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Ecole Supérieure de Technologie de Salé

Département: Techniques de management.


Filière: Techniques de commercialisation et des services.
Option : management bancaire et financier.

Rapport de projet de fin d’étude

projet de développement de
l’université Mohammed v
Encadré par : Mme AFIFI

Réalisé par :

LAKHZINE KHADIJA
GOUNDAL HIND
Année universitaire
2019-2020

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Ecole Supérieure de Technologie

Département: Techniques de management.

Filière: Techniques de commercialisation et des services.


Option : management bancaire et financier.

Rapport de projet de fin d’étude

projet de développement de
l’université Mohammed v
Encadré par : Mme AFIFI

Réalisé par :

LAKHZINE KHADIJA
GOUNDAL HIND
Année universitaire
2019-2020

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Remerciements :

Nous tenons à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique


de l'école supérieure de technologie de salé et les intervenants professionnels
responsables de la formation techniques de management.

Avant d’entamer ce rapport, nous profitons de l’occasion pour remercier tout


d’abord notre professeur Mme Afifi qui n’a pas cessé de nous encourager
pendant la durée du projet, ainsi pour sa générosité en matière de formation et
d’encadrement. Nous le remercions également pour l’aide et les conseils
concernant les missions évoquées dans ce rapport, qu’il nous a apporté lors des
différents suivis, et la confiance qu’il nous a témoigné.

Nous tenons à remercier nos professeurs de nous avoir incités à travailler en


mettant à notre disposition leurs expériences et leurs compétences.

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Introduction générale :

En vue de maintenir un certain niveau de performance ou espérer du moins


atteindre un niveau acceptable de compétitivité, chaque pays est amené à
considérer son capital humain et à le hisser comme facteur primordial et des plus
influents par excellence. Reconnu comme facteur essentiel et universel dans la
performance socioéconomique de tout pays, le secteur de l’éducation et de la
formation au Maroc a été élevé, durant les deux dernières décennies, au rang de
priorités nationales. Dans cette optique, et en se basant sur les recommandations
et orientations de la charte nationale de l’éducation et de la formation, la
réforme de l’enseignement supérieur marocain a été alors considérée à l’aube de
ce siècle comme premier cadre stratégique de développement des Universités
nationales.

Dans ce sens, la loi 01-00, portant organisation de l’enseignement supérieur,


stipule dans son article 100 que « il sera procédé, en concertation élargie entre
tous les acteurs de l'ensemble des cycles et institutions de l'enseignement
supérieur et leurs partenaires scientifiques, culturels et professionnels, à la
refonte des structures actuelles de cet enseignement, dans le sens :

- De regrouper et coordonner, au maximum et au niveau de chaque région, les


différentes composantes des dispositifs d'enseignement post-baccalauréat,
actuellement dispersées ;

- D'optimiser les infrastructures et les ressources d'encadrement disponibles ;

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- D'établir des liens organiques, des troncs communs, des passerelles et des
possibilités de réorientation à tout moment, entre la formation pédagogique, la
formation technique et professionnelle supérieure et les formations
universitaires ;

- D’harmoniser et de simplifier la multitude actuelle d'instituts, de cycles et de


diplômes dans le cadre d'un système universitaire à la fois intégré,
interdisciplinaire et offrant des options aussi variées que l'exige la dynamique de
spécialisation scientifique et professionnelle ».

Par la suite, ce projet a pour objectifs et indicateurs de suivi quantifiables, a été


lancé pour répondre à des attentes précises et remédier aux manques à gagner
en matière de capacité d’accueil et taux de diplomation, en matière de produits
de la recherche et gouvernance universitaire ainsi qu’en matière de ressources
financières et humaines. Malgré le soutien financier apporté dans ce cadre à
l’Université marocaine, la réalisation des objectifs initiaux n’a pas été assez
concluante, et certains volets structurants n’ont pas été suffisamment améliorés ;
à savoir :

- L’efficacité et la réactivité des structures organisationnelles ;

- La professionnalisation, la diversification et la pertinence de l’offre


universitaire ;

- La diversification et la rationalisation structurelles des ressources financières ;

- L’implication du staff-enseignant dans la promotion d’une pédagogie


universitaire plus interactive, mettant l’étudiant au centre du dispositif ;

- Le développement d’une recherche finalisée et une R&D en partenariat


régional avec le tissu socioéconomique ;

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- La généralisation et la pérennisation de la formation continue du personnel.

A la lumière de ce qui précède, nous portons l’évaluation institutionnelle au


rang d’orientation stratégique pour montrer son importance dans le processus
de développement de l’université et les opportunités qu’elle offre pour tous les
acteurs de l’université dans leur recherche du progrès.

Pour répondre à cette problématique, nous subdiviserons notre rapport en deux


parties principales :

- La première partie sera consacrée à une étude théorique approfondie sur


le sujet de notre recherche, cette partie sera subdivisée à son tour en deux
chapitres, le premier intitulé informations générales sur l’université
Mohammed V, et le deuxième portera sur le développement
socioéconomique du Maroc et de la région.
- La deuxième partie présentera la partie pratique sous forme d’une analyse
SWOT, et une étude de benchmarking dans le but de dégager des
éléments de compréhension.

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SOMMAIRE :
Remerciements……………………………………………………………………………………………….4

Introduction……………………………………………………………………………………………….….5

Partie I : UM5 et le développement socio-économique du Maroc et de la région

…………………………………………………………………………………………………………………….10

Chapitre I : UM5 en chiffres …………………………………………………….……………………12

Section1 : Etablissements universitaires…………..………………………………………12

Section 2 : Effectif des étudiants………………………..…...………………………………...13

Section3 : Effectif du personnel enseignant, administratif et technique.… …16

Chapitre II : le développement socioéconomique du Maroc et de la région…….17

Section1 : le développement socio-économique du Maroc………………………..18

Section 2 : l’environnement socioéconomique régional……………..……………..20

Section 3 : Analyse prospective et réponses pour des attentes


socioéconomique bien exprimées……………………………………………..…………….… 22

Partie II : L’UM5 une université entreprenante, entrepreneuriale et globalement

performante………………………………………………………………………………………………….24

Chapitre I : Analyse SWOT du PDU_UM5……………………….………………………….……25

Section 1 : Les forces……………………..……………………………..………………………….25

Section 2 : Les faiblesses ……………………………..…………………………………………..27

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Section 3 : Les opportunités……………………….…….…………….…………………………29

Section 4 : Les menaces………………………………………………………………..……………30

Chapitre II : Etude de Benchmarking ………………………………………………….…………31

Section 1 : La formation……………………………………………………..…......................32

Section 2 : Développement & recherche………………………………..……………………39

Section 3 : Etudiants……………………………………………………………………………….…45

Section 4 : La gouvernance ………………………………………………………….………..….50

Section 5 : Une démarche d’auto-évaluation……………………………..……………….59

Section 6 : Coopération solide et durable pour un rayonnement national et


international……………………………………………………………………………………………....70

Conclusion……………………………………………………………………………………………………..75

Notes et références…………………….………………………………………………………………….76

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Partie théorique :
L’université Mohammed V et le
développement socioéconomique du
Maroc et de la région.

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Depuis plusieurs années, le Maroc est engagé dans un vaste programme de
réformes visant à instaurer les bases d’une croissance rapide et équilibrée,
susceptible de résorber les déficits économiques et sociaux.

Les orientations stratégiques du programme économique et social du


gouvernement s’articulent autour des principaux axes suivants: la promotion des
investissements publics et privés, la mise en œuvre des stratégies sectorielles,
notamment au niveau des transports, de l’énergie, de l’eau, de la santé et de
l’éducation, la poursuite de la libéralisation et de l’ouverture de l'économie, le
soutien au développement régional, et l'approfondissement des réformes
structurelles et sectorielles.

C’est dans ce contexte que les pouvoirs publics ont pris conscience de
l’importance de leurs ressources humaines et ont décidé le renforcement d’un
des secteurs vitaux qu’est l’éducation - formation.

L’enseignement supérieur a accueilli en 2007/2008 près de 360 000 étudiants.


Cet effectif est en croissance de 3% depuis l’année académique 2000. Quant au
taux net de scolarisation dans le supérieur pour la tranche d’âge de 19 à 24 ans, il
se situe à 12%. On note une quasi-parité entre les genres étant donné que
l’effectif des filles inscrites au supérieur représente 47% des effectifs totaux et
52% des diplômés. Depuis 2000, le secteur privé a doublé sa contribution à l’offre
de l’enseignement supérieur et accueille actuellement une population de 6%
d’étudiants.

La place de la réforme de l’université et de la modernisation de l’enseignement


supérieur et de la recherche est sans nul doute la pierre angulaire pour relever
les défis, étant donné leur rôle dans la formation des cadres et la qualification
des ressources humaines d’une part, et dans la production scientifique et

11 | P a g e
l’innovation technologique, facteurs devenus les atouts essentiels dans
l’amélioration de la compétitivité du pays, d’autre part.

C’est dans ce contexte général que l’Université Mohammed V doit continuer à se


développer pour devenir un acteur majeur de sa région, un pourvoyeur de talents
pour accompagner les chantiers structurants lancés par Sa Majesté le Roi
Mohammed VI et un espace privilégié de dialogue et de partage des
connaissances.

Chapitre I : Université Mohammed V en chiffres


L'Université Mohammed V, première Université du Maroc moderne a été créée
en 1957. Elle a contribué, durant ces cinq dernières décennies, à former des
cadres de haut niveau pour tous les secteurs d’activités du pays. Elle a été
scindée en deux Universités : Université Mohammed V – Agdal et Université
Mohammed V -Souissi.

Section1 : Etablissements universitaires

L’Université Mohammed V - Souissi est composée de six établissements de


formation et de trois Instituts de Recherche. L’Ecole Normale Supérieure de
l’Enseignement Technique de Rabat vient de rejoindre l’Université et devient
ainsi sa dixième composante.

Les établissements de formation sont par ordre chronologique de création :

 Faculté de Médecine et de Pharmacie (FMPH, créée en 1962) ;


 École Normale Supérieure de l’Enseignement Technique (ENSET, créée
en1980) ;
 Faculté de Médecine Dentaire (FMD, créée en 1981) ;

12 | P a g e
 Faculté des Sciences de l’Education (FSE, créée en 1983) ;
 École Nationale Supérieure d’Informatique et d’Analyse des Systèmes
(ENSIAS, créée en 1992).
 Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales – Souissi (FSJES
Souissi, créée en 1993) ;
 Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales – Souissi (FSJES –
Salé, créée en 1999).

Les Instituts de recherche sont :

 Institut des Etudes et de Recherches pour l’Arabisation (IERA, créé


en1960) ;
 Institut Universitaire de la Recherche Scientifique (IURS, créé en 1961) ;
 Institut des Etudes Africaines (IEA, créé en 1987).

Dans les deux prochaines sections, nous présentons un certain nombre de


statistiques issues de plusieurs sources de données, fournies principalement par
la Présidence de l’Université Mohammed V - Souissi.

Section2 : Effectif des étudiants

L’effectif des étudiants de l’Université Mohammed V – Souissi, pour l’année


universitaire 2009-2010, est de 15130 (les doctorants inscrits ne sont pas inclus
dans ce chiffre).Ce sont les deux FSJES (figure 1) qui reçoivent le plus grand
nombre d’étudiants 65% suivies de la FMPH 21%. Les quatre autres
établissements reçoivent les 14% restant avec des pourcentages variant entre 3%
et 4%.

13 | P a g e
FSJES
32% 33% FMD
FSE
ENSET
ENSIAS
FMPH
3% FSJES
21% 4%
4% 3%

FIGURE 1 : Répartition des étudiants de l’université sur les sept établissements de

Formation, n’incluant pas les doctorants et les résidents ,2009-2010.

Les étudiants des deux FSJES sont inscrits majoritairement dans les filières de
licence ; ils représentent 90% (figure 2).Ce sont les licences fondamentales qui
reçoivent la plupart des étudiants ; ils représentent 96% (figure3).

Dans ces deux facultés, les étudiants en master représentent uniquement 10% du
total de leurs étudiants. Ils sont répartis (figure 4) en masters de recherche 66%
et masters spécialisés 34%).

Notons que les filières à accès régulé, tous établissements confondus, reçoivent
53% du total des étudiants, c'est-à-dire plus que les filières à accès ouvert qui
sont les licences fondamentales. Donc, un travail important reste à faire au
niveau des filières licence pour qu’elles se professionnalisent.

