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MANIFESTATIONS, DÉTERMINANTS ET CONSÉQUENCES DE LA

FIDÉLITÉ DES SALARIÉS : UNE GRILLE DE LECTURE CRITIQUE

Cécile Cézanne et Olivia Guillon

ISEOR | « Recherches en Sciences de Gestion »

2013/4 N° 97 | pages 127 à 143


ISSN 2259-6372
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-
gestion-2013-4-page-127.htm
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revue Recherches en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de
Gestión, n°97, p. 127 à 143

Manifestations, déterminants et conséquences de la fidélité


des salariés : une grille de lecture critique

Cécile Cézanne
Maître de conférences
Université Paris 13, Sorbonne Paris Cité, CEPN (UMR 7234)

Olivia Guillon
Maître de conférences
Université Paris 13, Sorbonne Paris Cité, CEPN (UMR 7234)

Bien que la fidélité des salariés soit un thème central pour les
organisations, il n’existe pas de consensus dans la littérature sur la
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définition-même du concept. Les travaux restent très ambigus sur la
nature, les origines, les expressions ou encore les retombées
organisationnelles de la fidélité des salariés. Face à ce constat, nous
proposons une grille de lecture synthétique de la littérature
distinguant les indicateurs de fidélité de ses déterminants et de ses
effets pour les organisations.

Mots-clés : fidélité des salariés, indicateurs, causes, performance.

While employees’ loyalty is a central theme for organizations, no


consensus emerges from literature about the definition of the concept.
Works are very ambiguous concerning the nature of employees’
loyalty, concerning its origins, concerning its expressions and
concerning its organizational consequences. Based on this
observation, we propose a synthetic analysis grid which distinguishes
the determining factor, the manifestations and the organizational
consequences of employees’ loyalty.
128 Cécile CÉZANNE & Olivia GUILLON

Key-words: employees’ loyalty, indicators, causes, performance.

A pesar de que la fidelidad de los empleados es un tema central


para las organizaciones, no existe consenso en la literatura sobre la
definición en si del concepto. Las investigaciones son, en general,
ambiguas sobre la naturaleza, los orígenes, las expresiones e incluso
los efectos organizacionales de la fidelidad de los empleados. Ante
este hecho, proponemos un marco simplificado de la literatura
distinguiendo los indicadores de fidelidad de sus determinantes y de
los efectos de estos sobre las organizaciones.

Palabras claves: fidelidad de los empleados, indicadores, causas,


rendimiento.

Introduction

La fidélité des salariés est un concept critique, notamment dans


un contexte de tension économique pesant sur le « contrat
psychologique » entre employeurs et employés (Sverke et Goslinga,
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2003). En effet, la performance des entreprises passe de plus en plus
par l’implication des salariés (Boltanski et Chiapello, 1999) et leur
attachement à leurs devoirs (Bakker et Schaufeli, 2008). Or la
littérature managériale offre une multitude d’acceptions de la fidélité,
entretenant parfois une confusion avec d'autres notions telles que la
motivation, ou avec des outils managériaux tels que les programmes
de fidélisation. Il paraît donc essentiel de relire les travaux existants
dans le champ et d’en présenter les points communs et les tensions.
L’objectif de cet article est double : il s’agit, d’une part, de
proposer une approche synthétique du concept de fidélité des salariés
et, d’autre part, de fournir une grille d’analyse de ses manifestations,
déterminants et conséquences repérés dans la littérature. En d’autres
termes, nous nous posons la question suivante : que retenir des
principales conceptions de la fidélité des salariés ?
Pour y répondre, l’article est organisé comme suit : tout d’abord,
nous dressons un état de l’art du concept de fidélité des salariés, ce qui
nous amène, ensuite, à répertorier les indicateurs capables de l'évaluer.
Puis, nous distinguons trois catégories de déterminants susceptibles
d’influencer la fidélité. Enfin, nous présentons les conséquences
FIDÉLITÉ DES SALARIÉS : DÉTERMINANTS ET CONSÉQUENCES 129

organisationnelles de la fidélité avant de conclure sur les principales


pistes de recherche encore à explorer.

