Rapport OumaimaWafaa

Université Hassan Premier
Faculté des Sciences et Techniques de Settat
PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté en vue d’obtenir le
DIPLOME D’INGENIEUR D’ETAT
Spécialité
GENIE LOGISTIQUE ET TRANSPORT
Amélioration du processus « Approvisionnement

et Gestion de stock »
(Entreprise : OCP Khouribga)
Présenté par :
NOUBIR Wafa
GHOUZA Oumaima
Soutenu le10 Juillet 2017 devant le Jury :
SAAD El Madani Professeur à la F.S.T de Settat Président

CHEDDADI Bouchra Professeur à l’E.S.T de Casablanca Rapporteur
IBNLFASSI Amina Professeur à la F.S.T de Settat Examinateur
MABROUKI Charif Professeur à la F.S.T de Settat Encadrant
RAQUI Said Responsable Approvisionnement, OCP Khouribga Encadrant
Année Universitaire : 2016/2017

Projet de fin d’études
DEDICACE
Je dédie ce travail :
 A la mémoire de mon grand père. Puisse dieu l’accueillir

dans son infinie miséricorde.
 A ma mère, « Tu m’as donné la vie, la tendresse et le

courage pour réussir. Tout ce que je peux t’offrir ne pourra
exprimer l’amour et la reconnaissance que je porte.
En témoignage, je t’offre ce modeste travail pour te remercier
pour tes sacrifices et pour l’affection dont tu m’as toujours
entourée ».
 A mon mari, Merci pour tes encouragements, tu as toujours

su trouver les mots qui conviennent pour remonter la morale dans
les moments pénibles, grâce à toi j’ai pu surmonter toutes les
difficultés.
 A mon père, A tous les membres de ma famille : grandes

mères, oncles, tantes, cousins et sans oublier le petit mohammad.
 A mes très chers amis, d’être toujours à mes côtés.
 Je termine avec la personne qui a partagé avec moi tout le

travail, qui a supporté mon humeur au moment de stress, mon
binôme et ma meilleure amie.
2
NOUBIR Wafa
DEDICACE
Je dédie ce travail :
 A la mémoire de ma grand-mère, que Dieu
l’accueille dans son paradis.
 A mes chers parents qui ont toujours été près

de moi et qui n’ont jamais épargné le moindre effort
pour me soutenir et m’encourager.
 A ma famille ; ma sœur, mon frère, mes

cousins, mes tantes et mes oncles.
 A mes amis et toute personne chère à mon

cœur qui ont été présents pour moi dans les moments
de joie et de peine et plus spécialement ma chère
copine et ma sœur Wafa.
 A mon coup de cœur la FST de Settat où j’ai

passé les plus belles années de mon cursus
universitaire, là où j’ai fait mes meilleures
connaissances.
3
GHOUZA Oumaima
REMERCIEMENT
Nos remerciements vont en priorité à ALLAH le tout puissant qui nous a donné la
volonté, la force et la patience d’accomplir ce modeste travail.
C’est rarement que nous pouvons rencontrer les gens aussi aimables, serviables et
accueillants que chez le service « Approvisionnement et gestion de stock » où règne l’esprit de
solidarité et d’entraide qui rend le travail aussi plaisant qu’instructif et c’est pour cela que nous
profitons de cette occasion pour remercier tous ceux qui ont contribué au bon déroulement de
notre sujet de projet de fin d’études et qui ont démontré un esprit de coopération inimaginable.
Au terme de ce projet, nous adressons nos sincères considérations à Monsieur RAQUI

Said, notre parrain industriel, responsable du service, pour l’opportunité qu’il nous a offert pour
effectuer ce stage, pour son accueil et la confiance qu’il nous a accordé.
Nous tenons à exprimer notre reconnaissance à tout le personnel du service sans

exception. Des remerciements spéciaux à M. RAMICHI, M. MOUDNI, M. BIKRINE,
M.HAJJAD, M.CAMMACH, M. ANOUAR, M.SAIH, M. AZIZ et Mme. NASRELLAH pour
leur accueil chaleureux, leurs conseils fructueux, leur esprit coopératif, leur bonne humeur et leur
convivialité et leurs soutiens.
Nous exprimons également notre gratitude à M. MABROUKI Charif pour son

encadrement pédagogique, ainsi que pour l’orientation, la confiance et la patience qui ont
constitué un apport considérable sans lequel ce travail n’aurait pas pu être mené au bon port.
Qu’il trouve dans ce travail un hommage vivant à sa haute personnalité.
Enfin, un grand merci à tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, ont contribué à la
réussite de ce travail.
4
RESUME
Ce travail présente le projet de fin d’études effectué au sein du service
« Approvisionnement et Gestion de Stock » du site Béni-Idir du groupe OCP dans le cadre de
l’obtention du diplôme d’ingénieur en Génie logistique et Transport. Il a pour objet d’analyser les
différents problèmes rencontrés par le service afin de pourvoir apporté des améliorations.
Pour ce faire, nous avons présenté une description détaillée de l’état actuel du
déroulement des tâches au sein du service depuis la réception des demandes de pièces de
rechanges et fournitures jusqu’à la réception et le stockage de la marchandise dans la phase
« DEFINE » de la démarche DMAIC.
Puis, des mesures ont été effectuées pour calculer le délai interne du traitement des
dossiers en se basant sur les dates de début et dates de fin de chaque tâche selon les trois
dernières années lors de la phase « MEASURE ».
Par la suite, dans la phase « ANALYZE », nous avons déterminé les causes racines de
chaque problème et nous avons analysé chacune des causes en faisant appel à un ensemble
d’outils pour remonter aux origines et aux sources des anomalies.
Finalement, la dernière phase « CONTROL & IMPROVE » a été consacré pour la

proposition des solutions et améliorations pour assurer une continuité performante du service tout
en étudiant les différentes propositions selon la stratégie de mise en place, les avantages, les
inconvénients et les coûts nécessaires pour leurs investissements.
5
ABSTRACT
This work presents the end-of-studies project carried out within the supply chain and
Stock Management department of Beni-Idir site of OCP Group to obtain the diploma of engineer
in Logistics and Transport Engineering. The project purpose is analyzing the various problems
encountered by the service in order to make improvements.
In order to do so, we have presented a detailed description of the current state of the
workflow within the service from receipt of requests for spare parts and supplies to the receipt
and storage of the goods in the "DEFINE" phase Of the DMAIC.
Then, measures were taken to calculate the internal processing time for the files, based on
the start and end dates of each task over the last three years during the "MEASURE" phase.
Thereafter, in the "ANALYZE" phase, we determined the root causes of each problem
and analyzed each of the causes using a set of tools to trace the origins and sources of the
anomalies.
Finally, the last phase "CONTROL & IMROVE" was devoted to proposing solutions and
improvements to ensure efficient service continuity while studying the various proposals
according to the implementation strategy, the advantages, the inconveniences and the necessary
costs for their investments.
6
‫‪Projet de fin d’études‬‬
‫ملخص‬
‫في إطار الحصول على شهادة مهندس دولة في اللوجستيك والنقل‪ ،‬اشتغلنا على‬
‫مشروع نهاية الدراسة في مص‪hh‬لحة "التم‪hh‬وين وتس‪hh‬يير المس‪hh‬تودع'' بمص‪hh‬نع ب‪hh‬ني إي‪hh‬در‬
‫التابع للمكتب الشريف للفوس‪hh‬فاط‪ .‬اله‪hh‬دف الرئيس‪hh‬ي من المش‪hh‬روع ه‪hh‬و تحلي‪hh‬ل مختل‪hh‬ف‬
‫المشاكل التي تعاني منها مصلحة التموين‪ ،‬ومنه المس‪hh‬اهمة في تط‪hh‬وير ط‪hh‬رق التس‪hh‬يير‬
‫والعمل بشكل عام‪.‬‬
‫قمنا بعرض مفصل عن الحالة الحالية لكفية اشتغال مختلف األنش‪hh‬طة بمص‪hh‬لحة‬
‫التموين ابتدا ًء من استقبال طلبات قطع الغي‪hh‬ار والم‪hh‬واد األولي‪hh‬ة وص‪hh‬والً إلى تخزينه‪hh‬ا‪.‬‬
‫وكانت هذه هي أولى مراحل منهجية‪.DMAIC‬‬
‫بع‪hh‬د مرحل‪hh‬ة "التحدي‪hh‬د"‪ ،‬ت‪hh‬أتي مرح‪hh‬ة ''القي‪hh‬اس"‪ h‬حيث قمن‪hh‬ا بقي‪hh‬اس الم‪hh‬دة ال‪hh‬تي‬
‫تستغرقها معالج‪hh‬ة الملف‪hh‬ات اعتم‪hh‬ادا على ت‪hh‬اريخ بداي‪hh‬ة ك‪hh‬ل عملي‪hh‬ة على ح‪hh‬دى وت‪hh‬اريخ‬
‫نهايتها خالل السنوات الثالث الفارطة‪.‬‬
‫بعدها انتقلنا إلى مرحلة "التحليل" حيث حددنا األسباب الجذري‪hh‬ة للمش‪hh‬اكل ال‪hh‬تي‬
‫قمنا باستخراجها‪ .‬فقمنا بتحليل كل مشكل مستعملين مجموعة من األدوات والوسائل‪.‬‬
‫في األخير‪ ،‬تأتي مرحلة ''التطوير والمراقبة"‪ .‬عرضنا فيها عدة مقترحات لتطوير‬
‫كيفية اشتغال مصلحة التموين‪ .‬فقمنا بتحليل كل مقترح وكيفية تفعيله‪ ،‬إيجابياته‬
‫‪.‬وسلبياته‪ ،‬والكلفة الالزمة لذلك‬
‫‪7‬‬
TABLE DES MATIERES

DEDICACE.....................................................................................................................................................2
DEDICACE.....................................................................................................................................................3
REMERCIEMENT...........................................................................................................................................4
RESUME........................................................................................................................................................5
ABSTRACT.....................................................................................................................................................6
‫ملخص‬............................................................................................................................................................7
TABLE DES MATIERES...................................................................................................................................8
LISTE DES FIGURES.....................................................................................................................................12
LISTE DES TABLEAUX..................................................................................................................................13
LISTE DES ABREVIATIONS...........................................................................................................................14
INTRODUCTION GENERALE........................................................................................................................15
CHAPITRE I..................................................................................................................................................17
I. Présentation du groupe OCP..........................................................................................................18
1. Historique du groupe OCP..........................................................................................................20
2. Fiche synthétique du groupe......................................................................................................21
3. Organigramme OCP....................................................................................................................22
II. Présentation du complexe BENI-DIR..............................................................................................23
1. Généralités.................................................................................................................................23
2. Organisation de la direction IDK/M Production MEA-BENI-IDIR.................................................24
3. Organisation Interne du service Approvisionnement et Gestion de stock..................................25
CHAPITRE II.................................................................................................................................................30
I. Présentation du projet...................................................................................................................31
1. Contexte pédagogique...............................................................................................................31
2. Acteurs du projet........................................................................................................................31
3. Description du projet..................................................................................................................31
III. Présentation des outils et concepts............................................................................................32
4. SIPOC..........................................................................................................................................32
5. Diagramme d’Ishikawa...............................................................................................................32
8
6. La VSM........................................................................................................................................33
7. DMAIC........................................................................................................................................33
8. Planning de travail : (Diagramme de GANTT).............................................................................34
9. AMDEC projet.............................................................................................................................35
10. L’analyse QQOQCP.................................................................................................................37
11. Les 5 pourquoi........................................................................................................................37
12. La charte de projet.................................................................................................................38
CHAPITRE III................................................................................................................................................40
I. Les activités du processus « Approvisionnement et gestion de stock ».........................................41
II. Le déroulement du processus « Approvisionnement et gestion de stock »...................................43
1. Secrétariat..................................................................................................................................43
2. Codification................................................................................................................................43
3. La section d’approvisionnement.................................................................................................43
4. Magasin......................................................................................................................................43
III. Logigramme................................................................................................................................44
IV. Le processus d’approvisionnement............................................................................................45
1. Les politiques d’approvisionnement adoptées par l’OCP...........................................................45
2. Présentation du processus par la VSM.......................................................................................47
1.1. Les clients...........................................................................................................................47
1.2. Le système d’information...................................................................................................47
1.3. Les fournisseurs..................................................................................................................47
1.4. Le flux physique..................................................................................................................47
1.5. Synthèse sur le cycle...........................................................................................................47
V. Le processus de stockage...............................................................................................................51
VI. Le système d’information ORACLE.............................................................................................52
CHAPITRE IV...............................................................................................................................................54
I. Les DPRF de 2014...........................................................................................................................55
II. Les DPRF de 2015...........................................................................................................................56
III. Les DPRF de 2016.......................................................................................................................57
CHAPITRE V................................................................................................................................................58
I. Analyse du problème de délai de traitement des DPRF.................................................................59
II. Le problème de suivi.......................................................................................................................72
III. Les problèmes liés au magasin UB..............................................................................................72
9
CHAPITRE VI...............................................................................................................................................79
I. Mettre en place une cellule de Reporting......................................................................................80
1. Description de la solution...........................................................................................................80
2. La stratégie de mise en place.....................................................................................................80
3. Avantages et inconvénients........................................................................................................81
3.1 Avantages...........................................................................................................................81
3.2 Inconvénients.....................................................................................................................81
4. Coûts de la solution....................................................................................................................81
II. Utilisation efficace du système ORACLE.........................................................................................82
3.1 Avantages...........................................................................................................................83
3.2 Inconvénients.....................................................................................................................83
4. Le coût de la solution..................................................................................................................83
III. Adoption d’un système de suggestions et organisation des réunions........................................84
2. La stratégie de mise en œuvre...................................................................................................84
3.1 Avantages...........................................................................................................................85
3.2 Inconvénients.....................................................................................................................85
IV. Gestion efficace de la messagerie électronique.........................................................................85
3. Avantages...................................................................................................................................86
V. Elaboration d’un tableau de bord...................................................................................................87
3.1 Avantages...........................................................................................................................91
3.2 Inconvénients.....................................................................................................................91
10
VI. L'implantation d'un nouveau magasin........................................................................................92
1. Présentation de la solution.........................................................................................................92
2.1 Allée de gerbage.................................................................................................................92
2.2 La surface occupée par les pneus.......................................................................................94
2.3 La surface occupée par les pièces de rechanges :...............................................................98
2.4 L’espace occupé par les fournitures de bureau................................................................100
2.5 L’espace de stockage des EPI............................................................................................103
2.6 Sanitaires..........................................................................................................................103
2.7 Pièces électriques.............................................................................................................105
3. Avantages et inconvénients......................................................................................................109
3.1 Les avantages de la solution.............................................................................................109
3.2 Les inconvénients de la solution.......................................................................................109
4. Les coûts de la solution.............................................................................................................109
CONCLUSION GENERALE..........................................................................................................................112
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................................113
SITOGRAPHIE............................................................................................................................................113
ANNEXES..................................................................................................................................................114
11
LISTE DES FIGURES

