que houver a oportunidade para

acontecer uma negociação, também haverá três variáveis envolvidas:
power (poder), timing (tempo) e information (informação).
Quanto ao perfil do negociador, vimos que Kotler (2000) relaciona

as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação,
planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza,
capacidade de pensar rápido (especialmente sob pressão), verbalização fácil,
ouvido atento, julgamento e compreensão geral, integridade, capacidade
de persuasão e paciência.
Martinelli (2002) prefere atribuir a cada negociador uma classificação

que permite seu autoconhecimento – premissa para se desenvolver. São
quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e nos estímulos, elementos de
extrema relevância para o desempenho: introvertido movido por estímulos
internos; introvertido movido por estímulos externos; extrovertido movido
por estímulos internos; e extrovertido movido por estímulos externos.
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) apresenta outra classificação,

levando menos em consideração os aspectos internos, porque se baseia nos
elementos que transparecem e naquilo que pode ser notado nos trabalhos
46
que o negociador conduz, ou seja, nas atitudes: estilo “dá e apoia”,

orientação receptiva; estilo “toma e controla”, orientação exploradora;
estilo “mantém e conserva”, orientação acumuladora; e estilo “adapta e
negocia”, orientação para trocas.
Yung (apud MARTINELLI, 2002) aponta quatro estilos: restritivo, ardiloso,

amigável e confrontador. Para Casse (1995, p. 60), são quatro os papéis que
podem ser representados pelos negociadores: efetivo, analítico, relativo e
intuitivo.
Alguns passos importantes a serem considerados para negociar com

planejamento: separar as pessoas dos problemas; concentrar‑se nos
interesses envolvidos na questão a ser negociada; buscar alternativas de
ganhos mútuos; e encontrar critérios objetivos.
Quando se planeja uma negociação, é imprescindível considerar dois

aspectos para a elaboração de diferentes tipos de estratégia: a importância
do relacionamento e a relevância do resultado. Recomendamos que
o negociador elabore um roteiro para esclarecer e detalhar as diretrizes
desejadas para o desenvolvimento da negociação até que se trone um
estrategista experiente.
47
Unidade II
Unidade II
Na primeira unidade estudamos sobre as razões da importância da negociação e a visão dos especialistas
mais influentes sobre o assunto. Na unidade II, vamos mais um passo além: contextualizaremos a
negociação nas organizações. Estudaremos esse jogo de forças antagônicas, entenderemos como é
importante manter a ética nesse ambiente conflituoso e ainda vamos ver os impactos da globalização
nas negociações.
É muito interessante observar como as empresas têm realizado sistematicamente seus processos
seletivos, incluindo entre as habilidades requeridas a capacidade de comunicação e destrezas voltadas
à negociação. Além de negociar ser uma ação rotineira, a organização é justamente o espaço onde essa
ação naturalmente acontece. Portanto, negociar é condição sine qua non para a sobrevivência de um
executivo.
As organizações são espaços políticos em que o conflito é inevitável; entretanto, com as mudanças
de mercado, esses conflitos não podem mais ser resolvidos com força bruta, como acontecia no período
pré‑taylorista. À medida que o mundo organizacional evoluiu e tornou‑se mais aberto e tecnológico, a
sociedade também se transformou. Os trabalhadores foram especializados e sindicalizados, bem como
houve a horizontalização dos cargos e a revalorização do trabalho coletivo.
Considerando esse contexto, podemos concluir que houve também o aumento potencial de
conflitos; assim, justifica‑se que a capacidade de negociar seja crucial para o desenvolvimento de
acordos específicos com a intenção de ganhos mútuos. Nesse ponto, convém relembrar que ambos
os negociadores, quando sentam a uma mesa de negociação, detêm informação incompleta, por mais
que tenham se preparado antecipadamente. Nesse momento, as pessoas envolvidas estão vulneráveis,
e muitas perguntas estão soltas no ar: quanto ceder? O que ele(a) realmente quer? A concessão seria
percebida como fraqueza?
Chegar a um acordo é sempre um produto da boa vontade das partes envolvidas no processo. É um
sinal de maturidade, pois a negociação não acaba no acordo, o qual é mais um laço na manutenção
daquele relacionamento, por isso requer o convencimento de ambas as partes.
A energia despendida na busca de uma solução levando em conta a relação de poder estabelecida
(incentivos oferecidos, alianças, parcerias etc.), bem como os resultados esperados, revelará a relação de
custo‑benefício envolvida. A organização sempre alimentará a expectativa de que seus negociadores
irão em busca da racionalização dos resultados, ou seja, o máximo de resultado com o mínimo de
esforço investido.
Para a Sociologia, o movimento de conquista que objetiva o máximo resultado possível se baseia
em um conjunto de ações sociais fundamentadas na eficiência teleológica ou de cálculo, em vez de
48
motivações oriundas da moral, dos costumes ou da tradição. A corrente weberiana denominou esse
fenômeno de racionalismo. Para muitos sociólogos, racionalização é um dos aspectos centrais da
modernidade, pois incentiva o comportamento requerido para alimentar a economia de mercado.
Lembrete
Teleologia é a ciência das causas finais, que se baseia na ideia de

finalidade; admite a existência de uma causa primordial preestabelecida de
todos os fenômenos, e a tendência deles para um fim necessário (AULETE,
[s.d]).
Saiba mais
Sociólogos e filósofos têm argumentado que o processo de racionalização

é um “falseamento” do progresso e tem impacto como fator desumanizador
da sociedade. Leia mais sobre o assunto em:
BAUMAN, Z. Modernidade líquida. Tradução: Plínio Dentzien. Rio de

Janeiro: Jorge Zahar, 2000.
___. Capitalismo parasitário e outros temas contemporâneos. Tradução:

Eliana Aguiar. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2010.
Ao avaliar as questões expostas, percebemos que as redes de tensão organizacionais podem se tornar
bastante voláteis e que a negociação ainda é, certamente, a melhor escolha, pois nela reside a chance de
diminuir o estresse que é provocado pelo conflito, e ela ainda nos ajuda a focar as possiblidades de solução.
3 Negociação nas organizações
Quanto ao desempenho profissional, os agentes negociadores são pressionados a fim de obter

a maximização dos resultados e sofrem controle constantemente. É por isso que os ambientes
organizacionais são, muitas vezes, extremamente tensos para as negociações.
Uma corrente da administração da década de 1960 chegou a estabelecer um comparativo entre

o ambiente organizacional e os campos de batalha, aproveitando e adotando conhecimentos de
estrategistas militares com adaptações para o mundo organizacional.
Veja a contextualização dos conceitos disseminados pelo general Tzu (2006, p. 74): “quando atacares
o inimigo escolhe, para fazê‑lo com vantagem, o momento em que presumes que ele esteja fragilizado
ou esgotado”. Nas negociações, ao representar empresas, a superioridade das forças aumentará a
quantidade de êxitos. Por exemplo, há um fluxo favorável de caixa, e os fornecedores estão com estoques
49
Unidade II
abarrotados, enfrentando dificuldades para vender: é hora de uma boa negociação envolvendo preços
baixos ou contratos para garantia de fornecimento de produtos em fases de escassez.
As negociações organizacionais são normalmente conduzidas por mais de uma pessoa representando
cada lado, o que culmina em uma reunião. Esta é um evento que traz duas ou mais pessoas para a
discussão de algum tema ou para a tomada de alguma decisão. Para Souza e Basco (1990, p. 9), há
muitas razões para se realizar reuniões, dentre elas:
• aceitar as exposições dos participantes;
• obter o julgamento ou a decisão do grupo;
• analisar ou solucionar problemas;
• conseguir a aceitação de uma ideia, programa ou decisão;
• alcançar objetivos de treinamento;
• reconsiderar posturas conflitantes;
• comunicar informações essenciais ao grupo;
• aliviar a tensão ou a insegurança, fornecendo as informações e o ponto de vista gerencial;
• certificar‑se de que todos possuam o mesmo conhecimento sobre as informações;
• obter rápidas reações;
• reativar um projeto interrompido;
• demonstrar um produto ou sistema;
• gerar novas ideias ou conceitos.
Em quase todos os casos, a reunião será permeada por negociações, em que as habilidades individuais para
negociar posições farão toda a diferença. Geralmente, tais posições são apenas os seus pontos de vista, que
podem surgir sempre como votos vencidos ou ser sempre aceitos pelo grupo como frutos de sua persuasão.
Para negociar, não é indispensável que se realize alguma reunião. As alternativas para as reuniões,
segundo Souza e Basco (1990, p. 16), são:
• Ação pessoal do executivo: ele mesmo vai lá e faz. Não pede para ninguém, não precisa convencer
ninguém nem sequer negociar. Por isso, não chama qualquer pessoa individualmente ou em
grupo. Por exemplo: ele coloca cartazes no quadro, e isso se torna uma regra.
50
• Conversações por telefone: também são utilizadas para negociar e evitam reuniões. Servem
apenas para tratados entre duas pessoas, e sua enorme vantagem é a rapidez com que podem
ser realizadas. Em compensação, podem ser muito ruins nas negociações, porque a ligação pode
chegar em momento inoportuno, há a chance de ter alguém ao lado do oponente sinalizando
negativamente, você pode ser mal‑interpretado etc.
• Conferências telefônicas: poderão substituir a reunião presencial de negócios com grande

vantagem quando o tema requerer brevidade e os membros decisores estiverem distantes, pois a
logística poderia atrasar a decisão. Deve‑se tomar cuidado em relação à preferência do oponente
por essa via caso ele possa, de alguma forma, tirar vantagem. Caso o tema seja extremamente
importante e haja risco de perder um espaço valioso por meio da conferência, é melhor que seja
adiada, para que os prejuízos sejam menores.
Quando falamos em negociação, a variável poder está presente em qualquer tipo de situação.
Conceitualmente, poder, segundo Cohen (1980, p.13), diz respeito a uma maneira de ir de um lugar
a outro. É a capacidade de forçar alguém a fazer algo que ele ou ela, de outra maneira, não faria. No
entanto, pela sua própria caracterização, esse conceito possui conotações negativas, pois pode implicar
um relacionamento senhor‑escravo, isto é, um lado que domina o outro – generalização que o próprio
conceito diz não fazer justiça à realidade da vida moderna. Dessa forma, é importante entender algumas
variáveis, forças que podem ser tensionadas nos poderes organizacionais.
• Concorrência: quando existe uma disputa por algo que alguém possui.
• Legitimidade: quando existe um condicionamento à formalidade, ou seja, palavras, documentos e

sinais impressos têm autoridade e, na maioria das vezes, as pessoas tendem a não questioná‑los.
• Riscos: envolvem uma associação de coragem e bom senso. Ao se envolver em uma negociação,
deve‑se estar disposto a correr riscos.
• Compromisso: quando há o compromisso de outras pessoas.
• Especialização: quando se tem mais conhecimento técnico, capacidade ou experiência.
• Conhecer “necessidades”: em toda negociação, existem duas coisas sendo negociadas:
— as questões e exigências específicas, que são declaradas abertamente;
— as verdadeiras necessidades do outro lado, que raramente são verbalizadas (MENDONÇA, 2008).
• Investimento: é importante investir tempo, dinheiro ou energia em uma situação, fator‑chave

para um ultimato.
• Recompensa ou punição: se o outro considerar que pode ser ajudado, isso reforçará a posição da
outra parte.
51
Unidade II
• Identificação: não é somente por causa de qualidade, conveniência ou preço que as pessoas
negociam com A ou B, e não com seus concorrentes; o que faz a balança pender para um lado
ou para o outro é o grau de identificação com as pessoas com as quais o cliente entra em
contato.
• Moralidade: a maioria das pessoas criadas no mundo ocidental está imbuída de padrões éticos e
morais semelhantes, que são adquiridos nas escolas e igrejas frequentadas, em situações familiares,
bem como por meio de conhecidos no mundo dos negócios e na rua. Seja como for, os conceitos
de diferentes pessoas sobre o que é certo e errado tendem a ser muito parecidos.
• Precedente: não se prender a maneiras superadas de fazer as coisas. Frases como “sempre fizemos
assim” decorrem da pressão para fazer as coisas de maneira que elas são feitas no presente, ou
como eram feitas no passado. Os costumes, as políticas e as práticas do presente e do passado são
considerados sagrados.
• Persistência: “a persistência está para o poder como o carbono está para o aço” (MENDONÇA,
2008). Deve‑se aprender a ser persistente. Trata‑se de uma qualidade admirável, pois a persistência
compensa.
• Capacidade persuasiva: a maioria das pessoas superestima o poder dos argumentos lógicos.
Para persuadir alguém a acreditar em algo, deve‑se contar com três fatores: saber se expressar
de maneira clara e objetiva; ter argumentos que a outra pessoa não consiga contestar; saber
que a aceitação de um ponto de vista pela outra pessoa deve satisfazer suas necessidades e
seus desejos.
• Atitude: a pior pessoa em nome de quem você pode negociar é você mesmo. Isso porque você
leva muito a sério qualquer interação que lhe diga respeito. É importante desenvolver a atitude
de preocupar‑se, mas não em excesso (MENDONÇA, 2008).
3.1 A ética e a negociação
Para que haja bem‑estar social, é definido um conjunto de valores que determinam os comportamentos
aceitos. Esses valores norteadores são definidos por Daft (1991, p. 7) como “um código de princípios e
valores morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, com respeito ao que é certo
ou errado”. Assim, a ética estabelece padrões sobre a boa ou a má conduta, seja no ambiente pessoal,
seja no profissional.
Temos de levar em consideração que há uma distinção entre ética, moral e legalidade. A ética dá
diretrizes para o convívio social. Já a moral é o conjunto de convicções individuais acerca do certo e do
errado, portanto, está fundamentada nas experiências pessoais. A legalidade é atribuída de acordo com
as leis escritas.
Não há limites para a liberdade. Ou melhor, o limite da liberdade consiste

em não ter limites. O homem constrói seu ser pessoal e seu destino. A
52
liberdade, filosoficamente falando, não tem fronteiras, como não as

tem o homem em sua procura da perfeição. O que há de ter limites é a
atuação do homem na sociedade, emergindo normas que restringem sua
ação, para que esta possa viabilizar outros projetos pessoais e toda a vida
comunitária (ANDRADE, 2004, p. 55).
Em uma situação na qual estão sendo negociados recursos escassos e o objetivo é a conquista do
lucro, as partes podem apresentar uma disposição para comportamentos antiéticos. São considerados
comportamentos antiéticos durante uma negociação:
• mentir sobre as propostas de solução;
• ocultar informações importantes para o processo;
• ameaçar sem ter a intenção de cumprir a ameaça;
• ceder e não cumprir o compromissado;
• agredir a outra parte.
Lewicki (2002, p. 209) desenvolveu uma matriz para analisar as possibilidades básicas de
comportamentos que podem ser empregados durante as negociações, como apresentamos na figura
a seguir:
Comportamentos que Comportamentos que

sejam éticos, porém sejam legais, porém
não legais não éticos
Comportamentos Comportamentos
que não sejam nem legais e éticos de
éticos e nem legais acordo com os
Comportamento padrões do grupo
ético legal
Figura 14
A matriz de análise dos comportamentos demonstra que há várias combinações possíveis de

comportamentos que podem ser praticados e, em alguns casos, podem estar de acordo com a legalidade;
entretanto, a negociação não cai bem àquela sociedade. Veja o caso a seguir.
53
Unidade II
Exemplo de aplicação
Os miseráveis
Poderia ter acontecido em Paris, no século XVIII. No romance Os Miseráveis, Jean Valjean rouba pão
e é condenado a 19 anos de prisão. Mas aconteceu em São Bernardo do Campo, no final de 1995.
O operário J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo,
do grupo SIFCO. Levava dois pãezinhos, que, segundo a empresa, eram “três ou quatro”, furtados da
lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo
suspeitava‑se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pães, para comer
durante o horário de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. O fato,
havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe.
J. era agora um ladrão desempregado. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram‑se
em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da família, mulher e dois filhos.
Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porém, no dia seguinte,
“os encrenqueiros do sindicato” começaram a fazer barulho na porta da fábrica. Num comunicado ao
público, a SIFCO informou que o metalúrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa.
O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundiaí,
São Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde
que Victor Hugo contou a história de Valjean. Numa reunião, os diretores decidiram voltar atrás, por
causa da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO
considerava a demissão do agora senhor J. “um fato isolado, lamentável e equivocado”. Ele estava sendo
reabilitado e chamado de volta ao emprego.
Ao voltar, disse o senhor J.:
“Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não quero que ela seja prejudicada.”
Reflita:
1. A decisão de demitir o senhor J. é certa ou errada? Por quê?
2. A decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter a decisão, é um sinal de fraqueza?
3. Se você fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos que demitiu o senhor J.?
4. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria agido?
Fonte: OS MISERÁVEIS ([s.d.]).
54
Um ladrão, ao realizar um roubo, está de fato praticando um comportamento ilegal, antiético e

imoral, contudo, as circunstâncias do ocorrido não podem ser ignoradas.
Há comportamentos que estão alinhados com a legalidade de uma região ou de um país, entretanto,
são considerados antiéticos e imorais. Por exemplo, um político que é acusado de alguma ação ilegal
é investigado, corre risco de cassação do mandato e pode, simplesmente, renunciar ao cargo, sem
sofrer nenhuma punição legal. Levando em conta que ele é um representante legal do povo, isso será
considerado antiético e imoral.
A prática incessante da ética reforça a credibilidade e constrói relacionamentos de longo prazo.

Essas relações são chamadas de relações de “confiança”. Para que a negociação transcorra de maneira
mais calma, é necessário que o agente negociador demonstre transparência e credibilidade.
Para sustentar o relacionamento de barganha, cada parte tem que

selecionar um caminho mediano entre os extremos de franqueza total
e embuste do outro. Cada um deve poder convencer o outro de sua
integridade, ao mesmo tempo [...] que não arrisca sua posição de barganha
(LEWICKI, 2002, p. 209).
Observe que a informação é considerada o principal fator de impacto no comportamento ético

durante um processo de negociação. Isso significa que não basta verificar muito bem a informação
pesquisada e adquirida durante o planejamento, mas também será vital transmiti‑la bem. Será necessário
decidir com sabedoria os limites de compartilhamento dessa informação. Quanto relevar? O que ocultar?
Isso será uma ferramenta de grande influência nos resultados.
Existem fatores que despertam as preocupações com a prática da ética na sociedade; geralmente, os
gatilhos estão relacionados com:
• necessidade de humanização;
• perigo de degradação moral;
• a globalização e a preservação da identidade cultural (promove integração social de diversos

sistemas culturais);
• mudanças intensas na cultura organizacional;
• maiores exigências sociais em relação aos empresários;
• maior consciência de que o aumento da produtividade deve ser vinculado à elevação da qualidade
de vida;
• incoerências entre os valores ambientais e as ações organizacionais.
55
Unidade II
São vários os dilemas em relação aos aspectos éticos na negociação. Vamos propor alguns enfoques
que podem ajudar nessas circunstâncias.
• Útil: considera‑se ético e moral fazer o melhor para o maior número de pessoas envolvidas.
• Individual: ações são consideradas morais caso promovam o interesse individual, porém em longo
prazo.
• Libertário: os seres humanos têm direitos e liberdades que não podem ser sobrepostos por decisões
individuais. Dessa forma, a moral reside em manter‑se livre.
• Justo: as decisões devem estar contidas nos padrões de equidade, probidade e imparcialidade.
Segundo Daft (1991), as empresas em paralelo aos seus interesses de produtividade têm
responsabilidades com a sociedade. Esses deveres estão relacionados com as decisões da empresa
que possam afetar positivamente o bem‑estar da comunidade local por meio de ações que realcem
o desempenho social. Essa ideologia, se colocada em prática, poderá ser avaliada por quatro critérios
fundamentais, confirme descrito pelo autor:
• responsabilidade econômica: produzir os bens e serviços desejados pela sociedade e

simultaneamente maximizar lucros para proprietários e acionistas.
• responsabilidade legal: respeito ao comportamento empresarial adequado.
• responsabilidade ética: comportamentos que servem adequadamente aos interesses da empresa.
• responsabilidade direcionada: realizar trabalhos voluntários a fim de contribuir socialmente.
Algumas organizações recorrem ao recurso de nomear um comitê de ética. Os comitês são formados
por grupos de executivos que desempenham o papel de fiscalizar se a ética empresarial está sendo
praticada de acordo com o conjunto de valores estabelecidos por aquela empresa. Esse controle envolve
a indicação de questões que podem ter violado a doutrina previamente acordada e estabelecida naquele
ambiente.
Lembrete
O comportamento humano é muito complexo. Portanto, será importante

analisar com cautela qualquer situação que surja, pois, de acordo com as
variadas dimensões em que pode ocorrer, a própria empresa pode induzir
seus integrantes a uma conduta antiética, e as motivações podem ser:
lucratividade, competitividade, justiça etc.
56
Observação
A busca do lucro é o princípio fundamental para a existência da

organização. Faz parte da sua natureza. A competição pode levar o desejo
do lucro a níveis extremos, culminando no comportamento antiético.
Outra idiossincrasia humana que leva ao comportamento antiético é

o desejo de justiça. A justiça pode estar baseada em diferentes padrões de
distribuição de resultado. Portanto, o indivíduo pode ter a sensação de que
não recebeu o que realmente “merecia” receber. Por isso, são necessárias
as leis que garantem ou, pelo menos, tentam garantir que padrões justos
sejam preservados.
Além disso, quando existe uma concorrência voraz, é muito fácil

fraquejar e romper os padrões éticos. A ansiedade em derrotar o oponente e
manter‑se na liderança pode corromper o sistema de crenças do indivíduo,
do grupo ou da organização.
Tendo observado os aspectos que podem fragilizar a ética nas negociações, será importante
checar quais são as violações que são consideradas recorrentes. Primeiro, vamos verificar as questões
relacionadas com as informações expostas durante a negociação. Vamos observar que fraude e disfarce
são muito comuns e se manifestam de diferentes maneiras:
• mudança de posição diante do oponente;
• blefe;
• falsificação;
• exposição seletiva de elementos etc.
À primeira vista, quando julgamos um agente negociador como antiético, reagimos com
raiva e pensamos que essa pessoa é imoral e degenerada. Contudo, essa reatividade não
promove a compreensão dos fatores que motivaram ou permitiram a corrupção do processo e
também não nos ajuda a predizer como pode ser conduzida a negociação para evitarmos esse
tipo de situação.
Quando o negociador se decide por uma ação antiética, ele poderá sofrer consequências favoráveis
ou desfavoráveis. Seja qual for o resultado, as ações serão avaliadas posteriormente por aqueles que
têm interesses nesse processo e podem chegar à conclusão de serem pertinentes ou não. Quando essas
pessoas acreditam que as ações empregadas foram de grande influência, contudo também foram
impróprias para o código de conduta dos padrões sociais, corre‑se o risco de reações emocionais que
57
Unidade II
levam à ruptura dos relacionamentos. Dessa maneira, podemos concluir que as táticas antiéticas podem
até trazer resultados positivos passageiros, pois somente serão eficazes em curto prazo.
Observação
Quando um negociador realiza ações consideradas antiéticas, ele pode

fazê‑lo acreditando ser uma pessoa de moral e responsável socialmente.
Algumas vezes, o negociador pode ficar embevecido pelo poder e pelo
controle, por isso ele buscará um discurso que justifique seu comportamento.
Enfim, quando se escolhe esse tipo de tática para controlar o processo de negociação e obter
maior poder, observa‑se que, ao longo do tempo, o negociador passa a ser desmascarado e fatalmente
experimentará a perda da credulidade e da percepção sobre sua integridade. Assim, ele passará a
perder as novas oportunidades de mercado. Portanto, esse tipo de conduta, ao longo do tempo, leva o
negociador antes bem‑sucedido ao fracasso.
3.2 A política da negociação nas empresas
Dada a sua importância, a negociação é considerada um meio de sobrevivência tanto para

executivos quanto para a própria organização. Os grupos empresariais pautam a longevidade das
firmas por algumas variáveis, sendo a mais notória a lucratividade. O meio para conquistar margens
de lucratividade é a negociação, portanto são muitas as situações conflituosas que ocorrem nas
empresas cotidianamente.
Mesmo sendo reconhecida a sua importância, a negociação, por vezes, é menosprezada. As

negociações nas organizações geralmente envolvem mais de dois lados; isso ocorre porque as
empresas têm investido em diversidade, inovação, parcerias etc., por isso os interesses são múltiplos.
Os interesses da rede de tensão podem ser comuns e/ou conflitantes; quando isso acontece, temos
um dilema.
Lembrete
O dilema designa uma situação na qual a o agente precisa escolher

entre duas hipóteses, contudo ambas as soluções podem ser penosas e as
premissas podem ser contraditórias. Por exemplo: no livro A Escolha de
Sofia (publicado em 1979), de William Styron, durante a Segunda Guerra
Mundial, uma prisioneira polonesa em Auschwitz recebe um “presente”:
escolher, entre o filho e a filha, qual será executado. Qual deles deverá ser
poupado? Se nenhum fosse escolhido, ambos morreriam.
58
Saiba mais
Para saber mais sobre dilemas e principalmente sobre o dilema moral,

recomendamos que você assista ao filme:
A ESCOLHA de Sofia. Direção: Alan J. Pakula. Produção: Alan J. Pakula.

