DIAGNOSTICO LAP DISTRIBUIDORA

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DISTRIBUIDORA LAP

LUIS ALBERTO PRECIADO

APRENDIZ:

                                                                                                                 

OSCAR ALIRIO HURTADO VELANDIA

NOVIEMBRE DE 2016

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA

TUTORA:

MAGDA MELISSA RODRIGUEZ CELIS

ESPECIALIZACION TECNOLOGICA EN GESTION DEL TALENTO    HUMANO

POR COMPETENCIAS – METODOLOGIA
 1310060
1.      OBJETIVO DEL INFORME DIAGNOSTICO A EMPRESA DISTRIBUIDORA
LAP

El objeto del presente informe es conocer el estado actual de

Distribuidora LAP, para lo cual se va  a implementar un método de diagnóstico
organizacional basado en el método “Do It Yourself ” o Hágalo usted mismo” a fin
de establecer una serie de condiciones que no han permitido a distribuidora LAP,
mantener un constante volumen de ventas, debido entre otros factores a la
desorganización interna de la misma. El resultado esperado de este diagnóstico es
establecer un plan de mejoramiento a corto plazo en aquellas áreas que presentan
deficiencias.
El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está
basado en un Check List de recolección de datos por áreas de trabajo donde se
relacionan preguntas de respuesta básica y comprometida que arroje datos
concretos

2.      ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

El alcance será determinar qué aspectos están deteriorando la

empresa desde su interior, cuales no están funcionando acorde a las prioridades,
identificar que situaciones internas no permiten que la empresa mantenga su
volumen de ventas, porque el clima laboral se presenta en un contexto negativo,
presentando alta rotación de personal.  Para que los objetivos planteados a la
Distribuidora LAP se pongan en curso, deberán tener como común denominador;
el compromiso de los trabajadores y directivos a realizar un cambio en los
aspectos negativos o faltantes encontrados, los cuales se les presentaran de
forma realista, medibles en el corto plazo, específicos para cada situación, área o
persona.

3.      EVIDENCIAS PRE-DIAGNOSTICO

3.1 ORGANIZACIÓN

Al iniciar el diagnostico empresarial, se evidencia que don Luis

Alberto desde el inicio de sus actividades, se preocupó por que la Distribuidora, en
aquel entonces una tienda, tuviera el enfoque necesario para convertirse en el
largo plazo en una gran organización empresarial, para lo cual estableció la razón
de ser y propósito que llevaría a LAP Distribuidora a su exposición en el tiempo
así:

MISIÓN:
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de
consumo masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de
una cadena privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y
deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios
competitivos.  Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En
concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados,
nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada
rentabilidad. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable,
asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el
entorno que nos rodea.

VISION:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de
competitividad, eficacia y eficiencia en la distribución de productos de consumo
masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad
y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas.

-Así mismo desde el inicio don Luis Alberto definió los valores que
guiarían a la compañía y sus trabajadores en la senda correcta a fin de hacer las
cosas bien y trabajar con ética.
Concretamente se identificó con seis (6) valores esenciales que
regirían la forma en que la empresa y los trabajadores se comportarían  y
ofrecerían servicios a sus clientes así:

La Seguridad y la Salud
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas
las personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que
se benefician con nuestros productos y servicios.
El Colaborador
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su
desarrollo profesional y su bienestar general.
El Entorno
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por
ello adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.
La Calidad
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
El Profesionalismo
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones
interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

En el transcurso de los años LAP Distribuidora fue estructurando su

organigrama a medida que personal de confianza y trayectoria iba creciendo de la
mano de la empresa, presentándose actualmente así:

3.2 ORGANIGRAMA JERARQUICO

4.      HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

4.1 TAMAÑO:

En un periodo de  10 años el crecimiento de la empresa ha

presentado un crecimiento constante que fue la base de la decisión de expandir el
negocio. Es así como se abren puntos de venta y distribución en seis (6) ciudades
de tamaño medio, contando cada una con flota propia de vehículos, además de
los contratados por flete para cumplir con las necesidades del negocio.
Cada nuevo Centro de Distribución cuenta con personal de 18
puestos de trabajo con contratación directa que se encargan de tareas
comerciales y administrativas.  Además para tareas de bodega y transporte se
encuentran de 20 a 25 empleados con contratación indirecta, dejando así la planta
de personal:

Trabajadores directos: 168, de las cuales 60 pertenecen a Dirección

General que está ubicada en la capital de la nación, y 108 en los seis Centros de
Distribución y venta.

