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Gestion des

Ressources
Humaines
Support didactique Semestre 5 (2015 – 2016)

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques


& Sociales UMP Oujda

Gestion des Ressources Humaines


Pr. Abdelouahed BERRICHI

Gestion des Ressources Humaines


Table des matières

Introduction 4

Chapitre 1 – La GRH : A quoi sert-elle 


?...................................................................................................................... 8

1. La GRH : Une alchimie complexe du management ..........8

2. La GRH : De l'alchimie à l'instrumentation de gestion .12

3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion


des RH 13

Chapitre 2 – La GRH : Une instrumentation de gestion


..................................................................................................................... 17

1. Recrutement et Acquisition des


RH………………………………………………...…17

2. Formation et Développement des


RH……………………………………………….25

3. Mobilité et Gestion des


carrières……………………………………………………...…28

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4. Evaluation et Décisions de GRH………...
……………………………………………...32

5. GPEC……………………………………………….………………………………………………………35

Chapitre 2 – La GRH : Une déclinaison stratégique


....................................................................................................................................... …...38

1. Déclinaison RH de la nouvelle vision


stratégique ……………………….…...39

2. L’apprentissage organisationnel ……………...


………………………………………...…42

3. Désapprendre pour changer ………………………………….......


………………………….46

Conclusion - Les nouveaux défis de la GRH ………………


…………………… 49

Bibliographie
………………………………………………………………………………………………52

Gestion des Ressources Humaines


Introduction
Ce cours de Gestion des ressources humaines vise l’apprentissage d’un ensemble de
connaissances de base permettant de développer une vision et une compréhension
THÉORIQUE ET PRATIQUE de la discipline ainsi que des défis des gestionnaires en
matière de GRH. Il vise également le développement d’un esprit d’analyse et de synthèse
facilitant le transfert de ces connaissances en milieu de travail dans l’avenir.

1. Objectifs généraux
Ce cours assure à l’étudiant un passage harmonieux d’une formation d’initiation à une
formation d’appronfondissement qui contribue à son développement comme personne
accomplie, responsable, autonome, critique, capable de s’adapter et de mettre sa formation
à profit, selon ses propres intérêts et aspirations.

Cet objectif général ne suppose pas seulement l’acquisition de connaissances formelles,


mais aussi l’apprentissage de valeurs, d’aspirations, de savoir-faire et d’habiletés
personnelles nécessaires pour assumer de façon responsable et avisée les fonctions
auxquelles prépare la formation universitaire.

Cette vision élargie de l’apprentissage est d’autant plus importante pour un cours de
management des ressources humaines, que le rôle de gestionnaire requiert des
connaissances techniques mais aussi des habiletés et des qualités personnelles que
l’étudiant et l’étudiante devront développer durant leur parcours de formation. Le cours
«Gestion des ressources humaines» se propose d’initier l’étudiant et l’étudiante à ces
connaissances, habiletés et qualités qu’ils seront appelés à approfondir pendant leur
cheminement dans le parcours de gestion.

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Outre la connaissance spécifique reliée à la GRH, le cours entend également contribuer
activement à la progression de l’étudiant et de l’étudiante vers le plein équilibre de leur
personnalité et de leur identité aux plans personnel, professionnel et social. En effet, on
s’accorde de plus en plus à dire qu’au-delà des techniques et des outils de gestion,
l’enseignement doit accorder une place importante aux comportements et aux attitudes car,
comme le souligne avec éclat Pierre DIONNE (2004) « la gestion des intelligences passe
désormais par des sentiers nouveaux. Les repères sont là pour qui veut bien les voir : de
toute évidence, le leadership n’est pas inné, il tient à des comportements précis, repose sur
une nouvelle vision». Ce dernier objectif est particulièrement important dans le cadre d’un
cours en management, et notamment, en gestion des ressources humaines.

Les principaux thèmes à l’étude seront la place et l’évolution de la GRH dans les
organisations, les activités liées à la prise de décision en GRH, la concrétisation de la GRH
dans le quotidien des gestionnaires et les exigences diverses concernant le ou la
gestionnaire appelé/e à gérer des personnes.

2. Objectifs spécifiques du cours


Ce cours sert à présenter à l’étudiant les fondements de la gestion des ressources humaines
dans les organisations et à le familiariser avec les rôles, les responsabilités et les principales
activités de gestion des ressources humaines : recrutement, sélection, évaluation,
rémunération, formation, mobilisation, relations du travail (communication entre autres) et
planification. On y favorise une approche managériale encourageant à tenir compte du
contexte dans le choix des activités en gestion des ressources humaines.

En conséquence, l’approche générale du cours place la GRH au cœur de l’entreprise comme


une responsabilité constituant un levier primordial et un atout stratégique pour son
développement. Le cours vise, en bout de piste, à fournir des outils essentiels permettant le

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choix de politiques et de pratiques en GRH contribuant à la croissance de l’entreprise et à la
qualité de vie au travail de son personnel.

