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Éditorial

L’ANALYSE DE LA STRATÉGIE DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT


SUPÉRIEUR : UNE QUESTION DE FINS OU DE MOYENS ?

Pierre-Charles Pupion et Stéphane Trébucq

AIRMAP | « Gestion et management public »

2018/4 Volume 7 / n° 2 | pages 6 à 11


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É D I T O R I A L
Pierre Charles PUPION1
Stéphane TRÉBUCQ2

L’analyse de la stratégie
des établissements d’enseignement supérieur :
une question de fins ou de moyens ?

Les organisations d’enseignement supérieur du monde de rendre compte de leur performance non seulement à
entier ont fait face, au cours de la dernière décennie, à ces dernières, mais également à l’ensemble des usagers
de profonds changements avec une marchandisation (clients)-citoyens-contribuables.
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des savoirs, le développement des attentes sociétales en
termes de développement durable, la mise en œuvre de Selon Christophe Lips (2016), l’objectif est de moderni-
nouvelles politiques publiques inspirées par le courant ser l’université, et de lui offrir un cadre dans lequel elle
du New Public Management (NPM), le développement puisse trouver un équilibre entre la logique de marché et
du numérique et d’innovations technologiques, et l’avè- celle de service public. Ces établissements contribuant
nement d’un marché international de l’enseignement su- à l’économie de la connaissance, leur performance doit
périeur. À titre d’exemple le Processus de Bologne et les prendre en compte les résultats en termes d’outputs
politiques européennes ont modifié grandement le fonc- (la production de services et leurs qualités) mais aussi
tionnement de l’enseignement supérieur en cherchant à d’outcomes, à savoir leur impact sur l’ensemble de l’éco-
relier l’autonomie des établissements et la performance. nomie en termes de croissance, d’emploi et de bien-être.
Au niveau organisationnel, les universités ont à faire Dans un tel environnement turbulent, avec des attentes
face à un environnement de plus en plus compétitif et à hybrides prises entre des logiques de marché et d’intérêt
des restrictions budgétaires de la part de l’État bailleur général, les établissements sont amenés à se poser la
de fonds principal. Afin de répondre à ces changements, question de leurs missions et de leur positionnement,
les universités ont cherché, dans une optique de NPM, à afin de pouvoir s’adapter rapidement à l’évolution de
améliorer leur performance, en intégrant les pratiques leur environnement.
de gestion issues des firmes. La notion de performance
est devenue centrale dans la gestion des universités, Ce numéro aborde ces questions de stratégie, dans
qui doivent désormais repenser leurs objectifs, et les l’enseignement supérieur, ainsi que ses outils. Les ana-
moyens alloués en fonction des résultats escomptés et lyses proposées doivent permettre aux dirigeants de ces
obtenus. En contrepartie d’une autonomie grandis- établissements publics d’enseignement de mieux appré-
sante, elles se doivent de développer une gouvernance hender leur environnement afin de tenter de prendre
intégrant un plus large éventail de parties prenantes, et de meilleures­décisions. Elles font œuvre utile dans un

