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Chapitre X : Le diagnostique interne des ressources et

compétences
Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de
l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à
analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils adaptés.

1. ANALYSE DES RESSOURCES


Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par une évaluation du potentiel de l’entreprise
(forces et faiblesse) et des moyens d’action (ressources). Il permet de positionner l’entreprise dans son univers
concurrentiel. Il mobilise des outils d’analyse stratégiques. Cette analyse peut être menée au niveau global de
l’entreprise mais aussi au niveau de ses domaines d’activité stratégique.
1.1. Quels types de ressources évaluer ?
1.1.1. Les ressources tangibles
Le diagnostic des ressources conduit à analyser les ressources tangibles, c’est-à-dire les actifs observables et
matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise. Ce sont :
 les équipements et les ressources physiques : il s’agit d’étudier leurs caractéristiques (notamment en
termes d’âge, de localisation, d’évolution technique, de flexibilité) car elles ont des conséquences pour
l’entreprise en termes de coûts et de qualité et peuvent la placer en position de force ou de faiblesse
par rapport à ses concurrents ;
 les ressources financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau
d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long termes, afin d’évaluer sa
position financière actuelle par rapport à celle de ses concurrents et de déterminer sa capacité à
mobiliser de nouvelles ressources financières ;
 les ressources humaines (dans leur dimension quantitative) : il s’agit par exemple de s’intéresser à
l’effectif salarié et à sa pyramide des âges pour déterminer les points forts et les points faibles de
l’entreprise.
1.1.2. Les ressources intangibles
Elles sont moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère immatériel. Le diagnostic des
ressources intangibles porte sur :
 les ressources humaines (dans leur dimension qualitative) : l’étude porte sur le niveau de
connaissances des salariés, sur leur savoir-faire et expériences, ainsi que sur leur adaptabilité, leur
motivation ou leur capacité d’innovation, rendus notamment possibles par la politique de GRH de
l’entreprise ;
 les ressources technologiques : il s’agit en particulier de s’intéresser aux brevets détenus par
l’entreprise et aux efforts menés dans le domaine de la recherche-développement ;
 les autres ressources immatérielles : elles englobent la réputation et l’image de marque de
l’entreprise, sa notoriété.

1.2. Comment et pourquoi identifier les ressources stratégiques ?


L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise de savoir quelles sont les ressources qui
constituent pour elle une faiblesse et quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un
avantage sur ses concurrents.

2. L’ANALYSE DES COMPETENCES


Faire un diagnostic des ressources est essentiel pour l’entreprise mais insuffisant. Ce diagnostic doit être
complété par une analyse de ses compétences.
2.1. Quelles sont les différentes compétences ?
Les compétences désignent les capacités de l’entreprise à utiliser et à déployer des ressources pour
atteindre un objectif donné. Il s’agit en fait d’un savoir-faire (acquis par apprentissage collectif) que
l’entreprise possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.
Lors d'un diagnostic stratégique, seront évaluées les compétences :
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 de métier : il s'agira d'évaluer le (ou les) métier(s) où l'organisation dispose d'un savoir-faire qui
serait à même de présenter un avantage concurrentiel (ex. : des coûts de production moins
onéreux que les concurrents) et ceux où le savoir-faire de l'organisation n'est pas suffisant (ex. :
qualité inférieure). En fonction des objectifs à atteindre et des ressources disponibles, tel ou tel métier
pourra être privilégié ;
 technologiques : procéder à l'évaluation de la maîtrise technologique de l'organisation. Plus ou
moins importante selon les métiers, elle n'en est pas moins souvent l'un des éléments clés de la
performance de l'organisation et de la réalisation des objectifs fixés. L'anticipation des
innovations technologiques permet à l'entreprise de maintenir ou obtenir un avantage concurrentiel ;
 Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser
afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence). Les facteurs clés de succès
sont imposés par l’environnement. On recense et évalue les compétences clés (savoir-faire,
expérience...) du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier,
d’aujourd’hui, de demain). On évoque parfois le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité,
productivité, innovation). Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui
permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante.
Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement.
Ces FCS sont différents d'un marché à l'autre : la communication pour le lancement des nouveaux numéros de
renseignements, la rapidité de livraison pour la vente par correspondance, etc

Un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de compétences distinctives pouvant


contribuer à ériger une barrière à l'entrée sur le marché. Ainsi, les économies d'échelle permettent une
baisse des coûts unitaires en fonction des quantités produites. Les avantages compétitifs peuvent être de
nature technologique (amortissement, taux d'utilisation automatisation...), de nature gestionnaire
(approvisionnement, financement, distribution, administration), de nature organisationnelle.
La courbe d'apprentissage est, quant à elle, liée
au savoir-faire croissant de l'entreprise (c'est un
effet d'expérience) ; on constate une baisse de 20
% des coûts unitaires à chaque doublement de
l'expérience.