Cette formation vise donc à doter les étudiants de faculté d’outils et méthodes nécessaires
pouvant leur permettre de mieux comprendre les problèmes inhérents à la gestion des
ressources humaines.

À la fin de ce cours, l’étudiant ou l’étudiante sera en mesure :


 d’analyser le rôle et l’importance de la GRH au sein d’une organisation;
 d’expliquer les différents apports de la GRH à la mission de l’organisation et à l’atteinte de
sa performance;
 d’analyser les différentes fonctions de la GRH;
 d’évaluer les impacts des pratiques de GRH sur les personnes et la gestion des
organisations;
 d’évaluer et d’analyser l’impact des environnements interne et externe de l’organisation
sur la GRH;
 de comprendre les compétences requises pour l’exercice de la profession de gestionnaire
des RH.

Plus précisément, l’étudiant à la fin de la session devra avoir développé :


 des compétences en analyse, jugement, argumentation et esprit de synthèse reliées à la
GRH et susceptibles d’être transférées dans d’autres domaines liés à son parcours de
formation universitaire;
 des compétences en communication et en gestion en étant efficaces et en même temps
capables de réfléchir et de raisonner sur les situations de travail théorique et pratique.

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3. Approche pédagogique 
Afin de contribuer au développement tant professionnel que personnel de l’étudiante et de
l’étudiant, la formule pédagogique privilégiée vise un apprentissage quant au savoir, au
savoir-faire et au savoir-être. Le cours vise d’abord l’acquisition de connaissances et
devrait permettre aux étudiants et étudiantes d’améliorer leurs habiletés en matière de GRH.
Afin de maximiser cet apprentissage et de rendre le cours le plus dynamique et intéressant
possible, différentes méthodes et différents moyens pédagogiques sont utilisés (Support
didactique, exposés schématiques et synthétiques, études de cas, illustrations, mise en
situation, etc.). Cependant, aucune méthode, ni aucun moyen, ne peut remplacer l’intérêt
des étudiants et des étudiantes, leur préparation et leur participation au déroulement du
cours.

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Chapitre 1 – La GRH : A quoi sert-elle ?
Dans une perspective pragmatique, nous pourrions nous interroger sur le pourquoi de la
Gestion des ressources humaines (GRH). Nous avons choisi une approche contingente et
donc globale de la formation. Il semble qu’il ne puisse en être autrement sinon ce cours de
la GRH s’enfermera dans une technicité ou instrumentalité qui ne permettrait qu’une
compréhension étroitement limitée de la discipline. Mais pour en arriver à ce constat il
convient de franchir des étapes en se posant au préalable la question suivante : A quoi sert
la Gestion des ressources humaines ? De fait de cette question, il s’agit de déduire en
substance ce qu’est la GRH en montrant en quoi c’est une véritable alchimie managériale.

1. La GRH : Une alchimie complexe du management

Le champ de la GRH est de plus en plus investi, avec une réussite certaine, par les
problématiques des RH dont le sens nous renvoie à la dualité entre Contrôle – Autonomie,
à «l’opposition des contraires » d’Héraclite :
« L’opposition des contraires est à la fois conditions du devenir des choses et en même
temps principe et loi. L’état de stabilité, de concorde et de paix, n’est que la confusion des
choses dans l’embrassement général… Ce qui est contraire est utile et c’est de ce qui est
en lutte que naît la plus belle harmonie, tout se fait par discorde… Le combat est le père
et le roi de toutes choses».

Il est donc raisonnable de penser que la gestion ou le management des RH est une gestion
de positions et logiques contradictoires : « celui qui nous menace, c’est celui qui nous
construit », enraciné dans notre vécu, le vécu de l’organisation.

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Figure 1. Problématique des interfaces ou l’alchimie complexe

Problématique
des interfaces

Organisation Individu

Manager les interfaces,


Sens de la rationalité c’est gérer les contradictions Sens de l’affectivité

Sens de la hiérarchie Sens du groupe

Sens du contrôle Sens de l’autonomie

Sens de l’objectivité Sens de la subjectivité

Sens de l’efficacité Sens de l’équité

On peut toujours On n’ai jamais


s’expliquer compris

Organiser Manager Impliquer

Source : A. BERRICHI (2009), « L’évaluation du personnel », Support de formation


des cadres, IFT Oujda, Wilaya d’Oujda, Ministère de l’intérieur.