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10% 4% licence
fondament
ale
licence
Master
licence
professionn
90% 96% elle

Figure 3-2: Répartition des Figure 3-3: Répartition des


étudiants des deux FSJES étudiants en licence aux deux
entre filières de licence et FSJES pour l’année universitaire,
de master, 2009-2010. 2009-2010.

35% master
recherche
65%
master
spécialisé

Figure4 : Répartition des étudiants


En master aux deux FSJES pour l’année
Universitaire, 2009-2010.

Concernant la FMPH, les étudiants en médecine générale représentent 86% du


total des étudiants (figure5)Pour l’ENSIAS, ses élèves ingénieurs représentent
92% du total de ses étudiants (figure6).

8%
14%
Médecins
ingénieurs
Pharmacie MASTER
86% 92%
ns

Figure5 : répartition des étudiants Figure6 : répartition des étudiants de


De la FMPH entre les filières de L’ENSIAS entre la filière ingénieur et les
Médecin générale et la pharmacie, filières master, 2009-2010.
2009-2010.

15 | P a g e
Section3 : Effectif du personnel enseignant, administratif et
technique
Le nombre de professeurs de l’Université Mohammed V – souisi est de 1235,
réparti comme le montre la figure 7.C’est la FMPH qui enregistre le pourcentage
le plus élevé (62%), loin devant les autres établissements. Avec ses 767
professeurs, elle a le taux d’encadrement pédagogique le plus faible :1 professeur
pour 4 étudiants.

La FSJES Salé a le taux d’encadrement pédagogique le plus élevé : 1 professeur


pour 76 étudiants, précédé par celui de la FSJES Souissi avec 1 professeur pour 51
étudiants.

ENSIAS ENSIAS
5%
7% 5% ENSET 5% ENSET
4% 7%
FSE 25% FSE
2% 8%
1%
1% FMD 8% FMD
8% 13%
62% 2%
IURS IURS
11%
17% 4%
5%
IEA IEA

IERA IERA

Figure7 : répartition des professeurs Figure8 : répartition du personnel


De l’université sur les dix établissements administratif et technique de l’université
2009-2010. sur les dix établissements, 2009-2010.

Le nombre du personnel administratif et technique de l’Université Mohammed V


– souissi est de 654 sans compter ceux qui travaillent à la Présidence qui sont
plus de 80 personnes. Ce nombre est réparti comme le montre la figure 8.
C’est la FMPH qui enregistre le pourcentage le plus élevé (25%). Néanmoins, son
taux d’encadrement administratif est relativement élevé : 1 administratif pour 19

16 | P a g e
étudiants. C’est la FMD qui a le taux d’encadrement administratif le plus faible : 1
professeur pour 7 étudiants.
La FSJES Salé a le taux d’encadrement administratif le plus élevé : 1 professeur
pour 59 étudiants, précédé par celui de la FSJES Souissi avec 1 professeur pour 45
étudiants.

Chapitre II : le développement socioéconomique du


Maroc et de la région
Vu le manque à gagner socio-économiquement parlant pour le Maroc, en
continuant à encourager ses politiques sectorielles actuelles et à assurer leur
cohérence, vu l’importance du rôle que peut jouer le secteur de l’éducation et de
la formation, en général, et celui de la recherche scientifique et l’innovation, en
particulier.
Les indicateurs suivants, pris d’une étude faite en 2017 par l’IRES (Evolution du
positionnement international du Maroc), donnent une idée sur les chantiers
pressentis et sur les défis macroéconomiques à mener pour mieux servir notre
pays.
Concernant la situation socioéconomique et environnementale de la Région de
Rabat-Salé-Kénitra le projet de développement s’est basé sur trois références
principales :

 L’étude relative à l’élaboration du Schéma Régional d’Aménagement du


Territoire de la Région RSK (SRAT 2018) ;
 Veille prospective sur le Marché de l’emploi (ANAPEC 2017) ;
 Projet de Développement de la Région de RSK (2017).

17 | P a g e
Section 1 : le développement socioéconomique du Maroc
« Un gage légitime auquel l’Université doit concourir et peut le réussir »

L’analyse de l’environnement socioéconomique national, en ce début du


siècle, avait montré qu’en général les entreprises créées sont plus à dominante
Commerce (54%), Services (24%) et Industrie (21%). Si on cible les PME/PMI, on
remarque alors que la nouvelle répartition devient majoritairement industrielle
(43%), suivie du secteur des Services (35%) ainsi que le Commerce et les BTP
(respectivement 17% et 5%).

Parmi les douze régions que compte aujourd’hui le Maroc, deux d’entre elles
concentrent environ 50% des richesses nationales tous secteurs confondus. La
région de Casablanca-Settat arrive en premier (environ 32,2% du PIB), suivie de la
région de Rabat-Salé-Kenitra (16%).

L’enseignement reste un catalyseur crucial pour le développement du capital


immatériel du pays. On présente ci-dessous quelques indicateurs qui montrent
l’engagement du Royaume et de l’Université au niveau :

 Le taux de scolarisation dans l’enseignement supérieur au Maroc a connu


une nette amélioration entre 2001 (10.3%) et 2015 (28,14%), mais il reste
très en deçà de celui enregistré par les pays émergents.
 Le taux de chômage reste encore très élevé des personnes disposant d’un
niveau d’instruction supérieur.
 Les liens entre les entreprises, les Universités et les centres de recherches,
certes en amélioration, sont à noter, mais le niveau de ces liens n’est pas
encore assez développé. (Source : CEPII)

18 | P a g e
 L’indice de l’économie de la connaissance a perdu 10 places, entre 2000 et
2012, au niveau du positionnement international du Maroc. (Source :
Banque Mondiale)
 L’indice mondial de l’Innovation a enregistré un gain notable de plus de 15
places, entre 2007 et 2017.
 Une forte amélioration du positionnement du Maroc au titre de l’indice de
développement du gouvernement électronique avec un gain de 46 places,
entre 2003 et 2015. (Source : UNDESA _UN E-Government Development
Data Base)
 Un positionnement international défavorable pour le Maroc au titre de
l’indice de la Connectivité Globale (GCI).
 Un classement non approprié aussi (54), au titre de la densité robotique
industrielle, traduisant le non prise en compte de la dimension numérique
dans le plan d’accélération industrielle.
 Les ressources humaines et financières allouées à la Recherche &
Développement (R&D) reste insuffisantes comparativement à des pays à
niveau de développement similaire.
 La production scientifique marocaine en progression sur la période 1994
(6.86 publiés pour 1 million d’habitants) et 2013 (75.82 publiés pour 1
million d’habitants). (Source : Banque Mondiale)
 Le nombre de brevets d’invention d’origine marocaine en progression
mais qui demeure très en deçà des performances enregistrées par les
autres pays émergents. (Source : OMPIC ; OMPI)
 Une part des hautes technologies dans les exportations de biens
manufacturés relativement faible comparativement aux pays émergents.
(Source : Banque Mondiale)

19 | P a g e
 Indice de cyber sécurité dans le monde - Source : Union internationale des
télécommunications, ABI Research _Global Cyber Security Index
 Le Royaume a engagé fortement en matière d’indice de cybersécurité,
confirmé par son positionnement favorable.

Section 2 :L’environnement socioéconomique régional

« Un client et partenaire aux attentes multiples et aux droits légitimes »

Depuis le nouveau découpage territorial, le Royaume compte actuellement 12


régions, dont la région de Rabat Salé-Kenitra « RSK » abritant la Capitale. Cette
dernière regroupe trois préfectures : Rabat, Salé et Skhirate Témara et quatre
provinces : Kénitra, Khémisset, Sidi Kacem et Sidi Slimane. Le nombre de
communes est de 114 dont 23 urbaines et 91 rurales, soit à peu près 7,6 % de
l'ensemble des communes à l'échelon national.

Le présent état des lieux du contexte socioéconomique de la région s’est


principalement intéressé aux données sociales et aux secteurs productifs. Il a été
réalisé sur la base de recoupements de données actualisées de Références (HCP,
CRI, Départements ministériels, Organismes nationaux et internationaux, etc.) en
vue d’apporter des aperçus assez fidèles de la situation.

La Région de Rabat-Salé-Kénitra bénéficie d’atouts considérables qui lui


permettent de se positionner comme un pôle économique attractif et compétitif
au niveau du Maroc. Le nouveau plan de développement régional de la RSK PDR
couvre plusieurs volets et promet de faire de la région un territoire prospère, où
on peut construire les socles d'une société épanouie, de la positionner en tant
que terre d’ambitions et d’excellence dans laquelle l’humain figure au centre du
modèle de développement. La solidarité, l’équité, la durabilité et la diversité

20 | P a g e
constituent les valeurs directrices de ce programme. Le PDR repose sur 7
domaines de compétences à savoir:

Figure 1. Domaines de compétences de la région RSK

Le PDR a identifié 3 Axes et 9 chantiers (voir les tableaux 2, 3 et 4), avec 77


projets se rapportant à divers domaines : éducation, culture, préservation de
l’environnement et la qualité urbaine, promotion de l’activité économique.... La
réalisation de l’ensemble de ces projets va nécessiter la mobilisation d’un budget
conséquent estimé à 46,6 milliards de DH. Plus de la moitié de ce budget, soit
56%, sera mobilisée dans le cadre de conventions de partenariat.

L’Université tient sa place également dans ce Plan de Développement Régional


(PDR). Institution de production et de diffusion du savoir, elle constitue un
véritable maillon dans la chaîne de valeur de la région et un levier pour le
développement de son capital immatériel. Plusieurs chantiers du PDR impliquent
l’Université comme acteur de leur réussite.

 Les opportunités de la Région :

Véritable pôle de croissance, la Région de RSK a l'ambition de devenir une région


capitale de dimension internationale. Elle a vu la concrétisation de grands projets
structurants constituant un véritable levier économique :

21 | P a g e
 Le parc industriel Aîn Johra (200 hectares, 1500 entreprises) : Agro-
alimentaire, textile, électrique, électronique, mécanique, métallurgie,
chimie, parachimie et l'aéronautique ;
 L'aménagement de la Vallée du Bouregreg (6000 hectares) : Animations et
loisirs, unités résidentielles, hôtelières, tertiaires, Tramway, tunnels,
Marina ;
 Atlantic Free Zone de Kenitra (superficie globale de 345 ha) : dédiée
principalement au secteur automobile et électronique ;
 L'aménagement de la corniche de Rabat (11 kms de côte) : Loisirs et
tourisme ;
 La ville nouvelle de Tamesna (15 MMMAD) : Universités, hôpital régional,
théâtre, complexe sportif, zone de recherche et de développement,
hypermarché, sièges administratifs ;
 Le nouveau parc zoologique (50 hectares) : Conservation des espèces,
éducation relative à l'environnement, recherche et loisirs ;
 Plage des nations Beach Resort : unités résidentielles, hôtelières, écoles… ;
 Arribat center : Loisirs, centre commercial, bureaux (en cours).

Section3 : Analyse prospective et réponses ciblées pour des


attentes socioéconomiques bien exprimées

Les domaines (nouvelles et anciennes branches), en relation avec les secteurs


économiques développés ou en cours de positionnement, et qui nécessitent un
accompagnement de proximité de la part de l’Université et un accompagnement
spécifique en termes de ressources humaines sont principalement :

22 | P a g e
 Les Nouvelles branches: Métiers Mondiaux du Maroc (Offshoring, automobile,
aéronautique et spatial, électronique, textile et cuir, etc.), énergies
renouvelables, architecture, tourisme et artisanat.

 Les Anciennes branches : La Santé, l’agriculture, BTP, environnement,


offshoring, banques et assurances, administration, TIC, agro-industrie, pêche,
chimie, énergie, procédés, urbanisme et population et secteur juridique.

Concernant le système éducatif en général, la région enregistre des résultats


encourageants, aussi bien au niveau des taux de fréquentations des
établissements scolaires qu’en matière d’infrastructures disponibles.

Pour concrétiser l’impact économique de l’Université sur son territoire régional


et national, un cadre de partenariat imposant avec la Région, la CGEM et les
Chambres Professionnelles (Agriculture, Artisanat, Commerce, Industrie et
Services et Pêches Maritimes) est obligatoirement à envisager. Il permettrait
d’établir des liens significatifs de proximité entre les universitaires et les
professionnels de la région ainsi qu’un rayonnement profond au niveau national.
De nombreux axes de coopération vont ainsi être développés dans le cadre de la
démarche d’ouverture de l’Université et de son interactivité dynamique avec les
divers partenaires socioéconomiques de la région.