Figure 1. Principaux gisements de phosphates...........................................................................................19
Figure 2. Organigramme du groupe OCP....................................................................................................22
Figure 3. Organigramme du site KHOURIBGA............................................................................................23
Figure 4. Les phases de la démarche DMAIC..............................................................................................34
Figure 5. Le diagramme GANTT du projet..................................................................................................35
Figure 6. SIPOC...........................................................................................................................................42
Figure 7. Extrait du logigramme.................................................................................................................44
Figure 8. La VSM.........................................................................................................................................50
Figure 9. Les hangars de BENI IDIR.............................................................................................................51
Figure 10. Le diagramme Ishikawa du problème du délai..........................................................................60
Figure 11. Le diagramme Ishikawa de la mal-organisation des magasins..................................................73
Figure 12. Exemple d'une organisation de messagerie en batch................................................................86
Figure 13. Les dimensions de l'allée de gerbage.........................................................................................93
Figure 14. Exemple de rayonnage des pneus..............................................................................................95
Figure 15. La surface occupée par les racks des pneus légers.....................................................................96
Figure 16. La surface occupée par les racks des grands pneus...................................................................97
Figure 17. La surface occupée par les racks des pièces de rechanges.........................................................99
Figure 18. Le plan du nouveau magasin...................................................................................................107
Figure 19. La VSM finale...........................................................................................................................111
12
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Historique du groupe OCP.........................................................................................................20
Tableau 2. Fiche synthétique du groupe OCP.............................................................................................21
Tableau 3. Les tâches administratives de la gestion de stock.....................................................................28
Tableau 4. Planification des tâches du projet.............................................................................................35
Tableau 5. AMDEC Projet...........................................................................................................................36
Tableau 6. L'analyse QQOQCCP..................................................................................................................37
Tableau 7. La charte de projet....................................................................................................................39
Tableau 8. Les politiques d'approvisionnement..........................................................................................45
Tableau 9. Les dates d'entrées des DPRF aux sections................................................................................48
Tableau 10. Les délais de traitement des DPRF..........................................................................................48
Tableau 11. Extrait des délais des DPRF de 2014........................................................................................55
Tableau 12. Extrait des délais des DPRF de 2015........................................................................................56
Tableau 13. Les délais des DPRF de 2016...................................................................................................57
Tableau 14. La cotation de la gravité.........................................................................................................61
Tableau 15. La cotation de la fréquence.....................................................................................................62
Tableau 16. La cotation de la détection......................................................................................................62
Tableau 17. L'analyse de la criticité du problème du délai.........................................................................62
Tableau 18. Les intervalles de tolérance de la criticité...............................................................................64
Tableau 19. L'analyse de la criticité de la mal-organisation des magasins.................................................74
Tableau 20. Les coûts d'investissements de la cellule de Reporting............................................................82
Tableau 21. Les indicateurs de performance..............................................................................................87
Tableau 22. Le tableau de bord..................................................................................................................90
Tableau 23. L'état des indicateurs de performance....................................................................................91
Tableau 24. Le calcul de l'allée de gerbage................................................................................................93
Tableau 25. Le stock moyen des pneus.......................................................................................................94
Tableau 26. La surface occupée par les racks des pnes légers....................................................................96
Tableau 27. La surface occupée par les racks des grands pneus................................................................97
Tableau 28. Le stock moyen des pièces de rechanges................................................................................98
Tableau 29. La surface occupée par les racks des pièces de rechanges....................................................100
Tableau 30. Le stock moyen des fournitures de bureau............................................................................101
Tableau 31. La largeur occupée par les boites des fournitures de bureaux..............................................101
Tableau 32. La surface occupée par les racks des fournitures de bureaux...............................................103
Tableau 33. Le stock moyen des sanitaires...............................................................................................103
Tableau 34. La surface occupée par les racks des sanitaires....................................................................104
Tableau 35. Le stock moyen des pièces électriques..................................................................................105
13
Tableau 36. La surface occupée par les racks des pièces électriques........................................................106
Tableau 37. Les zones de stockage...........................................................................................................108
Tableau 38. Les coûts d'investissements de l'implantation d'un nouveau magasin..................................109
LISTE DES ABREVIATIONS

DPRF : Demande de pièces de rechanges et fournitures
DA : Demande d’achat
ACC : Accord cadre
AP : Appel de commande
DLV : Demande de livraison
AO : Appel d’offre
BLF : Bon de livraison fournisseur
BS : Bon de sortie
OT : Ordre de travail
MDR : Mouvement de réception
AA : Avis d’arrivée
CGAO : Commission de la gestion des appels d’offres
AMI : Appel à manifestation d’intérêt
CAD : Commission d’adjudication
14
INTRODUCTION GENERALE
L’Office Chérifien des Phosphates, connu par son abréviation « OCP », est un leader
mondial spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la commercialisation du phosphate et de
ses produits dérivés tout en cherchant l’amélioration continue. Il est chargé de maximiser la
contribution globale des ressources phosphatées au développement national dans le respect de ses
responsabilités sociétale et environnementale.
Comme toute entreprise florissante, le groupe OCP consacre de plus en plus des
ressources à la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Dans ce cadre, le service
approvisionnement et gestion de stock du site de Béni Idir est chargé de mettre à la disposition
des employés, en temps opportun, en quantité et qualité voulues, tous les produits et matériels
nécessaires.
De plus, ce service est aussi responsable d’assurer une bonne gestion des articles au
niveau du magasin afin de satisfaire l’ensemble des consommateurs. Pour une grande entreprise
comme l’OCP, un manque de pièces de rechanges peut influencer la marche normale des
équipements. Cependant, un sur stockage d’un certain nombre d’articles très chers peut aussi
engendrer des coûts importants. Une bonne gestion du processus permet de trouver un
compromis entre les deux situations.
Pour ce faire, le service est divisé à plusieurs sections ; la réception qui est chargée de
recevoir les demandes de pièces de rechanges et fournitures exprimées par les services
demandeurs, la codification qui sert à codifier les articles nouvellement demandés,
l’approvisionnement qui est chargée de créer les demandes d’achat qui seront poursuivies par des
passations de commandes, et finalement le magasin qui réceptionne les marchandises pour les
dispatcher par la suite auprès de leurs demandeurs.
15
Dans le cadre de projet de fin d’études, le responsable du service « Approvisionnement
et gestion de stock » nous a confié une étude détaillée du processus afin de détecter les anomalies
et de suggérer des améliorations.
Lors de notre analyse, nous avons rencontré que le service se heurte à trois difficultés
majeures ; le délai de traitement des demandes de pièces de rechanges et fournitures qui est très
important par rapport au délai consommé par les autres services du groupe OCP assurant la même
fonction, le manque de suivi de l’état d’avancement des tâches effectuées par chaque section et la
mal-organisation et la séparation des hangars de stockage.
A travers ce rapport, nous présentons le travail que nous avons effectué en poursuivant
la démarche DMAIC pour analyser les causes profondes des problèmes et apporter des solutions
et des améliorations.
16
CHAPITRE I
Généralités sur l’entreprise
Ce présent chapitre vise à bien connaître
l’entreprise ; ses produits, ses métiers, ses
activités, son histoire et sa structure ainsi que des
généralités sur le service « Approvisionnement et
Gestion de stock »
17
Introduction
Afin de mettre en situation notre projet, nous commencerons par présenter le groupe OCP.
Puis, nous présenterons le site de BENI-IDIR ainsi que le service approvisionnement et gestion
de stock concerné par notre étude.
I. Présentation du groupe OCP

Depuis sa création en 1920, OCP a réussi à graver son nom sur tous les fronts. Il est un
des leaders mondiaux sur le marché du phosphate et ses dérivés. Depuis plus que 90 ans l’Office
Chérifien du Phosphate est élue la première firme industrielle marocaine qui a atteint un chiffre
d’affaire de 7 milliards de Dollars US en 2011 et qui possède des ressources naturelles qui
s’élèvent à plus de 89 milliards de mètres cubes. Sa position forte dans le marché international
n’est pas due au hasard mais elle est due au fait que le groupe est le premier exportateur mondial
de roches et d’acide phosphorique, et un producteur de poids dans le marché des engrais.
La chaine de production du groupe se déclenche par l’extraction du phosphate qui se

transforme ensuite en un produit liquide intermédiaire, l’acide phosphorique, pour donner
naissance à des produits finis grâce à la concentration et la granulation ou par la purification de ce
liquide. Le résultat donné est : la production des engrais et l’acide phosphorique purifié.
L’extraction du phosphate est d’une importance primordiale car il est un ingrédient vital
dans la composition des engrais qui mettent en jeu la sécurité alimentaire du monde entier. Sa
capacité de production en roche phosphatée qui s’élève à 35 millions de tonnes par an le permet
de se positionner parmi les cinq plus grands producteurs d’engrais dans le monde entier.
Le siège social de l’office est situé à Casablanca tandis que les directions d’exploitation
et de traitement sont implantées :
18
 OULED ABDOUN : Est la plus importante mine de la production du groupe OCP-SA,
située dans la zone de Khouribga, ses réserves en phosphates sont estimées à plus de 35 milliards
de mètre cubes. Sa capacité de production est de 19 milliards de tonnes par an.
 GONTOUR : La direction des exploitations minières de GONTOUR a pour mission
l’extraction, le traitement et la livraison du phosphate à partir du gisement de GONTOUR. Ce
gisement s’étend sur 125Km d’est à l’ouest et sur 20Km du Nord au sud. Il couvre une superficie
de 2500Km. Il existe deux centres qui sont en exploitation : le centre de YOUSSOUFIA (depuis
1939) et le centre de BENGRERIR depuis (1980).
 OUED EDDAHAB (BOUCRAA-LAAYOUNE) : Situé à partir de 50Km au sud-est de
la ville de LAAYOUNE, les réserves des gisements des phosphates d’oued EDDA-HAB sont
estimés à 1,13 milliard de m. Seul gisement de BOUCRAA est en exploitation, compte tenu de
ses réserves et de sa teneur.
Figure 1. Principaux gisements de phosphates
19
1. Historique du groupe OCP

Les événements clés ayant caractérisé l’activité de l'OCP depuis sa création se résument
comme suit :
Tableau 1. Historique du groupe OCP
1920  Création de l’office chérifien des phosphates
1965  Création de la société Maroc chimie
 Extension de l’extraction à ciel ouvert à la mine de Merah El Aharch (Khouribga)
1975  Intégration des industries chimique aux structures internes du groupe OCP
1976/  Démarrage de Maroc phosphore IMP II en 1981 et MP III/ IV en 1986
1986
1996/  Création de plusieurs JV durant cette période : Indo-Maroc Phosphore (Imacid) PPL
(Inde), Euro-Maroc phosphore (emaphos) .Pakistan Maroc Phosphore S.A

2004
2008  Transformation de l’office chérifien de phosphates en société anonyme ocp SA
2009  Démarrage de bunge Maroc phosphore
2010  Création d’une JV avec Jacobs engineering (JESA)
 Ouverture d’un bureau de représentation au Brésil et en Argentine
2013  Démarrage du projet slurry pipeline sur l’axe Khouribga Jorflasfar
2. Fiche synthétique du groupe
20
Tableau 2. Fiche synthétique du groupe OCP
Forme juridique Société Anonyme

La raison sociale OCP GROUP
Siège social 2, Rue Al Abtal Hay Erraha Casablanca
Date de création 7 août 1920
Date de création du Groupe 1975
Effectif 2010 19035 salariés
Production et commercialisation du phosphate et ses
Activité du groupe
dérivés
Capacité de production 31.7 millions de tonnes par an
94,12% de l’Etat marocaine et 5,88% de la Banque
Actionnariat
populaire
PDG M. Mostapha TERRAB
Site Web www.ocpgroup.ma
Registre de commerce 40327
Patente 3600067001
Réserves de Phosphate 3 /4 des réserves mondiales
Chiffre d’affaire 2011 7 milliards de dollars.
Phosphate : 45.5%
Parts de marché international Acide phosphorique : 49.2%
Engrais : 10.4%
Phosphate sous toutes formes : 31.7%
- MAROC PHOSPHORE : Production d’acide
phosphorique et d’engrais.
- PHOSBOUCRAA : Extraction et traitement du
minerai de phosphate.
- CERPHOS : Centre d’études et de recherches des
Filiales phosphates minéraux.
- IMSA : Gestion d’hôtel et de cinéma.
- SMESI : La Société Marocaine d’Etudes Spéciales
et Industrielle.
- SOTREG : Transport du personnel.
- IPSE : Institut de Promotion Sociale et Educative.
3. Organigramme OCP
21
Figure 2. Organigramme du groupe OCP
II. Présentation du complexe BENI-DIR
22
1. Généralités
La Division Minière filiale du pôle Industriel de Khouribga a été créée en 1921, elle est
située à 120 Km au sud-est de Casablanca, est considérée comme la plus importante zone de
production de phosphate au Maroc. En effet, ses réserves en phosphates sont estimées à plus de
35 milliards de mètres cubes. Ainsi constitue la plus importante zone de production de phosphate
du groupe OCP.
Le groupe O.C.P KHOURIBGA est représenté par la Direction des Exploitations

Minières de Khouribga (IDK) qui s'occupe de l’extraction, le traitement et l'expédition du
phosphate de Khouribga. Elle est constituée de trois axes de production, moyens généraux,
support, ressources Humaines, gestion des flux et planification, développement durable et
pipeline et Logistique.
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Figure 3. Organigramme du site KHOURIBGA
23
Chaque axe de production est constitué d’une direction d’exploitation, une direction de
lavage et une direction de séchage + embarquement.
Globalement l’unité BENI IDIR est spécialisée dans la réalisation de ces deux
opérations :
 Séchage :
En vue de diminuer le coût des frais de transport, l’unité de séchage consiste à éliminer
l’eau de phosphate, et de cette opération se fait en brossant, ce dernier dans des fours sécheurs
tournant avec une masse gazeuse, chaude produite par combustion de fuel-oil N°2.
 Enrichissement à sec :
Après attrition du produit déjà séché dans l’usine de Séchage, le procédé de traitement consiste
une classification pneumatique qui en élimine les fines.
2. Organisation de la direction IDK/M Production MEA-

BENI-IDIR
 Missions et organisation interne
La direction MEA-BENI IDIR, se constitue des lieux d’affectation suivants :
 MERA
 LAVERIE MERA
 BENI IDIR
La division du complexe BENI IDIR est organisée autour de cinq services
- Service Méthodes Maintenance

- Service De Maintenance Génie Civil
- Division Séchage BENI-IDIR :
 Service Exploitation Traitement
 Service Manutention
24
 Service Maintenance Electrique
 Service Maintenance Mécanique
- Service Sécurité & Environnement
- Service Approvisionnement Et Gestion Des Stocks.
- Service Contrôle De Matériel
Notre stage s’est déroulé au sein du service Approvisionnement Et Gestion Des Stocks
dont le but est de contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise en assurant
le maintien en bon état, de l’outil de production, dans le respect des normes de qualité, de sécurité
et d’environnements.
3. Organisation Interne du service Approvisionnement et

Gestion de stock
 Section approvisionnement
 Définition
L’approvisionnement couvre l’ensemble du processus qui commence avec l’apparition

d’un besoin jusqu’à la distribution de la marchandise conforme. Approvisionner, c’est satisfaire
les besoins des services de maintenance, en leur assurant une disponibilité constante des pièces de
rechange et des matières consommables, tout en tenant compte de prix de qualité matières des
articles stockés et qualité prix.
 Missions de la fonction approvisionnement
Le service approvisionnement joue un rôle primordial dans les résultats financiers, il met
à la disposition des différents services les marchandises nécessaires pour l’exécution de leurs
tâches.Ce service comprend un magasin implanté dans le site de BENI-IDIR.
En général, le service approvisionnement s’occupe des tâches suivantes :
Analyse de la demande de la marchandise et vérification des justifications
25
Identification et codification des marchandises :
 Marchandise codifié ;
 Marchandise non codifié ;
 Marchandise immobilisable.
Analyse des articles codifiés :
 Type I ou type II ;
 Possibilité de satisfaction par cession ;
 Catégorie fournisseur ;
 Accord cadre ou convention ou DA normale ;
 Accord cadre : L’accord cadre est un contrat conclu entre l’OCP et les
fournisseurs pour lui permettre d’accueillir une marchandise dans un délai
bien déterminé avec un prix fixe.
 La convention : a le même principe de l’accord cadre mais elle doit s’accorder
avec un seul fournisseur.
 DA normale : Les clients expriment leurs besoins par des DPRF.
Saisir la DPRF sous forme de DA sur ORACLE
Analyse état consommation, stock, encours :

 Joindre les documents justificatifs (historique des consommations de dernières
années) ;
 Suivi des demandes d’achats.
Le service approvisionnement contient aussi une entité d’étude et contrôle qui est chargée
de contrôler la DPRF et les pièces justificatives au niveau de :
 La forme :
 Visa (service demandeur, son responsable, ingénieur, secrétariat) ;
 Numéro de service ;
 Numéro de DPRF ;
 Justification.
 Le fond :
 Stock magasin ;
 La consommation des dernières années ;
26
 Encours ;
 Faisabilité.
Le service approvisionnement est situé en amont de l'activité de l'entreprise et, à ce titre,

a un rôle primordial. Il doit fournir aux autres services les matières premières, les matériaux, les
fournitures et les matières consommables afin que ceux-ci puissent travailler dans les meilleures
conditions.
 Section gestion de stock
 La fonction gestion des stocks
Les stocks sont les biens qui entrent dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour être
vendus en l’état ou après production ou transformation ou être consommés à la première
utilisation. Ce sont l’ensemble des matières premières, marchandises, fournitures, produits semi-
finis, produits finis, produits en cours, pièce de rechange, emballages…
 Organisation interne
 Les documents de la gestion des stocks
Pour un bon suivi des mouvements de stocks, l’OCP utilise des documents normalisés :
Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits, où

l’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date d’entrée en stock, les
quantités et prix unitaires de chaque élément ;
Bon de sortie (ou d’enlèvement ou de matière) : date, caractéristiques, quantités, prix
unitaires.
 Gestion administrative
Les tâches administratives effectuées dans les magasins sont nombreuses et d’une
importance particulière. Ainsi, par exemple, les enregistrements d’entrée et de sortie permettent
27
d’effectuer des statistiques sur les articles stockés. De ce fait, on peut distinguer les tâches
administratives qui accompagnent certaines opérations matérielles comme suit :
Tableau 3. Les tâches administratives de la gestion de stock
Opérations Tâches administratives