Dans un environnement incertain, la convergence des intérêts réciproques entre


l’Organisation et l’Individu ne permet pas à ce titre à déterminer des relations faites «qui
vont de soi » ou fondées sur des engagements crédibles (credible commitment) :
Pourquoi ? Parce que la convergence des intérêts ne suffit pas à expliquer les formes
hybrides de la relation d’emploi : calcul, coopération, confiance, autorité, contrôle,

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pouvoir, autonomie, conflit, etc.; lesquelles formes donnent lieu à des formes
intermédiaires : «confiance calculée », «Autonomie contrôlée », « régulation conjointe»,
etc.
Par exemple, la «régulation conjointe », issue principalement des recherches de Reynaud
(1988/1989), s’articule autour de trois points :

1. Il existe au sein des organisations une régulation de contrôle, qui représente le


schéma organisationnel mis en place par l’employeur [sa fonction à limiter l’autonomie
dont disposent les employés dans l’exercice du travail . La RDC c’est l’ensemble des
règles d’obligations et de contrôle qui vise à orienter le comportement effectif des
membres de l’organisation, en limitant leur autonomie par la saturation de l’espace de
leurs décisions : instructions et ordres à respecter.

2. Le schéma organisationnel ne contraint jamais totalement l’individu : ne couvre jamais


tous les choix de l’individu dans l’exécution de son travail du fait de la rationalité limitée
des individus. Dans ce contexte, chaque individu acquiert le statut d’acteur, capable de
s’opposer au modèle prescriptif mis en place par la direction.

3. Le contrôle est alors l’enjeu d’un conflit de pouvoir entre supérieurs et subordonnés :
ces derniers tentent de préserver et d’accroître leur autonomie. La contradiction donne lieu
à un conflit, à une relation de pouvoir. L’organisation est le « royaume des relations de
pouvoir, d’information, de marchandage et du calcul » [Friedberg et Crozier (1977)]

La GRH se situe donc au centre de la relation d’emploi, elle est désignée comme une
gestion des contradictions dans la mesure où le sens de la problématique majeure des
ressources humaines au sein de l’organisation renvoie à la dualité entre :
-Une logique de contrôle exercée par la hiérarchie ;

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-Une logique d’autonomie désirée par la base ;

La première logique (Logique de contrôle) est régie par l’ensemble des règles formelles
établies par la hiérarchie dans le désir de fixer les responsabilités, de déterminer les
sanctions et d’arbitrer les différends, ces règles sont explicites car elles apparaissent
facilement à l’observateur. Cette logique s’impose car la relation d’emploi n’est pas
spontanée et l’organisation dépend davantage des mécanismes de contrôle que des
personnes  Bref, c‘est parce que les règles de jeu sont réversibles que la bonne foie ne
suffit pas.

La deuxième logique (Logique de contrôle), qui fait appel à des règles informelles et
implicites, «ne s’offre à nous qu’après un examen direct des pratiques ». Cette logique
d’autonomie va de paire avec la logique de contrôle dans la mesure où «poser le problème
d’autorité dans l’organisation c’est aussi s’interroger sur le degré d’obéissance et de
soumission des individus sur le conformisme et sur la création des zones d’incertitudes
dans lesquelles les salariés retrouvent la liberté de leur comportement ».

Ajuster ces deux logiques est une véritable alchimie managériale. L’opposition ne signifie
pas que les règles ne s’appliquent qu’imparfaitement et que les oppositions des valeurs et
l’irruption des intérêts individuelles viennent en fausser et de détourner l’application des
règles, mais c’est dire qu’il y a plusieurs types de règles ou, si on veut utiliser le vocable
de REYNAUD, plusieurs sources de régulation.

Ces sources de régulation ou d’ajustement sont qualifiées ici -dans ce cours- de vecteurs
d’interfaces dont l’opérationnalisation nécessite des instrumentions de gestion.

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2. La GRH : De l'alchimie à l'instrumentation de
gestion

Du fait de l’alchimie complexe du management des RH, l’analyse en terme réelle de la


relation Organisation – Individus doit tenir compte de la nécessité de créer et entretenir
des interfaces, appelés aussi instruments de gestion (par exemple du recrutement, de la
mobilité, de la carrière, de la rémunération, de l’évaluation, de la formation, etc.), car les
deux logiques organisationnelle et individuelle peuvent se trouver confrontés sur le même
terrain managérial pour résoudre les problèmes concrets et éviter les scénarios extrêmes du
chaos managérial ou de l’utopie managériale.

Figure 2. De l’alchimie à l’instrumentation de gestion

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Que peut-on en déduire ? « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des
activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantité et qualité» 1. Ces activités s’inscrivent donc dans la
recherche des interfaces. Parmi les activités qui permettent à une organisation de disposer
de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation ou
appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières, la
formation, la négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant
le licenciement)…

La GRH s’impose finalement comme un ajustement permanent entre les besoins d’une
organisation et les compétences et aspirations des individus qui la font vivre : la GRH
travail donc sur un cet ajustement. L’enjeu de cet ajustement s’impose pour deux raisons
essentielles :
1) la forte aspiration des personnels à une individualisation qui suppose une gestion plus
fine,
2) la nécessité pour une organisation d’être en mesure de traduire au plus près des
situations de travail ses besoins.