Dans le cadre de ses missions, l’UM5 compte aussi réaliser au profit de ces
secteurs des programmes de formations initiales pertinentes, organiser des
formations continues diplômantes ou à la carte, et des mises à niveau, et
s’engager dans des projets de recherche-développement finalisés et réaliser des
expertises et des conseils.

23 | P a g e
Partie pratique :
L’université Mohammed V une université
entreprenante, entrepreneuriale et
globalement performante.

24 | P a g e
Le présent projet de développement est transcendé par une ambition nouvelle,
celle de faire de l'Université Mohammed V de Rabat une Université de demain,
un lieu d'excellence, de créativité où l’étudiant construit son avenir. Une
Université « Entreprenante, Entrepreneuriale et collectivement performante »,
au goût du jour, et qui relève tous les défis de modernisation et de digitalisation.
Une Université fortement engagée au niveau de la Région et la Nation et
déterminée plus que jamais à se positionner parmi les meilleures, ici comme
ailleurs.

Chapitre I : Analyse SWOT du PDU-UM5


D’après le constat et analyse de l’état et du contexte socioéconomiques
national et de la région, on peut voir que les niches sur lesquelles l’UM5 doit se
pencher et les chantiers et projets à mener seront tirés de l’analyse SWOT
réalisée dans (Extrait du Projet d’Etablissement de l’Université Mohammed V de
Rabat).

Section 1 : Les forces

 Capital humain indéniable des étudiants (85107) renforcé par le très grand
nombre d’enseignants (2048) et d’administratifs (1357) ;
 Taux d’encadrement des étudiants : 1 pour 42 (pédagogique), 1 pour 63
(administratifs) ;
 Vaste champ disciplinaire : 6 pôles disciplinaires (Science et technique,
Ingénierie, Science de la Vie et de la Santé, Sciences juridiques,

25 | P a g e
Economiques et de gestion, Langue et Sciences Humaines, Sciences de
l’éducation) ;
 Carte des formations complète et diversifiée, avec plus de 220 formations
nouvelles dont 55% sont professionnalisantes, et plus 28 Projets de Filières
en cours d’accréditation allant du DUT au Doctorat ;
 Seule Université pilote pour l’implémentation de la Comptabilité Générale
au niveau national ;
 Taille : plus grand nombre d’établissements (18) ;
 Partenariat intensif avec environ 350 conventions internationales ;
 Coopération dynamique avec une centaine de programmes internationaux
et une cinquantaine de contrats d’appui et programme de coopération
bilatéraux, qui induit un rayonnement international ;
 Attractivité internationale de la formation doctorale (plus d’une centaine
de cotutelles) ;
 Une douzaine de projets innovants en cours (Smart Université, Pôle
Technologique de Tamesna, SALEEM, AUDITUM, etc…), des Observatoires,
Musées et Planétarium, etc… ;
 Plus d’une centaine de Clubs et Associations étudiantes ;
 Université leader : ancienneté, excellence, positionnement et réputation ;
 Première Université en termes de production scientifique ;
 Université pionnière en évaluation et qualité ;
 Qualité et notoriété des infrastructures dont certaines sont considérées
comme patrimoine historique ;
 Compétence et lobbying de son corps professoral démontrés à travers
leurs distinctions, implications et reconnaissance internationale (décideurs
politiques, académiciens, membres de commissions Royales, conseillers
Royaux, etc…) ;

26 | P a g e
 19 Centres de recherche transversaux et scientifiquement très actifs
 Plus d’une dizaine de Centres universitaires spécialisés avec une
production qualitative et quantitative très importante ;
 Etudiants étrangers très nombreux (plus de 1577 de tous les continents) ce
qui constitue une ouverture sur le monde et un rayonnement accru de
l’Université à l’international.

Section 2 : Les faiblesses

 Rendement interne faible dans les établissements à accès ouvert : sur 100
étudiants, seulement 15% arrivent à obtenir leur diplôme en 3 ans. La
durée moyenne pour obtenir la licence est de 5 années au lieu de 3 (plus
d’un étudiant sur trois quitte l’Université sans aucun diplôme) ;
 Dynamique insuffisante des Formations doctorales (délais de préparation
de thèses dépassant trop souvent la période réglementaire) ;
 La valorisation du potentiel de recherche de l’UM5 n’a pas encore atteint
sa vraie vitesse de croisière (Innovation par des Brevets menant à des
Startups) ;
 Les Prestations de services non visibles réalisées au niveau des
Etablissements ne sont pas capitalisées et valorisées (manque à gagner
pour des levées de fonds et positionnement de l’UM5) ;
 Absence d’une certification de l’Administration et des métiers de l’UM5 ;
 Absence d’un manuel de procédures de la gestion administrative dans la
plupart des établissements ;
 Absence d’un organigramme administratif officiel ;

27 | P a g e
 Le site web de l’Université n’est pas toujours actualisé et disposant des
fois d’informations incomplètes (remontée de l’information de certains
Etablissement et Pôles) ;
 Capacité d’accueil des établissements inadéquate à l’augmentation prévue
du nombre des étudiants inscrits ;
 Système d’information non encore complètement intégré et manque d’un
ENT favorisant le travail collaboratif ;
 Politique de l’UM5 en termes de Développement Durable non encore
assez lisible et gagnerait énormément avec plus visibilité ;
 L’utilisation de certains outils de suivi et de pilotage (Référentiels validés,
Tableaux de bords, indicateurs et objectifs chiffrés…) ;
 Absence d’une Structure spécialisée en montage et suivi des projets de
recherche ;
 Les actions pour l’employabilité (professionnalisation des formations,
Interfaces, Coaching, para-universitaire, etc…), menées par les Structures
de la Présidence (CAIOS) ou au niveau des Etablissements (Interfaces,
Maisons de l’entreprise, etc…) sont très disparates et isolées. Une
coordination plus centralisée donnerait meilleurs résultats ;
 Le projet de la Cité d’Innovation de Rabat toujours en suspens, suite au
manque de visibilité dû au mode gouvernance à adopter ;
 Politique inclusive de l’Université non encore assez affichée et implantée ;
 La politique digitale de l’Université tarde à voir réellement le jour de la
manière la plus déclarée et la plus imposante ;
 Taux d’encadrement de certains établissements très éloigné de la
moyenne de l’Université : 1 enseignant pour 117 étudiants en SJES ;
 Absence d’un référentiel des emplois et des compétences ;

28 | P a g e
 Implication partielle d’une partie des enseignants chercheurs dans la vie
universitaire ;
 Manque d’un accompagnement structuré aux nouvelles pratiques et
innovations pédagogiques ;
 Inexistence d’un dispositif de suivi et d’évaluation de l’activité
d’enseignement ;
 Implication relativement timide des représentants du milieu
socioprofessionnel dans la vie de l’Université et lors des réunions du
conseil d’Université ;
 La Moyenne d’âge du personnel enseignant et administratif relativement
assez élevée (départ en retraite).

Section 3 : Les opportunités

 Université de la capitale : proximité des administrations et des Centres de


décision ;
 Politiques sectorielles du Maroc très entreprenantes ;
 Financement externe de la recherche ;
 Environnement attrayant :
 Transports optimisés : tramway ;
 Centres hospitaliers ;
 Centres de recherche, Plate-formes UATRS du CNRST, Bibliothèque
Nationale, IMIST, Cités universitaires multiples…..
 Positionnement industriel favorable : Technopolis, Tamesna, Ain Al Borja,
Atlantique Free Zone, etc….
 Sites historiques et archéologiques, nombreux Festivals, loisirs…

29 | P a g e
 Projets structurants de la Région RSK (PDR) très porteurs et
technologiques, générateurs de contrats projets ;
 Développement de la formation à distance : Centre e-learning (MOOC) ;

Section 4 : Les menaces

 Effectifs étudiants des établissements à accès ouvert connait une


augmentation très rapide eu égard aux budgets alloués ;
 Concurrence nationale et internationale des prestataires de formation
et acteurs de la recherche ;
 Perception négative de l’Université, considérée à tort, comme une «
boite à chômeurs » ;
 La politique d’orientation et d’information pré-baccalauréat menée
avec les responsables du Secteur ;
 Situation précaire des doctorants : absence de statut, faiblesse des
possibilités de rémunération, sous-encadrement ;
 Absence du Statut d’étudiant entrepreneur ;
 La politique suivie pour encouragement de l’Enseignement supérieur
privé ou partenaire perturbe notablement le système (mise à
disposition, détachement, vacation, retraites négociée, etc…) ;
 Lourdeur du contrôle financier à priori trop contraignant pour
l’exécution des missions principales de l’Université ;
 Lenteur dans le virement du budget qui affecte lourdement le bon
fonctionnement de l’Université ;
 Incohérence dans la composition du conseil d’Université (Conseil
pléthorique et réglementation à devoir adaptée).

30 | P a g e
Chapitre II : Etude de Benchmarking

Afin de mettre en évidence des caractéristiques de projet de développement de


l’enseignement supérieur au Maroc, nous avons proposé de pratiquer le
parangonnage – étude de benchmarking –dans le but de dégager des éléments
de compréhension.

Dans ce but, nous avons retenu deux universités de l’enseignement supérieur au


Maroc :

- Université Moulay Ismail

- Université Mohammed V

Ces universités ont été retenues pour diverses raisons :

Etablissement Année de création Type


Université Moulay 1989 Université
Ismail publique
Université 1957 Université
Mohammed V publique

31 | P a g e
Pour délibérément retenir les points les plus importants qui caractérisent un
projet de développement de l’enseignement supérieur au moins lorsque l’on
procède à son évaluation.

C’est ainsi que nous envisagerons successivement :

- La formation
- R&D
- Les étudiants
- La gouvernance
- La démarche d’auto-évaluation
- Coopération solide.

Section 1 : La formation

1- Université Moulay Ismail :

Dans ce premier axe stratégique, plusieurs actions précises et concrètes sont


programmées. Elles ont pour but final de transformer l’UMI en une université
pionnière en matière de recherche dans des domaines d’intérêt régional et
national et ouverte sur le monde.

Ils souhaitent faire de l’Université Moulay Ismail un haut lieu de formation des
élites de demain, mais aussi un outil de développement socio-économique et
culturel du pays. Les actions s’articuleront autour de :

 Mise en place d’un Centre Universitaire d’Information et d’Orientation


(CUIO) qui aura pour rôle d’aller vers les futurs bacheliers, de les accueillir
pour les informer et les orienter dans leur choix décisif, et aussi, d’être à
l’écoute des étudiants de l’université pour mieux les guider dans le choix

32 | P a g e
de parcours de formations compatibles avec leurs projets personnels, et
ce tout au long de leur séjour à l’université ;
 Création d'un Service de Suivi de l'Insertion Professionnelle qui aura pour
mission de suivre et conseiller nos lauréats qui cherchent à s’insérer dans
le monde du travail. Il aura aussi la charge de dresser des rapports
périodiques sur les difficultés rencontrés dans la recherche d’un emploi,
les opportunités d’embauche, les profils les plus recrutés, etc. afin que
l’université puisse procéder en temps opportun aux réglages qui
s’imposent. Dans l’exercice de sa fonction, cette entité sera appelée à
collaborer avec des partenaires tels que l'ANAPEC, le CRI, la CGEM-région.
 Actualisation de l'offre de formation dans le but de développer
constamment de nouvelles formations qui répondront aux besoins du pays
en matière de développement technologique et sociétal, l’ultime objectif
étant de former des cadres pour exercer des métiers spécifiés.
 Mise en place d'un Centre universitaire de formation continue (CUFC) car
nous sommes conscients que le développement de la formation continue
est un enjeu économique et social de premier ordre, que ce soit pour
l'Université elle-même ou pour son environnement.
 Promotion des Langues et des Nouvelles Technologique de l'Information
et de la Communication car ces outils sont devenus indispensables pour la
formation des cadres de demain.
 Lutte contre le redoublement et le décrochage universitaire en adoptant
des mesures visant à rehausser le sentiment d’appartenance à l’Université
et en favorisant de meilleures interactions avec le milieu universitaire.
2- Université Mohammed V

Dans le cadre de cette première orientation stratégique, ils travailleront pour


mettre fin à l’inacceptable gâchis que représente l’échec universitaire et
33 | P a g e
l’inadéquation de nombreuses filières d’enseignement supérieur aux besoins du
marché du travail. La réussite en licence sera un chantier prioritaire.