EUA: Versátil, 1982. (150 min).
Esse drama americano foi inspirado no romance de 1979 de William

Styron. O roteiro enreda o dilema de Sofia no campo de concentração, com
a brilhante interpretação da protagonista Meryl Streep.
A complexidade das negociações está atrelada ao número de interessados. As negociações

multilaterais são mais complicadas do que as bilaterais (neste caso, há apenas dois conjuntos de
interesses no processo e a interface de interação é única).
Figura 15
Quando a negociação é multilateral, a rede de tensão é potencializada, abrange um conjunto

mais complexo de interesses entre as partes, fazendo‑se necessárias mais interações a fim de integrar
os interesses individuais e básicos do grupo que representa a organização. São diversos os poderes
envolvidos. O tempo para a negociação será mais relevante, e existe uma diversidade nos estilos de
negociação das pessoas, além das questões éticas e morais envolvidas.
59
Unidade II
Figura 16
As negociações em grupo exigem que haja um conhecimento mais profundo das informações, bem
como a exploração do conhecimento das preferências do grupo, assim como da gama de soluções que
poderão ser oferecidas. Outro item que não pode deixar de ser estudado é se a natureza da negociação
que ocorrerá tende à cooperação ou à competição. Essa questão depende diretamente do resultado
esperado. Se o compartilhamento do resultado aumentar a chance de ganho, será maior a chance de
cooperação, mas, se cooperar reduzir a chance de recompensa, então, certamente, o comportamento do
grupo será competitivo.
Evidentemente, será preciso maior cautela em relação à análise sistêmica da negociação. Uma
negociação multidisciplinar pode afetar várias áreas da organização, por isso uma solução em um
primeiro olhar pode ser vantajosa e, ao mesmo tempo, prejudicial para outros interesses organizacionais
quando analisada com mais cuidado.
A negociação multilateral passa por estágios, como segue.
• Primeiro estágio: é necessário que se esclareçam as diretrizes e os fatos envolvidos.
• Segundo estágio: quando grupos e subgrupos começarem a resistir às ideias expostas, será
necessário perseverar.
• Terceiro estágio: reconhecer o momento no qual será necessário reformular ou adaptar a estratégia.
• Quarto estágio: a barganha e as tomadas de decisão serão bem‑vindas nesse momento se

proporcionarem ganhos mútuos. Se a natureza da negociação for competitiva, não haverá
possibilidade de barganha.
• Quinto estágio: quando os detalhes foram negociados, chegará o momento do compromisso,

então será necessário selar o acordo.
60
• Sexto estágio: acompanhamento da execução, verificando se há comprometimento com o

acordado entre as partes.
A divisão de etapas não é rígida, podendo ocorrer de maneiras diferentes, de acordo com a cultura
organizacional ou com o perfil dos negociadores. Segundo o exposto, entendemos que o negociador
precisa ter boas condições de adaptar‑se às constantes mudanças do ambiente organizacional.
A racionalidade na negociação significa chegar ao melhor acordo a fim de maximizar seus próprios
interesses, ou seja, significa não fazer qualquer acordo, mas direcionar as ações que se convertam no
acordo previamente objetivado.
A racionalidade pode ser observada na negociação quando os agentes envolvidos tomam suas
decisões estratégicas elucidando suas escolhas. Agora, quando se deseja ganhar a qualquer custo, é
possível que a estratégia se perca em meio à obstinação do agente.
Para entender a racionalidade que rege cada negociação, será necessário conhecer as prioridades de
cada parte interessada, pois serão esses interesses que moldarão o negócio.
Assumindo que os agentes estejam agindo de maneira racional (manifestando suas prioridades por
meio das suas próprias escolhas), as preferências irão compor os acordos, criando sinergias e integração.
Por esse motivo, as diferentes preferências das partes devem ser consideradas.
Como podemos encontrar sinergias em preferências distintas? Por meio da ideia de “relação”. Temos
de colocar nosso enfoque na associação dos itens negociados, criando, assim, um vínculo ou uma relação
de pertinência.
Uma das possibilidades de resultado dos negócios é que uma parte ganhe à custa da outra. Quando
isso ocorre, chamamos esse tipo de negociação de distributiva, ou seja, os ganhos são inelásticos e serão
compartilhados em acordo com habilidades e competências empregadas por seus agentes negociadores.
Um exemplo clássico da negociação distributiva que os autores especialistas da área utilizam é a divisão
de uma única torta entre as partes. Seja qual for a barganha e/ou estratégia, há uma única torta, assim,
se não for dividida em partes iguais, alguém ficará com o pedaço menor.
Sabemos que não podemos espelhar todas as situações na negociação distributiva, pois, na maioria
dos casos, há muito mais que um interesse em jogo. Cada parte negociadora também traz seu código
moral e objetivos específicos, tornando complexo o caminho para se encontrar uma solução. Talvez
uma única solução não seja possível para resolver esse tipo de negociação. Então, surge o conceito de
negociação integrativa.
A negociação integrativa, como o próprio nome diz, abarca as diversas questões do processo de
negociação. Um exemplo comum para demonstrar como ocorre é a compra de um carro. Você não
negociará apenas a o valor desse bem, mas também a transferência dos documentos, o recolhimento
dos impostos, os prazos de pagamentos, o prazo de entrega, os acessórios, o seguro etc.
61
Unidade II
Alguns especialistas da área sugerem que o processo de negociação seja iniciado por temas mais
amenos e simples de serem resolvidos. A proposição é justificada pelo fato de, após terem discutido
algumas questões, os negociadores passarem a se conhecer um pouco melhor e a estabelecer um
relacionamento. Assim, acreditam que o grau de comprometimento seja maior entre as partes, criando
uma predisposição favorável para chegarem às soluções mais complexas.
Em contrapartida, há aqueles defendendo que devemos iniciar a negociação pelo ponto crucial. O
raciocínio por trás dessa decisão é o de que, se conseguirmos resolver a questão fundamental primeiro,
ficará mais fácil seguir adiante com os demais assuntos.
Como proceder? O negociador que está em busca da eficácia deve avaliar muito bem objetivamente
os componentes integrativos e distributivos envolvidos, a fim de ser capaz de ampliar o uso dos recursos
disponíveis. O que exatamente o negociador deve analisar? Veja o esquema a seguir.
Alternativa
das partes
Agente Intereses
Micropolítica negociador envolvidos
Prioridades
do processo
Figura 17
Um agente negociador deve observar tanto ao redor quanto seus próprios anseios para administrar
adequadamente o desenrolar da negociação. Vamos ver quais perguntas ou temas poderiam ser previstos
em cada item do esquema apresentado.
• Alternativas das partes:
— Quais são as possibilidades de solução para as partes?
— Somos os únicos no mercado que poderiam suprir as necessidades envolvidas?
— Se há concorrência, qual é a avaliação? Quais são as nossas chances?
62
• Interesses envolvidos:
— Quais são os meus interesses no negócio?
— Quais seriam os interesses das outras partes?
— Existem interesses mútuos ou sinérgicos? Como podemos valorizá‑los?
• Prioridade do processo:
— O que é prioritário de meu ponto de vista?
— O que seria prioritário para as outras partes?
— Existem prioridades comuns?
• Micropolítica:
— Quais são os relacionamentos estabelecidos entre as partes?
— Existem interesses que poderiam estar relacionados indiretamente ao propósito do negócio?
— Qual poderia ser o impacto dos relacionamentos preestabelecidos na negociação?
Caso seja possível predizer algumas das áreas exploradas, o negociador poderá iniciar o processo de
negociação em vantagem, tomando uma melhor posição a respeito das questões discutidas e oferecendo
melhores possibilidades de resposta. Ressaltamos ainda a importância de se considerar as consequências
potenciais e a impossibilidade de se chegar a um acordo. Assim, é importante chegar ao MAANA (melhor
alternativa à negociação de um acordo).
Seguem algumas proposições para o alcance de negociações racionais na organização:
• faça uma avaliação do que será feito se o acordo não for fechado na negociação atual;
• reflita sobre o que seu oponente fará se não fechar o acordo com você;
• esclareça as questões fundamentais para a negociação;
• mensure a importância de cada questão fundamental;
• avalie qual é a área de barganha possível;
• conheça as suas possibilidades de troca e escute as ofertas do oponente;
• pondere sobre o grau de impacto que poderá ocorrer se você agir de maneira irracional e a favor
dos interesses pessoais.
63
Unidade II
Essas diretrizes podem guiar a negociação para soluções criativas, afastando possíveis conflitos
e aumentando as chances de se conquistar novos parceiros, stakeholders que tenham interesse em
compartilhar recursos.
3.3 Visão micropolítica das organizações
A micropolítica presente nas organizações é o reconhecimento da existência de interesses pessoais

e individuais que também são representados nas organizações de maneira implícita ou explícita. De
fato, as empresas não são coesas em busca da lucratividade. As organizações serão mais bem‑descritas
se aceitarmos que se formam por meio de um conjunto de coalizões de interesses individuais, crenças
e tendências cognitivas que são barganhadas. A barganha ocorre motivada pela possibilidade de esses
mesmos indivíduos alcançarem suas metas pessoais por meio das metas organizacionais estabelecidas.
Esse processo de trocas envolve múltiplos acordos e é concretizado por meio dos pagamentos políticos
paralelos. Conhecemos popularmente esse tema como “troca de favores”. Veja a situação descrita a seguir:
Sr. Nassib, diretor de produção da OX S.A., durante a reunião de planejamento anual, aceita que os
investimentos para equipamentos sejam reduzidos, garantindo que pelo menos duas máquinas novas
sejam adquiridas ao longo do ano. Na mesma reunião, vota a favor do projeto de desenvolvimento e
pesquisa em eletrônica proposto pelo Dr. Alencar, diretor‑técnico.
Nesse caso, a estratégia é resultado de acordos e compromissos políticos e não necessariamente

tem a ver com a maximização dos lucros. A combinação entre a racionalidade e a politica resulta em
uma estratégia conservadora, ou seja, as operações ficam restritas ao cotidiano, isto é, ao procedimento
padrão. Portanto, os negociadores astutos entendem que não são capazes da planejar absolutamente
tudo antecipadamente, aceitando que sua própria racionalidade é limitada. Em contrapartida, apostam
fortemente na racionalidade adaptável, aprendendo e experimentando também ao longo do processo.
4 A globalização e as negociações
A economia global é uma força propulsora das negociações internacionais, pois ocasiona o aumento
dos investimentos de capital estrangeiro e a promoção de acordos internacionais, multinacionais e
transnacionais. O que ocorre é que as organizações passam a trabalhar com padrões de produtos
percebidos como globais. Há uma diversidade de pontos de vista em relação à evolução do mercado
global, contudo é bastante comum o uso dos termos internacionalização e transnacionalização.
Nesse contexto, é importante o entendimento correto dos termos. A internacionalização corresponde:
• à intensificação da integração de países e empresas ao mercado mundial;
• à integração produtiva e comercial em busca do aumento das vantagens comparativas;
• à superação de obstáculos dentro de um cenário marcado pelo forte ritmo de crescimento do

comércio e do investimento entre nações.
64
De acordo com esse panorama, as empresas revisam suas estratégias no mercado local e o
posicionamento desejado no mercado internacional. Essas novas estratégias respeitam as fronteiras
geográficas, mas também amenizam as barreiras econômicas e financeiras entre os países envolvidos.
Para que haja adaptação ao contexto global, as empresas precisam se reestruturar para que venham
a ser constituir como organizações internacionais, multinacionais, globais e transnacionais.
Observação
A internacionalização acontece quando a produção de origem de

determinado país obtém acesso a bens e serviços em outro. Esse processo é
a principal dimensão do fenômeno da globalização econômica e tem como
agente a chamada Empresa Transnacional (ETN), firma que possui e controla
ativos em mais de um país. O objetivo principal das ETNs é reduzir custos
de produção. Por esse motivo, essas organizações exercem influência em
diferentes governos e impactam as relações entre países.
Lembrete
• Empresa nacional mantém atuação no país de origem.
• Empresa internacional se relaciona com pelo menos mais um país.
• Empresa multinacional tem presença em pelo menos cinco países.
• Empresa global ou transnacional estabelece presença em pelo menos

cinco continentes e mantém relações com, no mínimo, um país de
cada continente.
As atuações no mercado internacional têm sofrido transformações em razão de um conjunto de

aspectos do mercado global, como segue:
• Redes de contatos:
— rede de contatos internacionais;
— formação de redes integradas com subsidiárias.
• Informação:
— busca do conhecimento geral;
65
Unidade II
— entendimento da cultura internacional;
— cultura organizacional aberta;
— treinamento e desenvolvimento de pessoas;
— manter o respeito à própria história corporativa.
• Planejamento:
— planejamento estratégico abrangente;
— planejamento e desenvolvimento de produtos adequados;
— incentivo organizacional à inovação.
O mercado globalizado exige que a empresa pratique as técnicas de negociação voltadas para
diferentes culturas, etnias, níveis de desenvolvimento e crenças religiosas. Nesse contexto, é premente
melhorar as habilidades de negociação para o nível internacional, pois a capacidade de persuasão
positiva e construtiva está diretamente relacionada com o perfil cultural do indivíduo.
Evidentemente, as negociações internacionais devem considerar os fatores de influências

culturais, as atitudes e os comportamentos individuais e, em busca da efetividade, levar essa
aprendizagem para o nível social, em que as atividades empresariais poderão suprir as necessidades
identificadas.
Outro aspecto imprescindível para a efetividade da negociação internacional é o desenvolvimento

dos recursos humanos envolvidos nesses processos os quais precisam estar devidamente preparados
para enfrentar essas situações de mercado. Assim, os negociadores internacionais devem estar
aptos, em vários aspectos fundamentais, para o desenvolvimento dessa atividade, tais como os
seguintes:
• Conhecer quais são as habilidades necessárias que podem ser cruciais para o sucesso. Nesse caso,
é necessário considerar a cultura internacional.
• Conhecer a amplitude e a variedade de acordos que podem ser estabelecidos internacionalmente.
• Acompanhar a frequência e a constância dos investimentos internacionais nas áreas de interesse.
• Conhecer as diferenças econômicas entre os países envolvidos na negociação.
• Entender as barreiras comerciais entre as nações envolvidas na negociação.
66
Saiba mais
A chamada barreira comercial não possui uma definição precisa,

mas pode ser entendida como qualquer lei, regra, política ou medida
governamental que imponha restrições às negociações internacionais.
Adquira conhecimento sobre esse tema no site no Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC):
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR

(MDIC). Barreiras comerciais. Brasília, [s.d.]. Disponível em: <http://www.
mdic.gov.br/sistemas_web/aprendex/default/index/conteudo/id/28>.
Acesso em: 19 maio 2014.
Finalmente, é fundamental no processo de internacionalização a questão do capital. A relação com o

capital no mundo globalizado mudou no que concerne ao fato de que seu fluxo aumentou intensamente,
expandindo‑se por novos mercados, portanto a concorrência por investimentos internacionais está mais
acirrada; além disso, os aspectos legais precisam ser conhecidos no âmbito internacional.
O contexto do mundo globalizado oferece vários desafios, como:
• comunicação intercultural;
• características de negociadores oriundos de culturas diferentes;
• hábitos de consumo diversos.
Segundo Martinelli e Almeida (1998, p. 42), o termo globalização se estabelece como consequência
do aumento do nível tecnológico investido nas comunicações e nos transportes depois da Segunda
Grande Guerra Mundial. Essa ação promove minimização das dificuldades em cruzar grandes distâncias
e, portanto, resulta na redução dos custos totais das operações comerciais.
No período Pós‑Guerra, os países europeus, arrasados sob os pontos de vista social e financeiro,
começaram a se movimentar em busca de aproximação em torno de interesses comuns de reconstrução
e afirmação econômicas.
Em 1944, nos EUA, houve uma grande negociação em prol da reconstrução das nações denominada
Sistema de Bretton Woods. A Conferência de Bretton Woods trata do gerenciamento da economia
internacional, por meio do estabelecimento de regras e diretrizes para fomentar cuidadosamente as
relações comerciais e financeiras entre países industrializados e em processo de industrialização ao
redor do mundo. O Sistema de Bretton Woods é um marco na história mundial, pois é a primeira
referência de negociação de ordem monetária realizada com o objetivo de alinhar as relações entre
Estados soberanos e independentes.
67
Unidade II
Saiba mais
O acordo de Bretton Woods teve por objetivo a reconstrução do

capitalismo mundial. Compareceram ao encontro 730 delegados das 44
nações aliadas, no Mount Washington Hotel, em Bretton Woods, um bairro
de New Hampshire, EUA. Leia mais em:
KILSZTAJN, S. O acordo de Bretton Woods e a evidência histórica. O

sistema financeiro internacional pós‑guerra. Rev. Econ. Polít., v. 9, n. 4, out./
dez. 1989. Disponível em: <http://www.rep.org.br/pdf/36‑6.pdf>. Acesso
em: 19 maio 2014.
Os EUA se firmaram como país hegemônico após a Segunda Guerra Mundial (1948) e assinaram, junto
com outros países, o Acordo Geral de Tarifas e Comércio – General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) –
que estabelecia um conjunto de regras internacionais que direcionavam transações comerciais entre as nações
signatárias. Posteriormente, em 1994, o GATT foi substituído pela Organização Mundial do Comércio – OMC.
Os planificadores de Bretton Woods estabeleceram o sistema de regras para regular a política

econômica e instituíram, em 1946, o Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento – BIRD
(International Bank for Reconstruction and Development – IBRD), também conhecido como Banco
Mundial, o Banco de Investimentos Internacionais e o Fundo Monetário Internacional (FMI).
As principais determinações do sistema de Bretton Woods foram:
• obrigação de cada país de adotar uma política monetária;
• manutenção das taxas de câmbio das suas respectivas moedas em um valor indexado em dólares;
• o valor da moeda deveria estar atrelado ao ouro (onça Troy);
• provisão do FMI para cobrir dificuldades temporárias.
Historicamente, o mundo é declarado globalizado a partir de 1º de janeiro de 1970; contudo, na

prática, a globalização passa a ser mundialmente reconhecida no início da década de 1980. O filósofo
canadense Herbert Marshall McLuhan cria a expressão aldeia global, popularizada na obra A Galáxia
de Gutenberg, de 1962. A expressão indica a inovação tecnológica eletrônica e tende a encurtar as
distâncias. Esse seria um mundo em que todas as pessoas poderiam estar interligadas. McLuhan (1977)
afirma que três fatores evidenciam a aldeia global: avanço tecnológico da informação, necessidade de
compradores e fornecedores.
Atualmente, vários produtos são fabricados com matérias‑primas e/ou insumos oriundos de diversos
países (exemplos: automóveis, cosméticos, alimentos, aviões etc.) e também são ofertados ao redor do
68
mundo. Portanto, a globalização pode ser considerada uma competência paradigmática, ou seja, o novo
entendimento social sobre a mudança de comportamento das pessoas. Essa inovação comportamental
carrega consigo o desafio de comunicação intercultural.
4.1 O multiculturalismo e o monoculturalismo
Segundo Canen e Oliveira (2002, p. 62) o multiculturalismo (pluralismo cultural) descreve a existência
de várias culturas em uma única região, sendo uma delas predominante. Um exemplo é o Canadá. O
multiculturalismo canadense ocorre desde a origem de sua própria história, pois a sociedade aborígine
era multicultural e mutilingual. Os franceses e os ingleses alcançaram o país no século XVI e tentaram
integralizar a nação para construir uma cultura unificada. Pessoas de todo o mundo migraram para
o Canadá em busca de trabalho e liberdade, consolidando o país em multicultural, pois 42% de sua
população declaram outra origem étnica.
Em contrapartida, podemos constatar a existência do monoculturalismo vigente na maioria dos

países do mundo, ou seja, uma política cultural ligada essencialmente ao nacionalismo. A política
multiculturalista cria uma resistência à homogeneidade cultural, pois repudia a ideia de submeter outras
culturas aos particularismos e à dependência.
As sociedades multiculturais coexistem desde a Antiguidade. Estima‑se que somente 15% dos países
do mundo sejam considerados etnicamente homogêneos. Por outro lado, a diversidade étnica e cultural
pode ser percebida como uma ameaça para a cultura e a identidade nacionais. Por essa razão, a ideia de
multiculturalismo é desprezada em alguns lugares do mundo, entretanto as sociedades pluriculturais
demonstram mais facilidade para a inovação.
De acordo com Canen e Oliveira (2002, p. 63), quando uma sociedade emprega uma política de
identidade nacional, essa não deve ultrapassar a liberdade individual, pois os indivíduos não podem ser
categorizados. Desse ponto de vista, a democracia seria a alternativa possível para o reconhecimento do
outro e a aceitação da sua diversidade.
Podemos observar que o tema “multiculturalismo e monoculturalismo” é bastante complexo. Não

há certo e errado, e sim circunstâncias que surgem e precisam ser analisadas e solucionadas da melhor
maneira possível. Vamos ver alguns exemplos do que pode ocorrer no tecido social, de acordo com as
matrizes culturais de origem.
No México, após séculos de miscigenação entre os descendentes dos antigos astecas e os dos
conquistadores espanhóis, há restaurantes finos que não aceitam clientes descendentes de astecas. Já
nos países islâmicos, homens e mulheres, quando não se conhecem previamente, só se cumprimentam
com um aceno de cabeça, sem nunca apertar as mãos (MARTINELLI, 2002, p. 22).
Há vários exemplos de situações semelhantes: fatores culturais e sociais que afetam a comunicação
(e, por conseguinte, a negociação) com pessoas de outros países. Acrescente‑se ainda o fator língua e
sotaques. Um brasileiro fluente em inglês provavelmente terá alguma dificuldade em entender claramente
um indiano falando inglês. Se pensarmos em termos gerais, essas negociações não ocorrem somente
69
Unidade II
entre empresas, em primeira instância; ocorrem entre os negociadores que representam essas empresas.
Há também negociações envolvendo governos ou representantes governamentais, e a comunicação
continua a ser um desafio.
4.2 Hegemons (países hegemônicos)
Entendendo o multiculturalismo e o monoculturalismo, podemos observar que vamos ter de lidar

com esses fatores de acordo com o desenvolvimento de nossas carreiras. Poderemos passar por situações
em que as negociações sejam internacionais. Assim, precisamos entender tanto o posicionamento dos
países quanto as culturas de seus negociadores. Neste tópico, vamos entender o conceito de hegemonia
e sua influência nas negociações.
Figura 18
Observe que os países independentes promovem a defesa de seus interesses nacionais de maneira
autônoma; diz‑se que o país é soberano. Nesse sentido, o Estado nacional tem como função a organização
da hierarquia que determinará as relações de poder do país com os Estados internacionais.
Qual a relação entre a soberania e as relações internacionais? São conceitos complementares que se
interligam por meio da política internacional. A organização promovida por ações soberanas favorece o
surgimento de uma hegemonia.
A hegemonia em si é a preponderância de um povo sobre outro. O poder hegemônico ocorre com

a coesão e o consentimento entre países, porque um deles exerce maior influência sobre outros em
determinadas áreas (econômica, cultural, bélica etc.). A hegemonia pode ocorrer com o domínio de uma
classe social sobre outra, a imposição de ideologias, a supremacia econômica e/ou comercial de poder
sobre pessoas e sobre coisas. As hegemonias se transformam ao longo dos séculos por meio das práticas
capitalistas que predominam pelas capacidades técnica, bélica e financeira.
70
O conceito de hegemonia nasceu na Grécia Antiga, quando três cidades se organizaram de maneira distinta
das demais: Esparta, Atenas e Tebas. O rei da Macedônia decide invadir a Grécia e tenta adquirir hegemonia militar.
No mundo contemporâneo, com as novas formas de comunicação e meios de transporte, aconteceu

uma reestruturação na leitura do espaço geográfico. Esse fato impactou as soberanias, mudando a
relação entre países fortes e fracos, centrais ou de periferia, pois houve uma alteração direta na relação
de trabalho e da produção ao redor do mundo.
Dessa maneira, o que torna legítimo o relacionamento entre as soberanias é a conveniência mútua que se dá
pela necessidade comum de redução de custos, bem como de manutenção da paz e do crescimento econômico.
Nesse ambiente, os países que se destacam são aqueles que oferecem credibilidade e exigem respeito em troca,
ou seja, que o comportamento habitual de determinada soberania seja considerado pertinente.
O “hábito” se dá pelas características econômicas, políticas, geográficas, ideológicas e religiosas. Isso significa
que esse “hábito” coloca o país em determinado posicionamento mundial, de acordo com as características
manifestadas interna e externamente, que lhe renderão maior ou menor destaque internacional.
Vale comentar que nem sempre os países aceitam algumas hegemonias. Obviamente, um país pode
manifestar‑se contrário ao poder de outro. Um exemplo notório dessa realidade é a hostilidade dos EUA
manifestada contra o Irã ou a Venezuela.
Principalmente depois da Guerra Fria, o mundo tem assistido ao fortalecimento da hegemonia

norte‑americana. Em contrapartida, na segunda metade do século XX, os Estados Unidos passam a
dividir o espaço hegemônico com Europa e BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul); portanto,
entende‑se que o sistema de relações internacionais está cada vez mais complexo.
Para lidar com essa complexidade, as hegemonias utilizam estratégias diplomáticas para manter as relações
internacionais efetivas e, principalmente, para conquistar seus objetivos econômicos. Um exemplo representativo
dessas estratégias é a utilização de medidas protecionistas (barreiras tarifárias e não tarifárias) em momentos de
crise, ou, em uma situação inversa, o governo oferece subsídios para alguns setores, fomentando esses mercados.
Também é importante considerar que, em algumas situações, a retórica dos países hegemônicos não
está alinhada com as práticas políticas. Há um consenso mundial de que as práticas de desenvolvimento
sustentável sejam prioritárias; contudo, por interesses econômicos, são colocadas de lado, vigorando o
“progresso” por meio da industrialização.
Assim, ao refletirmos sobre as relações internacionais e sobre os conceitos de soberania e hegemonia,

algumas indagações são pertinentes:
• Até que ponto as soberanias são realmente respeitadas?
• O modelo econômico liberal (capitalismo) aumenta as desigualdades econômicas entre os países?
• Como um país economicamente dependente pode assegurar sua soberania?

