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Université Hassan Premier

Faculté des Sciences et Techniques de Settat

PROJET DE FIN D’ETUDES


Présenté en vue d’obtenir le
DIPLOME D’INGENIEUR D’ETAT
Spécialité
GENIE LOGISTIQUE ET TRANSPORT

Amélioration de traitement du stock sans


besoin et régularisation des flux
(Entreprise : Safran Electronics &DefenseMorocco)

Présenté par :

QENBER Oussama
Soutenu le 28 Juin 2018 devant le Jury :

DACHRY Wafaa Professeur à la F.S.T de Settat Président


GZIRI Hassan Professeur à la F.S.T de Settat Rapporteur
MOUSRIJ Ahmed Professeur à la F.S.T de Settat Examinateur
MABROUKI Charif Professeur à la F.S.T de Settat Encadrant
METKAL Youssef Ingénieur Méthode Supply Chain, Safran Encadrant

Année Universitaire : 2017/2018


Je dédie ce travail à :
Dédicace
Ma Mère : Fouzia
Qui a œuvré pour ma réussite, de par son amour, son soutien, tous les sacrifices consentis et
ses précieux conseils, pour toute son assistance et sa présence dans ma vie, reçois à travers ce
travail aussi modeste soit-il, l’expression de mes sentiments et de mon éternelle gratitude.
Puisse Dieu faire en sorte que ce travail porte son fruit ; Merci pour les valeurs nobles,
l'éducation et le soutien permanent venu de toi.

Mon oncle :Jilali,


Qui n’a pas hésité un jour de nous présenter son aide et son soutien.

Mon Cousin :Talal


Qui n’a pas cessé de m’encourager et de me supporter durant mon cursus scolaire.

A toute l’équipe de Safran Electronics &Defense


Vous m’avez accueilli à bras ouverts. En témoignage de l’attachement, de l’amour et de
l’affection que je porte pour vous.
Je vous dédie ce travail avec tous mes vœux de bonheur, de santé et de réussite.

Oussama

I
Remerciements

Au terme de cet humble travail, j’adresse mes remerciements à tous ceux qui ont contribué à
l’élaboration et la réussite de ce travail.
J’exprime mes profonds remerciements à mon encadrant pédagogique M. MabroukCharifpour
l’aide compétente qu’il m’a apportée, pour sa disponibilité et son encouragement. Son œil
critique m’a été très précieux pour structurer le travail et pour améliorer la qualité des
différentes sections.

Ma profonde gratitude s’adresse à l’égard de mon parrain industriel M. Metkal Youssef pour
ses orientations, ses conseils et pour ses précieuses contributions à l’accomplissement de ce
travail tout au long de ce projet tout en me considérant comme un élément à part
entière de son équipe.

Je remercie toute l’équipe du projet pour leur collaboration plus précisément, Mme. TALIBI
Zakia, Mme. HMAMED Zineb, M. OUMOUR Abdelhadi, M. EL-KHAMMAL Mehdi et
toutes l’équipe qualité et Supply Chain.

Enfin, mes reconnaissances vont à toutes les personnes qui ont contribué, de près ou de loin, à
la réalisation de ce projet.

II
Résumé

Dans le but d’atteindre une réduction globale de la valeur d’exploitation du stock pour le
groupe Safran. La société Safran site Maroc s’est engagée dans plusieurs projets pour
améliorer ses performances de traitement de flux.

C’est dans cette optique que le présent projet de fin d’étude a été réalisé. Ses objectifs sont
d’une part améliorer le traitement du stock en appliquant des solutions sur les causes racines
du problème et d’autre part à définir un processus standard pour le traitement du stock sans
besoin.

Au début nous avons commencé par la répartition de la valeur total du stock sans besoin sur
les unités autonomes de productions la chose qui nous a facilité l’analyse des mesures pour
arriver à définir avec l’équipe de chaque lignes de production les causes derrières notre
problématique. Juste après nous avons mis en place des solutions réel qui touchent les deux
types de flux sois physique en proposant une cartographie cible du traitement ou bien
informatique en corrigeant des paramétrages sur SAP.

En dernier lieu des indicateurs et des outils de suivis qui sont conçu pour assurer la
pérennitédes améliorations réalisés.

III
Abstract

With the aim of achieving an overall reduction in the operating value of the stock for the
SAFRAN group. SAFRAN Morocco is engaged in several projects to improve its
performance.

It is with this in mind that the present end-of-study project has been realized. Its objectives are
on the one hand to improve the treatment of the stock by applying solutions on the root causes
of the problem and on the other hand to define a standard process for the treatment of this
stock without need.

At the beginning we started with the distribution of the total value of the stock without need
on the autonomous units of productions the thing which facilitated us the analysis of the
measures to be able to define with the team of each parameter the causes behind our
problematic. Just after we have implemented real solutions that affect both types of physical
flows by proposing a target mapping of processing or computer by correcting settings on
SAP.

Lastly, indicators and monitoring tools are designed to ensure the sustainability of the
improvements made.

IV
‫يهخص‬

‫به دف تذقُق اَخفاض عاو فٍ انقًُت انتشغُهُت نهسهى نًجًىعت سفزاٌ‪ .‬يىقع سافزاٌ انًغزبفٍ عذة يشارَع نتذسُُأدائها‪.‬‬

‫ويٍ هذا انًُطهق‪ ،‬تى تذقُق يشزوع َهاَت انذراست انذانٍ‪ .‬أهذافها يٍ َادُت نتذسٍُ يعايهت انًخشوٌ يٍ خالل تطبُق‬
‫انذهىل عهً األسباب انجذرَت نهًشكهت ويٍ َادُت أخزي نتذذَذ عًهُت قُاسُت نًعانجت هذا انًخشوٌ دوٌ داجت‬

‫فٍ انبذاَت‪ ،‬بذأَا بتىسَع انقًُت اإلجًانُت نهسهى دوٌ انذاجت إنً ودذاث اإلَتاج انًستقهت‪ ،‬انشٍء انذٌ سهم نُا تذهُم‬
‫اإلجزاءاث نكٍ َكىٌ قادرٍَ عهً انتعزَف يع فزَق كم يعهًت األسباب وراء إشكانُتُا‪ .‬فقظ بعذ أٌ قًُا بتُفُذ دهىل‬
‫دقُقُت تؤثز عهً كال انُىعٍُ يٍ انتذفقاث انًادَت يٍ خالل اقتزاح تخطُظ يستهذف نهًعانجت أو انكًبُىتز عٍ طزَق‬
‫تصذُخ اإلعذاداث فٍ ‪.PAS‬‬

‫وأخُزً ا ‪ ،‬تى تصًُى انًؤشزاث وأدواث انًزاقبت نضًاٌ استذايت انتذسُُاث انتٍ تى إدخانها‬

‫‪V‬‬
Glossaire

OH : Ce sont les équipements retour de chez le client directement depuis FAL la ligne
d’assemblage finale avant d’être monté dans l’avion.

BOM : (Bill of Material) Une liste de tous les matériaux requis pour fabriquer, par un
fabricant contractuel, une production de parties ou de composants pour ses clients. La liste des
matériaux peut également s'appeler la formule, la recette ou la liste des ingrédients dans
certaines industries de procédés.

FIFO : Une méthode d'évaluation des stocks à des fins comptables. L'hypothèse comptable
est que l'inventaire le plus ancien (premier entré) est le premier à être utilisé (premier sorti),
mais il n'y a pas de relation nécessaire avec le mouvement physique réel des éléments
spécifiques.

AR : Document émis par un fournisseur pour informer l'acheteur que sa commande a été
reçue. Il implique habituellement l'acceptation de cette commande par le fournisseur.

PDP :ll représente ce que l’entreprise prévoit de produire, exprimé en configurations précises,
en quantités et en dates. Le programme directeur de production (PDP) n’est pas une prévision
de ventes qui ne représente que la demande. ll doit prendre en compte les prévisions, le plan
industriel et commercial ainsi que d’autres éléments importants tels que le carnet de
commandes, les disponibilités en matières et ressources, la politique et les objectifs du
management.

Green Belt : son rôle est de conduire un projet d'amélioration en toute autonomie au sein de
son Entreprise avec des résultats visibles en termes économiques, de qualité et de satisfaction
clients pour les activités industrielles ou les activités de service.

IQP : Ingénieur qualité produit.

IQF : Ingénieur qualité fournisseur.

PFF : Pilote flux fournisseur.

VI
Liste des abréviations

SBFH: Stock sans besoin à fin d’horizon de production.


DMAIC: Define Measure Analyze Improve Control

SIPOC: Supplier Input Process Output Customer

VOC: Voice OF Customer

DLC: Date limite de consummation

SAP: Systems, Applications and Products for data processing etSysteme

CTQ: Critical to Quality

VEX: Valeur d’Exploitation

MOQ : Minimal Order of Quantity

NC : Non Conforme

PFF : Pilote Flux Fournisseur

TMD : Transport des matières dangereuses

CEI : Centre d’excellence industriel

EDR : Electro De Roues

MRO : Maintenance ReparationOverholl

CCR : Calcul des coûts de revient

CBN : Calcul des besoins nets

AR : Accusé de réception

DMR : Durée minimale restante

RDG : Revue de donnée de gestion

CGM : Consignes générales de montage

PNVL : Part Number non valorisé

CA : Chiffre d’affaire

LGS : Landing Gear system

VII
Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche Signalétique de Safran Electronics & Defense.............................................. 8
Tableau 2 : les objectifs SMART du projet.............................................................................. 10
Tableau 3 : 6 Pack du projet ..................................................................................................... 18
Tableau 4 : Equipe de projet .................................................................................................... 19
Tableau 5 : Le comité de pilotage de projet ............................................................................. 19
Tableau 6 : L'outil QQOQCCP adapté au projet ...................................................................... 20
Tableau 7 : VOC projet ............................................................................................................ 21
Tableau 8 : Grille de cotation de la fréquence ......................................................................... 23
Tableau 9 : Grille de cotation de la gravité .............................................................................. 23
Tableau 10 : Risque de projet et leurs criticités ....................................................................... 23
Tableau 11 : les actions préventives à mettre en place ............................................................ 24
Tableau 12 : Jalon DEFINIR .................................................................................................... 27
Tableau 13 : Variabilité de la valeur du SBFH du mois Février par UAP ............................... 35
Tableau 14 : Jalon mesure ........................................................................................................ 39
Tableau 15 : Tableau des problèmes trouvé en fonction de leur pondération.......................... 42
Tableau 16 : Les causes racines de chaque problème détecté .................................................. 45
Tableau 17 : Gain rapides phase analyse ................................................................................. 46
Tableau 18 : les solutions retenues ........................................................................................... 50
Tableau 19 : Liste des articles à changer le code de géstion .................................................... 54
Tableau 20 : Les articles corrigé en paramétrage ..................................................................... 57
Tableau 21 : Plan d’action pour magasin qualité ..................................................................... 58

VIII
Liste des figures
Figure 1 : Les métiers du groupe Safran ................................................................................................................ 5
Figure 2 : Filiales de Safran .................................................................................................................................... 5
Figure 3: Safran Electronics & Defense dans le monde [1] .................................................................................... 5
Figure 4 : les principaux clients de Safran Electronics & Defense ......................................................................... 6
Figure 5: le site Safran Electronics & Defense Morocco [1] .................................................................................. 7
Figure 6 : le site Safran Electronics & Defense Morocco [1] ................................................................................. 7
Figure 7: l'organigramme de Safran Electronics & Defense ................................................................................... 8
Figure 8 : Historique du Lean six sigma ............................................................................................................... 11
Figure 9 : Les étapes de la DMAIC ...................................................................................................................... 13
Figure 10 : Outils déployés lors de la DMAIC ..................................................................................................... 14
Figure 11 : Périmètre de projet.............................................................................................................................. 21
Figure 12 : SIPOC de projet .................................................................................................................................. 25
Figure 13 : Planning du projet ............................................................................................................................... 25
Figure 14 : Outils de cartographie proposés par SAFRAN ................................................................................... 30
Figure 15 : Cartographie du flux approvisionnement ........................................................................................... 31
Figure 16 : la cartographie du flux de la réception ................................................................................................ 32
Figure 17 : Cartographie du flux de consommation .............................................................................................. 33
Figure 18 : la variabilité de la valeur du SBFH en K€ ......................................................................................... 34
Figure 19 : la variabilité de la valeur du SBFH en fonction des quatre indicateurs en K€................................... 34
Figure 20 : Répartition de la Valeur SBFH pour le mois de Février par UAP ...................................................... 35
Figure 21 : Diagramme Pareto pour les actionneurs ............................................................................................. 36
Figure 22 : Article du Classe A de L’unité autonome de production ACTIONNEURS ....................................... 36
Figure 23 : Diagramme Pareto pour les VRACS .................................................................................................. 37
Figure 24 : Classe A de L’unité autonome de production VRAC ......................................................................... 37
Figure 25 : Diagramme Pareto pour les LGS ....................................................................................................... 37
Figure 26 : Classe A de L’unité autonome de production LGS ............................................................................ 38
Figure 27 : Pareto du Câblage .............................................................................................................................. 38
Figure 28 : Classe A de L’unité autonome de production CABLAGE ................................................................. 38
Figure 29 : les gains rapides par familles de produits ........................................................................................... 39
Figure 30 : Brainstorming des causes des problèmes ............................................................................................ 40
Figure 31 : Diagramme cause à effet de notre problématique SBFH .................................................................... 41
Figure 32 : 5 Why's des dysfonctionnements détectés .......................................................................................... 44
Figure 33: Les univers sélectionnés pour le rapport .............................................................................................. 52
Figure 34 : Les requêtes développé sur BI ............................................................................................................ 53
Figure 35 : Le rapport générer par l'interface BI ................................................................................................... 53
Figure 36 : Etat dynamique de la référence 187798113-03.................................................................................. 55
Figure 37 : Etat dynamique de la référence 187798113-02.................................................................................. 55
Figure 38 : Etat du stock qualité ........................................................................................................................... 58
Figure 39 : Flow chart pour traitement du SBFH .................................................................................................. 59
Figure 41 : Processus du traitement du SBFH (commande sans et avec besoin) .................................................. 61
Figure 42 : Processus du traitement du SBFH (commande sans et avec besoin) .................................................. 62
Figure 43 : Processus du traitement du SBFH (Famille non affecté) .................................................................... 63
Figure 44 : page présentation du fichier contrôle .................................................................................................. 64
Figure 45 : Tableau de bord de suivis ................................................................................................................... 65
Figure 46 : L’anglet SBFH rangé définition article .............................................................................................. 66
Figure 47 : L’anglet SBFH rangé état MRP article ............................................................................................... 67
Figure 48 : L’anglet SBFH rangé Valeur SBFH ................................................................................................... 68
Figure 49 : L’anglet SBFH rangé hiérarchie haute et action ................................................................................. 69
Figure 50 : L'anglet support .................................................................................................................................. 70
Figure 51 : La valeur sur SBFH en K€ .................................................................................................................. 71