Pour cela, ils mettront en œuvre certaines actions prévues dans les projets 12,13
et 20 du programme d’urgence qui s’articulent autour des thématiques
suivantes :

1. La mise en place de mesures visant à lutter contre le redoublement et le


décrochage des étudiants. Parmi ces mesures, le renforcement du
dispositif d’orientation des étudiants mis en place à l’université afin de
garantir que chaque étudiant rejoint une filière dans laquelle il a des
chances de réussir et d’obtenir un emploi.
2. Le développement d’une offre d’enseignement plus adaptée aux besoins
du marché de l’emploi en vue de garantir l’employabilité de lauréats il
s’agit pour cela, de redéfinir la vocation des filières à accès ouvert et le
développement d’une offre de formation technique et
professionnalisante.

Formation et épanouissement de l'étudiant.


I. L'étudiant : une réussite à tout prix
Actions
Le renforcement de
l’accompagnement et de
l’intégration des
étudiants par l’action de
l’intégration de tels
dispositifs, notre tutorat et la mise en
Un plan de réussite à stratégie en matière de place d’enseignants
améliorer formation se déclinera référents :
autour des priorités - Mettre au point un
suivantes modèle de tutorat plus
performant, plus

34 | P a g e
généralisé, applicable au
sein de tous les
établissements à accès
ouvert et prenant en
compte la nécessité
d’une formation pour les
tuteurs.
- Mettre en place du
système d’enseignants
référents, très prisé dans
les modèles anglo-
saxons.
L’innovation
pédagogique adaptée aux
effectifs d’étudiants, à la
faiblesse de leur niveau
disciplinaire et à leurs
lacunes langagières :
1) CIPEGU (Centre
International de
Pédagogie et de Gestion
Universitaires)devra se
charger:
- Mettre en place un
accompagnement
pédagogique des
enseignants qui
souhaitent repenser leur
dispositif pédagogique,
s’approprier un outil et
approfondir une
démarche
d’enseignement ; -
Développer des supports
pédagogiques qui

35 | P a g e
constitueront une base
de données accessible
aux étudiants et aux
enseignants ;

- Proposer
systématiquement des
formations continues
destinées aux
enseignants,
particulièrement à ceux
nouvellement recrutés.
2) Instaurer un semestre
de rebond au cours
duquel un étudiant en
situation d’échec, à
l’issue du semestre 1, au
lieu de passer
systématiquement au
semestre 2, se verra
proposer un semestre de
confortation de ses
savoirs disciplinaires et
transversaux (langues,
informatique) afin
d’augmenter ses chances
de réussite en reprenant
le semestre 1 à la rentrée
suivante et d’acquérir les
prérequis nécessaires à
son passage au semestre
2.

II. La formation initiale


Actions

36 | P a g e
démarche Ménager de nombreuses
d’amélioration et passerelles horizontales
d’optimisation de l’offre La rationalisation entre les formations et
de formation s’articulera
entre établissements qui
principalement sur les
axes stratégiques permettent à l’étudiant
suivants de se réorienter et de
rebondir en cas d’échec
plutôt que d’arrêter ses
études universitaires
notamment dans le cas
des cursus médicaux et
d’ingénierie.
Renforcer des cycles
préparatoires dans les
établissements à accès
ouvert.
III. La professionnalisation : une réponse à la demande sociale
Actions
1. Le défi de Proposer des cursus convergent principalement vers
l’employabilité une recherche fondamentale au niveau Master ou
Doctorat, pour augmenter la professionnalisation.
2. Un bilan contrasté Inverser cette tendance en limitant la poursuite des
études post-DUT uniquement aux 20% d’étudiants les
plus méritants et s’adresser aux effectifs de masse
dans les établissements à accès ouvert en multipliant
l’offre de DEUP.
Généraliser le stage en entreprise, particulièrement à
destination des Lauréats des DEUP.
Jouer un rôle de facilitateur auprès des entreprises
pour les inciter à multiplier et à promouvoir au
maximum les opportunités de stage pour toutes les
formations professionnalisantes et pourra doter
chaque diplômé d’un Portefeuille d’Expérience et de
Compétences (PEC).
IV. Les autres types de formations

37 | P a g e
Actions
1. Des formations pour 1-1 La formation Mettre en place de la
l’ouverture et le continue diplômante et validation des acquis de
rayonnement de qualifiante l’expérience (VAE) qui
l’université
doit s’intégrer dans les
stratégies d’offre de
formation de l’université.
1-2 La Formation par Mettre en place et à
alternance promouvoir une
Formation par alternance
par l’Université
Mohammed V de Rabat
dans le cadre de sa
stratégie de
professionnalisation afin
de s’aligner sur les
standards internationaux.
2. Des formations pour 2-2 La voie de la seconde Mettre en place d’un
l’ancrage social de chance Certificat d’Accès à
l’université l’Emploi (CAE) qui
constitue une voie de
sauvetage pour les non
bacheliers afin de leur
éviter l’exclusion sociale.
V. La vie estudiantine : l’épanouissement pour la réussite de tous
Actions
les priorités En matière La reconnaissance de Mettre en place une vice-
de vie estudiantine sont l’étudiant en tant présidence de la vie
les suivantes : qu’acteur de l’université estudiantine est une
première dans le mode
de gouvernance des
universités marocaine et
démontre bien notre
volonté infaillible et
délibérée de faire de

38 | P a g e
l’étudiant un acteur pivot
et décisif de l’université.
Attribuer un référent
pédagogique.

Tableau 3. Formation et épanouissement de l'étudiant

3-commentaires

Une autre mesure importante à mettre en place pour lutter contre le


redoublement et le décrochage des étudiants est le renforcement du dispositif
d'orientation des étudiants. Il s’agit de garantir que chaque étudiant rejoint une
filière dans laquelle il a des chances de réussir et qui lui permettra de trouver plus
facilement un emploi.

La spécialisation des filières doit être une priorité de l’Université pour mettre
toutes les chances du côté des diplômés dans leur quête pour un emploi
valorisant et utile pour la société.

Etant donné le besoin du pays en ressources humaines spécialisées en éducation,


l’Université compte mettre en place des Filières Universitaires d’Education (FUE).

Une filière d’excellence peut être définie comme étant un cursus de formation
ayant une attractivité très importante pour les étudiants excellents.

L’Université doit adapter plus d’actions visant la promotion des langues


étrangères et la communication.

Toutes ces actions visant l’amélioration de la qualité des formations dispensées à


l’Université tant en termes de rendement interne que de rendement externe
seront accompagnées par l’extension de la capacité d’accueil universitaire et
l’augmentation soutenue et maitrisée des effectifs des étudiants. L’augmentation
de la capacité d’accueil concernera l’ensemble des établissements de l’Université.

Section 2 : Développement & recherche

1- Université Moulay Ismail

39 | P a g e
Le développement de la recherche scientifique et technologique est la
deuxième mission principale de l'Université. Elle doit être encouragée par tous
les moyens nécessaires dont dispose l'Université et tous les efforts doivent être
déployés pour la renforcer et la rendre pertinente et efficiente. Les principaux
indicateurs au niveau national dans la partie promotion de la recherche montrent
que les objectifs fixés ont globalement été atteints avec le maintien d’un grand
défi, celui de la structuration de la recherche.

 Actions à entreprendre
 Proposer sa stratégie et les orientations nécessaires pour la promotion de
la recherche scientifique et technique ;
 Assurer le suivi des activités de recherche scientifique et technique.
 Contribuer à la détermination des axes et programmes de recherche en
fonction des priorités locales, régionales et nationales.
 Mettre en œuvre les procédures et les moyens nécessaires à la
coordination, au financement, à la promotion, à la valorisation des
activités de recherche scientifique.
 Mettre en œuvre une politique visant à développer et à diffuser la culture
et l’information scientifique et technique.
 Favoriser la coopération et le partenariat dans le domaine de la recherche
scientifique et de l’innovation technologique avec le monde du travail et
de l’économie ainsi qu’avec le développement de la coopération
internationale.
 Mettre l’accent sur la pertinence des connaissances et sur les applications.
 Privilégier les activités de développement et de conseil.
 Proposer des qualifications économiquement utiles, susceptibles
d’intéresser l’entreprise et à faire en sorte que l’activité universitaire
accompagne le développement économique de la région.

40 | P a g e
 Améliorer et préserver la qualité de l’enseignement et nourrir la pratique
de l’enseignement.
 Création de Centres de recherche

A l’instar des autres universités marocaines, l’UMI est amenée à développer


une recherche scientifique d’excellent niveau et assurer l’innovation
technologique dans le but de former des élites et des cadres de demain
adaptés aux besoins socioprofessionnelles du pays.

La création des centres de recherche va compléter le grand chantier de


structuration de la recherche scientifique et de mieux optimiser les moyens
humains et matériels disponible et de mieux les gérer dans une bonne
gouvernance.

Cette gouvernance ne pourra voir le jour que si ces structures (équipes,


laboratoires, centres et pôles de compétence, centre d’innovation
technologique) sont dirigés par une élite confirmée et ayant un projet et une
vision de ce que doit devenir la recherche scientifique au cours des
prochaines années.

Un centre de recherche doit répondre à certaines exigences telles que :

 Une homogénéité au niveau de la thématique


 Une masse critique de compétences
 Meilleure mutualisation du matériel et des équipements scientifiques
 Bonne visibilité à l’échelon nationale et international.

Leur vision dans le cadre de ce troisième axe stratégique est de faire de l’UMI une
université plus performante en matière de recherche scientifique se basant
prioritairement sur le développement de la transversalité via la création de
Centres de recherche tel que prévu par la loi 01-00, pouvant coordonner les
41 | P a g e
activités et fédérer les moyens de plusieurs laboratoires dans une optique
d’utilité régionale.

Cette multidisciplinarité peut se concrétiser au sein d’un établissement


universitaire, mais elle est encore plus intéressante quand il est possible de
profiter de la richesse intellectuelle et des infrastructures de toute l’Université. Il
sera intéressant de solliciter, autour d’une thématique bien définie, des
compétences de différents établissements et, pourquoi pas, de différentes
universités de la région.

Pour la mise en place de ces centres au niveau des établissements, nous


inciterons les structures existantes à adhérer au centre dont la thématique est la
plus proche de leurs activités de recherche ou complémentaire.

2-Université Mohammed V

La recherche scientifique et technologique est la deuxième mission


principale de l'Université Mohammed V. Elle doit être encouragée par tous les
moyens dont dispose l'Université et tous les efforts doivent être déployés
pour la renforcer et la rendre pertinente et efficiente. Un certain nombre
d'actions seront entreprises dans les prochaines années pour atteindre la
qualité dans ce domaine primordial pour le rayonnement de toute l'Université
et qui affectera positivement ses enseignants chercheurs et ses étudiants.

