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RÉALITÉS MÉCONNUES

LE MANAGEMENT
DE L’INNOVATION
DANS L’INDUSTRIE

D.R.
DU SPORT
Variations autour du cas Salomon
PAR MICHEL DESBORDES
Bureau d’économie théorique et appliquée – Université Louis Pasteur Strasbourg

L’industrie du sport n’a jamais été un terrain d’investigation pour les sciences
de gestion. Pourtant, certaines spécificités et contraintes rendent ses produits
complexes et induisent des comportements innovateurs. Cet article isole, à
travers une étude de cas portant sur la conception et le développement du ski
Salomon, les points clés du management de l’innovation dans ce secteur et les
onfronte à quatre autres cas d’innovations dans les secteurs du cycle et du
nautisme. Face à des entreprises et des projets aussi divers, quelle est alors
l’influence de leur taille ou de la durée du processus d’innovation ?

Les années 60/70 ont consacré “la socié- intérêt commercial maximal pour les entreprises.
té des loisirs”, au sein de laquelle le sport a pris une Bien loin d’être uniquement un secteur récepteur
place grandissante. Pourtant, tous les sports ne se de technologies importées d’autres industries plus
sont pas développés au même rythme. Plusieurs “nobles” technologiquement, comme certains
enquêtes (1) sur les pratiques sportives des
Français de 1988 à 1994 démontrent que ce sont (1) Irlinger P., Louveau C., Metoudi M. (1988), Les pratiques
les pratiques individuelles de plein air instrumen- sportives des Français, INSEP.
tées qui ont connu la plus forte croissance. Tous INSEE (1989), Les pratiques de loisirs. Enquête 1987/1988,
collection INSEE Résultats, n˚ 1 CESP (1990), Enquête Médias
ces sports nécessitent un instrument (ski, raquette, marchés.
cycle, chaussure spécialisée) et des équipements Pouquet L. (1994), Le comportement des consommateurs
spécifiques. Ce sont donc ceux qui présentent un d’articles de sport, CREDOC, Novembre.

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ANNALES DES MINES - DÉCEMBRE 1998
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auteurs (2) l’ont pensé, le sport a cédés. Habituellement, elles recher-


développé une logique propre d’inno- chent d’abord l’innovation de produit,
vation pour ses produits, qui peuvent afin de satisfaire les désirs des prati-
être considérés comme complexes quants, sans pour autant négliger les
(3) : conséquences du côté du procédé. On
- le produit sportif est complexe tech- notera que la forme et la fonction des
nologiquement car il requiert des objets ont peu évolué ces dernières

D.R.
compétences variées et complémen- années, l’essentiel des progrès ayant
taires (chimie, mécanique, textile, été réalisés dans leur structure (6)
métallurgique, biens d’équipements). (matériaux incorporés). Cette innova-
- il est également complexe du point de vue du tion étant considérée comme nécessaire, il faut la
consommateur qui va rechercher des caractéris- manager (7), développer une gestion de projet effi-
tiques parfois incompatibles (légèreté, résistance cace.
aux chocs, rigidité, anticorrosion, design, esthé- L’industrie du sport n’a, jusqu’à présent,
tique, amortissement des vibrations). L’utilisation jamais été un terrain d’investigation pour les
des matériaux composites permet de gérer ces sciences de gestion. La méthode des cas cliniques
contradictions (4). est la plus adaptée pour rendre compte de la spéci-
A cette complexité s’ajoutent d’autres ficité des entreprises du secteur. Nous verrons, à
contraintes : travers l’étude du cas de la société Salomon, com-
- il s’agit de produits situés dans des phases diffé- ment celle-ci a pu dominer la double complexité des
rentes du cycle de vie, ce qui induit presque auto- produits évoquée précédemment. Ce cas sera com-
matiquement des stratégies de diversification pour paré à quatre autres projets, dans le cycle (Look,
les firmes (5) ; Mavic) et le nautisme (Wauquiez, Elvström), afin
- certains marchés, surtout ceux en phase de crois- de dégager les facteurs clés de succès dans le
sance, sont relativement confidentiels : comment management et la diffusion de l’innovation dans
alors amortir les coûts de R&D sur des petits l’industrie du sport. La durée du projet est une
volumes ? variable qui sera mise particulièrement en relief.
- les choix de consommation et les tendances qui
évoluent très vite, raccourcissent la durée de vie
des produits ; comment gérer un projet,
dans ces conditions, sans accélérer de manière ÉTUDE DE CAS :
excessive la sortie du produit ? LE SKI MONOCOQUE SALOMON
Pour dominer ces contraintes spécifiques
au secteur et se différencier par rapport à la
concurrence, les firmes choisissent souvent d’inno-
ver. En effet, le consommateur est sensible aux Historique et présentation
caractéristiques technologiques du produit même
s’il n’en exploite que rarement les possibilités. La
politique marketing des entreprises joue sur cet
argument en y intégrant l’image du champion qui Fondée en 1947 par une famille savoyar-
utilise le produit, transformant ainsi l’activité spor- de, la société Salomon est, à l’origine, un atelier de
tive en émotion et en rêve. Les entreprises peuvent 50 m2 pour la fabrication de scies à bois et de
innover dans le domaine des produits ou des pro- carres de ski. En 1972, elle devient numéro un
mondial de la fixation de ski. En septembre 1997,
Salomon est reprise par Adidas par le biais d’une
(2) Cohendet P., Ledoux M.J., Zuscovitch E. (1987), O.P.A. amicale qui valorise le groupe à 8 milliards
Les matériaux nouveaux, Economica, Paris.
(3) Clark K.B., Fujimoto T. (1991), Product Development de francs.
Performance, Boston, Harvard Business School Press.
(4) Thaller R. (1986), Pour une économie de la diffusion
des innovations technologiques ; l’exemple des matériaux Nom de l’entreprise Salomon Worldwide QUELQUES
composites, Thèse de doctorat en Sciences Economiques, DONNÉES
Université Lyon II. Activités principales Conception et fabrica
tion d’articles de SUR LA SOCIÉTÉ
(5) On notera que l’industrie du sport est de plus en plus
dominée par des groupes multi-activités et multi-marques
EN 1997
sports d’hiver et d’été
(Adidas/Salomon, Rossignol, Benetton Sport System…). (ski, golf, cycle…)
(6) Desbordes M. (1997), “Le ski parabolique, ultime barrage (Source : rapport
contre la déferlante surf. L’évolution du ski : progrès Chiffre d’affaires 1997 4,4 milliards de francs
annuel Salomon
technique ou conservatisme ?”, Le Monde, 28/29 décembre. Nombres de chercheurs 120 Worldwide 1996/97)
(7) Van de Ven A.H. (1986), “Central problems in the Nombre de salariés 2 200
management of innovation”, Management Science, vol. 32, Dépenses de R&D/CA 9%
n˚ 5, may.
Van de Ven A.H., Angle H.L., Poole M.S. (1989), Research
Nom du répondant à l’entretien Yves Gagneux
on the management of innovation : the Minnesota Studies, Fonction du répondant Responsable R&D
Harper & Row, New York. département ski

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GÉRER ET COMPRENDRE
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skieurs pensent que Salomon fabrique déjà des skis !