71
Unidade II
Essas perguntas não têm respostas simples e imediatas, mas são importantes para que possamos
pensar no posicionamento dos países e em como poderíamos nos relacionar com essas soberanias.
É certo que alguns países são mais relevantes no comércio internacional e apresentam suas tradições
nas negociações internacionais. A seguir, vamos apresentar algumas características das atuações de
países no mercado global.
4.2.1 Estados Unidos
O maior player global tem negociadores com estilo direto e duro, voltados para ação e decisão
rápidas. É comum ouvir: “Vamos pular as formalidades e ir ao que interessa”. Aquilo que no Brasil é
conhecido como “quebra‑gelo” (conversa amena para estabelecer contatos iniciais) normalmente
não encontra eco junto aos americanos. Eles são competitivos, com tendência patriótica e preferem
decisões rápidas. Costumam usar o primeiro nome, sendo superficialmente amigáveis. O aperto de mão
é firme, demonstrando poder. A pontualidade é apreciada, e há a tendência a se pressionar por processos
acelerados.
4.2.2 China
O segundo maior player mundial tem uma história comercial milenar. Um ocidental desavisado pode
se surpreender com a habilidade dos chineses em negociações, provavelmente, por estarem em um regime
político socialista. Assuntos políticos não devem ser discutidos. Os chineses tendem a fazer com que
negociações durem dias, pois acreditam que possam vencer pelo cansaço. É comum ocorrerem rodadas
de negociações em mesas de restaurantes, onde se abordam questões pessoais consideradas relevantes.
Esse traço, das relações pessoais, é importantíssimo para os chineses. Caso, em uma comemoração
ocorram brindes, é considerado educado que o ocidental brinde com água (uma heresia para os padrões
brasileiros).
Presentes são muito bem‑vindos, e o respeito às tradições é altamente considerado. Ao conduzir

negociações com chineses, é essencial ter conhecimento da etiqueta chinesa para que gafes consideradas
imperdoáveis pelos chineses não sejam cometidas. Algumas regras diretamente ligadas às tradições e
crenças chinesas são aplicadas a formalidades relacionadas aos negócios. Ao negociar com chineses,
negociadores sempre devem ter cartões de visitas em mãos no dia do primeiro contato.
Negociações sempre serão conduzidas primariamente pelo funcionário em maior grau de hierarquia
que também se sentará no lugar de maior destaque à mesa de negociação. Pontualidade é um fator
básico nas negociações com chineses. Apesar desse caráter relacional atribuído às negociações, contatos
físicos devem ser evitados. Atualmente, demonstrações públicas de afeto já são toleradas pelos chineses,
no entanto podem não ser bem‑recebidas caso venham de estrangeiros.
4.3 Cultura
Podemos concluir que a cultura é um aspecto muito importante para a negociação. Certamente,
uma porção da identidade do agente negociador está envolta na cultura de origem e na qual o agente
72
foi educado. Portanto, os negociadores americanos são diferentes dos chineses, que, por sua vez, são
diferentes dos brasileiros.
Qual cultura é a mais importante ou valiosa? Em um processo de negociação, é a do outro. Uma

parte do trabalho do agente negociador é compreender e respeitar a cultura alheia, tanto do ponto de
vista pessoal quanto do ponto de vista humano.
O processo de globalização facilitou as relações interculturais, o que tem resultado em incontáveis

mudanças de costumes e comportamentos ao redor do mundo. Podemos observar essas mudanças
principalmente nas organizações. No mundo ocidental, tem prevalecido a cultura norte‑americana – o
idioma, a ideologia e a própria cultura –, que tem se ramificado por meio das empresas subsidiárias
norte‑americanas e também por comportamentos modelados por gurus, administradores e personalidades
famosas no ramo dos negócios que têm servido com ponto de referência para a formação de milhares
de profissionais.
Em especial, é importante evitar prender‑se a estereótipos formadores de preconceitos. Precisamos

levar em consideração a constante transformação cultural que tem ocorrido por causa das frequentes
trocas de experiências entre países diferentes. A melhor opção é que os agentes negociadores se orientem
por tendências comportamentais, observando o histórico cultural do país em questão. Portanto, a
compreensão da cultura deve ser parte do processo de negociação, assim o agente pode diminuir os
riscos e as possíveis falhas de comunicação. Observe: se um negociador for aos Estados Unidos, precisará
estar pronto para ir direto ao negócio; porém, na situação contrária, se um norte‑americano estiver
negociando no Brasil, terá de ser paciente e dar tempo para que se estabeleça um relacionamento
primeiro, para depois negociar.
O idioma pode, de fato, ser uma barreira para a comunicação entre os negociadores. A maior parte
da comunidade dos negócios utiliza a língua inglesa, mas não basta saber as palavras em inglês: é
necessário aprender o idioma até aprofundar‑se na cultura e na aplicação dos significados das palavras.
Isso pode evitar uma série de mal‑entendidos.
Figura 19
73
Unidade II
Lembrete
As premissas culturais afetam as negociações, desde a criação do

relacionamento até a conclusão do acordo. Do ponto de vista dos
norte‑americanos, “Tempo é dinheiro.”; contudo, para uma grande parte
do mundo, “Tempo é relacionamento.”. Em geral, as negociações produtivas
são frutos de relacionamentos bem‑estabelecidos.
Uma falha que costuma acontecer no processo do conhecimento da cultura é que nos dedicamos
muito à cultura alheia e, por vezes, pecamos no autoconhecimento. É muito comum não termos
conhecimento suficiente e até mesmo consciência das nossas próprias características.
4.4 Negociadores brasileiros
O Brasil, por possuir um território extenso, apresenta diversidade cultural, ou seja, diferentes costumes
de acordo com a região. Podemos citar diferenças religiosas, econômicas, sociais, nas vestimentas, na
culinária etc. Portanto, no Brasil, temos negociadores que irão reagir de formas diferentes, de acordo
com a formação e a influência psicossociocultural regionalizadas, por isso será importante conhecer
suas peculiaridades.
Por conta das facilidades tecnológicas aplicadas às comunicações, você é capaz de negociar com
alguém do norte e uma hora depois estar negociando com alguém da região sul do país.
Saiba mais
Leia mais sobre o assunto em:
SOBRAL, F.; CARVALHAL, E.; ALMEIDA, F. O estilo brasileiro de negociar.

Rev. Port. Bras. Gest., Lisboa, v. 6, n. 2. abr. 2007. Disponível em: <http://
www.scielo.gpeari.mctes.pt/pdf/rpbg/v11n2‑3/v11n2‑3a08.pdf>. Acesso
em: 22 maio 2014.
74
Figura 20
Há várias pesquisas sobre como os brasileiros se comportam no processo de negociação. Veja um

resumo sobre as principais características:
• Região Sudeste
— Rio de Janeiro: extroversão e informalidade. Os cariocas se adaptam com facilidade, embora

o excesso de informalidade possa soar como descompromisso e falta de capacidade de
organização quando confrontam pessoas mais assertivas.
— São Paulo: orgulho e ousadia. Os paulistanos em geral são organizados, objetivos e

trabalham em busca de resultados. Algumas vezes, são percebidos como frios e
sistemáticos. Para amenizar a resistência do oponente, aconselha‑se um tom conciliador,
a fim de concluir o negócio.
— Belo Horizonte: calma e desconfiança. Os belo‑horizontinos costumam ser tranquilos, prudentes

e excelentes nos processos de barganha. No entanto, são quietos e desconfiados, o que pode
deixar a outra parte desconfortável. Isso ocorre porque os belo‑horizontinos podem se sentir
inseguros em revelar informações importantes para o negócio.
• Região Sul
— Curitiba: conservadorismo e frieza. Os curitibanos apresentam‑se de maneira objetiva e

comportam‑se, durante o processo de negociação, com foco em conquistar o fechamento da
negociação. Eles costumam assumir uma postura formal, o que pode provocar o afastamento
das partes, criando barreiras para uma conversação aberta.
— Porto Alegre: altivez e franqueza. Os gaúchos são diretos. Há um certo excesso de autoestima,
e valorizam os “pingos nos is”. Eles convivem com a fama de serem pedantes.
75
Unidade II
• Região Nordeste
— Recife: criatividade e disponibilidade. Os recifenses evitam o confronto direto; para isso,

costumam encontrar resoluções criativas e inovadoras. Eles também são muito prestativos,
contudo precisam praticar mais firmeza para defender suas próprias propostas.
• Região Norte
— Manaus: sinceridade e disponibilidade. Os manauaras são abertos e sinceros. Gostam de se

comportar de maneira proativa a fim de fechar negócios mutuamente vantajosos.
4.5 Habilidades básicas dos negociadores no mundo globalizado
As habilidades para as negociações são praticadas desde a infância. Alguns de nós nos esquecemos
delas quando nos tornamos adultos. As crianças são consideradas exímias negociadoras por uma série
de características:
• são persistentes;
• não conhecem o significado do não;
• não se embaraçam;
• sempre têm uma resposta pronta;
• leem os adultos.
As habilidades para negociar internacionalmente são basicamente as mesmas, ou seja, podemos

considerar a lista de habilidades anterior como universal. Apenas precisamos somar a elas o contexto e
a maneira de usá‑las. Assim, podemos concluir que para realizar negociações internacionais temos de
desenvolver a consciência sobre o ambiente e suas influências.
De acordo com a obra de Carvalhal (2007, p. 48), “o estereótipo de um negociador sempre chega
à sua frente”. Nessa pesquisa, o autor busca ao redor do país e em países estrangeiros os “melhores
adjetivos” que poderiam descrevem os negociadores brasileiros. Segundo o estudo do autor, não será
relevante se durante a negociação o negociador se comportar de maneira diferente da percebida ou
esperada, pois, antes mesmo de se conhecerem, as partes já têm algumas expectativas umas das outras
em seu imaginário.
Isso não é diferente para os negociadores brasileiros. Contudo, para os brasileiros, há um aspecto
que chama a atenção: se um estereótipo negativo for percebido, o negociador passará a ter maior
dificuldade no processo de negociação. De fato, antes de começar a própria negociação, o agente
negociador precisa reverter a imagem negativa que causou no primeiro encontro, pois, caso contrário,
será muito difícil continuarem os trâmites.
76
Esse fenômeno ocorre porque a construção da identidade se dá com base nos posicionamentos que
o indivíduo ou o grupo adota diante de algumas situações. De acordo com as posturas manifestadas,
é possível a percepção de um estereótipo, ou seja, de um modelo cultural que reflete o indivíduo ou o
grupo.
Veja, no caso dos negociadores brasileiros, que a imagem promovida pelo Brasil no exterior destaca
qualidades como: alegria, festa, futebol, Carnaval, mulheres etc. Portanto, é natural esperar que os
estrangeiros que não estejam envolvidos de maneira mais profunda com a cultura nacional assumam
que brasileiros em geral sejam levianos e pouco confiáveis.
Figura 21
Consequentemente, a imagem festiva é atrelada aos profissionais brasileiros também. Esse estereótipo
faz com que negociadores estrangeiros estabeleçam algumas suposições, como:
• profissionais brasileiros chegam atrasados aos seus compromissos;
• profissionais brasileiros não cumprem prazos e sempre encontram justificativa para qualquer
falha etc.
Essa carga é imputada aos negociadores brasileiros durante a negociação, e estes devem estar
conscientes disso e preparados para reverter a imagem negativa propagada anteriormente. Sabemos
que a sociedade brasileira é complexa, pois não é formada somente por um tipo ou outro de pessoa,
portanto o reducionismo nesse raciocínio é um erro crasso.
É verdadeira a descrição do povo brasileiro como tipicamente alegre, informal e festivo, contudo essas
características não são excludentes de pessoas comprometidas, que respeitam prazos e que apresentam
comportamentos absolutamente profissionais.
Vamos falar sobre o famoso “jeitinho brasileiro”. Essa é uma característica genuína do povo brasileiro
que expressa seu dinamismo e sua versatilidade. O chamado “jeitinho brasileiro” pode ser percebido de
maneira positiva ou negativa.
77
Unidade II
Quando a ação ou a inovação é associada à capacidade de adaptação ao inesperado, o “jeitinho

brasileiro” é um elogio. Chega a ser uma atitude cobiçada no mundo dos negócios. Em contrapartida,
quando o “jeitinho” é percebido como esperteza (quase desonestidade), os ressentimentos (insatisfações)
são direcionados a esse indivíduo e propagados à sociedade brasileira. Por exemplo: quando alguém
tenta impor seu poder pessoal por meio de sua rede de contatos e usa a seguinte frase: “Você sabe com
quem está falando?”. Automaticamente, a conotação negativa vem à tona, e essa atitude é associada ao
“jeito brasileiro” corrupto que “predomina na sociedade”. Ou seja, nesse caso, o “jeitinho brasileiro” pode
ser extremamente maléfico para as relações comerciais.
Outra associação negativa que pode ocorrer é que o tal “jeitinho brasileiro” pode ser percebido como
falta de assertividade, ou falta de foco. Isso acontece porque os brasileiros têm vontade de agradar o
outro (é uma característica cultural) e investem bastante tempo no aspecto relacional, ou seja, prolongam
conversas, cafés, drinques etc. Portanto, na opinião dos estrangeiros, são excelentes companhias, porém
pouco eficazes em relação aos objetivos finais da negociação. Esse comportamento pode tornar‑se
positivo caso a outra cultura compartilhe as mesmas necessidades relacionais.
Figura 22
Peculiaridades a respeito da sociedade brasileira são a grande extensão territorial e as influências dos
distintos países colonizadores. Esses atributos fazem com que haja diversos comportamentos dentro do
Brasil. Os comportamentos de paulistas, cariocas, soteropolitanos, baianos e mineiros são completamente
diferentes entre si.
Obviamente, para se estabelecer um processo de negociação, é necessário que haja, em maior ou

menor grau, algum relacionamento entre as partes negociadoras. No entanto, segundo Carvalhal (2007,
p. 48), “os negociadores sempre chegam atrasados: o seu estereótipo chega na frente”. O que o autor
quer nos dizer?
78
Em seu artigo, Carvalhal (2007) relata que, ao perguntar aos próprios brasileiros como eles adjetivariam
agentes negociadores de outras regiões brasileiras, ele verificou que no Brasil está contido “dois Brasis”:
um assertivo e outro relacional.
• Brasil assertivo: foram adjetivados como focados nos resultados dos negócios os paulistas, os
mineiros, os paranaenses, os gaúchos, entre outros.
• Brasil relacional: foram adjetivados como alegres e simpáticos, mais focados nos relacionamentos
do que nos negócios, os cariocas, os baianos e os pernambucanos.
Carvalhal (2007) realizou sua pesquisa sobre os cem adjetivos que melhor descrevem os negociadores
brasileiros durante quatro anos, de acordo com as cinco regiões brasileiras. Seu objetivo principal era
documentar a percepção do negociador de uma determinada região sobre outra. Aos pesquisados foi
solicitado que escolhessem um adjetivo que melhor qualificasse o negociador do outro Estado. Esse
adjetivo deveria refletir suas características mais relevantes. Veja a seguir um breve relato dos resultados
auferidos:
• o restante do Brasil considera os cariocas alegres, extrovertidos, malandros, sociáveis, criativos, ou

seja, totalmente focados em relacionamentos;
• paulistas são considerados trabalhadores, empreendedores, orgulhosos, concentrados, organizados,

indivíduos focados nos negócios;
• paranaenses também são focados nos negócios já que são considerados conservadores,
trabalhadores, frios, formais, determinados e organizados.
Importante!
Os negociadores estrangeiros que estiverem em contato com brasileiros deverão buscar informações
sobre a diversidade comportamental dos brasileiros de acordo com suas regiões, pois é muito provável
que, por causa da imagem internacional propagada, eles escolham uma abordagem relacional para a
negociação. Se as negociações forem, por exemplo, com paulistas, a abordagem estará equivocada, e a
negociação tenderá ao conflito, e não ao desejado acordo.
Metaforicamente, a sociedade brasileira é um mosaico que mistura alegria, criatividade, “jeitinho”,

comprometimento, honestidade e tradição. Para conhecer de fato a cultura brasileira, será necessário
que o negociador estrangeiro tenha um contato mais próximo. Só assim ele será capaz de compreender
nossa “formalidade” simultaneamente à nossa “informalidade”.
79
Unidade II
Figura 23
Adquirindo experiência e pesquisando, podemos identificar características em determinados povos,

entretanto é recomendado não fazer generalizações, pois estas podem levar a graves erros.
A globalização da economia é tão importante e intensa que empresas e pessoas se surpreendem com
a facilidade de pulverização de produtos pelo mundo. Durante muito tempo, os países ocupavam‑se com
a efetividade de suas próprias economias. Isso acontecia, em grande parte, por causa das dificuldades
de comunicação e transporte. Já hoje em dia, fica difícil imaginar a sobrevivência de uma empresa sem
considerar o mercado externo em médio ou longo prazo.
A abrangência da globalização pode ser percebida pela expansão do número de empresas

internacionais que colaboram para o desenvolvimento dos países, tornando‑se mais estruturados e
fortes.
Um exemplo importante: a Europa tem sofrido críticas internacionais por ter perdido posições
competitivas para os Estados Unidos e o Japão. Isso aconteceu principalmente na década de 1980,
quando o Japão adquiriu expertise industrial e conquistou o crescimento econômico simultaneamente
ao processo de globalização das economias.
Foi esse um dos motivos pelos quais países como Alemanha, Inglaterra e França sentiram a necessidade
de unir esforços sinérgicos para alcançar objetivos comuns e reconquistar as posições perdidas. Esses
foram aspectos importantes para fomentar o acordo de união das relações comerciais entre os países
europeus.
Imagine a complexidade desse tipo de negociação. Os problemas a serem enfrentados e as questões

culturais traçavam enormes diferenças entre os países de origem latina, germânica, anglo‑saxã, entre
outras. As diferenças de idiomas dificultavam as negociações; ao redor da Europa, há mais de dez idiomas
oficiais distintos, além das desigualdades econômicas, sociais e políticas e dos conflitos de interesses e
prioridades para cada um dos países envolvidos no processo de integração comercial.
80
Muitos aspectos deveriam ser negociados, considerando que as diversidades eram forças (poderes)
por trás da vontade de criar um bloco economicamente integrado e unido. Todavia, os países europeus
individualizados eram considerados relativamente fracos, enquanto unidos poderiam vir a tornar‑se
competitivos e fortes, ou seja, hegemônicos.
Figura 24
Observação
A União Europeia (UE) é considerada a primeira potência comercial do

mundo. Ela representa 16,5% das importações e exportações. Esse número
é motivado pelo comércio livre entre os países da UE e os demais pelo
mundo. A UE está empenhada em difundir a liberalização do comércio
mundialmente. Leia mais sobre a UE no site oficial, disponível em: <http://
europa.eu/index_pt.htm>. Acesso em: 25 maio 2014.
Resumo
Nesta unidade contextualizamos a negociação nas organizações.

Estudamos o jogo de forças antagônicas, entendemos como é importante
manter a ética nesse ambiente conflituoso e ainda aprendemos sobre os
impactos da globalização nas negociações. As organizações são espaços
políticos em que o conflito é inevitável; por isso, à medida que o mundo
organizacional evoluiu e tornou‑se mais aberto e tecnológico, a sociedade
também se transformou e desenvolveu mais apuradamente a capacidade
de negociar.
Observamos que para se chegar a um acordo é necessária a boa vontade

das partes envolvidas no processo. Quanto ao desempenho profissional,
abordamos que os agentes negociadores são pressionados para obterem a
81
Unidade II
maximização dos resultados e são controlados constantemente. É por isso

que os ambientes organizacionais são, muitas vezes, extremamente tensos
para as negociações.
Vimos que as negociações organizacionais são normalmente conduzidas

por mais de uma pessoa representando cada lado, o que culmina em uma
reunião, evento que traz duas ou mais pessoas para a discussão de algum
tema ou para a tomada de alguma decisão. Em quase todos os casos, a
reunião será permeada por negociações.
Aprendemos também que, em uma situação na qual estão sendo

negociados recursos escassos e o objetivo é a conquista do lucro, as partes
podem apresentar disposição para comportamentos antiéticos. A prática
incessante da ética reforça a credibilidade e constrói relacionamentos de
longo prazo. Essas relações são chamadas de relações de “confiança”.
Observamos que a informação é considerada o principal fator de

impacto no comportamento ético durante um processo de negociação.
Isso significa que não basta verificar muito bem a informação pesquisada
e adquirida durante o planejamento: será vital transmiti‑la bem. O
negociador pode decidir‑se por uma ação antiética, então poderá sofrer
consequências favoráveis ou desfavoráveis. Seja qual for o resultado, as
ações serão avaliadas posteriormente por aqueles que têm interesses
nesse processo, e eles podem chegar à conclusão sobre essas ações serem
pertinentes ou não.
Atualmente, a economia global é uma força propulsora das negociações

internacionais, pois gera, além do aumento dos investimentos de capital
estrangeiro, a promoção de acordos internacionais, multinacionais e
transnacionais. Para que haja adaptação ao contexto global, as empresas
precisam se reestruturar para que venham a se constituir como organizações
internacionais, multinacionais, globais e transnacionais. O mercado
globalizado exige que a empresa pratique as técnicas de negociação
voltadas para diferentes culturas, etnias, níveis de desenvolvimento e
crenças religiosas.
Nesse ambiente, é premente melhorar as habilidades de negociação para

o nível internacional, pois a capacidade de persuasão positiva e construtiva
está diretamente relacionada ao perfil cultural do indivíduo. Segundo
Martinelli e Almeida (1998, p. 42), o termo globalização surge como
consequência do aumento do nível tecnológico investido nas comunicações
e nos transportes depois da Segunda Grande Guerra Mundial. Essa ação
promove minimização das dificuldades em cruzar grandes distâncias e,
portanto, resulta na redução dos custos totais das operações comerciais.
82
No período Pós‑Guerra, os países europeus, arrasados sob os pontos

de vista social e financeiro, começaram a se movimentar em busca de
aproximação em torno de interesses comuns de reconstrução e afirmação
econômicas. Em 1944, nos EUA, houve uma grande negociação em prol
da reconstrução das nações denominada Sistema de Bretton Woods. A
Conferência de Bretton Woods trata do gerenciamento da economia
internacional, por meio do estabelecimento de regras e diretrizes para
fomentar cuidadosamente as relações comerciais e financeiras entre
os países industrializados e em processo de industrialização ao redor do
mundo.
O Sistema de Bretton Woods é um marco na história mundial, pois é

a primeira referência de negociação de ordem monetária realizada com o
objetivo de alinhar as relações entre Estados soberanos e independentes. Os
EUA se firmaram como país hegemônico após a Segunda Guerra Mundial
(1948) e assinaram junto com outros países o Acordo Geral de Tarifas e
Comércio (General Agreement on Tariffs and Trade – GATT), que estabelecia
um conjunto de regras internacionais que direcionavam transações
comerciais entre as nações signatárias. Posteriormente, em 1994, o GATT
foi substituído pela Organização Mundial do Comércio – OMC.
Os planificadores de Bretton Woods estabeleceram os sistemas de

regras para regular a política econômica e instituíram, em 1946: o Banco
Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento – BIRD (International
Bank for Reconstruction and Development – IBRD); o Banco de Investimentos
Internacionais; e o Fundo Monetário Internacional (FMI).
A globalização exige que nações estrangeiras passem a ter relações

mais próximas. Para que isso aconteça, tivemos de aprender a lidar com
temas complexos, como multiculturalismo e monoculturalismo. Não há
certo e errado, e sim circunstâncias que surgem e precisam ser analisadas e
solucionadas da melhor maneira possível. Aprendendo sobre a possibilidade
de coexistência entre a pluralidade cultural e a monocultura, concluímos
que também precisamos entender o posicionamento dos países, bem como
as culturas de origem de seus negociadores. Quanto ao posicionamento do
país, vamos verificá‑lo pelo exercício da hegemonia.
A hegemonia, em si, é a preponderância de um povo sobre outro. O

poder hegemônico ocorre com a coesão e o consentimento entre países,
porque um deles exerce maior influência sobre outros em determinadas
áreas. Vale lembrar que nem sempre os países aceitam algumas
hegemonias. Obviamente, um país pode manifestar‑se contrário ao poder
de outro. Para lidar com essa complexidade, as hegemonias utilizam
estratégias diplomáticas para manter as relações internacionais efetivas
83
Unidade II
e, principalmente, para conquistar seus objetivos econômicos. Também é

importante considerar que, em algumas situações, a retórica dos países
hegemônicos não está alinhada com as práticas políticas. É certo que
alguns países são mais relevantes no comércio internacional e apresentam
suas tradições nas negociações internacionais.
Podemos concluir que a cultura é um aspecto muito importante para

a negociação. A globalização facilitou as relações interculturais, o que tem
resultado em incontáveis mudanças de costumes e comportamentos ao
redor do mundo. Em especial, em relação à cultura, é importante evitar
se prender a estereótipos formadores de preconceitos. A melhor opção é
que os agentes negociadores se orientem por tendências comportamentais,
observando o histórico cultural do país em questão.
84
Unidade III
Na segunda unidade estudamos sobre os contextos em que as negociações podem ocorrer nas
organizações. Abordamos o jogo de forças antagônicas e propulsoras da negociação e entendemos
como é importante o impacto da cultura e da comunicação para a eficácia do negócio. Agora vamos
falar dos obstáculos da negociação e como superá‑los. Vamos esmiuçar a questão dos conflitos e da
mediação objetivando resultados satisfatórios mútuos.
As organizações são compostas de ambientes propícios aos conflitos. A organização em si se

preocupa com o todo, bem como com as partes. Trata‑se, portanto, da aplicação da visão sistêmica. As
partes que integram a organização podem ser interdependentes e/ou coordenadas, mas existe de fato
uma tendência de cada uma a guardar a autoimagem de “ser a mais importante” para que o processo
se realize.
Por conta da departamentalização organizacional, cada célula de negócio, departamento, área ou

divisão irá perseguir determinada meta, valor ou procedimento para atingir a missão organizacional.
Fica evidente o aumento da probabilidade de acontecerem conflitos entre as áreas, pois, mesmo que o
objetivo seja geral, em um primeiro momento, cada indivíduo e cada área irão procurar cumprir seus
objetivos básicos, que podem ser contrários aos de outras áreas.
Um exemplo típico: o objetivo da organização X é aumentar o faturamento. A área de vendas é

estimulada a vender mais; já a área de crédito precisa avaliar adequadamente os processos de vendas
a fim de que a inadimplência seja a menor possível. Por isso, muitas vezes, o analista de crédito barra a
venda, que foi arduamente trabalhada pelo setor de vendas. Ambos os departamentos trabalham para
o objetivo comum: aumento do faturamento. Porém, em situações específicas, os interesses desses
departamentos serão conflitantes ou dicotômicos.
Assim, podemos inferir que, quanto maior a organização, maior será a quantidade de conflitos
que nela ocorrerá, pois, quanto mais uma organização se expande, maior é o processo de
departamentalização. Contudo, não é verdadeiro afirmar que os conflitos ocorrem porque a empresa
se expande. Observe que alguns conflitos são inerentes à função exercida. Vamos ver algumas
funções que, por natureza, estão sujeitas naturalmente aos conflitos: policiais, advogados, auditores,
controllers, dentre outros.
Outro aspecto relevante que leva ao conflito é a questão da Lei da Escassez. Esta é um pressuposto
econômico que estuda a relação entre os recursos disponíveis (que são limitados) e sua utilização em
si. O conhecimento sobre os limites de recursos impostos aos processos organizacionais, seja de qual
ordem for (recursos humanos, financeiros, operacionais, de informação etc.), acirra o comportamento
competitivo da própria concorrência em si.
85
Unidade III
A consciência dos níveis de escassez leva o ser humano a pensamentos e ações organizacionais que
culminam em relacionamentos sociais coordenados capazes de enfrentar e criar soluções para atenuar
a severidade dos limites dos recursos disponíveis.
Por conta da existência dos recursos finitos, a divisão do trabalho e a administração econômica e
técnica surgiram com a intenção de direcionar as melhores decisões quanto à alocação dos meios para
os mais variados fins. Portanto, podemos observar que ainda é o agente negociador que deverá decidir
como utilizar melhor esses recursos.
São tantas as possibilidades geradoras de conflitos que vamos desvendar as possíveis soluções
apresentando conceitos, teorias e técnicas de negociação que poderiam resultar em soluções satisfatórias.
Vejamos a seguir como podemos administrar os conflitos.
5 Administração de conflitos
5.1 O que é um conflito?
Incialmente, para direcionar nossos estudos, trazemos à tona as definições propostas pelo dicionário
on‑line Michaelis (2009):
conflito: con.fli.to, s.m. (lat. conflictu) 1 Embate de pessoas que lutam. 2