Recherche, Innovation et valorisation : la création du savoir et de la richesse


I. Axes stratégiques : une recherche à redynamiser
Actions
Remobiliser les enseignants- Evaluer de façon périodique les
chercheurs enseignements, notamment par les
étudiants, afin de rééquilibrer la qualité

42 | P a g e
de l’investissement des enseignants
dans l’activité de formation.
Reconnaître le statut de l’étudiant Accorder la place qu’il mérite dans le
chercheur système de recherche en palliant les
dysfonctionnements précités et en
incitant le ministère de tutelle à
élaborer un véritable statut, inexistant
à l’heure actuelle, pour cet étudiant. Le
projet actuel du ministère de tutelle
ambitionne de réinstaurer le statut
d’assistant ce qui pourrait ouvrir la voie
à un nouveau mode de rémunération
des lauréats des écoles d’ingénieurs et
des Masters inscrits en doctorat.
Assouplir les procédures Inciter le Ministère de l’Economie et
d’engagement des budgets alloués à la des Finances à doter l’engagement des
recherche budgets alloués à la recherche d’un
statut particulier n’obéissant pas aux
règles classiques du contrôle de la
dépense. Dans le même ordre d’idée,
ce ministère doit désormais faciliter
l’utilisation des dotations hors budget
de l’Etat en autorisant leur gestion par
la fondation partenariale de
l’Université Mohammed V.
La gestion des budgets alloués à la
recherche ne saurait se faire sans
transparence et nécessite de ce fait la
mise en place d’un système
d’information destiné à cet effet ainsi
qu’un manuel de procédure spécifique.
Evaluer la recherché scientifique Mettre en place l'Observatoire en
Scientométrie et Technométrie (OST)
qui aura pour missions de :
- Réaliser des opérations d'évaluation

43 | P a g e
au profit de l'université mais aussi pour
les parties tierces publiques ou privées
(politiques, programmes, projets, etc.) ;
- Compiler et produire des données et
indicateurs scientométriques et
technométriques ;
- Réaliser des études de veille
scientifique et technologique ;
- Suivre et analyser la présence de
l'université et de ses consœurs dans les
classements mondiaux et régionaux et
émettre des recommandations à ce
sujet.
II. Innovation et transfert : une orientation obligée
Actions
Pôle technologique de Rabat Mettre en place d’un Pôle
(RabatTech) Technologique de Rabat au sein de
l’Université Mohammed V, inspiré du
modèle Français de ParisTech, découle
d’une volonté ferme de notre ministère
de tutelle.
Il permettra de créer un conglomérat
d’écoles d’ingénieurs capable de
répondre aux défis technologiques et
économiques nationaux en mutualisant
leurs compétences, leur matériel et
leurs formations en adossant les écoles
d’ingénieurs de Rabat relevant des
autres ministères (INPT, INSEA, ENIM…)
à l’université et en intégrant les écoles
d’ingénieurs de cette université dans ce
pôle (EMI, ENSIAS, ENSET).

Tableau 4. Recherche, Innovation et valorisation : la création du savoir et de la


richesse

44 | P a g e
3-commentaires

Au cours des dernières années, notre pays a pris de plus en plus conscience de
l’importance que revêtent la recherche scientifique et le progrès technologique
pour son développement économique et social. En effet, aucun pays, à l'heure
actuelle, ne peut faire l'impasse sur les sciences et la technologie s'il veut assurer
son développement.

À côté des cinq CEDoc récemment créés à l’Université Mohammed V - Souissi, la


constitution de pôles d’excellence de recherche est indispensable pour une
meilleure allocation des ressources et une concentration des énergies sur des
thématiques d’avenir qui intéressent entre autre l’environnement
socioéconomique de l’Université.

L’un des principaux critères d’évaluation de la recherche au sein d’une Université,


d’un établissement, d’une structure de recherche ou d’un chercheur est la qualité
et la quantité de sa production scientifique qui englobe divers types de
publications

La valorisation des travaux de la recherche scientifique est résolument affichée


comme une de leurs principales priorités.

Section 3 : Etudiants

1- Université Moulay Ismail


 Mise en place d'un Service Universitaire des Activités Socioculturelles et
Sportives

A l'instar de ce que nous avons entrepris à la Faculté des Sciences, nous


comptons développer à l'échelle de l'Université Moulay Ismail, un service
universitaire dédié aux activités socioculturelles et sportives. Dans ce contexte
général, nos actions visent :

 Le choix d’une politique culturelle pour la gestion centralisée des actions


dans le but de les coordonner et d’optimiser les moyens humains,
matériels et financiers ;

45 | P a g e
 La mise en place d’une structure de ces activités culturelles et la
conception d’un projet fédérateur impliquant tous les étudiants des
établissements de l’Université et d'autres établissements ;
 Le renforcement de la coopération dans ce domaine et l'activation de
toutes les coopérations signées entre l’Université et différents organismes:
Ministère de la culture, de la Jeunesse et Sport, Institut royal de la culture
amazighe, Fondation banque populaire pour l’éducation et la culture,
ONOUSC, etc. ;
 L’encouragement des clubs estudiantins pour la promotion des activités
culturelles et artistiques telles que le théâtre, la musique, la photo et
vidéo, la peinture, la poésie, etc. ;
 L’encouragement des associations d’étudiants étrangers pour la
promotion de leurs activités culturelles et artistiques;
 L’organisation de plusieurs rendez-vous culturels périodiques, notamment
la semaine de la science pour la promotion et la diffusion de la culture
scientifique et technique;
 L’organisation de la cérémonie annuelle de remise des prix, qui deviendra
une réelle manifestation culturelle ;

Les activités sportives rentrent dans le cadre du développement des actions


culturelles et sportives souhaitées par l'Université. Ils doivent faire l’objet
d’une attention particulière. Le sport est d’abord un facteur déterminant
d’équilibre et d’hygiène de vie individuelle, et une grande université se doit
d’être soucieuse de la bonne santé physique et intellectuelle de ses étudiants.
Le sport est aussi un moyen pour créer un esprit d’équipe et de compétition.

Concernant ces activités, il faut affirmer davantage l’importance du sport dans


la culture générale de tous les étudiants. Le sport contribue à leur hygiène de
vie et peut par ailleurs être vecteur de compétences utiles à l’étudiant. Nous
notons l’existence d’une bonne infrastructure sportive au sein de notre
Université inauguré par Sa Majesté le Roi Mohamed VI en 2008. Néanmoins,
l’investissement et l'entretien devront continuer pour faire face à
l’augmentation des effectifs et particulièrement aux établissements à accès
ouvert. Nous organiserons des compétitions sportives entre les étudiants de
l’Université et les autres établissements universitaires du royaume. Il est
nécessaire aussi de :

46 | P a g e
 Aménager des horaires qui puissent permettre aux étudiants une
participation massive aux manifestations sportives organisées au
niveau local et national ;
 L’organisation de tournois sportifs en salle couverte et en plein air ;
 Attirer davantage d’étudiants ayant un potentiel sportif en leur
aménageant des horaires « sports-études » et en leur donnant la
priorité pour certains services tels que le logement, la restauration, la
bourse d’étude de l’Université ;
 Recruter des professeurs et des professionnels de sport afin d’assurer
un encadrement plus régulier et plus intensif.
 Renforcer et rénover les équipements sportifs, vestiaires, douches,
éclairage, sécurité, etc.
 Encourager la formation d’équipes sportives et multiplier les liens avec
les clubs sportifs de la région,
 Motiver et encourager par des primes les étudiants qui se font
remarquer par un bon niveau sportif,
 Prendre en compte, dans la mesure du possible, dans l’évaluation
annuelle de l’étudiant sa participation dans les activités sportives.
 Renforcer et soutenir davantage la ligue régionale du sport
universitaire de l’université Moulay Ismail ;
 Élargir la base de la pratique sportive universitaire etc. ;

 Mise en place d'un Centre Universitaire de Santé

A l'instar de la Faculté des Sciences de Meknès, l'université doit disposer d'un


Centre Universitaire de Santé (CUS). Il est temps d'en créer un et de le mettre
sous la responsabilité d'un médecin généraliste et ceci en collaboration avec la
délégation régionale de la santé publique de la région Meknès-Tafilalet. Ce
service universitaire doit être également renforcé pour :

 Faciliter les soins de base, les consultations et l'orientation vers les centres
spécialisés (le personnel de l'université peut bénéficier aussi de ces
services);
 Etre une interface efficace avec les hôpitaux et les cliniques de la ville en
intervenant rapidement pour des cas d'urgence;
 Délivrer et homologuer les certificats médicaux aux étudiants ;

47 | P a g e
 Participer dans les campagnes de prévention, sensibilisation et vaccination
(vaccin antitétanique, vaccin contre l'hépatite, …) et de don du sang.

Au sein de la Faculté des Sciences, nous organisons régulièrement des


caravanes médicales de sensibilisation et de prévention. Nous organisons
également des journées de visites médicales en collaboration avec les
médecins spécialistes de la ville. Nous avons entrepris la mise en place de
"carte de priorité" pour les étudiants atteints de maladies chroniques ou
souffrant d'un handicap physique.

Par ailleurs, une assistante sociale devra être recrutée pour aider les étudiants à
résoudre leurs différents problèmes socio-sanitaires. Nous ferons aussi appel à
des associations à caractère sanitaire et social.

Pour des raisons de disponibilité, le local du Centre Universitaire de Santé sera


créé et installé au sein de la présidence. C’est un emplacement, qui se trouve
isolé du passage quotidien des étudiants, doit être balisé et une communication
autour du CUS devra être faite auprès des étudiants et principalement durant les
périodes d’inscription.

2-Université Mohammed V

"Placer l’apprenant au cœur du Système d’Education et de Formation", tel est le


principe directeur du programme d’urgence que nous adoptons sans réserve.
Notre volonté est de rendre la vie de l'étudiant, studieuse, participative et
agréable. De bonnes conditions pour les études au sein de l'Université
constituent la première priorité pour la Présidence. La participation des étudiants
à la vie de l'Université représente elle aussi notre priorité. Pour cela, il faut:

 Œuvrer pour donner à l’étudiant les moyens de son épanouissement :


locaux à usage scientifique, culturel et sportif, moyens matériels et
encadrement ;
 Encourager le rayonnement des activités estudiantines : stages, rencontres
sportives, forums Université - entreprises, conférences, visites, tutorat,
voyages d’études, etc. ;
 Primer les étudiants qui se font remarquer par leur excellent niveau
scientifique, culturel ou sportif ;
 Faire participer les étudiants à la vie de l’Université en réalisant des
travaux pour l’Université comme le tutorat d'accueil, la réalisation de
travaux informatiques et des sites web, etc. ;

48 | P a g e
 Favoriser l’autonomie de l’étudiant en le formant à organiser son travail, à
utiliser les ressources documentaires, à gérer son temps, à développer un
projet professionnel personnel, etc. ;
 Responsabiliser l'étudiant pour son intérêt et l'intérêt de son Université. Il
sera demandé aux étudiants de se conformer au règlement intérieur de
leur établissement et de l'Université ;
 Favoriser l’intégration des étudiants handicapés par l’aménagement des
infrastructures (pentes douces à côté des escaliers, ascenseurs, parking
spécifique, etc.) et des conditions d'études et d’examens par un
accompagnement personnalisé ;
 Encourager la création d'associations de lauréats pour les impliquer dans
l’animation de la vie socioculturelle à travers différentes manifestations et
dans l’aide concernant la recherche de stages et l'insertion. L'ENSIAS et la
FMD disposent déjà de ce type d'association.

En engageant toutes ces actions, nous contribuerons à trouver une partie des
solutions à apporter au problème de l’abandon et du décrochage.

3-commentaires

La réforme universitaire place l'étudiant au centre de l’Université en lui offrant


les conditions pour qu'il puisse travailler convenablement, participer à la vie de
l'Université et passer un séjour agréable et fructueux.

Les étudiants auront à leur disposition des services d'accueil, d'information,


d'orientation, de santé, de stages, etc. Ils seront invités à participer activement à
des activités culturelles et sportives animées par les services de l'Université.

L’investissement dans des infrastructures culturelles et sportives sera fait dans un


cadre de mutualisation des moyens et au bénéfice de tous les établissements de
l’Université.

49 | P a g e
Section 4 : La gouvernance

1. Université Moulay Ismail :

La gouvernance et la généralisation au sein de l'UMI des technologies de


l'information et de la communication.

a. Pour une amélioration du mode de fonctionnement du Conseil


d’Université :

Le conseil de l'université est investi de tous les pouvoirs et attributions


nécessaires à l'administration de l'université. Le conseil de l'université
délibère sur toutes les questions relatives aux missions et à la bonne marche
de l'université. Il délègue les attributions administratives et financières au
conseil de gestion et peut également déléguer certaines de ses attributions au
président de l'université ou à une commission émanant dudit conseil.

Afin d’améliorer ses performances et son mode de fonctionnement, nous


proposons les actions suivantes :

 Elaborer le nouveau règlement intérieur du conseil d’université et les


règlements intérieurs des conseils d’établissement.
 Encourager davantage le travail de préparation des décisions au
niveau des commissions permanentes des conseils et consacrer les
séances du conseil à des débats ciblés et axés sur la prise de décision.
 Encourager et dynamiser la participation des étudiants au conseil
d’université et aux conseils d’établissements.
b. Pour une meilleure gestion administrative :

L’exécution d’une politique de gestion administrative efficace nécessite en


premier lieu :

50 | P a g e
- La promotion d’une culture de la chose publique : Citoyenneté, Dévouement,
Responsabilisation et Reddition des comptes et loyauté.

- Le renforcement du professionnalisme et la recherche de la rigueur.