Le marché a, en fait, anticipé l’évolution straté-
Le projet : étude d’un ski monocoque gique du groupe. Celà finit de convaincre les colla-
borateurs les plus sceptiques du groupe.
La direction est consciente que la diversi-
Ce projet représente la deuxième diversi- fication dans le ski n’est pas une opération dénuée
fication de Salomon en dehors de la fixation, après de risques. Salomon craint en particulier que cer-
le lancement réussi de ses chaussures de ski en tains fabricants, concurrencés sur leur terrain tra-
1980. ditionnel du marché du ski, ne contre-attaquent
En 1984, Georges Salomon acquiert la dans la chaussure et les fixations, ce qui se produi-
conviction que sa société doit entrer sur le marché ra, d’ailleurs, lors des diversifications de Rossignol
du ski. Les skis, en tant que produit, ont plusieurs dans les années 90. Mais, à l’époque, personne ne
caractéristiques susceptibles de les rendre attrac- peut prévoir l’issue de tels affrontements. Depuis
tifs pour Salomon : longtemps, Salomon et Rossignol s’observent cour-
- tout d’abord, il s’agit de la par- toisement sans s’attaquer, chacun préservant sa
tie la plus visible de l’équipement part de marché dans sa spécialité. Des échanges de
et, donc, du meilleur support de personnels et des débuts de collaboration ont
communication pour une firme ; même vu le jour dans les années 70. Le lancement
- le ski est la partie la plus chère du ski Salomon pourrait donc être le début d’une
de l’équipement ; il est renouve- guerre fratricide dont l’issue apparait incertaine.
lé deux fois plus rapidement que Ces risques ne découragent pourtant pas
les fixations ; l’entreprise de se diversifier. Dès 1985, la direction
- enfin, le ski est la partie la plus du groupe se fixe des objectifs ambitieux :
D.R.

importante de l’équipement aux - devenir le leader mondial, en 5 ou 6 ans, sur le


yeux des skieurs ; il n’a donc pas segment des skis moyen et haut de gamme ;
Le projet d’un ski d’équivalent pour promouvoir la renommée d’une - atteindre, sur ce produit, une profitabilité moyen-
monocoque représente marque. ne à peu près équivalente à celle réalisée sur les
la deuxième Le staff de Salomon pense que la société fixations et les chaussures de ski (environ 9 % du
diversification de est capable de réussir à pénétrer le marché du ski CA).
Salomon en dehors de
la fixation, après
avec succès. Les points forts du groupe, pour Afin d’atteindre ces objectifs, les prin-
le lancement réussi mener à bien un tel projet, sont au nombre de cipes stratégiques suivants sont appliqués :
de ses chaussures de quatre : - fournir aux skieurs un ski offrant un
ski en 1980. Du point de vue technologique “plus” basé sur une innovation
Salomon a une visible ;
capacité d’innovation - insister sur le partenariat
reconnue, grâce aux avec les fournisseurs
outils les plus avancés afin de garantir une
en matière de design qualité optimale ;
et à un savoir-faire - obtenir une recon-
dans la production en naissance en compéti-
série automatisée, tion grâce, notamment,
gage de qualité et de aux Jeux Olympiques
coûts compétitifs. d’Albertville qui peuvent
.R.
Du point de vue marketing amplifier l’impact.
D
La firme a une parfaite
connaissance des besoins et désirs des
skieurs, grâce à une implantation sur le marché
depuis plus de trente ans. ANALYSE DU MARCHÉ
Du point de vue financier ET DE LA CONCURRENCE EN 1987
Une situation saine, en 1984, rend pos-
sible les efforts dans le domaine de la Recherche &
Développement, ainsi que les investissements ini-
tiaux pour la partie production. En 1987, il y a 55 millions de skieurs
Du point de vue commercial dans le monde, essentiellement en Europe occiden-
Salomon bénéficie d’une bonne image et tale (30 millions), en Amérique du Nord (9 mil-
d’un réseau de distribution efficace qui pourrait lions) et au Japon (12 millions).
rapidement promouvoir le produit dans le monde A cette époque, le marché a déjà atteint
et assurer sa vente. un certain degré de maturité avec 6,5 millions de
Tous les arguments qui militent en faveur paires de ski vendues dans le monde. Il est estimé,
du développement d’un ski sont confirmés en en valeur, à 4,5 milliards de francs, contre 3,5
1984 par une étude qui révéle que 40 % des pour les chaussures et 2 pour les fixations. Par

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- une technique alternative est dite de la “boîte de Le projet s’inscrit


torsion”, la résistance étant obtenue en position- dans une volonté de
nant une sorte de boîte allongée dans le corps du rupture technologique,
tout en restant à un
ski. Cette solution technique représente 15 % de la
niveau au moins égal
production mondiale (notamment Dynamic). de performance
Salomon pense qu’il faut innover dans ce immédiatement
domaine car ces deux techniques sont maintenant visible.
éprouvées et n’ont guère connu d’améliorations
depuis une quinzaine d’années.