3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de


gestion RH
Nizet et Pichault (1998)2 distinguent cinq modèles fondamentaux de GRH fortement liés
aux cinq configurations organisationnelles de Mintzberg:
 Le modèle arbitraire de GRH : il est caractérisé par l'absence de tout critère prédéfini
et par la prédominance de l'informel. Il n'y a pas de véritable planification de la gestion des
1
Définition empruntée à L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, dans « Gestion des ressources humaines », Editions
Dunod, Paris 2007.
2

Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion éclatée - Allouche et Sire (éd.).

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effectifs. Les exigences en matière de qualification des travailleurs sont peu élevées.
L'évaluation est largement soumise au règne de l'intuition et du jugement subjectif.
L'absence de tout critère de rémunération explicite permet de donner libre cours à des
formules de salaire à la tâche autonome ou à la pièce.

 Le modèle objectivant de GRH : il peut s'entendre comme une tentative de


systématisation des diverses dimensions caractéristiques de la gestion des ressources
humaines. En matière de gestion des entrées, l'accent est mis principalement sur l'amont
(processus de recrutement) plutôt que sur l'aval (sélection des candidatures adéquates). La
formation est centrée sur l'acquisition de compétences particulières visant l'efficience
organisationnelle. L'évaluation vient se superposer au contrôle du respect des règles de
travail.

 Le modèle individualisant de GRH : il est axé sur une personnalisation du lien


salarial. L'entrée dans l'organisation est centrée sur les processus de sélection. La culture
d'entreprise est très forte. La formation occupe une place de choix et représente un
pourcentage important de la masse salariale. L'évaluation est fondée sur la capacité de
chacun à mettre en œuvre ses propres compétences. La promotion n'a aucun caractère
automatique. La rémunération s'envisage comme un élément d'une politique plus générale
de motivation.

 Le modèle conventionnaliste de GRH : il est caractérisé par le fait que les membres de
l'organisation s'accordent pour définir collectivement le cadre et les modalités de leur
coexistence. Le processus de gestion des entrées est très élaboré et collégial. L'auto-
formation est très répandue. Evaluation et formation sont intimement liées, la première
influençant directement la seconde. L'éthique et la déontologie sont des principes qui
régissent fortement les relations sociales dans l'organisation.

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 Le modèle valoriel de GRH : la ressource humaine y est envisagée sur un mode
implicite, faisant largement appel à la notion « don » de soi, dans la référence constante
aux valeurs qui constituent l'articulation première de l'organisation.

Nizet et Pichault (1998) montrent que la prédominance de certaines catégories d'acteurs


conduit logiquement à la primauté de certaines conceptions du lien de subordination, ou
encore de certaines visions de la fonction RH. Un tel raisonnement pose donc clairement
les modèles de GRH en variables dépendantes des configurations organisationnelles.

Tableau 1. Lien entre Type d’organisation et Modèles de GRH

Configurations Acteurs dominants Modèles de GRH

Entrepreneuriale Sommet stratégique Arbitraire


Bureaucratique Analystes de la technostructure Objectivant
Professionnelle Opérateurs qualifiés Conventionnaliste
Missionnaire Pas d'acteur formellement désigné Valoriel
Adhocratie Opérateurs qualifiés/ligne hiérarchique Individualisant

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I llustrator 1.
Ensemble des missions prises en charge par la fonction RH

ico 1.
Gestion des ressources humaines : Ensemble des actions conduites par la fonction
ressources humaines pour mener à bien les objectifs fixés.
Fonction ressources humaines : « Structure chargée de l’administration du personnel,
des relations sociales et de la mise en oeuvre des politiques ressources humaines de façon plus ou
moins partagée avec la hiérarchie »3
Direction des ressources humaines : Personne (ou groupe de personnes) qui assure
la direction des services et des activités de GRH et qui coordonne l’ensemble des membres de la
fonction.

3
Peretti JM. 1999, Dictionnaire des ressources humaines , Paris, Vuibert.

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Chapitre 2 – La GRH : une
instrumentation de gestion
La gestion opérationnelle des RH peut se décliner en objectifs, explicites et implicites :
« attirer des candidats de qualité, maintenir et fidéliser les salariés qui donnent satisfaction
dans l'entreprise, accroître la motivation et l'implication des salariés, utiliser de manière
optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi, améliorer la
qualité de vie et la productivité au travail, assurer le respect de la législation sociale »4. Ces
objectifs s'articulent autour d'une série d'outils de gestions, qui correspondent à ce que l'on
a appelé les « outils d’interfaces » : l'analyse et l'évaluation des emplois, l'opération de
recrutement, le développement des ressources humaines (formation, mobilité & gestion de
carrière et GPEC), l'organisation du travail et les relations sociales. Avec ces outils
d’interfaces, la GRH s’impose comme « une pratique instrumentée » au sens de Patrick
Gilbert, de sorte que gestion, outils et gestionnaires sont fortement liés dans une
«technologie de gestion »5.