IX
Sommaire

Introduction générale.............................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme................................................................................................ 3
I. Présentation du groupe Safran ................................................................................................ 4
1. Métiers de SAFRAN .............................................................................................................. 4
2. Présentation Safran Electronics &Defense : ....................................................................... 5
3. Présentation Safran Electronics &DefenseMorocco : ........................................................ 6
II. Problématique et choix de sujet : ......................................................................................... 9
1. Les tâches à réaliser : ............................................................................................................ 9
2. Objectifs SMART du travail : ........................................................................................... 10
III. Le choix de la démarche : ................................................................................................... 10
1. Le Lean Six Sigma :............................................................................................................. 11
2. La démarche suivie : ........................................................................................................... 12
3. Les outils utilisés pour le déploiement de la démarche DMAIC : ................................... 13
Chapitre 2 : Etat des lieux...................................................................................................................... 15
I. La phase préliminaire du projet : Lancer le projet.............................................................. 16
1. 6-Pack ................................................................................................................................... 16
2. Check-List projet................................................................................................................. 18
3. L’équipe projet et les rôles ................................................................................................. 18
II. Présentation du projet......................................................................................................... 19
1. Cadrage du projet ............................................................................................................... 19
2. Périmètre du projet ............................................................................................................. 20
3. La voix du client VOC......................................................................................................... 21
4. Gestion des risques .............................................................................................................. 22
5. SIPOC ................................................................................................................................... 24
6. Le planning du projet.......................................................................................................... 25
7. Charte du projet .................................................................................................................. 26
8. La revue de Jalon ................................................................................................................ 26
Chapitre 3 : Diagnostique et analyse de l’existant ................................................................................ 28
I. Collecte des données et mesurer la performance actuel ...................................................... 29
1. Etude de processus .............................................................................................................. 29
2. Etudes des données .............................................................................................................. 33
3. Les indicateurs de mesures ................................................................................................. 34
4. La valeur SBFH par UAP ................................................................................................... 35
5. La valeur SBFH Par famille ............................................................................................... 36

X
6. Les gains rapides ................................................................................................................. 39
7. La revue de jalon ................................................................................................................. 39
II. Analyse des données recueillies .......................................................................................... 40
1. Diagramme des causes et effets .............................................................................................. 40
2. L’analyse causale ................................................................................................................. 43
3. Les gains rapides ................................................................................................................. 45
Revue de jalon............................................................................................................................... 46
Chapitre4: La mise en place et le contrôle des actions d’améliorations............................................... 47
I. Action d’améliorations ........................................................................................................ 48
1. Solution des causes racines ................................................................................................. 48
2. La matrice des priorités ...................................................................................................... 50
II. Mise en place et contrôle ................................................................................................. 51
1. Solutions efficaces et sûres en cours et au moyen terme. ................................................. 52
2. Solution efficaces et sur pour moyen etfuture terme : ..................................................... 70
3. La réévaluation de la rentabilité ........................................................................................ 71
Conclusion générale .............................................................................................................................. 73
Bibliographie ......................................................................................................................................... 74
Sitographie ............................................................................................................................................ 74

XI
Introduction générale
La compétitivité est un enjeu majeur pour une entreprise qui souhaite garantir sa pérennité sur
le plan économique, et bien précisément les opérateurs du secteur aéronautique qui sont sous
d’assurer une qualité irréprochable, à respecter les délais et surtout à être réactives c'est-à-dire
capables de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés
dans un marché mondial fortement concurrentiel. C’est pour cette raison que Safran
Electronics &Defense MOROCCO s’oriente vers l’amélioration de leurs processus, c'est-à-
dire de « l’ensemble de leurs activités qui transforment des éléments d’entrées en éléments de
sorties » afin d’être plus efficaces du point de vue opérationnel et pour mieux satisfaire le
client.

Le challenge pour les organisations aéronautiques aujourd’hui n’est plus de maitriser


uniquement leurs activités internes mais de voir aussi au-delà de leurs compétences
opérationnelles pour inclure les éléments clés externes à l’entreprise qui peuvent avoir un
impact sur son chiffre d’affaires. Pour pérenniser les gains et rendre les processus internes et
externes plus efficients, il est nécessaire d’intégrer les démarches Lean et Six Sigma au sein
de la structure. Le Lean vise à se focaliser sur les activités à valeur ajoutée pour le client qui
se montre de plus en plus exigeant, et le Six Sigma permet de réduire la variabilité des
processus afin de se recentrer sur les attentes du client.

De ce fait, ce projet à Safran Electronics &Defense MOROCCO présente une démarche Lean
axée sur l’excellence industrielle appliquée à la Supply Chain visant àaméliorer et régulariser
le flux du stock sans besoin. Aujourd’hui la valeur d’exploitation du stock pour le groupe
Safran dépasse 200 jours de chiffre d’affaire l’objectif c’est de réduire ses VEX à un niveau
correspondant à 100 jours, la Valeur du stock sans besoin représente un réel frein pour
atteindre cette objectif du coût le site m’as proposé le sujet afin de réduire le total su stock
sans besoin qui égale à 639 000 euros.Ce présent rapport est constitué de quatre chapitres :

Dans un premier temps, un aperçu général du groupe SAFRAN et plus précisément Safran
Electronics & défense MOROCCO et dans un deuxième temps, je présente la problématique,
et je fixe la démarche à suivre.

Dans le deuxième chapitre, je commence par présenter la phase avant-projet tout en exprimant
le besoin du sponsor et l’objectif principal du projet, je présente par la suite, la première étape
de la démarche DMAIC : Définir, celle-ci consiste à cadrer le problème (point de vue client et

1
point de vue entreprise), en appliquant des outils qui servent à rendre la problématique plus
compréhensible a toute partie prenante du projet, un livrable et présenté au comité de pilotage
à la fin de cette phase qui permet pour valider la première phase. Ensuite

Le troisième chapitre, j’aborde l’étape ‘Mesurer’ afin de quantifier la performance actuelle du


processus, déterminer les différentes variables influençant notre Y et cartographier le
processus actuel. Cela m’a permis d’avoir une visibilité sur l’état actuel de l’existant et savoir
les points que je dois traiter dans la phase de mesures pour générer des résultats satisfaisante.
Ensuite j’ai entamé la partie d’analyse des mesures effectuées en vue d’hiérarchiser les
dysfonctionnements trouvés auparavant et trouver par la suite leurs causes racines.

Le quatrième chapitre est réservé pour la mise en place et contrôle des solution, dans lequel
j’ai présenté toutes les actions d’amélioration hiérarchisées et validées qui étaient proposées
par l’équipe pour éradiquer les dysfonctionnements déjà déterminés dans la phase précédente,
d’une autre part, au niveau de ce chapitre, nous avons bien cartographié le processus cible, et
de standardiser le fluxde traitement de stock sans besoin avec toutes les améliorations
validées par le comité de pilotage et finalement, ce chapitre contient tous les contrôles que
nous avons effectué pour maîtriser les changements dus aux actions d’amélioration à l’aide
d’un plan de déploiement sans oublier de mentionner les gains escomptés à travers ce projet.

2
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme

3
Introduction :

Ce premier chapitre est consacré à la présentation du contexte général de notre projet


d’application au sein de la société Safran Electronics &DefenseMorocco.
Ce projet qui représente la synthèse et l’accomplissement tant au niveau académique que
professionnel de la formation du cycle Ingénieur Logistique et transport et de la Faculté des
Sciences et Techniques de Settat.
Une formation riche en savoir et en contenu théorique dont l’application est synthétisée dans
le document que vous avez entre vos mains et qui étale le projet d’application réalisé au sein
de Safran Electronics &DefenseMorocco.
Dans un premier temps, il convient de faire une présentation de la société d’accueil,
commençant par le groupe Safran et ses différentes filiales et ensuite les différentes activités
de la société Safran Electronics &Defense.
Dans un deuxième temps, il convient de poser la problématique ou autrement dit le cahier de
charge du projet et par la suite, je présente la démarche adoptée pour analyser cette
problématique.

I. Présentation du groupe Safran


SAFRAN est un groupe international de haute technologie, il résulte de la fusion réalisée le
11 mai 2005 de Snecma avec Sagem. Safran est la société holding qui détient l’ensemble des
filiales des deux sociétés. Présent sur tous les continents dans plus de 30 pays, le Groupe
emploie plus de 61 400 personnes et a réalisé en 2010 un chiffre d’affaires de 10,8 milliards
d’euros.

1. Métiers de SAFRAN
Les activités du groupe SAFRAN sont réparties en trois branches : Propulsion aéronautique et
spatiale (54%), Equipements aéronautiques (27%), Défense (10%) et Sécurité (9%). Chacune
d’entre elles, sous l’autorité d’un Directeur général adjoint de branche, coordonne les activités
des sociétés qui la composent. Quant à son activité de télécommunications, Safran en est
totalement sorti en 2007.

Cette diversité d’activités a permis au groupe safran d’avoir 10 filiales dans le monde à savoir
Safran Electronics &Defense Casablanca, là où je passe mon stage.

4
Sécurité. 9% Propulsion
Défense. 10%
aéronautique et spatiale
Propulsion
Equipements Equipements
aéronautique
aéronautiques. et aéronautiques
spatiale. 54%
27%
Défense

Figure 1 : Les métiers du groupe Safran


Propulsion Safran Aircraft Engines
aéronautique et Safran Helicopter Engines
spatiale Safran Aero Boosters
Safran Ceramics
Equipements Sarfran Landing Systems
aéronautiques Safran Nacelles
Safran Electrical & Power
Safran Transmission Systems
Défense Safran Electronics & Defense

Sécurité Safran Identity & Security

Figure 2 : Filiales de Safran

2. Présentation Safran Electronics &Defense :


Safran Electronics &Defense, anciennement nommée Sagem, leader mondial des commandes
de vol pour hélicoptères et des calculateurs de régulation moteur (pour les avions civils, en
partenariat avec BAE Systems), et leader européen des systèmes optroniques, de navigation
inertielle et de drones tactiques.
Safran Electronics &Defense a une présence industrielle mondiale :

Figure 3: Safran Electronics &Defense dans le monde


Safran Electronics &Defense maîtrise des technologies de pointe dans de nombreux domaines
et participe à plusieurs programmes innovants dans l'aéronautique, le spatial et la défense.
Grâce à son expérience technologique, la société contribue à l'efficacité des plateformes de

5
combat et à la sécurité du transport aérien. Ses activités sont réparties en trois pôles
d'expertise : Optronique et défense, Avionique, Electronique et logiciels critiques.

Le pôle Optronique et défense : conçoit des systèmes d'observation portableset des


solutions d'optronique embarquée pour véhicules terrestres, aéronefs ou sous-marins, et
pilote le programme FELIN (Fantassin à Equipements et Liaisons intégrés) de
modernisation du combattant. Safran Electronics &Defense fournit également les miroirs
en carbure de silicium du satellite Gaïa qui doit cartographier un milliard d'étoiles en 3D.

La division Avionique : produit des systèmes de navigation inertielle ou hybride, ainsi


que des capteurs. Safran Electronics &Defense propose également à ses clients et
partenaires son offre « Cassiopée » de services d'analyse des données en vol.

Le pôle Electronique: et logiciels critiques développe des logiciels complexes pour ses
systèmes embarqués, et fournit des calculateurs et des cartes électroniques assurant
notamment des fonctions de régulation moteur, de commande et de contrôle de vol, ou
encore d'atterrissage et de freinage. Les Airbus A380 et A400M en sont équipés, tout
comme le Boeing 787 Dreamliner, le Rafale, ou encore les hélicoptères NH90 et Caracal.

Figure 4 : les principaux clients de Safran Electronics &Defense

3. Présentation Safran Electronics &DefenseMorocco :


Safran Electronics &DefenseMorocco, anciennement nommée Sagem Maroc, est une filiale
100% de Safran Electronics &Defense.
Safran Electronics &DefenseMorocco est créée en Août 2013, le démarrage de la production
a commencé sur un site provisoire en Octobre 2013 et la production sur le site définitif a
commencé en Février 2015.

6
Figure 5: le site Safran Electronics &DefenseMorocco [1]
Figure 6 : le site Safran Electronics &DefenseMorocco [1]
Elle est spécialisée dans la fabrication de différents types de produits finis, tels que :
Actionneur : sont des modules fixés sur la structure de l’avion et qui sont connectés
électriquement au système de pilotage automatique par le biais des connecteurs.
Boîtier de roue : est un équipement qui transmet le signal électrique de pression en provenance
de chaque capteur de pression, fixé au principal, au centre ou roues avant, à l’ordinateur.

Capteur : un composant qui est monté sur la roue de l’avion pour convertirla valeur de la
pression dans la roue en un signal électrique, qu’on transmet au calculateur via un boîtier
de roue.
Ci-dessous des photos de quelques produits de Safran Electronics &DefenseMorocco

Figure 6: les principaux produits de Safran Electronics & Defense

7
Dénomination Safran Electronics &DefenseMorocco

Siège social Safran Electronics & Defense (France)

Chiffres d’affaire 32 millions d’Euros

Nature juridique Société Anonyme

Produits commercialisés  Cartes électronique.


 Boitier de roue.
 Capteur.
 Trim Actionneur Rotatif/linéaire.
Effectif du personnel 150 salariés en 2017

Adresse Aéroport Mohammed V Nouaceur-2000, Casablanca.

Téléphone +212 5 22 53 68 00

Site web www.safran-group.com/fr/groupe

Tableau 1 : Fiche Signalétique de Safran Electronics &Defense

L’entreprise est constituée de plusieurs services, notamment le service Qualité, Méthodes,


Production, Finance, Ressources Humaines et le service Supply Chain auquel j’en fais partie.

L’organigramme de l’entreprise est présenté comme suit :

Directeur
général

Assistante de
la direction

Directeur Directeur
Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable
Ressources administratif
Supply Chain Qualité Méthodes Produit Production
Humaines et financier

Equipe RH / CTL. de Equipe Supply Equipe Equipe Equipe


SSE gestion Chain Qualité Méthodes Production

Figure 7: l'organigramme de Safran Electronics &Defense

8
II. Problématique et choix de sujet :

Le sujet proposé par le chef de Projet M. METKAL Youssef au sein de la société s’agit d’un
projet Green Belt s’intitule :

« Amélioration de traitement du stock sans besoin et régularisation des flux»

La compétition et la concurrence industrielle obligent l’entreprise à maîtriser parfaitement


leurs coûts. Derrière cet impératif se cache en vérité le verbe "diminuer" ou " réduire". La
réduction des coûts n’en demeure pas moins l’un des principaux leviers pour améliorer la
rentabilité d’une entreprise. En période de faible visibilité, lorsqu’il est difficile d’anticiper
l’évolution du chiffre d’affaires, la maîtrise des dépenses et des consommations est une piste
privilégiée pour redonner des couleurs aux résultats.

 La production étant en phase de démarrage, de grands efforts sont fournis afin de


maîtriser les coûts de leurs consommables utilisés dans la production, voire les
optimiser.
 Les consommables sont tous les fournitures hydrauliques (graisse, les aérosols, les
colles…), les matières servis en vrac (résistance, condensateurs…) avec lesquels on
complète l’assemblage des matières premières.
 Le problème détecté et déclenchant cette amélioration se résume qu’en 2016, les
coûts de consommable –sortie sur section de production dépassent le budget de 31 000
€ en total sur l’année 2016 et de 6 000 € /mois sur le dernier trimestre.
Pour améliorer la rentabilité de l'entreprise, notre projet consiste à réduire ces coûts de
consommables de 2€/H à 1,38€/H tout en mettant en œuvre un ensemble de solutions visant à
réaliser l’objectif cible de projet.

1. Les tâches à réaliser :


Les différentes tâches que je dois réaliser dans ce projet sont les suivantes :
Faire un diagnostic de l’état actuel.

Collecter et mesurer les données nécessaires.

Étudier les données recueillies et analyser les dysfonctionnements détectés.

Lister les causes racines des dysfonctionnements trouvés.

Déterminer les actions d’amélioration afin d’éradiquer tous les problèmes trouvés.

9
Élaborer un plan de d’action.

Contrôler l’efficacité du changement.