1 Professeur des Universités – Université de Poitiers.


2 Professeur des Universités – Université de Bordeaux.

6
champ de recherche sous-théorisée, celui de la stratégie du processus de décision stratégique, cinq phases : (1)
dans le secteur public, qui chevauche deux domaines la fixation des objectifs et buts en fonction des missions
d’analyses distincts, mais liés : la politique d’une part, et et des politiques publiques, (2) l’analyse externe et in-
la stratégie d’autre part. terne, (3) la formulation de la stratégie, (4) la mise en
œuvre de la stratégie, (5) l’évaluation et le contrôle.
Si l’on souhaite proposer une définition de la stratégie
adaptée aux universités, on peut notamment retenir celle Les finalités et les missions des établissements d’ensei-
de Chandler (1962), pour lequel « la stratégie consiste gnement sont définies et encadrées par la réglementa-
à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à tion, et notamment par les statuts qui déterminent leur
long terme d’une organisation, puis à choisir les modes rôle en termes de responsabilités dans les domaines de
d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront l’enseignement et de la recherche. La mission est une
d’atteindre ces buts et ces objectifs ». Il convient aussi vision large de la question essentielle : Pourquoi l’orga-
dans le domaine universitaire d’introduire la notion de nisation existe-t-elle ? Quel est son idéal ? Que cherche-
réputation, qui est centrale dans la légitimation et la t-elle à accomplir ? Les missions caractérisent la voca-
construction d’un avantage concurrentiel, et d’inclure le tion, la raison d’être de l’organisation. La question du
rôle des autorités publiques qui définissent les objectifs « Comment ? » permet de fixer les objectifs et le plan
en termes d’enseignement et de recherche et de curricula. d’actions pour atteindre les finalités que l’on s’est fixées.
Les objectifs sont « des résultats que l’organisation se
La stratégie dans le domaine de l’enseignement supérieur propose d’atteindre à une date donnée ».
peut dès lors être définie ainsi : « La stratégie d’un
établissement d’enseignement supérieur et de Cependant, l’incertitude engendrée par la compétition
recherche (comme les Universités) a pour objec- et la course aux classements universitaires sont des fac-
tif la recherche d’une performance et d’une répu- teurs suffisamment forts pour modifier en profondeur
tation à long terme de l’organisation auprès des le visage de l’enseignement supérieur et conduire à
usagers et bailleurs de fonds qui lui procurent repenser les relations avec les partenaires extérieurs. La
un avantage concurrentiel et une légitimité coopétition, mélange entre compétition et coopération,
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dans un environnement d’enseignement et de apparaît avec les rapprochements inter-universitaires,
recherche national et international changeant et les fusions d’universités, comme autant de voies
et lui permettent de satisfaire les orientations permettant d’améliorer la position concurrentielle.
politiques et les attentes des parties prenantes L’existence simultanée d’une coopération et d’une ri-
par une allocation des ressources et compé- valité entre concurrents forme une voie permettant de
tences aux différentes activités et processus réduire l’incertitude. Les autres solutions sont celles de
contribuant à l’économie de la connaissance ». l’évitement en lançant des programmes de recherche et
d’enseignement différents des autres établissements, en
Le modèle de base de la gestion stratégique d’un éta- limitant le développement géographique, en choisissant
blissement comprend, dans une approche séquentielle de ne pas entrer en compétition, ou en favorisant les

Figure 1 – Le processus de management stratégique

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coopérations entre établissements (Lips, 2016). Deux les comportements hyper-compétitifs, et le paradigme
paradigmes constituent le fondement de la coopétition relationnel, qui s’intéresse aux différentes formes de
(Dagnino, Le Roy & Yami, 2007) : le paradigme concur- coopération (alliances stratégiques, réseaux et straté-
rentiel, qui met principalement l’accent sur la rivalité et gies collectives).3

PHASE PHASE PHASE DE


D’ANALYSE DE MISE EN
STRATÉGIQUE CHOIX ŒUVRE
Les outils du
management Analyse du Evaluation de
stratégique Développement
Analyse des potentiel Analyse du la performance
et analyse des
missions et interne et de portefeuille des choix
alternatives
objectifs l’environnement et stratégique stratégiques
stratégiques
de leur interaction mis en œuvre

The Mission Core


Competence
(MCC) *
Decision Matrice

Matrice
publique/parties * * * *
prenantes3

SWOT * *
PESTEL *
Forces
concurentielles *
de Porter
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BCG matrice * * *
McKinsey
matrice * * *
PIMS matrice * *
GRID *
ETOM * * *
ADL matrice * * *
SPACE matrice * *
Analyse des
compétences * * *
VRIO

Benchmarking * * * * *
Balanced
scorecard * * * *
EFQM (European
Foundation
for Quality * * * *
Management)

Tableau 1 – Contribution des outils d’analyse stratégique à la prise de décision

3 cité p. 122 dans CHOMIENNE, H. & PUPION, P.C. (2009). Autonomie et responsabilité des cadres publics: une mutation managériale. CNDP,
ESEN (coll. profession cadre service public).