1. Recrutement et acquisition des RH


Le recrutement se définit aujourd’hui comme un processus plus ou moins complexe
d’acquisition de ressources humaines. Il se définit comme « l’ensemble des activités visant
à fournir à l’organisation un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que
celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à occuper les postes disponibles et les
intégrer dans l’entreprise. »
4
Géraldine SCHMIDT, « Gestion des RESSOURCES HUMAINES », Encyclopædia
Universalis [en ligne], consulté le 12 octobre 2014.
URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/gestion-des-ressources-humaines/
5
Certains auteurs parlent aussi d'appareil gestionnaire (Hatchuel et Weil, 1992), d'autres d'instruments (Gilbert,
1998), d'autres encore de dispositifs de gestion (Moisdon, 1997), et le terme d'innovation managériale apparaît lui
aussi très proche (David, 1996).

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Une large part des publications spécialisées en gestion des ressources humaines, en
particulier les manuels, insistent à cet égard sur l’idée qu’il ne saurait être confondu avec
un acte rapide et peu réfléchi, qu’il doit être au contraire appréhendé selon une démarche
rigoureuse. Pourquoi ? Parce que le recrutement est une greffe d’organe ; en conséquence,
toutes les causes de rejet sont à surveiller et à éliminer. Afin d’éliminer ces causes de
rejets, le processus du recrutement doit tenir compte de 5 Phases :
 Phase de conception
 Phase d’organisation
 Phase de mise en Œuvre
 Phase d’accueil
 Phase d’intégration

Figure 3. Cinq étapes du processus de recrutement

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D ico 2.
Poste : missions attribuées, le salaire, le temps de travail, type de contrat, intitulé du poste, le
statut, les moyens & les contraintes, attachement hiérarchique.
Profil : caractéristiques de la personne recherchée (compétences = savoir,
savoir-être, savoir-faire ; formations suivies ; expériences ; les motivations ; la personnalité).

Selon VERNE Etienne (2005), « Vous ne pouvez pas décider qui recruter, si vous ne savez
pas répondre précisément aux questions suivantes : Pourquoi je recrute ? Pour faire quoi ?
Pour arriver où ? Atteindre quels résultats ? Ai-je besoin que ce poste, ou cette fonction,
soit occupée par une personne nouvelle ? Ai-je plutôt besoin d’une personne nouvelle, ou
plutôt du maintien d’un poste ou d’une fonction ? Ai-je besoin de trouver cette personne à
l’extérieur de l’entreprise ? »6.

I llustrator 2.
Comment définir un poste ?
La définition de poste se concentre selon : MARTORY Bernard. & CROZET
Daniel (2005) sur trois axes principaux7 :

Axe 1. La mission du poste : la définition de la finalité du poste ne doit pas être confondue avec la
description des tâches à opérer. Il s’agit ici de situer le poste dans la réalisation des objectifs de
l’organisation.
Exemple : Pour un poste de chef de département informatique, développer, mettre en place et
coordonner, dans le cadre des études qui lui sont confiées, les actions destinées à maintenir et
améliorer l’efficacité du service informatique et sa rentabilité.
 
Axe 2. Le positionnement dans la structure : cette section permet de repérer le poste soit par un
organigramme (général ou du service intéressé), soit par une description des relations du poste
avec les autres postes : relations hiérarchiques ou d’efficacité, soit par la description du contrôle

6
VERNE Etienne (2005), « Comment conduire un entretien de recrutement : Guide pratique pour les cadres
d'entreprise », Paris, France: INSEP Consulting Éditions, 2005, p.35.
7

MARTORY Bernard. & CROZET Daniel, Gestion des ressources humaines: pilotage social et performances,
Editions Dunod 2005.

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exercé par le titulaire du poste sur ses subordonnés, de ses marges de manœuvre et du niveau de
ses responsabilités.

Axe 3. Les principales responsabilités : cette section décrit en détail ce que le titulaire aura à
réaliser et la façon de le réaliser. C’est la partie la plus délicate d’une définition de fonction.
Généralement, les principales activités sont définies dans un ordre chronologique et traitées sous
trois aspects : Quoi ? Quand ? Comment ? L’estimation du temps passé globalement aux
différentes activités peut se révéler intéressante. Le style de cette section doit être direct et inviter
à l’action : chaque phrase commencera par un verbe d’action conjugué au présent.

I llustrator 3.
Comment définir le profil du candidat ?
La définition de profil conduit à décrire le candidat « idéal » ; celui-ci, bien sûr, n’existe pas dans
la réalité, c’est pourquoi il est essentiel de classer chaque élément du profil dans l’une des trois
catégories suivantes :
- Indispensable : un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper le poste
; - Essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la
fonction; - Souhaitée : caractéristique désirée, mais non nécessaire, pour remplir correctement la
fonction. La définition du profil exige une rédaction aussi détaillée et précise que possible ; aussi
les termes «bonne présentation », « capacités au-dessus de la moyenne » sont à proscrire car ils
autorisent, selon Martory Bernard. & CROZET Daniel (2005), « trop d’interprétations
subjectives » (p.45).

