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REPENSER LES LIENS ENTRE LA GESTION DU CAPITAL HUMAIN ET LA

MARQUE EMPLOYEUR PERÇUE EN CONTEXTE DE MUTATION


ORGANISATIONNELLE

Anne Goujon Belghit, Adeline Gilson et Marina Bourgain

AIRMAP | « Gestion et management public »

2015/1 Volume 3 / n°3 | pages 53 à 71


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Revue Gestion et Management Public Vol.3, n°3
Mars/Avril 2015

Repenser les liens entre la gestion du capital humain et la marque


employeur perçue en contexte de mutation organisationnelle

Anne GOUJON-BELGHIT1, Adeline GILSON2, Marina BOURGAIN3

Résumé Theorizing on the links between human


capital management and perceived
Cette contribution s’attache, dans une
employer branding in a context of
perspective constructiviste, à comprendre les
organizational change
liens entre la gestion du capital humain et la
marque employeur d'une grande organisation Abstract This article seeks to understand,
publique en mutation organisationnelle from a constructivist perspective, the links
(GOPM). Le capital humain peut être de deux between human capital management and
natures : spécifique ou général. L'organisation employer branding of a large and
publique doit maîtriser les processus de restructuring state-owned company
recrutement interne et externe afin de (hereafter GOPM). Human capital may be of
générer de la valeur et de renforcer son two types: specific or general. Under external
avantage compétitif alors qu'elle subit des and internal pressures, the state-owned
pressions exogènes et endogènes. Ces company has to master the internal and
pratiques ont une incidence sur la marque external recruitment processes to generate
employeur de deux façons, sur les signaux value and strengthen its competitive
émis et également sur l'interprétation de ces advantage. These practices have an impact on
signaux par les récepteurs (les futurs salariés the employer brand in two ways: on the
de GOPM). Nos résultats montrent les liens signals emitted and also on the
entre la gestion du capital humain général representation by the potential candidates.
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étudiée par le prisme du recrutement externe Our results show the links between general
et la marque employeur perçue par les human capital management (studied through
candidats potentiels de GOPM. On observe the prism of the external recruitment) and
également que les pratiques de recrutement employer brand perception of potential
externe ont une incidence sur la gestion du candidates. We also observe that external
capital humain spécifique. Cette dernière à recruitment practices affect the management
son tour diffuse des signaux vers l’extérieur. of specific human capital. The latter in turn
disseminates outward signals.
Mots clés :
Key-words: Human capital, Employer
Capital humain, Marque employeur,
branding, Recruitment, State-owned
Recrutement, Organisation publique.
company.

1
Maître de conférences, I.A.E. de Bordeaux,
anne.belghit@gmail.com
2
Maître de conférences, Université de Tours,
adeline.gilson@univ-tours.fr
3
Enseignant-chercheur, ESC-Clermont,
marina.bourgain@esc-clermont.fr
Repenser les liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur
perçue en contexte de mutation organisationnelle / Anne GOUJON-BELGHIT,
Adeline GILSON, Marina BOURGAIN
Introduction Dans un contexte de management public,
quels sont les liens entre la gestion du capital
Les organisations publiques en France sont humain spécifique/général et l’image externe
contraintes de modifier leur statut juridique, de la marque employeur ?
leur stratégie ainsi que leurs pratiques de
Pour le comprendre, nous précisons en
gestion des ressources humaines sous la
premier lieu notre cadre conceptuel en
pression de contraintes exogènes et
définissant les notions de capital humain et
endogènes (Goujon Belghit, 2008). Les
de marque employeur ainsi que leurs enjeux.
nouvelles réglementations européennes
Nous présentons dans un second temps notre
perturbent considérablement
paradigme de recherche constructiviste ainsi
l’environnement concurrentiel puisque les
que les modalités de l’enquête qualitative
organisations publiques affrontent la
menée afin d’appréhender les liens entre ces
libéralisation progressive de leur marché qui
notions. Nous terminons par l’interprétation
était jusque-là protégé. De nouvelles
des résultats et la présentation d’un cadre
pratiques RH apparaissent, le modèle
d’analyse servant à la compréhension des
objectivant est délaissé, voire dénoncé, pour
liens entre les pratiques de gestion du capital
s'approprier un mode de fonctionnement plus
humain et la marque employeur.
individualisant lui-même idéalisé (Pichault,
Nizet, 2000).
1. Présentation du cadre conceptuel
Il est crucial pour ces organisations de créer
de la valeur ajoutée, d’une part en
maintenant voire en renforçant leur avantage 1.1. Le capital humain
compétitif par la gestion de leur capital
humain, d’autre part en maîtrisant leur Initialement, la notion de capital humain
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répond aux principes des économistes selon

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marque employeur qui reste un « gisement
de valeur inexploité » (Viot, Benraïss-Noailles, lesquels les individus sont rationnels et
2014). Nous souhaitons comprendre les optent pour des comportements optimaux
relations qui existent entre la gestion du liés à des logiques de retour sur
capital humain et la marque employeur afin investissement calculées par des
de maintenir un avantage concurrentiel dans ratios « coûts sur bénéfices ». Les travaux
un contexte de changement organisationnel fondateurs, proposés par les économistes
an analysant les pratiques de recrutement dont Schultz (1961) ou encore Becker (1975),
dans une grande organisation publique en s'intéressent au rendement d'un
mutation (GOPM). Nous supposons que la investissement en éducation pour un individu.
gestion du capital humain est étroitement liée Plusieurs définitions du capital humain sont
aux politiques de recrutement interne alors proposées dont « la somme des frais de
(gestion du capital humain spécifique, scolarité ou de formation et du coût
intrinsèquement lié à un contexte d'opportunité lié à cette activité
organisationnel) et externe (capital humain (rémunération sur le marché du travail à
général qui renvoie à des connaissances et à laquelle l'apprenant renonce en s'engageant
des compétences qui peuvent être utilisées dans une formation) » (Guillard, Roussel,
dans diverses situations). Nous supposons 2010 ; Chamak, Fromage, 2006). Cette
également que la « nécessaire approche qui renvoie à la responsabilité des
modernisation » du management public individus sur la valeur de leur capital humain
vendue comme salutaire perturbe les sur le marché du travail fut dénoncée car elle
environnements de travail et peut contribuer omet d'autres facteurs explicatifs tels leur
à détériorer la marque employeur auprès des santé ou encore leur origine sociale (Cambria,
nouvelles recrues (image externe). Notre 2013).
problématique est donc la suivante :