Aujourd’hui, on est plus que jamais tenté par poser la question suivante :
quels sont les effets des transformations opérées aux niveaux des structures et
organes de l’université sur sa propre gouvernance ? La gouvernance, est
entendue ici comme étant un concept multidimensionnel reposant
principalement sur l’existence d’un système d’information fiable et performant,
permet une gestion transparente et efficace des ressources humaines et
financières de l’université. Partant de ces considérations, et pour mener à bien la
gouvernance universitaire, le Président doit d'abord s'entourer non seulement de
compétences avérées dans le domaine de la gestion et de l'administration, mais
aussi de scientifiques, de technologues, d'économistes et de personnes qui
croient aux capacités de l'université et à la place qu'elle doit avoir dans la région
et au sein du tissu socioéconomique. Il ne doit pas concentrer beaucoup de
pouvoirs entre ses mains. La bonne gouvernance ne doit pas être l’apanage du
seul président. C’est un devoir qui incombe aussi aux des chefs d’établissement,
tenus de partager la vision arrêté par le projet de développement de l’université.
D’autre part, l’équipe du Président doit être stable, cohérente et reflétant au
quotidien sa stratégie.

Pour l’Université Moulay Ismail, le défi que pose la gouvernance est fortement lié
à l’absence d’outils de pilotage et de régulation adéquats. Durant toute cette
dernière période notre université n’a pas pu développer les outils de pilotage
appropriés à une conduite efficace de ses projets et n’a pas pu mettre en place
des facteurs de réussite indispensables pour bien mener tout changement. Dans
ce contexte, nous veillerons à instaurer une nouvelle culture de gestion basée sur

51 | P a g e
la gouvernance participative, mobilisatrice des compétences humaines,
reconnaissante de l’effort et du rendement et soucieuse d’une bonne gestion du
patrimoine et de sa meilleure optimisation, de l’utilisation à bon escient des
moyens matériels mis à disposition. Ce qui nous conduira à mener un pilotage
efficace et transparent au sein de l’UMI qui requiert, de notre part, la mise en
place d’un service d’audit de contrôle de gestion. Ce dernier rattaché
directement au Président, aura la charge de la production, la diffusion et
l’analyse des indicateurs de performance et des tableaux de bord, relatifs à
chacun des deux niveaux : Université et établissements.
Par ailleurs, le mode de gestion de l'UMI que nous souhaitons exercer sera basé
sur une décentralisation avancée, avec une délégation très large donnée aux
établissements : autonomie budgétaire en particulier, mais ce n'est qu'un des
aspects de la décentralisation; il faut y ajouter la détermination de la stratégie de
l’établissement. Dans ce mode de gestion, le rôle de la Présidence est un rôle de
coordination, d'animation et de représentation.
L’autonomie de l’Université n’est pas totale et beaucoup d’éléments, qui peuvent
la renforcer, restent encore fortement centralisés. Il s’agit de la gestion
administrative, des ressources humaines, et financières. L'élaboration d'un
référentiel avec des fiches de poste de l'établissement doit être entamée avec les
chefs de service. Ceci constituera une étape indispensable dans l'organisation du
travail. Il servira de base pour la construction, la mise en œuvre et l'amélioration
de nos processus et donc de nos services. Ce travail sera accompli durant les mois
à venir. Une mise à niveau du personnel devra être faite pour rendre plus efficace
les services de l’Université.
Nous proposerons et appliquerons les organigrammes donnés en annexe. Les
tâches de chaque acteur seront élaborées et devraient être adoptées lors d’un
Conseil d’Université. Dans ce sens, nos actions seront tournées vers la

52 | P a g e
sensibilisation autour de la chose publique et la qualification de l’élément
humain, ou rigueur et professionnalisme seront recherchés ainsi que la
consolidation du droit d’être écouté.
Aussi et en partenariat avec les représentants des personnels, nous procéderons
à la valorisation et la motivation par:
 La valorisation du travail du personnel et élimination des barrières
existantes entre le personnel enseignant et administratif.
 L'amélioration des conditions et de l’environnement de travail et
l’installation d’un climat de travail saint.
c. Gestion des ressources humaines :
Le personnel de l’Université est composé de deux catégories très différentes : le
corps enseignants et le personnel administratif et technique. Chaque catégorie a
des besoins spécifiques et doit être gérée différemment même si les principes
généraux restent les mêmes, résumés par quatre mots-clés : motivation,
implication, formation et évaluation.
La motivation du personnel est très importante pour faire avancer l'Université.
Les outils pour le motiver existent et sont nombreux : sensibilisation, valorisation
du travail, dialogue, intéressement matériel, promotion, formation continue et
amélioration des conditions de travail. Plus le personnel est motivé, plus il
s’implique dans les missions de l’Université ; plus l'Université s’améliore, plus les
retombées sont positives pour tous les acteurs de l'Université. C’est un cycle
gagnant pour tous.
L’implication du personnel dans la vie de l’Université est le corollaire de la
motivation. Plus le personnel est motivé, plus il s’implique dans les tâches et
activités de l’Université.

53 | P a g e
La formation continue est l'outil d'accompagnement essentiel d'une politique de
gestion des ressources humaines en matière d'évolution des compétences et des
métiers.
L'évaluation sera introduite comme outil d'amélioration de la gestion des
ressources humaines. Il sera nécessaire de mettre en place cet instrument en
concertation avec tous les acteurs de l'Université pour atteindre le vrai objectif
de l'évaluation qui est le rehaussement de la qualité de l'enseignement et de la
recherche.
Nos actions pour renforcer les compétences de la ressource humaine et la rendre
plus productive sont:
 Développer la formation continue : Evaluer le programme de formation
continue réalisée dans le cadre du programme d’urgence afin de s’assurer
de ses retombées et procéder aux améliorations.
 Mettre en place un plan prévisionnel de recrutement des compétences
humaines (administratives, pédagogiques et techniques).
 Chercher à renforcer la polyvalence des cadres et du personnel
administratif.
d. Pour une meilleure gestion financière :

La gestion de toutes les ressources financières doit être faite dans le sens d’une
globalisation et de réalisation. Pour une bonne gouvernance des moyens
financiers alloués à l'UMI, nous comptons adopter une approche collégiale avec
les responsables d'établissements tout en travaillant en étroite synergie avec le
Conseil de Gestion émanant du Conseil d'Université. Ce conseil est mandaté par
le Conseil d'Université et a pour mission de veiller sur la transparence de la
gestion financière. Nos actions dans ce sens seront :

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 Mettre en place des structures opérationnelles de contrôle de gestion et
d’audit interne qui permettront de mettre en exergue les points à
améliorer dans le fonctionnement interne de l’université ;
 Mise en place d’un système d’information et de pilotage pour orienter la
dépense vers les canaux où elle sera la plus efficace. Ce genre d’outils
assurera également la transparence et la traçabilité des actions ;
 Elaboration d'un manuel de procédures et mise en place de procédures
du service économique;
 Le renforcement des capacités du service économique (ressources
humaines, formations, stages …);
 Introduction de solutions informatisées pour une meilleure gestion
financière;
 Rationnaliser les dépenses de fonctionnement et les charges fixes des
établissements relevant de l’Université (Factures d’eau, d’électricité et de
téléphone) ;
 Dynamiser le rôle du Conseil de Gestion et des Commissions de Suivi des
Budgets des établissements;
 Consacrer le principe de la direction collégiale pour la définition des
actions prioritaires et la préparation du budget ;
 Dresser une politique d’investissement orientée vers le futur notamment
dans la gestion du patrimoine immobilier, et les équipements scientifiques
et techniques ;
 Améliorer le taux de réalisation du budget de l'UMI par une gestion
pluriannuelle des besoins des différents établissements ;
 Motivation du personnel méritant et encouragement de l'initiative
propre;

55 | P a g e
 Etude de la faisabilité d’une installation de production d’électricité basée
sur le gisement solaire pour l'ensemble des établissements sachant que la
région est riche en gisement solaire ;
 Rechercher de nouvelles sources de revenus (Formations continues et
diplômantes, prestations de services...) ;
 Instaurer une nouvelle politique d’acquisition basée sur l’anticipation et le
regroupement des besoins et une bonne gestion des stocks ;
 Instaurer l’autoévaluation de la gestion des ressources financières pour
remédier à d’éventuelles lacunes ;
 Renforcement du poids de l’université dans les négociations par le
regroupement de certains besoins entre établissements. Ceci peut
concerner l’achat des titres de transports, la location de bus, l’hôtellerie.

L’UMI est appelée à drainer d’autre ressources pour mieux se positionner en


tant qu’établissement public privilégié. Ainsi, nos actions pour améliorer et
diversifier les recettes sont :

 Le développement du partenariat local, régional et international ;


 Le développement de la coopération internationale ;
 Les prestations de services réglementées par le biais d’analyses,
d’expertises et de la formation continue diplômante et qualifiante,
ainsi que par les activités de Recherche et Développement.
 La création d’une centrale d’achat pour l’université.

L’ensemble de ces actions vise la mise en place d’une gestion financière


souple et efficace en mesure de faciliter la réalisation des projets et de
permettre la discussion et l’approbation du budget par le conseil de
l’université dans les délais requis.

56 | P a g e
2-Université Mohammed V :

Projets Stratégiques à Portée nationale:

En plus des projets phares et à rayonnement national et international que


l’UM5 compte achever, les projets déjà rodés, à grande Valeur ajoutée, et
ayant déjà pris leur vitesse de croisière seront soutenus, suivis et
accompagnés. Les projets (en cours ou en standby), et qui vont faire l’objet de
suivi pour aboutissement ou accompagnement vont être issus du « BILAN ».

Rayonnement et Ouverture : l'université dans son environnement régional,


National et international
Axes stratégiques : Ouverture : la nécessité de l’internationalisation
Améliorer les outils disponibles pour l’accueil de chercheurs étrangers, avec
une attention particulière pour les besoins des chercheurs des pays
subsahariens et du moyen orient.
Conduire au sein de l’université pour augmenter le nombre de parcours en
anglais et en espagnol, notamment au niveau du Master, en vue de renforcer
l’attractivité de nos formations diplômantes auprès des étudiants étrangers et
d’accroître la mobilité entrante.
Mettre en place un Centre de Mobilité Internationale (CMI) Rattaché à la
présidence d’université dépendant du département Relations Internationales,
pour mission la préparation et l’accompagnement de la mobilité sortante ainsi
que l’accueil, la scolarité et l’équivalence de la mobilité entrante.

Tableau 1 : Rayonnement et Ouverture : l'université dans son environnement régional,


national et international

Projets et Actions Stratégiques à Portée locale:

Plusieurs projets sont mis en route à l’instar de :


Achèvement de la cartographie des Risques et Poursuite des missions d’audit
et de promotion du Contrôle interne;

Aboutissement de la Certification ISO 9001;

57 | P a g e
Adaptation et implémentation de l’ERP SAGE pour la Gestion financière et
Patrimoine;
Validation du Manuel des procédures administratives et financières en
concertation avec la tutelle financière;
Lancement ET migration vers la plate-forme IRSAL pour la gestion
Electronique des Documents;
Harmonisation du fonctionnement des CEDOCs (Textes règlementaires,
chartes, procédures d’inscription, de réinscription, de soutenances et de gestion);
…..
3-commentaires :
L’université est une vénérable institution qui a vocation à juger de la
qualité des savoirs. Quelles que soient les autres tâches qui lui sont confiées,
il relève de son principe même de chercher de nouvelles connaissances, de les
soumettre à la critique, les valider, les codifier, les diffuser et les transmettre
aux générations suivantes avec les capacités critiques correspondantes. Dans
ces activités, l’université ne reconnait comme critère de qualité que la vérité,
et établit collégialement les normes d’administration de sa preuve. Ces
normes procèdent en effet de l’accumulation de savoirs tacites, fruit des
collaborations et des débats contradictoires conjoints de toutes les activités
de recherche, d’enseignement et d’expertise. En matière de qualité des
savoirs les universitaires ont donc toujours reconnu comme seul légitime le
jugement de leurs pairs, dans le cadre de l’éthique de leur profession et à
l’abri du marché et des ingérences extérieures.