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Tableau 2. Fiche fonction d’un emploi-type à l’OCP 
Emploi : Conducteur d’atelier de production dans les industries chimiques de
7ème catégorie
Code : 7070
Titre : Ouvrier hors classe
Niveau :
Niveau hiérarchique (NH) : Catégorie 7
Niveau de rémunération  (NR) : 33
Filière : Usines
Bordereau : Jour
I- Mission générale de la fonction :
Conduire l’installation dont il a la charge.

II- RELATIONS :
a- Hiérarchique  : Relève du chef d’équipe ou de l’agent assurant cette
fonction
b- Fonctionnelles  : A des relations fonctionnelles avec les autres
conducteurs de l’Atelier, les opérateurs des salles de contrôle et les Agents de
maintenance.

III- CONNAISSANCES :
a- Connaissances de base : Etre titulaire du Bac et du diplôme des ITA ou
équivalent.
b- Connaissances techniques et pratiques : du fonctionnement des
équipements dont il est responsable (connaissances parfaites), en physique-
chimie, des procédés de fabrication, en thermodynamique, en hydraulique, en
technologie du matériel, etc.

IV- TACHES ET RESPONSABILITES :


a- Techniques  : Assure les opérations et manœuvres de démarrages et
arrêts des équipements suivant les consignes d’exploitation, conduit les
équipements dont il aurait la charge et veille à la stabilité des paramètres de
marche, détecte les anomalies, y remédie le cas échéant et en informe sa
hiérarchie, (…) ne doit quitter son poste qu’après passation des consignes à
l’agent devant assurer la relève, etc.
b- Administratives : Etablir tout rapport en relation avec son activité
c- Humaines  : Supervise l’activité des personnes dont il aurait la
responsabilité, veille à la sécurité de son personnel, participe à la formation
de son personnel et participe à la démarche qualité.

V- QUALITES OU APTITUDES PRIMORDIALES :

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Sens des responsabilités, Sens des relations humaines, Bonne endurance
physique, Bonne stabilité émotionnelle (sang froid), Rapidité des réflexes,
Aptitude à assimiler les techniques nouvelles et Aptitudes médicales.

D ico 3.
Quels sont les différents types d’entretien pour recrutement ?
L’entretien stress : le candidat est intentionnellement soumis à une forte dose de
stress introduite par l’interviewer dans le but de vérifier, comment le candidat réagit à ces
situations.
L’entretien test : Utile pour savoir ce que ferait le candidat dans une ou des
situations déterminées. On parle aussi dans ce cas « d’entretien situationnel » : « Qu’est-ce que
vous feriez, si ? ».
Les entretiens collectifs : Au lieu d’être un entretien individuel, vous recevez en groupe
des candidats avec lesquels vous vous entretenez. Cette pratique peut répondre aux mêmes
objectifs que l’entretien préalable, mais elle peut aussi aller plus en profondeur ou viser des
objectifs spécifiques (l‘esprit d’équipe, le leadership, la dépendance, l’agressivité, ou la capacité
à travailler en groupe).
Les entretiens multiples : Si la fonction pour laquelle on recrute implique des relations
importantes avec un ou des services-clients, ou avec un ou des services-fournisseurs, l’équipe
d’interviewers peut intégrer des représentants de ce ou de ces services internes. Généralement
cette équipe est composée de 3 à 5 personnes.
L’entretien ciblé : C’est souvent une variante de la procédure précédente. Simplement, on
essaie d’identifier au préalable les qualifications ou les responsabilités les plus importantes, celles
qu’on estime les plus critiques pour la fonction. Elles sont distribuées entre les membres de
l’équipe de recrutement. Ceux-ci préparent l’entretien qu’ils auront avec le candidat en
conséquence.
Entretien à deux : L’un sera chargé de conduire l’entretien de bout en bout : c’est lui qui
commence, c’est lui qui termine, c’est lui qui assure les liaisons entre les différentes parties de
l’entretien, il résume la phrase précédente, il introduit la phrase suivante, il conduit seul certaines
parties de l’entretien, et il donne la parole à son collègue aux moments où celui-ci doit intervenir
sur des points techniques. Pendant le moment où l’un des deux interviewers intervient, l’autre
observe et prend des notes.

P raticator
TD 1. Les bévues d’un stagiaire lors de l’entretien de sélection
Samir Serfoui, étudiant en Licence Parcours Gestion, est sur le point de
se présenter à un entretien faisant suite à la demande de stage qu’il
avait formulée.

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Question : Il s’agit d’identifier et d’expliquer, à partir du récit
suivant, les différentes erreurs commises au fil de cette rencontre.