La définition de la fidélité des salariés : état de l’art


La plupart des travaux portant sur la fidélité s'inspirent du cadre
proposé par Hirschman (1970) : les membres d'une organisation
manifestent leur insatisfaction soit en la quittant (Exit), soit en
« prenant la parole » (Voice) de manière plus ou moins revendicatrice.
A la suite d'Hirschman, certains ont présenté la fidélité comme une
attitude stimulant la prise de parole et décourageant les départs de
l’entreprise (Luchak, 2003), d'autres comme un comportement
alternatif à Exit et Voice (Farrell, 1983 ; Rusbult et al., 1998).
Dans l'approche attitudinale, la fidélité est une disposition
psychologique telle l’identification, l’attachement ou l’engagement
vis-à-vis de l'organisation1. Elle peut relever du champ émotionnel
(Hajdin, 2005) ou moral (Coughlan, 2005). Pour la mesurer,
chercheurs et managers ont généralement recours à des évaluations
qualitatives déclaratives dont les items varient d'une étude à l'autre.
Par exemple, on observe une grande diversité dans les questionnaires
visant à mesurer l'engagement (Mowday et al., 1982 ; Reichers, 1985 ;
Perrot, 2005). Dans certaines études, la fidélité attitudinale est
également approchée par des indicateurs tels que l'intention
d'absentéisme ou de performance.
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Dans l'approche comportementale, la fidélité est un phénomène
observable, matérialisé dans la relation entre l'employé et
l'organisation. De nombreux auteurs recourent au modèle « EVLN » :
la fidélité est l'une des quatre réactions possibles face à
l'insatisfaction : Exit, Voice, Loyalty et Neglect. On considère alors
qu'elle se manifeste par le fait que non seulement le salarié reste dans
l’organisation mais qu’il adopte aussi une démarche « constructive »
en dépit des sources d'insatisfaction. Cependant, la distinction entre
ces quatre comportements ne fait pas consensus puisque les travaux
issus de l’approche mixte (cf. infra) utilisent souvent la résistance à
l'Exit comme indicateur de fidélité et non comme un comportement
distinct. En complément, d'autres mesures comportementales sont
parfois mobilisées, par exemple le fait de rester tard au travail.
Chacune de ces approches présente des limites. Les démarches
purement attitudinales buttent sur des difficultés empiriques : il est
délicat d'« observer un ressenti ». Les démarches purement

1. Afin de faciliter la lecture, les auteurs de référence sont cités dans le tableau 1 plutôt
que dans le corps du texte.
130 Cécile CÉZANNE & Olivia GUILLON

comportementales mobilisent des construits plus faciles à mesurer


mais plus fragiles sur le plan de l’interprétation : selon le sens qu’un
individu lui donne, un même comportement peut être interprété de
manières très différentes.
Pour pallier ces insuffisances, de nombreux auteurs recourent à
des approches mixtes. La fidélité peut alors correspondre à une
« relation de confiance [provoquant une] résistance à l’adoption d'un
comportement opportuniste face à une offre d'emploi externe » (Dutot,
2004, p. 12) ou à « [une] ancienneté significative dans l’entreprise,
[une] très faible propension à rechercher et examiner les offres
d'emploi externes et [un] sentiment d’appartenance fort » (Peretti,
2005, p. 110).
Le tableau 1 récapitule l’ensemble des définitions de la fidélité
présentées dans la littérature.
Tableau 1 : Les définitions de la fidélité
Approche Indicateur Principales références
Boroff et Lewin (1997),
Identification
Akerlof et Kranton (2005)
Attitudinale
Attachement Leck et Saunders (1992)
La fidélité du salarié
est une disposition Allen et Meyer (1990),
psychologique, un Johnson et al. (2009),
« ressenti » du Engagement
Sverke et Goslinga (2003),
travailleur vis-à-vis de Yee et al. (2009)
son organisation.
Intention d’absentéisme ou
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McFarlane-Shore et al.
de performance (1990)
Comportementale Rusbult et al. (1998),
La fidélité du salarié Modèle EVLN Allen et Tüselman (2009),
est un phénomène Mellahi et al. (2010)
observable qui se
manifeste dans sa
relation avec Rester tard au travail Sweetman (2001)
l’organisation.
Mixte
La fidélité du salarié
est une combinaison Confiance + Résistance à
Dutot (2004)
d’attitudes et de l’Exit
comportements, les
premières étant vues
soit comme des
facteurs explicatifs des
seconds, soit comme Ancienneté + Résistance à
des construits l’Exit + Sentiment Peretti (2005)
complémentaires aux d’appartenance
seconds.
FIDÉLITÉ DES SALARIÉS : DÉTERMINANTS ET CONSÉQUENCES 131

