L’ouvrage de Serge Panczuk et de Sébastien Point, intitulé Enjeux et outils du marketing RH, propose une plus large vision de notre façon de concevoir la gestion des Ressources Humaines. Et si le salarié était un client et que le service qui lui est proposé par l’entreprise avait pour nom « politique sociale » ? De là découlerait ce qu’on appelle du « marketing RH », amenant ainsi à une vision davantage stratégique et analytique du département des Ressources Humaines.
Mais qu’est ce que le marketing vient faire dans toute cette histoire ? Pour se réinventer, le département RH doit procéder à des analyses de marché, à déterminer son positionnement, à soigner sa marque employeur, à comprendre (voire à segmenter) les salariés : bref, il doit faire sien les outils du marketing. Le nouvel état d’esprit du département RH pourrait alors se résumer à l’aide d’un vocabulaire issu de cet autre monde là: attirer, retenir, fidéliser les meilleurs talents.
Bien loin des stéréotypes de la fonction RH classique, cet ouvrage place les métiers des Ressources Humaines comme un véritable Business Partner, capable non seulement d’attirer et de fidéliser, mais également de vendre et se vendre. Décryptage d’une méthodologie inspirée des techniques du marketing pour les intégrer à la pratique RH.
Les enjeux du marketing RH présenté dans l’ouvrage
La réinvention de la RH s’inscrit dans un contexte particulier, et répond à des
problématiques qui s’accumulent depuis longtemps : mondial/local, performance/bien- être, discours/réalité, collectivisme/individualisme, ou encore long-terme/court-terme. À ces interrogations s’ajoutent des attentes nouvelles, qui sont elles spécifiques à notre époque et à la génération qui arrive sur le marché du travail : nomadisme, vision à court-terme (car le travailleur est plus mobile qu’avant), intérêt croissant pour la progression de carrière, habitude d’une rémunération créative et individualisée…
Le travailleur, comme le client, devient de plus en plus exigeant, et c’est lui qui acquiert une position de plus en plus dominante face à l’employeur, d’où la nécessité de déployer tout un arsenal pour le « retenir ». Le marketing RH nous met alors à disposition quatre leviers d’attraction :
o Une image de marque de l’entreprise
o Une rémunération de qualité (en y intégrant les conditions de travail) o De bonnes relations entre collaborateurs o Accorder de la confiance et des responsabilités.
Ainsi, le marketing RH prend soin de considérer ses salariés actuels et futurs comme des clients à qui on vend des prestations (formations, employabilité, possibilité d’investir dans l’entreprise via des plans d’action salariés…). Il faut alors mettre les attentes des clients au cœur du développement des produits RH et ne pas vouloir briller techniquement inutilement. Le risque d’une « culture produit », à l’inverse d’une « culture clients » est que les DRH finissent par s’enfermer dans leur sphère technique. Cet objectif suppose alors de segmenter son personnel, afin de customiser ses offres RH.
o Prenons l’exemple de la Royal Bank of Scotland Royal : la fonction RH y a segmenté
ses salariés selon plusieurs variables. Celles-ci sont d’abord socio-démographiques (géographie, âge, genre, ethnie…), mais aussi plus personnalisées qui dépendent des résultats de l’enquête d’opinion annuelle auprès d’un échantillon de 150 000 collaborateurs dans 30 pays différents. o Autre exemple : Tesco, l’entreprise de grande distribution qui segmente ses salariés selon leur « style de vie ». Plusieurs profils apparaissent : les soucieux d’un équilibre vie privée/vie professionnelle, les exigeants (ils sont souvent jeunes et prêts à quitter l’entreprise s’ils n’ont pas de hauts salaires et des perspectives de carrières réjouissantes), les vivre-pour- travailler ou encore les travailler-pour-vivre.
La fonction RH peut aussi segmenter en fonction de la performance et du potentiel ou même
selon l’engagement : les possibilités sont multiples et dépendent bien sûr du produit qu’il s’agit par la suite de vendre.
Quel type de produit le marketing RH vise-t-il à offrir ?
La palette devient de plus en plus large, et va de prestations standards et nécessaires à des
prestations plus optionnelles et abstraites. Mais il peut être parfois difficile de catégoriser les prestations selon ce prisme : est-ce qu’une formation est nécessaire ou optionnelle ? La réponse tient à la culture et la vision que l’entreprise désire se donner. C’est seulement une fois ces produits catégorisés qu’il faut les diriger vers une population cible.
Mais comment organiser cette offre ?
« Les professionnels RH utilisent des relais (les managers), des structures externes (des prestataires extérieurs, des consultants), des circuits de distribution on-line (e-RH, e- learning) ou s’appuient sur des pôles de compétences internes (les mentors, les campus managers pour les relations avec les universités) » expliquent Serge Panczuk et Sébastien Point.
Se poser la question du système de distribution engendre d’autres questions et obligera à
prendre en compte de nouveaux acteurs. Sont alors exposés plusieurs modèles de distributions utilisables dans le cadre du marketing RH :
o Le modèle de la distribution directe. Il y a là beaucoup de proximité : le DRH
s’assure lui-même de la mise en place de la prestation. o Le modèle de distribution par intermédiaire(s). Le médiateur peut venir de l’extérieur, comme un consultant, un organisme chargé de gérer une prestation RH ou de la gestion de paie, ou bien interne, comme des responsables RH locaux, ou encore des Chief Hapiness Officer.
Le marketing appliqué aux Ressources Humaines n’est donc pas une pratique creuse, seulement synonyme de « communication » : la fonction RH doit vendre ce qu’elle dit vendre et choisir le positionnement de sa marque employeur pour fidéliser ses meilleurs salariés. Assimiler des salariés à des clients montre l’importance que la direction leur accorde, et permet aussi d’avoir une vision plus stratégique de sa gestion des talents.