Le coût d’un ski


D.R.

rapport à un marché traditionnel, le ski présente DÉCOMPOSITION DU COÛT D’UN SKI


une spécificité : le segment haut de gamme est plus
important, en volume, que celui de milieu de Type de coût Importance/prix final
gamme. Matériaux 13 %
Frais de production 19,5 %
Distribution 17,5 %
Marge du détaillant 50 %
La concurrence Total 100 %

En 1984, quand Salomon décide de lan-


Le nombre de concurrents dans le ski est, cer un ski de toutes pièces, le pari est donc auda-
à l’époque, bien supérieur à celui que rencontre cieux. Il s’agit de rentrer sur un marché plutôt
Salomon sur le marché des chaussures et des fixa- concurrentiel, avec des contraintes de production
tions. Environ, quatre-vingt fabricants se parta- importantes, le produit nécessitant une bonne maî-
gent alors le marché mondial, mais seuls une quin- trise des matériaux. Pour réussir durablement sur
zaine ont une part de marché significative. Les ce marché, Salomon est convaincue qu’elle doit se
Français et les Autrichiens détiennent, à eux seuls, différencier radicalement de ses concurrents en
90 % des parts de marché. proposant une innovation majeure, visible par un
consommateur qui connaît peu le s aspects tech-
niques du produit.

La fabrication des skis


CHRONOLOGIE DÉTAILLÉE DU PROJET
L’histoire du ski peut s’analyser comme
une substitution de matériaux les uns à la suite des
autres. Le bois a progressivement laissé la place au Les contraintes du projet
métal qui a ensuite été supplanté par des plas-
tiques. Au milieu des années 80, il est clair que la
fabrication d’un ski passe par la maîtrise absolue Aspect technique
des matériaux composites ; cette compétence a été Le projet s’inscrit dans une volonté de
acquise par Salomon dans la chaussure et la fixa- rupture technologique, tout en restant à un niveau
tion. Depuis longtemps, le groupe entretient des au moins égal de performance immédiatement
collaborations avec son principal fournisseur de visible. L’idée de base est de changer la géométrie
matériaux, Du Pont de Nemours (8). du ski en lui donnant une forme monocoque,
A cette époque, plusieurs types de struc-
tures de ski coexistent :
- la plus courante est communément appelée (8) Ainsi, Du Pont met en permanence à la disposition de
“sandwich” ; elle consiste en un assemblage de Salomon un ingénieur-conseil à Annecy dont le rôle est
d’assurer la liaison entre les deux entreprises et, en particulier,
couches de matériaux différents. Elle représente de répondre aux besoins de Salomon pour des tests de
75 % de la production mondiale. Le mythique 4S matériaux, la mise au point de machines ou de cahiers des
de Rossignol en est un pur représentant ; charges très spécifiques.

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GÉRER ET COMPRENDRE
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nécessitant moins de composants De dans une “opération commando” : la


même, un monobloc composite direction les isole du reste du per-
donne la possibilité de réduire le sonnel de manière à garder le projet
cycle de fabrication. Il faut alors secret le plus longtemps possible,
tirer parti de ces atouts afin de limi- au sein même de leur propre entre-

D.R.
ter les coûts de production. prise. Salomon avait déjà les
Aspect ressources humaines meilleures compétences dans le
Dans un souci écologique et domaine ; elle saura aussi donner à
afin de protéger les conditions de tra- son équipe les moyens financiers néces-
vail, Salomon désire avoir le procédé de saires pour mener à bien sa mission.
production le plus propre possible, ce qui impose :
- une absence de solvants ;
- la suppression des résines liquides ;
- d’éviter le traitement de surface de l’aluminium, Le management du projet
très polluant.
La société reconsidére alors la technolo-
gie de la décoration qui, traditionnellement, voit se
succéder les opérations de ponçage, pose de la L’objectif de Georges Salomon est d’in-
laque, sérigraphie et finition avec un vernis trans- troduire sur le marché, en cinq ou six ans, un ski
parent, processus qui utilise beaucoup de solvants qui ait des avantages objectifs et visibles sur les
très nocifs pour le personnel. C’est ainsi que autres produits. L’équipe va traduire cet objectif en
Salomon met au point la décoration par sublima- un plan d’action très détaillé où sont spécifiés les
tion sur laquelle nous reviendrons. Cette idée de étapes, les ressources nécessaires ainsi que les
“procédé propre” s’inscrit aussi dans une politique outils (management de la qualité, design…).
d’éthique qui est un des fondements de la culture La vision financière du projet est suffi-
interne. samment claire puisque les entrées et sorties sont
évaluées de la phase de recherche jusqu’à la pério-
de où la production doit atteindre sa “vitesse de
croisière” (milieu des années 90).
La constitution de l’équipe du projet Dès le lancement du projet, l’équipe ren-
dra régulièrement compte au comité exécutif de
Salomon pour les investissements importants, de
manière à ce que la viabilité financière soit assurée
Du point de vue chronologique, la cultu- et que les scientifiques ne soient pas déconnectés
re de l’entreprise colporte l’idée que le ski Salomon des objectifs de rentabilité que Salomon s’était
a germé dans l’esprit de Georges Salomon, début fixés.
1984, et qu’un matin de février, il est entré dans le
bureau de Roger Pascal (responsable du départe-
ment fixations, ingénieur en génie mécanique de
l’INSA Lyon, moniteur de ski) en lui disant : Le développement du concept
“Pascal, tu dois me faire un ski !”
Georges Salomon et Roger Pascal ont
fait appel, en juillet 1984, à un jeune diplômé de
l’ESC Paris, Jean-Luc Diard. Durant l’été 1985, Entre juillet 1985 et janvier 1987,
Georges Salomon va convaincre Maurice Legrand, Roger Pascal demande à son équipe, entre-temps
responsable du département ingénierie de élargie, d’étudier systématiquement tous les
Rossignol, et Yves Gagneux, responsable de la pro- aspects techniques du ski : ses mesures, sa partie
duction chez Dynamic, de rejoindre le groupe de centrale, les techniques de décoration, la spatule,
projet. L’équipe ainsi constituée, qui réunit des indi- les carres, le fart, la finition, etc. Le but est que
vidus, tous très bons skieurs et ayant des connais- chacun revienne avec deux ou trois idées sur les
sances exceptionnelles du milieu, travaille comme améliorations possibles.
Régulièrement, les chefs d’équipes se
D.R.

réunisient pour voir comment les intégrer pour en


faire un concept. Dès le deuxième semestre 1985,
ils réussissent à produire un premier prototype en
plâtre.
Du résultat de ces études systématiques,
la forme du ski émerge. L’équipe se rend compte
que très peu de choses peuvent être faites sur la
semelle, élément déjà optimisé par les firmes exis-
tantes et auquel les skieurs semblent être habitués.