Altercação. 3 Barulho, desordem, tumulto. 4 conjuntura, momento crítico. 5
Pendência. 6 Luta, oposição. 7 Pleito. 8 Dissídio entre nações. 9 Psicol.: Tensão
produzida pela presença simultânea de motivos contraditórios; segundo a
psicanálise, há em todo conflito um desejo reprimido, inconsciente. 10 Sociol.:
Competição consciente entre indivíduos ou grupos que visam à sujeição
ou destruição do rival. C. cultural, Sociol: incompatibilidade entre valores
culturais cujos portadores humanos estabelecem contato. C. de atribuições,
Dir.: fato que ocorre entre autoridades judiciárias e administrativas, quando
cada uma delas se julga, ao mesmo tempo, competente para deliberar sobre
determinado caso. C. de jurisdição, Dir.: questão sobre competência entre
juízes ou tribunais da mesma jurisdição. C. de leis: a) divergência entre as leis
de diferentes estados ou jurisdições, quanto aos direitos do mesmo indivíduo;
b) divergência entre as leis atuais de um país e as que anteriormente regiam
a mesma matéria (MICHAELIS, 2009).
Momentos críticos, possibilidade de conflito, defesa de posição, competição, todos esses são
aspectos cotidianos nas nossas vidas, por isso podemos afirmar que os conflitos estão presentes no
nosso cotidiano. A boa notícia é que, se formos capazes de compreender suas causas e naturezas, talvez
possamos amenizá‑los ou resolvê‑los.
É verdade que nem sempre o conflito pode ser evitado, mas é nossa a escolha como vamos encará‑lo.
Podemos enfrentá‑lo de maneira positiva ou negativa.
86
Há uma corrente de pensamento que vê o conflito como algo prejudicial que, por esse motivo, deve ser
minimizado ou evitado a qualquer preço. Em contrapartida, o conflito pode ser percebido como positivo.
Isso ocorre quando o indivíduo busca obter benefícios do embate conflituoso e enxerga oportunidade de
ganho cultural e de aprendizagem. Outro ponto a ser considerado como positivo é a existência do risco,
que evidentemente deve ser calculado, mas deve ser superado objetivando os benefícios.
Qualquer processo de negociação é um fato gerador de conflito. A natureza do conflito pode assumir
várias formas, como:
• diferenças de interesses;
• necessidades distintas;
• opiniões opostas;
• personalidades incompatíveis;
• metas dicotômicas;
• informações antagônicas;
• existência de atividades interdependentes;
• utilização de recursos compartilhados e muitas outras.
Não haveria a necessidade de negociar se não houvesse conflito (WOLLENHAUPT, [s.d.]). A negociação,
portanto, é uma ferramenta por meio da qual trabalhamos para tentar solucionar os conflitos que
surgem no dia a dia, seja no trabalho, seja em casa.
Figura 25
87
Unidade III
Observação
A interpretação do conflito é pessoal, pois depende diretamente

das percepções do indivíduo. O ambiente conflituoso surge com uma
experiência frustrada ou com a incapacidade de lograr metas ou objetivos
desejados. Aquele que sofre a decepção passa a expressar‑se de acordo com
os sentimentos negativos que fluem na situação.
O termo conflito em si já tem a conotação intrínseca de negatividade, ou seja, aquele que está
em conflito está passando por uma situação desagradável. A palavra conflito leva‑nos diretamente a
pensamentos de luta, confronto, oposição, enfrentamento, desarmonia, incompatibilidade, discussão
etc. Como poderíamos não ser pessimistas em relação às situações conflituosas?
Segundo os estudiosos da área, há resoluções para os conflitos que podem ser assertivas e satisfatórias,
portanto o principal objetivo desta unidade é discutir formas de mediação e arbitragem. Mas, para isso,
antes teremos de descobrir as origens e as causas dos conflitos, além de determinar suas intensidades.
Como você administrará seus conflitos? De maneira destrutiva ou construtiva?
Antes de entendermos como podemos administrar conflitos organizacionais, vamos detalhar o

conceito de conflito sob a ótica de um paradigma tradicional.
Observação
O conflito é composto por um conjunto de percepções e interpretações

dicotômicas das partes envolvidas sobre determinada questão.
O conflito nem sempre é algo negativo ou significa um rompimento. De acordo com a administração
contemporânea, o conflito pode ser um gerador de oportunidades, reconstrução, inovação ou energia
criativa para a organização.
Desde o início da existência da humanidade, entende‑se que também exista o conflito. A contenda
é uma fonte de discussões e debates, que permite a expressão e a exploração de diversos ângulos,
interesses e valores. Em algumas circunstâncias e em determinados níveis de tensão, o embate pode ser
considerado necessário, caso a organização deseje sair de um processo de inércia; assim, os conflitos
podem ser motivadores de reatividade organizacional.
Podemos dizer que organizar uma empresa significa arranjar, dispor e classificar objetos, documentos,
informações e processos. Assim, a administração organizacional apresenta‑se em dois sentidos:
• associação de indivíduos que têm objetivo comum;
• maneira de estruturar os trabalhos a serem desenvolvidos;

88
Considerando essas premissas organizacionais, é natural e esperado que surjam insatisfações pessoais
e de grupos em relação à organização estruturada ou em relação aos negócios e objetivos da empresa.
Essa insatisfação promoverá alguns conflitos.
O conflito motivou vários pensadores da Escola Comportamentalista que analisaram a diversidade

da idiossincrasia do relacionamento humano, e a ubiquidade de conflito é identificada com frequência.
Lembrete
Idiossincrasia é uma palavra de origem grega que define uma

característica de comportamento peculiar de um indivíduo ou um grupo, e
é uma palavra de origem grega. O termo tem vários sentidos, dependendo
de onde é empregado, e também pode ser aplicado para símbolos que
signifiquem algo para uma pessoa em particular.
Ubiquidade significa estar presente ao mesmo tempo em todos os lugares.

É a propriedade ou o estado do que é ubíquo, que é a capacidade de estar ao
mesmo tempo em diversos lugares. Ubíquo é um adjetivo, do latim ubique, que
significa estar em toda parte ao mesmo tempo (SIGNIFICADOS, [s.d.]).
Mesmo correndo o risco do reducionismo das valiosas contribuições desses pensadores sociais,
classificamos três categorias das atitudes básicas que prevalecem no enfrentamento conflituoso:
• tentativa de suprimir o conflito, pois ele é negativo por si só;
• tentativa de curá‑lo, pois é visto como uma doença organizacional;
• tentativa de reconhecê‑lo para tentar administrá‑lo.
A vantagem dessa classificação é que podemos desenvolver três métodos de análise do conflito:
• Método Clássico;
• Método das Relações Humanas;
• Método Gerencial.
5.2 Método Clássico
As teorias mecanicistas, também conhecidas como Teorias Clássicas da Administração (taylorismo,

weberianismo, fordismo, entre outras) assumiram em seus paradigmas que o conflito pode ser suprimido,
desde que haja a participação de todos na empresa. Caso o conflito se sustente, a Teoria Clássica defende
que a causa é a prática de uma postura inadequada para a organização, e essa ação deve ser extirpada.
89
Unidade III
Como? Por meio do aperfeiçoamento de regras e da eliminação das atitudes indesejadas. Dessa maneira,
a harmonia organizacional se restabelece.
A Teoria Clássica da Administração se fundamenta na hipótese de que, se o esquema organizacional

estiver bem‑estruturado, de acordo com os princípios científicos postulados, depois de uma verificação
sistemática, tudo deverá funcionar de acordo com o planejado, ou seja, obteremos um processo eficaz.
5.3 Método das Relações Humanas
As teorias comportamentalistas tendem a perceber os conflitos como um processo de cura dos

relacionamentos entre os indivíduos dentro da organização. Essas ideias são oriundas das análises de
traços individuais (Teoria dos Traços de Personalidade). A hipótese de sustentação dessa teoria é a de que
o conflito surge em razão dos desentendimentos entre as pessoas, e o desafio dos gerentes dos recursos
humanos é direcionar esses indivíduos aos aspectos motivacionais do trabalho.
Saiba mais
A Teoria dos Traços de Personalidade estuda a combinação das

características de um indivíduo, enfatizando especialmente suas qualidades
pessoais. A organização valoriza determinadas características que seriam
facilitadoras no desempenho profissional. Leia mais em:
BAPTISTA, N. J. M. Teorias da personalidade. Maia (Portugal): Ismai,

2008. Disponível em: <http://www.psicologia.pt/artigos/textos/TL0197.
pdf>. Acesso em: 24 maio 2014.
São várias as premissas sobre os tipos de motivação, contudo um fato comprovado na Experiência de
Hawthorne é que os indivíduos não são motivados unicamente pelos salários, mas também por relações afetivas.
O Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council) realizou a
Experiência de Hawthorne em 1927 na fábrica Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro
de Hawthorne, liderada por Elton Mayo.
O objetivo da pesquisa era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos
operários, medida por meio da produção. Mediante esse estudo, verificou‑se que a produtividade não é
determinada pela capacidade física do empregado. A motivação para o aumento dos níveis produtivos
ocorre com mais fluidez por normas sociais e expectativas grupais.
Revela‑se então a capacidade social do trabalhador como determinante do seu nível de competência
e eficiência. Portanto, segundo os resultados aferidos, cria‑se a seguinte relação: quanto maior a
integração social do grupo, maior será disposição para trabalhar.
90
Outro aspecto que precisa ser levado em conta sobre as relações sociais dos indivíduos que compõem
o corpo organizacional é que não há poder unicamente nas posições hierárquicas, mas também na rede
de relacionamento, que se expande por meio de expressões de afeto e respeito, independentemente do
nível ou da posição organizacional ocupada por essa pessoa.
5.4 Método Gerencial
O Método Gerencial implica a compreensão de como as organizações atuam na rede de negociações.

Esse método é baseado em suposições críticas, como segue.
• Conflito predominante: fundamenta‑se na hipótese de que o conflito não seja patológico, nem
um acidente, mas sim uma falha administrativa.
• Conflito e barganha: nesse caso, podemos encontrar dois tipos de conflitos:
— Conflito latente: ocorre em condição de oposição permanente das partes envolvidas. Há

interesses divergentes na troca de recursos escassos.
— Conflito aberto ou ativo: as partes discutem itens específicos quando o conflito latente se
torna mais agudo.
É sempre bom manter em mente que há outras formas de se resolver os conflitos que estão
muito além da negociação (WOLLENHAUPT, [s.d.]). Por exemplo: guerra, luta, competição, avaliação,
votação, imposição, dentre outras. Porém, recomendamos que o conflito seja solucionado por meio da
negociação, pois essa opção tem se mostrado mais efetiva, por haver troca de ideias, envolvimento e
comprometimento com a solução.
5.5 Desenvolvimento do conflito
O conflito acontece quando nascem pequenas diferenças de opinião ou interesse que podem ser
agravar com manifestações de hostilidade, culminando em um conflito destrutivo. Vamos descrever os
níveis de evolução em que o conflito pode atingir:
Quadro 1 – O conflito e seus níveis
Primeiro nível • Discussão: em geral, a discussão se inicia de maneira racional, aberta e objetiva.
Segundo nível • Debate: nesse estágio, as pessoas passam a fazer generalizações e a buscar padrões
comportamentais. Nesse ponto, o grau de objetividade começa a diminuir.
Terceiro nível • Façanhas: as partes passam a demonstrar falta de confiança mútua.
Quarto nível • Rótulos: os envolvidos passam a estabelecer imagens preconcebidas, e as posições começam a
se tornar fixas e rígidas.
Quinto nível • Loss of face: torna‑se difícil para que uma das partes se retire da negociação, pois isso
significaria perda de prestígio.
Sexto nível • Comunicações adversas: a comunicação se restringe a ameaças, demandas e punições.
91
Unidade III
Sétimo nível • Frieza: começam a acontecer comportamentos destrutivos.
Oitavo nível • Autopreservação: nessa etapa, a autopreservação é a única motivação. Os indivíduos atacam e
são atacados.
Nono nível • Ataques generalizados: não há outra resolução senão alguém perder e alguém ganhar.
O modelo de evolução do conflito apresentado serve para todas as naturezas de conflito. Por isso,
podemos concluir que quanto maior o nível evolutivo do conflito, mais difícil e desafiador será resolvê‑lo.
De acordo com as premissas de modelo gerencial, o conflito reprimido ou ignorado tende a se agravar
ao longo do tempo. Entretanto, se o conflito for compreendido e se mantivermos o foco em ações
construtivas, a chance de solução aumentará muito, tornando‑se assim uma força propulsora para a
mudança e a inovação.
Faz parte da natureza do conflito uma lista de possibilidades de resoluções. Para poder chegar ao
denominador comum dessa lista, ou seja, a uma resolução satisfatória para as partes, será necessária
a consciência de que os conflitos normalmente se originam antes e no decorrer do processo de
negociação. A origem do conflito é o ponto de partida para a análise da situação conflituosa, que deverá
ser classificada de acordo com a possibilidade de resolução, como segue.
5.6 Análise do conflito
• Conflito terminal (ganha‑perde):
— este tipo de conflito aparentemente não tem solução por meio de um acordo;
— trata‑se de um conflito “ganha/perde”.
• Conflito paradoxal:
— neste caso, a solução do conflito é questionável, e, com frequência, o negociador entende

que tal conflito estivesse relacionado a uma questão que não pertencia àquela negociação;
portanto, o conflito não pode ser predeterminado como ganha‑perde nem como ganha/ganha.
• Conflito litigioso (ganha‑ganha ou perde‑perde):
— obrigatoriamente culmina em um acordo, aparentemente, que, algumas vezes, é imposto

legalmente, e, por conseguinte, tem resolução;
— é considerado um conflito ganha‑ganha ou perde‑perde.
Poderemos perceber se uma negociação é ganha‑ganha ou ganha‑perde, de acordo com as

características de solubilidade que o processo apresentar.
Para fazer essa análise, é necessário manter o foco no resultado. Se a possibilidade de solução levar a
ganho ou perda total do objetivo desejado, ou seja, o negociador só poderá ganhar se necessariamente
92
o outro perder, então será uma situação de natureza ganha‑perde. Nesse caso, há sempre um vencedor
e um perdedor. Esse tipo de negociação exige interações estratégicas que permitem desfechos bons e
maus para os envolvidos, como decisões políticas, econômicas etc. Um exemplo comum de mercado são
os processos de concorrências públicas.
Saiba mais
Leia sobre concorrência pública (licitações, contratos e convênios) no

passo a passo disponibilizado pelo Centro de Estudos da Procuradoria Geral
do Estado.
BRASIL. Tribunal de Contas da União; Senado Federal. Licitações e

contratos: orientações e jurisprudência do TCU. 4. ed. rev., ampl. e atual.
Brasília, 2010. Disponível em: <http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/
docs/2057620.PDF>. Acesso em: 8 set. 2014.
Em contrapartida, observamos que em algumas circunstâncias mais de um agente negociador

pode ganhar ou perder a negociação. Isso não significa, de maneira alguma, que ganhem ou percam
exatamente as mesmas coisas, mas que ficam satisfeitos com as recompensas. Quando isso acontece, no
mercado, diz‑se que ocorreu um fenômeno conhecido como troca justa.
Por meio da análise da solubilidade da negociação, podemos também concluir sobre os estilos de
interação dos negociadores. O foco para atitude cooperativa ou não cooperativa é a motivação do
agente pelos resultados. Simplificando o raciocínio:
• Se a chance de conquistar o objetivo aumentar quando o negociador cooperar com as partes,

a natureza da negociação será cooperativa, portanto também será condicionalmente uma
negociação ganha‑ganha ou perde‑perde (já que as perdas, a partir dessa premissa, também
poderiam ser compartilhadas).
• Se as chances de conquistar o objetivo desejado se reduzirem com a postura cooperativa, ou

seja, se compartilhar a recompensa não for um atrativo para os negociadores, então a postura
competitiva será condição sine qua non para que o processo de negociação se desenrole, o que
levará a um resultado do tipo ganha‑perde.
Observação
Todas as vezes que o negociador decide por uma postura que

não condiz com a natureza da negociação, a chance de conquistar a
resolução esperada cai drasticamente, podendo intensificar o ambiente
conflituoso.
93
Unidade III
Lembrete
Quando um agente negociador adota uma postura litigiosa, não

conseguindo o êxito esperado em determinado período de tempo, isso leva
a um conflito terminal.
Outra forma de analisar as possibilidades de solução do conflito é verificando seus níveis de

intensidade, que podem ser classificados em:
• Conflito intenso:
— os interesses em questão são de alta importância para negociador e oponente;
— a tendência é a de que as partes imprimam muita energia na negociação.
• Conflito tênue:
— o grau de importância dos interesses é menor;
— a tendência é a de que negociador e oponente imprimam energia mais moderada para a sua
solução.
Complementando essa análise, pode haver mais uma variável nesses dois níveis de intensidade. Essa
variável acontece quando a negociação é muito mais importante para uma parte do que para outra.
Vamos observar também que, em geral, os negociadores se comportam disciplinadamente até

tomarem suas próprias decisões. Somente a partir daí passam a responder de maneira conflituosa. Isso
pode aumentar ou diminuir o risco de solubilidade do conflito.
Acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas são as quatro formas

propostas por Hampton (1991, p. 66) para a administração de problemas e conflitos.
5.6.1 Acomodação
A acomodação pode ser usada para manipular o conflito (WOLLENHAUPT, [s.d.]). Contudo, quando
ocorre apenas o acobertamento do problema, ele sempre se agrava. Problemas e interesses divergentes
não se resolvem por si só: empresas que procrastinam as negociações de situações conflituosas são
menos efetivas e tendem a criar uma cultura organizacional que ignora os problemas.
Frequentemente, a fim de evitar o confronto emocional, as pessoas ocultam questões não resolvidas
por meio de várias técnicas. Isso é feito por atitudes como:
94
• diminuir a gravidade do impasse;
• negar a existência de contrariedade;
• tratar o problema superficialmente;
• procurar manter as aparências superficialmente.
As questões culturais influenciam diretamente a decisão de uso da técnica de acomodação, com

maior ou menor frequência. A cultura americana sugere a prática da confrontação, porém aplica a
acomodação mais frequentemente. Já a cultura chinesa preza a harmonia e evita os confrontos abertos.
Na acomodação, o problema pode ter seu grau de dificuldade aumentado por não ter sido resolvido.
5.6.2 Dominação
O extremo exercício do poder gera a atitude de dominação, que se traduz na imposição da solução
desejada por uma das partes. O poder faz a solução chegar mais rapidamente, porém não garante a sua
eficácia. O exercício do poder pode acontecer também quando se tem a ideia de que a derrota não pode
acontecer, pois poderá comprometer a obtenção de apoio em negociações futuras. Algumas culturas
aceitam a possibilidade do forte exercício do poder e até mesmo atitudes radicais.
O risco de empregar a dominação é que a parte dominada pode ressentir‑se por não conseguir o objetivo
planejado. A solução pode acontecer em curto prazo, mas também pode ser muito insatisfatória e comprometer
a atitude cooperativa das partes nas negociações futuras, pois a percepção de ameaça se faz presente.
5.6.3 Compromisso
Compromisso é a ideia de que ambas as partes podem ceder um pouco no processo de negociação
com o intuito de solucionar o conflito, gerando resultados satisfatórios, mesmo parcialmente, para
todos. Porém, especialistas criticam essa forma, não a considerando uma técnica por não ocorrer solução
plenamente satisfatória para as partes.
5.6.4 Solução integrativa
A técnica mais favorável é a solução integrativa dos problemas, por vislumbrar a possibilidade de
solução satisfatória para ambas as partes. Nesse caso, a busca é de uma solução plena para as partes,
sem a necessidade de concessões e consequente diminuição do grau de satisfação dos envolvidos.
Lembrete
O conflito de interesse, chamado em inglês de conflict of interest ou

pelo anagrama COI, ocorre quando as pessoas envolvidas em uma transação
comercial ou demanda mantêm oculta a ideia de favorecer uma das partes
95
Unidade III
em detrimento da outra. Podemos afirmar que há uma dicotomia de

interesses. Esse tipo de ação pode ser incentivado pela possibilidade de
lucro, justamente porque houve a vitória de uma das partes.
Quando um negociador detém um interesse secundário ao objetivo da

negociação e contrário ao negociador da outra parte, caracteriza‑se uma
negociação ganha‑perde. Em curto prazo, uma das partes obtém lucro,
enquanto a outra assume o prejuízo.
Um exemplo bastante usual de conflito de interesse (COI) pode ocorrer

quando um profissional liberal recomenda ao seu cliente ações inócuas, com o
propósito de lucrar na venda de produtos e prestações de serviços, entrando em
conflito direto com os interesses primordiais daquele que realizou a consulta.
5.7 Natureza do conflito
Segundo Lebel (1991, p. 55), “o conflito é o reconhecimento e um confronto das nossas diferenças,
ele constitui uma fonte de enriquecimento mútuo e potencial, é uma ocasião de fecundação um germe
de progresso” (tradução nossa).
O autor defende uma posição otimista sobre o conflito. Sua proposição se fundamenta em que um
desacordo não pode ser analisado apenas por uma dimensão. Assim, ele propõe três classificações aplicáveis:
• A natureza do conflito pode dar‑se:
— quanto ao comportamento;
— quanto às partes contrárias;
— quanto aos momentos da negociação.
Devemos observar que essas classificações não são independentes uma das outras, podendo haver
sobreposição. Vamos ver agora as categorizações sobre a natureza do conflito propostas por Lebel (1991):
• Classificação quanto ao comportamento:
— falhas conflitantes: são falhas que na realidade não existem, podem ser apenas aparentes,
portanto não existe um desacordo latente;
— conflitos de opinião: são divergências de opinião ou julgamento por que ocorrem diferenças de
educação, cultura, personalidade e referências;
— conflitos de interesse: são interesses contrários que surgem entre duas pessoas ou mais que
acordam sobre a opinião, mas desacordam sobre a distribuição dos resultados.
96
• Classificação quanto às partes contrárias:
— conflitos individuais: trata‑se de uma oposição a qualquer pessoa ou grupo;
— conflitos de igual para igual: neles os agentes detêm a mesma posição social (exemplos: irmãos,
vizinhos, colegas etc.);
— conflitos hierárquicos: envolvem chefe e subordinado, pai e filho, fornecedor e cliente etc.;
— conflitos raciais: envolvem as diferenças entre as raças por parte daqueles que estão no
processo de negociação;
— conflitos entre instituições e organizações sociais: trata‑se das disputas entre diferentes
organizações das sociedade nas quais estão inseridas, podendo envolver questões de poder ou
disputas de mercado;
— conflitos neutros ideologicamente: neles os adversários não se separam, tendo apenas uma
diferença de interpretação de ordem técnica;
— conflitos espontâneos e voluntários: são resultados de ações involuntárias;
— conflitos de posse: são conflitos essencialmente focados na partilha de recursos limitados e

também podem impactar a qualidade de vida do indivíduo.
• Classificação quanto aos momentos da negociação:
— sobre os fatos: pessoas que percebem os mesmos fatos de formas diferentes, pois a observação
é inerente ao observador e às suas experiências anteriores;
— sobre as causas: pode‑se estar de acordo sobre um determinado fenômeno, mas cada indivíduo
oferece explicações distintas sobre o fato, visto que a interpretação depende das experiências
pregressas de cada um; as causas para isso são: interesse direto, contexto social, tensões
psicológicas, divergências pessoais etc.;
— sobre os obstáculos: são conflitos difíceis de identificar, contêm intenções ocultas;
— sobre os objetivos: apesar das partes terem os mesmos objetivos, há grandes dificuldades em
compartilhar satisfação mútua;
— sobre os meios: podem estar de acordo sobre os objetivos, mas estão em desacordo sobre os
meios pelos quais vão atingi‑los.
— sobre os valores: as partes estabelecem diferentes critérios de avaliação sobre o plano moral ou
a prática empregada.
97
Unidade III
Podemos observar que, de acordo com os especialistas, há várias visões sobre os conflitos. Quando
há temor em relação à situação conflituosa, esta passa a ser vista como uma experiência negativa, o
que obstrui a possibilidade de solucioná‑la. As pessoas pessimistas costumam descrever o conflito com
palavras como:
• combate;
• raiva;
• pânico;
• guerra;
• impasse;
• perda;
• controle;
• ódio;
• prejuízo;
• erro;
• etc.
Na verdade, quando o conflito é analisado de uma perspectiva mais ampla, sem julgamentos
nem polarizações (negativo ou positivo), podemos observar e concluir que é um reflexo das crenças
e atitudes de uma determinada estrutura social. Por isso, cada indivíduo influencia diretamente
o conflito, tornando‑o mais intenso ou mais tênue. Assim, o conflito pode converter‑se em uma
oportunidade para o desenvolvimento mútuo, pois as partes se envolvem cada vez mais. À medida
que as habilidades de resolução se manifestam, a ações passam a ser construtivas para a evolução
social. Então, o conflito também pode ser visto como o motor que gera energia para aprendizagem,
inovação, adaptação etc. O embate pode ofertar alternativas à linha de pensamento previamente
instalada, criando novos comportamentos benéficos para o desfecho da situação e a manutenção do
relacionamento social.
5.8 Enganos sobre o conflito
As pessoas em geral têm pelo menos uma das quatro percepções equivocadas sobre os conflitos que
serão descritas a seguir:
98
Quadro 2 – Percepções equivocadas sobre o conflito
Primeira percepção: o conflito é uma quebra de ordem, uma experiência negativa. Essa percepção encoraja a
“batalha contra o adversário” e incentiva a opressão dos envolvidos, aumentando os ressentimentos mútuos.
Segunda percepção: o conflito é a guerra de interesses e desejos competitivos incompatíveis. Isso leva ao
bloqueio da conquista do objetivo pretendido.
Terceira percepção: o conflito é percebido como fator que definirá todo o relacionamento de uma parte em
relação a outra. Torna‑se muito maior que todo o histórico relacional. Pode marcar a ruptura de uma relação
de longo prazo.
Quarta percepção: o conflito requer valores absolutos, como certe e errado, verdadeiro ou falso, tudo ou nada
etc. São ignorados outros valores subjetivos de referência que poderiam satisfazer as relações humanas.
Para solucionar um desacordo de maneira sustentável e efetiva, será necessário mudar a percepção
sobre o conflito. Podemos fazer isso ao manter o enfoque em conquistar uma parceria. A percepção que
temos de um conflito determina como ele irá terminar e também o impacto que terá no relacionamento.
O enfoque na parceria não somente resolve um conflito pontual, mas também desenvolve as habilidades
para a estruturação do relacionamento.
Observação
Alto nível de resolução de conflito: uma resolução de alto nível para um conflito
é aquela que satisfaz o indivíduo, bem como as necessidades compartilhadas.
Além disso, deve oferecer benefícios mútuos e fortalecer o relacionamento.
Geralmente, as negociações chegam a uma resolução considerada mediana, ou seja, satisfazem