Matérielles
o Contrôle des marchandises livrées ;
o Contrôle de la facture ;
Réception o Etablissement d’un bon de réception ;
o Saisie de la livraison sur ordinateur ou sur Fiche Stock.
o Indication sur l’ordinateur ou sur les fiches de
Rangement rangements ;
o Contrôle des emplacements libres restants.
o Contrôle régulier des conditions de stockage ;
Conservation o Etablissement et mise à jour +des FS qui permettent
notamment le processus de réapprovisionnement +des F de
casier qui reste en permanence dans le casier où est rangé
l’article.
o Réception des ordres de sortie ;
o Rédaction des bons de sortie ;
La sortie du stock o Transmission d’un exemplaire de bon de sortie au service
comptable ou au service d’approvisionnement.
 Gestion matérielle
Après livraison, les marchandises doivent être stockées d’une manière rationnelle et
économique. Pour ce, le personnel magasinier qui s’en occupe joue un rôle important du moment
qu’il doit avoir les compétences nécessaires lui permettant de mieux assurer son travail.
Une attention particulière doit être portée au choix de l’entrepôt. Un tel choix doit être basé
sur des critères liés à la nature du magasin lui-même et à la nature des produits stockés.
L’organisation matérielle du magasin nécessite alors :
Une codification du produit pour faciliter le rangement et le traitement des informations

qui s’y attachent ;
Un meilleur emplacement des articles stockés pour faciliter l’accès au produit désiré ;
28
Protection des stocks contre la chaleur, l’humidité...
Conclusion
Après avoir présenté le groupe OCP. Nous s’intéresserons dans le chapitre suivant à la
description du sujet ainsi que les méthodes utilisées.
29
CHAPITRE II
Contexte général du projet
Ce chapitre présente le cadre dans lequel s’inscrit
ce projet ainsi que les différents outils et méthodes
adoptés pour son traitement et pour l’élaboration
du rapport.
30
Introduction
Avant d’entamer un projet, il est nécessaire de le cadrer et de présenter les différents

outils et méthodes qui aideront à son traitement
I. Présentation du projet
4. Contexte pédagogique
Ce projet s’inscrit dans le cadre de projet de fin d’études, dont les étudiants de la 3ème
année du cycle d’ingénieur de la Faculté des Sciences et Techniques de Settat sont amenés à
faire. Pendant ce stage, nous devons appliquer nos connaissances pour résoudre des problèmes et
trouver des solutions.
5. Acteurs du projet
 Maître d’ouvrage
Le maître d’ouvrage est le site Beni_Idir du groupe OCP représenté par :
- M. RAQUI Said: Responsable du service « Approvisionnement et Gestion de Stock ».
 Maître d’œuvre
La Faculté des Sciences et Techniques de Settat, représentée par :
- Les élèves ingénieurs: NOUBIR Wafa & GHOUZA Oumaima ;

- Avec l’encadrement de M. MABROUKI Charif.
6. Description du projet
Dans le cadre du projet de fin d’études, le service « Approvisionnement et Gestion de
Stock » du site Béni-Idir du groupe OCP nous a confié une étude sur le processus du service afin
de proposer des améliorations.
31
Le service « Approvisionnement et Gestion des stocks » de la direction Maintenance
Centrale & Moyens Généraux a pour mission d’assurer la disponibilité des fournitures et pièces
de rechanges nécessaires à la marche normale des usines et le maintien de l’outil de production.
Pour atteindre l’objectif précité, le service est amené à interagir avec plusieurs utilisateurs
et acteurs du processus et à gérer un nombre important d’articles et de dossiers.
Dans le cadre de l’amélioration du processus d’approvisionnement et gestion de stock,

nous allons faire une étude critique détaillée sur l’aspect logique à savoir :
- Une analyse du processus d’approvisionnement ;

- Une optimisation du délai de traitement des demandes;
- Un suivi de l’état d’avancement des dossiers.
Et sur l’aspect physique qui concerne le stockage des articles au sein des hangars du site.
II. Présentation des outils et concepts

1. SIPOC
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments
pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (Outs) les
entrées (Ins), les fournisseurs (Suppliers) et les clients (Customers). Il est recommandé
d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. Il fournit
plus d’informations qu’une cartographique qui se concentre sur la description sommaire des
étapes. Il oblige à définir qui sont les fournisseurs et les clients.
2. Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme Ishikawa ou le 6M est une méthode d’analyse qui permet l’identification
des causes à l’origine d’un problème. C’est une représentation graphique simple applicable à
toutes les problématiques, appelée aussi Diagramme causes-effet ou diagrammes en arête de
32
poisson. Elle permet de classer les causes suivant un ensemble de catégories, de faire participer
toute l’équipe, d’éviter les oublis et de préparer des solutions.
3. La VSM
La Value Stream Mapping (ou Cartographie de la Chaîne de Valeur) est la simplification
de phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une
compréhension rapide et pertinente.
Elle est constituée de 5 blocs :
- Le client,
- Le système d’information,
- Les fournisseurs,
- Le flux physique,
- La synthèse sur le cycle (opérations à Valeur ajoutée, opérations sans Valeur ajoutée).
4. DMAIC
La méthodologie DMAIC est une démarche structurée qui vise à résoudre des problèmes
récurrents ou des problèmes dont les causes racines ne sont pas encore identifiées.
Elle repose sur 4 principes de mise en œuvre :
- Une méthodologie rigoureuse qui propose une imbrication logique de plusieurs outils
pour résoudre les problèmes ;
- Une prise de décision reposant sur des faits réels et mesurés et non sur des opinions,
feelings, ressentis… ;
- Une implication d’une équipe coachée par un expert de la méthodologie ;
- Centrer le processus de résolution de problèmes et la satisfaction client.
Elle propose 5 étapes pour résoudre les problèmes :
33
Figure 4. Les phases de la démarche DMAIC
5. Planning de travail : (Diagramme de GANTT)

Le diagramme de Gantt, utilisé en gestion de projet, est l'un des outils les plus efficaces
pour représenter visuellement l'état d'avancement des différentes activités (tâches) qui constituent
un projet.
Pour bien gérer le déroulement des tâches du projet, nous avons élaboré le planning
suivant :
34
Tableau 4. Planification des tâches du projet
Après la détermination des dates de début et de fin de chaque tâche, nous avons obtenu
le diagramme de GANTT montré ci-dessous :
Figure 5. Le diagramme GANTT du projet
6. AMDEC projet
La gestion d'une entreprise comporte toujours des risques relatifs à l'environnement. Elle
se trouve confrontée aux problèmes de fiabilité technique de composants, à la fiabilité humaine et
à l'évaluation des risques conséquents. L'AMDEC est une méthode permettant une analyse
systématique, composant par composant, de tous les modes de défaillances possibles et précisant
leurs effets sur le système global. Elle a pour but d'évaluer l'impact, ou la criticité, de modes de
défaillances des composants d'un système sur la fiabilité, la maintenabilité, la disponibilité et la
sécurité de ce système. L'AMDEC est applicable à un produit, un service, un procédé, un projet.
35
Elle permet d'en optimiser la fiabilité, en détectant les erreurs à un stade précoce et en les
prévenant.
La réussite de notre projet dépend d’une bonne analyse des risques durant la période du
stage, ce qui nous a conduits à faire une étude pour gérer ces risques.
Tableau 5. AMDEC Projet
Risques Gravité Fréquence Non Criticité Actions

détection
Inaccomplisse- 4 1 2 8 Elaboration du
diagramme GANTT
ment du projet
et respect des tâches
dans la durée
planifiées.
estimée.
4 1 4 16 Impliquer d’autre
L’indisponibilité de personnel de la
l’encadrant. société dans le
projet.
4 4 4 64 Contacter les
Difficulté de différentes sections
collecte des du service.
données Etre sociables,
motivées.
3 1 2 6 Etre motivées,
Mauvaise
sociables et ne pas
adaptation dans
avoir la crainte pour
l’entreprise
affronter les gens.
4 3 3 36 Discussion et
Informations
demande
récoltées
d’information de
inconvenables
notre encadrant.
Difficulté de 4 3 4 48 Préparer des
persuader les arguments basés sur
responsables par des méthodes et des
les résultats raisonnements
trouvés scientifiques.
36
7. L’analyse QQOQCP
Cette méthode permet d’analyser une activité, de décrire une situation en adoptant une
attitude interrogative systématique en posant les questions :
Tableau 6. L'analyse QQOQCCP
But
Qui Est concerné, acteur, responsable
Quoi Objets, actions, phases, opérations
Où Lieu, distance, étape
Quand Moment, planning, durée, fréquence
Combien Combien de fois ? Quel volume ? Combien de temps
Comment Matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités, procédures…
Pourquoi Réaliser telle action, respecter telle procédure…
Cette méthode a pour objectif d’avoir sur toutes les causes d’un problème, des
informations suffisantes pour déterminer avec exactitude la cause principale. Ces informations
sont souvent basées sur des observations, des faits que l’on consigne au cours d’enquêtes.
8. Les 5 pourquoi
C’est une méthode d’analyse permettant de rechercher les causes profondes d’un
problème, d’un dysfonctionnement, elle repose sur un questionnement systématique destiné à
remonter aux causes premières possibles d’une situation, d’un phénomène observé. La plupart
des problèmes sont entièrement résolus en moins de cinq questions.
Cet outil d’analyse des 5 pourquoi permet de déterminer le classement des causes les plus
probables par leurs origines communes de façon judicieuse et acceptée ! Judicieuse car elle
indique la gravité et l’occurrence de certaines causes et acceptée car elle doit, en effet, être
réalisée avec tous les acteurs concernés de près ou de loin par les difficultés rencontrées.
9. La charte de projet
37
La charte de projet est un document qui définit et autorise formellement un projet. Même
si sa conception peut apparaître comme un processus délicat voire difficile, son contenu doit
permettre d’enlever toute ambiguïté aux différents acteurs du projet.
Il n’existe pas un format standard de ce document, mais en général il doit contenir :
- La description du projet ;
- Les objectifs à atteindre ;
- Les tâches à réaliser ;
- Les avantages du projet.
La charte de notre projet est construite comme suit :
38
Tableau 7. La charte de projet
Description
• Amélioration du processus "Approvisionnement et Gestion de stock".
Objectifs
• Une analyse critique du processus d’approvisionnement et gestion de stock ;
• Optimisation du délai de traitement des demandes;
• Mise à disposition des utilisateurs de l’état d’avancement des dossiers ;
• Réorganisation des hangars de stockage ;
Les tâches à réaliser

• Collecter les données concernant les mouvements des articles depuis l'expression du
besoin jusqu'à la livraison;
• Analyser les anomalies du processus d'approvisionnement ainsi que de la gestion de
stock;
• Mettre en place des solutions pertinentes;
Les avantages du projet

• Amélioration de la performance du processus Approvisionnement et gestion des stocks;
• Minimisation des délais de traitement des dossiers;
• Assurance de suivi de l'état d'avancement des dossiers;
• Réorganisation des magasins du site de Béni Idir.
Début projet Fin projet

01/02/2017 31/05/2017
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons défini notre sujet. Par la suite, nous avons déterminé les
différents outils et méthodes utilisés pour son traitement.
39
CHAPITRE III
Définition de l’état actuel du processus
« Approvisionnement et Gestion de stock »
Ce chapitre présente l’état actuel du déroulement
du processus « Approvisionnement et Gestion de
stock » depuis l’expression des besoins par les
services utilisateurs jusqu’au stockage des
produits réceptionnés.
40
Introduction
Après avoir commencé notre stage, étant donné qu'il existe trois sections au sein du
service approvisionnement, nous avons consacré quelques jours pour leur observation. Nous
sommes passées par chaque section afin de comprendre le processus et les tâches de chacune.
I. Les activités du processus « Approvisionnement et

gestion de stock »
Le processus d’approvisionnement est composé d’un ensemble d’activités liées entre elles
depuis la réception des demandes et des prévisions de consommations jusqu’à la livraison des
marchandises auprès de leurs clients.
L’ensemble de ces activités est représenté par l'outil SIPOC afin de donner une vision
globale sur le fonctionnement du service.
41
SIPOC
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Fournitures et
1 DPRF
1 PDR+
carburant
1 SitesKhourib
Sites Prévisions de fuel+ ga
1 2 commandes
Khouribga explosif+ EPI
habillement
3 Message
Carburant+
2 EPI 2 SOTREG
4 Etat besoin
Habillement
EPI
BS, OT, 3 3 DIM Port
5 Habillement Casa
BLF, BST
Etude et Saisie DA
Choix Miseà Assainiss
analyse Codification et Appel Réception Distribution Inventaire
technique disposition ement
du besoin commande
Figure 6. SIPOC
42
II. Le déroulement du processus « Approvisionnement et

gestion de stock »
Le service approvisionnement joue un rôle primordial au sein de l'OCP car il met à la
disposition des différents services les marchandises nécessaires pour l'exécution de leurs tâches;
en traitant leurs demandes de pièces de rechange et fournitures dès leurs réceptions jusqu'à leurs
transmissions au service achat en passant par les différentes sections du service.
1. Secrétariat
Le bureau de secrétariat s’occupe de l’enregistrement et le dispatching des demandes vers
la section concernée.
2. Codification
Cette section est chargée de la codification des articles en assurant une correspondance
bijective constante entre un article quelconque et un numéro chiffré qui permettra d’accéder à
tous les renseignements mémorisés.
3. La section d’approvisionnement
Le personnel de cette section joue un rôle important dans l’analyse approfondie du besoin,
la saisie des demandes d’achat et des KIT AMI, la participation dans les réunions de la CAD et la
CGAO.
4. Magasin
Au niveau de cette section, le personnel se charge de la réception, le contrôle qualitatif et
quantitatif des articles, la saisie des avis d’arrivées et des mouvements de réception et la
distribution des marchandises auprès des consommateurs.
43
III. Logigramme
Les différentes tâches du processus sont illustrées dans le logigramme.
Voici un extrait:
Figure 7. Extrait du logigramme
D’après le logigramme, le service Approvisionnement et Gestion de stock s’occupe de

deux activités majeures. La première se charge du traitement des dossiers depuis la réception de
la DPRF jusqu’à l’envoi de la DA au service des achats pour la passation de commande et la
44
deuxième se charge de la réception des marchandises livrées par le fournisseur et leurs stockages
au niveau des 4 hangars du magasin.
IV. Le processus d’approvisionnement

1. Les politiques d’approvisionnement adoptées par l’OCP
Le service « Approvisionnement et Gestion de stock » vise à :
Fournir au moment voulu des quantités suffisantes aux différents postes de travail ;
Eviter toute rupture ou ralentissement du processus productif ;
S’assurer de la qualité et de la fiabilité des approvisionnements ;
Rechercher les coûts minimums (coût d’achat, coût de transport, coût de stockage …).
Pour ce faire, les parties prenantes adoptent 4 différentes politiques d’approvisionnement

représentées comme suit :
Tableau 8. Les politiques d'approvisionnement
Processus Principe
- Synchronisation des livraisons avec les besoins ;

- Expression annuelle et à date fixe des besoins
à partir des plans de maintenance et des arrêts de
production planifiés ;
- Planification des DA en fonction des délais
Approvisionnement planifié d’approvisionnement et des dates d’utilisation
prévues ;
- Les articles commandés sont réservé à
l’utilisateur.
- Approvisionnement à la demande des services de

Approvisionnement à la
maintenance ;
demande sur OT
45
- Expression des besoins dès leur détection en
maintenance conditionnelle (création de l’OT par la
maintenance, envoi des besoins aux
approvisionnements) ;
- Déclenchement des DA en fonction des délais
d’approvisionnement et des dates d’utilisation
prévues ;
- Les articles commandés sont réservés à
l’utilisateur.
- Approvisionnement à la demande de l’utilisateur ;

- Expression des besoins dès leur détection par
l’utilisateur ;
Approvisionnement à la - Déclenchement immédiat de la DA ;
demande hors OT - Les articles commandés sont stockés chez
l’utilisateur.
- Approvisionnement en fonction du niveau de

stock ;
- Expression des besoins : analyse mensuelle par
les approvisionneurs des articles dont le stock est
Approvisionnement « MIN- inférieur ou égal à un seuil Min ;
MAX » - Calcul des quantités à approvisionner pour
atteindre un seuil Max ;
- Déclenchement immédiat de la DA par famille
achat.
2. Présentation du processus par la VSM

