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Management  de  la  qualité

La  qualité  
Définitions
• La  qualité  est  l’ensemble  des  propriétés  d’un  objet  qui  le  rendent  apte  à  
satisfaire  les  besoins  explicites  et  implicites  de  l’usager.  (ISO,  AFNOR,  
2000)  

• La  qualité  est  l’aptitude  à  répondre  aux  exigences  des  clients.

• L'ensemble  des  concepts  et  méthodes  visant  à  satisfaire  les  clients  d'un  
organisme  (en  général  les  entreprises,  associations,  organismes  publics)  
et  à  fournir  des  produits  et  services  correspondant   à  leurs  attentes.

• Aptitude  d'un  ensemble  de  caractéristiques   intrinsèques  à  satisfaire  


des exigences ».  La  notion  de  qualité  pouvant  être  subjective,  elle  peut  
s'appuyer  par  une  mise  en  conformité  avec  les  exigences  de  référentiels  
(normes,  standards…),   de  cahiers  des  charges,  de  spécifications,  de  la  
réglementation   (directives,  décret,  etc.).
• Management   par  la  qualité  totale  définit  par  l’AFNOR  :
• « Mode  de  management   d’un  organisme,  centré sur  la  qualité,  basé  sur  la
• participation  de  tous  ses  membres  et  visant  au  succès  à  long  terme  par  la  
satisfaction  du  client  et  à  des  avantages  pour  les  membres  de  l’organisme  
et  pour  la  société.  
• Le  Management  par  la  qualité  totale  est  une  culture.
• « La  Qualité  Totale,  pour  une  entreprise,  est  une  politique  qui  tend  à  la  
mobilisation  permanente   de  tous  ses  membres  pour  améliorer  :
• – la  qualité  de  ses  produits  et  services  ;;
• – la  qualité  de  son  fonctionnement   ;;
• – la  qualité  de  ses  objectifs,
• en  relation  avec  l’évolution  de  son  environnement.
QUALITÉ  ET  NORMALISATION
EXEMPLE  DE  LA  NORME  ISO  9001
Les  domaines  clés  du  management  de  la  qualité
• a)  Orientation  client
• Les  organismes  dépendent  de  leurs  clients,  il  convient  donc  qu'ils  en  
comprennent   les  besoins  présents  et  futurs,  qu'ils  satisfassent  leurs  
exigences  et  qu'ils  s'efforcent   d'aller  au-­devant  de  leurs  attentes.
• b)  Leadership
• Les  dirigeants  établissent  la  finalité  et  les  orientations  de  l'organisme.  Il  
convient  qu'ils  créent  et  maintiennent  un  environnement  interne  dans  
lequel  les  personnes  peuvent  pleinement  s'impliquer  dans  la  réalisation  
des  objectifs  de  l'organisme.
• c)  Implication  du  personnel
• Les  personnes  à  tous  niveaux  sont  l'essence  même  d'un  organisme  et  
une  totale  implication  de  leur  part  permet  d'utiliser  leurs  aptitudes  au  profit  
de  l'organisme.
• d)  Approche  processus
• Un  résultat  escompté  est  atteint  de  façon  plus  efficiente  lorsque  les  
ressources  et  activités  afférentes  sont  gérées  comme  un  processus.
Les  domaines  clés  du  management  de  la  qualité
• e)  Management  par  approche  système
• Identifier,  comprendre  et  gérer  des  processus  corrélés  comme  un  système  
contribue  à  l'efficacité  et  l'efficience  de  l'organisme  à  atteindre  ses  objectifs.
• f)  Amélioration  continue
• Il  convient  que  l'amélioration  continue  de  la  performance  globale   d'un  organisme  
soit  un  objectif  permanent  de  l'organisme.
• g)  Approche  factuelle  pour  la  prise  de  décision
• Les  décisions  efficaces  se  fondent  sur  l'analyse  de  données  et  d'informations.
• h)  Relations  mutuellement  bénéfiques  avec  les  fournisseurs
• Un  organisme  et  ses  fournisseurs  sont  interdépendants  et  des  relations  
mutuellement  bénéfiques  augmentent  les  capacités  des  deux  organismes  à  créer  
de  la  valeur.
• I)  Responsabilité   à  l'égard  de  la  collectivité : l'entreprise  ou  l'organisation  agit  
comme  "société-­ citoyenne"  (éthique  de  comportement),  veille  à  prévenir  les  
nuisances  et  oriente  ses  activités  vers  la  conservation  et  la  pérennité  
des ressources.
Leadership  et  implication  du  personnel  