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Progressivement, le concept est repris par Il permet ainsi de générer des ressources
d'autres disciplines comme les sciences de inimitables et non substituables. Le deuxième
gestion selon une approche multi-niveaux : renvoie à des connaissances et à des
individuel, groupe et organisation. Ployhart et compétences qui peuvent être utilisées dans
Moliterno (2011) considèrent le capital divers environnements professionnels ; ces
humain du point de vue individuel. Pour eux, dernières ont de la valeur et sont rares. D'un
il s'agit d'un ensemble de KSAOs (Knowledge, point de vue stratégique, l'entreprise qui
Skills, Abilities and Other Characteristics) établit une cartographie de son capital
détenu par un individu. Le Knowledge renvoie humain peut déployer une stratégie adaptée
à l'information déclarative ou procédurale en fonction de ses ressources : tous les
pour réussir une tâche ; les Skills désignent les salariés ne possèdent pas des connaissances
compétences et capacités de réussite dans et des compétences d'égale importance pour
des tâches spécifiques et sont susceptibles de elle. Lepak et Snell (1999) suggèrent quatre
s'améliorer dans le temps ; les Abilities stratégies différentes en lien avec la
rassemblent les capacités durables pour une composition du capital humain. Tout d'abord,
variété de tâches ; du sens et les Other ils préconisent de développer le capital
Characteristics sont relatives aux traits de la humain en interne car les relations d'emploi
personnalité (Ployhart, Nybery, Reilly, sont alors centrées dans l'entreprise.
Maltarich, 2014). Ces approches limitent la L'implication organisationnelle est importante
capacité des organisations à gérer leur capital et on recherche le développement d'une
humain dans la mesure où ce dernier valeur pour l'entreprise non transférable sur
demeure avant tout détenu par les le marché. Ensuite, l'entreprise peut décider
individus et non par l’organisation qui ne peut d'acquérir du capital humain par une
contraindre ses salariés à rester. politique d'externalisation. On investit peu en
interne car on mise sur la valeur des individus
Crocker et Eckardt (2014) considèrent que la
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attribuée sur le marché du travail afin de

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qualité du groupe créée une dynamique
réaliser des bénéfices immédiats. Les salariés
positive qui conduit les individus à persévérer
ont de la valeur mais ils ne sont pas rares.
et à produire de meilleurs résultats. Lors de
L'entreprise peut alors espérer bénéficier d'un
ses travaux sur la population des inventeurs,
effet d'aubaine en payant moins cher un
Kun Liu (2014) montre que la taille de l'équipe
salarié que sa valeur réelle. La troisième
permet une mise en commun et une
stratégie possible consiste à contractualiser
combinaison des connaissances à partir d'un
son capital humain. Ce dernier demeure
champ d'application plus large des
externe à l'entreprise, il est général et a peu
connaissances. Le capital humain au niveau
de valeur stratégique car il se trouve
des unités ne suffit toutefois pas à
facilement sur le marché du travail. Les
comprendre les enjeux organisationnels.
performances et les récompenses dépendent
Dans nos travaux, nous avons opté pour le du travail réalisé. La dernière stratégie
capital humain organisationnel car nous consiste à créer du capital humain par le
souhaitons l'appréhender comme une source développement interne ou sur le marché du
d'avantage compétitif du fait de sa rareté ou travail car le capital humain est unique mais
encore de sa valeur. Ce dernier permet à ne génère pas forcément de la valeur.
l'entreprise de se faire remarquer, d'acquérir L’entreprise ne souhaite donc pas investir
et d'assimiler les compétences et les dans la formation mais plutôt dans la
capacités nécessaires (Gnyawali, Offstein, rétention de ses salariés en recherchant une
2008). Le capital humain peut être spécifique relation de collaboration avec eux.
ou général. Le premier est intrinsèquement
Le degré de maturité d'une organisation
lié à un contexte organisationnel et renvoie à
dépend de l'efficacité des pratiques de
un ensemble de connaissances, de
management mises en place afin d'améliorer
compétences et de capacités mobilisées dans
les performances de ses salariés (Curtis,
un environnement professionnel bien précis.
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perçue en contexte de mutation organisationnelle / Anne GOUJON-BELGHIT,
Adeline GILSON, Marina BOURGAIN
Hefley, Miller, 2012, p.4). Le changement de dans la maîtrise des signaux émis à
culture organisationnelle guidé par une destination des parties prenantes, dont les
volonté de modifier la marque employeur est individus, en mobilisant un ensemble
l'occasion d'introduire d'autres pratiques de d'éléments comme la communication, la
gestion du capital humain. symbolique ou les comportements (Boistel,
2007).
1.2. La marque employeur Il existe différentes méthodes pour
appréhender la personnalité de la marque
Le capital humain, tout comme la marque employeur dont celle développée par
employeur, est un capital immatériel que Caprara, Barbaranelli et Guido (2001) fondée
l'entreprise peut gérer et valoriser. La marque sur l'approche lexicale. Il faut déterminer
employeur permet aux organisations de se l'ensemble des attributs de la personnalité de
différencier des autres de manière favorable la marque employeur en décodant le langage
(App et al., 2012) afin d'attirer d'éventuels naturel utilisé par un ensemble d'acteurs.
candidats et de fidéliser ses salariés (Backaus, Cette perspective est intéressante car la
Tikoo, 2004). L'identification d'un projet de personnalité des marques permet de
marque permet d'établir un horizon de sens comprendre la relation dyadique cible-
de manière à déterminer une communication marque puisque les cibles « reçoivent et
efficace (d’un point de vue sémiotique et interprètent les multiples messages émis par
socioculturel) pour toucher une cible les marques » (Ferrandi, 2003, p.2). C’est la
déterminée (Semprini, 2005). Le champ des perspective que nous utiliserons pour repérer
ressources humaines s’est progressivement l’image externe que se font les nouvelles
approprié le concept de « marque recrues de la marque employeur de GOPM.
employeur » qui trouve ses origines dans le L'entreprise dispose alors d'un outil
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domaine du marketing. On trouve de stratégique afin d'attirer et de fidéliser des
nombreuses définitions dans la littérature salariés et positionner l'organisation dans son
dont celle de Panczuk et Point (2008, p.4) environnement.
pour lesquels la marque employeur est « un
Viot et Benraïss-Noailles (2014) suggèrent que
nouvel état d'esprit fondé sur des techniques
la marque employeur s'adresse à différentes
marketing adaptées aux ressources humaines
cibles comme les salariés actuels et les futurs
pour que l'entreprise et sa fonction DRH
salariés de l'entreprise. En interne, la marque
puissent se vendre, fidéliser et se
employeur favorise la fidélisation des talents,
renouveler ».
augmente la productivité et assure une bonne
L'approche par la marque employeur suggère communication vers l'extérieur (Tulasi,
une volonté de contrôle de l'organisation sur Hanumantha, 2012, p.24). Maxwell et Knox
son identité. Cette dernière « apporte à (2009) considèrent que l'identification incite
l'organisation des caractéristiques uniques qui les individus à adopter les comportements
sont enracinées dans le comportement des souhaités par l'organisation. Certains auteurs
membres de l'organisation » (Boistel, 2007, soulignent que la marque employeur
p.9). Bien souvent, l'identité est perceptible contribue à la motivation (Berthon et al.,
dans le comportement des membres de 2005 ; Lievens et al., 2007), développe la
l'organisation (Larcon, Reitter, 1979 ; Abratt, satisfaction (Bodderas et al., 2011 ; Davies,
1989 ; Boistel, 2007) et se détecte dans la 2008) et renforce l'engagement
manière dont ces derniers se perçoivent ou organisationnel (Kunerth, Mosley, 2011).
considèrent leur structure (Hatch, Schultz,
En externe, la marque employeur s'adresse
1997). Le concept d'identité développé par
aux futurs employés de l'entreprise. Elle a une
Kapferer (1997) permet de comprendre les
incidence sur l'intention des individus à
relations entre un émetteur et un récepteur.
candidater, leur nombre et leur qualité (Viot,
L'enjeu pour les dirigeants d'entreprise réside
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Benraïss-Noailles, 2014, p.71). La relation d'observation complexe. Koenig (1993, p.7)