Pour avoir une vision globale sur les tâches du traitement des dossiers, nous avons
choisi d’élaborer la cartographie de chaine de valeur (VSM).
46
Pour ce faire, nous avons tout d’abord collecté les données nécessaires qui concernent
ces 5 blocs :
1.1. Les clients

Les clients de notre processus sont l’ensemble des services utilisateurs qui expriment leurs
besoins suivant des prévisions sous forme de DPRF tout en déterminant leurs exigences.
1.2. Le système d’information

Les clients envoient leurs besoins sous forme de papier au service approvisionnement afin
d’être traitées sur le système ORACLE.
Alors que le flux d’information circulant entre le service achat et les fournisseurs prend un
format électronique soit par le système ORACLE soit par messagerie.
1.3. Les fournisseurs

C’est l’ensemble de fournisseurs que l’OCP a choisi en termes de qualité, Coût et délai.
1.4. Le flux physique

Dans notre cas, il s’agit de fournitures et de pièces de rechange que les services
utilisateurs ont besoin pour le déroulement de leurs travaux.
1.5. Synthèse sur le cycle

Pour déterminer le cycle total du processus, nous avons choisi un échantillon de 15 DPRF
dont on a déterminé les dates d’entrées et de sorties dans chaque section du service pour pouvoir
calculer une moyenne de délai de traitement des dossiers.
Tableau 9. Les dates d'entrées des DPRF aux sections
N° DPRF Date Réception Réception Réception Date DA Date

DPRF au service codificateur Approvisionneur Approbation
47
DA
CB/MM346/15 07/12/2015 07/12/2015 09/12/2015 30/01/2016 28/03/2016
CB/MM350/201
5 07/12/2015 07/12/2015 09/12/2015 15/01/2016 16/02/2016 11/04/2016
VS166/15 29/09/2015 29/09/2015 10/02/2016 06/04/2016 26/04/2016
CB/MM406/15 30/12/2015 04/01/2016 04/01/2016 06/01/2016 25/04/2016
CB/MM385/201
5 13/10/2015 13/10/2015 30/10/2015 01/02/2016 19/02/2016 16/03/2016
00100/15 13/12/2015 18/12/2015 21/12/2015 28/01/2016 23/02/2016
RIA06T/15 08/12/2015 09/12/2015 11/12/2015 28/01/2016 23/02/2016
LA21/15 12/11/2015 17/11/2015 20/11/2015 29/01/2016 11/04/2016 21/04/2016
000280/432M 04/01/2016 04/01/2016 06/01/2016 06/04/2016 29/04/2016
00117/16 19/02/2016 19/02/2016 22/02/2016 02/03/2016 07/04/2016 28/04/2016
SI-T2/12/16 19/02/2016 19/02/2016 23/02/2016 24/04/2016 28/04/2016
MR0105/16 21/01/2016 21/01/2016 21/01/2016 28/01/2016 11/03/2016
ME0200/25 04/11/2015 04/11/2015 13/11/2015 27/01/2016 12/02/2016
A08/15 04/01/2016 22/01/2016 27/01/2016 17/02/2016 28/04/2016
DPRF n°03/2016 27/04/2016 27/04/2016 27/04/2016 28/04/2016 29/04/2016
Donc, le délai de traitement de chaque DPRF au niveau de chaque section est :
Tableau 10. Les délais de traitement des DPRF
Délai Délai de Délai

d'enregistremen Délai de création d'approbation
N° DPRF t et dispatching codification de DA de DA
CB/MM346/15 2 52 58
CB/MM350/201
5 2 37 32 55
VS166/15 2 132 56 20
CB/MM406/15 0 2 110
CB/MM385/201
5 17 94 18 26
00100/15 3 38 26
RIA06T/15 2 48 26
LA21/15 3 70 73 10
000280/432M 2 91 23
00117/16 3 9 36 21
SI-T2/12/16 4 61 4
MR0105/16 0 7 43
48
ME0200/25 9 75 16
A08/15 5 21 71
DPRFn°03/2016 0 1 1
Moyenne 3,6 68,4 40,73333 34
Après la collecte de données et le calcul de la moyenne, nous avons comme cycle total 79
jours pour les DPRF dont les articles sont déjà codifiés et 148 jours pour le reste.
49
Comm Proce Processus approvisionnement
ssus DA
ande
achat Approvision Codific Réce
Fourni
nement ation ption
sseur
Appro Codific Récept
ation DPRF ion

DPRF Non
DA codifi
DP
codifié
ées es
RF
50
DPRF
10 10 codifi 10 10
min min ées min min
75 69 4
jours jours jours
10 10 10
min min min
75 4
jours jours
DPR
F
utilisat
Figure 8. La VSM
Servic
eurs
es
51
V. Le processus de stockage
Après la passation de commandes, le site Béni-Idir réceptionne et stocke un ensemble
d’articles en distinguant entre des familles de produits :
 Pneus légers et pneus pour véhicules ;

 Pièces de rechanges;
 Fournitures de bureau ;
 Equipements de protection individuelle ;
 Produits sanitaires ;
 Pièces électriques.
Cette marchandise est stockée dans le magasin UB de BENI IDIR qui est bâtit au début
des années 1980.C’est le lieu de stockage de tout le matériel utilisé.
Ce magasin est divisé en quatre hangars de surfaces différentes, ce qui pose des difficultés
au niveau de la réception et l’organisation des articles stockés.
Hangar N°4 Pièces de rechange

196m²
Figure 9. Les hangars de BENI IDIR
VI. Le système d’information ORACLE

Comme toute entreprise moderne visant à développer sa méthode de travail pour un
meilleur déroulement de l’exécution des tâches et leur organisation ainsi que la facilité de
communication entre les différents tiers au niveau du groupe, le groupe OCP utilise le système de
gestion ORACLE.
ORACLE est un système de gestion de base de données relationnel (SGBDR) fourni par
Oracle Corporation présenté sous forme de plusieurs modules liés à une base centrale nommée
« General Leager » qui centralise et comptabilise les différentes données entrées dans les autres
modules auxiliaires dans le but d’extraire une balance analytique.
52
Le groupe OCP utilise deux modules « PO » et « Inventory » :
 PO « Purchasing Order: Gestion des achats »
C’est une application qui traite les demandes de marchandises, elle constitue donc un outil
à la disposition des codificateurs et des approvisionneurs permettant de:
- Codifier les articles non codifiés,

- Saisir les demandes d’achat,
- Approuver les demandes d’achat,
- Faire le suivi des dossiers.
 Inventory
C’est un module du système ORACLE qui traite la gestion des stocks et qui permet de :
- Définir des références,

- Modéliser la structure d’organisations,
- Effectuer le suivi permanent des stocks,
- Tenir les situations du stock,
- Effectuer des inventaires,
- Planifier les réapprovisionnements,
- Anticiper les demandes.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons essayé de donner une vision globale sur le fonctionnement
du processus d’approvisionnement et gestion de stock et une brève présentation des problèmes.
53
54
CHAPITRE IV
Mesurer les écarts
Ce chapitre représente les délais de traitements
des demandes de pièces de rechanges et
fournitures des trois dernières années.
Introduction
Pour calculer les délais internes de traitement des dossiers, nous avons pris un échantillon
de DPRF. Puis, nous avons déterminé la date de réception de chacune (son entrée au service) et la
date d’approbation de la demande d’achat (sa sortie).
Notre travail est basé sur les DPRF dont les commandes sont passées durant l’année 2016.
Ces DPRF sont exprimées et envoyées au service étudié durant les années 2014, 2015 et 2016.
I. Les DPRF de 2014

Nous avons pris comme exemple 42 demandes sur l’année 2014, elles ont comme délai de
traitement :
55
Tableau 11. Extrait des délais des DPRF de 2014
Date Date
Réception approbatio
Date n N° Délai
DPRF DPRF DPRF DA Date DA de DA Cde Date cde interne
Adm051/14 19/11/2014 03/12/2014 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 253
Adm051/14 19/11/2014 03/12/2014 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 253
Adm050/14 19/11/2014 03/12/2014 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 253
52756 21/11/2014 05/12/2014 37170 26/01/2015 04/03/2015 32794 26/04/2016 89
69 15/12/2014 24/12/2014 37652 10/04/2015 13/08/2015 32865 01/06/2016 232
00071/432M 19/12/2014 24/12/2014 37101 13/01/2015 23/03/2015 33216 01/08/2016 89
ZC81/14 02/12/2014 29/12/2014 37187 29/01/2015 13/04/2015 32455 05/02/2016 105
ZC82/14 02/12/2014 29/12/2014 37187 29/01/2015 13/04/2015 32456 05/02/2016 105
28/14 01/12/2014 22/12/2014 37187 29/01/2015 13/04/2015 32457 05/02/2016 112
DMAD18BT 08/12/2014 30/12/2014 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 191
Pour déterminer le délai interne, nous avons calculé la durée qui existe entre la date de
réception de la DPRF au niveau du service et la date d’approbation de la DA.
D’après ces calculs, nous remarquons que les demandes ont été traitées sur une longue
durée avec une moyenne de 183 jours et cela est dû par la performance de la version précédente
du système ORACLE utilisé par le service ainsi que le manque de compétences techniques des
utilisateurs.
II. Les DPRF de 2015

Nous avons pris un échantillon de 81 demandes sur l’année 2015 ; elles ont comme délai
de traitement :
Tableau 12. Extrait des délais des DPRF de 2015
Date Date
Réception approbation
Date N° Délai
MR4982 20/01/2015 10/02/2015 37614 31/03/2015 22/05/2015 32359 13/01/2016 101
CB/MM 15/03/2015 23/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 143
56
297/2015
022/15 03/03/2015 18/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 148
CB/MM
297/2015 15/02/2015 23/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 143
134 22/03/2015 30/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 136
136 22/03/2015 25/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 141
134 22/03/2015 30/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 136
39 16/09/2015 30/09/2015 38762 10/11/2015 02/12/2015 32794 26/04/2016 63
11 28/09/2015 20/10/2015 38762 10/11/2015 02/12/2015 32794 26/04/2016 43
023/15 23/04/2015 18/05/2015 38762 10/11/2015 02/12/2015 32794 26/04/2016 198
D’après ces calculs, nous remarquons que les demandes ont été traitées sur des durées
importantes avec une moyenne de 141 qui a connu une baisse de 42 jours par rapport à l’année
précédente.
Au cours de l’année 2015, il y avait eu des modifications au niveau du système

ORACLE qui a permis cette baisse de moyenne. Mais malgré ceci, les durées ont été encore
longues à cause des difficultés que le personnel a rencontrées face au changement du système.
III. Les DPRF de 2016

Au cours de cette année, seulement 9 DPRF sont passées en commande après des délais
de traitement de :
Tableau 13. Les délais des DPRF de 2016
Date Date
DATE n N° Délai
IF L02/16 14/01/2016 20/01/2016 39076 21/01/2016 12/02/2016 33002 17/06/2016 23
IF MEA
L02/16 14/01/2016 20/01/2016 39064 20/01/2016 28/03/2016 33385 07/10/2016 68
SI-T2 12/16 11/02/2016 23/02/2016 39538 24/04/2016 28/04/2016 33483 28/10/2016 65
IF 11/16 13/04/2016 15/04/2016 39538 24/04/2016 28/04/2016 33483 28/10/2016 13
21C/16 29/07/2016 12/08/2016 40309 02/10/2016 21/10/2016 33530 04/11/2016 70
57
DM
MR0105 12/01/2016 21/01/2016 39127 28/01/2016 11/03/2016 33400 11/10/2016 50
flott008 07/03/2016 10/03/2016 39395 25/03/2016 13/04/2016 33281 18/08/2016 34
LAV0013 19/01/2016 25/02/2016 39395 25/03/2016 13/04/2016 33281 18/08/2016 48
flott008 07/03/2016 10/03/2016 39395 25/03/2016 13/04/2016 33281 18/08/2016 34
Malgré les modifications apportées au niveau du système ORACLE et malgré la maîtrise et

l'adaptation à ces changements, seules 9 DPRF qui ont passées en commande alors que le reste
est encore en cours de traitement ce qui dépasse les 6 mois.
Donc, le problème ne réside pas seulement au niveau du système. Il reste d’autres

anomalies que nous allons déterminées par la suite.
Conclusion
Après avoir mesuré les délais de traitement des DPRF, nous allons analyser les différentes
causes du problème de délai ainsi que celles de la mal-organisation des hangars dans le chapitre
suivant.
58
CHAPITRE V
Analyser les problèmes

Ce chapitre est consacré pour l'analyse des
différentes causes du retard des délais et de la
mal-organisation des hangars du site Béni Idir.
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons analyser les différents problèmes rencontrés dans le service
« Approvisionnement et Gestion de stock » en déterminant leurs causes racines par le diagramme
d’Ishikawa et en les analysants par l'analyse de criticité et le QQOQCCP.
I. Analyse du problème de délai de traitement des DPRF

Dans le chapitre précédent, nous avons mentionné que le traitement des DPRF connait
des retards au niveau de chaque section du service.
Pour pouvoir gérer ce problème, nous devons tout d’abord déterminer les différentes
causes selon chaque acteur, c’est ce que nous allons présenter dans le diagramme Ishikawa.
Diagramme d’Ishikawa
59
Après un brainstorming avec les parties prenantes, nous avons élaboré le diagramme ci-
dessous.
Nous avons choisi de le classer suivant 5 catégories :
- Les problèmes liés à la réception ;

- Les difficultés rencontrées par la codification ;
- Les difficultés rencontrées par les approvisionneurs ;
- Les problèmes dus par les services utilisateurs ;
- Des problèmes communs entre les différentes sections du service.
60
Réception Codification Problèmes communs
Répartition inadéquate des marques
Retard des réponses aux e-mails
Charge de travail importante Dossiers mal organisés
Manque de caractéristiques techniques
roupement des DPRF Manque du personnel Problèmes de communication
DPRF incomplètes
Manque de réunions avec le personnel
d signature des responsables Codes bloqués
Problèmes de traitement Manque d’avis de contrôle de gestion
Ordinateurs anciens
Manque de documentation du fabricant Retard au niveau des délais de traiteme

Articles déjà codifiés
Modifications KIT AMI

Manque de suivi des responsables
Manque de suivi des responsables
Regroupement des besoins
etard d’approbation
Regroupement des tâches Retard des écrits

Mauvaise prévision des besoins
Stock non vérifié Retard des courriers
Retard des signatures
Contenu de la DPRF Envoi de la DPRF sous format papier La non-consultation de l’état de stock
Ordinateurs non fiables
Quantités demandées non raisonnables Autres problèmes Expression incomplète du besoin
Présentations de la CAD et la CGAO
Autres tâches à effectuer

Approvisionnement Services utilisateurs
Figure 10. Le diagramme Ishikawa du problème du délai
61
 Analyse de la criticité des causes du retard du délai

Après la détermination des différentes causes du problème du délai, nous allons analyser
leurs criticités en se basant sur un ensemble de critères.
Notre analyse est faite selon 3 critères :
- La gravité,
- La fréquence,
- La non-détection.
Chaque critère est évalué dans une plage de notes de 1 à 4 selon leurs importances.
Plus la note est élevée plus la sévérité est grande.
Nous allons utiliser comme formule de calcul :
Criticité= Gravité * Fréquence * Non-Détection.
 La gravité
Elle exprime l'importance de l'effet sur la qualité du processus.
Tableau 14. La cotation de la gravité
Note Désignation
Note 1 L’anomalie arrête la tâche mais le processus continue à fonctionner.
L’anomalie arrête la tâche mais le processus continue à fonctionner en
Note 2
mode dégradé.
Note 3 L’anomalie arrête le traitement des dossiers et nécessite une intervention.
L’anomalie arrête le traitement des dossiers en impliquant des problèmes
Note 4
graves pour l’homme et pour le processus
 La fréquence
62
On estime la période à laquelle la défaillance est susceptible de se reproduire.
Tableau 15. La cotation de la fréquence
Note Désignation
Note 1 Moins d’une fois par mois.
Note 2 Une à deux fois par mois.
Note 3 Plus de deux fois par mois.
Note 4 Tous les jours.
 La non-détection
Elle exprime l'efficacité du système permettant de détecter le problème.
Tableau 16. La cotation de la détection
Note Désignation
Note 1 Une personne mal formée peut détecter le problème sans effort.
Note 2 Une personne formée peut détecter le problème, par un contrôle visuel.
Note 3 Détection demandant une forte observation.
Note 4 Absence de contrôle ou de détection.
Nous allons pondérer les causes selon leur importance et calculer leurs criticités.
Tableau 17. L'analyse de la criticité du problème du délai
Causes Gravité Fréquence Non détection Criticité

Retard signature des 2 3 2 12
DPRF avant
dispatching
Regroupement des 2 2 3 12
DPRF au niveau de la
réception
Répartition inadéquate 4 4 1 16
des marques
63
1 4 1 4
Manque du personnel
Manque de 3 3 4 36
caractéristiques
techniques
Manque d’avis de 4 3 2 24
contrôle de gestion
Articles déjà codifiés 2 3 4 24
La non-consultation de 4 4 2 32
l’état de stock
Indisponibilité et 1 3 2 6
manque de suivi des
responsables
Retard des écrits 4 3 3 36
Quantité demandée non 3 2 4 24

raisonnable
Ordinateurs non fiables 4 4 1 16
Envoi de la DPRF sous 4 4 1 16

format papier
Elaboration des 4 4 3 48
présentations de la
CAD et de la CGAO
Après le calcul de la criticité des problèmes racines déjà cités, nous allons choisir ceux
dont la criticité est majeure pour proposer des solutions.
Dans ce cadre, nous allons utiliser une plage de tolérance que nous avons proposée :
64
Tableau 18. Les intervalles de tolérance de la criticité
Nivea Pourcentage Désignation

u
1
Criticité < 12 Négligeable
2 Tolérable, Réduction du risque à un niveau aussi bas que
12 <= criticité <16
raisonnablement possible.
3 Indésirable, mais encore tolérable seulement si sa réduction
16<= criticité <24
n’est pas réaliste.
4 Intolérable : actions correctives et préventives à mettre en
Criticité >= 24
œuvre.
Nous s'intéresserons par la suite à apporter des améliorations aux causes dont la criticité est
>=12. C'est pour cette raison que nous allons les analyser par l'outil QQOQCCP et la méthode des 5
pourquoi pour les bien cadrer.
QQOQCP pour le problème du délai
Après la détermination des criticités des causes et le choix de celles dont la criticité est >=12,
nous allons les analyser pas le questionnaire QQOQCCP.
 Elaboration des présentations de la CAD et de la CGAO
Qui Les responsables du service « Approvisionnement et gestion de stock ».