A  travers  le  cas  de  SGS  Thomson  Casablanca  


(TQM)
Exemple:  Le  relai  en  
athlétisme
Chaîne  logistique  intra  
organisationnelle

Achats Production Vente


Des  conflits  inter-­fonctionnels  qui  
causent…
Achats Production Ventes
L’organisation  en  Silos  fonctionnels

Fonction  support  du  pilotage  des  flux  physiques

Achats Production Ventes


Coût   Chiffre  d’affaires
Coût  de  production
d’approvisionnement Marge  de  bénéfice

Sous-­optimisation Sous-­optimisation Sous-­optimisation


Des  optimisations  locales…

-­Chaque  département  est  responsable  d’une  partie  des  flux.


-­La  circulation  des  flux  est  optimisée  partiellement  et  
localement.

Trois  optimisations  locales  des  flux  font-­ils  une  


optimisation  globale?
À  la  mise  en  place  d’interfaces

Mise  en  place  d’interfaces  inter  fonctionnelles


L’entreprise  n’est  plus  approchée  en  termes  de  fonctions  ou
d’activités mais  en  termes  de  processus:
Première  définition  d’un  processus

• Un processus est un ensemble de ressources et d’activités liées qui


transforment des éléments entrants en éléments sortants.
Autrement dit, c’est une boîte noire qui a une finalité (les données
de sortie) et qui, pour atteindre cette finalité, utilise des éléments
extérieurs (les données d’entrée) et les transforme (en leur donnant
une valeur ajoutée) par du travail et des outils (activités et
ressources).
Exemple:  Approche  processus
• Processus :  «  Ensemble  d’activités  corrélées  ou  interactives  qui  transforment  
des  éléments  d’entrée  en  éléments  de  sortie.  »
• L’approche  conduit,  comme  dans  le  reengineering,  à  abandonner  la  primauté  
d’une  logique  purement  hiérarchique  basée  sur  les  métiers  et  les  spécialités  
au  profit  d’un  équilibre  entre  la  logique  hiérarchique  et  une  logique  
transversale  et  systémique.
• On distingue  trois catégories de  processus :
• – de  direction,
• – de  réalisation,
• – ou  de  support.
• Activité :  Partie d’un processus qui transforme  des éléments d’entrée en
éléments de  sortie.
• NOTE  :  Activité et  processus ont donc les mêmes propriétés.  On peut écrire :
• activité =  sous-­processus
• Norme ISO  9000:2008
• Procédure :  manière spécifique d’effectuer une  activité ou  un processus
Approche  processus
• Les  processus  de  direction:  Ils  comprennent  la  détermination  de  la  politique,  le  
déploiement  des  objectifs  dans  l’organisme,  ils  assurent  la  cohérence  des  
processus  de  réalisation  et  de  support.  Ils  incluent  la  mesure  et  la  surveillance  du  
système  de  processus  et  l’exploitation   des  résultats  en  vue  de  l’amélioration   des  
performances.
• Les  processus  de  réalisation:  Ils  contribuent  directement  à  la  réalisation  du  
produit,  de  la  détection  du  besoin  du  client  à  sa  satisfaction.  Ils  regroupent  les  
activités  liées  au  cycle  de  vie  du  produit.
• Les  processus  support:  Ils  sont  nécessaires  au  fonctionnement  de  l’ensemble  des  
processus  en  leur  fournissant  les  ressources  nécessaires.  Ils  comprennent  
notamment  :
• – les  ressources  humaines  ;;
• – les  ressources  financières  ;;
• – les  installations  et  leur  entretien  (locaux,  équipements,  matériels,  logiciels,   etc.)  ;;
• – le  traitement  de  l’information  ;;
• – etc.
Macro-­processus  de  l’entreprise  :  Cartographie
Cartographie   des  processus   ONEP
Organisation et Pilotage