Bien qu’elle mette en évidence la richesse de la notion de


fidélité, la pluralité de ces approches contribue à entretenir une
ambiguïté sur la distinction entre ses déterminants, ses manifestations
et ses conséquences. Par exemple, l’implication est utilisée par
certains auteurs comme un déterminant (Böckerman et al., 2012), par
d’autres comme une manifestation (Chen et al., 2002), et par d’autres
encore comme une conséquence de la fidélité (Coughlan, 2005). Le
turnover est parfois vu comme une mesure de la fidélité (Peretti,
2005), parfois comme une conséquence (Paillé, 2004). C'est pourquoi
nous proposons une synthèse qui distingue les déterminants, les
manifestations et les conséquences de la fidélité.
Dans la lignée des approches mixtes, nous définirons par la suite
la fidélité comme une disposition attitudinale d'identification,
attachement, engagement ou confiance se manifestant par différents
comportements, indicateurs de fidélité qui peuvent ou non se cumuler.
Cette définition rappelle que la fidélité met avant tout en jeu un affect
et non la seule rationalité substantive. En effet, un comportement ne
reflèterait pas une véritable fidélité s’il ne répondait qu’à des motifs
rationnels ou contractuels. Nous distinguons cet affect de :
 ses manifestations : la fidélité est susceptible de se révéler à
travers différents indicateurs comportementaux (turnover,
ancienneté….) ou attitudinaux (échelles de Likert, analyses
de discours...) plus ou moins pertinents en fonction du
terrain étudié ;
 ses déterminants : les origines de l'affect. Nous en
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dégageons trois types : propres à l'individu, contextuels et
relationnels ;
 ses conséquences sur la performance organisationnelle :
meilleure qualité, moindres retards...

Les manifestations de la fidélité : des indicateurs multiples


Il existe une multiplicité de méthodes pour évaluer la fidélité des
salariés, qu'il s'agisse d'indicateurs individuels ou agrégés. Outre ceux
proposés par les approches attitudinales et comportementales
évoquées supra, d’autres construits peuvent être mobilisés, comme le
montre le tableau 2 en répertoriant les principaux indicateurs connexes
(et leurs sources de référence). C’est le cas de certaines acceptions du
« contrat psychologique » et de la confiance entre employeur et
employés. La déviance organisationnelle, qui se manifeste lorsque le
salarié n’adhère pas aux buts de l’organisation, voire les sabote, les
comportements contre-productifs ou encore l’intention de départ
132 Cécile CÉZANNE & Olivia GUILLON

peuvent aussi être lus comme des manifestations de la (non-)fidélité. Il


en va de même du sens du sacrifice de certains salariés qui privilégient
l’investissement dans leur vie professionnelle, ou du bouche-à-oreille
positif, c’est-à-dire la propension du salarié à recommander son
organisation à différentes parties prenantes. Est également reconnue
comme une forme d’engagement la représentation du personnel et en
particulier l’implication syndicale, complémentaire de l’implication
vis-à-vis de l’organisation. Enfin, le capital humain spécifique,
constitué de l’ensemble des connaissances, savoirs et savoir-faire
propres aux employés d’une organisation et dont le champ
d’application est limité à l’extérieur de la relation d’emploi dans
laquelle ils ont été développés, peut être interprété comme un signal
de fidélité : les salariés dont le capital humain est spécifique sont
engagés à long terme dans leur relation d’emploi du fait des obstacles
à l’exploitation de leur capital humain dans une autre entité
productive.