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La solution optimale apparaît alors être De plus, la nécessité d’une équipe à plein
un profil progressif du ski, changement qui a temps, élargie à cinquante personnes, accroît les
l’avantage d’être perceptible visuellement, ce qui coûts opérationnels. Finalement, deux cent cin-
correspond aux objectifs de Georges Salomon. quante personnes vont travailler sur le ski : 70 %
Cette idée initiale amène une autre découverte seront recrutés à l’extérieur, parmi lesquels on
importante : la structure monocoque (une pièce dénombre une centaine de techniciens, cadres et
unique de la surface aux carres) peut apporter une ingénieurs. Certains ont été débauchés chez
solution technique. Aérospatiale et chez les grands constructeurs auto-
Au milieu de mobiles français, ce qui étoffe sensiblement le
l’année 1986, les premiers potentiel de compétences de Salomon.
prototypes sont dispo-
nibles. Ils sont testés, en
laboratoire et sur la neige,
par des ingénieurs et des Le lancement du ski
skieurs de haut niveau
soumis à une clause de
confidentialité. L’équipe
compte alors environ tren- La nouvelle usine de Rumilly construite,
D.R.

te-cinq personnes. Au le personnel formé aux matériaux composites et au


niveau du procédé, plu- nouveau procédé, il reste à Salomon à réussir la
sieurs solutions sont envi- sortie de son nouveau ski.
sagées. L’équipe ne veut Une opération de communication bapti-
pas se satisfaire du procé- sée “Salomon Première” est organisée le 28
dé classique de mise en novembre 1989. Salomon invite des journalistes,
œuvre des matériaux composites. Yves Gagneux représentant les soixante-dix plus importantes
développe donc “le procédé sec” qui consiste à uti- revues de ski au monde, à venir tester son nouveau
liser des fibres déjà été imprégnées de résine et ski en compagnie d’anciens champions sur le gla-
séchées. Cette technique a non seulement l’avanta- cier de Saas-Fee (Suisse). En tout, environ cent
ge de faciliter la manipulation des matériaux, mais trente personnes participent aux tests. L’objectif de
élimine aussi les fortes odeurs inhérentes au “pro- l’opération est de lancer la promotion du ski au
cédé mouillé” classique. Les gains obtenus sont niveau mondial en offrant à ces interlocuteurs spé-
importants tant dans l’amélioration des conditions cialisés un véritable privilége.
de travail que dans la qualité du produit final. Le ski ne sera pas lancé complètement
En novembre 1987, les études des ingé- commercialement à ce moment-là : en effet,
nieurs donnent de bons résultats. L’équipe a par- Salomon souhaite auparavant tester trois mille
faitement compris le marché du ski : elle connaît exemplaires de son produit sur le marché suisse,
les forces et les faiblesses de ses rivaux les plus réputé d’un niveau moyen plus élevé, durant toute
dangereux. Toutes les améliorations potentielles à la saison 89/90, afin de pouvoir apprécier sa qua-
apporter au ski ont été identifiées et celles sur les- lité et le vieillissement des matériaux en conditions
D.R.

quelles Salomon veut se différencier ont été spéci- d’utilisation réelles.


fiées. Des prototypes ont été développés et testés : L’opération de communication sera un
leurs premiers résultats s’avérent prometteurs. succès, non seulement par le retentissement qu’el- La solution optimale
le aura dans le monde entier, mais aussi par l’en- apparaît alors être un
thousiasme que le produit suscitera ce jour-là. profil progressif du ski,
changement qui a
La décision l’avantage d’être
perceptible
Bilan du projet visuellement,
ce qui correspond aux
objectifs de Georges
Bien sûr, il reste encore un nombre de
Salomon.
questions à éclaircir. Dans un sens, il est évident
que l’équipe a réalisé des avancées remarquables, Le bilan technique apparaît positif à
compte tenu du fait qu’elle est partie de rien en 100 %. Les limites dans la volonté d’améliorer le
1984. Un pas important a été fait pour développer produit sont en fait venues des fournisseurs. Par
un ski radicalement nouveau. Il reste cependant à exemple, pour les encres sublimables fournies par
finaliser certains points pour aboutir au stade final Elf Atochem, Salomon a poussé les exigences de
du produit. La société doit encore allouer un bud- son cahier des charges à de telles limites que cela a
get pour la suite de l’ingénierie, les tests et surtout incité les chimistes à les améliorer. Aujourd’hui, on
la construction d’une nouvelle usine. Étant donnée peut considérer que toute l’expérience accumulée
la technologie requise, le budget est fixé à 300 mil- par Elf dans les encres sublimables provient de sa
lions de francs. collaboration avec Salomon. De même, un des

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GÉRER ET COMPRENDRE
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matériaux composites utilisés provenait de l’Airbus Dans ce domaine, il est très intéressant
mais les exigences du procédé de production de de se livrer à une petite analyse comparative des
Salomon ont contraint les ingénieurs à diviser par productivités de Salomon et Rossignol.
quatre le temps de réticulation lors du passage en
presse. COMPARAISON DES PRODUCTIVITÉS
L’impact de la technologie utilisée ne s’est DE ROSSIGNOL ET SALOMON
traduit que dans le haut de gamme et le moyen de
gamme. Cette volonté de Salomon est due à deux Rossignol Salomon
phénomènes : CA 1997 (sports d’hiver) 2,1 milliards 2,2 milliards
- le ski monocoque est un ski difficile à manier pour de francs de francs
un débutant, ce qui signifie que cette technologie Nombre de salariés 2 500 1 448
ne devrait jamais être utilisée dans les skis bas de CA par salarié 840 000 F 1 519 337 F
gamme ;
- il est beaucoup plus intéressant de se situer sur le (Source : rapports annuels Salomon Worldwide et Rossignol,
créneau haut de gamme dont les prix sont le triple exercices 96/97)
de ceux du bas de gamme. L’histoire a donné raison
à Salomon puisque le déclin du ski depuis quelques En ne conservant que la partie “sports
années a surtout touché les skieurs de niveau le d’hiver” dans le chiffre d’affaires et les salariés, on
plus faible, alors que les skieurs plus expérimentés se rend compte que la productivité par salarié de
ont continué. Salomon est presque deux fois plus élevée que celle
Le bilan commercial et financier est, lui de Rossignol. On peut noter ici le succès indéniable
aussi, très satisfaisant puisque Salomon vend, en du procédé de production du ski monocoque qui,
1997, 600 000 paires de skis, soit environ 15 % grâce à une automatisation plus poussée et à une
d’un marché mondial évalué entre 4 et 4,5 millions réduction des temps de manutention, a permis un
de paires. La marque est leader sur le haut de rendement supérieur. Cet aspect financier est per-
gamme. Le retour sur investissement a été atteint ceptible “de visu” : alors que, chez Rossignol, la
au bout de 2,5 années (comme prévu). visite donne de l’usine une image encore artisana-
le, inhérente à la structure sandwich, l’usine
Salomon de Rumilly paraît beaucoup plus moderne
et robotisée.
FORCES ET FAIBLESSES DU SKI MONOCOQUE