o indivíduo, mas não o grupo, ou satisfazem o grupo, mas não são suficientes para fortalecer o
relacionamento, e assim por diante. Já uma resolução de nível baixo é aquela da qual alguém sai
satisfeito, enquanto a outra parte sai insatisfeita.
Quando o negociador quiser se aperfeiçoar a fim de desenvolver mais profundamente as habilidades

para resolver conflitos, deverá voltar‑se para os pensamentos internos, com vistas a se compreender e
observar seus próprios limites, padrões e crenças. Agindo assim, o negociador poderá se reposicionar
com enfoque individual e eficaz.
6 Possíveis ações e resultados em situações de conflito
Para Weeks (1992, p. 16), há cinco enfoques possíveis para a resolução de conflitos. Vamos ver cada
um deles a seguir.
6.1 Enfoque da conquista
O enfoque da conquista objetiva a vitória, ou seja, a derrota do oponente. A negociação perpassa

pela ideia de verificar quão certo ou errado está o oponente. O embate se converte em uma batalha que
precisa ser vencida, e o relacionamento precisar ser dominado.
99
Unidade III
Esse tipo de enfoque vem acompanhado de algumas desvantagens, como segue:
• o poder é utilizado de maneira destrutiva;
• a coerção e a dominação podem levar a resultados negativos;
• a polarização dos valores é necessária e pode restringir as opções de resolução;
• sempre deverá haver um perdedor;
• não melhora absolutamente nada o relacionamento.
6.2 Enfoque de esquivar‑se
Nesse enfoque, uma das partes finge que o conflito não existe, por isso tenta manter um enfoque
sedutor e um diálogo complexo. As pessoas que tendem a utilizar esse tipo de enfoque são aquelas que
evitam os relacionamentos polêmicos. Elas não se aproximam de pessoas que não concordam com seus
valores, crenças e estilo de vida. Simplesmente ignoram o conflito por não confiarem que estão aptas
para lidar com a circunstância.
As desvantagens desse enfoque são:
• impedir o crescimento pessoal;
• causar fuga dos problemas;
• trazer frustrações intensificadas;
• gerar percepções equivocadas e inexplicadas;
• tolher o desenvolvimento de relacionamento;
• manter a mente fechada para outros relacionamentos.
6.3 Enfoque da barganha
Nesse enfoque, o sucesso da negociação está fundamentado em quanto cada uma das partes está
disposta a ceder. A negociação se converte em um jogo no qual se apresentam diferentes necessidades
e interesses ao longo dos lances.
Essa técnica é utilizada em vários tipos de negociação, por exemplo: divórcios, conflitos trabalhistas
e organizacionais, comércio exterior etc. Esse enfoque não garante uma solução sustentável e efetiva,
pois serão necessários vários ajustes que nem sempre logram a adequação necessária.
100
As desvantagens da barganha são:
• manter o foco nas necessidades do outro;
• ignorar as próprias necessidades e os próprios sentimentos;
• a intensidade do poder é proporcional à coerção que uma das partes poderá usar para a outra desistir;
• levar a conflitos de spin‑off;
• encobrir o valor relativo das necessidades;
• ocultar os interesses envolvidos no conflito.
Lembrete
Conflito de spin‑off: como cada uma das partes deseja levar vantagem
na negociação, mesmo conquistando o que quer, continua incessantemente
a fazer pedidos absurdos, culminando em uma ruptura.
6.4 Enfoque band‑aid
O enfoque band‑aid também é conhecido como um enfoque de solução rápida. Nesse tipo de
enfoque, raramente se pode conseguir uma solução consistente, pois o que leva as pessoas a adotá‑lo
é que elas se sentem desconfortáveis com o enfrentamento e tendem a aceitar prontamente a primeira
solução que aparece.
Os aspectos negativos sobre o enfoque band‑aid são:
• prevalece a ilusão de que os problemas foram solucionados;
• alimenta a falta de confiança em uma solução mais consistente;
• gera prejuízo para todas as partes envolvidas no processo;
• atribui méritos temporários e desmerecidos àquele que busca a solução rápida.
6.5 Enfoque do role‑player
Role‑player significa dramatizar, ou seja, desempenhar um determinado papel. Algumas pessoas, às

vezes, dependem de determinados papéis para participar de uma negociação. Quando isso acontece,
podem também participar de uma armadilha. Quando alguém está desempenhando um papel que tem
um status menor do que outro, entrou na negociação em desvantagem.
101
Unidade III
Entretanto, há uma diversidade de situações em que as pessoas precisam se apropriar de papéis

diferentes para que possam tomar decisões e assumir responsabilidades, pois, ao se esconderem atrás
dos papéis, enfrentam os problemas com mais facilidade.
Os pontos negativos do role‑player são:
• pode bloquear as mudanças necessárias;
• pode manter o relacionamento de maneira insatisfatória e superficial;
• limita as alternativas;
• pode provocar a perda de contribuições valiosas oriundas de papéis com status menor;
• pode criar inimizades e rupturas nas relações.
6.6 Etapas para chegar à resolução do conflito
De acordo com Weeks (1992, p. 10), são necessárias oito etapas no processo de negociação para se
chegar à resolução de um conflito:
• criar um clima propenso à efetividade;
• esclarecer as percepções;
• manter o foco nas necessidades individuais, bem como nas compartilhadas;
• enfoque no poder construtivo compartilhado;
• aprender com o passado sem perder o foco no futuro;
• contribuir com alternativas e opções;
• desenvolver caminhos alternativos para superar os obstáculos;
• estabelecer acordos com benefícios mútuos.
Sabemos que os conflitos podem ocorrer por desacordo sobre o uso de recursos, os meios a serem
utilizados e/ou os valores que estão sendo empregados. Essas questões divergentes, em geral, ocorrem
de maneira combinada. O negociador deverá identificá‑las e focar aquela que for dominante durante o
processo de negociação.
Quando houver conflito pela utilização dos recursos escassos, nesse caso, poderá ocorrer
que, quando uma das partes conquistar a sua meta, a outra saia perdendo, por causa dos limites
102
empregados na negociação, pois não há recursos suficientes para ambos. Mesmo assim, nessa
circunstância, podemos tentar aplicar a abordagem ganha‑ganha. As partes precisam esforçar‑se
por obter méritos para ambos os lados. Porém, é fato que um acordo do tipo ganha‑ganha não
significa prêmios equivalentes para as partes. A estratégia está em propor uma solução que não seja
abusiva nem coercitiva para nenhum dos lados. Assim, os agentes se comprometerão e defenderão
a solução encontrada.
Em contrapartida, quando ocorre uma discórdia sobre o meio a ser empregado para a conquista de
um acordo, a disputa permanece focada naquilo que “deveria” ser feito. Para evitar o conflito acerca
do meio, é necessário aumentar a confiança entre as partes. Novamente, recomenda‑se, nesse caso, a
abordagem ganha‑ganha, que proporcionará oportunidades aceitáveis para as partes.
Os desacordos quanto a valores podem colocar em risco toda a negociação. Isso ocorre porque
a discordância de valores desencadeia processos emocionais que se sobrepõem às questões
racionais, e, então, os agentes passam a verbalizar seus sentimentos mais intensos, ignorando
e até se esquecendo dos fatos primordiais da negociação. Não é fácil mudar o curso da ação
quando essa circunstância se apresenta, pois será difícil persuadir as pessoas envolvidas nesse
processo.
De acordo com Weeks (1992, p. 26), há algumas opções para tratar as diferenças de valores. Eles
sugerem quatro ações, na seguinte ordem:
• Permitir que as partes expressem publicamente seus sentimentos sobre a questão. Eles devem ser
ouvidos. As pessoas precisam sentir que são respeitadas.
• Às vezes, basta os sentimentos se tornarem públicos para que as pessoas possam superá‑los.
Então, promova um recesso, um intervalo para prosseguir a negociação. Esse lapso de tempo pode
servir para as partes se acalmarem e retomarem a racionalidade.
• Identificar um valor de aproximação que possa equivaler ao valor em desacordo. Essa ação é
muito difícil, posto que há uma carga psicológica complexa envolvida. Porém, se esse ponto for
encontrado, poderá servir para que as partes possam voltar a se envolver e assim recuperar a
chance de resolver a questão original.
• Durante a negociação, não se apoie em uma posição fundamentada em um valor específico. Isso
poderá gerar novos conflitos. Será melhor manter o foco na negociação e nas questões racionais.
Apontamos ainda mais dois perigos para as negociações:
• quanto mais tempo durar o conflito, mais importante e impactante ele se tornará; portanto, será
melhor tentar resolvê‑lo logo que se apresentar;
• questões mal resolvidas emergem nos piores momentos.
103
Unidade III
6.7 Estilos para lidar com conflitos
São vários os estilos que podem ser usados para se lidar com situações conflituosas; contudo,
usar o estilo mais adequado, ou seja, aquele que pode nos aproximar do melhor resultado
esperado, depende da aplicação da técnica e da prática dos conhecimentos de técnicas de
negociação.
Hodgson (1996, p. 214) apresenta alguns estilos que podem ser usados de acordo com as
circunstâncias e os resultados pretendidos. Há categorias de estilos. Vamos verificar aqui os estilos
para administração de conflitos descritos por Hodgson (1996, p. 215) baseados nas circunstâncias dos
conflitos e nos objetivos almejados. Esses estilos são divididos em dois grupos:
• confrontadores e não confrontadores;
• cooperativos e não cooperativos.
Veja o diagrama a seguir:
Confrontador
Contestador Colaborativo
(ganha‑perde) (ganha‑ganha)
Não cooperativo Compromisso Cooperativo
Retirada/afastamento Aceitação
(sem envolvimento) (ganha‑perde)
Não confrontador
Figura 26
Dessa composição derivam cinco estilos, que explicaremos a seguir.
6.7.1 Estilo colaborativo
Nesse estilo se combinam as características confrontador e cooperativo. Esse estilo é apropriado para
as negociações em que chegar a uma solução é muito importante, gerando um forte comprometimento
das partes, que vão incorporar e apresentar uma série de soluções possíveis. Para isso, é necessário
tempo e empenho, portanto não é apropriado para questões mais triviais.
104
Exemplo: negociação entre duas montadoras de automóveis interessadas em formar uma joint
venture para fabricação de motores e câmbios de utilização comum entre as duas.
6.7.2 Estilo confrontador
É também um estilo confrontador, mas não cooperativo. Pode ser aplicado quando são necessárias
ações rápidas e decisivas (situações de emergência, por exemplo) ou em questões que desagradam os
interesses das pessoas envolvidas no processo.
Exemplo: negociação de corte de pessoal diretamente com as gerências envolvidas.
6.7.3 Estilo da aceitação
É um estilo cooperativo e não confrontador. Adequado quando o negociador percebe que está errado ou
quando é importante garantir crédito no futuro ou, ainda, quando a questão que está sendo tratada é muito
mais importante para a outra parte. Trata‑se de um obter um caminho para as demandas do oponente.
Exemplo: negociação de aumento salarial com o chefe, que oferece menos do que se pretendia, mas
que pode garantir o emprego.
6.7.4 Estilo de retirada
É ao mesmo tempo não confrontador e não cooperativo. Tem aplicabilidade quando a questão que
está sendo tratada é trivial ou quando prevalece a necessidade de não confrontação. É o caso de quando
o negociador tem pouco poder ou não existem muitas chances de obtenção dos resultados almejados
ou a solução traz conflitos com outros interesses do grupo envolvido. Assim, evitar o conflito pode ser o
melhor resultado a se obter, salvaguardando ganhos e evitando‑se prejuízos maiores.
Exemplo: negociação de aumento de preço com um varejista importante, que não aceita o aumento proposto.
6.7.5 Estilo de compromisso
Esse estilo possui características de todos os estilos anteriores. É apropriado quando os resultados
pretendidos são de importância relativa, ou não são vitais a ponto de justificar a utilização de meios de
alto confronto, ou ainda quando a pressão exercida pelo tempo exige uma solução imediata. É o caso de
quando as partes envolvidas não estão plenamente satisfeitas com os resultados, mas estão tranquilas
com essa finalização. Para tanto, é necessário que haja certa dose de negociação e concessões e que isso
seja satisfatório.
Exemplo: negociação de venda de automóvel usado em que as partes atingem um preço que não é
o inicialmente pedido, mas também não é o inicialmente ofertado.
Os vários estilos podem ser utilizados em certas situações. O ideal seria que um negociador fosse
capaz de utilizá‑los com certa destreza, escolhendo o mais adequado de acordo com a natureza da
105
Unidade III
negociação. Quanto maior a habilidade para selecionar o estilo mais adequado, maior será a capacidade
de administrar o conflito e mais efetivo será o acordo conquistado.
Há vários pontos fundamentais que precisam ser levantados para que a negociação seja solucionada
de maneira efetiva. Segue uma lista de aspectos‑chave para direcionar os negociadores:
• concentrar‑se nos problemas;
• focar‑se na manutenção dos relacionamentos pessoais em longo prazo;
• admitir e aceitar as diferenças individuais;
• manter a flexibilidade com os pontos de vista das outras partes;
• aceitar o estilo de trabalho alheio;
• aceitar as diferenças de opinião;
• observar os diferentes estilos de pensamento envolvidos;
• evitar rótulos negativos;
• enfocar‑se nos resultados desejados, e não nas opiniões.
Vamos ver alguns benefícios proporcionados por negociações de conflitos bem‑solucionados:
• o comportamento negativo resolvido: as partes se sentem mais confiantes, deixam de lado os

estereótipos negativos e passam a valorizar as diferenças individuais;
• o aprendizado: as partes podem aprender com as necessidades e os pontos de vista dos oponentes;
o mais importante é entender melhor as razões e os comportamentos das partes;
• o aperfeiçoamento: as técnicas de negociação aperfeiçoadas com as experiências e as soluções

criativas propostas;
• o relacionamento: as partes se beneficiam da atmosfera de confiança e amizade que pode

promover encontros futuros.
6.8 Resolução de conflitos: mediação e arbitragem
A mediação é um processo em que as partes envolvidas são incentivadas a rever e esclarecer o

embate, além de deliberar sobre opções em que reconhecem simultaneamente o seu próprio ponto de
vista e o do outro. Esse processo possibilita que haja um desenlace mutuamente aceitável para ambos.
O processo de mediação exige que as partes interessadas superem suas diferenças, pois só assim será
possível que encontrem caminhos alternativos para atender às necessidades envolvidas na demanda.
106
Então, qual é o papel do mediador?
O mediador é um terceiro neutro. A ele é atribuída a responsabilidade de centralizar a discussão e

auxiliar para o melhor entendimento por meio da linguagem empregada. O mediador deve manter‑se
imparcial sobre os problemas relacionais e emocionais e deve focalizar os quesitos de conteúdo específico,
animando os indivíduos para que criem suas próprias soluções.
É muito importante lembrar que a responsabilidade de encontrar a solução para o problema ou

conflito continua nas mãos dos protagonistas. Estes devem testar as opções que surgem por meio da
mediação para encontrar aquelas que oferecem a possibilidade de desfecho.
Em circunstâncias adversas, justifica‑se a participação de uma terceira parte (o terceiro neutro), para
que se renove o direcionamento da solução. Essa terceira pessoa somente será útil para a negociação
se for capaz de manter a imparcialidade (pode ser um profissional habilitado ou alguém que esteja
habituado com esses tipos de situação).
Figura 27
É comum solicitar os serviços do terceiro neutro em dois tipos de situação conflituosa:
• mediação: é uma invenção pacífica a fim de chegar a um acordo, portanto a solução é sugerida e
não é imposta em hipótese alguma;
• arbitragem: de acordo com as necessidades das partes, acontece um julgamento que se finda com
o veredicto, ou seja, a decisão do juiz.
Algumas vantagens que podem ser atribuídas à adoção de uma terceira parte:
• Ganha‑se tempo para acalmar os ânimos: para instituir a terceira parte, deve‑se investir tempo
na escolha da pessoa, além de colocá‑la a par dos detalhes da situação. Isso pode fazer com que
as partes se acalmem e assumam atitudes mais racionais.
107
Unidade III
• A qualidade comunicacional melhora: a terceira parte interfere diretamente na comunicação,

apoiando as pessoas para esclarecerem seus pontos de vista, além de trabalhar para que a parte
oponente ouça com mais disposição e atenção.
• Mais clareza sobre as questões realmente importantes: a terceira parte irá priorizar as necessidades.
• Melhoria da qualidade do clima organizacional: as partes descarregam as frustações, assim podem

retomar o controle e assumir comportamentos mais educados.
• Estreitamento dos relacionamentos: os relacionamentos melhoram, principalmente, se as tarefas

forem facilitadas para os envolvidos.
• Ganho de tempo: as estruturas temporais podem ser revistas e melhoradas.
• Diminuição dos custos: em situações conflituosas, os custos aumentam constantemente, seja

diretamente, em recursos financeiros, seja indiretamente, em oportunidades perdidas. As soluções
podem manter os custos controlados.
• Aprendizado com o terceiro: durante a negociação, as partes podem aprender como o terceiro as
orienta, assim podem adquirir autonomia e passar a aplicar esses conhecimentos.
• Resoluções efetivas: a variedade de propostas e soluções pode aumentar a confiança em relação

aos processos de negociação futuros.
Como acontece em todos os processos de negociação, podem ocorrer desvantagens com a

participação de um terceiro:
• Enfraquecimento das partes: as partes envolvidas, ao chamar uma terceira pessoa, denotam
incapacidade de solucionar o conflito, e essa imagem pode ser negativa para a organização.
• Perda de controle do processo: pode ser inevitável a perda de controle do processo de negociação
ou dos resultados. Isso dependerá diretamente do estilo de trabalho do terceiro.
Na negociação sem a interferência de uma terceira parte, os negociadores mantêm o controle

sobre os resultados e o meio escolhido para se chegar a um acordo. Contudo, por meio do processo de
mediação, o foco no objetivo que já estava perdido se mantém.
O processo de mediação surge voluntariamente, num cenário em que um terceiro neutro é escolhido,
com o propósito de restabelecer o diálogo entre as partes e facilitar o entendimento para que surjam
soluções para o conflito instalado. Por isso, a mediação pode ser entendida como uma negociação
assistida (pelo mediador).
Mediação é um método extrajudicial, não adversarial, de solução de conflitos

através do diálogo. É um processo autocompositivo, isto é, as partes, com o
108
auxílio do mediador, superam o conflito sem a necessidade de uma decisão

externa, proferida por outrem que não as próprias partes envolvidas na
controvérsia. Ou seja, na mediação, através do diálogo, o mediador auxilia
os participantes a descobrir os verdadeiros conflitos, seus reais interesses e
a trabalhar cooperativamente na busca das melhores soluções. A solução
obtida culminará num acordo voluntário dos participantes. A mediação
consegue, na maioria das vezes, restaurar a harmonia e a paz entre as partes
envolvidas, pois o mediador trabalha especialmente nas inter‑relações. Na
mediação, as soluções surgem espontaneamente, reconhecendo‑se que a
melhor sentença é a vontade das partes (EGGER, 2002, p. 60).
É interessante ressaltar que a mediação segue diretrizes, regras ou procedimentos preestabelecidos.

A função principal do mediador é ajudar as partes a construírem um processo de negociação mais
efetivo. Listamos aqui alguns aspectos e atitudes que não são próprios do mediador:
• o mediador não é um juiz;
• o mediador não é um negociador e não pode ter interesses nos resultados;
• o mediador não é um árbitro, portanto não dá pareces técnicos nem impõe veredictos;
• o mediador não resolve o problema.
Além disso, há circunstâncias específicas que não podem ser mediadas:
• quando as partes não estão interessadas em solucionar o desentendimento;
• quando a balança de poderes da relação está desequilibrada;
• casos de violência e crimes devem ser arbitrados;
• quando uma das partes for incapaz, deveremos envolver um árbitro;
• quando ocorrer descaso com as regras preestabelecidas, o mediador deverá recursar sua inserção
no processo de negociação.
A maior contribuição do mediador para o processo de negociação é ajudar as partes na comunicação,

portanto a ele compete:
• explicar o processo de mediação;
• estabelecer um ambiente de credibilidade;
• incentivar a atitude cooperativa entre as partes;

109
Unidade III
• inibir confrontos e enfrentamentos;
• equilibrar os poderes entre as partes (quando possível);
• facilitar a troca de informações;
• facilitar a negociação em geral.
Para que essas ações sejam possíveis, o mediador deve desenvolver algumas habilidades, como:
• manter atitude neutra e evitar julgamentos;
• desenvolver a percepção de qual seria uma solução honrosa para as partes;
• crer na capacidade das partes para encontrar a melhor solução;
• levar em consideração a importância dos relacionamentos;
• buscar incansavelmente a equidade;
• dirigir a negociação e assumir o controle;
• cessar as discussões inapropriadas;
• ouvir com atitude proativa.
Reuniões com os Promoção da Aceite formal

Busca do envolvidos – o Estabelecimento Proposição do
interação das e público do
mediador mediador de regras acordo
partes acordo
ouve as partes
Figura 28 – O processo de mediação
110
Em situações de conflito intenso, muitas vezes, os negociadores optam pela primeira solução que
se apresenta, e essa não os satisfaz. Porém, teriam de manter a calma e pensar na possibilidade da
mediação como alternativa para alcançar uma resolução melhor.
O mediador desempenha um papel ativo no processo de negociação. Ele ouve as partes envolvidas,
define regras mútuas e promove a interatividade a fim de conduzir os negociadores para que se ouçam
e cheguem a um consenso sobre a solução por sua própria conta.
O mediador, primeiro, ouve as partes separadamente, depois alinha os interesses comuns, levando
as pessoas a uma solução percebida como colaborativa. Isso aumenta o comprometimento com ações
futuras.
Já no final do processo, o mediador torna público o acordo, e, muitas vezes, esse acordo é formalizado
por escrito e assinado pelas partes. Uma das táticas aplicadas pelos mediadores é a definição de um tempo
(prazo) máximo para que a negociação se finalize. Com frequência, ele poderá conseguir terminá‑la
antecipadamente, só porque as partes envolvidas estão focadas em cumprir os prazos assumidos.
Segundo as estatísticas, os processos de mediação costumam obter sucesso em 60% dos casos. As
chances de resolução aumentam de acordo com as seguintes características:
• o conflito é moderado;
• o conflito não é polarizado;
• o conflito não é sobre valores;
• há motivação das partes envolvidas para encontrar uma solução;
• as partes demonstram comprometimento com a mediação;
• o poder entre as partes pode ser equilibrado;
• os recursos não são extremamente escassos;
• a mediação é percebida como vantajosa, e a arbitragem, como prejuízo;
• os envolvidos têm experiência;
• os negociadores conhecem os custos do desacordo.
Nos processos de mediação considerados bem‑sucedidos, os negociadores se comprometem com as

soluções. Dessa forma, o índice de implantação dos acordos é alto. A mediação em si pode levar mais
tempo que a arbitragem; além disso, pode acontecer de a disputar recomeçar, muitas vezes, piorando
muito a intensidade do conflito.
111
Unidade III
6.8.1 Arbitragem
A arbitragem é um meio comum para a resolução de demandas por meio de uma terceira parte.
Nesse tipo de processo, cada parte apresenta sua posição, e o árbitro estabelece as regras comuns para
as partes. Estas podem fazer seus respectivos pedidos, que poderão ser aceitos ou não, bem como as
decisões tomadas pelo árbitro podem ser obrigatórias ou não.
Figura 29
O árbitro pode acatar uma proposta feita por uma das partes, ou apresentar uma solução que
represente o meio‑termo, ou até mesmo decidir‑se por algo inesperado, desde que esteja regido pela lei.
São comuns as arbitragens no mundo empresarial, por exemplo, com relações trabalhistas ou questões
contratuais de âmbito comercial.
Os pontos positivos da arbitragem são:
• a solução é clara para as partes;
• a solução é imposta;
• os árbitros são justos e imparciais, isso dá credibilidade à solução;
• os custos da disputa são evitados.
A arbitragem pode apresentar uma série de pontos negativos:
• a solução imposta não é a de preferência;
• as partes podem ter de assumir custos ou sacrifícios adicionais;
• aquele que não segue a arbitragem pode ser mais prejudicado;
112
• pode haver menor comprometimento com a decisão;
• os negociadores são dependentes do árbitro;
• a arbitragem pode trazer resultados insatisfatórios;
• os árbitros podem não ser percebidos como imparciais, o que diminuirá a credibilidade do
processo.
Dessa forma, é importante haver uma reflexão mais detalhada sobre a decisão de incluir uma terceira
parte no processo de negociação. Para isso, temos de analisar o tipo de conflito existente, os custos
envolvidos, a importância do conflito, o tempo disponível, a rede de poderes e influências das pessoas,
as informações disponíveis etc.
Depois de se concluir a análise e se chegar à conclusão de que será necessário um “terceiro neutro”,
é preciso decidir qual será o meio escolhido: mediação ou arbitragem. Para isso, observe as vantagens e
as desvantagens de cada um deles.
Resumo
O ambiente organizacional é muito favorável aos conflitos. Nesta unidade,

compreendemos as causas e naturezas dos conflitos, a fim de desenvolvermos
as habilidades necessárias para amenizá‑los ou resolvê‑los. É verdade que
nem sempre o conflito pode ser evitado, mas é nossa a escolha de como
vamos encará‑lo. Podemos enfrentá‑lo de maneira positiva ou negativa.
Há uma corrente de pensamento que vê o conflito como algo prejudicial

e que, por esse motivo, deve ser minimizado ou evitado a qualquer preço.
Em contrapartida, o conflito pode ser percebido como positivo. Isso ocorre
quando o indivíduo busca obter benefícios do embate conflituoso e enxerga
oportunidade de ganho cultural e de aprendizagem. Outro ponto a ser
considerado como positivo é a existência do risco, que evidentemente deve
ser calculado, mas deve ser superado objetivando os benefícios.
A interpretação do conflito é pessoal, pois depende diretamente das

percepções do indivíduo. O ambiente conflituoso se estabelece com uma
experiência frustrada ou com a incapacidade de lograr metas ou objetivos
desejados.
O conflito foi estudado pelos pensadores da Escola Comportamentalista

que analisaram a diversidade da idiossincrasia do relacionamento humano,
e a ubiquidade de conflito é identificada com frequência. Escolhemos
três métodos propostos para administrar os conflitos: Método Clássico
113
Unidade III
(mecanicista, promove a supressão do conflito); Método das Relações