Tableau 2 : Les indicateurs connexes de fidélité des salariés


Indicateur Principales références
Guest et Conway (2002), Naus et al.
Contrat psychologique
(2007)
Alfes et al. (2012), Ashleigh et al.
Confiance (2012), Eberl et al. (2012), Searle et
Dietz (2012)
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Déviance organisationnelle/
Biron (2010), Kelloway et al. (2010)
Comportement contre-productif
Griffeth et al. (2000), Griffeth et Hom
Intention de départ (2001 ; 2004), Mobley et al. (1979),
Neveu (1994), Steers et Mowday (1981)
Sens du sacrifice Duxbury et Higgins (2001)
Antonioli et al. (2004), Deery et Iverson
Représentation du personnel
(2005)
Bouche-à-oreille positif Ogbonna et Harris (2013)
Williamson et al. (1985), Rajan et
Spécificité du capital humain
Zingales (2000)

Compte tenu de la définition mixte de la fidélité des salariés que


nous avons retenue, aucun de ces indicateurs n’est « parfait » :
l’attachement de l’individu peut être approximé mais jamais mesuré
directement. La pertinence de chaque indicateur dépend de deux
dimensions : d'une part, ses qualités méthodologiques, c'est-à-dire la
FIDÉLITÉ DES SALARIÉS : DÉTERMINANTS ET CONSÉQUENCES 133

facilité avec laquelle il peut être mesuré et interprété, d'autre part, ses
qualités épistémologiques, c'est-à-dire la fiabilité et la robustesse avec
laquelle il reflète l'affect ressenti par les salariés.
La pertinence méthodologique des indicateurs est appréciée
selon deux critères. Le premier est la facilité de mesure, c'est-à-dire le
fait qu’il existe une méthode d’évaluation communément admise et
applicable. Par exemple, l'identification aux buts de l'organisation est
difficile à mesurer sans enquête qualitative pointue, contrairement à
l’ancienneté. Le second critère est la facilité d'interprétation. Certains
comportements ou attitudes constituent des indicateurs peu clairs si on
ne tient pas compte du contexte organisationnel ou psychologique. A
titre d’illustration, l’ancienneté cumulée n’est pas toujours délibérée ni
signe d’engagement profond, si bien qu’il est risqué de la voir comme
un signal de fidélité sans investigations supplémentaires. De la même
manière, le turnover est peu informatif puisqu’il peut être affecté par
des motivations très variées. D'autres indicateurs, comme le modèle
EVLN, sont d'interprétation plus aisée, mais à condition de mobiliser
un cadre théorique plus lourd. A l’inverse, l’attachement à
l’organisation peut s’interpréter de manière immédiate et non ambiguë
comme une manifestation de fidélité.
La pertinence épistémologique des indicateurs de fidélité est
également appréciée selon deux critères. Le premier est la fiabilité :
l'indicateur reflète-t-il directement l'affect du salarié ? Ainsi, le contrat
psychologique prend directement en compte les attentes des salariés.
Le second critère est la validité du construit par rapport aux différents
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segments de main d’œuvre. Il s'agit de savoir si chaque indicateur peut
s'appliquer à n'importe quel salarié ou si, au contraire, il ne reflète la
fidélité que pour des catégories bien particulières (par exemple,
cadres/non cadres). A titre d’illustration, sur certains emplois aux
missions très circonscrites les salariés ne peuvent pas faire preuve
d'une implication allant au-delà de leurs seuls engagements
contractuels. En revanche, tous peuvent manifester leur (non-)fidélité
à travers le bouche-à-oreille.
Le tableau 3 synthétise les principales qualités méthodologiques
et épistémologiques des indicateurs de fidélité repérés dans la
littérature.
134 Cécile CÉZANNE & Olivia GUILLON