Quoi Elaboration de la CAD et la CGAO.
Où Le service « Approvisionnement et gestion de stock » .
Quand Après la création de la DPRF.
Comment Les responsables demandent aux approvisionneurs d’établir des présentations de
la CAD et de la CGAO alors que ce ne sont pas leurs tâches.
Combien Ces présentations s’établissent une fois par mois et consomment environ une
semaine.
Pourquoi Le service ne dispose pas d’une cellule spécialisée dans l’établissement de ce
genre de présentations.
 Manque de caractéristiques techniques
Qui Les demandeurs.
65
Quoi Manque de caractéristiques techniques dans la demande.
Où Les services utilisateurs.
Quand Le moment de la saisie de la DPRF.
Comment La DPRF ne contient pas les caractéristiques techniques des articles demandés.
Combien Presque 3/4 des DPRF reçues.
Pourquoi Les services utilisateurs préfèrent de ne pas perdre de temps dans la
détermination des caractéristiques techniques des produits.
 Retard des écrits
Qui Les responsables du service, le courtier.

Quoi Retard des écrits.
Où Le service « Approvisionnement et Gestion de stock ».
Quand Le moment d’envoi des écrits pour signature.
Comment Les approvisionneurs doivent envoyer les écrits sous format papier soit au
service des achats soit au directeur.
Combien Environ une semaine.
Pourquoi Ce retard est du par les retards des courriers et des signatures.
 La non-consultation de l’état de stock
Qui Les demandeurs.

Quoi La non-consultation de l’état de stock sur le système ORACLE.
Comment Le service utilisateur ne consulte pas l’état de stock pour savoir si les articles
demandés existent déjà au magasin.
Combien Presque 80% des demandes.
Pourquoi Même si les utilisateurs ont accès à savoir l’état de stock, ils ne le consultent pas
pour ne perdre du temps.
 Manque d’avis de contrôle de gestion
Qui Les demandeurs.

Quoi Le manque d’avis de contrôle de gestion.
Quand Avant l’envoi de la DPRF.
Comment Les DPRF reçu par la section de réception ne contiennent pas d’avis de contrôle
de gestion.
Combien Presque 3/4 des demandes.
Pourquoi L’indisponibilité des responsables.
66
 Articles déjà codifiés
Qui Les demandeurs.

Quoi Articles déjà codifiés dans le système.
Quand Le moment de la saisie des articles dans la DPRF.
Comment Les utilisateurs ne mentionnent pas les codes des articles déjà codifiés alors que
le codificateur perd du temps dans la recherche s’ils ont déjà un code ou pas.
Combien Presque 3/4 DPRF reçues par le codificateur.
Pourquoi Le service utilisateur ne consulte pas le système ORACLE pour la vérification.
 Quantité demandée non raisonnable
Qui Le service demandeur.

Quoi Quantité demandée non raisonnable.
Comment Les services demandent des quantités qui sont non raisonnables et coûteuses.
Combien La moitié des demandes exprimées disposent des quantités non raisonnables.
Pourquoi Mauvaise prévision des besoins.
 Répartition inadéquate des marques
Qui Le responsable du service « Approvisionnement et Gestion de stock ».

Quoi Répartition inadéquate des marques.
Où La section de codification.
Quand Lors de traitement des dossiers.
Comment Le nombre de marques associées à chaque codificateur n’est le même pour les
autres.
Pourquoi Mauvaise prévision des articles demandés de chaque marque.
 Ordinateurs non fiables
Qui Le responsable du service « Approvisionnement et Gestion de stock ».

Quoi Ordinateurs non fiables.
Où Le service « Approvisionnement et Gestion de stock ».
Quand Lors de l’exécution des tâches.
Comment Les utilisateurs rencontrent des problèmes lors de l’utilisation des ordinateurs.
Combien Presque 90% des ordinateurs.
Pourquoi Les ordinateurs sont anciens.
67
 Envoi de la DPRF sous format papier
Qui Les responsables des services.

Quoi Envoi de la DPRF sous format papier.
Quand Lors de la saisie de la PDRF.
Comment Les demandeurs saisissent leurs besoins dans un fichier EXCEL puis ils les
impriment et les envoient sous format papier alors qu’ils peuvent les exprimer au
niveau du système ORACLE.
Combien Toutes les DPRF établies.
Pourquoi Les responsables des services ne posent pas des procédures exigeant l’expression
des besoins dans le système ORACLE.
 Retard signature des DPRF avant dispatching
Qui Les responsables des services.

Quoi Retard signature des DPRF avant dispatching.
Où La section de réception du service « Approvisionnement et gestion de stock ».
Quand Pendant la réception de la PDRF.
Comment Les DPRF reçues au niveau de la réception doivent être signée par le responsable
du service avant d’être dispatchées.
Combien Presque 3/4 des DPRF reçues.
Pourquoi Le responsable ne consulte pas fréquemment la section de réception.
 Regroupement des DPRF au niveau de la réception
Qui Le responsable de réception des dossiers.

Quoi Regroupement des DPRF au niveau de la DPRF.
Où Le service « Approvisionnement et gestion de stock ».
Quand Pendant la réception des DPRF.
Comment Le réceptionneur des DPRF regroupent un ensemble important de DPRF dans sa
section pour les avoir dispatcher par la suite.
Combien Presque la moitié des demandes reçues.
Pourquoi Le réceptionneur a d’autres tâches à effectuer c’est pour cette raison qu’il
regroupe les demandes au lieu de traiter chaque demande reçue.
Les 5 pourquoi des causes du retard du délai

 Elaboration des présentations de la CAD et de la CGAO
Elaboration des présentations de la CAD et la CGAO
68
Pourquoi
Pourquoi
Projet
Le service ne dispose pasde fincellule
d’une d’études
de Reporting
Pourquoi
Les responsables ne font pas une étude sur la mise en place d’une cellule de Reporting
 Répartition inadéquate des marques
Répartition inadéquate des marques
Pourquoi
Mauvaise prévision des articles demandés
Pourquoi
Mauvaise étude concernant le nombre d’articles fréquemment utilisés et le nombre de codificateurs
 Regroupement des DPRF, Retard signature des DPRF avant dispatching,

Manque d’avis de contrôle de gestion
Regroupement des DPRF Manque d’avis de contrôle technique

69
Mauvaise répartition des
Lestâches Les DPRF
responsables ne consultent pas lasesection
stockent
de pendant
réceptionun long temps dans les bureaux des res
Les responsables sont indisponibles

Manque d’effectif
 Ordinateurs non fiables
Ordinateurs non fiables
Blocage du système tout au long des tâches
Les ordinateurs ne supportent pas trop de charges
Les ordinateurs ne se renouvellent pas
 Manque de caractéristiques techniques
Manque de caractéristiques techniques
70
Les utilisateurs ne mentionnent pas les caractéristiques techniques dans les DPRF
tâches à effectuer que la recherche Certains
dans les catalogues
utilisateurs des
ne sont
fournisseurs
pas en mesure de faire des recherches sur internet sur les référenc
Manque de compétences et connaissances informatiques
Manque de formation
 Articles déjà codifiés, la non-consultation de l’état de stock
Articles déjà codifiés La non-consultation de l’état du stock
Les DPRF ne contiennent pas les codes des articles déjà codifiés
Les demandeurs ne consultent pas le système ORACLE
La mauvaise maîtrise du système
Manque de formation
 Envoi de la DPRF sous format papier, Retard des écrits
Retard des écrits Envoi de la DPRF sous format papier
71
Retard d’envoi des dossiers aux autres services

Les dossiers s’envoient sous formatLes responsables
papier donnent le droit aux demandeurs d’envoyer les demandes sous form
et non électronique

Mauvaise utilisation d’ORACLE
Manque de procédures exigeant l’utilisation complète du système
 Quantité demandée non raisonnable
Quantité demandée non raisonnable
Le retard de traitement des dossiers oblige les utilisateurs à demander plus de leurs besoins
II. Le problème de suivi
72
Nous avons expliqué dans les chapitres précédents l’acheminement des dossiers au niveau
du service d’approvisionnement depuis l’expression des besoins jusqu’à l’approbation des
demandes d’achat.
Durant ce processus, certains acteurs gardent une traçabilité pour eux-mêmes contenant
les dates d’entées et de sorties des dossiers dans leurs sections. Mais, il n’existe pas un suivi qui
englobe toutes les informations des demandes reçues par les acteurs du service.
Donc, la détermination de l’état d’avancement d’une DPRF ou de la personne chargée de

son traitement ou au moins la section où elle se trouve reste un problème majeur pour le
personnel du site Béni-Idir.
III. Les problèmes liés au magasin UB

Les stocks constituent « un mal nécessaire » pour tout système de gestion industrielle. Ils
apportent de la souplesse en masquant de nombreux problèmes mais leur coût est élevé. Gérer les
stocks est donc impératif pour maîtriser leurs niveaux au juste nécessaire.
De plus, le magasin UB se heurte à deux problèmes majeurs ; l’un concerne la multitude

des hangars et l’autre concerne le non respect des normes de rayonnage.
Diagramme d’Ishikawa
Concernant les causes liées au problème du magasin, nous les avons classées selon les
5M de l’analyse d’Ishikawa.
73
Matériel Milieu Matière

Espace poussiéreux Eclairage insuffisant
Espace inconvenable pour leManutentions

stockage inappropriées
’équipements de manutention
Normes non respectées Produits endommagés
Pas de dispositif de guidage Pas de marquage au sol
Long temps de stockage
Manque de procédures
Pas de moyens de nettoyage Espace mal organisé

Pas de consignes de sécurité
Mal-organisation des magas

Retard du délai de sortie de l’article du magasin Main d’œuvre non qualifié
Retard du délai de traitement des demandes
Poste inapproprié à la formation de l’agent
Sur stockage
Contenu de la DPRF Mauvaise gestion de l’effecti
La séparation des magasins
Modes de stockage non propice
Effectifs insuffisants au niveau des hangars
Méthode Main d’œuvre

Figure 11. Le diagramme Ishikawa de la mal-organisation des magasins
74
Analyse de la criticité des problèmes liés aux magasins

Nous allons suivre le même traitement des problèmes précédents.
Tableau 19. L'analyse de la criticité de la mal-organisation des magasins
Causes Gravité Fréquence Non détection Criticité

Poste inapproprié à la 4 4 2 32
formation de l’agent
La séparation du 4 4 1 16
magasin
Espace poussiéreux 2 4 1 8
Eclairage insuffisant 2 4 1 8
Normes non respectées 4 3 3 36
Pas de marquage au sol 2 4 1 8
Pas de dispositif de 2 4 1 8
guidage
Pas de consignes de 3 3 1 9
sécurité
Manutentions 4 3 2 24
inappropriées
Long temps de stockage 4 3 4 48
Retard du délai de 4 3 4 48
traitement des
demandes
Modes de stockage non 4 3 3 36
respectés
Retard du délai de 4 3 4 48
sortie de l’article du
magasin
Après le calcul de la criticité des problèmes racines, nous allons déterminer les plus
critiques selon les intervalles de tolérance que nous avons déjà proposés.
Nous s’intéresserons par la suite à analyser ceux dont la criticité est >=12 pour apporter
par la suite des améliorations.
75
Notre analyse fera appel à l’outil QQOQCCP et la méthode des 5 pourquoi :
QQOQCP de la mal-organisation des magasins
Pour bien comprendre les problèmes majeurs dont la criticité est >=12, nous allons les décrire
par l'outil QQOQCCP.
 Long temps de stockage
Qui Les services utilisateurs.

Quoi Long temps de stockage.
Où Les hangars du magasin.
Quand Après la réception des marchandises.
Comment les articles reçus et stockés pendant une longue durée peuvent être endommagés.
Combien Presque 75% des articles demandés.
 Retard du délai de traitement des demandes
Qui Les employés du service « Approvisionnement et Gestion de stock ».

Quoi Retard du délai de traitement des demandes.
Où Le service « Approvisionnement et gestion de stock ».
Quand Lors de traitement des dossiers.
Comment Les employés du service prennent beaucoup de temps pour traiter les DPRF.
Combien Presque la totalité des demandes.
Pourquoi Les différentes causes sont déjà citées dans le premier diagramme d’Ishikawa.
 Retard du délai de sortie de l’article du magasin
Qui Les services utilisateurs.

Quoi Retard du délai de sortie de l’article du magasin.
Où Le magasin du site Béni Idir.
Quand Après la réception des commandes.
Comment Les services utilisateurs ne respectent pas la date de sortie des articles du
magasin.
Combien Presque 75% des articles stockés.
76
 Normes non respectées
Qui Le responsable d’implantation des magasins.

Quoi Normes non respectées.
Où Les hangars du site Béni Idir.
Quand Pendant l’implantation des hangars.
Comment Les racks et les allées ne sont pas conformes aux normes.
Combien Tous les hangars du site de Béni Idir.
Pourquoi Les hangars sont dits provisoires.
 Modes de stockage non respectés
Qui Les magasiniers.

Quoi Modes de stockage non respectés.
Où Les hangars du site Béni Idir.
Quand Lors de stockage des articles.
Comment Les articles reçus aux magasins sont stockés aléatoirement.
Combien Presque3/4 des articles stockés.
Pourquoi Manque de consignes et d'exigences.
 Poste inapproprié à la formation de l’agent
Qui Le responsable du recrutement.

Quoi Poste inapproprié à la formation de l’agent.
Où Les magasins de Béni Idir.
Quand Lors de l’affectation des postes.
Comment Le personnel du magasin n’a pas une formation adéquate sur la gestion du stock.
Combien La moitié des salariés.
Pourquoi Les salariés ont été formés seulement sur les tâches à effecteur et pas sur la
gestion de stock approfondie.
 Manutentions inappropriées
Qui Le responsable magasin.

Quoi Manutentions inappropriées.
Où Les hangars du site.
Quand Lors du déplacement des articles.
Comment Les méthodes utilisées pour placer les articles endommagent ces derniers.
Combien La moitié des moyens.
77
Pourquoi Le magasin ne dispose pas de moyens adéquats.
 La séparation du magasin
Qui Le chef division du site Béni Idir.