MANAGEMENT
Evaluation, contrôle et Planification
Planification Tableaux bords Post
diagnostic opérationnelle
stratégique et reporting évaluation
et financement

Communication Communication
interne externe

Exploitation des installations d’alimentation en eau potable Exploitation des installations d’assainissement
METIER

Production Distribution Prise en charge/Collecte et Epuration

Investissements

Gestion des Comptabilité Système


Approvisionnement
Ressources Humaines Finances d’Information

GPEC Formation Production des Etude et dvpt


états financiers des projets Achats
informatiques
SUPPORT

Recrutement
Trésorerie Gestion
Actions sociales Gestion des stocks
Des infrastructures
Evaluation /
Promotion Financement Gestion du parc
Paie Gestion
informatique
des abonnés
Gestion Gestion
administrative Sécurité
fiscale
des dossiers informatique
Gestion
des moyens communs Juridique

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Cartographie  des  processus  ADII

Organisation et Pilotage

MANAGEMENT
Evaluation, contrôle et Planification
Planification Tableaux bords Post
diagnostic opérationnelle
stratégique et reporting évaluation
et financement

Communication Communication
interne externe

Dédouanement maritime Dédouanement aérien Dédouanement terrestre

Dédouanement Dédouanement Dédouanement Dédouanement Dédouanement Dédouanement


METIER

Marchandises « Voyageurs » Marchandises « Voyageurs » Marchandises « Voyageurs »

Import Export Entrée Sortie Import Export Entrée Sortie Import Export Entrée Sortie

RDC RE

Gestion des Comptabilité Système


Approvisionnement
Ressources Humaines Finances d’Information

GPEC Formation Production des Etude et dvpt


états financiers des projets Achats
informatiques
SUPPORT

Recrutement Trésorerie
Actions sociales Gestion Gestion des stocks
Des infrastructures
Evaluation /
Promotion Financement Gestion du parc
Paie Gestion
informatique
des abonnés
Gestion Gestion
administrative Sécurité
fiscale informatique
des dossiers
Gestion
des moyens communs Juridique

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Exemple  d’un  sous  processus
Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients

-­Distribution  
des  p ièces   -­Pièces   -­Voiture   -­Responsabl
automobiles détachées Description  d u  p rocessus réparée e  Parc
Réparation  d e  la  voiture  endommagée  lors  
d’une  collision  
-­ Responsable   -­Compagnie  
d’assurance
Parc -­ Voiture  

Médiateur Prise  en   Inspection  


Client  dépose  
charge  par  un   de  la  
sa  voiture
mécanicien   voiture

Estimation   Obtenir  
Commande  
coût/délai     accord  client  
des  pièces
réparation et  assureur
Compagnie  
d’assurance

Remplacer  les   Client  vient  


Tester  la  
pièces   récupérer  
conduite
endommagées   sa  voiture
RELATIONS  MUTUELLEMENT  
BÉNÉFIQUES  AVEC  LES  FOURNISSEURS
Exemple  d’une  supply chain de  Jouets
AMÉLIORATION  CONTINUE
Le  Kaizen  et  apprentissage

• Les  améliorations  sont  basées  sur  de  nombreux  petits changements  plutôt  
que  les  changements   radicaux qui  pourraient   résulter  de  la réingénierie.
• Comme  les  idées  viennent  des  travailleurs eux-­mêmes,  elles  sont  moins  
susceptibles  d'apporter   des  changements  radicaux  et  donc  plus  faciles  à  
mettre  en  œuvre.
• De  petites  améliorations  sont  moins susceptibles  de  nécessiter  de  gros  
investissements que  de  grands  changements  de  processus.
• Les  idées  viennent  des  talents  de  la  main-­d'œuvre   existante,  plutôt  que  
d'utiliser  la  recherche,  des  consultants  ou  des  équipements  -­ qui  pourraient  
s'avérer  très  coûteux.
• Tous  les  employés  doivent constamment  être  à  la  recherche  des  moyens  
d'améliorer   leurs  propres  performances.
• Cela  contribue  à  ce  que  les  travailleurs  s'investissent dans  leur  travail  et  peut  
aider  à  renforcer  le  travail  en  équipe,  ce  qui  améliore  leur  motivation.
MANAGEMENT  PAR  APPROCHE  
SYSTÈME
• Cette  approche  système permet  :