entre l'intention de candidater et la marque propose la définition suivante : « l’abduction
employeur n'est pas directe, il existe des est l’opération qui, n’appartenant pas à la
variables modératrices comme les logique, permet d’échapper à la perception
expériences précédentes de l'individu chaotique que l’on a du monde réel par un
(Agrawal, Swaroop, 2009) ou encore le genre essai de conjecture sur les relations
(Alniaçik, Alniaçik, 2012). De nos jours, on qu’entretiennent effectivement les choses.
observe ainsi une plus grande sensibilité aux (…) L’abduction consiste à tirer de
valeurs sociales, à la réputation ou encore aux l’observation des conjectures qu’il convient
politiques de gestion de la diversité (Bodderas ensuite de tester et de discuter ». Notre
et al., 2011). objectif n'est donc pas de proposer des lois
universelles mais bien de suggérer des
concepts nouveaux valides et robustes grâce
Dans notre étude, nous souhaitons à une méthodologie rigoureuse.
comprendre les effets de la gestion du capital
humain sur la perception de la marque
2.2 La démarche méthodologique
employeur d'une grande organisation en
mutation.
Les conclusions de cet article reposent sur la
ré-exploitation de données issues d'une
2. Méthodologie de la recherche enquête de thèse conduite dans le cadre
d'une Convention Industrielle de Formation
par la REcherche (CIFRE) dans une grande
2.1 Le paradigme de recherche
organisation publique en mutation (GOPM)
Nous adhérons à une posture constructiviste sur une période de trois ans (2006-2009).
qui implique que le sujet est le cœur du Notre contribution souhaite se démarquer
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processus de recherche, l’incitant à revêtir le des travaux existants qui suivent une
rôle d’acteur principal puisque ce dernier approche quantitative. Les statistiques ne
construit sa connaissance en fonction suffisent pas à appréhender la question des
d’interactions avec son environnement. Selon impacts de la gestion du capital humain sur la
Piaget (1968), la pensée humaine, fruit d’un marque employeur dans les organisations.
construit progressif de l’individu, naît de L’enquête qualitative qui a été menée
contacts répétés avec le monde. Le statut de combine ainsi plusieurs techniques
la réalité observée est dit 'précaire’ étant d’investigation dans un souci de
donné que cette dernière demeure difficile à « triangulation des données » (Miles et
atteindre directement. La vision du monde Huberman, 1994) : l’observation participante,
demeure subjective et fortement dépendante l’entretien semi-directif, l’observation in situ
du contexte, étroitement liée avec la vision du et l’analyse de documents stratégiques. Elles
chercheur, rendant ainsi la nature de la alimentent trois volets d’enquête
connaissance produite subjective et complémentaires : des monographies de
contextuelle. Le chercheur, considéré comme sites, une enquête longitudinale qualitative
l’instrument de mesure, aura une incidence par panel auprès de la génération future de
sur ce qui est observé sans pour autant conseillers financiers de cette GOPM, et
modifier la réalité car il en fait partie. La l’analyse des politiques de ressources
posture adoptée implique que le chercheur humaines.
utilise sa subjectivité pour participer à la
Les enjeux du recrutement interne ont
construction d’une réalité unique (Charmaz,
également été appréhendés grâce à l'analyse
2000).
de données secondaires. Les caractéristiques
Nous optons pour une démarche abductive de la population étudiée sont mises en
afin de créer du sens à partir d'un système

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Adeline GILSON, Marina BOURGAIN
évidence par l'analyse de bilans sociaux entre place d’un observatoire des forces de vente et
1980 et 2012. la participation à plusieurs chantiers RH
portant sur le recrutement, la fidélisation de
D'autres sources d'informations ont été
la main d’œuvre et la marque employeur ont
examinées comme les accords sur l'égalité
permis de mettre en évidence les orientations
professionnelle de 2005 et de 2011, le
stratégiques concernant la gestion du capital
schéma directeur de l'encadrement 2011, le
humain et la marque employeur.
rapport de la Commission du Grand Dialogue
Social de 2012 ainsi que des tracts syndicaux. Une attention particulière a été accordée à la
traduction de la parole des gens, située dans
Les données primaires sont issues d'un travail
son contexte, en « catégories analytiques »
ethnographique de terrain (101 entretiens
dans une perspective interactionniste telle
combinés à 80 jours d’observation du travail
que celle développée par Hughes avant d’être
des conseillers entre 2006 et 2009 ; 8
théorisée par Glaser et Strauss en 1967 dans
entretiens conduits en 2012). Deux
leur théorie enracinée (Grounded Theory).
monographies de sites, l’un situé à Paris,
Cette théorie est largement inspirée des
l’autre dans les Bouches du Rhône, ont été
apports de Hughes (1958) sur la démarche
réalisées. Une quarantaine d’entretiens a été
inductive reposant sur une méthode
menée auprès de conseillers, de leurs
comparative des données afin que le
responsables hiérarchiques et de leurs
chercheur construise ses propres catégories
correspondants fonctionnels à quatre niveaux
d’analyse et sur l’importance des catégories
territoriaux. Une immersion de six semaines a
naturelles issues du langage des gens en
permis d’observer l’activité de travail des
situation (Demazière, Dubar, 1997).
conseillers (préparation et déroulement d’une
centaine d’entretiens-ventes, réunions de
formation, de suivi et commerciales, 2.3 Le contexte organisationnel
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démarchage téléphonique des clients et lieux
de socialisation). Notre étude concerne l’un des premiers
employeurs français dont l’organisation est
Une enquête longitudinale comparative
guidée par sa mission d’intérêt général. Le
Méditerranée/Île-de-France a parallèlement
groupe est structuré autour de quatre métiers
été réalisée auprès de vingt-trois apprentis
dont l’autonomie va croissant. Ses domaines
conseillers financiers de GOPM, préparant un
d’activité ont longtemps requis une main-
contrat de professionnalisation en neuf mois
d’œuvre abondante et faiblement qualifiée.
ou un bac+2 en quinze mois. Diverses
Cette grande organisation publique en
situations d’apprentissage ont été observées
mutation (GOPM) a pratiqué au cours de son
(recrutement, suivi et formation en agence)
histoire récente divers modes de recrutement
et les apprentis ont été interrogés à trois
(concours, assessment center).
reprises, au début, au milieu et à la fin de leur
formation afin d’appréhender leur En 2010, on compte 252 506 agents à GOPM,
socialisation professionnelle de manière dont 54,3% de fonctionnaires et 45,7% de
diachronique. L’analyse de la première vague salariés de droit privé essentiellement en CDI.
d’enquête menée auprès des nouveaux Jusqu'en 1994, son effectif cadre est
entrants qui n’ont pas encore débuté leur essentiellement masculin et relativement
apprentissage à GOPM a permis d’analyser réduit (7% de l’effectif total). Sur la période
l’image externe de la marque employeur. de 1994 à 2010, un contexte de contrainte de
réduction de la masse salariale de l’effectif
Enfin, une observation participante sur
cadre s’est étoffé et renouvelé, avec le
l’ensemble des projets relatifs aux
doublement du nombre de cadres afin
populations commerciales au sein de la
d’accompagner la stratégie commerciale de
Direction des ressources humaines de GOPM
l’organisation liée à l’ouverture de son
a été menée. La collaboration à la mise en
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marché. GOPM a adopté le statut 3.1 Le capital humain spécifique