2. Objectifs SMART du travail :


Afin de déterminer les objectifs de notre projet, nous avons utilisé la méthode SMART, qui
est un moyen mnémotechnique pour se souvenir des caractéristiques que devraient idéalement
avoir un objectif. Cette méthode permet de simplifier la méthodologie de formulation des
objectifs en appliquant 5 bonnes pratiques. Chacune de ces règles est symbolisée par une
lettre du mot.
S pour Spécifique : Un objectif doit être clair, précis, détaillé et compréhensible.
M pour Mesurable : Il faut pouvoir mesurer l’état d’avancement ou l’atteinte de
l’objectif.
A pour Atteignable : Il doit être réalisable et ambitieux.
R pour Réaliste : Il faut que l’objectif soit réaliste pour que la motivation soit forte.
T pour Temporel : L’objectif doit être défini dans le temps avec une durée précise.
Le tableau ci-dessous regroupe les objectifs de ce projet selon la méthode SMART :

SMART Objectifs du projet


Spécifique Réduire les coûts des consommables sur
section de production.
Mesurable Diminuer les coûts de stock sans besoin à
fin d’horizon
Atteignable Réduire de 30 % de la valeur total SBFH.
Réaliste Réduire les coûts des consommables sur
section de production.
Réduire le gaspillage des consommables
dans la production.
Temporel Réaliser le projet dans une durée de 6 mois
du 15/02/2018 au 30/06/2018
Tableau 2 : les objectifs SMART du projet

III. Le choix de la démarche :


La conduite de projet et le choix de la méthodologie peuvent influencer grandement sur le
succès de ce dernier. Il convient donc en amont d’une prestation de se poser les bonnes
questions pour choisir la méthode la plus adaptée.
C’est dans cette optique qu’on a commencé par le choix de la démarche appropriée pour
conduire notre projet, mener conjointement des actions organisées selon des règles clairement
exprimées et définir les moyens pour parvenir aux objectifs.

10
1. Le Lean Six Sigma :
Le Lean Six Sigma est un système de gestion de production qui a pour objectif d’améliorer la
performance industrielle tout en dépensant moins. Il s’agit de la combinaison de deux
méthodes qui ont été historiquement séparées.
Chez Safran Electronics &Defense, Lean Six Sigma est devenu une véritable politique
d’entreprise et le groupe entier adhère à cette stratégie.

Le Lean-Sigma est la combinaison de deux approches d’amélioration continue. En plaçant le


client au cœur de toutes nos activités, le Lean-Sigma vise à optimiser nos processus et
activités afin de livrer à l’heure des produits et des services de qualité.

1980

Six Sigma LEAN


Approche Qualité Produit Approche
Américaine Japonaise
+ +
Dispersion en PDCA
Production 8D

+ +
Caractéristique Juste à Temps, TPM,
Clé DMAIC Groupe de Travail,
1990 AMDEC

+ +
Stratégie
Conception Déploiement
Robuste Re-engineering

2000

 Approche Lean-Sigma
 Des outils et une
orientée résult Combine puissance équipe au
at Et bénéficie des deux service de la
 Rigueur Approches qualité
 Vitesse

Figure 8 : Historique du Lean six sigma

Spécificités du Lean Sigma :


La méthode du Lean Six Sigma se distingue des autres approches par trois grands traits
majeurs:

11
 Une organisation dédiée : Lean six sigma est caractérisé par une organisation de
gestion de projet bien structurée, composé d’un Black Belt (ceinture noire) qui anime
le projet et qui est à plein temps sur de tels projets, et des Greens Belt(ceintures
vertes) qui ont moins d’expérience que le Black Belt et qui ne consacrent que 25% de
leurs temps à des projets Lean Six Sigma.

 Une culture de la mesure : Comme nous l’avons dit, sigma fait référence à l’écart
type permettant de calculer la probabilité de l’erreur dans un processus, Lean six
sigma se base à l’origine sur la mien place des mesures, puis une maitrise statistique
des processus à travers ces mesures suivie d’une analyse objective permettant de
déceler des dysfonctionnements et pistes d’amélioration non susceptibles d’être
identifiés autrement.

 Une méthodologie étape par étape : L’approche destinée à véhiculer la résolution


des problèmes par le Lean Six Sigma est appelée : DMAIC.

2. La démarche suivie :
La conduite de projet et le choix de la méthodologie peuvent influencer grandement sur le
succès de ce dernier. Il convient donc en amont d’une prestation de se poser les bonnes
questions pour choisir la méthode la plus adaptée.
C’est dans cette optique que nous avons commencé par le choix de la démarche appropriée
pour conduire ce projet, mener conjointement des actions organisées selon des règles
clairement exprimées et définir les moyens pour parvenir aux objectifs.

La méthode structurant la résolution des problèmes par la méthode Lean Six sigma est la
DMAIC, elle est la mieux adaptée pour la définition de la situation en temps réel d’un
processus, l’étude et l’analyse de sa variabilité et le suivi des actions d’amélioration.

Il s’agit d’un acronyme signifiant 5 étapes dont chacune propose l’utilisation d’outils
différents inscrits tous dans une démarche cohérente.

 D pour Définir: C’est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le


périmètre du projet, les attendus, les ressources et les objectifs à atteindre.
 M pour Mesurer: L’objectif de la phase consiste à collecter les données
représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès et évaluer la
performance actuelle et sa variation.
 A pour Analyser: Cette phase consiste à utiliser des outils analytiques et statistiques
pour identifier les causes de problèmes. A ce stade du déroulement de la méthode, il

12
faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions
susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les objectifs clients.
 I pour Innover ou Améliorer: Il s’agit de répondre à la question : quelles sont les
solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs
de performance fixés ? Cette phase vise alors à l’identification et la mise en œuvre des
solutions pour éviter les susdits problèmes.
 C pour Contrôler: Cette phase est délicate mais essentielle, elle consiste à faire un
suivi des solutions mises en place afin de soutenir et conserver l’avantage

S’assurer de la Comprendre le
pérennité des problème et son
résultats impact financier

Control Define

S’assurer de la Développer les méthodes


pérennité des Improve Measure de collecte de données
résultats appropriées
Analyze

Trouver les causes


racines du problème
Figure 9 : Les étapes de la DMAIC

3. Les outils utilisés pour le déploiement de la démarche DMAIC :


L’application de la démarche DMAIC nécessite un recours à de nombreux outils s’appuyant
sur des techniques statistiques et différentes méthodes d’analyse de processus (Pareto, 5M,
etc.).
La démarche DMAIC agit, avec sa boîte à outils, comme un filtre qui permet de passer d'un
problème complexe comprenant de nombreuses variables non maîtrisées à une situation où la
qualité est maîtrisée.
La figure suivante résume l’ensemble d’outils qu’on a utilisé dans chaque étape de la
démarche DMAIC :

13
Define Measure Analyze Improve Control

Jalons planifiés Cartographie du Brainstorming Brainstorming Plan de contrôle


processus actuel
Charte projet Matrice Cartographie du
(Flow Chart) Audit
Impact/Freq processus cible
SIPOC
Plan de collecte 5 Pourquoi (Flow Chart) Tableau de bord
VOC de données
La matrice des
Gestion des priorisation des
risques solutions.

Diagramme Plan de
GANT déploiement.

Figure 10 : Outils déployés lors de la DMAIC

Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons décrit dans un premier temps l’environnement du travail. Suivi
d’une présentation du groupe Safran. Ensuite, nous avons passé en revue la présentation de
Safran Electronics &DefenseMorocco et ses différents métiers.
Dans un deuxième temps, nous avons défini le cahier de charge de ce projet, en déterminant la
problématique, les tâches à réaliser, les objectifs à atteindre, la démarche à adopter et
finalement la planification du projet.

14
Chapitre 2 : Etat des lieux

15
Introduction

Afin de décider de mettre en place le projet et le lancer officiellement, il est recommandé de


bien cadrer et détailler le problème par le demandeur afin d’éviter toute compréhension du
besoin de sponsor et bien cibler l’objectif et les buts de projet. Ensuite, nous avons entamé la
première phase de DMAIC tout en définissant la problématique en utilisant l’outil QQOQCP,
la voix du client pour mieux définir ses attentes et l’élaboration de la cartographie du
processus SIPOC (Supplier, Input, Procès, Output, Customer), qui détaillera le processus
étudié et enfin nous avons déterminé le diagnostic de l’état actuel, en se basant sur la collecte
des données sur le plancher et la cartographie du processus actuel.

I. La phase préliminaire du projet : Lancer le projet


L'objectif de cette phase étant de disposer d'informations pertinentes pour éclairer la décision
de démarrer ou non le projet, formaliser la demande sponsor et détailler les initiatives
prioritaires. Nommée aussi L'avant-projet, la phase préliminaire est une étape très importante
avant tout lancement de projet : elle permet de définir et de comprendre correctement les
besoins du demandeur, elle définit l'objectif et le statut d'un projet; de plus, elle présente une
première description des activités impliquées, Le pilote de cette phase est bien principalement
le sponsor de l’équipe, parmi les outils nécessaires à utiliser dans cette phases, on trouve les 6
Pack et la check-List projet.

1. 6-Pack
Afin de bien cadrer le projet, avant son lancement, il est recommandé de bien définir et
détailler 6 points nécessaires, à savoir :

 La description du problème :Il est nécessaire de bien détailler le problème par le


demandeur ou le sponsor, pour éviter la mauvaise compréhension du besoin par
l’équipe et pour être dans la même longueur d’onde que le sponsor.
 Les impacts opérationnels :il convient de mener une analyse d'impact afin
d'identifier toutes les conséquences d'un changement sur l’entreprise.
 Les objectifs opérationnels :La raison d'être du projet est un élément fondamental
pour sa réussite. Elle prend corps dans la fixation d'objectifs précis associés à ce
futur travail.Leur définition est étroitement liée avec les besoins exprimés. Ils
apportent ce liant entre le besoin brut et l'expression opérationnelle qui va
permettre aux équipes de se mettre au travail. Elles sauront exactement ce qu'elles
devront produire, quand et à quel coût.
 Le périmètre :délimite les frontières du projet. Du point de vue des parties
prenantes, il couvre la totalité des livrables inclus dans le projet. Ces livrables
16
(projet et produit) pourront faire l’objet d’évolutions et de modifications tout au
long des projets. Il importe donc de préciser dès le début ce qui sera et ne sera pas
dans le périmètre du projet.
 Planning : Une fois terminée la réflexion initiale sur les objectifs du projet, il
convient d’établir un planning pour bien ordonnancer les tâches et le déroulement
de projet.
 L’équipe :La réussite d’un projet passe par une organisation rigoureuse et efficace
de l'équipe projet. L’organisation du projet est tributaire de la hiérarchie de
l’entreprise concernée, et contient principalement :
 Le maître d’ouvrage :responsable de la définition du besoin et du choix des
objectifs, il fixe le budget adapté, il définit les étapes clés et les délais
nécessaires pour atteindre les objectifs, il contrôle l'avancement des
opérations et enfin réceptionne les éléments livrés.
 Le maître d’œuvre :ou nommé chef de projet, assure la mise en œuvre des
opérations pour réaliser l'ouvrage.
 L’équipe projet :sont les membres de l’équipe qui vont être en charge de la
réalisation des tâches et peuvent également apporter la maîtrise d’un sujet
ou d’un domaine que le chef d’équipe ne possède pas.

Pour notre projet, le sponsor de projet M. Najib BAKKOURI a réalisé les 6 Pack afin de bien
éclaircir son besoin, ses objectifs, le périmètre projet et savoir clairement les parties prenantes
de projet, la figure ci-dessous représente les 6 pack de projet :

6 PacK

17
MPACTS OPÉRATIONNELS DESCRIPTION DU PROBLÈME

Aujourd’hui la valeur du VEX augmente avec


Réduction du VEX une bonne partie du SBFH (473 357 EUR) et la
valeur du SBFH demande une journée pour
mettre à jour le rapport.

OBJECTIFS OPÉRATIONNELS PÉRIMÈTRE

 Valeur SBFH In: SBFH (SANS BESOIN ET AVEC BESOIN)


KPI Initial Cible Out: Magasin Outillage.
V. SBFH en € 639 007 447 300

PLANNING ÉQUIPE
Lancement : 05/03/2018 Valider par Khalid Sponsor : EL AAJJANE Khalid
Define : 08/03/2018 au 22/03/2018 (15 Chef de projet : QENBER Oussama (Tuteur:
Jours) METKAL Youssef)
Mesure : 29/03/2018 au 26/04/2018 (21 Membres : MAGASIN PFF PROD QFF IQP
Jours) EXPEDITION
Analyse : 26/04/2018 au 17/05/2018 (15 COPIL: Supply, Chain, Qualité, Production,
Jours) Finance, DG
Improve: 17/05/2018 au 14/06/2018 (27
Tableau 3 : 6 Pack du projet
Jours)
Control : 14/06/2018
Ce tableau au 28/06/2018
nous a illustré les attentes(13
du sponsor et du comité copilote du projet.
Jours)
2. Check-List projet
La check-list projet est un bilan permettant d’organiser toutes les questions sur lesquelles le
sponsor doit répondre pour valider le lancement de projet.

Ces questions sont généralement les engagements des parties prenantes de projet et les
livrables nécessaires avant le lancement de projet.

Généralement, les réponses doivent être positives pour pouvoir débuter le projet.

Pour notre cas, le sponsor a pu répondre à toutes les questions de la check-list par un « Oui »
ce qui nous a permis à lancer le projet le 01/03/2018. La check-list projet est insérée dans
l’annexe 1.

3. L’équipe projet et les rôles


Après avoir lancé officiellement le projet, il est nécessaire de désigner une équipe projet qui
va être pilotée par le chef d’équipe, il est également recommandé de spécifier à chaque
18
membre de l’équipe son rôle et ses responsabilités pour éviter tout conflit par la suite dans la
réalisationdes actions. Le tableau ci-dessous représente les membres d’équipe de notre projet,
leurs rôles et leurs fonctions;

Rôle dans le projet Prénom Nom Service


Chef de Projet Qenber Oussama Supply Chain
Tuteur projet Youssef METKAL Méthodes -Supply
Chain
Interface fournisseurs et Wassim Goumi Achat-Supply Chain
achats
Gestionnaire production Meryem El fahfouhi Achat-Supply Chain
Analyse imputations Agnes AZIZ Finance
comptables
Tableau 4 : Equipe de projet
Et le tableau suivant représente le comité de pilotage et leurs rôles :

Comité de pilotage

Rôle Secteur Prénom Nom

Sponsor Supply Chain Khalid ELAJJANE

Pilote Direction Générale Durant Jean

Tableau 5 : Le comité de pilotage de projet

II. Présentation du projet


Après avoir pris la décision de mettre en place le projet, Nous avons entamé la première étape
de la démarche DMAIC qui consiste à dessiner les contours exacts du projet par :

Définir le cadrage du projet en élaborant la charte de projet, la voix du client pour mieux
définir ses attentes et l’élaboration de la cartographie du processus SIPOC (Supplier, Input,
Processus, Output, Customer), qui détaillera le processus étudié, définir les risquer de projet
et essayer de les gérer et les maitriser pour éviter tout impact opérationnel sur le projet et
l’entreprise, et finalement mettre un planning pour ordonnancer les tâches de projet.

1. Cadrage du projet
La définition du projet est formalisée avec l’outil QQOQCCP qui permet de définir le
projeten adoptant une attitude interrogative systématique, en posant des questions à partir des
pronoms et adverbes suivants :

 Q = Quoi ? De quoi s'agit-il ? Quel est le défaut ?


 Q = Qui? Qui est concerné ? Qui a détecté ce défaut ?

19
 = Où? Où cela se produit-il ? Où est-ce localisé ?
 Q = Quand ? Quand est-ce que cela s'est produit ? A quelle fréquence ?
 C = Comment ? Comment cela arrive-t-il ? Comment l'a-t-on détecté ?
 C = Combien ? Combien de fois cela s'est-il passé ? Combien ça a coûté ?
 P = Pourquoi ? Pourquoi cela arrive-t-il? Pourquoi ne l'a-t-on pas détecté
avant ?
D’après l’utilisation de l’outil QQOCCP, nous pouvons conclure que le problème se résume
en :

 La valeur SBFH est en augmentation continue depuis le dernier transfert.