8
S’il existe des recherches antérieures sur la coopétition 2012) par l’intégration d’indicateurs non financiers.
(stimulation d’innovations entre partenaires, déve- Cette démarche s’inscrit dans un processus com-
loppement technologique, obtention de ressources plet, commençant par l’élaboration d’une stratégie,
complémentaires, entrée sur de nouveaux marchés, traduite en carte stratégique, composée d’objectifs
ou création de nouveaux produits), peu d’études stratégiques, déclinée ensuite par grandes fonctions.
s’intéressent à la place de la coopétition et à son rôle Les quatre axes ou perspectives sont : la performance
de régulation dans le secteur public. Ce n’est pas le économique, les clients, les processus internes, l’ap-
moindre mérite de l’article de Couston, Larat, Fouchet prentissage organisationnel, s’appuyant sur une mis-
et Keramidas que de montrer la place prise par la sion et une vision clairement formulées. Le Balanced
stratégie de coopétition au sein des établissements Scorecard permet d’identifier les déterminants de la
d’enseignement supérieur, dans leur mission de déve- performance future (Kaplan et Norton, 1996). Kaplan
loppement à l’international. L’analyse des stratégies et Norton (2003, p. 31) précisent que ces « détermi-
de coopétition des établissements d’enseignement nants, relatifs aux clients, au processus internes et
supérieur, dans le cadre des stratégies d’internatio- à l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur
nalisation portées par la mondialisation du marché une traduction claire et rigoureuse de la stratégie
de la formation, apporte un éclairage nouveau aux en objectifs et en indicateurs concrets. Le TBP n’est
dirigeants. Sur un plan théorique, il montre la spéci- pas seulement un nouveau système de mesure. Il peut
ficité de la régulation des relations entre acteurs de aussi constituer l’ossature des processus de mana-
la coopétition, dans un secteur public où les intérêts gement […] ». Jean-Francis ORY propose dans son
individuels et les particularismes se trouvent relégués article de dépasser cette conception, pour élaborer un
au second plan, face à l’intérêt général et national. Sur outil capable d’intégrer le développement durable et
un plan pratique, nombre d’universités ont commencé de mesurer une performance multidimensionnelle.
à utiliser des outils d’analyse stratégique. La contribu- Jean-Francis ORY, en conduisant une recherche-in-
tion potentielle de ces outils et de ces techniques de tervention sur une université, propose de développer
gestion est importante, car ils fournissent, une analyse un outil de pilotage et de mesure de la performance
de l’environnement permettant de réduire les risques de la mission de développement durable. Il montre
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inhérents au choix stratégique, et une aide à la prise que la nouvelle mission « développement durable »
de décision et la communication stratégique pour les participe ainsi à la performance globale de l’établisse-
dirigeants. Ces outils intègrent l’analyse stratégique ment, et requiert, comme les autres missions, la mise
(analyses de la mission et des objectifs, du potentiel en place d’outils de gestion adaptés pour en contrôler
de l’organisation, de l’environnement, du portefeuille et piloter la réalisation, et pour également en mesurer
stratégique), le développement des stratégies (dé- les résultats. Il propose une approche prenant appui
veloppement et analyse de stratégies alternatives et sur la participation des parties prenantes et le dé-
choix de stratégies optimales) et la mise en œuvre et couplage pro-actif des dimensions de la performance,
le contrôle des stratégies (analyse de l’efficacité de la afin de construire un tableau de bord stratégique de la
stratégie choisie). responsabilité sociale de l’université (RSU).

Le balanced scorecard est un outil précieux pour Le NPM a encouragé diverses fonctionnalités de plani-
l’étude des stratégies des universités là où très fication, ainsi qu’un régime de gestion par résultats ou
souvent la démarche stratégique s’est résumée à la de gestion axée sur les performances. Toutefois, dans
construction d’une matrice opportunité-menace, le secteur de l’enseignement supérieur, les logiques
force-faiblesse. Robert S. Kaplan et David P. Norton bureaucratiques ne disparaissent pas. Les managers
ont proposé d’adopter un système de management se doivent de concilier les valeurs issues du NPM (no-
stratégique (1992), dénommé Balanced Scorecard tamment les notions de performance) et celles plus
(ou tableau de bord équilibré ou prospectif, véhiculant classiques du secteur public (réponse à une demande
notamment l’idée d’une approche extra-financière sociale, exemplarité des décideurs.). Il est donc impor-
permettant de mieux anticiper la création de valeur), tant que le mode de gouvernance des établissements
dont la finalité est de suivre l’exécution de la stratégie. d’enseignement supérieur ne les oublie pas. L’article
En ce sens, « ils proposent une vision équilibrée de de HARIMINO, LANDE et HARISON analyse cette co-
la performance organisationnelle » (Botton et al., habitation et parfois la confrontation entre la logique