d'«entreprise autonome » avant de devenir généré par le recrutement interne
une société anonyme à capitaux publics en
mars 2010. Diverses directives européennes GOPM est tout particulièrement concernée
ont marqué la fin de son monopole de service par son capital humain spécifique car, malgré
public et une ouverture complète à la la suppression des concours de la fonction
concurrence. publique en 2002, les agents fonctionnaires
toujours en poste réalisent l'intégralité de
3. Résultats et discussion leur carrière dans cette structure
bureaucratique. En 2012, la moyenne d'âge
Les pratiques de gestion des ressources était de 45,9 ans. Les pratiques de gestion du
humaines doivent favoriser le personnel développées jusque dans les
développement, l’enrichissement ainsi que la années 1990 répondent aux grands principes
rétention du capital humain. GOPM doit donc de la République, d'où la mise en place de
adapter sa stratégie à l’évolution de son procédures égalitaristes : concours, tableau
environnement afin de bénéficier de cet d'avancement de grade par ancienneté et
avantage et espérer un retour sur concours interne pour l'entrée à l'école
investissement. L’entreprise avait mis nationale supérieure de GOPM pour tous les
initialement en place une structure cadres administrateurs. GOPM a donc bien
mécanique. Son capital humain, stable et compris l’intérêt de construire son capital
homogène, s’est modifié pour devenir humain et de le retenir grâce à une promesse
davantage instable, complexe lorsque d’ascension sociale et de protection contre le
l’organisation a progressivement adopté une chômage.
structure organique (Bennis, 1965, 1967 ; GOPM cherche par la suite à mettre
Burns, Stalker, 1994). L’entreprise doit donc davantage en adéquation les compétences
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apprendre à générer un avantage compétitif détenues par les individus avec les besoins du
en développant et en utilisant ses ressources. poste (Cho et al., 2006; Marchante,
En investissant dans son capital humain Bienvenido, 2012). La restructuration et la
général, l’entreprise génère des ressources reclassification de ses agents marquent le
rares et de valeur et en optant pour un capital passage à une véritable logique
humain spécifique, elle développe des «compétence » d’inspiration anglo-saxonne
ressources inimitables et non substituables. entre 1993 et 1996. L’évaluation se fonde
GOPM mise ainsi, à travers ses pratiques de désormais sur les fonctions exercées et sur
recrutement, sur son capital humain pour se l'aptitude des agents à atteindre les objectifs
faire remarquer, acquérir et assimiler les fixés par leur hiérarchie. En 2006, l'entreprise
compétences et les capacités nécessaires unifie les systèmes de recrutement interne
(Gnyawali, Offstrein, 2008). La gestion du (promotion) entre les contractuels de droit
capital humain spécifique, intrinsèquement privé et les fonctionnaires, passant de six
lié à un contexte organisationnel et qui dispositifs de promotion à trois dispositifs
renvoie à un ensemble de connaissances, de communs à tous les agents : Reconnaissance
compétences et de capacités mobilisé dans des Acquis Professionnels, Reconnaissance du
un environnement professionnel bien précis, Potentiel Professionnel et Reconnaissance de
est liée au recrutement interne. Le capital l’Expérience Professionnelle (Accord
humain général, qui renvoie à des Promotion du 6 juin 2006). L’effet direct est
connaissances et à des compétences qui de rendre l’individu « acteur et agent » de sa
peuvent être utilisées dans diverses trajectoire, responsable dans l’élaboration de
situations, dépend quant à lui du recrutement son parcours.
externe.
Néanmoins, GOPM rencontre des difficultés à
optimiser la gestion de son capital humain

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Repenser les liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur
perçue en contexte de mutation organisationnelle / Anne GOUJON-BELGHIT,
Adeline GILSON, Marina BOURGAIN
spécifique car on observe un cloisonnement que les femmes ont réalisé 54% des
des quatre Métiers et une spécialisation dans promotions. Elles occupent 45% des postes
des filières prédéterminées qui posent des d'encadrement mais ne sont cadres dirigeants
freins à la promotion. Ainsi, le passage par les qu'à hauteur de 27%.
fonctions commerciales, initialement
La gestion du capital humain spécifique est
présenté comme un « tremplin » dans les
fortement liée à quatre spécificités. D’abord,
années 1990, ne tient plus ses promesses. La
l'âge des salariés puisque la moyenne d’âge
formalisation du parcours de carrière au sein
est relativement élevée. Ensuite, les
de la ligne conseil, de la ligne fonctionnelle ou
promotions internes sont proposées en
du management opère un rétrécissement des
fonction des compétences individuelles. De
perspectives d’évolution. Les conseillers
plus, on observe un cloisonnement entre les
financiers affrontent le « cul-de-sac » du
métiers qui implique un rétrécissement des
réseau. D’autres freins incitent en outre à
perspectives de carrière. Enfin, l’organisation
l’inertie comme la mobilité obligatoire dans
mise désormais sur une politique de diversité.
certains départements qui va à l’encontre de
GOPM opte pour une stratégie de
la personnalisation de la relation avec les
développement de son capital humain en
clients (Grafmeyer, 1992), la forte
misant sur une forte implication
disponibilité temporelle requise, la faiblesse
organisationnelle (Lepak, Snell, 1999).
des écarts de rémunération entre deux grades
et l’écart de classification infranchissable Face à ces tentatives pour préserver un
entre le poste occupé et le poste convoité. Le capital humain spécifique, difficile à imiter
« compromis social » (Buscatto, 2002) espéré d'une entreprise à une autre (Hatch, Dyer,
est « ébréché » et la logique d’ascenseur 2004 ; Kor, Leblebici, 2005), GOPM mise sur
social en panne. Ces dysfonctionnements ou son capital humain général par l’ouverture au
cette rupture du contrat psychologique recrutement externe.
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(Rousseau, 1995) génèrent de la déception
chez les agents. 3.2 Le capital humain général généré
GOPM oriente ainsi la gestion de son capital par le recrutement interne
humain spécifique par les pratiques de
recrutement interne en promouvant la Le capital humain général est généré par les
gestion de la diversité de genre. En effet, elle pratiques de recrutement externe. Interface
souhaite répondre non seulement aux entre l'organisation et la société, ce dernier
impératifs de la loi mais également à un implique de multiples parties prenantes qui
souhait d’être représentative de la société. cherchent à « orienter, encadrer, connaître
Selon cette logique, on observe une ou évaluer, contrôler ou dénoncer les
progression des femmes à des postes de pratiques de recrutement» (Cadin, 2012).
responsabilité liée à un fort recrutement Dès 2001, GOPM cherche à attirer un vivier
interne de femmes (la promotion touche 4,4% de jeunes commerciaux donc le recrutement
de l’effectif global, plutôt des femmes externe devient un choix stratégique pour
fonctionnaires) alors que les embauches l'institution. La voie de l'apprentissage,
externes ne comptent que pour 2,2% de rendue possible par le changement de statut
l’effectif global cadre, face à un taux de en 1991, permet à GOPM d'opérer un
départ relativement élevé (4,7% de l’effectif véritable « pré-recrutement » (Kergoat, 2002)
global). Il est à noter que ce taux de départ d'une population de vendeurs pour combler
(notamment les taux des démissions) est les postes vacants. Ce mode de recrutement
d’ailleurs sensiblement plus élevé chez les repose à la fois sur des enjeux financiers
femmes cadres que chez les hommes. En (utilisation de la taxe d'apprentissage), la
2012, GOPM compte 51% de femmes dans volonté d'afficher une image d'entreprise
son effectif et indique dans son bilan social citoyenne favorisant l'intégration
60
Revue Gestion et Management Public Vol.3, n°3
Mars/Avril 2015