 Il n’y a pas un outil de mesure standardisé de la valeur SBFH.
 Il n’y a pas de processus de traitement de ce surstock.

Quoi ? Un surstock

QUI ? Supply Chain - Production – Finance - Méthode


Où ? Safran division Casablanca (941H)
Quand ? Rapport mensuel sur tout l’horizon
Comment ? Démarche Lean Six Sigma (DMAIC)
Combien ? Réduire 30 % de la valeur SBFH
Pourquoi ? Réduire les coûts de la valeur SBFH et démunie le nombre
d’article de cette liste.

Les principales conséquences :


Tableau 6 : L'outil QQOQCCP adapté au projet

 Augmentation de la valeur du VEX qui vaut 200 jours de chiffre d’affaire


 Le non prise de décision sur des articles de transfert

2. Périmètre du projet
Il importe donc de préciser dès le début ce qui sera et ne sera pas dans le périmètre du projet,
il délimite les frontières du projet

20
Cadre de projet :

Retours 0 H
Magasin Magasin 0001
RT0H Engagement
Fournisseur

Codification
des articles
Les
Magasin
outillages H
0006
Magasin
0011 Paramétrage
Consommable article SAP
Besoin

Figure 11 : Périmètre de projet

On peut conclure de cette figure que Les outillage, les retours 0h et la magasin non qulité fais
pas partie de notre sujet.

3. La voix du client VOC


La VOC « Voice Of Customer », en français « Voix du client », permet d’identifier les
attentes des clients et de quantifier leurs besoins, de prendre en compte les besoins de
différents clients n’attendant pas les mêmes choses, et enfin de sélectionner les axes de percée
du projet parmi l’ensemble des besoins.

Clients Besoins Exigences CTQ Spécifications Poid


s
Supply Diminuer la REDUIRE LA Valeur SBFH <=447 300 EUR 70%
Chain valeur SBFH VALEUR DE MENSUELL
SBFH DE 30% E
Supply Disponibilité La réduction des rupture de ~0 30%
Chain des pièces articles Sans stock
besoin ne doit pas
avoir un impact sur
la production
Tableau 7 : VOC projet
21
Cette figure nous donne une idée sur le besoin de notre client qui est le département de la
SUPPLY Chain, ce besoin est la réduction de notre Y toute en gardant la disponibilité des
pièces pour éviter toute rupture du stock

4. Gestion des risques


Le risque est un aléa, un événement indésirable dont l'apparition n'est pas certaine, ayant pour
conséquence la possibilité que le projet n'aboutisse pas conformément aux objectifs de délais,
coût, spécifications (techniques, qualité, performance, fiabilité, ...)

Pour s’assurer que le projet restera toujours atteignable, et qu’un éventuel risque ne bloquera
pas l’avancement du projet, nous avons effectué l’étude des risques suivante :

a) Établir l'inventaire des risques

b) Évaluer les risques

c) Proposer des solutions

a) L’inventaire des risques

L’inventaire des risques constitue la première étape de cette analyse, le but de cette phase est
de recenser l’ensemble des risques probables (humains, financiers, organisationnels ou
technologiques). Après une analyse du scénario de notre projet, nous avons pu prévoir
l’ensemble des risques probables suivants :

 Manque de données
 Données erronées
 Manque de disponibilités des membres de l’équipe
 Perte de motivation
 Durée insuffisante du projet
 Non adaptation à la nouvelle situation*
b) L’évaluation des risques

La deuxième étape permet d’évaluer l’impact de chaque risque sur le déroulement de notre
projet, en calculant la criticité de chaque risque :

La criticité des risques est calculée par la formule suivante :

Criticité = Probabilité * Gravité

22
La probabilité d’occurrence est la possibilité d’apparition du risque, on lui attribue 4 valeurs
comme suit :

Probabilité Signification
1 Très faible probabilité
2 Faible Probabilité
3 Possible
4 Probable
Tableau 8 : Grille de cotation de la fréquence
La gravité du risque est un paramètre qui caractérise les conséquences du risque sur le
déroulement du projet, on lui affecte 4 valeurs

Gravité Signification
1 Faible
2 Moyenne
3 Elevée
4 Très élevée

Tableau 9 : Grille de cotation de la gravité

Un Brainstorming réalisé avec l’équipe projet nous a permis de tracer le tableau suivant qui
récapitulent les différents risques du projet avec leur pondération :
Probabilité

Criticité
Gravité

Risques Impact

Evolution du besoin sur les La phase improuve du projet 4 4 16


articles SBFH
Manque d'outil de mesure Avancement de Projet 4 3 12

Manque de la définition de la Analyse et mesure de projets 4 3 12


hiérarchie haute et basse Avancement de Projet
Disponibilité de l'équipe de Respect du planning 2 4 8
projet Avancement du projet
Mauvaise attribution de chaque Respect du planning 2 4 8
phase du DMAIC
Tableau 10 : Risque de projet et leurs criticités

23
c) Proposer les solutions
Le tableau ci-dessous représente l’ensemble des actions préventives pouvant être mises en
place pour éviter les risques prévisibles, la mise à jour du tableau est effectuée au fur et à
mesure de l’avancement du projet.

ACTIONS PREVENTIVES ou RAISON


Risques Responsable
D'OBSOLESCENCE
Evolution du besoin sur les  Analyser les Besoin future avant la prise de
articles SBFH Meryem
décision
Manque d'OUTIL DE  Prévoir les marge dans la phase de mesure
MESURE  Développer une application Excel VBA au Oussama
lieu de travailler sur la BI
Disponibilité de l'équipe de
 Faire un rituelle figer les calendriers Youssef
projet
Manque de la définition de la
 Prévoir une marge dans la phase de mesure Youssef
hiérarchie haute et basse
Mauvaise attribution de
chaque phase du DMAIC  Prévoir les marges dans le planning pour les
Oussama
phases critique
Tableau 11 : les actions préventives à mettre en place

5. SIPOC
Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier clairement le cœur du
processus P sur lequel est centré le projet: son périmètre (frontières, début et fin), les
fournisseurs S, les entrées I, les sorties O, les clients C.
L’objectif est de faire une simple description et schématisation du processus. Pour compléter
un diagramme SIPOC, il faut identifier :
 Le processus et lui affecter un nom ;
 Les étapes principales du processus : il faut en principe 4 à 8 étapes pour décrire un
processus ;
 Les sorties O du processus ;
 Les clients C qui reçoivent les sorties du processus ;
 Les fournisseurs S repris par les entrées du processus ;

La figure suivante présente le diagramme SIPOC du projet

24
Figure 12 : SIPOC de projet

On peut tirer de cettefigure que le flux principale de notre processus passe par le
CBN, approvisionnement, réception et stockage nous allons essayer de le bien
détaillé dans la phase de mesure procès

6. Le planning du projet
Pour pouvoir mener à bien notre projet, nous avons réalisé une planification de ce dernier. Ce
planning va nous permettre de suivre l’avancement du projet et d'effectuer un comparatif
entre le prévu et le réel.

Figure 13 : Planning du projet

25
7. Charte du projet
La charte de projet est un document qui définit et autorise formellement un projet. Même si sa
conception peut apparaître comme un processus délicat voire difficile, son contenu doit
permettre d’enlever toute ambiguïté aux différents acteurs du projet. Ceux-ci peuvent avoir
des points d’intérêt différents, notamment dans les entreprises ayant une structure matricielle
projets-fonctions. Avec la charte, le projet est lié à l’organisation de l’entreprise.

L'objectif de la Charte de projet est de :

Définir le projet.
Déterminer les acteurs du projet et leurs responsabilités.
Déterminer l’objectif de projet.
Définir le périmètre de projet.
Fournir un planning prévisionnel du projet.

L’importance de ce document réside dans l'engagement de chaque membre du projet à porter


le projet avec succès à son terme. La charte de notre projet a été élaborée par le chef de projet
et validée par tous les membres de l’équipe. Elle est insérée dans l’annexe 2.

8. La revue de Jalon
Le projet est présenté suivant les 5 jalons de la DMAIC, avec des phases intermédiaires ou
revues de jalons, établies en présence du comité de pilotage du projet, et durant lesquelles le
chef de projet présente le jalon réalisé. A la fin de la présentation, le comité de pilotage décide
du GO/NOGO du projet. La revue de jalon permet de :

 Faire le point sur l’avancement du projet ;


 Vérifier les documents attestant des résultats obtenus ;
 Mettre en commun les informations ;
 Donner une vision semblable du projet et de ses objectifs au sein de l’équipe ;
 Soutenir une coopération efficace entre les membres de l’équipe ;
 Mobiliser et motiver chaque acteur pour la suite du projet.

Pour la phase Define, nous l’avons franchi le 22/03/2018 où la décision du comité de pilotage
était favorable : GO.

26
JALON DEFINIR
Nom d projet : Amélioration de traitement du stock sans besoin et régularisation des flux

Date de mise à jour : 22/03/2018

Réalisées Actions Disponibles Livrables


? ?

Oui Rédiger la charte projet Oui Jalons planifiés, charte projet


complétée & approuvée
Oui Collecter la voix des clients et
CTQ
Oui Définir la mesure (Y) de la
performance permettant d'évaluer
l'amélioration des CTQs et son
objectif
Oui Planifier le projet

Oui Valider le périmètre du projet et Oui SIPOC


cartographier le macro-processus
Oui Constituer et lancer l'équipe Oui Equipe projet approuvée et
opérationnelle
Oui Evaluer la rentabilité du projet Oui Gains objectifs renseignés dans
la charte projet
Oui Identifier & Analyser les parties Oui Analyse des parties prenantes
prenantes
Oui Analyser les risques du projet Oui Risques majeurs et plan de
maîtrise associé

Oui Lancer le projet officiellement Oui Plan de communication pour la


durée du projet
Tableau 12 : Jalon DEFINIR

Le tableau illustrer le livrable que nous avons présenté au comité copilote pour la validation
du Jalon <<DEFINE>>

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons commencé par une définition préliminaire du projet pour bien
définir le cible du sponsor ensuite nous avons appliqué différents outils est méthodes qui ont
permis aux membres d’équipe de bien comprendre le projet et de bien cerner le processus du
flux de projet, ensuite nous avons validé le Jalon « DEFINE » avec le comité copilote du
projet.

27
Chapitre 3 : Diagnostique et analyse de l’existant

28
Introduction

Nous avons attaqué la phase de MESURE en fessant appelé aux données qualitatifs à savoir
mesure precess et quantitatives mesures données ce qui nous a permet de calculer les
variables qui influence négativement notre Y est qui

C’est ce qui nous aider dans la phase d’analyse afin de définir avec l’équipe de projet les
causes racines derrière notre problème tous ca à l’aides des outils bien détaillé dans ce
chapitre.

I. Collecte des données et mesurer la performance actuel


Mesurer sert à évaluer concrètement les performances du processus en collectant les données
et les mesures qui le caractérisent, ce chiffrage de l’état actuel servira de base pour la suite de
l’étude.

L’objectif de cette phase consiste à rassembler les informations ou les faits et objectiver le
problème à traiter, ainsi que de mieux identifier les zones à problèmes.

On répartit le déroulement de cette phase en deux parties : une étude de données et une étude
de processus.

1. Etude de processus
Afin de bien visualiser le processus, il est nécessaire d’établir la cartographie des processus
qui est une étape préalable indispensable non seulement pour faciliter les opérations de
rationalisation mais aussi pour mieux cibler la démarche de progrès.

La cartographie des processus est une manière graphique de représenter l'activité d'une
entreprise, d'une partie d'une entreprise ou de tout type d'organisation une fois que l'on est en
mesure d'identifier le client.

Après une première observation et une visite terrain « GEMBA WALK », en tant qu’équipe
projet, nous avons essayé de rassembler l’ensemble des informations qui vont nous aider par
la suite à choisir tout d’abord, l’outil graphique qu’on doit utiliser pour une meilleure
visualisation du processus, et ensuite de commencer une première cartographie.

29
Pour bien choisir l’outil graphique de cartographie, le standard Safran nous propose :

Figure 14 : Outils de cartographie proposés par SAFRAN

 VSM : pour les familles de produits qui ne suivent pas les mêmes flux, et qui sont
fabriqués dans plusieurs ateliers.
 Flow Chart : pour les familles de produits dont la fabrication nécessite beaucoup
de décisions.
 ProcessMap :Pour les familles de produits qui sont fabriquées dans le même atelier et qui
ont un flux standard.
Dans le cas de notre projet, le flux de notre processus est divisé sous plusieurs sous
processus et nécessite beaucoup de décisions pour passer d’une étape à l’autre. L’outil de
cartographie choisi est donc le Flow Chart.
Dans un premier temps, nous sommes amenés à décortiquer le flux de notre projet pour bien
étudier le processus :

Approvisionner Réceptionner Consommer

a) Approvisionner

30
Le flux de notre projet commence depuis l’approvisionnement des pièces, soit c’était un
produit déjà acheté, un transfert d’un site cédant ou un nouveau produit. Chaque figure de cas
a son propre flux comme montré ci-dessous :

Planifier la
production

CBN

Identification du besoin

Evolution OUI
technique
Joindre les documents
(fdtb, plan de l’article ...)
NON

NON Renouveler la DVI


Réaffecter la DA à Condition
l’acheteur d’achat validé

OUI

NON Valider la DA

Emettre et modifier la
cmd d'achat ou le
programme de livraison

Réceptionner et saisir
l'article sur SAP

FIN

Figure 15 : Cartographie du flux approvisionnement 31


b) Réceptionner

Lors de la réception de l’article, plusieurs règles de conditionnement, de stockage et de


sécurité doivent être respectées. Pour cette raison, il est important de connaître le flux de leur
réception afin de détecter les dysfonctionnements et l’optimiser par la suite.

Figure 16 : la cartographie du flux de la réception

c) Consommer

Pendant la consommation des produits, beaucoup de matière est gaspillée à cause de la


manière d’utilisation ou à cause d’autres raisons que nous allons détecter par la suite, le
logigramme ci-dessous représente le flux de la manière de consommation et le servi des
consommables.

32
Figure 17 : Cartographie du flux de consommation

2. Etudes des données


Les études de données permettent de :

 Rentrer dans les détails d’un processus (ses données d’entrées, ses acteurs, ses
variantes, …).
 Identifier les variables qui génèrent de la variabilité dans la performance.

On cherche à comprendre pourquoi le processus est parfois performant et parfois moins


performant. L’information est dans les données. C’est pour cela nous avons commencé par
calculer la valeur de Y qui se calcule par le formule suivante

Valeur SBFH = Engagement + stock– Besoin


Le graphe ci-dessous présente le constat de la valeur SBFH K€ en des quatre dernier mois :

33
Valeur SBFH en K€
700 639
600 516
490 500
500
TOTAL EN K€

447 447 447 447


400
300
200
100
-
Nov 17 Déc 17 Janv 18 Fév 18

TITRE DE L'AXE

V.SBFH en K€ Cible en K€

Figure18 : la variabilité de la valeur du SBFH en K€


Suite à la lecture du graphe on peut dire que la valeur du SBFH est en augmentation continue
pour les quatre derniers mois, avec une grande croissance pour le mois de Fév.