Humanas ou Relacional (comportamentalista, promove um processo de
cura dos relacionamentos); Método Gerencial: compreende a organização
como rede de negociação.
O conflito acontece quando nascem pequenas diferenças de opinião

ou interesse que podem agravar‑se com manifestações de hostilidade,
culminando em um conflito destrutivo. Isso pode ocorrer com todos os
tipos de conflitos. Por isso, é necessário entender a natureza do conflito.
O conflito pode ser: terminal (a relação é ganha‑perde); paradoxal; litigioso
(ganha‑ganha ou perde‑perde).
Outra forma de analisar as possibilidades de solução do conflito é verificando

seus níveis de intensidade, podendo‑se classificá‑los em intenso ou tênue.
Acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas

são as quatro formas propostas por Hampton (1991, p. 66) para a administração
de problemas e conflitos. Acomodação é manipulação do conflito, solução
superficial. Dominação é a imposição da solução desejada. No compromisso,
ambos cedem, e a solução pode não ser satisfatória para ambos.
A solução integrativa é considerada a técnica mais favorável e vislumbra

a possibilidade de solução satisfatória para ambas as partes.
Lebel (1991, p. 55) defende que o conflito pode ser uma oportunidade
para soluções inovadoras e criativas. Assim, ele propõe três classificações
aplicáveis: quanto ao comportamento; quanto às partes contrárias; e
quanto aos momentos da negociação. As pessoas em geral têm pelo menos
uma destas quatro percepções equivocadas sobre os conflitos: o conflito é
uma experiência negativa; o conflito é uma guerra da interesses; o conflito
define o relacionamento; e o conflito exige valores absolutos.
O enfoque na parceira não somente resolve um conflito pontual, mas

também desenvolve as habilidades para a estruturação do relacionamento.
Para Weeks (1992, p. 16), há cinco enfoques possíveis para a resolução

de conflitos:
• enfoque da conquista: objetiva a vitória, então alguém tem de ser derrotado;
• enfoque de se esquivar: uma das partes finge que o conflito não existe;
• enfoque da barganha: as partes estão dispostas a ceder e fazer a troca;
114
• enfoque band‑aid: enfoque de solução rápida;
• enfoque do role‑player: o negociador desempenha um papel, sem ser

honesto quanto às suas reais necessidades.
Hodgson (1996, p. 214) apresenta alguns estilos para solucionar conflitos

que podem ser usados de acordo com as circunstâncias e os resultados
pretendidos. Esses estilos são divididos em dois grupos: 1) confrontadores e
não confrontadores; e 2) cooperativos e não cooperativos. Dessa composição
surgem cinco estilos, explicados a seguir.
• Estilo colaborativo: confrontador e cooperativo. Apropriado para

negociações em que chegar a uma solução é muito importante.
• Estilo confrontador: confrontador, mas não cooperativo. Pode ser

aplicado quando são necessárias ações rápidas e decisivas.
• Estilo da aceitação: cooperativo e não confrontador. Adequado

quando o negociador percebe que está errado, ou quando é
importante garantir crédito no futuro, ou ainda quando a questão
que está sendo tratada é muito mais importante para a outra parte.
• Estilo de retirada: é ao mesmo tempo não confrontador e não

cooperativo. Tem aplicabilidade quando a questão que está sendo
tratada é trivial ou quando prevalece a necessidade de não confrontação.
• Estilo de compromisso: possui características de todos os estilos

anteriores. É apropriado quando os resultados pretendidos são
de importância relativa, ou não são vitais a ponto de justificar a
utilização de meios de alto confronto, ou ainda quando a pressão
exercida pelo tempo exige uma solução imediata.
Vantagens de solucionar conflitos: aprendizagem, aperfeiçoamento na

negociação e estreitamento do relacionamento.
Há outros métodos utilizados para resolver situações adversas. É comum

solicitar os serviços do terceiro neutro em dois tipos de situação conflituosa:
• mediação: é uma invenção pacífica a fim de chegar a um acordo,

portanto a solução é sugerida e não é imposta em hipótese alguma;
• arbitragem: de acordo com as necessidades das partes, acontece um

julgamento que se finda com o veredicto, ou seja, a decisão do juiz.
115
Unidade III
Veja algumas vantagens que podem ser atribuídas à adoção de uma

terceira parte:
• ganha‑se tempo para acalmar os ânimos;
• a qualidade comunicacional melhora;
• mais clareza sobre as questões realmente importantes;
• melhoria da qualidade do clima organizacional;
• estreitamento dos relacionamentos;
• ganho de tempo;
• diminuição dos custos;
• aprendizado com o terceiro;
• resoluções efetivas.
Também há desvantagens:
• enfraquecimento das partes;
• perda de controle do processo.
Nos processos de mediação considerados bem‑sucedidos, os

negociadores se comprometem com as soluções. Dessa forma, o índice de
implantação dos acordos é alto. A mediação em si pode levar mais tempo
que a arbitragem; além disso, pode acontecer de a disputa recomeçar,
muitas vezes, piorando muito a intensidade do conflito.
A arbitragem é um meio comum para a resolução de demandas por

meio de uma terceira parte. Nesse tipo de processo, cada parte apresenta
sua posição, e o árbitro estabelece as regras comuns para as partes. Estas
podem fazer seus respectivos pedidos, que poderão ser aceitos ou não, bem
como as decisões tomadas pelo árbitro podem ser obrigatórias ou não.
O árbitro pode acatar uma proposta feita por uma das partes, ou
apresentar uma solução que represente o meio‑termo, ou até mesmo
decidir‑se por algo inesperado, desde que esteja regido pela lei. São
comuns as arbitragens no mundo empresarial, por exemplo, com relações
trabalhistas ou questões contratuais de âmbito comercial.
116
Assim, é importante haver uma reflexão mais detalhada sobre a

decisão de incluir uma terceira parte no processo de negociação. Para
isso, temos de analisar o tipo de conflito existente, os custos envolvidos,
a importância do conflito, o tempo disponível, a rede de poderes e
influências das pessoas, as informações disponíveis etc. Será necessária
a escolha de um terceiro neutro, então é necessário decidir qual será o
meio escolhido: mediação ou arbitragem. Para isso, analise as vantagens
e as desvantagens de cada um deles.
117
Unidade IV
Unidade IV
Estudamos nas unidades anteriores os conceitos de negociação e as formas de planejamento e
preparação para o embate, bem como falamos sobre o ambiente organizacional e a influência da
globalização nas técnicas de negociação.
Não obstante, tratamos das questões dicotômicas e apresentamos teorias que oferecem diretrizes
para que possamos lidar com os conflitos e administrá‑los. Também pesquisamos sobre as possibilidades
de solubilidades e estilos de resolução.
Nesta unidade, vamos analisar as diferentes visões sobre as técnicas de negociação propostas por
autores comportamentalistas. Apresentaremos algumas abordagens sobre as habilidades e os estilos
de negociadores. As teorias relacionais afirmam que a satisfação do homem social está atrelada a um
ambiente harmonioso e humanista que valoriza a participação e a cooperação.
A negociação é um processo natural a que todos nós estamos sujeitos (PESSOA, 2008). Porém, deve
ficar claro que a utilização dos estilos de negociação permite o aprendizado sobre os comportamentos
que favorecem a efetividade na conquista do resultado desejado.
Figura 30
118
Muitos executivos conduzem seus negócios de acordo com um estilo. Um dos esforços de pesquisa dos
comportamentalistas foi dedicado ao detalhamento do conjunto de comportamentos que, agrupados,
combinados e aplicados em determinada circunstância, são vistos como políticas particulares de ação,
ou seja, os denominados estilos de negociação.
Os estilos descritos pelos autores comportamentalistas são inspirados na Teoria dos Traços de
Personalidade e em outras teorias motivacionais. Assim, valoriza‑se a individuação, portanto cada
tipologia conduzirá a uma determinada estilística comportamental.
Lembrete
Individuação é um termo técnico criado pelo psiquiatra e psicoterapeuta

suíço Carl Gustav Jung (1875‑1961) que fundamenta a Psicologia Analítica.
A individuação indica o processo de evolução do ser humano da infância
para a consciência adulta. Nesse processo acontece a identificação
de valores e crenças do indivíduo de acordo com as normas sociais,
transformando‑o em um membro socialmente ativo. Jung postulava que
por meio da individuação a pessoa encontra seus próprios mecanismos de
autorrealização. Ele denominava esse fenômeno de “o motor do universo”.
Assim, o autoconhecimento potencializa a força do negociador e também proporciona e promove a

consciência dos pontos fracos visualizados no processo que podem ser previstos no planejamento das
estratégias e táticas a serem empregadas.
Vamos estudar as variáveis do comportamento humano ao longo desta unidade.
Bons estudos!
7 Variáveis do comportamento humano – Estilos de negociação
Em uma economia de mercado como a brasileira, é muito importante garantir que haja instrumentos
sociais integrados que possam garantir o crescimento e o desenvolvimento econômico (governança,
política, finanças, comércio, educação etc.), ou seja, o que os especialistas denominam de economia
institucional.
A abertura do mercado nacional nos anos 1990 contribuiu fortemente para a manutenção e a
sustentabilidade das leis do livre‑mercado no país. Assim, a concorrência sofreu acirramento, e, por
consequência, o mercado de trabalho passou a exigir habilidades mais específicas de seus executivos.
Essa situação permitiu que a iniciativa privada se tornasse fornecedora de bens e serviços para o
consumidor. Dessa forma, o empresário se consolidou administrando suas ações no mercado, praticando
a livre‑concorrência. Saber negociação nesse ambiente parece ser uma condição essencial para a
organização dos mercados.
119
Unidade IV
Em paralelo às evidências descritas, as estatísticas comprovam que no Brasil os índices de “mortalidade

empresarial” de microempresas e pequenas empresas ainda são altos. Esse indicador é alarmante, pois
esses empresários são os maiores geradores de empregos do país.
Diante das microempresas e das pequenas empresas, o proprietário, na maioria das vezes, também é
o principal gestor do negócio. Ele é o responsável pela tomada de decisão, por negociações estratégicas
e pela manutenção das táticas vitais em prol da saúde financeira e econômica da organização.
Considerando a perspectiva das microempresas, das pequenas e das médias empresas e também dos
grandes complexos organizacionais, convém verificar se os estilos de negociação que são costumeiramente
adotados por seus principais dirigentes e executivos influenciam positiva ou negativamente os resultados
das empresas, impactando a mortalidade ou a longevidade do negócio. Para que isso seja possível, antes,
precisamos aprender algumas abordagens realizadas por cientistas comportamentalistas sobre os estilos
de negociadores.
Os pesquisadores comportamentalistas apontam várias possibilidades de análise e aplicação de

estilos de negociação. Na verdade, os estudos que pretendem descrever esses estilos objetivam alcançar
maior eficácia e efetividade nas negociações, ou seja, identificar quais são as respostas certas para cada
questão fundamental que aparecer no conflito. O negociador deve ter várias indagações a respeito disso:
• Qual seria o comportamento adequado para cada situação?
• Qual seria o comportamento mais efetivo nesse caso?
• Um tipo de comportamento pode ser mais eficaz do que outro?
Figura 31
Esse comportamento pode ser definido com o conhecimento e o entendimento de cada estilo de
negociação. Reconhecer os estilos que podem ser assumidos pelos negociadores opositores colabora
com o desenvolvimento do processo, de sua efetividade e, consequentemente, favorece a condução
da negociação. Isso porque há negociadores que agem apresentando mais características de um
120
determinado estilo do que com base em uma orientação. Portanto, a compreensão do conceito que
estrutura os estilos de negociação e seus respectivos limites será benéfica quando colocada em prática,
pois o negociador estará mais bem‑preparado e apto para o desenvolvimento do negócio.
Lembrete
É importante manter em mente que os problemas que estarão em pauta,

o local onde vai ocorrer a negociação, além de outros tantos aspectos, são
fatores de impacto no comportamento de todos os envolvidos.
Um das vantagens do reconhecimento do estilo empregado pelo oponente é que os negociadores

podem realizar previsões e antecipar lances que serão executados pelos oponentes. Segundo essas
teorias, o negociador manifesta um estilo como tônica e um segundo estilo mais utilizado. Por isso, é
relevante analisar os estilos primário e secundário utilizados pelo negociador em questão.
Nesta unidade, vamos estudar os modelos propostos por Carl Jung, Marcondes, Gottschalk, dentre
outros. Esses estilos se manifestam normalmente de forma combinada nas pessoas, que possuem sempre
um estilo predominante e, no mínimo, mais um estilo, chamado de secundário.
7.1 Estilos de negociação segundo o Modelo de Jung
O modelo desenvolvido por Carl Jung ([s.d.]) é baseado em estilos de personalidade e discute quatro
táticas que podem ser utilizadas pelos oponentes, lembrando que essas táticas não são exclusivas de
cada personalidade e, portanto, podem ser sobrepostas. Jung descreve quatro estilos primários, que
podem ser combinados aos pares, baseados em um conjunto de suposições, as quais podem ser usadas
pelos oponentes.
Saiba mais
Carl Gustav Jung escreveu a Teoria da Personalidade, instituindo a

expressão da totalidade do homem por meio da individuação. Muitas
vezes, a livre associação pode desviar o indivíduo de seu objetivo principal,
então Jung propõe modelos estilísticos de comportamento, para que
melhor possamos interagir com essas personalidades. Leia mais sobre o
assunto na obra:
JUNG, C. G. O desenvolvimento da personalidade. Tradução: Frei

Valdemar do Amaral. São Paulo: Círculo do Livro, [s.d.]. Disponível em:
<http://copyfight.me/Acervo/livros/Carl%20Gustav%20Jung%20‑%20
O%20desenvolvimento%20da%20personalidade.pdf>. Acesso em: 25
maio 2014.
121
Unidade IV
Essa abordagem combina a capacidade de controle ou aceitação do controle de uma pessoa em

relação à outra com o nível de consideração ou desconsideração dessa pessoa com os indivíduos do
relacionamento. Vejamos os impulsos propulsores para esses comportamentos:
Quadro 3
• É o mecanismo de comparação entre o processo, a mediação e o valor desejado. Fazer a

análise comparativa entre o que foi realizado e o planejado é o exercício de controlar.
Controle
• Para os comportamentalistas, o controle é o impulso para dominar, governar e comandar o
outro. O indivíduo apresenta a rivalidade direta e desenfreada.
• No ambiente competitivo, em que a comparação é valorizada, é comum a manifestação do
impulso de desvalorização do trabalho alheio.
Desconsideração
• Aquele que rebaixa o outro mantém a crença de que a tolerância e a atenção são
primordiais no processo organizacional.
Deferência • Motivados pela impaciência ou pelo desinteresse, esses indivíduos têm o impulso de
deixarem os outros assumirem o comando.
• É crer em algo verdadeiro ou não. Refere‑se a dar crédito considerando que a expectativa
possa se realizar.
Confiança
• Para os comportamentalistas, é o impulso de incluir o outro no processo. O indivíduo crê
na parceria, na colaboração e na participação.
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 78‑88).
Segundo a Teoria dos Tipos de Personalidade, esses impulsos podem ser combinados em pares
ordenados e, ao se misturarem, produzem quatro oponentes estilísticos – os estilos do modelo de Jung
– representados no esquema a seguir:
(A) Restritivo (D) Confrontador

(1 + 2) (4 + 1)
(B) Ardiloso (C) Amigável

(2 + 3) (3 + 4)
Figura 32
122
7.1.1 Estilo restritivo (A)
O estilo restritivo é uma combinação entre os impulsos de controle e desconsideração. Esse estilo
retrata os negociadores que agem segundo os seus interesses, combinando o seu poder de controle com
a desconsideração pelo outro; não são cooperativos e esperam que os outros ajam de acordo com o seu
próprio interesse. O único resultado aceitável para o negociador do estilo restritivo é a vitória.
7.1.1.1 Adolf Hitler e o estilo restritivo
Figura 33
Nascido em 20 de abril de 1889, na cidade austríaca de Braunnau, foi um grande líder político e militar
alemão. Hitler liderou o Partido Nacional Socialista dos Trabalhadores Alemães – conhecido popularmente
como o Partido Nazi. Ele foi responsável por um dos maiores genocídios da história, desencadeador da
Segunda Guerra Mundial (1939‑1945), e mandante do extermínio de cerca de 6 milhões de judeus.
Adolf Hitler era rancoroso, tinha tendência a menosprezar as pessoas, não tolerava críticas e buscava
vinganças, segundo o perfil psicológico elaborado em 1943 pelo psiquiatra Henry Murray da Universidade
de Harvard a fim de ajudar os aliados a entenderem o caráter de Hitler.
A descrição realizada por esse psiquiatra consistia na ideia de que Hitler fosse uma pessoa incapaz
de aceitar uma brincadeira, um criminoso compulsivo, mas que se mostrava perseverante diante da
derrota, possuindo uma grande obstinação e confiança em si. Porém, não apresentava outras qualidades
para uma personalidade equilibrada.
Por meio dessa descrição de Adolf Hitler, ficam claras as semelhanças com o estilo restritivo, que,
conforme descrito anteriormente, caracteriza‑se pela falta de cooperação aliada à meta do ganho,
independentemente do resultado para a outra parte.
A busca de um acordo para a solução do conflito torna‑se mais difícil, uma vez que esse oponente
não está interessado em discutir alternativas que beneficiem os dois lados, querendo impor uma situação
que seja favorável somente a ele.
Também é possível relacionar tal personalidade a uma imagem dura, em que se identificam como
pontos fortes o estabelecimento de posições firmes e claras, não se intimidando diante do conflito, além
123
Unidade IV
de aceitar assumir riscos. O estilo restritivo não ouve as necessidades dos outros e diz como as coisas
devem ser feitas.
7.1.2 Estilo ardiloso (B)
O estilo ardiloso é uma combinação entre os impulsos de desconsideração e deferência. Esse estilo
retrata os negociadores que agem evitando aborrecimentos ou mantendo distância deles.
Esse tipo de negociador não acredita que uma pessoa possa influenciar outra, ele crê no reforço
de regras e procedimentos para que possa sobreviver ao processo de negociação. Seu foco está em
manter‑se na posição escolhida para chegar à solubilidade.
7.1.2.1 Mandela e o estilo ardiloso
Figura 34
“A luta é minha vida.” A frase de Nelson Mandela, nascido em 1918, na África do Sul, resume sua
existência. Desde jovem, influenciado pelos exemplos de seu pai e de outras pessoas marcantes em sua
infância e sua juventude, dedicou sua vida à luta contra a discriminação racial e as injustiças cometidas
contra a população negra.
Mandela foi o fundador da Liga Jovem do Congresso Nacional Africano, em 1944, e traçou uma
estratégia que foi adotada anos mais tarde pelo Congresso na luta contra o apartheid. A partir desse
momento, tornou‑se o líder do movimento de resistência à opressão da minoria branca sobre a maioria
negra na África do Sul.
Mandela ainda é símbolo de resistência, pelo vigor com o qual enfrentou os governos racistas em seu
país e o apartheid, sem perder a força e a crença nos seus ideais, inclusive durante os 28 anos em que
esteve preso (1962‑1990), acusado de sabotagem e de luta armada contra o governo.
Nem mesmo as propostas de redução da pena e de liberdade que recebeu de presidentes sul‑africanos
ele aceitou, pois o governo queria um acordo com o qual o movimento negro teria de ceder. Ele preferiu
resistir, sendo solto em 1990. Sua liberdade foi um dos primeiros passos para uma sociedade mais
democrática na África do Sul, culminando com a sua eleição à presidência do país em 1994 – um
124
fato histórico, quando os negros puderam votar pela primeira vez. Durante seu governo lutou por
reformas sociais e conseguiu instituir leis que promovessem a igualdade em seu país. Ficou conhecido
mundialmente como o Pai da Pátria de sua nação.
Saiba mais
Na África do Sul havia um regime de segregação racial exigindo que os

negros vivessem separados dos brancos. Além disso, somente os brancos
tinham direitos sociais e legais. Esse regime, chamado de apartheid (“vida
separada”), foi combatido incansavelmente por Nelson Mandela. Leia mais
sobre o assunto em:
APARTHEID na África do Sul, a segregação social. Educação Globo,

São Paulo, [s.d.]. Disponível em: <http://educacao.globo.com/artigo/
apartheid‑na‑africa‑do‑sul‑segregacao‑racial.html>. Acesso em: 10
maio 2014.
7.1.3 Estilo amigável (C)
O estilo amigável é uma combinação entre os impulsos de deferência e confiança. Esse estilo
retrata os negociadores que aliam consideração com confiança para a obtenção e a manutenção de um
relacionamento cooperativo, qualquer que seja o resultado da negociação.
Esses negociadores se expressam de maneira simpática e afável, bem como promovem a atmosfera
cooperativa e o espírito esportivo. O principal objetivo desse tipo de negociador é a manutenção do
relacionamento.
7.1.3.1 Samuel Klein e o estilo amigável
Figura 35
125
Unidade IV
Samuel Klein, muito conhecido no mundo dos negócios, é considerado um vendedor nato. Deixou a
Europa durante a Segunda Guerra Mundial e fincou raízes em São Caetano do Sul, na região da Grande
São Paulo.
Essa mudança aconteceu em 1952, quando chegou ao Brasil com sua mulher e o filho de 2 anos,
nascido na Alemanha. Com 6 mil dólares no bolso, comprou uma casa e uma charrete para vender
mercadorias de porta em porta. Ele oferecia prestações no crediário como solução para quem não podia
pagar pelo produto, e sua mulher cuidava da contabilidade das vendas.
Já em 1957, abriu sua primeira loja, no centro de São Caetano do Sul, que chamou de Casas Bahia,
em homenagem aos imigrantes nordestinos que haviam se deslocado para a região em busca de trabalho
na indústria automobilística e eram seus fiéis clientes.
A clientela não tardou a frequentar a loja para pagar suas prestações e adquirir novas
mercadorias. Era apenas o início de um império que foi conquistando cada vez mais clientes e
mercados até se transformar na atual potência, com mais de 30 mil funcionários, 394 lojas em
oito estados, além do Distrito Federal, 11 milhões de clientes mensais, milhares de fornecedores
e mais de 7 mil produtos.
Muito criativo, com novas ideias, entusiasta e empreendedor, Samuel Klein é a personificação do
estilo amigável. Pessoas com essa personalidade podem ser consideradas superficiais e irreais nas
decisões e ações, mas, no caso do empresário, esses pontos fracos não se aplicam. Ele coordena uma
empresa que é referência mundial na concessão de crédito à população de baixa renda, chegando a ser
citada até em jornais internacionais, como o The New York Times.
Geralmente, esse estilo de negociador é simpático e preza pela durabilidade do

relacionamento entre as partes. Negocia agora com vistas às negociações futuras, por isso
desenvolve habilidades que demonstram atitudes cooperativas e diplomáticas para buscar seus
interesses. Ele reconhece a interdependência das partes, por isso demonstra disposição clara
para colaborar com o processo.
7.1.4 Estilo confrontador (D)
O estilo amigável é uma combinação entre os impulsos de confiança e controle. Este

estilo retrata os negociadores que trabalham em cooperação e colaboração. Dá preferência ao
confronto das questões e abomina a obstrução da solubilidade. Gosta de acordos globais, méritos
e compromissos mútuos.
126
7.1.4.1 Gandhi e o estilo confrontador
Figura 36
Mahatma Gandhi foi o protagonista do processo de independência da Índia. Ele se propôs a conquistar
a independência de seu país por meio da resistência, que ficou conhecida como resistência pacífica.
Tratava‑se da organização e da promoção de ações não violentas combinadas com a desobediência civil
adotada pela maioria da população civil.
Para combater os colonizadores ingleses, foram planejadas greves, passeatas, boicotes, dentre outros.
Gandhi foi assassinado em 1948, enquanto os conflitos étnicos e religiosos continuavam castigando a
região.
De acordo com o modelo proposto por Jung, o estilo de negociação de Gandhi contém aspectos
proeminentes do confrontador: envolve interesses importantes que levam ao conflito litigioso. Gandhi
apropria‑se de táticas como a virtude e a reunião e, ainda, corre riscos de baixo impacto, por meio da
desobediência social e de ações não violentas.
Esse grande líder pacifista conseguiu instituir o conceito de ganha‑ganha entre o povo; por
meio da atitude cooperativa, uniu hindus e mulçumanos em busca de um objetivo maior: libertar
a Índia do domínio dos ingleses. De fato, é notório o esforço desse líder indiano em conquistar
ganhos mútuos, considerando a possibilidade de perpetuar o bom relacionamento entre a Índia e
os outros países.
7.1.5 Estilos e táticas
Continuando a análise dos estilos, podemos assumir que os restritivos e os confrontadores são
iniciadores e obtêm o número mais alto de acordos, enquanto os ardilosos e os amigáveis são reativos.
Cada estilo utiliza táticas desenvolvidas com base nas suposições feitas sobre as outras partes. Em
muitas ocasiões, as mesmas táticas podem ser utilizadas por estilos de negociadores diferentes. Vamos
ver as táticas mais usadas por cada estilo:
127
Unidade IV
Quadro 4 – Táticas aplicadas pelo estilo restritivo
• Não há paridade de poder.

Rebaixar o oponente • O negociador restritivo faz descrições negativas e desconexas sobre o oponente com
o objetivo de enfraquecê‑lo.
• Apelo à autoridade mais alta.
Tática irrevogável
• O objetivo é intimidar o oponente.
Tática do choque • O propósito do choque é desestabilizar o oponente.
Tática da reunião • O negociador restritivo faz a concessão para haver a reunião, e o oponente passa a
lhe dever uma concessão.
Quadro 5 – Táticas aplicadas pelo estilo ardiloso
Tática da falsa retirada • O negociador ardiloso dá a impressão de estar cedendo e, de repente, reage como se
nenhum progresso tivesse sido feito.
Apresentação das • Apresentação das informações seletivas e estruturadas.
informações seletivas • O objetivo é ocultar a ausência de dados específicos.
Virtudes que encobrem
fraquezas • Atribuição de qualidades à posição para conquistar paridade de poder.
Ataques pessoais • A ideia é levar o oponente a uma ação impulsiva, desestabilizando o processo de
negociação.
Quadro 6 – Táticas aplicadas pelo estilo amigável
• Subdividir ao acaso as questões a serem negociadas.
Linhas cruzadas • Acrescentar itens superficiais de fácil concordância que não faziam parte do projeto
original.
• O objetivo é estimular a sensação de progresso.
Formação de grupos • O negociador recruta a ajuda de outros.
Limites artificiais • Demonstra um progresso maior que o realizado.
Quadro 7 – Táticas aplicadas pelo estilo confrontador
• Busca estabelecer limites reconhecíveis.
Limites reais • Esclarece que os limites valem para ambas as partes.