professionnelle mais aussi et surtout sur une La gestion du capital humain général dépend
stratégie de sélection poussée. L'alternance ainsi de trois critères : la recherche de la
est en effet à GOPM un processus féminisation des emplois de cadres, le souhait
d’évaluation sélective des nouvelles recrues de recruter des jeunes commerciaux et une
(Gilson, 2011). féminisation importante de cette population
qui contraint GOPM à rechercher des profils
La population des apprentis conseillers
masculins pour ces emplois. GOPM accorde
financiers qui intègre l’entreprise formatrice
une importance particulière à son capital
en fin de cursus est clivée par le genre, au
humain général car elle souhaite non
détriment des hommes. 70% des conseillers
seulement promouvoir la diversité de genre
financiers qui entrent sur la fonction en 2006-
mais également s'assurer de sa compétitivité
2007 à la suite d’un contrat d’apprentissage
pour affronter la libéralisation de son marché
sont des femmes. Cette féminisation massive
notamment en acquérant un capital humain
de la fonction dans le secteur bancaire incite
général rare, de valeur (Coff, 1997 ; Hall,
l’entreprise à entreprendre une politique de
1993, Ployhart et al., 2011). Elle opte pour
communication à destination des hommes
une stratégie d'acquisition de son capital
afin de les attirer sur le métier. L’observation
humain sur le marché du travail car les
de situations concrètes de formation
individus recherchés ont de la valeur mais ne
d’apprentis montre que l’entreprise privilégie
sont pas uniques (Lepak, Snell, 1999).
notamment l’affichage d’hommes lors de ses
campagnes. Désormais, la Direction confirme
privilégier, « à compétences égales », les 3.3 La perception de la marque
candidatures masculines, même si elle employeur
reconnaît que « les filles sont meilleures que
les garçons » car elles « ont un niveau de Catherine Viot et Laïla Benraïss-Noailles
performance supérieure aux garçons au (2014) ont récemment montré que la marque
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même âge » et qu'elles sont « plus employeur reste un « gisement de valeur
méthodiques et construites dans leurs inexploité » auprès des clients, des
démarches et leurs réflexions ». Toutefois, actionnaires, des distributeurs mais aussi des
elles sont « dans le créneau 25-35 ans où elles salariés. Grâce au marketing interne, la
ont des bébés en même temps » (Directeur marque peut en effet jouer sur l’implication
des Ressources Humaines, entretien de 2007). et le sentiment de fierté (King et Grace,
Cette politique vise à rééquilibrer la part des 2012). Trois facettes de l’image de la marque
hommes au sein de la population des employeur ont empiriquement été validées
conseillers financiers. par Lievens et al. (2007) et Knox et Freeman
(2006) : l’image interne – celle qui est perçue
GOPM réussit à établir la parité dans l’effectif
par les employés actuels ; l’image externe –
global dès 2004 dans un contexte de baisse
perçue par les employés potentiels – et
de 30% de ses effectifs depuis 1994,
l’image externe interprétée qui fait référence
essentiellement masculin tout en maintenant
à l’idée que les salariés actuels se font de
des recrutements externes davantage pour
l’image perçue par les personnes extérieures
alimenter les niveaux les moins qualifiés
à l’entreprise (Viot, Benraïss-Noailles, 2014).
(classes 1 et 2). Les bilans sociaux font
Nous avons mis en évidence la perception de
néanmoins apparaître des situations
la marque employeur par les nouveaux
contrastées en fonction notamment des
entrants embauchés par la voie de
filières métiers ayant chacune leur « histoire »
l’apprentissage pour exercer le métier de
et leurs exigences en termes de niveau de
conseiller financier à GOPM en soulignant les
qualification. Ainsi, en 2006, les femmes ne
attributs positifs mais aussi négatifs associés à
représentaient que 12,2% des 400 cadres
la marque employeur dans les discours
dirigeants de l’entreprise et 34% de l’effectif
(entretiens menés en 2007 lors de la première
global des cadres. En 2011, ces chiffres sont
vague d’enquête). Ces derniers portent à la
respectivement de 25 % et 40%.
61
Repenser les liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur
perçue en contexte de mutation organisationnelle / Anne GOUJON-BELGHIT,
Adeline GILSON, Marina BOURGAIN
fois sur l’attrait pour GOPM, l’image qu’ils se des salariés. L’entreprise est appréciée pour
font de la concurrence et l’image que leur ses perspectives d’évolution et sa « promesse
entourage se fait l’organisation à leur entrée de carrière » (Dany, 2000). A leur entrée dans
en formation. l’organisation, les nouveaux entrants
évoquent les perspectives de mobilité
Certains attributs négatifs associés à la
interne, la richesse du parcours de carrière
marque employeur de GOPM sont mis en
avec des perspectives plus nombreuses et
avant par les apprentis : ils soulignent que la
plus rapides que dans les autres banques
filiale bancaire n’est pas encore une vraie
grâce à la diversité des métiers au sein de la
banque, qu’elle souffre de son jeune âge et
ligne conseil bancaire et du Groupe et sous
doit encore être mise à l’épreuve.
condition d’une mobilité géographique (un
L’amalgame est souvent fait avec la maison-
réseau national et non des caisses régionales
mère, associée à la bureaucratie wéberienne
et un grand nombre de points de contact). Les
par sa lenteur et son âge et les stéréotypes
compétences sont reconnues et prises en
sur les fonctionnaires. Elle est décrite comme
compte (commissionnement, évolution
la banque des pauvres, acceptant tout type
potentielle tous les deux ans sur un poste
de clientèle parfois « peu fréquentable » en
supérieur, l’ambition trouve un écho concret,
bureau. Ces attributs négatifs sont toutefois
etc.).
compensés par des attributs positifs tels que
le professionnalisme, la carrière, la simplicité, GOPM est parallèlement vue comme une
le dynamisme, le collectif et le capital- organisation de « proximité » à la fois
confiance évoqués dans les discours. hiérarchique (entre les managers et les
équipes), avec les clients (fidélisation, relation
Parmi les attributs positifs, GOPM est d’abord
durable) et géographique (avec le plus grand
vue comme une organisation qui reconnaît le
réseau de points de contact). La simplicité est
« professionnalisme » et l’expertise de ses
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évoquée ainsi que la transparence des
salariés grâce à la formation aux nouveaux
produits et la déontologie. GOPM présente la
produits/logiciels qui permet d’optimiser les
même gamme de produits que les
compétences tout au long de la vie
concurrents mais moins chère et vend en
professionnelle. Si l’activité de travail est
fonction des besoins du client. La « diversité »
perçue comme cadrée, des moyens sont
des métiers, des clients et des salariés (sexe,
donnés pour atteindre les objectifs
origine, handicap, âge, expérience) sur
(accompagnement par des moniteurs,
laquelle GOPM communique est en outre
méthode de vente, etc.). Le savoir-faire, les
évoquée ainsi que l’ouverture vers les clients,
compétences techniques et
le marché et les produits. L’entreprise est vue
comportementales, l’échange de bonnes
comme socialement responsable, favorisant
pratiques et d’expérience y sont considérés
l’équité entre les salariés.
comme primordiaux. GOPM met notamment
en avant la rigueur et le sérieux (33% Enfin, GOPM est vue comme une entreprise
d’endettement maximum pour un crédit « dynamique » et moderne grâce à son
immobilier, contrôle bancaire accru, etc.) nouveau projet d’entreprise (nouveauté de sa
mais aussi la déontologie. La dimension filiale bancaire à potentiel, développement
éthique est en effet fortement soulignée constant de la gamme de services et produits
(respect de la réglementation bancaire et des et innovation des produits et des procédés
besoins du client). grâce à l’informatisation). Les nouveaux
entrants affirment être attirés par le
Selon les enquêtés, la filiale bancaire donne
challenge de devenir LA banque de référence
une chance aux jeunes sans pour autant
et souhaitent, à leur entrée en formation,
négliger les compétences et l’expérience des
évoluer avec GOPM.
seniors. L’adéquation formation/emploi est
de mise et l’entreprise valorise le potentiel