Forces Faiblesses
Esthétique nettement Nécessité d’une produc- La protection du nouveau produit
améliorée grâce à la tion de masse alors
décoration par sublima- même que le marché
tion. Grandes possibilités mondial du ski est en
de variations de coloris. déclin (1997 : 4 mil- L’histoire du groupe Salomon se confond
lions; 1987 : 6,8 mil- avec les évolutions technologiques du marché du
lions). ski. Toutes les innovations majeures qui ont jalon-
Qualité atteinte dans le La barrière à l’entrée est né la progression de la société Salomon ont été
produit. très forte (Avantage développées grâce à une politique constante de
pour Salomon, inconvé- dépôt de brevets. De 1962 à 1988, plus de deux
nient pour les autres). mille cinq cents brevets ont ainsi été déposés. Pour
Le procédé impose obli- les derniers exercices, les seuls dépôts en France se
gatoirement la CFAO, sont répartis comme suit:
donc le ticket d’entrée
est très cher. Cet élé- DÉPÔTS DE BREVETS
ment faisait partie de la DU GROUPE SALOMON DE 1990 À 1996
stratégie de rupture
technologique de Années 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Salomon. Nombre
de brevets 92 94 60 60 33 39 45
Gros potentiel de fabri-
cation/autres fabricants. (Source : Institut National de la Propriété Industrielle)

Marge élevée sur le pro-


duit car il reste un pro- On constate que le nombre de dépôts est
duit haut de gamme. en légère baisse sur les derniers exercices : ceci
(Source : entretien avec Yves Gagneux, responsable R&D dépar-
correspond à la prise de conscience, par les
tement ski) grandes entreprises, que le brevet n’est pas tou-
jours le moyen le plus efficace pour se protéger.
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ANNALES DES MINES - DÉCEMBRE 1998
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Concernant le ski les évolutions technologiques.


monocoque, Salomon a cherché Ce type de rencontres permet
à protéger tous les champs tech- de faire germer des idées au
nologiques qu’elle considérait sein du groupe.
comme fondamentaux. Environ Avec un peu de recul,
cinquante brevets furent dépo- huit ans après la sortie du ski
sés durant le développement du monocoque sur le marché, ce
projet, essentiellement autour produit a incontestablement
D.R.
des domaines suivants : donné satisfaction à l’entrepri-
- le ski en lui-même ; se, que ce soit sur les plans
- sa forme et son design ; technologique, fabrication, commercial ou finan-
- son procédé de fabrication ; cier. La diffusion des matériaux et du procédé mis
- la technique de décoration par sublimation ; en œuvre a été très accomplie dans les autres pro-
- son emballage. duits du groupe. Par contre, le renoncement à leur
Aujourd’hui, on constate que le dispositif diffusion sur les skis bas de gamme n’est pas un
mis en place par Salomon pour protéger les spéci- échec mais résulte d’une politique délibérée.
ficités de son ski a plutôt bien fonctionné puisque, Nous allons maintenant essayer de déga-
pratiquement, aucun autre fabricant n’utilise un tel ger les facteurs clés de succès du management de
procédé de type monocoque. Rossignol, toujours l’innovation dans l’industrie du sport en comparant
n˚ 1 mondial avec une part de marché de 32 % en le projet du ski monocoque avec quatre autres pro-
1997, reste fidèle à sa technologie du ski sandwi- jets développés dans le cycle et le nautisme.
ch. Par contre, si le procédé de fabrication n’a pas
été imité, la décoration du ski a été souvent
copiée ; on relève ainsi, sur des skis pourtant tra-
ditionnels, des esthétiques assez proches du ski ENSEIGNEMENTS ET
monocoque avec une décoration sur les champs. COMPARAISONS AVEC D’AUTRES CAS
D’ENTREPRISES DU SPORT

Avantages et inconvénients
de l’innovation Il est intéressant de comparer le cas du
ski monocoque avec d’autres expériences dans le
même secteur. Nous présenterons ici les grandes
lignes de quatre cas dans le cycle et le nautisme (9)
Développements et synergies futurs qui ont tous un point commun avec le ski mono-
coque : à chaque fois, l’innovation a porté sur l’in-
troduction d’un nouveau matériau ou d’un nouveau
procédé qui lui est lié. On notera que ces quatre
Le succès du ski monocoque a permis à entreprises sont des P.M.E., contrairement à
Salomon de tirer un profit intéressant en vue du Salomon.
développement d’autres produits dans le groupe
Salomon. Depuis 1984, les diversifications en
dehors du ski ont été nombreuses et les transferts
technologiques du ski monocoque vers ces activités Dans le nautisme
ont été fructueux (golf, composants de cycles,
snowboard).
Cette utilisation des compétences techno-
logiques développées dans le domaine du ski est La société Wauquiez S.A. réalise 50 MF
conforme au type de gestion adopté depuis de de CA et emploie soixante salariés fin 1997. C’est
nombreuses années chez Salomon. En effet, l’en- un chantier nautique fabricant des voiliers. Sur la
treprise Salomon est, non seulement, très ouverte période 1992/1993, elle a mis au point, pour ses
sur le monde extérieur – les ingénieurs du groupe catamarans, un procédé de fabrication utilisant une
se déclarant intéressés par tous les progrès tech- nouvelle mousse. L’objectif initial était d’obtenir
nologiques réalisés dans les autres secteurs indus- une coque plus légère et plus rigide, tout en obte-
triels (automobile, aéronautique, électroménager, nant un gain de temps sur le procédé. Souhaitant
jouet…) –, mais elle cherche aussi à fédérer toutes
les compétences en son sein, de manière à ne pas
passer à côté d’une innovation potentielle qui pour-
rait avoir du succès sur le marché. (9) Pour plus de détails sur ces cas, on se reportera à la
troisième partie de : Desbordes (1998), La diffusion des
Ainsi, chaque année, un séminaire de matériaux dans l’industrie du sport, Thèse de Sciences de
deux jours réunit les trente principaux dirigeants Gestion, Université Louis Pasteur, Strasbourg I, sous la
de la société et de ses filiales pour une réflexion sur direction du Pr Gilles LAMBERT, (en cours).