• O objetivo é fazer a negociação avançar e superar rapidamente os obstáculos e itens
desnecessários.
128
Os negociadores poderão guiar‑se por quatro diretrizes fundamentais quando estiverem em um

enfrentamento com todos os estilos de negociadores envolvidos. Esses direcionamentos se aplicam de
modo geral.
• Deixar o oponente à vontade: o oponente deve comportar‑se com naturalidade, assim você
poderá identificar o estilo utilizado e adaptar‑se a ele.
Observação
O estresse na negociação enfraquece o negociador.
• Usar o mesmo sistema de valores do oponente: podemos usar a tática de valorizar os interesses do
oponente destacando os itens nos quais a proposta seja vantajosa. Isso deve ser feito de maneira
consciente, de forma que beneficie ambas as partes.
• Conduzir o oponente para a posição desejada: devemos guiar os oponentes para que cheguem
às suas próprias conclusões, de acordo com os nossos interesses. Assim, o compromisso com o
acordo aumenta.
• Evitar o desejo de dominar o oponente mais fraco ou menosprezo do oponente: lembre‑se

de que a fraqueza pode ser fingida, ou seja, um papel que está sendo desempenhado. Esse
comportamento pode ser alterado rapidamente. Os negociadores precisam evitar esse tipo
de armadilha.
Retomando, segundo o modelo apresentado por Jung ([s.d.]), os negociadores também se expressam
por estilos secundários. Temos de destacar que a mudança de estilo pode ocorrer repentinamente. Há
três causas que motivam essa alteração bruscamente:
• natural: fundamentadas em experiências passadas que assolam o subconsciente; isso diminui a

confiança entre as partes, dificultando a negociação;
• diretiva: o negociador altera o estilo conforme seus interesses e sua conveniência, ou seja, é uma
ação consciente e planejada;
• reativa: a mudança ocorre como consequência de uma ação.
Em alguns casos, empregar a mudança de estilo pode ser uma tática válida. Um dos exemplos é
quando precisamos reduzir o tempo da negociação para conseguir o desfecho desejado e as chances de
conquista se reduzem drasticamente.
Outra tática é lembrar‑se de que o oponente já conhece o negociador, de eventos anteriores, e pode
levar vantagem prevendo suas possíveis reações.
129
Unidade IV
Os estilos também são influenciados pela cultura e pelo ambiente. Veja as áreas que precisam ser
avaliadas nesse caso:
• sensibilidade: questiona‑se qual a expectativa do oponente; evita que ele seja incomodado
desnecessariamente;
• autoridade: verifica‑se o nível representativo de autoridade do oponente;
• rivalidade: observa‑se as discussões destrutivas na organização oponente;
• suporte ao oponente: evidenciamos as ações de apoio ao oponente;
• vínculos pessoais: pesquisa sobre os vínculos relacionais existentes pode dificultar ou facilitar a
negociação;
• detalhes: verificar se o oponente dá ênfase aos detalhes da negociação, como garantias,

formalizações etc.
Os negociadores sempre têm o estilo primário e podem dominar bem o estilo secundário. Os
negociadores devem desenvolver a capacidade e a habilidade de diagnosticar a aplicação do melhor
estilo para cada caso, além de realizarem a previsão das táticas mais prováveis a serem empregadas.
Concluindo, nota‑se claramente a necessidade de planejar a negociação, pois é importante que os

negociadores trabalhem para manter a credibilidade e a atratividade do oponente.
Observação
Carl Gustav Jung (1875‑1961) foi o psiquiatra suíço que desenvolveu

a Psicologia Analítica. Ele escreveu teorias sobre os tipos de personalidade,
arquétipos e inconsciente coletivo.
Jung faleceu aos 86 anos, em Zurique, na Suíça. Sua obra marcante

influenciou várias áreas, como Antropologia, Psicologia, Comunicação,
Arte, Literatura, Mitologia, entre outras.
7.2 Estilos de negociação segundo a classificação de Gottschalk
Segundo Martinelli (2002, p. 88), Gottschalk desenvolveu o conceito de estilos de negociação

baseado na análise de um conjunto de fatores que, se considerados individualmente, não
proporcionam muita ajuda, mas, se vistos em conjunto, permitem uma negociação mais eficiente.
Esses fatores incluem, por exemplo, impressões prévias, a impressão inicial, o comportamento
durante a negociação e outros.
130
Esse modelo também está fundamentado em estilos, que são compostos por diversas entradas
(inputs) e saídas (outputs) de ações que são realizadas individualmente e que, integradas, formam a
estrutura. Esse tipo de análise do negociador é oriundo do estudo da personalidade.
Como o estudo da personalidade privilegia o indivíduo, o conceito de estilos é uma das formas de
agrupar fatores conhecidos e difusos que podem causar impactos cruciais.
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) cita quatro estilos totalmente diferentes e ressalta que todos
nós somos atraídos naturalmente para um deles. Isso não significa que esse estilo individual permaneça
o mesmo, pois há também a tendência a adaptar‑se às circunstâncias da mesa de negociação.
Cada um se identifica com um estilo de acordo com determinados fatores, mas tão importante quanto
isso é identificar os estilos que se manifestam na mesa de negociação. Ali acontece a combinação entre
o estilo individual (o natural do negociador) e o estilo adaptativo (aquele que o oponente acredita que
seja adequado ao processo de negociação). Segundo esse modelo, considera‑se inadequada a mudança
deliberada de estilo.
7.2.1 Estilo duro
O negociador desse estilo é agressivo, dominante e orientado para o poder. Tem foco em tarefas,
objetivos e prazos, costuma ser direto, precisa dirigir e dominar. Apesar de saber o que quer, precisa de
ajuda para desenvolver um comportamento mais balanceado.
Dentre os seus pontos positivos destacam‑se as posições firmes e claras; almeja o melhor;
sabe com certeza quais são os seus objetivos; busca manter o controle; não se deixa intimidar
pelos conflitos; tende à liderança; é competitivo e assertivo; não teme mudanças, gosta
delas e reage bem às crises. Porém, dentre os seus pontos negativos, destacam‑se o fato de
desconhecer os interesses da outra parte e a falta de disposição para identificá‑los, além de
utilizar‑se de coerção e ser muito crítico, inclusive, com os colegas do time, bem como ter
visão de curto prazo.
7.2.2 Estilo caloroso
O negociador caloroso busca a resolução dos conflitos e almeja construir e fortalecer os

relacionamentos. É um bom ouvinte, o que lhe permite uma boa visão das questões e do processo, e
trabalha baseado no relacionamento já existente.
Tem perfil apoiador e compreensivo e é orientado para pessoas e processos. Apesar de

parecer um estilo somente com pontos positivos, tende a gerar menos lucros na negociação
em si, pois tem foco em acomodar a situação e evitar perdas para o futuro, além de aceitar
perder o controle da negociação se isso acomodar melhor a situação. Entretanto, ao se pensar
em longo prazo, os relacionamentos construídos por esse estilo podem gerar recursos por
muito tempo.
131
Unidade IV
7.2.3 Estilo dos números
Trata‑se do negociador analítico, conservador, reservado e orientado para a resolução de questões

complexas (GONÇALVES, 2011). Por isso, prefere que haja certa ordem e previsibilidade no processo. Quer
ser reconhecido como negociador competente e, para isso, lança mão de análises detalhadas. A parte do
relacionamento com vistas ao longo prazo normalmente não é levada em consideração, a não ser que
apoiada em números relevantes. O negociador, aqui, trabalha baseado em fatos, e não em percepções.
7.2.4 Estilo negociador
Quer ter o controle da situação e, para isso, estabelece relacionamentos estratégicos. Tem perfil
flexível e comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca reconhecimento e apreciação
pela sua capacidade de resolver situações difíceis.
O negociador aprecia ter o controle da situação e procura estabelecer relacionamentos que

tragam resultados satisfatórios para ambas as partes. Ao contrário do estilo caloroso, não investe nos
relacionamentos, a não ser que isso seja efetivamente uma vantagem para si.
7.3 Life orientation (LIFO)
A classificação LIFO apresenta quatro estilos de negociadores, como segue:
• dá e apoia (D/A);
• toma e controla (T/C);
• mantém e conserva (M/C);
• adapta e negocia (A/N).
De acordo com o estudo das tipologias humanas desenvolvido por pensadores comportamentalistas,
essa categorização tem suas raízes na filosofia e valoriza o preceito de que a ambição do homem faz
com que ele desenvolva o autoconhecimento e manifeste o melhor de si.
A tipologia estabelece esquemas de categorização que revelam as dimensões significativas da

natureza humana, por meio do cruzamento de diversos aspectos que são conhecidos nos indivíduos.
Obviamente, há o risco de se categorizar e rotular as pessoas. Em contrapartida, torna‑se importante a
ordenação de algum tipo de sistema que possa promover a compreensão de fenômenos que fazem parte
da estrutura do nosso cotidiano. Dessa forma, o empenho e o esforço das ciências comportamentalistas
para explicar os estilos de negociação se justificam.
Para diminuir o risco de exercer uma categorização imprecisa, é imprescindível o autoconhecimento,

que deve ser utilizado como norteador do comportamento. Assim quanto mais próximo você estiver do
verdadeiro estilo comportamental do outro, mais facilmente será estabelecido o vínculo relacional.
132
O tema em questão deve ser tratado com seriedade e critério científico, abrindo mão das experiências
empíricas. A prática de rotular pessoas sem fundamentos estruturados e verificados é repudiada pelos
especialistas em comportamentalismo; além disso, tal prática provoca a intensificação dos conflitos, e,
em muitos casos, o desenlace do processo de negociação termina com uma ruptura do relacionamento.
Por esse motivo, a tarefa de elucidar os conhecimentos das ciências humanas e sistematizá‑los deve ser
valorizada e colocada em primeiro plano.
A categorização apresentada no sistema LIFO (Life Orientation) é resultado do trabalho dos doutores
Stuart Atkins e Allan Katcher (1973). Eles realizaram uma pesquisa que durou mais de uma década,
qualificando executivos em diversas organizações ao redor do mundo.
A pesquisa desses psicólogos norte‑americanos na área de Desenvolvimento Organizacional

estruturou‑se como uma ferramenta para diagnosticar os quatro estilos de comportamento que podem
ser encontrados nos indivíduos.
A Teoria LIFO expõe o paradoxo humano: quando um indivíduo exacerba a utilização de uma
qualidade, esta pode tornar‑se um defeito ou uma fraqueza, influenciando diretamente a produtividade.
Os autores da investigação propuseram quatro possíveis direcionamentos comportamentais que se
apresentam na prática no ambiente organizacional. Assim, esses pesquisadores chamaram os quatro
parâmetros de estilos de comportamento, como segue:
Quadro 8
Estilo corresponde Orientação

Dá e apoia Receptiva
Toma e controla Exploradora
Mantém e conserva Acumuladora
Adapta e negocia Trocas
Fonte: Martinelli; Almeida (1998, p. 96).
Quatro estilos foram estruturados de acordo com as características do desempenho produtivo,

considerando seus correspondentes de acordo com o comportamento manifestado em situações de
pressão, ou seja, aquelas em que notoriamente a produtividade diminui.
A filosofia LIFO esta fundamentada no princípio de que não existe um estilo ideal ou pessoas perfeitas.
Propõe que as características individuais da personalidade sejam a fortaleza e o diferencial necessário
para se conseguir sucesso nos processos de negociação. Portanto, dessa forma, o impacto provocado
por um comportamento individual determinará se o processo para encontrar a solubilidade desejada
resultará em produtivo ou improdutivo.
Quando o comportamento individual é percebido como eficiente, isso traz a sensação de conforto,
gerando entusiasmo pelos pontos fortes do processo produtivo. Porém, se o indivíduo mantiver esse
comportamento sem estar consciente das necessidades do grupo ao redor, essa atitude poderá se
133
Unidade IV
transformar em uma fraqueza. Ironicamente, a força superativa é a origem da fraqueza, pois se torna
um caso de impulsividade.
As características particulares do indivíduo representam um conjunto básico de forças, e o nível

de desempenho pessoal dependerá da capacidade de lidar adequadamente com esses aspectos. Dessa
forma, podemos compreender que os quatro estilos de comportamento apresentados foram construídos
sob o ponto de vista dos aspectos produtivos e improdutivos.
7.3.1 Estilo dá e apoia (D/A)
Esse estilo de negociador apresenta como característica básica a expectativa acerca de altos padrões
de desempenho no ambiente organizacional, tanto para si quanto para as demais pessoas que estão ao
seu redor. Podemos descrever esse negociador como idealista, focado e presente.
Quanto à organização, o indivíduo do estilo D/A assume pessoalmente a responsabilidade por seu
sucesso ou insucesso, bem como por seus problemas. Dá o melhor de si e, em geral, mantém uma
postura honesta, sincera e dedicada. Quando esse tipo de pessoa tem um cargo de chefia, basicamente,
comporta‑se de maneira cooperativa e propicia um ambiente no qual seus subordinados se sintam
participativos em relação aos processos rotineiros.
Quando avaliamos situações de desempenho produtivo, o negociador D/A faz tudo o que está ao seu
alcance para não desapontar sua rede de relacionamentos e para cumprir a responsabilidade que lhe foi
atribuída, por isso trabalha para se aperfeiçoar sistematicamente. Ele é reconhecido como alguém com
quem se pode contar nas horas difíceis, alguém confiável em quem se pode encontrar apoio.
Já quando a situação é de queda de desempenho ou de extrema pressão, o negociador D/A torna‑se

perfeccionista, por conta do excesso de preocupação, e chega a se sentir culpado pelo insucesso. Outro
aspecto que precisa ser considerado é que esse estilo de negociador tem a tendência de conceder mais
do que deveria. Em algumas situações, ele acaba permitindo que sua privacidade seja invadida, por ser
incapaz de dizer não, independentemente da situação que se apresente.
7.3.2 Estilo toma e controla (T/C)
Esse estilo de negociador é motivado pelos objetivos e metas a serem alcançados. O indivíduo que se
comporta no estilo T/C movimenta‑se mais rapidamente do que a média das pessoas e busca aproveitar
sempre todas as oportunidades que surgem no ambiente organizacional.
O perfil desse negociador é de uma pessoa ágil, eficaz, neutra em situações de pressão e que apresenta
a capacidade de realizar múltiplas tarefas simultaneamente.
Quanto ao desempenho produtivo, esse estilo trabalha liderando com facilidade e competência o
relacionamento interpessoal. O indivíduo T/C não perde nenhuma oportunidade, demonstrando a mente
aberta para inovações. Além disso, toma decisões rapidamente e ainda oferece liberdade de atuação ao
seu grupo de trabalho.
134
Quando ocorre a queda de desempenho, o negociador T/C reforça a sua tendência à liderança e
pode tornar‑se um chefe coercitivo, ignorando a opinião dos outros e desperdiçando recursos limitados.
Quando esse comportamento ocorre, ele é percebido como arrogante. A principal premissa que conduz
os pensamentos do negociador T/C é: fazer as coisas acontecerem.
7.3.3 Estilo mantém e conserva (M/C)
Apresenta‑se de maneira mais lenta e mantém o foco na qualidade do trabalho, pois se trata de um
executivo que preza o critério de justiça objetiva. Esse tipo de negociador segue diretrizes concretas e
se mantém aberto a análises lógicas, apoiando‑se em termos práticos de acordo com os objetivos que
se propõe.
Quanto ao desempenho produtivo, o indivíduo M/C evita tomar decisões no calor da discussão,
examina com profundidade os temas a serem desenvolvidos para descobrir detalhes que a maioria das
pessoas não percebe.
Quando esse indivíduo se encontra com queda de desempenho, demonstra frieza e manifesta‑se de
maneira intensamente intelectual, faz análises contínuas e, quando toma a decisão, a oportunidade já
passou. Nessa situação, o indivíduo se mostra desmotivado para as mudanças, sendo percebido como
rígido. Esse estilo de negociador constrói o futuro em cima do passado. No mundo dinâmico em que
vivemos, esse estilo tem sido preferido.
7.3.4 Estilo adapta e negocia (A/N)
Esse estilo de negociador tem facilidade de compreensão do todo e, por esse motivo, entende as
referências do grupo social em que está envolvido. Além disso, proporciona uma convivência agradável
com as pessoas que o cercam, buscando a aceitação dos grupos a que pertence.
O estilo A/N leva vantagem ao liderar subordinados por ser um entusiasta e por respeitar o espírito
de equipe. Costuma ser popular e cultiva a rede de contatos em diferentes níveis.
Em relação ao desempenho produtivo, aborda os problemas com pouca clareza, pois evidencia o
senso de humor. Esse negociador se apropria da habilidade nas relações sociais, mantendo uma postura
otimista e, às vezes, por conta dessa crença, desperdiça esforços e recursos. Esse estilo é o que apresenta
maior facilidade de adaptação.
Em situações de queda de desempenho, ele mantém o enfoque relacional de maneira inconveniente,

fazendo brincadeiras exageradas e indelicadas. Em situações de pressão, perde o senso da própria
identidade, por ser dúbio em suas próprias opiniões, e evita entrar em conflito com a outra parte.
A premissa básica desse estilo de negociador é que, para conseguir algo, é necessário cumprir as
expectativas da outra parte.
É importante ressaltar que os negociadores geralmente têm mais de um estilo. De fato, as pessoas
têm os quatro estilos ao mesmo tempo, mas obviamente apresentam graus diferentes de utilização.
135
Unidade IV
O que distingue um indivíduo do outro é a ordem e a intensidade em que os comportamentos se

manifestam.
Um conjunto específico de combinações de estilo pode aparecer, e os quatro estilos podem ser
interpretados da seguinte maneira:
Quadro 9
• Também chamado de estilo de frente.

• A principal característica é que o negociador exibe esse conjunto de comportamentos
Primeiro estilo com facilidade.
• Geralmente é a preferência de cada pessoa manifestada, ou seja, é a sua forma
automática de agir.
• Também chamado de estilo de fundo.
Segundo estilo • Pode ser descrito como o conjunto de comportamentos alternativos.

• Como é menos frequente, dá o ar de inovação na personalidade e atenua o primeiro
estilo.
• Também denominado de estilo necessário.
Terceiro estilo • Apresenta‑se de acordo com a circunstância ou a necessidade.
• Por esse motivo, esse estilo exige maior esforço do negociador.
• Também conhecido como força negligenciada.
Quarto estilo • É um comportamento considerado desgastante para o negociador.

• Caso o objetivo seja alcançado, o resultado é sempre percebido como insatisfatório, o
negociador fica com o peso de que o esforço empenhado “não valeu a pena”.
Vamos observar que ocorrerá a intensificação do perfil dos estilos de acordo com a ordem de
utilização. Segundo Martinelli e Almeida (1998, p. 102), a ordem escolhida para a manifestação dos estilos
permanece inalterada em situações de produtividade ou de pressão. Caso ocorra alguma alteração, o
resultado será, sem dúvida, improdutivo.
É importante conhecer os pontos fortes e os excessos que podem ser cometidos em cada categorização,
pois assim o negociador passa a dominar um conjunto de estratégias e táticas comportamentais que
podem compor seu planejamento. Portanto, aumentará suas chances de produtividade e poderá
experimentar e criar uma zona de conforto profissional.
Há cinco passos que devem ser respeitados para a composição da estratégia comportamental, a
saber:
• Capacitação de forças:
— aceitar os pontos fortes do estilo pessoal;
— não perder tempo lamentando as fraquezas;

136
— planejar o maior número de possibilidades possível;
— aplicar os pontos fortes de acordo com as oportunidades.
• Desenvolvimento de pontos fortes:
— interagir com negociadores de estilos diferentes;
— utilizar as diferenças de estilo para aperfeiçoar a tomada de decisão.
• Ampliação das próprias forças:
— não alterar a maneira natural de agir;
— acrescentar ações comportamentais que sejam proativas e confortáveis, mas que ainda não
sejam habituais;
— características menos desenvolvidas só devem ser usadas em situações de risco.
• Combinação de diferentes forças:
— a abordagem pessoal deve adaptar‑se à preferência dos outros grupos durante a interação;
— a abordagem pessoal também deve encontrar espaço para se impor e receber a adaptação
alheia.
• Controle do uso excessivo dos pontos fortes:
— identificar situações inadequadas ao seu estilo;
— pedir que os outros o avisem quando você manifestar um comportamento inadequado;
— conhecer os sinais indicadores de que você começou a cometer excessos.
7.4 Classificação de Marcondes e a polarização do negócio
Segundo Marcondes (1993, p. 37), esse modelo aponta para a ideia de que para negociar é necessário
levar em consideração o ambiente e adaptar‑se a ele. A observação do ambiente e sua correta percepção
favorecem a adaptação necessária. O paradigma que fundamenta esse conceito é o de que o negociador
que é capaz de evoluir em sua posição é um negociador bem‑sucedido. Algumas pessoas poderiam
perceber essa mudança como derrota ou fraqueza, porém a proposição do autor é contrária a essa ideia.
Nesse contexto, além de compreender bem as ações e os comportamentos dos negociadores

oponentes e suas variações, bem como conhecer o contexto em que o processo de negociação está
137
Unidade IV
acontecendo, o agente negociador deve identificar as influências e a rede de tensão sobre os interesses
a serem discutidos. Para isso, a comunicação é instrumento‑chave para que as partes possam trocar
suas impressões em informações. De acordo com esse modelo, toda negociação apresenta uma direção
e uma polarização. As mensagens trocadas entre os interlocutores definiram a orientação dos negócios.
Um processo de negociação de que participem múltiplas partes tende à polarização e ao bloqueio da
comunicação.
Marcondes descreve quatro tipos de negociadores baseados em formas de classificação de

comportamento. O modelo é fundamentado nos comportamentos que podem ser ativos.
Observação
Comportamentos ativos são aqueles que provocam uma ação sobre

os outros para que estes exponham seus pontos de vista e julgamentos.
Assim, inicia‑se a argumentação de persuasão.
Marcondes (1993, p. 48) postula que um bom negociador frequentemente muda a frequência do
seu comportamento entre ativo e passivo, fazendo a negociação evoluir em etapas. Observando esses
comportamentos, o autor propõe cinco estilos comportamentais, descritos a seguir.
7.4.1 Estilo afirmação – Palavra‑chave: assertividade
A assertividade é o instrumento do negociador para o alcance dos seus objetivos. Para algumas
pessoas, esse estilo de negociador é agressivo, pois ele deixa claro os seus desejos e expectativas, bem
como as condições para negociar, e frequentemente lança mão do recurso de explicitar as consequências
negativas para o outro lado caso não se chegue a um acordo. Se esse estilo for utilizado em excesso, a
outra parte considerará como uma imposição, e os resultados poderão trazer mais perdas que ganhos.
Veja os comportamentos típicos da afirmação:
• tornar notórios seus desejos e expectativas;
• determinar as condições para negociar;
• julgar os valores alheios;
• esclarecer as consequências positivas e negativas para o outro.
7.4.2 Estilo persuasão – Palavra‑chave: lógica
A informação e o raciocínio direcionam o processo para o alcance dos objetivos. Frequentemente esses
negociadores propõem sugestões (em vez de determinações) e apresentam propostas argumentadas a
partir de dados concretos.
138
Um negociador que adota esse estilo sem ter o respaldo dos dados e das justificativas pode ser
considerado inconsistente, levando a negociação a um término (ou a um acordo ruim). Em contrapartida,
esse estilo, exercido com rigidez, pode levar o oponente a se sentir em uma armadilha, pois não foi
convencido o suficiente.
Os comportamentos frequentes desse estilo são:
• fazer sugestões;
• apresentar propostas;
• argumentar;
• comprovar dados e fatos;
• responder aos questionamentos.
7.4.3 Estilos afirmação/persuasão
Esses estilos fazem parte da atmosfera construtivista. Conhecidos também como estilos push. Os
pushers são os negociadores que trabalham para exercer influências sobre os oponentes. O emprego
desses estilos significa que o negociador não está disposto a mudar seu posicionamento sobre a questão
a ser negociada. O foco desses estilos está nos objetivos.
7.4.4 Estilo ligação – Palavra‑chave: empatia
Empatia é o ponto de partida do negociador para a compreensão dos objetivos da outra parte; o estilo
ligação abrange comportamentos como demonstração de apoio, abertura para opiniões e sugestões,
disponibilidade em escutar, levar em consideração as posições e os sentimentos da outra parte, verificar
o correto entendimento dos pontos e buscar acordos comuns. Não se trata de uma postura passiva, e
sim construtivista, visto que envolve a outra parte na construção da solução do problema.
Os comportamentos mais usuais são:
• apoiar o outro;
• solicitar sugestões e opiniões;
• ouvir com atenção;
• colocar‑se no lugar do outro;
• valorizar os sentimentos e desejos alheios;
139
Unidade IV
• verificar se compreendeu o que a outra parte quis comunicar;
• buscar pontos de acordo.
7.4.5 Estilo atração – Palavra‑chave: envolvimento
Esse estilo se utiliza de um conjunto de comportamentos para provocar o envolvimento do oponente.