3. Les indicateurs de mesures


Pour bien détaillé le Y de notre projet qui est la valeur SBFH total nous avons décidé de la
répartir en 4 catégorie :

 SBFH Acheté 0 besoin


 SBFH Acheté avec besoin
 SBFH Fabriqué 0 besoin
 SBFH Fabriqué avec besoin

Le graphe ci-dessus donne une idée sur les 4 indicateurs de la valeur Y pour les quatre mois :

Répartiion en fonction des 4 indicateurs


700
600 639
500 500 516
SBFH EN K€

474
400
300
200
100
0
Nov 17 Déc 17 Janv 18 Fév 18

TITRE DE L'AXE

SBFH FABRIQUE 0 Besoin SBFH ACHETE 0 Besoin SBFH FABRIQUE


SBFH ACHETE TOTAL

Figure 19 : la variabilité de la valeur du SBFH en fonction des quatre indicateurs en K€


34
Cette repartions nous a permis d’avoir une idée sur le type des articles les plus touché par ce
problème et comme présenté dans le graphe antécédent les articles acheté présente 90% de la
valeur SBFH avec un total de 575 000 EUR pour le mois de Février contre 10 % pour les
article fabriqué, c’est pour cela dans la phase d’analyse nous allons se concentrer sur les
techniques d’approvisionnements.

4. La valeur SBFH par UAP


Après une réunion avec le comité copilote du projet ils ont exprimé leurs besoins pour définir
le PN de tête, la famille et l’unité autonome de production de chaque article du SITE
SAFRAN SED X5 afin de faciliter la phase d’analyse alors je suis amenée à développer une
macro sur Excel qui permet de Maroc en se basant sur 2 inputs :

 Master Boom : La nomenclature des articles


 ZP02 : une transaction qui permet d’avoir le pourcentage d’affectation de chaque
article dans son composant.

Après avoir fait l’extraction de l’état MRP de tous les articlesPour le mois de Janvier et la
validation la base de données des hiérarchies haute et basse avec l’équipe, nous sommes
capable de définir la valeur SBFH de chaque unité autonome de production, le tableau et le
graphe suivant représente la répartition de la valeur SBFH en fonction des UAP:

ACTIONNEURS LGS VRAC CABLAGE

V.SBFH en € 366 801 108 359 143 092 22 261


Tableau 13 : Variabilité de la valeur du SBFH du mois Février par UAP

POURCENTAGE DU SBFH PAR UAP


CABLAGE; 3%
VRAC; 22%

ACTIONNEURS;
57%
LGS; 17%

Figure 20 : Répartition de la Valeur SBFH pour le mois de Février par UAP


Le tableau et le graphe ci-dessus donne une idée sur les unités autonome de production en
fonction de la valeur SBFH

35
5. La valeur SBFH Par famille
A ce moment-là on est censé d’avoir une information plus fine sur les articles de nos rapport
c’est pour cela nous sommes amenés à classer les familles de chaque UAP en utilisant la
méthode ABC, en trois catégories :

 Classe A : les articles les plus impactés par le programme.


 Classe B : les articles moyens impactés.
 Classe C : les articles les moins impactés.
Le fichier data sont enregistrés sur l’annexe 3, nous avons essayé de visualisé à l’aide du
graphe ci-dessus les articles du classe A des actionneurs les plus impactant et qui influent
notre Y.

Figure 21 : Diagramme Pareto pour les actionneurs


Cette figure nous donne une idée sur la class A des familles des actionneurs qui sont les
TRIM-NG, TRIM-AG, ROT-ZODIAC.

Pour avoir une idée plus fine nous avons classé les articles de chaque famille du classe A
comme présenté dans le graphe suivant

VAL.SBFH PAR ARTICLE EN K €


10555
6690
5376
4610
3921
3256
2976
2446
2444
1987
1952
1846
1424
1418
1395
1332
1188
1133
1128
951
897
604
564
487
451
404
376
376
364
358
328
322
319
301
279
274
260
260
259
250
250
249
249
247
242
240
234
194
193
185
184
176
148
140
138
138
124
107
102
102
93
91
86
86
86
82
78
77
77
75
430599…
430580…
191559…
191559…
191589…
191560…
187371…
430591…
191584…
430601…
430591…
429650…
413380…
192911…
191546…
430581…
430581…
430590…
413380…
191534…
192911…
192911…
192330…
430581…
192329…
430581…
191559…
192910…
430590…
187688…
429650…
192329…
192786…
J15145-…
429651…

Figure 22 : Article du Classe A de L’unité autonome de production ACTIONNEURS


36
Nous avons procédés de la même manière pour les autres unités de production (VRAC, LGS,
CABLAGE)

Figure 23 : Diagramme Pareto pour les VRAC

La classe A des articles en VRAC sont les Consommables.

Figure 24 : Classe A de L’unité autonome de production VRAC

Figure 25 : Diagramme Pareto pour les LGS

37
Pour le périmètre LGS il y a les BDR-1G, AXE-, BDR-NSIU qui présente la classe A

Figure 26 : Classe A de L’unité autonome de production LGS

Figure 27 : Pareto du Câblage


Dans le Câblage on a les deux familles Cablage-1G, CI.

Figure 28 : représentation du VAL .SBFH de la classe A de la famille CABLAGE


38
6. Les gains rapides
Au niveau de la phase Mesure, tout en collectant les données nécessaires pour mesurer l’état
actuel du processus et pendant le GEMBA WALK, nous avons déterminé la liste des articles
qu’ont peu les vendre aux autres sites SED et sur lesquels il y a pas de besoin dans le future
horizon. Cela vas permettre à la société d’avoir un gain rapide de 50 967 EUR son attendre
jusqu’à la fin du projet. La liste suivante est communiquée au responsable Supply Chain pour
s’engager à proposer le stock aux autres sites. La liste détaillée est insérée dans l’annexe 4:

Figure 29 : les gains rapides par familles de produits

La figure nous a illustré le gain rapide que nous pouvons retenir sur chaque famille après
avoir proposé le stock sans besoin aux autres sites SED

7. La revue de jalon
Pour la phase MEASURE, nous l’avons franchi le 26/04/2018 où la décision du comité de
pilotage était favorable : GO.

Ok? Livrables
 Description du processus actuel
 Plan de collecte & données collectées
 Principaux graphiques qui confirment le problème

 Performance du processus (Variabilité et tendance centrale)


 Liste des Quick-Win si applicable

Tableau 14 : Jalon mesure

39
Le tableau nous présente le livrable présenté au comité pilotage juste après la phase de mesure

II. Analyse des données recueillies


A l’issue de cette phase, nous devons analyser d’un côté les données collectées au préalable
au niveau de la phase « MEASURE » afin d’identifier les dysfonctionnements qui influencent
sur la valeur des magasins qualité, d’un autre côté, une analyse profonde doit se faire sur le
processus actuel afin de détecter les anomalies

1. Diagramme des causes et effets


Après avoir cartographié le processus actuel et collecter les données nécessaires, nous
sommes amenés à faire un brainstorming pour déterminer les dysfonctionnements existant au
niveau du processus et précisément sur les familles de Class A de chaque périmètre. Nous
avons pensé à que chaque membre d’équipe mentionne dans des post-it les
dysfonctionnements qu’il détecte pour avoir une diversité dans les avis et plus de visibilité.

Figure 30 : Brainstorming des causes des problèmes


Le résultat de ce brainstorming était un panier de post-it mentionnant plusieurs
dysfonctionnements et problèmes selon la vision de chaque membre de l’équipe, comme
illustré ci-dessous :

 Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…


 Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
 Méthodes : les procédures, le flux d’information…
 Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
 Maind’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel

40
Milieu
Matériel
Stock disponible sur Manque d’outil de
Obsolescence des deux codes de mesure des articles
articles gestions équivalent non conforme
Outil de mesure prend
Non-respect du plus qu’une demi-
FIFO pour les journée de travail
consommable Stock sans
besoin

Cmd ou ordre
Equivalence
planifié sans besoin
des articles Manque de la
Péremption des sensibilisation
MOQ > BESOIN Problématique non
consommables des cadres sur
l’impact des partagé avec les
Restriction
VEX opérateurs
du lot de
Méthode Matière Main d’œuvre
production

Figure 31 : Diagramme cause à effet de notre problématique SBFH

Le résultat de ce brainstorming était un panier de post-it mentionnant plusieurs


dysfonctionnements et problèmes dans la cartographie selon la vision de chaque membre de
l’équipe. Nous sommes amenés par la suite à hiérarchiser tous les problèmes en utilisant la
matrice Impact/Fréquence et mentionner tous les problèmes qui nécessitent une analyse cause.

 Matrice impact/Fréquences

Pour bien analyser tous les dysfonctionnements identifiés par l’équipe, il était recommandé de
les hiérarchiser tout d’abord. Pour ce, nous avons utilisé la matrice Impact/Fréquence où on
évalue la criticité de chaque problème selon son impact et sa probabilité d’occurrence.

Criticité = Impact * Fréquence

La probabilité d’occurrence est la possibilité d’apparition du problème, on lui attribue 3


valeurs comme suit :

41
Fréquence Signification

1 Faible fréquence

2 Possible

3 Probable

Tableau 13: Grille de cotation de la fréquence


L’impact du problème est un paramètre qui caractérise les conséquences du problème sur le Y
(La valeur SBFH), on lui affecte 3 valeurs

Impact Signification

1 Faible

2 Moyen

3 Elevé

Tableau 14: Grille de cotation de l'impact


Cet exercice nous a permis de tracer le tableau suivant qui récapitule la hiérarchisation
des problèmes avec leur pondération :

Fréquence

Criticité
Impact

Les dysfonctionnements

La quantité minimale de fournisseur dépasse le Besoin 3 3 9


Obsolescence des articles 3 3 9
Stock disponible sur deux codes de gestions équivalent 3 3 9
Péremption des consommables 3 3 9
Non suivi et priorisation des valeurs importantes des articles non conforme 3 3 9
Manque de la sensibilisation des ingénieurs qualité produits sur l’impact de 3 3 9
stock Prison sur le SBFH
Non suivi du Stock SBFH hérité du transfert 3 2 6
Manque de pilotage du SBFH 3 2 6
Restriction d’un lot de production 2 2 4
Responsabilité du stock NC partagé entre 2 services 2 1 2
Manque de la sensibilisation des cadres sur l’impact du SBFH sur les VEX 2 1 2

Tableau 15 : Tableau des problèmes trouvé en fonction de leur pondération


42
Ce tableau donne une idée sur les problèmes trouvé classé en fonction du facteur de criticité

2. L’analyse causale
Il est plus judicieux de traiter les causes d’un problème que d’en traiter les symptômes
immédiats, aussi analyser les causes d’un problème permet d’en déterminer une solution
définitive et donc, empêcher qu’il ne se reproduise plus. Dans cette approche, on a veillé à
détailler les véritables causes de la mauvaise planification des chartes de travail pour faciliter
la recherche des solutions.

C’est pour cet objectif qu’on a eu recours à l’outil des 5 pourquoi qui est un outil de
résolution de problèmes. L'objectif étant de remonter à la cause originale d'un phénomène en
ne se contentant pas de la première explication venue liée au symptôme, mais en creusant la
réflexion avec un questionnement approfondi.

La figure suivante synthétise les problèmes identifiés, ainsi que la cause racine de chaque
problème :

Analyse 5 WHY’S

Etabli par : Qenber Oussama Réduction de la valeur SBFH 10/05/2018 Approuvé :


15/05/2018

Non suivi et
priorisation des valeurs Tâche lourde et Temps
Manque de fichier de
de SBFH répétitive d’extraction et de
suivi
traitement élevé

Manque de
Quantité minimum du Baisse du Besoin processus du
fournisseur est prévisionnel ou ferme traitement du SBFH
supérieure au besoin
Le non prise en considération de
l’équivalence des articles dans le
processus d’approvisionnement

MOQ est supérieure au Condition d’achat imposé sur le


besoin contrat

43
Non suivi et priorisation Manque de fichier de Tâche lourde et Temps d’extraction et
des valeurs suivi répétitive de traitement élevé
importantesdes articles
non conforme
Manque de la sensibilisation de
l’équipe qualité sur l’impact du
stock magasin 0006 et 0011

Evolution du code de Autonomie ou internalisation


Obsolescence des gestion d’article d’une activité
articles

Transfert d’un stock pour un


Faute décision au
projet non aboutit (famille
niveau stratégique
non affecté)

Stock disponible sur


Création du code par Manque de communication par
deux codes de gestions deux bureaux d’études le bureau d’étude
qui sont équivalent différents

Article en cours d’inspection par le


Restriction d’un lot de
production bureau d’étude

Fausse estimation du Non suivi de la


Taux péremption des point de commande consommation réel des
consommable est élevé
Consommable non appelé
par la nomenclature

Figure 32 : 5 Pourquoi des dysfonctionnements détectés


Pour bien récapituler les causes racines des problèmes identifiés, le tableau ci-dessous résume
toute l’analyse causale précédente :

44
# Problèmes Causes racines

Manque d’outil de mesure qui génère


1 Non suivi et priorisation des valeurs de SBFH le rapport régulièrement

Manque de processus du traitement


du SBFH

2 Quantité minimum de fournisseur dépasse le Baisse du Besoin prévisionnel ou


besoin ferme
Le non prise en considération de
l’équivalence des articles pour
l’approvisionnement
Condition d’achat imposé sur le
contrat

3 Obsolescence des articles Autonomie ou internalisation d’une


activité ce qui donne une Evolution
du code de gestion d’article
Transfert d’un stock pour un projet
non aboutit (famille non affecté)
4 Taux péremption des consommable est élevé Point de commande n’est pas Fiable
Consommable non appelé par la
nomenclature

5 Non suivi et priorisation des valeurs Temps d’extraction et de traitement


importantes des articles non conforme élevé

Manque de la sensibilisation de
l’équipe qualité sur l’impact du stock
magasin 0006 et 0011

6 Restriction de Lot de produit par le bureau Article en cours d’inspection par le


d’étude bureau d’étude

Tableau 16 : Les causes racines de chaque problème détecté


Le tableau ci-dessus nous permet de lister chaque problème en fonction de la cause racine

3. Les gains rapides


On pourra toujours tirer des actions d’amélioration qui vont nous faire gagner des gains
rapides en toute phase de DMAIC et en tout moment. Après l’analyse des dysfonctionnements
déterminés dans le processus ou sur terrain lors du GEMBA WALK, nous avons constaté
plusieurs actions qui peuvent être mises en place tout en ayant des gains rapides, le tableau ci-
dessous résume le plan d’actions rapide.

45
Quick Win Actions Resp. Statut Commentaire
Identifiés
Rapport SBFH Développement d’un outil de Oussama En cours Un gain de
mesure qui génère un rapport de temps de
hebdomadaire depuis la BI traitement traitement
Stock résiduel Rebuter les références avec une Mehdi Soldée Un gain de
Non conforme valeur <=10 EUR 4000 EUR
Stock résiduel Rebuter les références avec une Youssef Soldée Un gain de
conforme valeur <=10 EUR 2000 EUR
Tableau 17 : Gain rapides phase analyse

On peut constater que c’est gains rapides peuvent nous apporté une réduction de 6000 EUR
de la valeur totale du Y de notre projet.

Revue de jalon
Pour la phase ANALYZE, nous l’avons franchi le 17/05/2018 où la décision du comité de
pilotage était favorable : GO

Réalisées ? Actions Disponibles ? Livrables

Oui Analyser le processus Liste des causes racines


Analyser et hiérarchiser les confirmées
Oui causes les plus importantes de avec leur impact relatif sur
Oui la non performance
non performance
Identifier et valider les causes
Oui
racines

Conclusion

Dans la phase de « MEASURE » nous avons pu décortiquer la valeur Y en fonction des X


qui l’influence la chose qui vas nous a permet dans la phase de mesures et après des jours de
travails sur terrain et un brainstorming avec l’équipe nous avons pu A la fin de ce chapitre on
a définir les les cause racine qui sont derrière l’augmentation de la valeur du stock sans
besoin.