Quoi La séparation des magasins.
Où Le site Béni Idir.
Quand Pendant l’implantation du magasin.
Comment Le site est composé de plusieurs hangars séparés au lieu d'avoir un seul magasin
regroupant toutes les familles d'articles.
Combien Le site contient 4 hangars.
Pourquoi C'était prévu que ce sont des magasins provisoires.
 Les 5 pourquoi des causes de la mal-organisation des magasins

 Normes non respectées, Modes de stockage non respectés, Manutentions
inappropriées, la séparation des magasins
La séparation des magasins Normes non respectées

Modes de stockage non respectés
Manutentions inappropriées
magasins ne sont pas implémentés dans

Les racks et les le même
allées ne temps Les magasins
Lespas
correspondent nenormes
articles
aux disposent
se stockentpas de moyens adéquats pour le stockage et la
aléatoirement
Mauvaise étude et prévision des besoins Manque de consignes et d’exigences
Mauvaise gestion des magasins
Les magasins sont dits provisoires
78
 Retard du délai de sortie de l’article du magasin, long temps de stockage
Retard du délai de sortie de l’article du magasin

Long temps de stockage
Délai de sortie de l’article du magasin non respecté
Les demandeurs commandent plus que leurs besoins
Les délais de traitement des demandes sont très longs
Ne pas avoir des ruptures de stock

 Poste inapproprié à la formation de l’agent
Poste inapproprié à la formation de l’agent
Formation inadéquate
Mauvaise organisation des modules de formation
Conclusion
79
Après avoir déterminé les différents problèmes ainsi que leurs causes, nous
s’intéresserons par la suite à la proposition des solutions.
CHAPITRE VI
Control & Improve
Ce présent rapport a pour but d'identifier et de

mettre en place les solutions les plus adaptées
aux objectifs déjà fixés dans les chapitres
précédents.
80
Introduction
Pour lutter contre les problèmes déjà cités, nous avons proposé un ensemble de solutions
ainsi que quelques améliorations pour le service.
I. Mettre en place une cellule de Reporting

10. Description de la solution
Le groupe OCP dispose d’un système d’information ORACLE qui renferme des données
financières, commerciales, sociales ou autres très utiles au pilotage de l’activité et à toute prise de
décision.
La communication de ces données chiffrées ou encore la production des états

d’avancement des activités du service doivent être effectuées par une cellule de Reporting et non
pas par les approvisionneurs qui ont leurs tâches principales.
Cette cellule sera un support de communication entre les responsables et le personnel. Elle
sera chargée de :
 Faire un suivi de l’état d’avancement de chaque DPRF;

 Elaborer les présentations des réunions de la CAD et de la CGAO ;
 Faire un suivi des problèmes afin de les présenter pendant des réunions qui doivent
être organisée systématiquement;
 Définir les indicateurs de performance et élaborer les tableaux de bord;
11. La stratégie de mise en place

La mise en place d’une cellule de Reporting passera par les étapes suivantes :
- Choisir une parmi les cellules vides du service et l’équiper par 3 bureaux avec leurs
chaises et un casier;
81
- Informer le responsable de recrutement de lancer un appel d’offres et embaucher 3
personnes de profil d’informaticiens de préférence,
- Former les embauchés,
- Répartir les tâches entre les trois salariés :
 Deux personnes doivent s’occuper de la consultation quotidienne du système

ORACLE pour déterminer l’acheminement de chaque article et donc de chaque
DPRF,
 Une personne doit élaborer les tableaux de bord en se basant sur des bases de
données créées par les deux autres.
12. Avantages et inconvénients
III.1 Avantages
- Gagner du temps sur la planification,
- Obtenir une meilleure visibilité sur les performances du service,
- Améliorer les prises de décision.
III.2 Inconvénients
- Nécessiter des charges humaines et donc financières,
- Résistance du personnel.
13. Coûts de la solution

La création d’une cellule de Reporting au sein du service nécessitera des investissements
qui se présentent dans les salaires du personnel et leurs formations et les charges mobilières.
Le tableau suivant présente les différents coûts :
82
Tableau 20. Les coûts d'investissements de la cellule de Reporting
Charges Prix unitaire (en DH) Prix total

Salaire des employés 10000Dh / mois 30000Dh/mois
Formation 8000Dh 24000Dh
Bureaux 2000 6000
Chaises 60 180
Ordinateurs 3000 9000
Casier 700 700
II. Utilisation efficace du système ORACLE

Le système ORACLE est un système d’information très développé contenant plusieurs
modules de gestion qu’il faut en profiter au maximum :
- Les services utilisateurs doivent exprimer leurs besoins au niveau du système ORACLE ;
- Concernant les pièces de rechanges, les codificateurs doivent utiliser le module EAM du
système d’information ORACLE pour consulter les références des articles demandés tout
en consultant la machine ou l’équipement contenant ces articles ;
- Toutes les approbations des écrits (la DPRF, les KIT AMI, les avis techniques) doivent
être effectuées dans le système ;

Les responsables des services doivent se réunir pour s’accorder d’utiliser efficacement le
système ORACLE et effectuer toutes les tâches à son niveau.
Ils doivent mettre en place des consignes et des procédures exigeant l’exécution
automatique des tâches tout en rejetant toute demande qui n’est pas conforme aux consignes.
83
Dans ce cadre, ils doivent sensibiliser le personnel de l’importance du côté informatique
et leur organiser des formations.
3.1 Avantages
- L’optimisation des processus,
- La cohérence et homogénéité des informations,
- L’intégrité et unicité du système d’information,
- La facilitation de communication en partageant le même système d’information,
- La globalisation de la formation,
- L’aide à la productivité,
- L’aide à la prise de décision.
3.2 Inconvénients
- Demande d’organisation et de rigueur,
- Maîtrise difficile du système,
4. Le coût de la solution
La formation est un facteur essentiel de cette solution, toute personne doit participer pour
gagner en temps et en qualité.
Cette solution va coûter 400 DH par personne par jour, ce qui va coûter :
400*13= 5200
84
Dh
Pour le service « Approvisionnement et Gestion de stock »
III. Adoption d’un système de suggestions et

organisation des réunions
Afin d’encourager et organiser la participation des employés à l’amélioration de l’activité
des services, ces améliorations peuvent concerner le bien être des salariés, la résolution des
problèmes rencontrés et même les performances du service, il est conseillé d’adopter un système
de suggestions qui est un processus destiné à organiser la mise en œuvre effective des
propositions émises par les salariés qu’il ne faut pas négliger leurs capacités d’apporter des
solutions d’améliorations.
Dans ce but, nous avons préparé une fiche qui sera partagée par la suite à tous les
employés du service pour bien exprimer leurs avis et ne pas perdre du temps dans l’élaboration
des rapports ou des procès verbaux.
La cellule de Reporting sera chargée de recueillir ces fiches, trier les informations et les
analyser afin de les présenter et de les discuter durant des réunions qui doivent être organisées
systématiquement.
La fiche est présentée dans les annexes.
2. La stratégie de mise en œuvre

L’adoption du système de suggestions passera par les étapes suivantes :
- Les fiches préparées seront partagées aux différentes personnes du service,
85
- Chaque personne cochera les problèmes qu’elle rencontre sans l’obligation de mentionner
son nom,
- La cellule de Reporting regroupera les fiches remplies,
- Elle analyse les problèmes mentionnés ainsi que les solutions suggérées,
- Elle organise des réunions pour discuter les problèmes et les résoudre collectivement.
3.1 Avantages
- Détecter facilement les anomalies du service à travers les déclarations du personnel,
- Faire entrer la voix des salariés et prendre en compte leurs propositions,
- Prendre des décisions collectivement.
3.2 Inconvénients
- Le tri et l’analyse des fiches remplies coûtent en termes du temps,
- La possibilité d’avoir des conflits et des attaques personnels à travers ces fiches.
Cette solution nécessitera seulement des papiers pour partager les fiches. Donc, cette
solution ne va rien coûter puisque les papiers existent déjà au service.
IV. Gestion efficace de la messagerie électronique

86
Une grande partie du retard du délai interne de traitement des demandes est due par la mal
gestion de communication entre les services, autrement dit, la non-efficacité de la gestion de la
messagerie électronique.
Il est donc impératif de redéfinir les règles d’utilisation de la messagerie et de changer les
habitudes en la consultant en batch, à horaire fixe.
Une interruption pour consulter un message nécessite environ une minute pour revenir à
l’activité précédente. 3 à 4 périodes par jour suffisent pour assurer une réponse dans un temps
raisonnable.
En cas d’urgence, les demandeurs peuvent utiliser le téléphone.
Batch 1à 8h30 Batch 2à 10h30
Arrivée message Arrivée message
Tâche courante
Action requise ? Non Détruire ou Action requise ? Non Détruire ou
archiver archiver
Oui Tâche courante Oui
Traitement ? >2 min Plan Traitement ? >2 min Plan

d’action d’action
collaboratif collaboratif
Tâche courante
< 2 min < 2 min
Faire Faire
immédiatement immédiatement
Figure 12. Exemple d'une organisation de messagerie en batch
87
Afin d’utiliser efficacement la messagerie électronique, les responsables doivent
sensibiliser leur personnel pour consulter systématiquement leurs comptes afin de répondre aux
emails et diminuer les délais de traitement des demandes.
3. Avantages
- Répondre rapidement aux messages,
- Bien organiser le travail,
- Favoriser le bon avancement des dossiers,
Puisque les services disposent déjà des messageries et puisque la sensibilisation du
personnel se fait en interne entre les responsables et les salariés sans faire appel à des formateurs
ou des coachs, la solution ne nécessitera aucun investissement.
V. Elaboration d’un tableau de bord

Le tableau de bord est un outil de pilotage et de gestion efficace, il donne une image
compréhensible et synthétique en un coup d’œil de la situation de l’entreprise.
Pour suivre la performance du service et l’efficacité des améliorations déjà citées, nous
avons choisi de le remplir avec un ensemble d’indicateurs comme suit :
Tableau 21. Les indicateurs de performance
Objectif Indicateur Formule

Ressources humaines
88
Connaître le Nombre d' entrée+ Nombre de sortie

taux de rotation Turn Over Nombre total des salariés
du personnel
1. Connaître le Nombre de présence aux formations
nombre moyen Nombre total des salariés
des salariés
intéressés par Taux de
les formations
2. Développer formation
les
compétences
personnelles
3. Connaître le Nombre de jours d ' absence
nombre moyen Nombre total des salariés
de jours perdus Taux
par agent
4. Contribuer à d’absentéisme
l’évaluation du
climat social
Processus d’approvisionnement
Déterminer le Date d’approbation de la DA – Date de réception de la
DPRF
délai interne de
Délai de
traitement des
traitement
DPRF
interne
(Codification et
saisie des DA)
Déterminer le Nombre de DPRF avec un délai ≤20 jours
Nombre total des DPRF
nombre moyen
de DPRF qui Taux de
sont traitées conformité
sous le délai
déterminé
Déterminer le Taux des DA Nombre de DA rejetées
Nombre de DA générées
nombre moyen rejetées
89
de DA
rejetées par le
contrôle
technique
Processus de gestion de stock
Déterminer le Taux de Nombre de commandes livrées dans un délai respecté
nombre total des commandes devant être livrées
nombre moyen service
des commandes fournisseur
qui sont livrées
dans le délai
contractuel
Déterminer le Délai de Date de sortie de l’article par l’utilisateur – date d’entrée
nombre moyen stockage des de l’article au magasin
des articles articles
dont les
utilisateurs ont
respecté les
procédures de
stockage

Le personnel de la cellule de Reporting ou exactement la personne chargée d’établir les
tableaux de bord doivent faire appel aux bases de données représentant l’acheminement des
articles demandés afin de dégager les données correspondantes aux indicateurs de performance
du tableau de bord.
Ce tableau sera affiché dans le service et envoyé par messagerie à tout le personnel .Il sera
présenté comme suit: (prenons comme exemple les valeurs suivantes)
90
Tableau 22. Le tableau de bord
Résulta
Indicateur Formule de calcule Objectif t Etat
Turn over Nombre d' entrée+ Nombre de sortie <10% 5%
Nombre total des salariés
Taux de formation Nombre de présence aux formations >90% 65%
Taux d'absentéisme Nombre de jours d ' absence <10% 11%
Délai de traitement interne Date d’approbation de la DA – Date de réception de la DPRF 20 jours 70 jours
Taux de conformité Nombre de DPRF avec un délai ≤20 jours >90% 40%
Nombre total des DPRF
Taux de DA rejetées Nombre de DA rejetées <10% 5%
Nombre de DA générées
Taux de service Nombre de commandes livrées dans un délai respecté >90% 90%
nombre total des commandes devant être livrées
fournisseur
Délai de stockage des Date de sortie de l’article par l’utilisateur – date d’entrée de <3 jours 20 jours
articles l’article au magasin
91
Le choix de l'état des indicateurs se fait selon le tableau de cotation ci-dessous:
Tableau 23. L'état des indicateurs de performance
Indicateur
Turn over <10% Entre 10% et 20% >20%
Taux de formation >90% Entre 70% et 90% <70%
Taux d'absentéisme <10% Entre 10% et 20% >20%
Délai de traitement 20 jours Entre 20 et 30 ours >30 jours
interne
Taux de conformité >90% Entre 80% et 90% <80%
Taux de DA rejetées <10% Entre 10%et 20% >20%
Taux de service >90% Entre 80% et 90% <80%
fournisseur
Délai de stockage des <3 jours Entre 3 et 7 jours >7 jours
articles
3.1 Avantages
- Mesurer la performance de l’entreprise,
- Réduire le temps nécessaire à la prise de décision,
- Enclencher des actions correctives sur le champ,
- Réunir le personnel autour des objectifs.
3.2 Inconvénients
- Difficulté de trouver des informations fiables,
- Risque d’avoir des données hétérogènes.

92
Cette solution nécessitera seulement du papier pour afficher les tableaux de bord. Donc,
ce coût est négligeable puisque les papiers existent déjà au service.
VI. L'implantation d'un nouveau magasin

1. Présentation de la solution
Nous avons déjà mentionné dans les chapitres précédents que le site Béni Idir est
composé de 4 hangars séparés, ce qui engendre une mauvaise organisation des opérations de
stockage.
Dans ce cadre, nous proposons d’implanter un nouveau magasin qui va regrouper

l’ensemble des articles livrés au service et qui sera organisé d’une manière visant la livraison des
clients et l’assurance de la mise à disposition des pièces dans les bonnes conditions tout en
respectant les normes d’implantation.

Pour implanter un nouveau magasin au niveau du site de béni-Idir, nous devons tout
d’abord déterminer le mode de stockage à adopter à chaque famille de produits ainsi que la
surface qui sera occupée par l’ensemble des articles.
Mais, avant tout, nous devons déterminer l’allée de gerbage en se basant sur les
caractéristiques des chariots élévateurs déjà existants au sein des hangars.
2.1 Allée de gerbage
Les chariots élévateurs disposés au niveau des magasins du site Béni-Idir sont des chariots
à 4 roues représentés dans la figure ci-dessous:
93
Figure 13. Les dimensions de l'allée de gerbage
Ils sont caractérisés par :
Tableau 24. Le calcul de l'allée de gerbage
Abréviation Désignation Valeur (en m)

Wa Rayon de braquage ou de giration 1,935
X Porte-à-faux avant (distance de l’axe des roues 0,385

avant aux talons des fourches)
b Dimension latérale de la palette 0,1
a Distance de sécurité 0,2
AST Allée de gerbage 3,52

Nous avons utilisé la formule suivante :
AST = Wa + x + b + a
Donc, la distance qui doit être entre chaque 2 racks est de 3,52m.
2.2 La surface occupée par les pneus
94
Selon la norme ISO 2230, les pneus doivent être stockés d’une manière appropriée afin
d’éviter tout ce qui empêche leur utilisation ultérieure :
- Le local doit être frais, sec, ventilé de temps en temps et à l’abri de la lumière,
- La température de stockage ne doit pas dépasser la température ambiante,
- Les pneus montés sur les jantes doivent être stockés sous pression nominale conseillée par
leur constructeur, ou par le fabricant du véhicule concerné.
Notre magasin dispose des valeurs suivantes :
Tableau 25. Le stock moyen des pneus
Article Stock moyen

Pneus pour véhicules légers (66cm de diamètre et 25cm de hauteur) 60
Pneus pour les camions (120 de diamètre et 30cm de hauteur) 70
Notre solution proposée consiste à stocker les pneus dans des rayons selon leurs dimensions.
 Pour les légers :
Nous allons stocker les pneus verticalement pour gagner d’espace, chaque pneu va
occuper 25 cm avec 5cm de distance entre chaque deux pneus.
Les racks proposés ont les caractéristiques suivantes :
- Robuste : Rayonnage profilé à froid.