Samir a rendez-vous à 1h avec le directeur de la BP. A l’heure prévue il se


dirige, un journal de faits divers à la main, vers le hall d’accueil. On l’oriente
alors vers la salle de réunion du personnel.
Autour de lui, il aperçoit divers panneaux d’affichage : produits financiers de la
BP, notes de service, procès-verbaux de réunions, etc. Samir jette un vague
coup d’œil puis s’assied. Sur la table, quelques brochures présentent l’actualité
bancaire, au milieu de diverses revues. Pour se détendre, Samir feuillette son
journal, en attendant son interlocuteur, M. Touimi. Il profite de son avance pour
fumer une petite cigarette : il n’y a pas de cendrier, mais un porte-parapluies
paraît tout indiquer.

Ah ! Voilà enfin M. Touimi ! Samir repose son journal, pendant que l’arrivant se
dirige vers lui. Il tend au directeur une main un peu moite, alors que celui-ci
tient une pile de dossiers. M. Touimi dépose les documents et se présente :
« Enchanté ! » répond Samir, un peu intimidé. Le directeur accompagne Samir
vers son bureau et tente d’engager la conversation dans le couloir : « Vous
avez trouvé notre agence sans problème ? ». « Oui », répond Samir.

M. Touimi le fait entrer dans son bureau. Le futur stagiaire, de plus en plus
impressionné, s’assied le premier. Puis il regard un peu partout, et enlève sa
veste pour être à l’aise. M. Touimi entame l’entretien : Samir approche sa
chaise pour mieux entendre et prend quelques points d’appui sur le bureau de
son hôte afin de prendre des notes. Il aperçoit alors un cendrier sur le bureau
du directeur et demande : « vous permettez que je fume ? » « Oui, bien sûr,
acquiesce celui-ci, je vais faire comme vous. Vous en voulez une ? » «  Non
merci dit Samir, je préfère les miennes ».

Au cours de la discussion, Samir griffonne quelques mots à l’aide d’un stylo


passablement rangé par les soucis. Soudain, le téléphone sonne. « Un
instant », s’excuse M. Touimi. « Faites donc », répond Samir qui ne dissimule
pas on intérêt pour la conversation.

L’entretien reprend. Un collaborateur du directeur entre dans le bureau, M.


Touimi  se lève pour l’accueillir. Samir toujours dans son fauteuil esquisse un
timide « bonjour ». Après avoir pris congé, le directeur retourne dans son
bureau et passe en revue les différentes bêtises de son invité. Il paraît bien
sceptique et semble disposé à émettre toutes réserves sur cette candidature.

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P raticator
TD 2. TANJIS Export : Comment définir le profil du candidat
au recrutement ?
L’entreprise TANJIS Export se développant mieux que prévu, le directeur général, Ahmed
MERIMI, a décidé de revoir l’organisation de l’équipe des technico-commerciaux. Moustafa
TAHA, recruté il y a trois mois, va s’occuper principalement des relations avec les clients
étrangers et du développement commercial en Espagne. Comme il sera régulièrement en
déplacement à l’étranger pour des périodes parfois longues, il devra s’appuyer de plus en plus sur
quelqu’un au siège. La secrétaire actuelle, Kawtar BELHAJ, jusque-là partagée entre les quatre
technico-commerciaux, étant déjà surchargée, il est envisagé de recruter une nouvelle secrétaire.
Elle sera exclusivement rattachée à Moustafa TAHA, et cela permettra de décharger partiellement
Kawtar BELHAJ. Pour réussir l’opération de recrutement, Ahmed MERIMI préfère que ce
recrutement se fasse en externe (comme le cas de Moustafa TAHA). Il vous demande de définir le
profil de candidat pour ce nouveau poste. Pour ce faire, vous vous êtes entretenu(e) avec Ahmed
MERIMI, Moustafa TAHA et Kawtar BELHAJ sur leu vision et leurs attentes par rapport au
poste qui doit être crée.

Questions : Vous êtes Consultant chez Consulting GRH, TANJIS Export vous
demande de lui rédiger un rapport contenant les éléments suivants :
Q1. Vous en avez retiré les principaux extraits et vous devez maintenant effectuer une
synthèse pour présenter un profil de candidat acceptable pour tous.

Notes à l’issue de l’entretien avec Ahmed MERIMI (N+2 de la future


secrétaire) :
« Pour moi les compétences de cette secrétaire doivent s’articuler autour de deux axes. D’une part,
une excellente maîtrise de l’espagnol, puisqu’elle devra répondre aux demandes de nos clients
étrangers. D’autre part, une très bonne maîtrise de certains outils informatiques : d’ici à trois mois
TANJIS Export va implémenter le progiciel intégré de gestion administrative (comptabilité,
factures, etc.), AdmiPro 12.2. Ce serait donc bien qu’elle le maîtrise déjà. Par ailleurs nous allons
développer notre site internet à destinations des clients étrangers et ce serait bien qu’elle puisse
assurer sa mise à jour régulière.