Tais comportamentos visam ao estímulo e à motivação da outra parte, com o intuito de elevar o seu
moral, reconhecendo os próprios erros e as próprias limitações e enfatizando as qualidades do outro. O
risco é assumir esse estilo com exagero e criar uma percepção de tentativa subjacente de sedução, o que
pode colocar toda a negociação em risco.
O envolvimento dos negociadores é conquistado por meio dos seguintes comportamentos:
• motivar e incentivar o outro;
• levantar o moral;
• influenciar o outro a partir do reconhecimento do próprio comportamento;
• reconhecer seus próprios erros;
• conhecer suas próprias limitações;
• elogiar atributos e qualidades do oponente.
7.4.6 Estilo “destensão”2 – Palavra‑chave: convergência
Estilo que busca a convergência em uma negociação, o que significa circunscrever o conflito,
levantando os pontos que possam resultar em um acordo ou interromper a negociação por
algum tempo para garantir a sua continuidade e resultados. Dessa forma, em momentos de alta
agressividade ou imposição de força, o negociador tem a oportunidade de deixar mais claros os
pontos em discordância, voltar ao foco do embate e destacar pontos importantes com transparência,
resgatando a confiança.
No caso de interrupção da negociação, ou de cenário de ataques e defesas, a obtenção da

convergência pode dar‑se com explicitação clara das posições, proposição de soluções alternativas que
sejam de interesse para as partes, foco no conteúdo principal da negociação ou até proposição de uma
nova interrupção da negociação. A expressão destensão traduz a necessidade de diminuir a tensão
originada no conflito.
2
Neologismo utilizado por Marcondes (1993).
140
Os comportamentos que apoiam a destensão são:
• destacar os pontos de desacordo;
• esclarecer as diferenças;
• enfocar‑se no debate sobre as questões relevantes;
• manter a precisão da negociação;
• usar postura honesta e transparente para reestabelecer a confiança;
• revelar as posições sobre as necessidades negociadas;
• propor interrupções estratégicas no processo de negociação.
7.4.7 Estilos ligação/atração/destensão
Esses estilos fazem parte da atmosfera construtivista. São conhecidos também como estilos pull.
Os pullers são os negociadores que se adaptam às influências exercidas pelos oponentes. O emprego
desses estilos significa que o negociador aceita uma mudança (até radical) no foco ou no objetivo da
negociação. A mudança de posicionamento sobre a questão a ser negociada pode ser considerada uma
evolução, pois o propósito principal desses estilos reside nos aspectos pessoais e relacionais. Esses estilos
reagem em função das mensagens recebidas e buscam o envolvimento e a participação dos grupos ou
do outro.
8 Aplicação dos estilos na solução dos conflitos
No Tópico 7 nos dedicamos a apresentar alguns estilos de negociação para a solução de conflitos.
Ao obter esses conhecimentos, você pode reconhecer a importância de saber escolher o estilo mais
adequado para aumentar a chance de solubilidade e a produtividade das atividades empresariais. Para
que isso seja possível, será necessário considerar várias características relevantes para o processo de
negociação. Vejamos.
Não é necessário explicitar suas formas de ação, pois há uma variedade de teorias e categorizações
possíveis com enfoques específicos. Além desse aspecto complexo, paradoxalmente, o indivíduo não se
enquadra em um estilo único e engessado. Cada ser humano apresenta peculiaridades adicionais aos
estilos propostos nas teorias existentes. Ainda que não passem por momentos de pressão, eles podem
mudar de comportamento repentinamente.
Apesar de não ser essencial que as pessoas envolvidas nos processo de negociação conheçam seu
estilo, o fato de conhecê‑lo é um diferencial estratégico potencial, pois permite o aumento da predição
dos lances e o autocontrole comportamental. Ao antecipar as reações das pessoas, podemos tomar a
dianteira no processo e levar vantagem.
141
Unidade IV
A noção de que não há um estilo único, de que os indivíduos podem mudar a forma de se comportar,
é fundamental para melhorar a compreensão sobre o processo de resolução do conflito.
As diferenças de estilos podem enveredar por dois pontos diametralmente opostos: ou agravam as
possibilidades de conflitos, ou culminam em soluções inovadoras e criativas. Assim, será primordial que
o negociador se atenha aos princípios técnicos (GONÇALVES, 2011):
• separar as pessoas dos problemas;
• concentrar‑se nos interesses, e não nas posições;
• buscar opções de ganhos mútuos;
• estabelecer critérios objetivos.
Combinada com a aplicação da técnica, será necessária a flexibilidade dos negociadores,

principalmente, nos casos de estilos muito diferentes. A atitude flexível evita as restrições e os obstáculos
comunicacionais. Outro aspecto a ser destacado é que não há possibilidade de fixar um determinado
estilo de negociação a um conflito específico.
Adequar‑se ao estilo de negociação é fundamental para a solução de conflitos cotidianos que

ocorrem nas atividades empresariais. Por esse motivo, há várias características relevantes que devem ser
ponderadas a respeito disso.
Primeiro, não podemos nos esquecer de que é importante as pessoas conhecerem exatamente
qual é o seu próprio estilo quando estão em ação, mesmo que elas se enquadrem em classificações
diferentes daquela dos autores discutidos no Tópico 7. Ainda que conheçam o seu estilo mais evidente
e os secundários, temos de considerar que, em condições de pressão, as pessoas tendem a mudar a sua
forma de atuação, ou, pelo menos, alteram aspectos na forma de conduta.
Em segundo lugar, é fundamental para o processo de solução de conflitos o entendimento integrado

de que as pessoas não têm um único estilo, mudam a maneira de agir de acordo com a situação e
também podem alterar o comportamento ao longo da negociação.
Embora a própria interação de negociadores com diferentes estilos seja suficiente para que surjam
conflitos adicionais, a utilização das técnicas de negociação pode ser crucial para que esses agentes
negociadores possam encontrar caminhos de solubilidade aos impasses presentes. Assim, ater‑se aos
fundamentos, como separar pessoas de problemas, concentrar‑se nos interesses, e não nas posições,
negociar com vistas aos ganhos mútuos e estabelecer critérios claros, pode ser fundamental para que se
encontre uma base de negociação que leve à resolução das adversidades.
Mais uma vez, fica evidente a importância da flexibilidade para que sejam estancadas as possibilidades
de tumultos e barreiras de comunicação. Outra característica importante é que, dependendo do tipo
de conflito, ele não poderá ser predeterminado pelos estilos de negociadores e, por esse motivo, não
142
obteremos êxito ao tentar restringir o conflito por meio da fixação de um único estilo de negociação.
Portanto, não podemos simplesmente determinar que haja um estilo de negociação específico que
funcione como um antídoto para cada tipo de conflito.
São vários os estilos que podem ser utilizados nas negociações conflituosas. De fato, o estilo mais
apropriado para lidar com o conflito depende diretamente da pessoa, da outra parte e dos resultados
pretendidos. Vamos observar, de acordo com os estilos estudados, como conseguimos equilibrar
simultaneamente os aspectos ponderados de acordo com a situação desafiadora que se apresenta.
Vejamos a seguir.
8.1 Estilo colaborativo
Esse estilo é uma combinação entre o confrontador e o cooperativo. Para esse negociador, é
muito importante chegar a uma solução em que haja interesses importantes para as partes e o
comprometimento para que a solução seja implantada. Para se chegar a esse tipo de solução, é
necessário que, durante a negociação, sejam incorporadas diferentes visões, até que se chegue a um
consenso e a uma decisão. Por isso, esse tipo de negociação demanda tempo e esforço, e esse estilo
não deve ser utilizado para questões que sejam triviais, pois, como demanda esforço e dedicação,
seria um esforço ineficaz.
8.2 Estilo contestador
Esse estilo é uma combinação entre o confrontador e o não cooperativo. Indicado para
conflitos que exijam soluções decisivas e rápidas. Bastante recomendado para situações de
emergência. Não permite que seus negociadores sejam populares, pois, muitas vezes, suas decisões
colidem com os interesses das pessoas envolvidas no processo e podem significar rupturas de
relacionamentos.
Esse tipo de estilo será uma opção quando for necessária a incorporação de uma mudança drástica
ou a imposição de um ponto de vista diferente sobre um determinado processo que já é rotineiro, ou
seja, o que se pretende com esse estilo é uma mudança de curso.
8.3 Estilo da aceitação
Esse estilo combina os aspectos de confronto e cooperação e é indicado para ser utilizado quando
o agente negociador estiver posicionado erradamente, ou quando os interesses forem vitais para uma
parte e irrelevantes para outra, ou ainda quando o objetivo da negociação for obter crédito para ser
utilizado em uma negociação futura.
Para esse tipo de negociador, é importante obter uma solução que cumpra as demandas das partes
envolvidas e que seja minimamente adequada à circunstância. Esse estilo tende a ser usado em excesso,
por ter subentendidas em suas barganhas as trocas de favores e o aumento da rede de relacionamento.
Contudo, ele não é adequado para todos os tipos de conflitos.
143
Unidade IV
8.4 Estilo da retirada
Esse estilo não é confrontador, nem cooperativo. Tende a ser adequado para questões superficiais e
triviais. Esse tipo de estilo pode ser adequado simplesmente para evitar que o conflito ocorra, retirando‑se
dele, a fim de evitar que uma situação se agrave e possa causar mais prejuízos. Esse tipo de situação
ocorre quando os interesses pessoais estão em desacordo com os interesses de um grupo ou de uma
comunidade. Como o poder pessoal é inferior ao do grupo e não se apresentam chances de que o
interesse pessoal seja satisfeito, a tática recomendada é a retirada.
8.5 Estilo do compromisso
Esse estilo é um misto de todos os anteriores, pois possui elementos de cada um deles. É indicado para
questões de importância relativa e que possam ser solucionadas com o uso moderado do tempo. Nesse
tipo de circunstância não são indicados estilos confrontadores ou que são utilizados para circunstâncias
de emergência.
Quando se usa o estilo do compromisso, geralmente, nenhuma das partes envolvidas sai absolutamente
satisfeita com as soluções, contudo ambas deixam a negociação em consenso por se sentirem preparadas
para conviver com a solução encontrada. Muito embora esse estilo seja fundamentado na barganha, ele
certamente pode ser descrito por concessões que foram feitas durante o processo de negociação com a
intenção de se obter uma solução que possa satisfazer minimamente as partes envolvidas.
Podemos observar que os estilos apresentados para solução de conflitos são adequados para
determinadas situações, entretanto uma pessoa poderá se limitar caso não se sinta confortável para
utilizar uma das técnicas apresentadas em uma situação de pressão. Idealmente, uma pessoa deveria
conhecer todos os estilos e ser capaz de usá‑los com razoável destreza para fazer a melhor escolha no
momento do envolvimento e de acordo com seus objetivos. A habilidade de escolher o estilo de acordo
com a circunstância significa mais efetividade na maneira de resolução.
Para que o conflito seja solucionado, temos de observar alguns pontos‑chave, como segue:
• focar‑se nos problemas;
• concentrar‑se nos relacionamentos pessoais;
• admitir as diferenças individuais;
• ser flexível nos pontos de vista;
• respeitar o estilo de trabalho da outra parte;
• aceitar opiniões diversas;
• observar a situação por enfoques diferentes;

144
• saber se posicionar;
• saber mudar de posição quando necessário;
• manter o foco nos resultados.
8.6 Estilos comportamentais dos executivos brasileiros
No ambiente dos negócios, a análise dos aspectos básicos dos estilos comportamentais assume
aspectos essenciais para a descrição da realidade empresarial brasileira. Sabe‑se que os estilos gerenciais
junto à cúpula organizacional são exercidos por indivíduos escolhidos de acordo com formação acadêmica,
idade e sexo. Essas são as variáveis consideradas como configurações especiais que determinam o estilo
comportamental do executivo brasileiro.
Em relação ao estilo predominante do comportamento do negociador, identificam‑se como condições

habituais de desempenho:
Quadro 10
Área Estilo
• Recursos Humanos
Predomina “dá e apoia”, e o
• Administração segundo estilo que aparece é o
“toma e controla”.
• Comercial
• Finanças
Predomina o estilo “toma e
• Produção controla”, e o estilo secundário
é o “dá e apoia”.
• Gestão Geral
Quando os executivos brasileiros estão submetidos a situações de pressão, ou com uma situação
desafiadora de médio prazo, as condições habituais de desempenho são:
Quadro 11
Área Estilo
• Pesquisa e Desenvolvimento
Predomina o “mantém e
• Finanças conserva”.
• Gestão Geral
• Recursos Humanos
Predomina o estilo “toma
• Administração e controla” (há um empate
• Comercial entre “toma e controla” e
“mantém e conserva”).
• Produção
145
Unidade IV
Observação
É interessante observar que, em situações de pressão, o estilo “dá e

apoia” desaparece em todas as áreas. Isso pode afetar a eficácia para a
resolução de conflitos.
Dessa forma, podemos concluir que um estilo comportamental depende diretamente da área de
trabalho e das circunstâncias: normais ou de pressão. Outra característica que podemos observar é
que, de acordo com a cultura organizacional nacional, o estilo “toma e controla” significa demonstrar o
espírito de estar disposto a fazer tudo por uma pessoa, ou seja, que esse trabalhador esteja disponível
para lutar pelos objetivos estabelecidos por outra pessoa, nesse caso, uma autoridade ou alguém
hierarquicamente superior.
Se fizéssemos uma comparação de estilos versus nível hierárquico, poderíamos observar que, no
nível estratégico das empresas brasileiras, há uma predominância do estilo “toma e controla”; já no nível
tático, existe uma frequência maior do estilo “dá e apoia”, no que se refere à distribuição de recursos e à
delegação de tarefas, e do estilo “adapta e negocia”, para as questões que ganham importância, ou para
as metas que precisam ser administradas com escassez de recursos. Portanto, podemos notar a relação
entre o nível hierárquico ocupado pelo indivíduo e seu estilo comportamental de negociação.
Outra comparação possível seria analisar a relação entre o estilo comportamental e o nível de escolaridade.
Quando comparamos os estilos com a escolaridade dos executivos brasileiros, observamos que entre
administradores e engenheiros predomina o estilo “toma e controla”; já em outras áreas das Ciências Sociais,
como psicólogos, economistas, advogados, médicos, entre outros, predomina o estilo “dá e apoia”.
Quanto à comparação de estilos de negociação e faixa etária, nota‑se que entre os executivos brasileiros
existe o predomínio do estilo “toma e controla” para as pessoas mais jovens, até os 29 anos de idade. Entre 30
e 49 anos, predomina o estilo “dá a apoia”. Para maiores de 49 anos, prevalece o estilo “mantém e conserva”.
No que se refere à relação entre o estilo gerencial e o sexo, nota‑se entre os profissionais brasileiros
um equilíbrio bastante expressivo dos estilos “dá e apoia” e “toma e controla” distribuídos entre homens
e mulheres.
Essas reflexões sobre os estilos gerenciais nas organizações brasileiras são importantes por
descreverem várias facetas possíveis do comportamento, além de diferentes aspectos que podem ser
estudados no vasto campo a ser explorado sobre as técnicas de negociação.
8.6.1 Dicas de como se comportar com executivos brasileiros
Vamos observar algumas dicas de como os executivos brasileiros se comportam em situações

cotidianas no ambiente organizacional. Essa análise assume importância para identificar os aspectos
essenciais do meio empresarial.
146
8.6.1.1 Reuniões
Os brasileiros preferem realizar negócios por meio de conexões pessoais, deixando o entendimento
implícito de que a relação de negócios irá manter‑se em longo prazo.
Dicas:
• Antes de investir em um negócio, pesquise a rede de contatos e as conexões estratégicas que

possam facilitar as oportunidades de reuniões etc. Isso lhe proporcionará informações mais
detalhadas sobre o ambiente em que você almeja conquistar objetivos.
• Faça consultas e levante informações variadas com antecedência, para que possa selecioná‑las e
estudá‑las antes da negociação.
• Marque um horário com os interessados. Aparecer em um escritório sem hora marcada é inaceitável
na cultura empresarial brasileira.
• Deixe um intervalo de duas a três horas entre uma reunião e outra, em vez de agendar seus
compromissos um em seguida do outro. Uma exceção é caso você esteja em uma localização
central e as pessoas virão para vê‑lo.
• Falta de pontualidade é característica da cultura empresarial brasileira. Você vai ter de aceitar a
espera dos seus colegas brasileiros. O tráfego nas principais cidades é caótico e, na maioria das
vezes, é responsável pelos atrasos.
• Alterar a equipe de negociação pode comprometer todo o contrato e é considerado uma quebra
de protocolo empresarial brasileiro. Além disso, você vai ter de enfatizar que valoriza as pessoas e
os relacionamentos mais do que os negócios.
• A cultura empresarial brasileira é intensamente hierárquica; apenas a pessoa na posição mais alta
toma a decisão final.
• Normalmente, os documentos não são assinados imediatamente após a conclusão de um acordo;

um aperto de mão e a palavra de uma pessoa são considerados suficientes. Geralmente, os
documentos necessários serão preparados de acordo com o combinado e assinados mais tarde.
• Nas diversas subculturas do Brasil, um acordo escrito não pode ser considerado obrigatório e,
portanto, pode sofrer alterações.
8.6.1.2 Vestuário
Para se sentir confortável no clima tropical brasileiro, use roupas feitas de materiais leves e de cores
claras. Isso ajudará a mantê‑lo fresco. Algodões leves e fibras naturais semelhantes são geralmente
escolhas confiáveis.
147
Unidade IV
Dicas:
• A aparência é vital em qualquer cultura de negócios; no entanto, no Brasil, as sutis diferenças são
mais aceitáveis. Por exemplo, você pode usar jeans e uma bela camisa e blazer para uma reunião e
ser totalmente aceito. No Brasil há muito mais tendências da moda em trajes de negócios do que
em outros países.
• Os homens devem usar ternos escuros (preto, cinza‑carvão, ou azul‑marinho). Mais uma vez,
dependendo da indústria, cores claras nos meses de verão são aceitáveis. Escuro será melhor se
você estiver viajando, assim não haverá como errar. O mesmo é recomendado para as mulheres
(ternos femininos ou tailleurs). As opções do guarda‑roupa para mulheres incluem vestidos
conservadores, ternos, terninhos, saias e blusas.
• Certifique‑se de que seus sapatos estejam polidos e mantidos em bom estado de conservação, ou,
se quiser – dependendo do setor –, você poderá usar sandálias ou tênis.
8.6.1.3 Conversa de boas‑vindas
Manter contato visual constante em todos os momentos. No Brasil, é considerado falta de educação
quebrar o contato visual. Os brasileiros são um povo gregário e, como tal, eles gostam de proximidade.
Dicas:
• Os brasileiros tendem a falar muito rápido. É normal para uma conversa ser altamente animado,
com interrupções frequentes, exclamações de “Não!” e uma enorme quantidade de contato físico.
Não se assuste se algumas das interjeições soarem como confronto; esta é simplesmente uma
maneira bem‑humorada de expressar interesse no que está sendo discutido. A tentativa de dirigir
ou monopolizar uma conversa é, geralmente, rejeitada.
Tópicos para evitar:
• Diferenças étnicas e ou de classe.
• Política: dependendo do tipo de negociação, esse item fará parte do negócio em si. Os
posicionamentos nesse caso serão muito relevantes.
• Questões pessoais: especialmente aquelas em relação à família, renda e ao estado no local de

trabalho. Os brasileiros são muito sociáveis, mas a aproximação e certa intimidade só ocorrem
depois que se estabelecem laços de confiança.
• Primeiro nome ou título? Trate os outros com o respeito devido. No Brasil, as pessoas se movem
rapidamente para uma base de tratamento pelo primeiro nome. No entanto, não use o primeiro
nome até que você seja convidado a fazê‑lo.
148
• Troque cartões de visitas e entregue material promocional. Esses itens são muito valorizados por
negociadores brasileiros.
• Sempre bata à porta antes de entrar em um escritório. Alguns ambientes já estão projetados de
maneira mais informal; mesmo assim, anuncie sua chegada.
8.6.1.4 Selecionando o presente adequado no mundo dos negócios
Dar um presente não é necessário durante a primeira reunião. Em vez disso, ofereça‑se para pagar o
almoço ou o jantar e aproveite essa oportunidade para aprender mais sobre os gostos do destinatário.
Dessa forma, quando chegar o momento adequado para presentear, você vai ser capaz de fazê‑lo com
mais informação.
Dicas:
• Presentes excessivamente caros podem causar constrangimento ou ser mal‑interpretados como

um suborno.
• Evite dar itens como facas, tesouras, abridores de carta, ou serão interpretados como o rompimento
de um vínculo estreito.
• Evite presentes que possam ser percebidos como muito pessoais, por exemplo: carteiras, chaveiros,
gravatas, óculos, joias e perfumes.
Resumo
Os pesquisadores comportamentalistas apontam várias possibilidades

de análise e aplicação de estilos de negociação. A compreensão do
conceito que estrutura os estilos de negociação e seus respectivos limites
será benéfica quando colocada em prática, pois o negociador estará mais
bem‑preparado e apto para o desenvolvimento do negócio.
Um das vantagens do reconhecimento do estilo empregado pelo

oponente é que os negociadores podem realizar previsões e antecipar
lances que serão executados pelos oponentes.
Os estilos de negociação, segundo o Modelo de Jung, combinam a

capacidade de controle ou aceitação do controle de uma pessoa em
relação à outra com o nível de consideração ou desconsideração dessa
pessoa com os indivíduos do relacionamento. Segundo a Teoria dos Tipos de
Personalidade, esses impulsos podem ser combinados em pares ordenados
e, ao se misturarem, produzem quatro estilos de oponentes: restritivo,
ardiloso, amigável e confrontador.
149
Unidade IV
Segundo Jung ([s.d.]), os negociadores poderão guiar‑se por quatro

diretrizes fundamentais quando estiverem em um enfrentamento com
todos os estilos de negociadores envolvidos: deixar o oponente à vontade,
usar o mesmo sistema de valores do oponente, conduzir o oponente para
a posição desejada e evitar o desejo de dominar o oponente mais fraco ou
o menosprezo do oponente. Os negociadores também podem expressar‑se
por estilos secundários. Há três causas que motivam essa alteração
bruscamente: natural, diretiva e reativa.
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) desenvolveu o conceito de estilos

de negociação baseado na análise de um conjunto de fatores. Segundo esse
modelo, considera‑se inadequada a mudança deliberada de estilo. Os estilos
descritos por esse autor são: duro, caloroso, dos números e negociador.
A classificação LIFO (Life Orientation) apresenta quatro estilos de

negociadores, como segue: dá e apoia; toma e controla; mantém e conserva;
e adapta e negocia.
Segundo Marcondes (1993, p. 37), a observação do ambiente e sua

correta percepção favorecem a adaptação necessária para a negociação.
O autor descreve quatro tipos de negociadores com base em formas de
classificação de comportamento: afirmação, persuasão, ligação, atração e
“destensão”.
Apesar de não ser essencial que as pessoas envolvidas nos processos

de negociação conheçam seu estilo, o fato de conhecê‑lo é um diferencial
estratégico potencial, pois permite o aumento da predição dos lances e
o autocontrole comportamental. Ao antecipar as reações das pessoas,
podemos tomar a dianteira no processo e levar vantagem. Ainda que
conheçamos o estilo mais evidente e os secundários do negociador, temos
de considerar que, em condições de pressão, as pessoas tendem a mudar
a sua forma de atuação, ou, pelo menos, alteram aspectos na forma de
conduta.
É fundamental para o processo de solução de conflitos o entendimento

integrado de que as pessoas não têm um único estilo, mudam a maneira de
agir de acordo com a situação e também podem alterar o comportamento
ao longo da negociação.
Embora a própria interação de negociadores com diferentes estilos seja

suficiente para que surjam conflitos adicionais, a utilização das técnicas de
negociação pode ser crucial para que esses agentes negociadores possam
encontrar caminhos para a solubilidade dos impasses presentes. Assim,
ater‑se aos fundamentos, como separar pessoas de problemas, concentrar‑se
150
nos interesses, e não nas posições, negociar com vistas aos ganhos mútuos
e estabelecer critérios claros, pode ser fundamental para que se encontre
uma base de negociação que leve à resolução das adversidades. Mais uma
vez, fica evidente a importância da flexibilidade para que sejam estancadas
as possibilidades de tumultos e barreiras de comunicação.
São vários os estilos que podem ser utilizados nas negociações

conflituosas. De fato, o estilo mais apropriado para lidar com o conflito
depende diretamente da pessoa, da outra parte e dos resultados pretendidos.
No ambiente dos negócios, a análise dos aspectos básicos dos estilos

comportamentais assume aspectos essenciais para a descrição da realidade
empresarial brasileira. Observamos que um estilo comportamental depende
diretamente da área de trabalho e das circunstâncias: normais ou de
pressão.
Se fizéssemos uma comparação de estilos versus nível hierárquico,

poderíamos observar que, no nível estratégico das empresas brasileiras, há
uma predominância do estilo “toma e controla”; já no nível tático, existe
uma frequência maior do estilo “dá e apoia”, no que se refere à distribuição
de recursos e à delegação de tarefas, e do estilo “adapta e negocia”, para
as questões que ganham importância, ou para as metas que precisam ser
administradas com escassez de recursos.
151
Figuras e ilustrações
Figura 2
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Figura 3

Figura 4

Figura 12
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Figura 13
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Técnicas de Negociação

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

M527t Mello, Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de

Técnicas de negociação. / Lérida Gherardini Malagueta Marcondes

164 p., il.

1. Técnicas de negociação. 2. Administração de conflitos. 3.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Uma das disciplinas de grande importância no mundo empresarial – Técnicas de Negociação –

Para o planejamento das negociações, é fundamental identificar os conflitos ou as incompatibilidades

Por esse motivo, pesquisadores passaram a estudar o padrão de comportamentos durante as

É possível aprender a negociar? Negociar é um dom ou uma técnica? Vamos encontrar ao

Diante desse contexto, compreender as nuances do universo da negociação é a proposta deste

A negociação é possível quando há alternativas que envolvem o interessado e outros agentes.

Esperamos que você goste do assunto e desejamos bons estudos!

Leia sobre Adam Smith no site:

PENSAMENTO econômico. Adam Smith. Disponível em: <http://www.

Vamos ver um exemplo.

Todas as vezes que o indivíduo decidir seu curso de ação, ou seja,

Behaviorismo (behaviorism): comportamentalismo. Também conhecido

pelo conjunto de teorias psicológicas que investigam, observam e descrevem

Outro autor importante pertencente à mesma escola administrativa é Abraham H. Maslow

Comunicação é uma palavra derivada do termo latino communicare,

Autores importantes estudaram o poder. Dentre eles, podemos citar

Sugerimos os seguintes artigos para leitura complementar:

CABRAL, J. F. P. A definição de ação social de Max Weber. Brasil Escola,

PAUL‑MICHEL Foucault. Uol Educação, São Paulo, [s.d]. Disponível

VELLOSO, A. P. M. Bourdieu: conceitos fundamentais. Revista Filosofia,

• que existam pelo menos duas partes;

• que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de entrega;

1.2 Técnicas de negociação

• Quais são os objetivos tangíveis pretendidos?

• Quais são os objetivos emocionais e simbólicos envolvidos nos processo?

• Quais são os resultados esperados?

• Quais os impactos previstos e desejados nos relacionamento interpessoal?

— respeitar a hierarquia presente;

Técnica: 1 Conhecimento prático; prática. 2 Conjunto dos métodos

• planejar a negociação: concordar em negociar, negociar de maneira positiva, reunir informações,

• organizar a reunião: organizar a agenda, ensaiar a negociação, comunicar‑se com eficácia,

• administrar a conclusão: melhorar a posição já obtida, enfraquecer a posição do oponente,

• Primeira etapa: análise

Nessa fase, deve‑se diagnosticar a situação, coletando e organizando as informações. Debruçar‑se

• Segunda etapa: planejamento

— Como podemos lidar com os problemas das pessoas envolvidas na negociação?

— Os objetivos estabelecidos são realistas e factíveis?

• Terceira etapa: discussão

Em contraposição à negociação baseada em princípios, temos a negociação baseada em posições.

É uma característica natural da negociação baseada em posições a chamada barganha posicional.

Podemos observar que na negociação baseada em posição há maior probabilidade de:

— aumento de tensão entre as partes;

— prolongamento desnecessário da negociação;

— diminuição das possibilidades e opções de acordo;

— deterioração dos relacionamentos interpessoais;

— estímulos aos ressentimentos que se prolongam.

Quando há um grande número de membros negociando, a negociação entre as distintas posições

O ápice da negociação é o acordo!

As pessoas negociam quase o tempo todo, seja consciente ou

A escolha do tipo de canal de comunicação depende do indivíduo.