62
Revue Gestion et Management Public Vol.3, n°3
Mars/Avril 2015

L’esprit d’équipe occupe en outre une place diversité et la non-discrimination, la vieillesse


importante dans l’attrait des jeunes recrues à l’assise institutionnelle et la lenteur à la
pour GOPM. L’ambiance de travail est rigueur.
évoquée comme un critère primordial dans
Face à une image négative des institutions
l’exercice du travail. L’entreprise est décrite
bancaires qui chercheraient à faire du profit
comme « humaine », familiale et conviviale,
et à un marché du travail instable et une
opposée à l’austérité des métiers financiers
individualisation des parcours, GOPM
dans les autres banques. En outre elle
continue donc de mettre en avant sa
favorise la solidarité, le collectif, la cohésion,
dimension citoyenne et les avantages à
la coopération, l’entraide et le soutien
intégrer son marché interne. Ces deux
fonctionnel des autres métiers.
dimensions sont constitutives de sa marque
Les jeunes recrues évoquent enfin la notion employeur comme le montre l’observation
de « confiance » des clients, l’importance participante sur ce chantier. L’enquête auprès
d’une relation durable, la qualité (fidélisation, de nouvelles recrues montre que la
suivi du client) et non seulement la quantité. conception éthique du métier de conseiller
Ils ont également confiance en cette financier est notamment renforcée par la
institution historique qui procure des repères mission de service public de GOPM qui
stables et une « solidité » qui rassure grâce à confère une dignité à la profession tant du
sa renommée et sa notoriété. point de vue de la valorisation symbolique
que de l’estime de soi liée à l’exercice du
métier dans la moralité. Parallèlement, la
La création de la filiale de GOPM repose donc carrière organisationnelle attire tout
sur un retournement des valeurs en tentant particulièrement les jeunes recrues qui se
de transformer la « banque des pauvres » en situent dans une logique d’emploi. Ces
« banque sociale » au service de tous et dernières intègrent l’organisation pour la
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garantissant une tradition de service public. promesse d’embauche en CDI à la fin de leur
Elle présente donc l’intérêt de relever du apprentissage.
référentiel concurrentiel et de la défense des
services d’intérêts généraux fédérant en
3.4 Analyse et discussion
interne comme en externe (Milet, 2006,
p.433). L’auteur montre comment la maison-
Les pratiques de gestion du capital humain
mère et sa filiale sont liées par un « mariage
notamment concernant les actions de
d’intérêt identitaire», les services financiers
recrutement ont une incidence sur la marque
constituant la majeure partie de l’activité des
employeur. GOPM envoie des signaux vers
guichets tandis que la marque rassure. En
l'extérieur du fait non seulement de ses
2009, le chantier sur la marque employeur
pratiques de recrutement externe pour
engagé par la direction des Ressources
alimenter son capital humain général mais
Humaines de GOPM mise toujours sur cette
également de sa politique de gestion du
démarcation tout en s’appuyant sur le capital
capital humain spécifique (perçue dans cette
confiance de la maison-mère. La filiale de
étude par les pratiques de recrutement
GOPM doit trouver une identité « unique et
interne). GOPM émet également des signaux
singulière » en continuant à « capitaliser sur
en interne via ses pratiques de gestion des
les valeurs du groupe » tout en affirmant son
ressources humaines comme la suppression
« expertise bancaire » sur le même modèle
des concours en 2002, l'unification des
que les autres banques (DRH de GOPM,
systèmes de promotion interne entre les
chantier marque employeur, janvier 2009). La
fonctionnaires et les contractuels ou encore
direction souhaite ainsi transformer les
les modalités de carrière proposées aux
contraintes en atouts, la tranquillité est
salariés. On glisse d'une convention civique à
associée à la simplicité, la charge de travail au
une convention commerciale au sens de
dynamisme, la banque des pauvres à la
Thévenot et Boltanski (1991) grâce à des
63
Repenser les liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur
perçue en contexte de mutation organisationnelle / Anne GOUJON-BELGHIT,
Adeline GILSON, Marina BOURGAIN
repères explicites comme les énoncés tenus opportunités d'évolution professionnelle
de manière formelle par la gouvernance, les comme l'atteste une conseillère financière : «
différentes restructurations et à GOPM, je ne me vois pas évoluer. J’ai
reclassifications. Un certain nombre de l’impression qu’il n’y a aucune passerelle »
repères implicites sont également mobilisés (entretien de 2006).
comme la cohabitation entre les
On observe que les signaux reçus par les
fonctionnaires et les contractuels ; ou encore
futurs candidats dépendent non seulement
la modification et l'homogénéisation des
de la gestion du capital humain général de
systèmes d'évaluation des performances
cette organisation perceptible à travers la
orientés sur l'individu et non plus sur le
politique de recrutement externe mais
collectif (Gilson, 2011).
également en fonction des signaux émis du
Les futurs candidats de cette organisation fait de sa gestion du capital humain
perçoivent ces signaux et construisent une spécifique.
image perçue de cette marque employeur.
Nous obtenons donc une première relation
Ces personnes auront une certaine
entre le capital humain général et les signaux
représentation de l'entreprise les conduisant
reçus par les futurs candidats de GOPM
à candidater ou non. De son côté,
(relation N°1). En effet, GOPM opère des
l'organisation va adapter ses politiques de
choix concernant sa campagne de
recrutement externe non seulement en
recrutement notamment dans sa décision de
fonction de ses propres besoins en
mettre en avant des hommes afin de capter
compétences mais également en fonction des
cette population, un DRH (entretien de 2007)
profils d'individus qui se présentent à elle. Par
précise, « c'est pour cela qu'on a mis un
exemple, elle souhaite développer une image
garçon sur l'affiche ».
de marque d'entreprise citoyenne soucieuse
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de bien gérer la diversité de genre. La Le recrutement externe permet d'optimiser
population des conseillers étant plutôt son capital humain et de répondre à des
féminine, GOPM oriente sa politique de enjeux de diversité de genre. L'entreprise
communication en faveur des hommes. Les communique également largement autour de
candidats demeurent néanmoins sa volonté d'être plus commerciale, proche
majoritairement féminins. des préoccupations de ses clients. Une
ingénieure de sélection de GOPM déclare,
Les salariés en interne perçoivent également
« on sent qu’il y a une nouvelle volonté de
ces signaux et vont se représenter des
l’entreprise d’être plus commerciale, d’avoir
perspectives de carrière en fonction des
un conseil plus adapté » et les candidats
modalités de promotion interne, des
reprennent ces éléments dans leur discours,
ouvertures de poste mais également de leur
« ils se fient à la publicité ou à ce que
croyance concernant leur chance d'évolution
l'entreprise a bien envie de donner dans sa
professionnelle. Ainsi un conseiller clientèle
communication » (entretien de 2008).
confie : « GOPM m'a donné la chance quand
même de pouvoir franchir des échelons sans
forcément fournir des diplômes que je n'ai La deuxième relation montre que GOPM
pas. Ce que je trouve extraordinaire à GOPM, adapte sa communication externe en fonction
c'est qu'on a cette opportunité qu'on n’a pas de sa gestion du capital humain spécifique car
dans d'autres boîtes. (…) C'est pour ça que je elle recherche de nouveaux profils capables
lui dois quand même parce qu’elle m'a permis de répondre à sa stratégie (relation N°2). Elle
de pouvoir reprendre les études en adulte et privilégie la voie par apprentissage afin de
de pouvoir passer un diplôme qui est un CAP s’assurer de la bonne adéquation entre les
de banque qui est un diplôme assez reconnu » jeunes recrues et la culture organisationnelle.
(entretien de 2008). Tous les salariés Une ingénieure de sélection (entretien de
n'établissent pas la même grille de lecture des
64
Revue Gestion et Management Public Vol.3, n°3
Mars/Avril 2015