Revue Gestion & Management public | Vol. 7, n°2 - 2019 9


managériale, issue du New Public Management, et caractérisant le Old Public Management, au sein
la logique bureaucratique caractérisant le Old Public d’un établissement public d’enseignement supérieur
Management, au sein d’un établissement public d’en- à Madagascar. Leur étude montre que les outils de
seignement supérieur à Madagascar. Ils montrent gestion employés se fondent, sur une approche duale,
comment les dirigeants ont par leur choix su conquérir en combinant des outils de pilotage managériaux et
une notoriété et une légitimité dans les années 80. Ils bureaucratiques, dans un souci de compromis.
mettent en évidence que les discours et les disposi-
tions statutaires s’articulent autour d’une opposition Le dernier et quatrième article du numéro est proposé
majeure : l’efficacité et la régularité procédurale, deux par Thierry CÔME, Stéphane MAGNE et Alexandre
principes aux modes opératoires opposés. STEYER intitulé « Être ou ne pas être une smart
city : une étude empirique des innovations
valorisées sur le site web des villes ». Il aborde
la question de la dimension « innovation » dans le dis-
Le premier article d’Alexandre COUSTON, Fabrice cours des grandes villes françaises. Il montre comment
LARAT, Robert FOUCHET et Olivier KERAMIDAS in- ce discours sur la ville intelligente, et l’innovation sur
titulé « Les stratégies d’alliance à l’internatio- les sites web, peut affecter l’identité de « marque-
nal des universités françaises et des écoles de ville ». Leur approche est fondée sur une analyse lexi-
service public : l’apport de l’analyse en termes cale des discours présents sur les sites web, avec une
de coopétition » aborde au travers d’une recherche approche théorique issue de l’analyse de la marque et
par étude de cas, l’analyse des stratégies d’internatio- du marketing territorial, prenant en compte la dimen-
nalisation des universités par la voie d’une démarche sion publique.
de coopétition. L’analyse en termes de coopétition
permet d’approfondir les conditions et les enjeux re-
latifs à certains modes de coopération qui se mettent
en place entre acteurs publics de formation au niveau
international. Le cas illustrant la démarche se fonde
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sur une stratégie de coopétition entre une université
et une école de service public, l’ENA développant des
formations à l’international et plus précisément au
Moyen Orient.

Le deuxième article de Jean-Francis ORY intitu-


lé « Piloter le développement durable dans
l’université : une expérience de construction
d’un tableau de bord de la RSU » présente le cas
d’une université ayant eu recours à une recherche-in-
tervention pour développer un outil de « balanced
scorecard soutenable » afin de piloter et de mesurer
la performance d’une mission de développement du-
rable. L’approche retenue vise à faire participer les
différentes parties prenantes afin de construire un
tableau de bord stratégique de la responsabilité sociale
de l’université (RSU).

Le troisième article d’Oliarilanto Rakoto HARIMINO,


Évelyne LANDE et Victor HARISON intitulé
« La conciliation de logiques institution-
nelles contradictoires  : cas d’un établisse-
ment public d’enseignement supérieur à
Madagascar » analyse la cohabitation et parfois la
confrontation entre la logique managériale, issue du
New Public Management, et la logique bureaucratique

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BIBLIOGRAPHIE
BOTTON, C. ; JOBIN, M.H. & HAITHEM, N. (2012).
« Système de gestion de la performance : les conditions du
succès ». Gestion 2000, 29(2), p. 37-52.

CHANDLER, A.D. (1962). Strategy and structure: chap-


ters in the history of American industrial enterprises.
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CHOMIENNE, H. ; PU PION, P.C. (2009). Autonomie et


responsabilité des cadres publics : une mutation managé-
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balanced scorecard as a strategic management system ».
Harvard Business Review, 85(7-8), p. 150.

LIPS C. (2016). L’appropriation du Processus de Bologne


par les acteurs de l’université, enjeux et perspectives. Thèse
de doctorat en Sciences de gestion de l’UVSQ sous la direc-
tion de Gilles Rouet.
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TRÉBUCHA, S. (2011). « Le balanced scorecard en France ».
Revue française de gestion, (2), 131-143.

VOLOSHINA, V. (2014). « The strategic management tools


for higher education institutions ». Вісник Киiвського
нацiонального унiверситету iм. Тараса Шевченка.
Серiя: Економiка, (155).

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