46
Chapitre4: La mise en place et le contrôle des actions
d’améliorations.

47
Introduction

Suite aux causes racines détecté dans le chapitre antécédent nous allons essayer dans la phase
« IMPROVE» de mettre en place les actions d’amélioration et de préciser ceux qui sont sures
et efficaces et d’autre qui nécessite un temps de traitement. Au niveau de la dernière phase «
CONTROL », notre travail consiste à accompagner le déploiement des actions
d’amélioration, auditer les résultats, confirmer les gains et standardiser par la suite le
processus amélioré

I. Action d’améliorations
Cette phase est dédiée à l’élaboration et au test des solutions qui vont éradiquer les causes
racines déjà identifiées dans la phase Analyseet préparer par la suite un plan d’implémentation
de solutions. Nous nous sommes intéressés à classer et hiérarchiser toutes les solutions
proposé par l’équipe.

1. Solution des causes racines


Cette étape permet de passer de la théorie, des travaux couchés sur papier, à l’application. Les
outils mis en œuvre dans cette phase servent à :

 Evaluer que les solutions proposées sont en lien avec la problématique et choisir celles
qui seront exécutées.
 Mettre en place les solutions d’amélioration.
 Cartographier le processus cible.

Après la première réunion de l’équipe au niveau de la phase « Improve », nous avons fait un
brainstorming pour pouvoir tirer le maximum de solutions afin d’éradiquer et éliminer voire
supprimer les causes racines des problèmes identifiés précédemment.

Après plusieurs discussions, nous avons pu tracer ce tableau qui résume l’ensemble des
solutions retenues pour chaque problème.

48
# Problèmes Causes racines Solution

1 Non suivi et priorisation des  Manque de visibilité sur  Elaboration d’un rapport
valeurs de SBFH ces articles hebdomadaire qui sera partagé
 Manque de processus du d’une façon temporaire
traitement du SBFH  Standariser un proséssus de
traitement du SBFH pour cmd
ou OF sans besoin

2 Quantité commandé au  Baisse du Besoin  Faire appel aux bureaux


fournisseur est supérieure au prévisionnel ou ferme d’études pour harmoniser les
besoin  L’équivalence des articles nomenclatures.
non prise en considération  Faire engagé les fournisseur
lors de pour des imprévus comme la
l’approvisionnement baisse du Besoin
 Condition d’achat imposé  Faire appele à Safran
sur le contrat purchasing pour re négocier la
quantité minumum avec le
fournisseur
 Activer la procédure
d’approvisionement intersite
3 Article non appelé par la  Autonomie ou  Proposer le stock au nouveau
nomenclature internalisation d’une code de gestion
activité ce qui donne une
 Faire appel aux autres sites
Evolution du code de
gestion d’article SED pour la récupération du
stock s’ils ont en besoin
 Mise en place des procédures
pour SBFH des familles non
affecté
4 Taux péremption des  Point de commande n’est  Paramétrage des quantités
consommable est élevé pas fiable d’utilisation des consommables
 Consommable non appelé sur les nomenclatures SAP pour
par la nomenclature les familles des articles les plus
consommés.
 Réévaluer les points de
commandes

5 Non suivi et priorisation des  Temps d’extraction est trop  Elaboration du rapport sur la BI
valeurs importantes de la élevé de l’état de magasin non qualité
non-conformité  Manque de la  Planifier un point avec les IQPs
sensibilisation de l’équipe pour présenter le constat du
qualité sur l’impact du problème
stock magasin 0006 et 0011

49
6 Restriction de Lot de produit  Article en cours  Faire appel au bureau d’étude
par le bureau d’étude d’inspection par le bureau pour statuter sur ses articles
d’étude

Tableau 18 : les solutions retenues

Ce tableau nous a récapitulé les solution envisagé par l’équipe de projet pour éradiquer les
causes que nous avons déterminé dans la phase de mesure.

2. La matrice des priorités


Les Xi qui s’avèrent influents, afin de maîtriser les variations induites sur les Yi. Pour cela, il
n’y a pas nécessairement une seule solution, mais bien souvent plusieurs. Ces solutions se
distinguent par leur coût d’investissement, leur cout d’exploitation, leur facilité technique de
mise en œuvre, leur acceptabilité au sein de l’entreprise, etc.

Il est donc nécessaire de sélectionner la ou les solutions les plus pertinentes. On utilise
généralement pour cela une matrice de priorité qui permet de noter chaque solution en
fonction des critères mentionnés ci-dessus, puis de calculer une note globale pour chaque
solution en tenant compte du coefficient associé à chaque critère ce qui va nous permettre
d’hiérarchiser les solutions déjà retenues.

En attribuant à chaque solution un score suivant les critères suivants :

Score Efficacité Faisabilité Coût Durée

1 Très faible Faible Cher élevée


efficacité

3 Efficacité Moyenne Moyen moyenne


moyenne

9 Efficace Faisable Pas Cher Faible

Tableau 18 : La grille de cotation de la matrice


Avec un poids :

 Efficacité : 7
 Faisabilité : 5
 Coût : 6
 Durée : 9

50
Et donc la note globale sera égale à 7 × score d’efficacité + 5 × score de faisabilité +6 x
score de coût + 9 x score de durée.

Faisabilité
Efficacité

Durée
Coût
Les solutions
Max score 9 9 9 9
Moy score 3 3 3 3
Min score 1 1 1 1
POIDS 7 5 6 9 Score Ordre
Elaboration d’un rapport qui se génère
automatiquement après le calcul de besoin net 9 9 9 9 243 1

La standarisation d’un procéssus pour le


9 9 9 9 243 1
traitement du SBFH
9 9 9 9 243 1
Proposition du stock au code de gestion rétrofité
Paramétrage des quantités d’utilisation des
consommables sur les nomenclatures SAP pour
les familles des articles les plus consommés 3 9 9 9 201 2
Rapport pour le magasin non conforme et la
planification d’un rituelle avec les IQPs pour
présenter le constat du problème 3 9 9 9 201 2
Réévaluer les points de commande 9 9 9 3 201 2
Sensibilisation sur La problématique et son
impact sur les VEX de la réception des
consommables 3 9 9 3 72 3
Faire appel aux bureaux d’études pour
harmoniser les nomenclatures 3 3 9 3 72 3
Faire appel au bureau d’étude pour statuter sur
les articles restreindre 3 3 9 3 72 3
Sensibilisation sur La problématique et son
impact sur les VEX de la réception des
consommables 3 3 9 3 72 3
Faire appel à Safran purchasing pour renégocier
le lot économique avec le fournisseur 3 9 1 3 70 4
Tableau 19 : La matrice de priorités des solutions
Les solutions coloré en vert sont des actions efficaces et sures en cours terme ce qui nous a
pousser à les appliquer durant la période de mon stage choisi par l’équipe de projet.

II. Mise en place et contrôle


Dans cette phase nous avons détaillé les solutions proposé par le tableau 17, en se basant sur
le classement définit par la matrice de priorité et en valorisant le gain de chaque solution pour
assurer le contrôle qui est la phase final de notre projet, en suite nous avons essayé de mettre
en place un plan de déploiement pour les solutions efficaces et sures dans le future terme.
51
1. Solutions efficaces et sûres en cours et au moyen terme.
Dans le but de tester les solutions pour confirmer leurs efficacités nous avons commencé en
premier temps à mettre en places les solutions envisagés dans la matrice de priorité listée si
dessus :

 Elaboration d’un rapport hebdomadaire :

Pour mettre en place cette solution, j’ai retourné à l’interface SAP BO pour développer des
requêtes qui servent à établir un rapport les articles du SBFH. Les données sont extraites
depuis trois univers:

 MM_ARTDIV : Pour les stocks bloqués et stock sécurité


 PRMO_MM3 : Pour récupérer l’état MRP des articles
 PP_BES4 : Pour Plan d’approvisionnement Glissant, ferme et prévisionnel

Figure 33: Les univers sélectionnés pour le rapport

52
Les troix univers nous a permit d’éxtraire les donées demandé. J’ai modifié le scrip mis en
place par l’éditeur de requête de façon à ce que je précisse la dévision source, la date
d’entré de besoin, les types de magasin, les types d’articles, les types de stocks à prendre en
concidèration. Ci après un exemple de script.

Figure 34 : Les requêtes développé sur BI

Figure 35 : Le rapport générer par l'interface BI

J’ai automatisé l’outil de façon d’être partagé automatiquement avec le Data manager du site
pour le valider, juste après le calcul de SBFH.

Cela à permet de :
53
 Réduire le temps de calcul de la valeur Total du SBFH

Au début le temps d’extraction du rapport nous demande toute une demi-journée du travail
sur des fichiers Excel, ce qui faut un totale de 4 heures de travail, l’outil BI est actualisé dans
même pas 5 munîtes.

Cette action à générer un gain de C’est un gain de 121 EUR vu que le taux horaire dans le
site est estimé par 30,3 EUR/h.

 Proposition du stock au code de gestion rétrofité


Nous avons essayé de revoir les articles qui apparaissent sur le rapport et qui sont toujours
gérées par un ancien code de gestion. Afin de proposer le stock de ses articles au nouveau
code de gestion Ci-dessus la liste des articles concernés.

Ancien code
Nouveau code RES Statut Val.SBFH
d'article
261104921-6001-ST 261104921-6001 Oumayma Soldé 39 552
261104913-1001-ST 261104913-1001 Oumayma Soldé 9 479
418-00879-001-ST 418-00879-001 Oumayma Soldé 7 897
261104913-7001-ST 261104913-7001 Oumayma Soldé 6 588
MNT9566P MNT9566 Oumayma Soldé 5 426
MNT9610-1P MNT9610-1 Oumayma Soldé 5 209
261104921-7001-ST 261104921-7001 Hanane Soldé 3 872
261104921-5001-ST 261104921-5001 Hanane Soldé 3 739
260906285-0101-ST 260906285-0101 Hanane Soldé 3 736
418-00878-051-ST 418-00878-051 Hanane Soldé 3 415
261104913-2001-ST 261104913-2001 Hanane Soldé 3 309
260906243-0201-ST 260906243-0201 Chaimaa Soldé 3 115
MNT9541P MNT9541 Chaimaa Soldé 2 443
4296501021-KC1 4296501021 Chaimaa Soldé 93
MNT6264-16XKF MNT6264-16 Chaimaa Soldé 52
Total en € 97 925

Tableau 19 : Liste des articles à changer le code de gestion


Le changement de code de gestion nous a bénéficié d’un gain de 97 925 EUR comme indiqué
sur le tableau 19.

 La prise en concidèration de l’équivalence des articles:

Nous avons constaté dans la phase d’analyse que l’équivalence des articles est l’un des causes
majeurs de ce problème, à titre d’exemple les deux références suivant : 187798113-03 /
187798113-02. Ils sont équivalents comme présenté dans la figure suivante.

54
La première est considérée comme un article avec Besoin et sur lequel il y a une commande à
date de 26/06/2018 comme présenté sur la transaction MD04 suivante.

Figure 37 : Etat dynamique de la référence 187798113-03

Figure 36 : Etat dynamique de la référence 187798113-02

Le deuxième 187798113-02c’est un vrai SBFH qui a un stock de 80 pièces ce qui vaut une
valeur de 3 406EUR.

Afin de prendre en considération cette solution nous avons décidé de modifier le processus
d’approvisionnement de la société comme indiqué dans le flow chart suivant, les
modifications effectuées sont coloré en jaune

55
Planifier la
production

CBN

Besoin
identifié

Stock disponible
Mettre à jour le Rapport NON Evolution
NOUI sur un article
SBFH équivalent technique

Joindre les documents


NON (fdtb, plan de l’article ...)
Le code
équivalent fait MOQ>Besoin NON
partie du SBFH

Renouveler la DVI
Approvisionner le stock reliquat OUI
OUI

Besoin sur un NON Valider la DA


Quantité NON autre code
disponible équivalent
suffisante Emettre et modifier la
OUI cmd d'achat ou le
programme de livraison
OUI Approvisionner le total
de besoin sur une seul
Approvisionner en
référence
interne
Réceptionner et saisir
l'article sur SAP

FIN
STOCKER

FIN
Figure 38: Nouveau flow chart du processus approvisionnement

56
Cette modification va pouvoir nous permettre d’avoir un gain de 93 385 EUR d’ici la fin de
l’année ce qui vaut un nombre 50 d’article qui appartient à la même figure de cas vous
trouvez dans l’annexe 5 la liste détaillé de ces articles.

 Paramétrage des quantités d’utilisation des consommables sur les


nomenclatures SAP pour les familles des articles les plus consommés

Les TOP 20 consommable qui font l’objet d’un total SBFH de 83 000 EUR se caractérise par
un taux de péremption élevé cela revient à plusieurs cause comme indiqué dans le tableau 17.
C’est pour cela nous avions pensé à que ces consommables rentrent dans la nomenclature de
produit pour qu’ils se servent sur OF tout en définissant le nombre de consommables servis
par OF pour tout équipement. Ce qui va nous permettre de savoir la consommation exacte et
de commander que le nécessaire. Le tableau suivant liste les articles concerné.

Article Désignation Statut Responsable

191558869-02 LOCTITE 5145 En cours de traitement Bouhnak Ous s ama


192976631-01 LOCTITE 5045 En cours de traitement Bouhnak Ous s ama
191559080-02 LOCTITE 5154 En cours de traitement Bouhnak Ous s ama
193349213-01 LOCTITE 0105 En cours de traitement Bouhnak Ous s ama
192911242-01 LOCTITE 6145 En cours de traitement Bouhnak Ous s ama
192911325-01 RES.AXIAL 47K6 1% 100MW 25PPM En cours de traitement Marouane
192378322-01 FIL SPL.KZ04-05 7X0,2MM PTFE ROU.(CEI-30 En cours de traitement Marouane
MNTA025-045-50 RONDELLE DE CALAGE Ø4,5XØ2,5X0,5 En cours de traitement Marouane
193285401-01 RES.RNC50 15 OHM 0,5% 0,1W 25PPM En cours de traitement Faical
188735628-02 ETIQUETTE POUR EMBALLAGES AVEC TEXTE 40X En cours de traitement Faical
193191493-01 GANTS TISSUS CONDUCTEURS T.6/S Soldé Faical
193078450-01 ETUI CARTON + MOUSSE FACO Soldé Youness
193083758-01 ETIQUETTE POLYIMIDE AMBRE 50,8X6,35 Soldé Youness
193224768-01 PAPIER BLANC BRIL. 12,5X131MM Soldé Youness
193078364-01 ATA300 013 CAT.2 INT.MOUS Soldé Youness
191879466-01 COND.CMS CERA.1209 NPO 47PF 5% 200V Soldé Youness
191584215-02 PM ETIQUETTE DATAMATRIX Soldé Youness
191879502-01 COND.CMS CERA.1209 NPO 68PF 5% 200V Soldé Youness
MNTA280-340-05 RONDELLE DE CALAGE Ø28 X Ø34 X0,05 Soldé Youness
MNTA280-340-10 RONDELLE DE CALAGE Ø28 X Ø34 X0,1 Soldé Youness

Tableau 20 : Les articles corrigé en paramétrage


Le tableau nous présente les articles qui seront servis sur OF pour assurer à ce que la quantité
commandé doit être consommé. Ces actions sont prises en charge par les préparateurs
méthodes après une réunion de description du constat du problème rencontré pour la famille
des consommables

57
 Rapport pour le magasin non qualité.
J’ai pris l’action de travailler sur l’interface SAP Bisness Object pour développer des requêtes
qui vont synthétiser la valeur du stock non conforme et précisément la valeur des deux
magasins 0006 et 0011 :
o Magasin 0006 pour les articles non conforme en attente d’une décision pour qu’il
sera rebuté, réintégrer ou bien renvoyer au fournisseur
o Magasin 0011 pour les articles déjà traité.
Le rapport sera partagé avec l’équipe de qualité d’une façon régulière pour avoir une visibilité
sur l’état de stock non conforme. La figure ci-après donne une idée sur l’état actuelle du stock
bloqué.