- Sécurité : accrochages de griffes sur les échelles assurant une parfaite rigidité.
- Modulable : les longerons, appelées également lisses, sont réglables au pas de 50 mm.
- Longueur utile du rack a pneu : 2m.
- Hauteur: 2,4m (3 niveaux).
- Profondeur: 0,5m.
Dans notre cas, nous allons stocker 6 pneus par niveau et donc18 pneus par rack.
Donc en total, nous aurons besoin de 4racks.
95
Ils seront organisés de la manière suivante :
Figure 14. Exemple de rayonnage des pneus
Pour calculer la surface totale de stockage, nous devons calculer la surface occupée par
chaque rack qui correspond à la surface au sol ainsi que la moitié de l’allée de gerbage ou de
stockage se trouvant devant le rack.
5,52m
96
2,51m
2m
0,5m 3,52m 0,5m
Figure 15. La surface occupée par les racks des pneus légers
Donc, la surface totale est de :
Tableau 26. La surface occupée par les racks des pnes légers
Dimension Rack Allée de gerbage Total

Longueur 2 1,76*2= 3,52 5,52
Largeur 0.5 1.76+0,25= 2,01 2,51
Surface 13,8552
Donc la surface totale occupée par les pneus légers est :
13,8552*5= 69,276m²
 Pour les grands pneus:
Puisque les pneus ont un diamètre de 120cm, nous allons charger chaque pneu par palette
de dimensions 120*120*15cm puis les stocker dans des racks.
La hauteur nécessaire pour le stockage des palettes est de :
30 + 15 = 45 cm
Dans ce cas, nous allons utiliser un rayonnage lourd avec des racks ayant les dimensions
suivantes :
- Longueur : 4m,
97
- Profondeur : 1,2 m,
- Hauteur : 2m (4 niveaux)
Donc, nous allons stocker 3 palettes par niveaux et donc 12 palettes par rack.
Le nombre total de racks dont nous aurons besoin 6 racks.
L’organisation des racks sera comme suit :
5,76m
2,96m
4m
3,52m 1,2m
Figure 16. La surface occupée par les racks des grands pneus
Donc, la surface qui sera occupée par ces racks est :
Tableau 27. La surface occupée par les racks des grands pneus

Longueur 4 1,76 5,76
Largeur 1.2 1.76 2,96
Surface 17,0496
Donc, en total, ces racks vont occuper une surface de :
17,0496*6= 102,2976 m²
2.3 La surface occupée par les pièces de rechanges
98
A cause de leurs différenciations en dimensions et en poids, les pièces de rechange sont
palettisées avant d’être stockées. Nos magasins disposent des valeurs suivantes :
Tableau 28. Le stock moyen des pièces de rechanges
Produit Nombre de palettes

Les filtres 175
Les signaux 164
Les roulements 122
Les feux rouges 90
Lampes 54
Les relais 67
Les fusibles 22
Les clés 20
Les vis 20
Les capteurs 3
Les courroies 17
Les vannes 13
Les démarreurs 1
Les couronnes 6
Les commutateurs 5
Les bagues 19
Les turbos 13
Les tendeurs 12
Les cartouches 8
Les boutons poussoir 15
Les bobines 1
Les cales 8
Les câbles 11
Les anneaux 6
Les rondelles 10
Les joints 16
Les détecteurs 4
Les distributeurs 5
Les tuyaux 6
Les vitres 10
Qui représentent en total 923 palettes.
99
Les palettes utilisées sont de dimensions 1,2m*1,2*0,15m, la hauteur de la charge
palettisée ne dépasse pas 60cm.
Nous proposons un rayonnage avec des racks contenant les caractéristiques suivantes :
- Chaque rack a 4 étages.

- Chaque étage est de 4m de longueur, 1,2m de largeur et 0,8m de hauteur.
Chaque rack va regrouper 3*4= 12 palettes donc nous aurons besoin de 77 racks.
Pour calculer la surface totale de stockage, nous allons tout d’abord déterminer la surface
occupée par chaque rack
5,76m
2,96m
4m
3,52m 1,2m
Figure 17. La surface occupée par les racks des pièces de rechanges
La surface est calculée comme suit :
Tableau 29. La surface occupée par les racks des pièces de rechanges

Largeur 1.2 1.76 2,96
100
Surface 17,0496
Donc, la surface totale est :
17,0496*77= 1312,8192 m²
2.4 L’espace occupé par les fournitures de bureau

Les articles demandés pour être utilisés dans les bureaux se réceptionnent au magasin
sous forme de boîte à dimensions différentes :
- Les dossiers d’archivages ;

- Les blocs-notes ;
- Les registres ;
- Les stylos/ stylos feutre/ les correcteurs/ crayons ;
- Les gommes ;
- Les règles ;
- Les parafeurs ;
- Les poubelles ;
- Les agrafeuses ;
- Les chemises ;
- Les enveloppes ;
- Les rames papier.
Tableau 30. Le stock moyen des fournitures de bureau
Article Dimensions de la boite Stock moyen des boites

en cm
Les dossiers d’archivage 40*34*26 5
Les blocs-notes 40*30*30 6
Les registres 40*20*30 3
Les stylos/ stylos feutre/ les 40*30*30 6
101
correcteurs/ les crayons
Les gommes 10*7*4 4
Les règles 30*10*10 4
Les parafeurs 40*50*30 7
Les poubelles 30*20*40 16
Les agrafeuses 40*30*30 4
les chemises 40*20*30 6
Les enveloppes 40*20*30 6
Les rames papier 30*20*15,6 30
Concernant le stockage, nous proposons un rayonnage léger avec des racks à 5 étages de
40cm chacun de hauteur, 2m de longueur et 40cm de profondeur.
Puisque les dimensions proposées sont conformes aux dimensions des boites ; la hauteur
des casiers avec la hauteur des boites et la profondeur des casiers avec la longueur des boites,
nous allons calculer la largeur occupé par chaque boite pour pouvoir estimer le lieu de stockage
de chaque ensemble d’articles.
Tableau 31. La largeur occupée par les boites des fournitures de bureaux
Article Largeur occupée (cm)
Les dossiers d’archivage 34*5= 170

Les blocs-notes 30*6= 180
Les registres 20*3= 60
Les stylos/ stylos feutre/ les correcteurs/ les crayons 30*6=180
Les gommes (nous allons poser l’une en dessus de l’autre) 7*2=14
Les règles (nous allons poser l’une en dessus de l’autre) 10*2=20
Les parafeurs 50*7= 350
Les poubelles 20*16= 320
Les agrafeuses 30*4= 120
les chemises 20*6= 120
Les enveloppes 20*6= 120
Les rames papier (nous allons poser l’une en dessus de 20*15=320
l’autre)
Nous allons essayer de regrouper plusieurs boites à articles différents pour gagner de
l’espace, nous proposons un stockage comme suit :
102
- Blocs-notes+ gommes ;
- Boites d’archivages+ règles ;
- Registres + agrafeuses;
- stylos ;
- chemise + 3 boites d’enveloppes;
- 9 rames papier ;
- 6 rames papier+ 3 boites d’enveloppes ;
- 2 niveaux pour les parafeurs;
- 2 niveaux pour les poubelles (il est préférable de les stocker dans la partie supérieure des
racks).
Donc, en total, nous aurons besoin de 11 niveaux ce qui donne 3 racks.
La surface qui sera occupée par chaque rack de fournitures de bureau est de :
Tableau 32. La surface occupée par les racks des fournitures de bureaux
Dimension Rack (en m) Allée de gerbage Total

(en m)
Largeur 0,4 1.76 2,16
surface 8,1216
Donc, les fournitures de bureau occupent une surface de :
8,1216*3 = 24,3648 m²
2.5 L’espace de stockage des EPI
103
Concernant les équipements de protection individuelle, ils se réceptionnent deux fois par
an avec des quantités limitées et ne prennent pas une longue durée de stockage. C’est pour cette
raison, il est préférable de réserver une zone de stockage tampon avec une surface qui ne dépasse
pas les 6m² pour cette marchandise.
2.6 Sanitaires
L’espace de stockage des sanitaires est estimé en fonction des mesures des palettes
utilisées aux hangars (120cm*120cm). Le nombre de palettes de chaque article est :
Tableau 33. Le stock moyen des sanitaires
Article Nombre de palettes

Balais 2
Eau de javel 2
Gant usage unique 2
Papier hygiénique 3
Papier mouchoir 1
Poignée porcelaine 1
Porte papier 1
Porte savon 1
Poubelle 5
Robinet 2
Savon 1
Mécanisme à chasse 1
Produit de nettoyage 3
Total 25
Le type de racks proposés est le même opté pour les pièces de rechanges.
- Chaque rack a 4 étages.

- Chaque étage est de 4m de longueur, 1,2m de largeur et 0,8m de hauteur.
Donc, chaque niveau va grouper 3 palettes ce qui donne 12 palettes par racks.
Dans ce cas, nous aurons besoin de 3 racks pour laisser d’espace si le stock connaîtra des
augmentations.
104
La surface occupée par chaque rack est :
Tableau 34. La surface occupée par les racks des sanitaires

Largeur 1.2 1.76 2,96
Surface 17,0496
Cette famille d’articles occupera une surface totale de :
17,0496*3 = 51,1488
2.7 Pièces électriques
Les pièces électriques, elles aussi, se stockent sous forme de boîtes de 40cm de longueur,
34cm de largeur et 30 cm de hauteurs dont le nombre de chaque ensemble d’articles est :
Tableau 35. Le stock moyen des pièces électriques
Article Stock moyen des boites

Accessoires de raccordement 18
Adapteur de bobine 20
Alimentation 24
Arrêt d’urgence 18
Barrette de connexion 18
Blocs de contact 26
Blocs de jonction 26
Borne de passage de connexion 26
Bouton poussoir 10
Câble réseau Ethernet 50
Carte analogique 20
Circuit protection moteur 6
Corps pour voyant 20
Crochet de fixation du relais sur socle 24
Détecteur de mouvement 6
Détecteur de proximité inductif 22
Disjoncteur 24
Douille 24
Embase pour relais miniature 26
Fiche et prise à usage spécial 26
Fiche femelle 12
105
Fin de course 12
Fusible 380v - 4a taille: 6,3x32 18
Gaine siligaine d.14x16,3 18
Goulotte Lina 25 80x60 24
Interrupteur 10
Lampe de signalisation 14
Lampe fluorescente g13 24
Module de communication 10
Module de connexion 16
Total 592
Concernant le stockage, nous proposons un rayonnage léger avec des racks à 5 étages de
40cm chacun de hauteur, 2m de longueur et 40cm de profondeur.
Nous allons stocker 50 boites par niveau donc 250 par rack.
Donc, pour les pièces électriques, nous aurons besoin de 3 racks qui occuperont une surface de :
Tableau 36. La surface occupée par les racks des pièces électriques
Dimension Rack (en m) Allée de gerbage Total

(en m)
Largeur 0,4 1.76 2,16
Surface 8,1216
En total, nous aurons besoin de
8,1216*3= 24,3648 m²
2.8 Organisation du magasin

Après avoir calculé la surface occupée par chaque famille d’articles, nous proposons
l’organisation suivante :
106
5m 57m
3m 2 3m 1
Sanitaires
3m
3m
20m 3m 3m
31m
3m 3
7,5m
3m
3m 4
12,2m
3m 6 3m
Zone de réception et de préparation de commandes 3m 8m
3m 5
6,8m Engins+ Escalier
Palettes 8m
3m
3,5m EPI Bureaux 3m
Figure 18. Le plan du nouveau magasin
107
Les indices en rouge signifient les désignations suivantes
Tableau 37. Les zones de stockage
Indice Désignation
1 Zone de stockage des pièces de rechanges : racks de 4m de 4*1,2 (4m de longueur et
1,2m de profondeur)
2 Zone de stockage des pneus des camions : racks de 4*1,2
3 Zone de stockage des pneus légers : Racks de 2*0,5
4 Zone de stockage des sanitaires : Racks de 4*1,2
5 Zone de stockage des fournitures de bureaux : 2*0,4
6 Zone de stockage des pièces électriques : 2*0,4
Comme tout entrepôt, le magasin doit disposer d’une zone de réception et de préparation
de commandes, des bureaux pour l’élaboration des bons d’entrée et de sortie des articles à
l’hangar.
Pour déterminer le nombre de quai du magasin, nous allons utiliser une formule classique
de 1quai/6 véhicules.
Puisque nous avons un flux ne dépassant pas les 5 véhicules par jour, nous allons
implanter un seul quai.
Il est nécessaire de laisser un espace pour les engins de manutentions et les palettes vides.
Il faut aussi avoir des sources d’alimentation pour charger les batteries des engins.
Nous proposons aussi de mettre en place un guichet au niveau du magasin assurant les
fonctionnalités suivantes :
- Recevoir les demandes des clients,

- Effectuer des opérations de réception-expédition,
- Suggérer aux clients des équivalences ou des produits substituts,
- Communiquer avec les fournisseurs et les transporteurs,
- Effectuer les tâches reliées aux prises d’inventaire physique. Expliquer les écarts et
appliquer les mesures correctives appropriées pour les réduire.
108
- Participer à l’identification du matériel inactif et excédentaire.
3.1 Les avantages de la solution
Cette solution va apporter plusieurs avantages au service :
- La mutualisation des ressources humaines des 4 hangars qui permettra la diminution de

l'effectif et donc les charges;
- L'optimisation du taux de service aux clients par la bonne gestion des articles,
- L'amélioration des conditions de travail en mettant en place un ensemble de procédures et
règles à suivre.
3.2 Les inconvénients de la solution
L’inconvénient majeur de cette solution se présente dans l’importance des coûts à investir
pour l’implantation d’un nouveau magasin
4. Les coûts de la solution

Tableau 38. Les coûts d'investissements de l'implantation d'un nouveau magasin
Types d’investissement Prix unitaire (en DH) Prix total

Rack à pneu léger 1300 6500
Rack à pneu pour 3000 18000
camion
Rack pour pièces de 3000 231000
rechanges
Rack pour les 3000 9000
sanitaires
Rack pour les pièces 1000 3000
électriques
Rack de fourniture de 1000 3000
bureau
Escalier mobile 4600 4600
Palettes 40 2800
Bureaux 2000 6000
109
Chaises 60 180
Casier 700 700
Prix de construction 1200/m² 4020000
Total 4304780
Après avoir mis en place les différentes solutions déjà proposées, nous aurons comme
cartographie des flux la VSM ci-dessous.
110
111
Com
Proc D Processus DP
mand
essu A approvisionnement RF
e
s Approvisio Codifi
Fourni acha nnement cation
sseur t
Appro Codific
ation
DPR
DA DP
F
codi RF
fiées
112
DPRF
codifi
10 10
ées 10
min 15 min 5jou min
jour rs
10 s 10
min 15 min
jour
s
utilisa
Servic
teurs
es
Figure 19. La VSM finale
113
CONCLUSION GENERALE
Notre projet de fin d’études porte sur la réalisation d’une étude critique du processus
"Approvisionnement et gestion de stock" à l’aide de la démarche DMAIC en incluant un
ensemble d'outils d’analyse afin de détecter toutes ses anomalies pour pouvoir proposer des
solutions et des améliorations pertinentes pour gagner en temps et qualité.
La réalisation de ce projet nous a permis d’une part de faire appel aux différents outils et
méthodes que nous avons déjà appris lors de notre cursus, et d’autre part, d’enrichir nos
connaissances et de développer nos compétences.
Le stage que nous avons effectué s’est déroulé au sein d’une équipe très agréable et
serviable ce qui nous a permis de prendre conscience de certains aspects majeurs tels que la
communication, l’organisation, le travail en groupe, la coordination et le partage des tâches.
Cette expérience a aussi fait réveiller en nous une grande curiosité vers la méthodologie
et la culture de travail dans les autres firmes opérant dans d’autres domaines d’activités, sur les
points de convergences et les points de divergences entre eux.
Enfin, nous espérons que les solutions que nous avons proposées seront prises en compte
par les responsables du service.
114
BIBLIOGRAPHIE
L’ouvrage est représenté de la manière suivante:
Nom(s) & Prénom(s) du (des) auteur(s), « titre en gras italique », Pp : de .. à ...,éditeur, année de
l’édition :
- Radu Demetrescoux, « LA BOITE A OUTILS du Lean », Pp : de 160 à 161, Dunod,