21
GÉRER ET COMPRENDRE
RÉALITÉS MÉCONNUES

des appuis techniques dans le domaine des maté- cent quatre-vingt-dix salariés fin 1997. Elle conçoit
riaux, Wauquiez a obtenu une aide PUMA et fabrique des roues de cycles. Elle a acquis une
(Programme pour l’Utilisation des Matériaux certaine notoriété en réalisant l’assistance des cou-
Avancés) du Ministère de l’Industrie. Dans l’en- reurs du Tour de France depuis 1973.
semble, son projet s’est révélé techniquement très Elle a été rachetée par Salomon en 1994
positif, mais a été insuffisamment mis en valeur pour 116 MF. Sur la période 1993/1996, elle a
commercialement. développé sa première roue de VTT. L’objectif tech-
La société Elvström Sails réalise 20 MF nique était de proposer un matériel plus léger mais
de CA et emploie trente-cinq salariés fin 1997. Elle au moins aussi performant que ce qui existait déjà.
conçoit et fabrique des voiles pour navires de plai- Pour ce faire, Mavic a inventé un nouveau procédé
sance. Sur la période 1990/1992, elle a développé de fabrication qui a été breveté. Le produit final,
une nouvelle voile “auto-aplatissante” dont l’objec- baptisé “Crossmax”, a obtenu un succès commercial
tif était de s’adapter aux variations de vents. malgré un prix de vente assez élevé, principalement
Elle a obtenu une aide PUMA et a beau- en raison de sa performance exceptionnelle.
coup utilisé la Coupe de l’America 1992 pour ache-
ver la mise au point du produit, baptisé “Nucat”.
Malgré une belle réussite technique et un dépôt de
brevet, Elvström a eu du Enseignements tirés des études de cas
mal à imposer son produit
sur un marché assez confi-
dentiel où les faibles
volumes permettent peu de La mesure objective du succès de la dif-
gains de productivité. fusion de l’innovation peut se faire par le calcul du
taux de diffusion de l’innovation égal au rapport :
Production réalisée avec l’innovation / production
totale de l’entreprise (10).
Dans le cycle On obtient les résultats suivants (11) :

TAUX DE DIFFUSION DE L’INNOVATION


Look Cycles réali-
se 75 MF de CA et emploie Wauquiez S.A. Elvström Sails Look cycles Mavic Salomon
quatre-vingt salariés fin 100 % 15 % 15 % 50 % 100 %
1997. Cette société conçoit
et fabrique des cadres de (Source : entretiens avec F. Renaudon (Wauquiez S.A.), L. Delage
cycles et des pédales auto- (Elvström Sails), R. Lachat (Look cycles), J.-P. Mercat (Mavic) et Yves
matiques. Jusqu’en 1994, Gagneux (Salomon).
Look fabriquait aussi des
D.R.

fixations de skis mais, à la


suite de difficultés finan- On constate que cet indicateur n’est pas
D.R.

cières, les deux activités ont suffisant pour apprécier le succès de l’innovation
été séparées. car il est nécessaire de maîtriser les trois aspects
Sur la période technique, commercial et financier. Le taux de dif-
1990/1993, elle a dévelop- fusion de l’innovation est un indicateur exclusive-
pé le premier cadre mono- ment technique. Le cas de Wauquiez S.A. est un
bloc en fibre de carbone, échec malgré le fait que l’entreprise produise tous
baptisé “Monoblade”. ses bateaux avec le nouveau procédé de fabrication.
Elle a aussi obte-
nu une aide PUMA pour la L’appréciation globale des projets permet
mise au point du procédé de d’affiner notre jugement en considérant les trois
fabrication. Très belle réus- dimensions de la performance (12).
site technique, ce projet
s’est révélé coûteux et a
failli menacer la survie de la
société. Par contre, il a
servi l’image de la société (10) Mansfield E. (1961), Technical change and the rate of
grâce à de nombreux succès imitation , Econometrica, n˚ 29, p. 741.
en compétition (piste et (11) Source : entretiens avec F. Renaudon (Wauquiez S.A.),
L. Delage (Elvström Sails), R. Lachat (Look cycles), J.P. Mercat.
route). (12) Source : entretiens avec F. Renaudon (Wauquiez S.A.), L.
Mavic réalise Delage (Elvström Sails), R. Lachat (Look cycles), J.P. Mercat
200 MF de CA et emploie (Mavic) et Y. Gagneux (Salomon).