Tableau 3 : Les indicateurs de fidélité : une synthèse critique


Dimension Méthodologique Epistémologique
Validité quel
Traduction
Facilité que soit le
Facilité de de la
d’interpré- segment de
mesure psychologie
tation main
des salariés
d’œuvre
Identification
Attachement à
X X X
l’organisation
Engagement
Modèle EVLN X X X
Intention
X
d’absentéisme
Rester tard au
X
travail
Ancienneté X X
Taux de mobilité,
X X
turnover
Sentiment
X X
d’appartenance
Degré
X X
d’implication
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Contrat
psychologique X X X
Confiance
Déviance
organisationnelle
X X
Comportement
contreproductif
Intention/volonté
X X
de départ
Sens du sacrifice/
X
dévouement
Bouche à oreille
X X
positif
Représentation du
X X
personnel
Capital humain
X X
spécifique
FIDÉLITÉ DES SALARIÉS : DÉTERMINANTS ET CONSÉQUENCES 135

Tous les indicateurs ne sont pas interchangeables ; chacun jette


un éclairage particulier sur la notion de fidélité de sorte qu’un même
salarié pourrait être qualifié de fidèle en fonction de certains
indicateurs et non-fidèle en fonction de certains autres. Pourtant, la
question des rapports entre les différentes manifestations de fidélité
est rarement posée : à quelques exceptions près (par exemple, Johnson
et al., 2009), chacun des travaux que nous avons cités ne s’intéresse
qu’à un comportement à la fois. En outre, comme le soulignent Grima
et Glaymann (2012), il conviendrait d’approfondir les trajectoires
entre plusieurs modes de fidélité : le salarié n’est pas figé dans une
attitude mais peut passer, par exemple, de la Voice à la Loyalty en
fonction de ses relations avec l’employeur. C’est pourquoi il importe
de connaître les déterminants favorisant ou freinant la fidélité à
l’organisation.

Les déterminants de la fidélité

La littérature avance un grand nombre de déterminants potentiels


de la fidélité des salariés. Nous en proposons une typologie en trois
catégories, distinctes tant par leurs fondements que par leurs
implications managériales : les déterminants de la fidélité peuvent être
propres à l'individu, contextuels ou relationnels.
Les déterminants « propres à l’individu » renvoient à la fois aux
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attributs qui caractérisent le salarié de manière intrinsèque et à ceux
qu'il a acquis par l'expérience. Les caractéristiques intrinsèques dont
l'influence sur les manifestations de fidélité est discutée dans la
littérature sont notamment l'âge (Steel et Lounsbury, 2009), la
génération (Giraud, 2012), certains traits de personnalité (Coughlan,
2005) et la « propension relationnelle » (Bloemer et Odekerken-
Schröder, 2006). Ainsi, certains individus auraient une plus grande
propension intrinsèque à la fidélité que d’autres. Les attributs acquis
proviennent de la biographie professionnelle (Searle et Dietz, 2012)
ou de l'étape de carrière (Super, 1990).
Les déterminants « contextuels » dépendent des conditions
régissant la relation d'emploi et de l’environnement dans lequel elle
s’inscrit. Par exemple, les opportunités d'emploi extérieures (Steel et
Lounsbury, 2009) et en interne (Benson, 2006) ou la perception plus
ou moins risquée qu'en a le salarié (Allen, 2004) jouent sur l'intention
de départ. Les éléments de contexte personnel (temps de transport, vie
familiale...) exercent également un effet sur le stress au travail et donc
sur les manifestations de fidélité.
136 Cécile CÉZANNE & Olivia GUILLON