Figure 39 : Etat du stock qualité

On peut retirer de cette que la valeur du stock bloqué est égale à 45 591 EUR partagé entre les
deux magasin 0006 et 0011 cela nous avons décidé de faire une réunion avec l’équipe qualité
pour présenter l’existant et pour mettre en place un plan d’action comme présenter dans le
tableau suivant :

Actions Resp. Statut Commentaire


Traiter le stock magasin 0011 Les PFFs chacun à son En cour de Gain de 6 114 EUR
périmètre traitement
Traiter les Top 5 pour magasin Les IQPs chacun traite les En cour de Gain de 10 084 EUR
0006 articles de son périmètre traitement
Tableau 21 : Plan d’action pour magasin qualité

 La standarisation d’un procéssus pour le traitement et le suivi du SBFH


58
Afin de bien gérer les autres articles du rapport SBFH nous avons décidé de standardiser un
processus du traitement avec l’équipe de projet comme indiqué dans le logigramme suivant :

Mettre à jours
les données de
rapport

Mettre à jours la valeur


SBFH

SBFH <=0 SBFH Actif


Oui

Non

SBFH>0

Test article
sans Besoin

Commande lancé Ordre de fabrication Famille non affecté


sans besoin lancé sans besoin

Article avec Besoin

Commande lancé Ordre de fabrication


Avec besoin lancé avec besoin

FIN
Figure 38 :
Processus
du
traitemen
t du SBFH

59
On peut conclure de ce logigramme qu’il y a six figure de cas possible dans le traitement de
stock Sans Besoin chacun à son propre processus de traitement c’est ce que nous avons
détaillé par la suitNous avons essayé de standardiser les actions à mettre en place pour les
trois scénarios possible, la figure ci-après détaille ces points là avec le responsable de chaque
action.

60
Commande sans ou avec besoin :

Critères de tri Choix d’actions


Commande positionnée pour Anticipation du Besoin
Rechercher l'origine de la commande
Confirmation de la commande ?
Responsable :
OUI : Définition du besoin Conservation de la commande Gestionnaire

NON : Suppression de la commande Annulation totale ou partiel de la commande Responsable :


PFF
Baise du besoin par apport à S-1
Confirmation de la baisse du Besoin par rapport à S-1
? Annulation totale ou partiel de la commande Responsable :
OUI PFF

NON Conservation de la commande

Commande dépasse le besoin


Stock sur article équivalent
Annulation totale ou partiel de la commande Responsable :
OUI : Suppression de la commande
PFF
NON : Préciser dans le commentaire MOQ Conservation de la commande

Annulation de la commande est impossible


Besoin sur un autre site Safran SED ?
Responsable : SCM
OUI Proposer le stock à l’autre site SED
Annulation totale ou partiel de la commande
NON Demander l’accord au programme pour Responsable : DG
i 61
rebuter ou conserver le stock

Figure 39 : Processus du traitement du SBFH (commande sans et avec besoin)


Ordre planifié sans ou avec besoin :

Critères de tri Choix d’actions


Ordre planifié pour Anticipation du Besoin
Rechercher l'origine de l’ordre planifié
Confirmation de l’ordre planifié ?
Responsable :
OUI : Définition du besoin Conservation de l’ordre Gestionnaire

NON : Suppression de la commande Annulation totale ou partiel de l’ordre Responsable :


Planificateur de
Baise du besoin par apport à S-1 production
Confirmation de la baisse du Besoin par rapport à S-1
Annulation totale ou partiel de l’ordre Responsable :
?
OUI Planificateur de prod
planifié
NON Conservation l’ordre planifié
Responsable :
Gestionnaire
Annulation de la commande est trop tard
Besoin sur un autre site Safran SED ?
OUI Proposer le stock à l’autre site SED Responsable : SCM
Annulation totale ou partiel de la commande
NON Demander l’accord au programme pour
i Responsable : DG
rebuter ou conserver le stock

Figure 40 : Processus du traitement du SBFH (Ordre planifié sans et avec besoin)

62
On peut conclure que les outputs de cette figure de cas sont :

 Conservation ou annulation de la commande ou de l’ordre planifié.


 Revente ou rebut de stock.

Article non affecté

Critères de tri Choix d’actions


Article non affecté à aucune nomenclature
Recherche le cas d’utilisation sur CS15

Responsable :
OUI Statuer sur l’article (Mettre délai)
Responsable Méthode

NON Modifier la base de donner H.H et H.B Responsable :


Ingénieur Méthode

Idem Commande ou ordre planifié sans ou avec besoin

Définition de cas d’utilisation est impossible


Besoin sur un autre site Safran SED ?
Responsable : SCM
OUI Proposer le stock à l’autre site SED
Annulation totale ou partiel de la commande
NON Demander l’accord au programme Responsable : DG
i
pour rebuter ou conserver le stock
Figure 3541
Figure :Processus du traitement
: Processus du SBFH
du traitement (Famille
du SBFH non affécté)
(Famille non affecté)

63
Trois sorties possibles dans le cas de famille non affecté:

 Statuer et définir la hiérarchie haute et basse de l’article


 Revenir aux deux figures de cas anti cédant (Commande ou ordre planifié sans ou avec
besoin)
 Revente ou rebut de stock.

Pour suivre de près les résultats des solutions mise en place, il est nécessaire d’avoir un outil
fiable qui est dans notre cas un fichier EXCEL partagé avec les trois services intéressé par le
projet du SBFH qui sont la Supply Chain, Méthode et qualité Cet outil se compose de 8
anglets.

Présentation : la première feuille qui définit la valeur Y de notre projet et ses composantes en
détaille. J’ai essayé de développer une macro qui permet de mettre à jour les données des
deux anglets SBFH et SBFH S-1 de puis le rapport BI juste après le calcule de besoin NET.

Figure 42 : page présentation du fichier contrôle


Cet onglet et faite pour synthétiser le calcul à toute personne désirant travaillé avec, et de
décrit*re un mode opératoire du fichier.

64
TBD : tableau de bord qui mesure la performance de projet chaque unité autonome de
production.

Figure 43 : Tableau de bord de suivis

Nous avons mis en place des indicateurs qui permettent de mesurer la performance de notre

projet à savoir :

 Le total de la valeur SBFH par unité autonome de production.


 Le nombre d’actions soldé par mois.
 Le taux d’engagement de chaque équipe produit.
 La valeur SBFH acheté sans besoin et avec besoin
 La valeur SBFH fabriqué sans besoin et avec besoin

65
SBFH M-1 et SBFH : deux anglais qui présente l’état MRP, le total de la valeur des engagements, de stock et de besoin pour chaque article ainsi que le calcul de
la valeur SBFH et la définition de UAP, H.H, H.B et un ranger dédié aux actions d’améliorations qui sont normalement définis durant les réunions SBFH. Ci-
après un screen du fichier.

Figure 44 : L’anglet SBFH rangé définition article


Comme présenter dans la figure ci-dessus le premier ranger donne une idée sur les caractéristique de l’article sa désignation son type d’approvisionnement

66
Figure 45 : L’anglet SBFH rangé état MRP article
Comme présenter dans la figure ci-dessus le deuxième ranger est réservé pour le se détaille de l’état MRP à savoir quantité commandé les OF les différentes types
de stock par chaque magasin.

67
Figure 46 : L’anglet SBFH rangé Valeur SBFH
Le Troisième ranger est réservé pour le calcul du total des engagements de stock et de besoin les trois données qui servent à calculer la Valeur SBFH.

68
Figure 47 : L’anglet SBFH rangé hiérarchie haute et action
Le quatrième ranger est réservé pour la définition des UAP/ H .H/ H.B pour chaque article et de faire le suivi des actions d’amélioration de chaque responsable.

69
Support : est un onglet dans lequel on trouve les processus standardiséque nous avons mis en
place pour traiter les articles des stocks sans besoin.

Figure 48 : L'anglet support

2. Solution efficaces et sur pour moyen etfuture terme :


Après l’identification des solutions et la mise en place de quelque unes pour tester leur
efficacité, nous sommes amenés à réaliser un plan d’action pour des solutions envisagé dans
le future horizon, pour assurer une planification prospective des ressources adéquates, une
surveillance, une évaluation continue et assurer une communication solide entre les membres
d’équipe. Le tableau suivant présente ses solutions

Action Responsable Objectif

Faire appel aux bureaux Responsable méthode(Hicham Bien gérer les articles équivalents
d’études pour harmoniser Fanidi)
les nomenclatures.

Engager le bureaux Responsable méthode (Hicham Prendre une décision sur les articles
d’études pour statuter sur Fanidi) restreindre qui font un total SBFH
les articles restreint de 50 300 EUR

Interroger Safran ResponsableSupplychain Supprimer le réste d’une commande


purchasing pour renégocier (ELAAJJANE khaled) sui fais objet d’un SBFH
le MOQ avec fournisseur

Mise en place d’un système ResponsableSupplychain Prise de responsabilité au cas où il y


EDI avec le fournisseur ((ELAAJJANE khaled) a une annulation de besoin

Réévaluer les points de PFF Commander le nécessaire


commandes des articles consommable(MarouaneHassouni)

Tableau 20: Plan d’action pour Solution efficaces et sur pour moyen et future terme
3. La réévaluation de la rentabilité
Après avoir mis en place et contrôlé les solutions efficaces et sûres nous avons mis à jours le
rapport pour réévaluer la rentabilité de notre travail. Nous avons constaté que grâce aux gains
rapides et aux solutions listées dans les chapitres antécédents nous avons obtenu un gain
154 108 EUR durant les trois mois de travail comme indiqué dans de graphe suivant.

Valeur SBFH en K€
700 639
588 582
600 516
490 500 484
500
TOTAL EN K€

447 447 447 447 447 447 447


400
300
200
100
-
Nov 17 Déc 17 Janv 18 Fév 18 Mars 18 Avr 18 Mai 18

TITRE DE L'AXE

V.SBFH en K€ Cible en K€

Figure 49 : La valeur sur SBFH en K€

Nous constatons qu’aujourd’hui la valeur du stock sans besoin et de 484 000 EUR cela grâce
aux gains rapides et aux solutions efficaces et sures mis en place dans la différente phase du
projet.

Le reste des actions qui est en cours d’étude pour uneéventuelle mise en œuvre peut nous
donner un gain de 153 796 EUR ce qui vaut un gain totale de 308 601 EUR cela vas rendre la
valeur du SBFH :

Décembre2018
Janvier 2018 24 % Mai 2018 48%
639 K€ 484 K€ 308 K€

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons explicité les solutions d’amélioration proposée par l’équipe de
projet pour éradiquer les causes présentés dans la partie précédant. Les solutions sont divisé
en deux parties ceux qui sont sur et efficace en court terme. C’est ce que nous avons mis en
place et présenté avec leurs études financières et d’autre qui font l’objet d’un plan d’action
prévu pour un éventuel.
Pour assurer la pérennité de ces solutions nous avons pensé à mettre en place un outil de
contrôle et de suivis de problème sur nous avons bien détaillé. Finalement, nous avons estimé
le gain que vont apporter certaines actions après leur éventuelle mise en place.
Conclusion générale

Les objectifs de ce projet consistent à réduire La valeur du stock sans besoin à fin d’horizon
de productionet de régulariser le flux de traitement à cause de leur impact sur les VEX qui
dépasse 200 jour de chiffre d’affaire. Dans ce qui suit, je présenterais une synthèse de la
démarche adoptée.
Après avoir défini la problématique du projet, son périmètre, ses enjeux et l’ensemble des
processus de l’unité, nous sommes passés à la phase de mesure qui comportait deux parties :
la première consistait à mesurer les données entrantes du système, c’est-à-dire tous les
variables qui influencent sur le Y de notre projet qui est la valeur SBFH en EUR, et la
deuxième partie consistait à cartographier le processus actuel pour détecter toutes les failles
existantes.
Ensuite, nous avons diagnostiqué l’existant en analysant les causes de la problématique,
déterminées à travers les données mesurées, les visites terrain et la cartographie actuelle du
processus, les hiérarchiser par la suite afin de les éradiquer.
Cette analyse nous a permis d’entamer une série d’actions d’amélioration touchant la main
d’œuvre ainsi que l’implantation des moyens, tout en partant toujours du principe de la
réduction des coûts des consommables.
Nos améliorations ont généré aussi bien des gains chiffrables (coût, délai, qualité) que des
gains non chiffrables (motivation, santé, sécurité). Ainsi nous avons réduit 32%de la valeur de
Y depuis Février 2018 au Mai 2018.
D’autant plus, le reste des actions d’amélioration n’est en cours d’étude pour une éventuelle
mise en œuvre. Ces actions, une fois mises en place, vont générer un gain de 24% de
réduction des coûts de la valeur sur le stock étudié sur section de production ce qui a poussé
le comité de pilotage de nous féliciter pour cette meilleure performance pendant cette courte
période. Aussi que les solutions proposer pour le future horizon peuvent faire l’objet des
projets de future recherche à savoir la mise en place d’un EDI avec le fournisseur une gestion
partagé avec le fournisseur qui nécessite toute une étude préalable et qui sera la solution pour
réduire la valeur du VEX et particulièrement celle du SBFH.
L’atteinte de nos objectifs n’a été possible qu’avecla participation des membres de
l’équipeSupply Chain, qualité et méthodes trois piliers pour la société. De plus, chaque
démarche d’amélioration s’appuie sur le fait que les salariés sont les mieux placés pour
contribuer à proposer des solutions permettant de progresser, ceci à la fois sur le plan
d’amélioration des conditions de travail et du développement de la performance.
Bibliographie

[1] Programme de développement : Green Belt Lean-Sigma, Livret stagiaire – Parcours


Production ; Jours 3 à 6, SAFRAN.

[2] Boite à outils, Intranet Safran Electronics &DEFENSE Maroc.

[3] Volsk, Nicolas. Déployer et exploiter Lean Six Sigmas. s.l: 2dition d'organisation, 2009. 3

[4] Groupement des Industries Marocaines Aéronautiques et Spatiales» 12 Mai 2015.

Ligne].

[5] C. HOHMANN, Lean Management, Groupe Eyrolles, édition d'organisation, 2012.

[6] Cour de Système d’Information Décisionnel. DachryWafae.