22
ANNALES DES MINES - DÉCEMBRE 1998
RÉALITÉS MÉCONNUES

PERFORMANCES TECHNIQUE, COMMERCIALE,


FINANCIÈRE ET GLOBALE DES PROJETS

Entreprise Technique Commerciale Financière Globale


Wauquiez +++ -- 0 +
Elvström Sails +++ - 0 ++
Look cycles +++ 0 -- +

D.R.
Mavic +++ ++ ++ +++++++
Salomon +++ +++ ++ ++++++++
légendes :
de + à +++ : appréciation positive de l’interlocuteur
de - à --- : appréciation négative de l’interlocuteur
0 : neutre
[Source : entretiens avec F. Renaudon (Wauquiez S.A.), L. Delage
(Elvström Sails), R. Lachat (Look cycles), J.-P. Mercat (Mavic) et Yves contextuels qui semblent favorables au développe-
Gagneux (Salomon)].
ment et à la diffusion des innovations dans l’indus-
trie du sport.
On constate que la note globale varie de Les facteurs de contingence mis en évi-
1+ à 8+. Un projet est d’autant plus réussi qu’il dence qui favorisent le développement et la diffu-
arrive à conjuguer les compétences de plusieurs sion de l’innovation
fonctions de l’entreprise, sans que l’une d’entre La taille joue un rôle croissant dans la
elles ne s’assure une position hégémonique. En ce réussite des projets innovants. Ce facteur de
sens, on peut considérer que les échecs globaux de contingence confirme les résultats des travaux de
Wauquiez, Elvström et Look sont caractéristiques Damanpour [1996] puisqu’il s’agit d’entreprises
de ce que D. Miller [1992] (13) appelle les “trajec- industrielles et non pas de sociétés de ser-
toires innovatrices” suivies par des firmes dévelop- vices (14). En effet, il semble que seules les entre-
pant des produits perfectionnés et avant-gardistes, prises de taille suffisamment importante (Salomon
mais dont les projets parfois utopiques de scienti- et sa filiale Mavic) aient les capacités d’avoir un ser-
fiques rêveurs conduisent parfois à gaspiller des vice de R&D structuré et efficace. Les résultats
ressources dans la poursuite d’inventions désespé- confirment aussi que la taille joue un rôle impor-
rément grandioses et futuristes. Dans l’industrie du tant dans la phase d’implémentation car elle per-
sport, ce type de comportements aboutit souvent à met d’avoir une meilleure estimation des risques
des produits dont les caractéristiques sont large- grâce à une connaissance accrue du marché.
ment sous-utilisées par les pratiquants moyens et Au niveau de l’organisation, l’expérience
dont les prix sont trop élevés pour être diffusés en gestion de projet est importante. Seule une
dans le grand public. vision globale de l’ensemble des paramètres (éva-
La plus ou moins grande réussite de nos luation du marché potentiel, prise en compte des
cinq projets nous amène à isoler les facteurs compétences disponibles dans l’entreprise, faculté
à assurer le lancement du produit) permet de gérer
toutes les contraintes inhérentes à un processus
(13) Miller D. (1992), Le paradoxe d’Icare, Presses de d’innovation. On retrouve les principaux résultats
l’Université Laval, Québec. de Van de Ven [1986, 1989] (15), ainsi que l’en-
(14) Damanpour F. (1996), “Organizational complexity and semble des travaux concernant les relations entre
innovation : developing and testing multiple contingency structure et innovation [Lawrence et Lorsch -1973,
models”, Management Science, vol. 42, n˚5, may, démontre
que la taille est plus corrélée à l’innovation pour les Duncan -1976, Lambert -1993] (16).
innovations technologiques que pour les innovations La communication entre les différentes
organisationnelles. De même, elle est plus importante pour les fonctions de l’entreprise (notamment la R&D, le
produits que pour les procédés, et ceci plus dans la phase marketing et la production) doit être efficace afin
d’implémentation que dans celle de mise en œuvre.
(15) Van de Ven A. H. (1986), op. cit. d’éviter les échecs quand seule la fonction tech-
Van de Ven A.H. (1989), op. cit. nique remplit sa mission. Le cas de Look est symp-
(16) Lawrence P.L., Lorsch J.W. (1973), Adapter les tomatique puisqu’il montre que la seule maîtrise
structures de l’entreprise, intégration ou différentiation, (même parfaite) de l’aspect technique donne un
traduction française, Editions d’Organisation, Paris
Duncan R.B. (1976), The ambidextrous organization : résultat commercial et financier désastreux. De
designing dual structures for innovation, in R.H. Kilman, même, le bilan mitigé de Wauquiez démontre
L.R. Pondy & D.P. Slevin (Eds), The management of qu’une innovation qui n’est pas comprise par le
organization : strategy and implementation, vol. 1, consommateur et valorisée par l’entreprise, n’a que
p. 167-188, New York, North Holland.
Lambert G. (1993), “Variables clés pour le transfert de
peu d’intérêt. Le projet le plus abouti reste celui de
technologie et le management de l’innovation”, Revue Salomon où l’évaluation du marché, sa connaissan-
Française de Gestion, Juin-Juillet-Août. ce et la visibilité de l’innovation ont été les mieux

23
GÉRER ET COMPRENDRE
RÉALITÉS MÉCONNUES
Photos D.R.
réalisées, en grande partie duits analysés le démontre,
grâce à une fonction marke- mais cette innovation est plus
ting performante. Il semble le fruit du hasard, d’une
que les entreprises plus opportunité, que d’une poli-
petites n’arrivent pas à éviter tique globale de R&D. La
ce travers de la suprématie de conséquence est que les trois
la fonction R&D ou technique dimensions nécessaires à la
sur les autres, mis en éviden- réussite d’un projet d’innova-
ce par D. Miller [1992] (17). tion (technique, commerciale,
Les collaborations financière) ne sont alors pas
avec des tiers sont aussi simultanément présentes, ce
essentielles, notamment avec qui compromet la réussite du
les fournisseurs de matériaux projet. Des moyens financiers
qui sont d’une taille nette- importants et réguliers s’ins-
La tendance à la ment supérieure et peuvent crivent aussi dans cette cohé-
concentration semble faire profiter les industriels rence de la politique de R&D.
être la seule issue du sport de leurs compé- Wauquiez et Elvström n’ont
dans un secteur
où l’innovation,
tences. On aboutit alors au pas un système d’information
l’accroissement des concept de réseau de compé- suffisamment précis pour
budgets de R&D, tences où chacun se spécialise chiffrer de manière fiable les
les politiques de sur son métier. Mavic collabo- sommes consacrées à la R&D,
communication re avec Péchiney dans le mais cette valeur est sans
menées au niveau domaine des métaux alors doute proche de 0. Look esti-
mondial, faisant appel que Salomon entretient des me ces dépenses à environ
à des champions relations avec Du Pont pour 5 % du CA, alors que Mavic
très médiatiques sont les matériaux et Elf pour les et Salomon sont à 9 %. Il est
indispensables à la
colorants de ses produits nécessaire de poursuivre sur
réussite des firmes.
depuis une vingtaine d’an- plusieurs années ces efforts
nées. La relation est symé- afin de favoriser au maxi-
trique puisque les chimistes y mum les synergies entre pro-
trouvent un moyen de valori- duits au sein de chaque
ser leurs produits qui ont sou- entreprise. Dans l’ensemble,
vent mauvaise réputation. Du ces données confirment les
Pont met à l’entière disposi- résultats des chercheurs dans
tion de Salomon un ingénieur- le management de la R&D et
conseil ; en échange, les pro- les compétences [Tarondeau -
duits Salomon sont insérés 1994, Cliquet -1997 (18),
dans les catalogues ou le rap- Phrahalad et Hamel - 1990
port annuel de Du Pont. (19)].
La politique de R&D. L’ouverture sur
Cette fonction est l’axe majeur l’environnement. Ce point est
sur lequel les efforts de l’en- un classique de la littérature
treprise doivent porter : en en théorie des organisations.
effet, seule une politique cohérente de long terme Dans le cas de l’industrie du sport, où des innova-
est viable pour assurer le succès des innovations. tions sont souvent mises en œuvre par des entre-
Bien que la mesure de l’activité inventive par le prises de petite taille, il ne faut pas considérer un
nombre de brevets déposés soit discutable, il faut projet d’innovation comme technologiquement
tout de même comparer Salomon, avec ses deux isolé : les collaborateurs de Salomon s’intéressent à
mille cinq cents brevets de entre 1962 et 1988, tous les secteurs industriels, même les plus inhabi-
avec Wauquiez qui n’a déposé aucun brevet depuis tuels pour eux. L’aéronautique ou le spatial sont
sa création. Le ski monocoque, en tant que tel, a cités pour leurs performances technologiques de
donné lieu à cinquante dépôts de brevets. Cette haut niveau, mais plus étonnant, le jouet ou l’élec-
protection systématique des inventions du groupe troménager servent aussi d’exemple pour leurs
traduit une volonté de veille technologique très contraintes de coûts. L’automobile, qui associe les
marquée. deux aspects, est très surveillée. Ce comportement
De même, Mavic dépose une dizaine de “d’opportuniste technologique” permet à Salomon
brevets par an et ce chiffre est en augmentation d’être au coeur d’un réseau socio-technique [Callon
sur les deux derniers exercices ; la politique tech- -1994] (20) où les fournisseurs de matériaux (Du
nologique de Salomon est déjà rentrée dans la cul- Pont, Elf…), les sous-traitants, mais aussi d’autres
ture de sa filiale. Les trois autres entreprises inno- entreprises plus inattendues (Airbus,
vent aussi et la réussite technique des trois pro- Aérospatiale…) sont imbriquées. Ces relations