2008) déclare que « le recrutement des (conseillère financière en contrat de


commerciaux par le biais de l’apprentissage professionnalisation, entretien de 2007).
arrive à combler au moins 80 à 90% des
postes ouverts ». L'entreprise recherche des
jeunes commerciaux qui seront non Finalement, les futures recrues se renseignent
seulement imprégnés de la culture non seulement en fonction des signaux émis
organisationnelle mais qui vont également par l’intermédiaire de la politique de
acquérir des compétences transférables sur le recrutement externe mais également sur les
marché de l'emploi du secteur bancaire, ce signaux envoyés par les pratiques de gestion
qui justifie qu'elle ne retienne pas toutes les du capital humain spécifique (relation N°4).
candidatures. Une ingénieure de sélection (entretien de
2008) explique que les candidats pensent que
Cette stratégie répond à des enjeux financiers
les rémunérations dans l'entreprise ne sont
et à une volonté d'être une entreprise
pas aussi intéressantes que chez les
citoyenne. Le recours au recrutement externe
concurrents, « ils ont une impression que les
permet également de renouveler les
employés de GOPM ne sont pas très bien
connaissances et les compétences, une
payés, je ne sais pas pourquoi ». Elle précise
ingénieure de sélection (entretien de 2008)
que les jeunes attendent non seulement la
déclare que « certains départements font
sécurité de l'emploi, la possibilité d'une
volontairement le choix d’injecter des
évolution salariale, « il y a à la fois la sécurité
conseillers clientèle venant de l’externe pour
et la possibilité de vraiment développer son
créer une sorte de stimulation auprès des
salaire » ainsi qu'une certaine éthique « ils
conseillers financiers ».
vont dire qu’ils cherchent une éthique
commerciale ». Les signaux ne sont pas
toujours positifs comme en témoigne un
Les pratiques de gestion du capital humain
jeune apprenti critiqué par son entourage : «
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spécifique ne sont pas isolées ou tenues
Tu vas être tranquille ! Regardez-le ! Lui, c’est
secrètes, elles envoient des signaux vers
un fainéant !! Il va à GOPM !! ». De plus,
l’extérieur sur l’organisation qui participent à
certains signaux émis font référence à
la construction de la marque employeur
l'ancienne structure comme en témoigne une
(relation N°3). Une ingénieure de sélection
apprentie conseillère financière : « parce que
déclare : « il y a une nouvelle image de
les gens, ceux qui ne connaissent pas GOPM,
l’entreprise qui s’est créée, une très forte
ils croient que toute personne étant à GOPM
confusion entre ce qu’est GOPM et sa filiale
est fonctionnaire. Alors que ce n’est pas vrai.
mais je pense que c’était voulu, ce n’est pas
(…) C’est que des on-dit, donc les on-dit, tu les
forcément un souci » (entretien de 2008). On
crois, sans vouloir les croire… » (entretien de
retrouve ainsi dans les signaux émis un
2007).
mélange entre un fonctionnement
bureaucratique et une entreprise jeune et
dynamique. Les perspectives de carrière sont
Ces relations sont représentées dans le
ainsi évoquées par le personnel de GOPM,
schéma suivant qui analyse les liens entre les
interrogé par les futures recrues : « Après,
pratiques de gestion du capital humain et la
c’est en discutant avec des personnes que je
marque employeur.
me suis rendue compte qu’à GOPM, c’était
peut-être plus rapide que dans les autres
banques. Et ça, au départ, je ne le savais pas »

65
Repenser les liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur
perçue en contexte de mutation organisationnelle / Anne GOUJON-BELGHIT,
Adeline GILSON, Marina BOURGAIN
Schéma n° 1 : Lien entre les pratiques de gestion du capital humain et la marque
employeur

Signaux Envoyés
GOPM
(marque employeur)
Éléments Négatifs :
Capital humain spécifique :
- Histoire
- Bureaucratie
- Recherche de nouvelles compétences
- Population de fonctionnaires
et connaissances
- Positionnement face aux
- Recherche de salariés plus jeunes
Relation N°3 concurrents
- Simplification du système de
- Nouveauté du métier de la
promotion
banque
(passage de 6 dispositifs à 3)
- Moyenne d'âge élevée
Éléments Positifs :
- Cloisonnement entre les Métiers
Capital confiance
- Recherche de diversité de genre
Promesse d’emploi
Promesse de carrière
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Relation N°2
Relation N°4

Signaux Reçus
(marque employeur)
GOPM
Éléments Négatifs
- Pas une vraie banque
Capital humain général:
- Banque jeune qui doit être mise à
- Recherche de commerciaux l'épreuve
- Recrutement par la voie de l'alternance - Bureaucratie (lenteur)
(enjeux financiers + volonté d'être une Relation N°1
entreprise citoyenne) - Possibilité de carrière

- Recherche d'hommes sur certains - Banque des pauvres


métiers (communication orientée vers
cette population)
Éléments Positifs
- Professionnalisme
- Entraide
- Capital confiance