58 | P a g e
Section 5 : Une démarche d’auto-évaluation

1. Université Moulay Ismail :


a. Evaluation des formations pédagogiques
L’approche souvent retenue dans un processus d’évolution et de
développement, consiste à se doter d’outils permettant de mesurer l’état
d’avancement atteint par le processus. Dans ce sens, les programmes de
formation d’un établissement qui souhaite améliorer la qualité de ses
enseignements, doivent être soumis à une évaluation périodique en vue de
consolider les acquis et de mettre en œuvre les mesures et corrections
permettant de combler les faiblesses constatées.
Dans ce sens, l’université doit développer des outils d’évaluation et d’analyse des
formations dispensées. Ceci permettra, avec l'aide des enseignants, de repérer
les besoins de formation, de faciliter les évaluations dans les disciplines, de
mesurer en fin de parcours les progrès accomplis et d'identifier les compétences
restant à développer et à approfondir.
L’université doit élaborer des indicateurs pertinents permettant l'évaluation de la
formation et la préparation à la vie active des étudiants une fois diplômés. Cette
démarche, déjà initiée à la FS, comporte les indicateurs suivants :
 Effectif des nouveaux inscrits au niveau de l’université;
 Effectif global des étudiants au niveau de l’université;
 Nombre de filières ouvertes en Licence et en Master;
 Nombre d’inscrits à l’université par filière et par type de baccalauréat;
 Capacité d'accueil de l’université;
 Pourcentage d'utilisation de la capacité d'accueil au niveau de
l’université;
 Effectif des enseignants au niveau de l’université;

59 | P a g e
 Taux d'encadrement pédagogique à l’université;
 Effectif d’étudiants ayant bénéficié des passerelles;
 Taux de réussite des étudiants inscrits;
 Pourcentage d'étudiants bénéficiant de prix d’excellence;
 Statistiques relatives à l’échec et à l’abandon;
 Fréquentation du site web de l’université;
 Bilan des stages et des visites d’entreprises;
 Bilan des actions pour conforter l’enseignement des langues vivantes
étrangères et des modules de management;
 Bilan de l’intégration dans la formation des activités sportives,
artistiques et culturelles;
 Taux d'insertion des diplômés de l’université au bout de 6 mois, 12 mois
et 18 mois;
Par ailleurs, l'UMI réunira au minimum une fois par an, une commission
d'évaluation chargée d'évaluer la mise en œuvre du plan de formation de
l’université : ses modalités de travail devront notamment prévoir la périodicité
des bilans et l'articulation avec les autres dispositifs de régulation.
b. Evaluation de la recherche scientifique et de la coopération
Dans le cadre de nos actions pour l’évaluation des centres d’études doctorales,
des laboratoires et équipes de recherche, les indicateurs suivants seront dégagés
annuellement afin de bénéficier d’une garantie de résultat, et de moyens
financiers qui feront l’objet de négociations sur la base de rapports d’activités des
laboratoires :
Production scientifique: communications, publications, brevets,
Rapports annuels de recherche, mémoires, thèses de doctorat…
Encadrement de mémoires et thèses;
Participation et organisation de séminaires et colloques;

60 | P a g e
Projets et contrats de recherche avec financement;
Equipements;
Partenariats de recherche scientifique et technologique menés dans le cadre
de programmes internationaux;
Reconnaissances diverses: invitations, citations et labels, nombre de visiteurs
étrangers ou post doctorants….
Les évaluations et les auto-évaluations permettent aux différents acteurs de la
recherche scientifique et de la coopération de l’université de mesurer les
avancées réalisées, de définir de nouveaux objectifs et plans stratégiques pour de
développement et de la structuration de la recherche, axées sur les domaines
prioritaires apparents.

2- Université Mohammed V :

Recherche, Innovation et valorisation : la création du savoir et de la richesse


I. Axes stratégiques : une recherche à redynamiser
Actions
Remobiliser les enseignants- Evaluer de façon périodique les
chercheurs enseignements, notamment par les
étudiants, afin de rééquilibrer la qualité
de l’investissement des enseignants
dans l’activité de formation.
Reconnaître le statut de l’étudiant Accorder la place qu’il mérite dans le
chercheur système de recherche en palliant les
dysfonctionnements précités et en
incitant le ministère de tutelle à
élaborer un véritable statut, inexistant
à l’heure actuelle, pour cet étudiant. Le
projet actuel du ministère de tutelle
ambitionne de réinstaurer le statut
d’assistant ce qui pourrait ouvrir la voie
à un nouveau mode de rémunération

61 | P a g e
des lauréats des écoles d’ingénieurs et
des Masters inscrits en doctorat.
Assouplir les procédures Inciter le Ministère de l’Economie et
d’engagement des budgets alloués à la des Finances à doter l’engagement des
recherche budgets alloués à la recherche d’un
statut particulier n’obéissant pas aux
règles classiques du contrôle de la
dépense. Dans le même ordre d’idée,
ce ministère doit désormais faciliter
l’utilisation des dotations hors budget
de l’Etat en autorisant leur gestion par
la fondation partenariale de
l’Université Mohammed V.
La gestion des budgets alloués à la
recherche ne saurait se faire sans
transparence et nécessite de ce fait la
mise en place d’un système
d’information destiné à cet effet ainsi
qu’un manuel de procédure spécifique.
Evaluer la recherchescientifique Mettre en place l'Observatoire en
Scientométrie et Technométrie (OST)
qui aura pour missions de :
- Réaliser des opérations d'évaluation
au profit de l'université mais aussi pour
les parties tierces publiques ou privées
(politiques, programmes, projets, etc.) ;
- Compiler et produire des données et
indicateurs scientométriques et
technométriques ;
- Réaliser des études de veille
scientifique et technologique ;
- Suivre et analyser la présence de
l'université et de ses consœurs dans les
classements mondiaux et régionaux et
émettre des recommandations à ce

62 | P a g e
sujet.
II. Innovation et transfert : une orientation obligée
Actions
Pôle technologique de Rabat Mettre en place d’un Pôle
(RabatTech) Technologique de Rabat au sein de
l’Université Mohammed V, inspiré du
modèle Français de ParisTech, découle
d’une volonté ferme de notre ministère
de tutelle.
Il permettra de créer un conglomérat
d’écoles d’ingénieurs capable de
répondre aux défis technologiques et
économiques nationaux en mutualisant
leurs compétences, leur matériel et
leurs formations en adossant les écoles
d’ingénieurs de Rabat relevant des
autres ministères (INPT, INSEA, ENIM…)
à l’université et en intégrant les écoles
d’ingénieurs de cette université dans ce
pôle (EMI, ENSIAS, ENSET).

Tableau 4. Recherche, Innovation et valorisation : la création du savoir et de la


richesse
Rayonnement et Ouverture : l'université dans son environnement régional, national et
International
Axes stratégiques : Ouverture : la nécessité de l’internationalisation
Actions

internationaliser plus fortement encore les comités d’évaluation et de sélection


des projets de recherche en y intégrant des experts étrangers.

Tableau 5. Rayonnement et Ouverture : l'université dans son environnement régional,


national et international

63 | P a g e
« Améliorer le Management et Promouvoir la performance collective pour une
meilleure qualité des services rendus »

En plus du rôle que la digitalisation aura à jouer, et comme ça était dit ci-dessus,
l’importance de l’organisation fonctionnelle est capitale. Il faut opter davantage
pour une approche favorisant le collaboratif et la responsabilisation, et pour une
gestion transversale de projets.
La réorganisation proposée ci-après intègre plusieurs réglages et réarrangements
en vue de répondre à cette vision qui nous est imposée et resterait imposante
tant qu’elle n’a pas pu rentrer dans nos mœurs.

Figure 2: Organisation administrative cible

64 | P a g e
« L'Entrepreneuriat, Outil innovant pour la Valorisation de la Recherche
scientifique et pour la Professionnalisation de la formation »

Dans ce projet de développement, on se propose d’expérimenter un nouveau


concept d’entrepreneuriat. Pas un entrepreneuriat rattaché au Pôle Affaires
Académiques, comme c’est le cas actuellement, mais le rattachement est fait à
une Structure mixte dont le double objectif est de former pour l’entrepreneuriat,
tout en formant par l’entrepreneuriat. Une fois le programme de formation
achevé, si l’étudiant sente qu’il est prêt pour se lancer pour l’entreprise, c’est le
but recherché, mais s’il se rebiffe, rien n’est perdu, le bénéfice tiré, c’est d’avoir
développé des aptitudes et des réflexes qui feront la différence dans le poste
occupé ou dans la mission assurée (au lieu d’être entrepreneur, l’étudiant est
alors entreprenant, et c’est ce qui manque à nos étudiants et lauréats).
Pour cela, l’expérience du Centre E=MC4 (E : Excellence ; M : Motivation ; C :
Compétence Technique ; C : Compétence Communicationnelle ; C : Culture
Générale et C : Créativité), déjà rodé à la mission au niveau de l’EST Salé, aurait
un rôle important à jouer en concertation et avec le concours du Centre de
l’entrepreneuriat, et sous la supervision du Comité académique et scientifique
présenté ci-après.

E =mC4
CENTRE D’EXPRESSIONET DE DEVELOPPEMENT PERSONNEL

Le Centre d’Expression et de développement personnel E=mC4 a pour ambition


de contribuer à la formation de citoyens responsables, autonomes, critiques,
humanistes et solidaires ; animés par l’envie de développer leurs compétences et
par la volonté du dépassement de soi pour l’atteinte de l’excellence.

65 | P a g e
 Le Centre d’Expression et de développement personnel E=mC4 s’adresse
à:
Tous ceux qui, motivés, souhaitent puiser dans les Racine de leur créativité
pour se mettre dans un état d’esprit favorisant l’émergence d’idées novatrices;

Ceux qui désirent exploiter leur potentiel créatif aussi bien dans la vie
personnelle, estudiantine, professionnelle ou entrepreneuriale;

Ceux qui veulent découvrir des techniques ou des modes de vie qui
permettent de mettre en valeur leur côté positif et créatif;

Ceux qui veulent relever de nouveaux défis avec confiance ou acquérir plus
de confiance en eux-mêmes pour relever de nouveaux défis;

Ceux qui veulent contribuer à l’amélioration de leur environnement pour


mieux favoriser leur développement personnel;

Ceux qui veulent façonner l’habitat professionnel dans lequel ils passent une
grande partie de leur temps en le transformant en environnement "créatogène"
et en contribuant à l’élimination de la routine ainsi que des pratiques et
habitudes « créatocides".

 Objectifs:

Développement de la créativité et de l’imagination;

Aide et conseil aux porteurs de projets;

Valorisation des compétences;

Coaching et accompagnement;

Proposition de solutions adéquates aux demandes formulées.

66 | P a g e
 Comité Académique et Scientifique orienté Ingénierie et Sciences dures :

Mise en place d’un Comité académique et scientifique d’animation et

de coordination :

 Cohérence et convergence de la politique entrepreneuriale au niveau de


l’UM5
 Gestion prévisionnelle des ressources sollicitées
 Vitrine d’offre de formation et du potentiel de recherche-développement
et d’innovation (collectivités et Ministères, les entreprises privées et
Organismes semi-publiques, Entreprises et Etablissements publiques,…)
 Coordonner avec les Comités régionaux de l’Employabilité et
d’Environnement des Affaires
 Coordination avec la Cité d’Innovation, le CFEE, le Centre de
l’Entrepreneuriat, le CAIOS et les VP académiques et Recherche)
 Définition et déploiement des programmes R&D et d’innovation
régionaux:
- Automobile
- Energies Renouvelables
- Industrie pharmaceutique
- Aménagement, urbanisme et BTP
- Agriculture,
- Technologies de l’information…
 Elaboration, Analyse et déploiement des études et des enquêtes
socioéconomiques pour réduire les disparités, prévenir et réduire les
risques naturels, les pollutions, les maladies et promouvoir le cadre de vie
des habitants.

67 | P a g e
 Développement des Sciences humaines et Sociales :
Pour améliorer la qualité et le rendement des Ressources Humaines en SHS de
l'Université, du taux d’encadrement des étudiants en SHS et remédier au
phénomène des départs à la retraite, il faut mettre en place une politique de
gestion prévisionnelle de ces ressources humaines fondée sur la gestion des
postes, des emplois et des compétences.
Pour les étudiants inscrits en Licence Fondamentale dans les filières des SHS, le
rendement interne est très faible avec un taux d'abandon et de décrochage
élevé. Ajoutée à un contenu pédagogique orienté "Acquisition de connaissances
et non de compétences". La stratégie à suivre devra être fondée sur les axes
prioritaires suivants:
 Améliorer les outils de soutiens pédagogiques existants et mettre en place
d’autres ;
 Réduire l’effectif des étudiants par groupe de cours (à titre d'exemple à la
FSJES Souissi le nombre d’étudiants par groupe dépasse actuellement les
350) ;
 …..