Les déterminants « relationnels » concernent les incitations au


travail. L'autonomie sur le poste (Gagné et Deci, 2005), le style de
management (Böckerman et al., 2012), et la qualité des relations entre
employeur et syndicats (Deery et Iverson, 2005 ; Freeman, 1980) ainsi
qu'entre salariés (Paillé, 2004) influencent l'engagement au travail. La
position dans la hiérarchie joue également : par exemple, l’implication
des managers répond à des logiques spécifiques (Langevin et
Mendoza, 2013) qui ne sont pas forcément transposables aux autres
salariés. Quant à la satisfaction, son rôle est ambigu. Si March et
Simon (1958) en font un pivot essentiel de l'ancienneté, Mobley et al.
(1979) considèrent qu'elle n'est qu'un déterminant parmi d'autres. Par
ailleurs, d'autres déterminants relationnels, moins fréquemment cités,
tels que les modes de socialisation organisationnelle (Eberl et al.,
2012), peuvent entrer en jeu.
Ces trois catégories ne sont pas à comprendre comme une liste
de variables qui seraient systématiquement significatives : le poids
respectif des déterminants propres à l’individu, contextuels et
relationnels varie d'une organisation et d'un segment de main d'œuvre
à l'autre. Par exemple, les variables propres à l'individu jouent un rôle
dominant pour certains métiers (certains domaines, tels que les soins
infirmiers, attirent tendanciellement des individus se sentant
prédisposés au dévouement). Ce point est peu souligné dans les études
empiriques qui se focalisent généralement sur des échantillons
spécifiques. Enfin, le poids de chaque déterminant peut varier selon la
manifestation de fidélité étudiée. Une organisation souhaitant mieux
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connaître la fidélité de ses salariés aurait donc intérêt à commencer
par cibler les modes de fidélité les plus pertinents en fonction de leurs
conséquences organisationnelles.

Les conséquences organisationnelles de la fidélité des


salariés

La majorité des travaux en sciences de gestion avancent que la


fidélité des salariés est créatrice de valeur. Cependant, les critères de
performance mobilisés varient d'une étude à l'autre. Pour Paillé
(2004), ils vont de la rétention du personnel à l'augmentation de la
valeur en passant par la réduction des dysfonctions sociales et la
fidélisation des clients. Pour Yee et al. (2009), la fidélité des salariés
est corrélée à la qualité de service et à la satisfaction du
consommateur. Ces références illustrent la variété des horizons
temporels (court terme/long terme) et des types de performance
FIDÉLITÉ DES SALARIÉS : DÉTERMINANTS ET CONSÉQUENCES 137

(financière/non-financière) concernés. Différentes raisons mènent à


douter que la fidélité joue avec la même intensité sur chacun d'entre
eux.
Premièrement, tous les modes de fidélité ne favorisent pas tous
les types de performance. Il existe notamment une tension entre les
manifestations actives et passives de la fidélité. Dans le premier cas,
est considéré comme fidèle le salarié qui adhère aux buts de
l'entreprise au-delà de ses obligations contractuelles. Par exemple,
l’implication est un indicateur « actif ». Dans le second, le salarié est
considéré comme fidèle s'il ne « nuit pas » à l’organisation. La
tolérance à l'insatisfaction relève de cette logique. Or, ces deux types
d'indicateurs ne semblent pas équivalents : des salariés « tolérant un
fort degré d'insatisfaction » contribueront-ils de la même manière à la
performance que des salariés « fortement impliqués » ? Par ailleurs,
certains modes de fidélité ne jouent que sur des aspects précis de la
performance. La représentation du personnel joue un rôle important
dans l’amélioration des conditions de travail, la réduction des
dysfonctionnements (accidents du travail, rotation du personnel…)
(Laroche et Wechtler, 2008) et l'efficacité économique (Coutrot,
1996). En revanche, certaines études montrent que la présence
syndicale n’affecte pas la performance financière (Laroche, 2004)
voire exerce un impact négatif (Metcalf, 2003). Le capital humain
spécifique, lui, favorise surtout la compétitivité par un effet durable
sur l’innovation et la qualité (Blair, 2011) puisqu'il constitue une
ressource à la fois intangible, peu mobile, critique (Von Krogh et
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Wallin, 2011) et capable de générer de la valeur dans l’organisation
(Rajan et Zingales, 2001 ; Wang et al., 2009).
Deuxièmement, la plupart des études empiriques se concentrent
sur un secteur, voire un établissement particulier (par exemple, Grima
et Glaymann (2007) analysent le travail en intérim ; Alfes et al. (2012)
étudient une entreprise de services), si bien que la comparaison
intersectorielle des retombées de la fidélité est peu débattue. Le lien
fidélité-performance mérite pourtant d'être nuancé en fonction des
contextes organisationnels. Par exemple, le turnover n'est pas toujours
néfaste pour l’organisation (coûts d'embauche, évaporation de savoir-
faire...) : les coûts dépendent des segments de main d’œuvre (Griffeth
et Hom, 2001) et du type de capital humain abrité – le turnover peut
même apparaître comme bénéfique dans certains contextes (Colle,
2006).
Troisièmement, tous les modes de fidélité n'ont pas le même
effet sur la performance selon l'horizon temporel considéré. Certains
ont une incidence à long terme, étant liés aux compétences de
l'organisation. Par exemple, l'ancienneté joue sur le fonctionnement du
138 Cécile CÉZANNE & Olivia GUILLON