-­ de  formaliser  et  structurer  l'ensemble  des  processus de  l'organisme  et  


leurs  interrelations ;;

-­ de  comprendre  les  interdépendances entre  les  différents  processus  ;;

-­ d'assurer  la  cohérence,  l'efficacité et  la  maîtrise de  l'organisation  mises  


en  place  ;;

-­ d'identifier  les  processus  clés  et  les  risques ;;

-­ de  clarifier  les  rôles  et  les  responsabilités  des  pilotes  de  processus  et  du  
système  global.
DONNÉES  FACTUELLES
Importance  de  la  mesure
• Analyser  les  données et  les  informations de  façon  factuelle,  c'est-­à-­dire  en  se  
basant  sur  des  preuves,  des  enregistrements,  des  faits,  et  non  pas  sur  des  
opinions,  suppositions,  interprétations ou  extrapolations,  est  essentiel  pour  une  
prise  de  décision  efficace.

Concrètement,  cela  veut  dire  que  les  faits  et  les  informations  pertinentes  et  
nécessaires  à  la  prise  de  décision,  doivent  être  enregistrés  sur  des  supports  
adaptés  (exemples  :  une  fiche  d'incident,  un  rapport  de  réunion,  un  rapport  
d'audit,  un  plan  d'action...).

La  mise  en  oeuvre de  ce  principe  permet  :

-­ de  prendre  des  décisions  avec  la  complétude des  données  et  des  informations  
nécessaires  ;;

-­ de  capitaliser  et  suivre  les  décisions prises  ;;

-­ de  rendre  les  données  accessibles à  ceux  qui  en  ont  besoin  ;;

-­ de  garantir  que  les  données  et  informations  sont  fiables et  exactes.


Quelques  outils
• Enquête  de  satisfaction : La  mesure  de  la  satisfaction  des  clients  est  au  cœur  de  
toute  démarche  qualité  dans  toute  unité.  Celle  des  collaborateurs  (baromètre  social)  
s'inscrit  dans  le  même esprit.
• Évaluation  des  fournisseurs : Les  produits/services  en  entrée  du  processus  
production  conditionnent  la  qualité  du  produit  livré  au  client.  Pour  maîtriser  ses  achats,  
il  convient  pour  tout  organisme  de  mettre  en  place  des  mesures  adéquates  comme  
l’évaluation   des fournisseurs.
• Audit  Qualité : Un  audit  qualité  est  une  évaluation  prenant  la  forme  d’un  constat  formel  
du  respect  d’un  référentiels  ou  de  dispositions  préétablies.  Le  constat  identifie  des  
écarts  par  rapport  au  référentiel  ou dispositions.
• Benchmarking : Forme  moderne  d'acquisition  de  savoir,  c'est  une  démarche  destinée  
à  améliorer  les  performances  de  l'organisme  en  comparant  les  techniques  de  gestion,  
d’organisation  de  son  organisme  à  celles  des  meilleurs  dans  chaque  métier,  les  "best  
in class".
• Analyse  de  la  valeur : Une  méthode  de  travail  en  groupe  centrée  sur  le  client,  principe  
fondamental,  étapes  de  la  méthode,  moments  clés  facteurs  de réussite.
• L'évaluation  des  pratiques  professionnelles  (EPP), notamment  en  santé  afin  
d'améliorer  les  pratiques  professionnelles  via  une  évaluation formative.
LA  QUALITÉ  DÉPEND  DU  CONTEXTE  
ORGANISATIONNEL:  EXEMPLE  D’UNE  
BIBILOTHÉQUE