[7] BOXI4 - Prise en main de BI et Création de rapports sous Web PASCAL MIETLICKI
(DSI - CELLULE PILOTAGE) -2014 - CC BY-NC-SA

Sitographie

[8] http://www.safran-group.com/fr/societe/safran-electronics-defense22/05/2018

[9]http://shareplace.sds.safran/sites/SupplyChain/Approvisionnement/SitePages/
Accueil.aspx 22/04/2018

[10]http://tutoriel-businessobjects.fr/index.php/2013/01/09/webi-creer-une-
variable-a-partir-dune-formule/01/03/2018
Table de matière des annexes

Annexe 1 : Check liste de projet………………………………………………………………...73


Annexe 2 : Chart de projet …………………………………………………….………………….74
Annexe 3 : Data Mesure]……………………………………………………………………………76
Annexe 4 : Liste des articles à revendre………………………………………………………77
Annexe 5: Liste des articles avec équivalent……………….………………………………79
Annexe 1 : Check liste de projet
Annexe 2 : Chart de projet

Charte Projet Lean Sigma


Nom du Projet Amélioration de traitement du stock sans besoin et régularisation des flux

Safran Electronics
Processus/Secteur Supply Chain Site
&DefenseMorocco
Responsable
Youssef METKAL N° Projet MRC 005
projet

Date de création de la Charte Mise à jour du Date de clôture du Projet


20/02/2018 20/06/2018

Comité de pilotage
Date
Rôle Secteur Prénom Nom Validation
Sponsor Supply Chain Khalid ELAJJANE 05/03/2018
Direction
Pilote Générale Jean Durant 05/03/2018

L'équipeprojet

Rôle dans le projet Prénom Nom Service

Chef de Projet Qenber Oussama Supply Chain

Tuteur projet Youssef METKAL Méthodes -Supply Chain

Interface fournisseurs et achats Wassim Goumi Achat-Supply Chain

Gestionnaire production Meryem El fahfouhi Achat-Supply Chain

Analyse imputations comptables Agnes AZIZ Finance

Description du problème et/ou de l'opportunité d'amélioration (du point de vue des


clients)

Aujourd’hui la valeur du SBFH est (639 000 EUR)


le rapport SBFH demande une demi-journée pour mettre à jour le rapport

Description du problème et/ou de l'opportunité d'amélioration (du point de vue de


l'entreprise)

La valeur du VEX est impacté par l'augmentation du SBFH


Il y a pas un outil de mesure du SBFH et qui donne le rapport facilement
Objectif du Projet (Niveau actuel / objectif)

Valeur SBFH mois Janvier et de 473 357 EUR


Obj: Réduction de 30% de la valeur actuel ce qui donne 447 300 EUR

Mesure de la performance (Ys ou CTQs-Critical To Quality) et


objectif associé
Indicateur (Y) Définition - Formule de calcul Valeur initiale Objectif Résultat

V. SBFH Engagement + Stock - Besoin 639 000 EUR 447 300EUR


temps pour l'élaboration de
Temps de calcul rapport 1/2J Moins d'une heure

Périmètre / limites du Projet

Inclus : Article de production appelé par le nomenclature Les autres articles du site SED

Exclu: Les outillages

Bénéfices du Projet (hors impact économique) et lien avec la stratégie de l'Entreprise


Financiers : Rentabilité société, respect de budget.

Risques
principaux
Manque de l'outil de mesure, Manque de la definitions de la famille et de sous famille, Les projets de
transfert peuvent impacté les décisions de ce projet, Evolution des problèmes de production, Refus des
action engagé par un fournisseur externe. 10

01/03/2018 15/03/2018 26/04/2018 10/05/2018 14/06/2018 30/06/2018


Dates prévisionnelles

01/03/2018 17/03/2018 05/05/2108 20/05/2018 19/06/2018


Dates replanifiées

DEFINIR MESURER ANALYSER AMELIORER MAITRISER

     
01/03/2018 17/03/2018
 05/05/2108  20/05/2018 19/06/2018
Annexe 3 : Data Mesure
UAP/H.H Somme de Val.SBFH
ACTIONNEURS 366 801
TRIM-NG 160 153
TRIM-AG 80 642
ROT-ZODIAC 25 865
ROT-HWL 13 393
TRIM-AGUSTA- 11 724
EMB 11 284
SEMA-NG 10 140
ROT-ATR 9 955
PFTU- 8 949
TRIM-NH 7 714
LIN-ATR 6 677
LIN-TECHNOFAN 5 427
TRIM-BELL- 4 761
SEMA-AG 2 615
MBD 2 289
LIN-HWL 2 278
LIN-AAC 1 374
TRIM-RTA 1 064
ROT-TECHNOFAN 497
VRAC 143 092
CONSOMMABLE 105 983
NON AFFECTE 20 861
OUTILLAGE 16 248
LGS 108 359
BDR-1G 25 036
AXE- 18 391
BDR-NSIU 18 026
BDR-RECHANGE 10 180
CAPTEUR 9 835
BDR-A350-800-900 8 616
BDR-RPSA 7 239
TRAPPE 5 481
CARTE-EDR 3 095
BDR-A350-1000 1 253
CALCULATEUR-TTCABL 1 053
CALCULATEUR-BTCM 154
CABLAGE 22 261
CABLAGE-1G 11 625
CI 4 153
BOCMMT 3 412
PASEO 2 774
CCV 150
LEAP 147
Total général 640 513
Annexe 4 : Liste des articles à revendre
Besoin/Division SBFH Sans Besoin HERARCHIE
Article Désignation 0311 8611 441F 891H 891S 901H 901S 921H STOCK 941H V.SBFH UAP H.H H.B
186261406-02 CORPS VERROU 1/4 DE TOURS -050 12314 1002 7 971 LGS TRAPPE 252521174-00
187798113-02 JOINT TURCON VARISEAL DI.17 DE.21,5X3,6 99 0 80 5 109 NON AFFECTE NON AFFECTE
187432116-03 RELAIS MONOSTABLE HERM.1RT 28VCC P.CI 228 60 4 557 ACTIONNEURS TRIM-NG 261104913-1001-ST
MNT4805-025 VIS F/90 M3Œ7 1138 569 3 348 ACTIONNEURS PFTU- 261374809-0311-ST
MNT8271-039 TUBE GUIDE 533 6 1 186 ACTIONNEURS LIN-AAC MNT8271-2-ST
MNT6256-027-1 MOYEU 272 21 1 945 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
MNTM301-100 STATOR BOBINE 64 26 772 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
MNT8486-410 VIS A BILLE DIAM.8X2.5 2022 3 545 ACTIONNEURS LIN-HWL MNT1-8486-3-ST
411-01053-000 S/ENS LOT D'INSTALLATION DRIVE 45 55 21 522 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
189156293-02 OEILLET PLASTIQUE O.5,3 M.11 12314 1000 488 LGS TRAPPE 252521174-00
192394959-01 RONDELLE FREIN DIA.5 Z3CN18-10 NFL23352 323 936 1250 482 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-150-STM
192392327-01 VIS CHC PERCEE M4-10 Z15CN17-03 PASSIVE 48 16 60 469 NON AFFECTE NON AFFECTE
MNT6051-076 GARNITURE FREIN 3441 700 180 459 ACTIONNEURS TRIM-AGUSTA- 262155373-1001-STM
MNT6262-022 GOUPILLE DE SECURITE Ø3.1XL7.5 2298 54 432 ACTIONNEURS TRIM-AGUSTA- MNT6-6262-3-STM
MNT6264-040 PLAQUE DE PROTECTION JOINT 53 24 421 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6264-162-ST
186751885-02 RIVET CHERRYMAX TETE FRAISEE 100° 6157 1000 366 LGS TRAPPE 252521174-00
188640845-02 ROULT.BC-PP D7XD19X6 CH:2380N 159 103 365 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6264-162-ST
418-12524-000 BAGUE 7468 56 350 ACTIONNEURS TRIM-NG 261104913-7001-ST
MNT6055-013 GOUPILLE DE SECURITE ØE3.1XØI1.2XL18.5 774 45 305 NON AFFECTE NON AFFECTE
MNT6176-336 ARBRE EQUIPE 17 1 302 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
MNT6262-019 GOUPILLE DE SECURITE ØE3.1XØI1.2XL9 4576 36 286 NON AFFECTE NON AFFECTE
MNT6256-500 S/E LAMES RESSORT 316 21 273 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
251569943 LAME TRAPPE 6047 100,00 1 072 LGS TRAPPE 252521174-00
260738918 KIT MECANIQUE S/E EMBRAYAGE 309 20,00 6 328 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-176-ST
262327974 SUPPORT DE SONDE 1223 10,00 58 CABLAGE PASEO 262855275
262834458 TOLE ROULEMENT 932 10,00 127 CABLAGE PASEO 262855275
262855361 AXE DE BLOCAGE 932 10,00 317 CABLAGE PASEO 262855275
262855402 SUPPORT ROULEMENT 932 10,00 321 CABLAGE PASEO 262855275
262857005 SUPPORT ELECTRO-AIMANT 932 10,00 294 CABLAGE PASEO 262855275
262857050 BAGUE ELECTRO-AIMANT 932 10 28 CABLAGE PASEO 262855275
262857109 BAGUE EXTERIEURE POUR ROULEMENT D12 932 10,00 43 CABLAGE PASEO 262855275
291237268 ETIQUETTE TRAPPE LEVIER KAP EQUIPEE 1318 150,00 82 LGS TRAPPE 252521182-00
291237271 ETIQUETTE TRAPPE KAP EQUIPEE 1315 150,00 112 LGS TRAPPE 252521174-00
135311017-07 SONDE A EFFET HALL LATCHEE TYPE SS400 74204 1223 10 6 CABLAGE PASEO 262855275
185464334-05 EMB.SUBMIN.3CONT.A BRAS.P. FIL (2CONT.M. 1077 10 30 CABLAGE PASEO 262855275
186503122-02 BRASURE 60/40 FIL 0,5 FLUX CMA CL.3 4 30 321 CONSOMMABLECONSOMMABLE
187134942-02 FIL MASSIF CU ETAME NU CUA1RECUIT0,60 0,5 2,16 1 LGS BDR-RECHANGE 4305890022
187290047-05 TRESSE TUBULAIRE CUIVRE ETAME DIA.7.5 49 100 722 CABLAGE CABLAGE-1G 262819290
191593566-02 COLLIER SERRAGE 100X2.5MM T18ROS-PA66HS 11710 544 19 CONSOMMABLECONSOMMABLE
191758349-01 VIS CS M2,5-6 Z15CN17-03PA.FREIN PRECOTE 500 60 86 ACTIONNEURS PFTU- 261374809-0311-ST
192311674-01 GOUPILLE CYL.A 4-12 A2 PASSIVE NFENISO23 24 2747 10 967 CABLAGE PASEO 262855275
192319253-01 GOUPILLE CYL.A 2,5-8 A2 PASSIVE NFENISO2 24 1962 20 5 CABLAGE PASEO 262855275
192328405-01 VIS CHC M2-6 A4-70 PASS. NFENISO4762 135261 2046 20533 40 1 CABLAGE PASEO 262855275
192599872-01 RONDELLE 3 70 30 NON AFFECTE NON AFFECTE
193070793-01 ELECTRO-AIMANT ROTATIF D33 24VDC100 922 10 1 069 CABLAGE PASEO 262855275
193084718-01 ROULT.A BILL.RIG.1RANG.2FLASQ.10X22X6 1864 20 87 CABLAGE PASEO 262855275
MNT8236-009 ECROU M10X100 2 27 618 ACTIONNEURS ROT-ATR MNT8236-3-ST
MNT8236-061 ECROU 7 20 24 ACTIONNEURS ROT-ATR MNT8236-3-ST
MNT9610-1P MOTEUR PEINT 1 6 5 209 ACTIONNEURS LIN-ATR MNT8300-1-ST
189359592-02 COUPELLE POUR VERROU EJECT GR4 12314 280 240 LGS TRAPPE 252521174-00
MNT6176-078 ROUE CAME 106 DENTS 17 3 230 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
MNT6176-081 CARTER 16 2 212 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
188640887-02 ROULT.BC-PP D7XD22X7 CH:3350N 600 0 94 210 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6264-162-ST
189359612-02 RESSORT POUR VERROU EJECT GR4 12314 500 148 LGS TRAPPE 252521174-00
188641470-02 ROULT.BC-PP D12XD28X8 CH:5100N 149 60 144 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6264-162-ST
MNT6176-004 ARBRE 10 DENTS 1895 2 132 ACTIONNEURS TRIM-NG 261104913-7001-ST
MNT6176-054 PLATEAU SUPERIEUR 17 3 104 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
187697960-02 ECROU MINIATURE TYPE PN 3032 4 96 ACTIONNEURS EMB MNT1-7054-3-ST
MNT6176-697 CIRCUIT ANTIPAR EQUIPE 17 1 83 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
J15145-000 ANTENNE STATIQUE 20 5 78 LGS BDR-NSIU J20012000
MNT6256-023 BRIDE MOTEUR 192 49 74 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
MNT7054-052 BUTEE SPHERIQUE 3032 1 20 69 ACTIONNEURS EMB MNT1-7054-3-ST
MNT3055-007 COUVERCLE CLOISON "G" 109 2 54 NON AFFECTE NON AFFECTE
MNT6264-16XKF KIT FILS 6264-16X 53 5 52 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6264-162-ST
187735278-02 RONDELLE ELAST.FS DI.7,2 DE.8,7 E.0,15 64 31 20 ACTIONNEURS ROT-HWL MNT6256-161-1-ST
113703776-10 GAINE THERMO.RNF-100 T.3/8" TRANS.L=1,2M 0,06 18,86 26,29 5,67 25 17 NON AFFECTE NON AFFECTE
189412406-03 CAPOT METAL.P.SUB.D 25CONT. EMI/RFI AV.R 24 2 17 NON AFFECTE NON AFFECTE
191659132-02 FICH.NUE SUB.D 13C.F(10SIG+3PUIS)SERT. 1263 5 14 NON AFFECTE NON AFFECTE
192940574-01 LIAIS.SPL.20C.PAS=0.5 L.ISOL.80 NU.4+4 348 5 12 NON AFFECTE NON AFFECTE
187777458-02 LIAIS.SPL.30C.PAS=0,5 L.ISOL.42 DENU.4MM 348 5 10 NON AFFECTE NON AFFECTE
188728834-02 FIXATION RAPIDE 1/4 DE TOUR 3032 5 4 10 ACTIONNEURS EMB MNT1-7054-3-ST
187372555-04 GAINE TUBULAIRE TRESSEE 54,24 30 6 NON AFFECTE NON AFFECTE
192392405-01 VIS FS M3-24 Z15CN17-03 PASS.NFENISO2009 17 2 4 ACTIONNEURS TRIM-BELL- 418-00863-000-ST
192323864-01 VIS CHC M3-16 A4-70 PASS. NFENISO4762 1096 2363 1311 8094 26697 48 1 NON AFFECTE NON AFFECTE
Total V.SBFH 50 967 €
Annexe 5 : Liste des articles avec équivalent
Article Equivalent Valeur SBFH
193397917-01 193397917-02 17 640
192976631-01 192976631-02 7 196
186261406-02 186261406-01 5 314
193349213-01 193349213-03 5 308
191589968-03 191589968-04 4 888
192911242-01 192911242-03 4 386
192911325-01 192911325-03 4 386
192378322-01 192378322-03 4 282
193285401-01 193285401-03 4 038
187798113-02 187798113-03 3 406
187432116-03 187432116-02 3 038
187371334-04 187371334-01 1 424
130751109-02 130751109-01 1 394
193224768-01 193224768-03 1 251
192393374-01 192393374-03 1 196
191584570-02 191584570-01 1 188
191879466-01 191879466-03 1 142
191584215-02 191584215-01 1 113
191879502-01 191879502-03 1 106
193070793-01 193070793-03 1 069
193467607-01 193467607-03 1 029
192911966-01 192911966-03 1 013
193191555-01 193191555-03 1 001
185562619-02 185562619-01 971
192607687-01 192607687-03 930
186719712-02 186719712-01 823
191653094-02 191653094-01 794
188166000-04 188166000-06 741
188009846-02 188009846-01 735
187290047-05 187290047-01 722
193390421-01 193390421-03 711
187041275-05 187041275-01 708
191559473-02 191559473-01 623
187387775-04 187387775-06 619
191559006-02 191559006-01 562
193285972-01 193285972-03 546
186998149-04 186998149-01 536
191520659-02 191520659-01 526
192987514-01 192987514-03 512
139411941-04 139411941-06 501
188472812-03 188472812-04 497
189156293-02 189156293-01 488
192394959-01 192394959-03 482
192392327-01 192392327-03 469
192599658-01 192599658-03 464
193233605-01 193233605-03 461
193285802-01 193285802-03 456
193285969-01 193285969-03 456
154224016-02 154224016-01 451
113703198-20 113703198-25 393
Total SBFH 93 985