2.2. Comment identifier les compétences distinctives (clé) ?


G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont distinctives
(ou fondamentales). Pour identifier les compétences distinctives, les auteurs suggèrent d’effectuer trois tests :
– elles permettent d’accéder à une grande variété de marchés ;
– elles contribuent de manière significative à la création de valeur pour le client ;
– elles sont difficilement imitables par les concurrents.
À titre d’exemple, on peut citer les compétences technologiques détenues par Logitech ainsi que ses
compétences en matière de design des produits. Elles sont distinctives car elles répondent à ces trois critères.

2.3. Pourquoi identifier les compétences distinctives ?


Il est important que l’entreprise identifie ses compétences distinctives pour savoir lesquelles sont sources
d’avantage concurrentiel pour elle. Cette identification lui permettra de savoir lesquelles elle doit
absolument conserver afin de maintenir et développer son avantage sur ses concurrents.
Selon G. Hamel et C. K. Prahalad, ensuite il s’agit pour l’entreprise de mettre en œuvre des moyens
permettant de développer ces compétences pour croître. Pour eux, l’entreprise est comme un arbre : le tronc
et les branches principales représentent les produits de base, les fruits, les produits finis. Quant aux
compétences distinctives, elles sont les racines de l’arbre qui le nourrissent, le soutiennent et assurent sa
stabilité à long terme. Elles assurent donc l’avantage concurrentiel et la compétitivité de l’entreprise sur le
long terme.
C’est à partir de ces compétences distinctives que l’entreprise peut définir et construire sa stratégie.

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3. L’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR
L’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude de la chaîne de valeur. Cette
notion de chaîne de valeur a été présentée par M. Porter en 1986.

3.1. Qu’est-ce que la chaîne de valeur ?


La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l’origine de
la création de valeur pour le client.
 Les activités principales sont celles « qu’impliquent la création matérielle et la vente du produit, son
transport jusqu’au client et le service après-vente ». Selon M. Porter, elles sont au nombre de cinq : la
logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, et le service
après-vente (SAV).
 Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ». Ce sont les
approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH) et
l’infrastructure de la firme.
Finalement, on peut dire que la chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités de l’entreprise, qui les
décompose en activités principales et en activités de soutien. Elle décrit un réseau d’activités liées les unes
aux autres (interdépendantes) et dont la coordination est essentielle pour l’obtention d’un avantage
concurrentiel par une entreprise.
On peut souligner que cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des partenaires
(fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet dans un système de
valeur, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales.

3.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ?


"La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette
valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que
ceux-ci soient intégrés ou non à la firme."
La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d’analyser les sources de la valeur. L’analyse de
cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier les activités qui sont créatrices de valeur,
donc à la base de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
Elle a intérêt à exercer elle-même ces activités pour conserver et développer son avantage concurrentiel, alors
qu’il est préférable d’externaliser celles qui ne créent que peu ou pas de valeur (ex. : Acer a sous-traité la
production d’ordinateurs portables et conservé en interne la R&D et le marketing, qui créent de la valeur).
Cette approche conduit à repérer les sources de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et à définir les
stratégies pertinentes pour maintenir et développer cet avantage.
Intérêts principaux Principales limites
- recours explicite à la stratégie de l'entreprise (cible),
- ce système sous-estime les fonctions de soutien ;
à son projet, à ses valeurs ;
- possibilité de conflit entre les responsables de métier et
- décloisonnement maîtrisé favorisant une plus grande
les responsables de process ;
réactivité et adaptabilité de l'entreprise ;
- le décloisonnement non maîtrisé est dangereux.
- adoption d'une logique clients/fournisseurs

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