Trabajadores indirectos: Fluctúa entre 120 y 300 empleados

dependiendo de la temporada o cierre de ventas a clientes

4.2 OBJETO:

LAP Distribuidora se dedica a la comercialización de productos de

consumo masivo, con altos estándares de calidad; a través de una cadena privada
de distribución que presta sus servicios a la comunidad de tenderos, ofreciendo un
excelente servicio y precios competitivos.

4.3 EL NEGOCIO:

·         Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

·         NIT: 800.436.543 – 9
·         Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
·         PBX: 8 34 90 00
·         LAP@lapsas.com.co
·         Página Web: www.lapsas.com.co
·         Representante Legal: Santiago Preciado González
·         Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá

SUPEDITADO A:

·         Superintendencia de Industria y Comercio

·         Fenalco
 ENTORNO:

·         Consumo Masivo

4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL:

En palabras de la propia empresa: Contamos con un equipo humano

comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar
para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general,
logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable,
asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el
entorno que nos rodea.
Los valores que la empresa ha expresado y con los cuales se
identifica para trabajar, ya fueron identificados.

4.5 ESTRUCTURA INTERNA:

La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada

de esta manera: Junta Administrativa, Gerencia, Dirección Financiera y
Administrativa y de Logística. Las compras y todo el manejo comercial se
encuentra en cabeza del Señor Preciado, pues él considera que allí está el éxito
del negocio.

4.6 COMUNICACIONES:

Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad,

pues este fue el principio que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su
Hijo mayor Santiago, quien funge como Gerente General y posee un carácter
jovial, gran facilidad de palabra e indiscutible don de gentes. Sueña con llegar a
conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de
colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la sientan como parte
propia.

4.7 PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO:

A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva,

quienes son los que determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el
tercer escalón están Dirección Financiera y  Administrativa en manos del señor 
Ricardo Vargas y de Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de
gestión de Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y
de Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los
Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas
según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los
pagos, los arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación
de contratos con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial
 está determinado exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo
tanto las cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus
capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su
empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema totalmente formal,
pero muy ortodoxo.

Así el orden jerárquico se establece que:

·         Nombre: Carlos Rodríguez

·         Cargo: Coordinador Comercial
·         Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de la
empresa.

·         Nombre: Fernando Pérez
·         Cargo: Director de Logística
·         Responsabilidades: Distribución y Transportes.

·         Nombre: Ricardo Vargas
·         Cargo: Director Financiero y Administrativo
·         Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

·         Nombre: Carolina Prieto
·         Cargo: Coordinadora de Talento Humano
·         Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento Humano.

Debido a que la empresa estableció la implementación de software

propio, se ha restringido la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y
mercadeo, pues don Luis Alberto cree que el éxito el negocio se encuentra en la
propia gestión; Únicamente se han desarrollado aquellas capacitaciones que
tienen que ver directamente con el manejo de los productos, es por ello que la
propia Coordinadora de Talento Humano, Carolina prieto no ha
podido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana,
debido a esta dinámica empresarial

4.8 CONFLICTO:

Situación problema: 

Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su

carácter franco, directo y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador
frente al equipo de Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo
de los procesos comerciales necesarios para mejorar la competitividad de la
empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un
enfoque muy pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y
a la excelencia operacional, descuidando la relación con los miembros de su
equipo de trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar las metas,
muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos
trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en los temas
relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada
indiferencia, ante los temas de Talento Humano.
Por el contrario, don Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero
sus ideas no tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver
la huella de sus compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la
empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del
Director Financiero y Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso
con Carlos, el Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen

elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es
muy tosco en el trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca
constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles, asumiendo
una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la
indiferencia de sus pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido
sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien
considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la
empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.
Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en
LAP Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos
mismos, siendo las situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos,
presentándose evasión de soluciones y poca o nula gestión en la mediación para
minimizar los efectos del estrés y mal clima laboral.

4.9 DESCRIPCION DE CARGOS:

No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde

cada actor de esta situación pueda ver sus procesos estandarizados y
estructurados en donde normalmente se  describieran las labores y funciones de
cada puesto de trabajo. Esta situación es la misma raíz del problema, ya que
nadie tiene claras sus responsabilidades ni desempeño esperado, al ser estas
dadas de forma directa y por medios laxos, lo que no permite una correcta gestión
de las competencias que cada uno pudiese tener para aportar al éxito de la
empresa. Se evidencia que el personal está capacitado por sus propios méritos,
mas no por la capacitación ofrecida por la compañía en áreas que a los
trabajadores les pudiera interesar para un crecimiento personal, laboral y/o
profesional. Adicional a esto se evidencia que dentro de la empresa se crece por
antigüedad y no por meritocracia.