66
Revue Gestion et Management Public Vol.3, n°3
Mars/Avril 2015

commerciaux. GOPM préfère opter pour une


Conclusion stratégie d'acquisition de son capital humain
en recherchant en externe des profils avec de
L’objectif central de notre étude est la valeur mais non unique, capables de bien
d’apporter un éclairage sur les liens entre la s’adapter à sa culture.
gestion du capital humain et la marque
C’est dans la combinaison des deux modes de
employeur en contexte d’organisation
gestion du capital humain que les futurs
publique en mutation et de réduction de la
salariés se construisent une représentation de
masse salariale. Il apparaît que les règles de
la marque employeur. Les actions de
recrutement chez GOPM constituent un
communication (orientées sur des jeunes
espace d’arbitrages entre recrutements
apprentis plutôt masculins) envoient des
interne et externe pour optimiser le capital
signaux vers les futurs candidats. Néanmoins
humain spécifique et général. Le concept de
ces derniers affinent leur perception de la
capital humain est exploité par les chercheurs
marque employeur en décodant les signaux
selon une logique de reconstruction de sens
émis par GOPM sur les pratiques de gestion
car nous n'avons pas pu observer de véritable
du capital humain en interne. Certains de ces
conscience partagée de gestion du capital
signaux sont négatifs et renvoient
humain dans GOPM stricto sensu. Nous avons
généralement à l’histoire de l’entreprise. Les
pu observer deux types de stratégie au sens
signaux positifs concernent plutôt le capital
de Lepak et Snell (1999) : le développement
confiance ainsi que les possibilités de carrière.
du capital humain grâce aux pratiques de
Nos travaux montrent que ces signaux ne sont
recrutement interne et son acquisition par
que partiellement maîtrisés.
recrutement externe.
Le choix d'étudier les pratiques de GOPM
Les pratiques de gestion du capital humain
n'est pas anodin car il s'agit d'une entreprise
ont une incidence sur la marque employeur
publique qui se veut exemplaire en termes de
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en termes de signaux perçus par les futurs
gestion des ressources humaines. On peut
salariés. GOPM bénéfice d’une image perçue
citer ainsi le chantier GPEC (gestion
positive mais elle repose majoritairement sur
prévisionnelle des emplois et des
ses anciens attributs. L’image perçue de
compétences) conduit en 1994, les défis
GOPM est donc en décalage avec la marque
concernant les politiques d'égalité et de
employeur souhaitée, induisant un risque de
diversité. La gestion du capital humain est
déception une fois la recrue en poste. On
orientée de manière à préserver sa marque
constate que les pratiques de recrutement
employeur. Pourtant, GOPM ne maîtrise pas
interne favorisent l'émergence d'un capital
tous les éléments de sa marque employeur en
humain spécifique caractérisé par les
interne car les pratiques de management sont
éléments suivants : une spécialisation dans
en partie contraintes par des injonctions
l'un des quatre métiers, un manque de
politiques européennes ou nationales. De
féminisation des emplois cadre, une moyenne
plus, en externe, la marque employeur
d'âge élevée. Par conséquent, GOPM souhaite
dépend de la représentation qu'ont les
dépasser le poids de son histoire pour
potentiels candidats des signaux émis. En
renforcer la diversité dans les emplois cadre
outre, la quête de mixité hommes-femmes
notamment en développant des pratiques de
sur les postes à responsabilités peut
promotion interne fondées sur les
engendrer l’exclusion de certaines
compétences individuelles. L'organisation
populations (les salariés présentant une
mise sur une stratégie de développement de
certaine ancienneté et disposant d'un faible
son capital humain. Les pratiques de
niveau de formation initiale) car ces salariés
recrutement externe favorisent quant à elles
se retrouvent en concurrence directe avec
la promotion d'un capital humain général
des personnes qualifiées issues du
capable d'investir directement des emplois
recrutement externe. Cependant, GOPM
cadre ainsi que des profils de jeunes
peine à recruter des femmes sur les postes
67
Repenser les liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur
perçue en contexte de mutation organisationnelle / Anne GOUJON-BELGHIT,
Adeline GILSON, Marina BOURGAIN
stratégiques et l’égalité théorique est encore BECKER G.S., 1975, Human capital, 2nd
largement en décalage avec l’égalité réelle. edition, New York: National Bureau of
Economic Research.
En termes d’application managériale, il
convient de s’interroger sur l’opportunité de BENNIS W.G., 1965, Beyond Bureaucracy,
toute organisation publique de revisiter les Transaction 2 (July, August), pp. 31-35.
écarts entre l’image perçue et la marque
BENNIS W.G., 1967, The coming death of
employeur en développement, dans un but
Bureaucracy, Management Review, 56, 3, pp.
de recrutements ciblés, de hausse de la
19-24.
motivation et fidélisation des agents. Sur le
plan théorique notre recherche met en BERTHON P., EWING M., HAH LI L., 2005,
lumière l’existence de quatre liens entre la “Captivating company: dimensions of
gestion du capital humain (général et attractiveness in employer branding”,
spécifique) et la marque employeur à travers International Journal of Advertising, 24, 2, pp.
les signaux envoyés et les signaux reçus. Ceci 151-172.
complète les travaux sur le capital humain BODDERAS M., CACHELIN J-L, MAAS P.,
organisationnel précédemment cités et SCHLAGER T., 2011, “The influence of the
enrichit les travaux sur la marque employeur. employer brand on employee attitudes
Nous devons néanmoins tenir compte d’un relevant for service branding: an empirical
certain nombre de limites. Tout d’abord, le investigation”, Journal of Services Marketing,
concept de capital humain reste flou et la 25, 7, pp. 497-508.
portée de notre étude est limitée par la BOISTEL P., 2007, « Le management de la
nature exploratoire des liens entre capital réputation chez Sernam : application du
humain et marque employeur. Le périmètre modèle IPS », Management & Avenir, 3, 13,
des entretiens ne pouvait permettre que
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pp. 9-25.

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d’évaluer la perception de la marque
employeur des nouveaux salariés dans un seul BOLTANSKI L., THEVENOT L., 1991, De la
métier. Il conviendrait donc d’ouvrir de justification. Les économies de la grandeur,
nouveaux axes de recherche, comme la Paris, Gallimard.
maîtrise de la marque employeur au niveau BURNS T., STALKER G.M., 1994, The
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Revue Gestion et Management Public Vol.3, n°3
Mars/Avril 2015

Annexe 1 : Sources de l’étude de cas GOPM

Sources Entretiens Observations Données secondaires

101 + 8 entretiens 80 jours d’observation in Documents internes et données


semi-directifs situ + observation de cadrage nationales
Recueil participante
2006-2009 + 2012 2006-2009 2006-2009 + 2012

4 niveaux territoriaux Monographies de sites Documents internes


- National - Préparation et déroulement - Socles de coopération
- Direction Exécutive d’une centaine d’entretiens - Charte commerciale
- Groupement vente - Convention de mobilité
- Sites - Réunions (formations, suivi - Bulletin Officiel des RH
par le Directeur - Notes internes
Type de population d’Établissement, réunions - Référentiel de formation
- 43 entretiens auprès commerciales) - Guide pédagogique
de la ligne hiérarchique, - Lieux de socialisation - Dictionnaire des compétences
de correspondants comportementales
Contenu fonctionnels et de Apprentissage - Intranet
conseillers en activité - Pré-sélection - Bilans sociaux entre 1980 et
- 66 entretiens auprès - Recrutement post- 2012
de conseillers en apprentissage - Accords sur l’Égalité
apprentissage (enquête - Réunions pédagogiques Professionnelle de 2005 et 2011
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longitudinale en trois mixtes - Schéma directeur de
vagues – 23 en V1, 22 - Lieu de travail l’encadrement de 2011
en V2 et 21 en V3) - Conseil d’administration - Rapport de la Commission du
Grand Dialogue Social de 2012
Observation participante - Tracts syndicaux
Direction des Ressources
Humaines de la filiale de Données de cadrage nationales
GOPM (projets relatifs aux de la DRH
populations commerciales, - Flux entrants et sortants de
observatoire des forces de conseillers
vente, chantiers RH sur le - Apprentissage
recrutement, la fidélisation
et la marque employeur)

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