2015.
L’article est représenté de la manière suivante:
Nom(s) & Prénom(s) du (des) auteur(s), « titre en gras italique », Pp : de .. à ...
- David Garnier,« La value stream mapping : un outil de représentation des procédés et

de réflexion pour l’amélioration Lean appliquée à l’industrie pharmaceutique », Pp :
20.
SITOGRAPHIE
http://www.groupes.polymtl.ca/ind2501/OutilsBase/SIPOC.pdf
http://www.wikilean.com/Articles/6-Sigma/3-Le-DMAIC
http://www.mwq.be/servlet/Repository/?IDR=1164
http://slideplayer.fr/slide/10662830/
http://www.productium.com/docs/3-pourquoi.pdf
115
ANNEXES
Annexe 1 : Logigramme approvisionnement et gestion de stock
113
116
117
Annexe 2 : Les délais de DPRF de 2014
Date Date
Date n N° Délai
Adm051/14 19/11/2014 03/12/2014 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 253
Adm051/14 19/11/2014 03/12/2014 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 253
Adm050/14 19/11/2014 03/12/2014 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 253
52756 21/11/2014 05/12/2014 37170 26/01/2015 04/03/2015 32794 26/04/2016 89
69 15/12/2014 24/12/2014 37652 10/04/2015 13/08/2015 32865 01/06/2016 232
00071/432M 19/12/2014 24/12/2014 37101 13/01/2015 23/03/2015 33216 01/08/2016 89
ZC81/14 02/12/2014 29/12/2014 37187 29/01/2015 13/04/2015 32455 05/02/2016 105
ZC82/14 02/12/2014 29/12/2014 37187 29/01/2015 13/04/2015 32456 05/02/2016 105
28/14 01/12/2014 22/12/2014 37187 29/01/2015 13/04/2015 32457 05/02/2016 112
DMAD18BT 08/12/2014 30/12/2014 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 191
DMAD17BT 08/12/2014 30/12/2014 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 191
DMAD17BT 08/12/2014 30/12/2014 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 191
DMAD18BT 08/12/2014 30/12/2014 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 191
DMME0024 21/11/2014 16/12/2014 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 205
DMME0024 21/11/2014 16/12/2014 37794 06/05/2015 09/07/2015 33209 29/07/2016 205
DMAD18BT 08/12/2014 30/12/2014 37794 06/05/2015 09/07/2015 33215 01/08/2016 191
DMAD17BT 08/12/2014 30/12/2014 37794 06/05/2015 09/07/2015 33215 01/08/2016 191
DMME0024 21/11/2014 16/12/2014 37794 06/05/2015 09/07/2015 33215 01/08/2016 205
MR0008 17/10/2014 24/10/2014 36728 19/11/2014 23/03/2015 32784 25/04/2016 150
MR0007 14/10/2014 24/10/2014 36728 19/11/2014 23/03/2015 32785 25/04/2016 150
MR0009 19/10/2014 24/10/2014 36728 19/11/2014 23/03/2015 32785 25/04/2016 150
MR0006 14/10/2014 24/10/2014 36728 19/11/2014 23/03/2015 32785 25/04/2016 150
10 14/10/2014 24/10/2014 36728 19/11/2014 23/03/2015 32785 25/04/2016 150
20 18/08/2014 28/08/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 181
22 01/09/2014 02/09/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 176
18 13/08/2014 28/08/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 181
5161 26/08/2014 02/09/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 176
17 13/08/2014 28/08/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 181
18 13/08/2014 28/08/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 181
30 13/08/2014 28/08/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 181
18 13/08/2014 28/08/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 181
18 13/08/2014 28/08/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 181
5161 26/08/2014 02/09/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 176
5161 26/08/2014 02/09/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 176
18 13/08/2014 28/08/2014 36170 22/09/2014 25/02/2015 32372 20/01/2016 181
047- 19/11/2014 04/12/2014 37023 24/12/2014 25/02/2015 32477 10/02/2016 83
118
052/14/432
ME005 15/12/2014 30/12/2014 37172 26/01/2015 16/03/2015 32561 28/02/2016 76
432 02/06/2014 16/06/2014 37405 05/03/2015 02/06/2015 32562 28/02/2016 351
ME005 15/12/2014 30/12/2014 37172 26/01/2015 16/03/2015 32562 28/02/2016 76
18 03/12/2014 16/12/2014 37122 15/01/2015 24/02/2015 32380 20/01/2016 70
68 14/12/2014 24/12/2014 39311 07/03/2016 11/03/2016 33269 12/08/2016 443
67 14/12/2014 24/12/2014 39311 07/03/2016 11/03/2016 33269 12/08/2016 443
Annexe 3: Les délais de DPRF de 2015

Date Date
Réception approbation
Date N° Délai
MR4982 20/01/2015 10/02/2015 37614 31/03/2015 22/05/2015 32359 13/01/2016 101
CB/MM
297/2015 15/03/2015 23/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 143
022/15 03/03/2015 18/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 148
CB/MM
297/2015 15/02/2015 23/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 143
119
134 22/03/2015 30/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 136
136 22/03/2015 25/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 141
134 22/03/2015 30/03/2015 37647 09/04/2015 13/08/2015 32783 25/04/2016 136
39 16/09/2015 30/09/2015 38762 10/11/2015 02/12/2015 32794 26/04/2016 63
11 28/09/2015 20/10/2015 38762 10/11/2015 02/12/2015 32794 26/04/2016 43
023/15 23/04/2015 18/05/2015 38762 10/11/2015 02/12/2015 32794 26/04/2016 198
74/14 29/12/2014 21/01/2015 37652 10/04/2015 13/08/2015 32860 01/06/2016 204
IF MEA 19-15 16/02/2015 25/02/2015 37652 10/04/2015 13/08/2015 32860 01/06/2016 169
73/14 29/12/2014 21/01/2015 37652 10/04/2015 13/08/2015 32865 01/06/2016 204
71/14 29/12/2014 21/01/2015 37652 10/04/2015 13/08/2015 32865 01/06/2016 204
74/14 29/12/2014 21/01/2015 37652 10/04/2015 13/08/2015 32866 01/06/2016 204
69/14 29/12/2014 21/01/2015 37652 10/04/2015 13/08/2015 32866 01/06/2016 204
70/14 29/12/2014 21/01/2015 37652 10/04/2015 13/08/2015 32866 01/06/2016 204
002/15 27/01/2015 30/01/2015 37652 10/04/2015 13/08/2015 32870 01/06/2016 195
MR10001 18/03/2015 26/03/2015 38829 19/11/2015 15/12/2015 33013 20/06/2016 264
32 24/03/2015 20/04/2015 38840 23/11/2015 29/12/2015 33122 12/07/2016 253
CB/MM
340/2015 17/08/2015 17/09/2015 38840 23/11/2015 29/12/2015 33122 12/07/2016 103
59/15 GMF 23/06/2015 26/07/2015 38840 23/11/2015 29/12/2015 33122 12/07/2016 156
CB/MM
340/2015 17/08/2015 17/09/2015 38840 23/11/2015 29/12/2015 33122 12/07/2016 103
CB/MM
321/2015 02/05/2015 18/05/2015 38890 01/12/2015 22/01/2016 33280 18/08/2016 249
CB/MM
229/2015 16/02/2015 17/03/2015 37850 15/05/2015 16/06/2015 33423 13/10/2016 91
N°
000128/432M 19/03/2015 18/03/2015 38930 09/12/2015 22/01/2016 33489 28/10/2016 310
124 15/03/2015 16/03/2015 37511 17/03/2015 18/08/2015 33490 28/10/2016 155
122 15/03/2015 16/03/2015 37511 17/03/2015 18/08/2015 33490 28/10/2016 155
121 15/03/2015 16/03/2015 37511 17/03/2015 18/08/2015 33490 28/10/2016 155
123 15/03/2015 16/03/2015 37511 17/03/2015 18/08/2015 33490 28/10/2016 155
39/14 01/12/2014 20/01/2015 38154 02/09/2015 14/10/2015 32358 12/01/2016 267
IF64/15 19/11/2015 19/11/2015 38824 19/11/2015 20/11/2015 32358 12/01/2016 1
IF07/15 27/01/2015 20/02/2015 38154 02/09/2015 14/10/2015 32358 12/01/2016 236
VS108 24/04/2015 27/04/2015 37950 06/06/2015 10/08/2015 32446 05/02/2016 105
LA14/15 24/03/2015 01/04/2015 37868 06/06/2015 10/08/2015 32464 08/02/2016 131
ANT13/15NC 13/08/2015 22/09/2015 38541 04/10/2015 21/10/2015 32604 08/03/2016 29
ANT13/15 13/08/2015 07/09/2015 38541 04/10/2015 21/10/2015 32604 08/03/2016 44
009/15 01/06/2015 08/06/2015 37999 16/06/2015 28/08/2015 32616 14/03/2016 81
IF62/15 07/10/2015 07/10/2015 38571 07/10/2015 14/10/2015 32795 27/04/2016 7
116/15 02/03/2015 06/03/2015 37593 25/03/2015 27/04/2015 32955 13/06/2016 52
88 29/10/2015 29/10/2015 38707 29/10/2015 03/11/2015 33241 08/08/2016 5
120
VS0106 24/04/2015 27/04/2015 38550 05/10/2015 22/12/2015 33344 15/09/2016 239
VS0104 24/04/2015 27/04/2015 38550 05/10/2015 22/12/2015 33344 15/09/2016 239
VS0102 24/04/2015 27/04/2015 38550 05/10/2015 22/12/2015 33344 15/09/2016 239
102/15 02/10/2015 12/10/2015 38624 15/10/2015 11/11/2015 33431 13/10/2016 30
250 13/12/2015 18/12/2015 39121 28/01/2016 23/02/2016 33431 13/10/2016 67
395/15 29/10/2015 30/10/2015 39121 28/01/2016 23/02/2016 33432 13/10/2016 116
102/15 02/10/2015 12/10/2015 38624 15/10/2015 11/11/2015 33432 13/10/2016 30
00100/15 13/12/2015 18/12/2015 39121 28/01/2016 23/02/2016 33434 13/10/2016 67
104/15 15/09/2015 22/09/2015 38543 04/10/2015 11/11/2015 33476 26/10/2016 50
105/15 22/09/2015 12/10/2015 38623 15/10/2015 11/11/2015 33479 26/10/2016 30
DM 001/15 21/01/2015 04/02/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33169 20/07/2016 155
DM4986 21/01/2015 10/02/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33169 20/07/2016 149
DMAD21BT 25/12/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33169 20/07/2016 162
DM04974 01/12/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33169 20/07/2016 162
DM04970 12/11/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33169 20/07/2016 162
DM04966 07/11/2015 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33169 20/07/2016 162
DM04964 27/10/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33169 20/07/2016 162
DMAD30BT 08/01/2015 10/02/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 149
DMAD24BT 08/01/2015 10/02/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 149
DMAD19BT 25/12/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 162
DM04964 27/10/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 162
DM04964 27/10/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 162
DM4986 21/01/2015 10/02/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33171 20/07/2016 149
DM MR0036 15/03/2015 26/03/2015 38007 16/06/2015 27/07/2015 33189 25/07/2016 123
DMAD19BT 25/12/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33209 29/07/2016 162
DMAD21BT 25/12/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33209 29/07/2016 162
DM IF5/15 12/02/2015 17/02/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33209 29/07/2016 142
DMAD19BT 25/12/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33209 29/07/2016 162
DM4986 21/01/2015 10/02/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33215 01/08/2016 149
DMAD26BT 08/01/2015 10/02/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33215 01/08/2016 149
DMAD24BT 08/01/2015 10/02/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33215 01/08/2016 149
DPRF
CB/E03/2015 21/01/2015 12/02/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33215 01/08/2016 147
DM04974 01/12/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33215 01/08/2016 162
DPRF
CB/E05/2015 03/02/2015 01/04/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33215 01/08/2016 99
DM04966 07/11/2014 28/01/2015 37794 06/05/2015 09/07/2015 33215 01/08/2016 162
DM LA21/15 12/11/2015 17/11/2015 39477 11/04/2016 21/04/2016 33399 11/10/2016 156
DPRF
OIK/GE/RIA
N°06T/15 26/11/2015 09/12/2015 39125 28/01/2016 23/02/2016 33558 11/11/2016 76
30 13/12/2014 28/01/2015 37405 05/03/2015 02/06/2015 32563 28/02/2016 125
121
27 02/01/2015 21/01/2015 37405 05/03/2015 02/06/2015 32563 28/02/2016 132
DPRF CB/MM
N°337/2015 01/07/2015 11/08/2015 38351 02/09/2015 14/10/2015 33289 29/08/2016 64
Annexe 4 : La fiche de suggestions
…/…/…
FICHE DE SUGGESTIONS
N° :…
Emetteur Nom Fonction
Prénom
Problèmes liés au Problèmes liés aux
processus moyens
o Retard d’approbation o Equipements non
o Retard des réponses fiables
aux emails o Blocage du système
o Temps prévu n’est pas
adéquat à la tâche à
accomplir
Description
du problème Problèmes liés au Problèmes de
personnel communication
o Manque de o Mauvaise répartition
compétences de la parole durant les
techniques réunions
o Surcharge de travail o Non prise en compte
des besoins et intérêts
o Moment de réunion
mal choisi
Autres : …………………………………………………
……………………………………………………………
122
Suggestions ……………………………………………………………
d’amélioratio ….
n ……………………………………………………………
…
123

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Université Hassan Premier

Faculté des Sciences et Techniques de Settat

PROJET DE FIN D’ETUDES

Amélioration du processus « Approvisionnement

SAAD El Madani Professeur à la F.S.T de Settat Président

Année Universitaire : 2016/2017

 A la mémoire de mon grand père. Puisse dieu l’accueillir

 A ma mère, « Tu m’as donné la vie, la tendresse et le

 A mon mari, Merci pour tes encouragements, tu as toujours

 A mon père, A tous les membres de ma famille : grandes

 A mes très chers amis, d’être toujours à mes côtés.

 Je termine avec la personne qui a partagé avec moi tout le

 A mes chers parents qui ont toujours été près

 A ma famille ; ma sœur, mon frère, mes

 A mes amis et toute personne chère à mon

 A mon coup de cœur la FST de Settat où j’ai

Au terme de ce projet, nous adressons nos sincères considérations à Monsieur RAQUI

Nous tenons à exprimer notre reconnaissance à tout le personnel du service sans

Nous exprimons également notre gratitude à M. MABROUKI Charif pour son

Finalement, la dernière phase « CONTROL & IMPROVE » a été consacré pour la

TABLE DES MATIERES

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES ABREVIATIONS

DA : Demande d’achat

ACC : Accord cadre

AP : Appel de commande

DLV : Demande de livraison

AO : Appel d’offre

BLF : Bon de livraison fournisseur

BS : Bon de sortie

OT : Ordre de travail

MDR : Mouvement de réception

AA : Avis d’arrivée

CGAO : Commission de la gestion des appels d’offres

AMI : Appel à manifestation d’intérêt

CAD : Commission d’adjudication

I. Présentation du groupe OCP

La chaine de production du groupe se déclenche par l’extraction du phosphate qui se

Figure 1. Principaux gisements de phosphates

1. Historique du groupe OCP

Tableau 1. Historique du groupe OCP

1920  Création de l’office chérifien des phosphates

1965  Création de la société Maroc chimie

 Extension de l’extraction à ciel ouvert à la mine de Merah El Aharch (Khouribga)

1976/  Démarrage de Maroc phosphore IMP II en 1981 et MP III/ IV en 1986

(Inde), Euro-Maroc phosphore (emaphos) .Pakistan Maroc Phosphore S.A

2009  Démarrage de bunge Maroc phosphore

2010  Création d’une JV avec Jacobs engineering (JESA)

 Ouverture d’un bureau de représentation au Brésil et en Argentine

2013  Démarrage du projet slurry pipeline sur l’axe Khouribga Jorflasfar

2. Fiche synthétique du groupe

Forme juridique Société Anonyme

Figure 2. Organigramme du groupe OCP

II. Présentation du complexe BENI-DIR

Le groupe O.C.P KHOURIBGA est représenté par la Direction des Exploitations

Figure 3. Organigramme du site KHOURIBGA

2. Organisation de la direction IDK/M Production MEA-

La direction MEA-BENI IDIR, se constitue des lieux d’affectation suivants :

La division du complexe BENI IDIR est organisée autour de cinq services

- Service Méthodes Maintenance

3. Organisation Interne du service Approvisionnement et

L’approvisionnement couvre l’ensemble du processus qui commence avec l’apparition

 Missions de la fonction approvisionnement