24
ANNALES DES MINES - DÉCEMBRE 1998
RÉALITÉS MÉCONNUES

peuvent être très fécondes en matière de res-


sources humaines ; quand Salomon s’est décidée à CONCLUSION
rentrer sur le marché du ski en 1984, elle a bien
sûr débauché des cadres et des techniciens chez les
concurrents existants (Rossignol, Dynamic), mais On peut se demander si ces toutes les
aussi chez Aérospatiale. On retrouve ici l’importan- caractéristiques nécessaires à la réussite de l’inno-
ce de la veille technologique bien plus souvent pré- vation n’induisent pas forcément la formation de
sente dans les entreprises de grande taille groupes diversifiés, multi-marques, présents sur
Tous ces facteurs de contingence se sont plusieurs marchés, nécessaires pour amortir les
révélés pertinents dans nos études de cas. Par frais de R&D. L’intégration de Salomon au groupe
contre, la durée du processus d’innovation ne Adidas, fin 97, va dans ce sens car elle pourrait
semble pas intervenir dans la réussite du processus permettre de raccourcir les programmes de
d’innovation car le projet le plus long (Salomon : recherche. En effet, ce mariage associe des compé-
six ans) a aussi été le plus réussi. Mavic aurait pu tences technologiques reconnues (Salomon) à une
lancer son produit dix-huit mois plus tôt mais elle puissance financière considérable (Adidas). De plus,
a préféré rechercher une qualité parfaite pour sa les deux groupes ont une très bonne connaissance
première roue complète. Cet élément apparaît un des comportements du consommateur sur leurs
peu contradictoire avec les caractéristiques de l’in- marchés respectifs. Les cinq prochaines années
dustrie du sport : pourraient sourire à ce nouvel ensemble si la tech-
- le comportement du consommateur “zappeur” nologie de Salomon peut être appliquée à des acti-
(changeant très souvent d’activité sportive) devrait vités comme le running et le textile qui représen-
normalement requérir des programmes de concep- tent la grande majorité d’un marché d’articles de
tion des produits de plus en plus rapides. sport estimé à 500 milliards de francs en 1997.
- l’intensification de la concurrence dans l’industrie Dans ces conditions, on voit que les marges de pro-
du sport devrait aussi avoir tendance à raccourcir gression des deux leaders, Nike (35 milliards de
les cycles de R&D afin d’être systématiquement le Francs de CA en 1996) et d’Adidas-Salomon (20
premier à proposer l’innovation sur le marché. milliards de Francs de CA en 1996) sont énormes.
En fait, il semble que le temps joue un Le groupe Salomon, à travers ce rachat, vient de
rôle dans la plupart des innovations commerciales changer d’échelle ; il participe ainsi au phénomène
ou mineures (esthétique, design, coloris, sérigra- de concentration qui répond à l’intensification de la
phie…), alors que nous avons plutôt considéré des demande sur le marché mondial des articles de
innovations majeures touchant à l’essence même sport : les grandes marques s’approprient 85 % du
du produit et/ou du procédé. marché en 1994, contre 79 % en 1993.
Cette tendance à la concentration devrait L’intensification de
se poursuivre car elle semble être la seule issue la concurrence dans
dans un secteur où l’innovation, l’accroissement l’industrie du sport
des budgets de R&D, les politiques de communica- devrait aussi avoir
tion menées au niveau mondial, faisant appel à des tendance à raccourcir
champions très médiatiques sont indispensables à les cycles de R&D.
la réussite des firmes. Cette structuration sous
forme de groupes multi-marques et multi-activités,
que Salomon avait d’ailleurs largement anticipée,
devrait donc se normaliser dans le secteur car elle
seule pourra permettre de s’adapter au comporte-
ment de “zappeur” du pratiquant. •

(17) Miller D. (1992), op. cit.


(18) Tarondeau J.C. (1994),
Recherche et Développement, Vuibert, Paris
Cliquet G. (1997), Le rôle du distributeur dans le processus
d’innovation, Actes du deuxième congrès franco-québécois
de génie industriel, Ecole des Mines d’Albi, France,
3/5 septembre 1997.
(19) Prahalad C.K., Hamel G. (1990), “The core competences
of the corporation”, Harvard Business Review, mai-juin,
p. 79-93.
(20) Callon M. (1994), “L’innovation technologique et ses
D.R.

mythes”, Annales des Mines - Gérer & Comprendre, mars.

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GÉRER ET COMPRENDRE