marché du travail interne (Doeringer et Piore, 1971) : l’organisation et


les employés ont intérêt à maintenir des relations d’emploi durables
pour en capter pleinement les bénéfices, en particulier lorsque des
investissements spécifiques mutuels, par exemple en formation, sont
en jeu. D'autres affectent plutôt la performance opérationnelle de court
terme. C’est le cas de l'absentéisme qui peut avoir des répercussions
directes sur la logistique, ou de la déviance organisationnelle qui peut
entraîner une détérioration de la qualité ou une augmentation des
coûts.
Quatrièmement, la pluralité des objets auxquels les salariés
peuvent être attachés doit être prise en considération : outre
l'organisation elle-même, ils peuvent être fidèles au supérieur
hiérarchique, aux collègues, à la profession ou au syndicat sans que
ces différents foci se cumulent nécessairement (Reichers, 1985) ou
exercent un même effet sur la performance (Redman et Snape, 2005).
Si le salarié est fidèle à son équipe de travail ou à son chef,
l’organisation n’en profitera pas forcément, voire en subira des
conséquences négatives. A titre d’illustration, l’agence de publicité
Saatchi & Saatchi a été victime de ce phénomène en 1994 lorsque le
départ du fondateur charismatique Maurice Saatchi a entraîné le
départ en chaîne de collaborateurs clés, amputant donc la valeur
organisationnelle et réputationnelle de l’entreprise (Rajan et Zingales,
2000).
L'attention doit enfin être portée sur les paramètres jouant un rôle
médiateur ou modérateur entre fidélité et performance ; c’est le cas
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par exemple des coûts du turnover qui sont moindres lorsque la
culture d’entreprise est « orientée groupe » (Mohr et al., 2012).

Conclusion

Bien que la fidélité soit un thème central, il n'existe de consensus


ni sur sa définition, ni sur ses origines, ni même sur la façon dont elle
s’exprime ou ses retombées organisationnelles. Face à ce constat, nous
avons proposé une grille de lecture synthétique qui dissocie les
déterminants, les manifestations et les conséquences de la fidélité des
salariés.
En marge de ces considérations, une question importante qui
resterait à traiter est celle des enjeux de la fidélité du point de vue des
autres parties prenantes de l’organisation (Van Buren III et al., 2011).
En particulier, la fidélité est en lien avec la motivation au travail des
FIDÉLITÉ DES SALARIÉS : DÉTERMINANTS ET CONSÉQUENCES 139

employés et affecte leur bien-être ou encore leur parcours


professionnel (Coyle-Shapiro et Shore, 2007). Cette dimension serait à
prendre en compte pour adopter une vision de la création de valeur
plus générale que celle que nous avons adoptée ici, focalisée sur la
seule performance organisationnelle.

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