Le taux de professionnalisation des établissements SHS reste ainsi très faible par
rapport aux objectifs et par rapport aux besoins de notre économie. Pour une
meilleure adaptation de l'offre de formations professionnelles, la proposition de
nouvelles filières doit être très bien étudiée par les commissions pédagogiques
des établissements SHS et de l'Université et validée par les partenaires socio-
économiques. Pour les filières existantes, elles doivent faire l’objet d’une
évaluation périodique pour assurer leur performance.

68 | P a g e
La formation continue dans certains établissements du pôle SHS est diversifiée
générant des sources propres de financement substantielles (FSJES Souissi par
exemple). Il conviendrait de consolider cette expérience et la généraliser à
d'autres établissements SHS de l'Université, afin de renforcer la situation
financière des établissements SHS et de l'Université.

Parallèlement au développement de l’offre de formation, plusieurs autres outils


pédagogiques sont nécessaires pour faciliter l’intégration des étudiants SHS dans
leur nouvel environnement et permettre le développement de leurs
compétences :

 Accueil et orientation des étudiants ;


 Soutien et accompagnement Tutoré des étudiants ;
 Numérisation des supports de cours et développement de formation à
distance ;
 Développement d’autres leviers au service de la compétence.
Comme le classement des établissements SHS en termes d'innovation et de
production scientifique reste à améliorer, il faut placer la recherche scientifique
en SHS au centre de toutes les stratégies du développement de la recherche et lui
accorder les moyens nécessaires.

3- Commentaires :

Depuis quelque temps déjà, l’évaluation fait l’actualité de nombreux débats


dans les universités françaises. Au fil du temps, celles-ci ont vu se mettre en place
différentes instances ou dispositifs nationaux qui les ont conduites,
progressivement, à des degrés divers, à se doter d’une politique et d’outils en
matière d’autoévaluation. La démarche d'auto évaluation des universités est
venue renforcer l’absolue nécessité de développer la culture de la responsabilité
en interne, où l’évaluation s’impose comme la contrepartie de l’autonomie
accrue des universités.

69 | P a g e
Section 6 : Coopération solide et durable pour un rayonnement
national et international

1. Université Moulay Ismail :

Promouvoir la coopération tout azimut avec le milieu socio-économique local,


régional et national, ainsi qu’avec les pays étrangers est un de nos principaux
axes stratégiques. Elle doit être mise au centre d'intérêt de l'équipe qui va diriger
l’UMI, vu que c'est à travers elle que le rayonnement de l'Université et la mise en
valeur du savoir-faire de son potentiel humain pourront être développés.
Si la coopération internationale permet le transfert de l’expertise, du savoir, du
savoir-faire et des bonnes pratiques, elle offre, aussi, des opportunités pour les
échanges culturels et le rapprochement des communautés académiques, et
renforce à la fois la connaissance de l’autre et permet de faire connaître sa
propre culture.
La coopération avec les institutions nationales aussi bien publiques que privés
permet une évolution qualitative et notable de la réponse de l’université aux
besoins du secteur socio-économique au niveau local, régional et national. Cette
coopération est déjà existante à l’UMI. Elle doit être cependant consolidée et
fructifiée. Il faudra chercher à la diversifier en essayant de convaincre les acteurs
politiques et économiques à faire confiance aux compétences marocaines. Il
faudra aussi tirer profit au maximum des opportunités qui se présentent en ce
qui concerne les projets et les programmes nationaux et internationaux.
Depuis plusieurs années, les enseignants-chercheurs de l’Université Moulay
Ismail ont réussi à nouer, individuellement ou par groupes de travail, des
relations étroites avec leurs collègues des universités étrangères. Un nombre
important de thèse en cotutelle avec des universités étrangères, des contrats de
coopération, et des accords de mobilité des étudiants et des enseignants dans le

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cadre des programmes de l’Union européenne, témoignent de ces relations. Le
présent projet consacre un effort particulier à l’encouragement de ces liens et à
l’institutionnalisation des relations internationales.
La coopération avec les universités étrangères, européennes et américaines, mais
aussi africaines et asiatiques, de renommée internationale, permettra à l’UMI
d’avoir un rayonnement à l’échelle mondiale et élargira les horizons académiques
de ses étudiants et enseignants. En effet, un des critères les plus sûrs de la
réussite d’une université est sa capacité à entretenir des relations de coopération
avec les universités internationales renommées et de soumissionner avec succès
pour l’obtention de fonds internationaux destinés à l’enseignement et la
recherche/développement.
L’Université est ainsi appelée à consolider les partenariats européens existants et
doit s’investir davantage dans la recherche de nouveaux partenariats avec les
universités d’Europe de l’Ouest et de l’Est. Elle est amenée également à s’ouvrir
sur de nouveaux horizons géographiques tels que l’Asie, l’Amérique latine et
l’Afrique.
D’autre part, la coopération va encourager les équipes et les laboratoires à
encadrer des thèses de doctorat et par conséquent contribuer à
l’épanouissement de la recherche scientifique. Notre conviction dans ce domaine
réside dans l’importance capitale de la recherche scientifique et de la
coopération. La mise en valeur du savoir-faire des compétences de l’UMI, nous
aidera à convaincre les enseignants chercheurs de multiplier leurs efforts pour
faire de la coopération aussi bien nationale qu’internationale une de leur priorité.
De ce fait, nos actions dans ce quatrième axe stratégique se résument comme
suit :
 Œuvrer pour le rayonnement de l’UMI à l’international en
développement de partenariats nationaux et internationaux;

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 Œuvrer pour la mise en place d’un Institut UMI Meknès – FH Aachen en
intensifiant la mise en œuvre de filières telles que les biotechnologies,
l’aéronautique, etc.
 Augmenter le flux financier par des contrats projets de grande
envergure en incitant les enseignants-chercheurs à participer à des
réseaux institutionnels de coopération et d’échange;
 Soutenir la création de parcours de formation internationaux (double
diplôme, Co diplomation, thèse en cotutelle, etc.);
 Rechercher les partenariats stratégiques sur actions définies;
 Encourager la mobilité pour un rayonnement stratégique de l’UMI en
soutenant les échanges d’étudiants et d’enseignants-chercheurs et la
participation aux manifestations internationales;
 Mettre en valeur et faire connaitre les résultats des projets et les
bénéfices du système de coopération.
2. Université Mohammed V :

« Promouvoir une coopération orientée projets et un partenariat


entreprenant orienté prestations »
Vu le nombre de convention et accords que l’UM5 signe chaque année, et vu le
important de l’UM5 en termes de conventions de coopération et de partenariat,
la rationalisation de ce volet devient donc urgente. Vu les fonds financiers en jeu,
et vu le rôle de la coopération en général sur la visibilité de l’Université à
l’international, son évaluation s’impose et va être suivie par des indicateurs de
gestion et de performance. En application des orientations du Ministère de
tutelle (stratégie 2017-2022), les travaux issus de cette évaluation serviront à la
priorisation et au rééchelonnement de ces accords.

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Chaque accord spécifique doit être justifié par un projet à objectifs chiffrés, et
doit avoir un porteur du projet. Chaque porteur de projet doit formellement
s’engager sur des objectifs et des délais précis (l’efficience de son action serait
évaluée périodiquement, selon les termes de l’accord).

A leur tour, les accords de partenariat vont être orientés prestations de services
(Expertises, Formations, Mesures de Laboratoires, etc…) et, à ce sujet, plusieurs
laboratoires, machines et appareillages vont être fédérés et rentabilisés par des
levées de fonds. Un énorme manque à gagner est à récupérer de cette niche à
valoriser et à démocratiser. Plusieurs laboratoires vont ainsi se voir être
accrédités ou certifié (étalonnage, certification, etc…).

Accréditation des laboratoires : Une reconnaissance de la compétence :

L’accréditation est une reconnaissance par un organisme tiers de la compétence


d’un organisme dans un domaine donné. Elle peut être une démarche volontaire,
pour mettre en valeur sa compétence ou rendue obligatoire dans le cadre d'une
réglementation.
L’accréditation de laboratoire permet d’évaluer les compétences techniques des
laboratoires quand il s’agit d’effectuer des types particuliers d’essai, de mesure et
d’étalonnage. Elle représente en outre une reconnaissance formelle accordée aux
laboratoires compétents, ce qui permet aux consommateurs de trouver et de
choisir des services fiables d’essai, de mesure et d’étalonnage qui répondent à
leurs besoins.
Pour maintenir cette reconnaissance, les laboratoires doivent se soumettre
régulièrement à des réévaluations menées par l’organisme d’accréditation, qui
vérifie ainsi s’ils demeurent conformes aux exigences et qui s’assure qu’ils

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respectent leur norme d’exploitation. Un laboratoire peut être également tenu,
entre deux réévaluations, de participer à des programmes pertinents d’essai
d’aptitude, à titre de preuve supplémentaire de sa compétence technique. En
général, les laboratoires accrédités produisent des rapports d’essai et
d’étalonnage qui arborent le symbole ou une inscription de l’organisme
d’accréditation.
Les clients sont invités à communiquer avec le laboratoire pour se renseigner sur
les essais, les étalonnages et les mesures pour lesquels le laboratoire est
accrédité, ainsi que sur ses compétences ou ses domaines d’incertitude.
D’ordinaire, ces renseignements apparaissent dans l’Énoncé de portée
d’accréditation du laboratoire qui est publié par l’organisme d’accréditation.
Cette description présente aussi pour les clients l’avantage de les aider à trouver
le laboratoire ou le service d’essai qui leur convienne.
3. commentaires :

La coopération internationale est une nécessité pour rester au diapason de


l’évolution scientifique et technologique et ouvrir aux enseignants-chercheurs
des espaces de discussion et de confrontation d’idées avec leurs homologues
étrangers. Dans ce sens, l’UM5 a, depuis longtemps, développé à travers ses
activités de recherche, une importante coopération internationale. Notre
objectif est de consolider et d’enrichir cette tradition. En termes
d’orientations et d’actions visant le développement et l’élargissement de la
coopération internationale de l’UM5.

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CONCLUSION

Le développement de l’Université Mohammed V est une mission difficile à


cause des défis et contraintes socio culturelles et économiques, de l’insuffisance
des moyens disponibles, et des exigences de qualité qui s’expriment en termes
de compétences chez les lauréats des universités et en termes d’excellence dans
les résultats de recherche. Ces difficultés annoncées s’aplanissent d'une part, par
la volonté Royale qui soutient l’université dans ses missions de créateur de
savoirs et de richesses et dans son rôle de moteur indispensable pour le
développement socio-économique du Maroc et d'autre part, par la volonté du
gouvernement marocain de mettre l’université sur une bonne orbite et
d’améliorer les rendements universitaires et créer de la valeur ajoutée.
La réussite de ce projet de développement dépend de l'engagement collectif de
tous les acteurs de l’Université quelque soit leurs niveaux de responsabilité et
d’implication. Pour cela il faut discuter avec tous ces acteurs, de façon détaillée
dans des groupes de travail restreints ou avec les élus des différents conseils et
de façon plus ouverte dans des réunions organisées par la Présidence ou les
établissements.

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Notes et références:
Livres utilisés :
1. « L’Université Mohammed V de Rabat ressuscitée : Fusion entre l’UM5-
Souissi et l’UM5-Agdal », Libération, Casablanca,‎18 septembre 2014.

2. Livre : Université, recherche, développement (Paris 5-6-7 juin 1989).

3. Livre : Université, recherche, développement.

Sites web utilisés :


1. http://wwwsouissi.um5.ac.ma/index.php?option=com_content&view=arti
cle&id=346&Itemid=315&lang=fr

2. http://wwwsouissi.um5.ac.ma/images/stories/accueil/UM5S/Chapitre_3._
UM5S_en_chiffres.pdf

3. http://wwwsouissi.um5.ac.ma/images/stories/accueil/UM5S/Chapitre_1._
Introduction.pdf

4. http://www.um5.ac.ma/um5/sites/default/files/Resume_Projet_Eta
b-UM5R.pdf

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5. https://fr.wikipedia.org/wiki/Universit%C3%A9_Mohammed-V_de_Rabat

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