4.10 MOTIVACION:

En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer al

trabajador, pues no existen planes de crecimiento, de mejora, de capacitación, de
incentivos o de bienestar que haga que los colaboradores fluyan y se auto
 motiven. Esta situación es precisamente la que ha generado la rotación de
personal de forma temprana, pues en el último año tuvo un incremento del 5 %.
Dado que el trabajador espera mucho más que un sueldo, espera también un
salario emocional, que puede ser dado por el reconocimiento a la labor
desempeñada, beneficios en metálico, o crecimiento dentro de la empresa. Si el
trabajador no percibe  ninguna situación de logro, rápidamente evade su sentido
de pertenencia por una organización que no muestra interés en desarrollarlo de
alguna forma.

4.11 CLIMA ORGANIZACIONAL:

Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos

intermedios, la escaza gestión, los inexistentes incentivos y la mala organización
interna, LAP Distribuidora padece de un pésimo clima laboral, donde cada jefe de
área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de
innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento a la
gestión exitosa sea mínimo. A pesar de que LAP Distribuidora pareciera estar
estructurada, lo cierto es que se nota que no se contó con el tiempo para revisar
en detalle la organización comercial y los perfiles de profesionales que debían
estar en cada una de las áreas de la empresa, lo que genera descontento general
al interior de la misma.

4.12 SINDICATO:

A pesar del elevado número de trabajadores directos, no existe un

aglomerado de los mismos que de forma organizada se interesen y velen por los
intereses generales de los trabajadores, de sus condiciones, o de lo que pudiese
suceder si las mismas condiciones cambiaran, como de hecho viene sucediendo
con las ventas, lo cual repercute directamente en los intereses de cada trabajador,
por lo menos para mantener su trabajo.

4.13 TOMA DE DECISIONES:

No hay autonomía de decisión, pues la gestión es centralizada en

unos pocos y no existen manuales de funciones, ni descripción de cargos.

5.      HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

A nivel general es evidente que la planta de personal está inconforme

más con la gestión directiva que con su trabajo personal, pues aunque no existen
beneficios o motivación para el personal, la empresa si produce resultados así las
ventas vayan a la baja. El nivel de compromiso es muy bajo lo que desencadena
en deserción laboral, y alta rotación de personal, pudiéndose ir en esta
circunstancia talento humano de valor.
A pesar de que la compañía esta económica y productivamente
rodando, y tiene los medios necesarios para corregir el rumbo de sus finanzas, las
raíces de producción que son sus mismos trabajadores están en constante plan de
 retirada, producto del aburrimiento que ocasionan sus mandos directos, el nulo
reconocimiento a la labor y el poco beneficio que se recibe a cambio de una labor
bien hecha. La pésima escogencia de los jefes y mandos intermedios, que
desconocen por completo la gestión integral del talento humano, la falta de
estructura interna y de elementos de valor agregado hacen que LAP Distribuidora
requiera urgentemente la implementación de un modelo de Gestión por
Competencias, que está comprobado si funciona. Establecer un plan de
mejoramiento que debe aplicarse a la compañía es un lapso de tiempo que pueda
corregir los procesos de a poco. Este modelo va a permitir que el talento humano
existente, y próximo a reclutar, logre explotar sus competencias, logrando
crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la compañía, aportando a
esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso retribuido.

6.      CRONOGRAMA DE TRABAJO:

Anexo 1 Cronograma de trabajo LAP Distribuidora

Anexo 2 Encuesta LAP Distribuidora

7.      CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGPCTH

Si LAP Distribuidora acepta la aplicación de la MGPCTH se lograra la

integración de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos, pero
flexibles. Los trabajadores podrán contar con entrenamiento en el cargo,
descripción de tareas a través de su manual de funciones. Reconocimiento de sus
beneficios por la labor realizada con apropiación de responsabilidades, de
comunicación, de su don de gentes y su rol dentro de la organización, así como
del compromiso esperado por la misma a través del compromiso expresado por
LAP Distribuidora para el logro de los objetivos propuestos a todos los niveles de
gestión.