Ah ! J’oubliais ! il faut vraiment faire attention au sujet des enfants. Durant mes vingt ans chez
TANJIS Expo, j’ai connu de nombreux problèmes avec la gestion des maternités : entre les
congés maternités, les congés pathologiques, les faux bonds de dernière minute pour cause de
varicelle du petit dernier en bas âge, et j’en passe, cela désorganise complètement le service.
Comprenez-moi bien, nous sommes une trop petite structure pour nous permettre ce genre de
luxe. Il faudra s’assurer durant l’entretien qu’elle ne souhaite pas avoir d’enfants ou, mieux, il
faudrait voir à recruter une personne assez âgée dont les enfants sont déjà grands.

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J’ai bien conscience que nous recherchons le « mouton à 5 pattes », surtout vu le montant que
nous pouvons la payer.»

Notes à l’issue de l’entretien avec Moustafa TAHA (N+1 de la future secrétaire) :


« Les principales qualités que j’attends de ma future collaboratrice sont les suivantes. Tout
d’abord être extrêmement disponible et accepter des horaires extensibles : pou que je reste en
contact avec elle durant mes déplacements et que l’on puisse se voir dès mon retour, sans attendre
le lendemain. Il faut aussi qu’elle soit très autonome, vive te jeune, car elle aura à gérer des
dossiers et des demandes nouvelles en mon absence ; elle devra donc ne pas craindre de prendre
des initiatives.

Une chose importante, il faut qu’elle jolie et séduisante. Cela peut paraître un détail, mais je vous
promets que cela transparaît au téléphone et c’est très important dans une relation commerciale.

Enfin, j’ai besoin de lui faire une totale confiance puisqu’elle gérera de nombreuses choses
sensibles, de mon agenda personnel au budget des différents dossiers. J’ai hâte qu’on la recrute,
Kawtar BELHAJ ne pourra pas longtemps mener tout de front ! ».

Notes à l’issue de l’entretien avec Kawtar BELHAJ (pair de la future secrétaire) :


« Comme c’est moi qui m’occupe actuellement de ce qu’elle devra faire, je pense avoir une bonne
vision du poste. Il n’y a rien de sorcier pour quelqu’un qui est plein de bonne volonté. De toutes
les façons, elle pourra toujours me demander conseil, notamment sur le nouveau progiciel. Et puis
j’ai pas mal d’expérience chez mon entreprise TANJIS Export, je pourrai lui faire découvrir la
maison et lui faire rencontrer les autres administratives : nous formons un véritable petit club.

Pour ce qui est du travail, c’est essentiellement administratif. Bonne tenue et bon classement des
dossiers, gestion des courriers – et de plus en plus des e-mails -, suivi des factures, agenda de
Moustafa TAHA, ses billets de train, bateau et avion, réservation des hôtels et des voitures de
location, etc. Pas besoin de beaucoup d’expérience d’un service commercial à l’export pour faire
tout cela, comme vous pouvez l’imaginer, juste une secrétaire qui connaît son boulot.

L’espagnol ? Que viendrait faire une secrétaire bilingue ici ? Elle sera vraiment déçue. Vous
savez, il s’agit essentiellement d’espagnol technique dans les e-mails, pas celui que connaît une
secrétaire bilingue. Cela s’apprend rapidement sur le tas, et puis je ne serai jamais loin, si elle a
besoin d’un terme particulier. Au début, je contrôlerai moi-même ses réponses.»

Q2. Vous en avez retiré des principaux extraits le profil de candidat, vous devez maintenant
communiquer au futur jury d’entretien au recrutement des consignes à propos de deux
aspects : Que doit-il chercher lorsqu’il observe le candidat et quels comportements doit le
rendre réticent sur l’embauche d’une candidate.

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2. Formation et développement des RH
Selon le site de l’Ordre des Conseillers RH (http://www.portailrh.org), « la formation peut
se définir comme l’ensemble des activités qui visent à rendre les employés capables
d’assumer avec compétence leurs fonctions. Elle suppose un transfert, voire un partage de
connaissances entre la direction et la main-d’œuvre ». 

La formation doit aller au-delà de la technique et inclure le savoir-faire, acquis par


l’expérience, et le savoir-vivre relatif aux attitudes et comportements de travail qui sont
d’autres composantes de la compétence à acquérir. Toujours selon Conseillers RH, « Une
des attributions des activités de formation est d’amener l’employé à élargir sa perspective
du travail, à situer et orienter son action individuelle dans l’entreprise. Ceci lui procurera
les moyens de mieux affronter les changements pouvant le concerner et de moins les
appréhender en étant plus polyvalent. En plus d’acquérir des connaissances techniques et
organisationnelles, le travailleur tirerait partie de l’acquisition d’habiletés nouvelles
surtout dans l’optique où l’on désire lui confier des responsabilités accrues comme le
préconisent les nouvelles formes d’organisation du travail. L’analyse et la résolution de
problèmes, les capacités à communiquer et à travailler en équipe, le contrôle de la qualité
représentent quelques-unes des compétences ou des expériences à procurer à la main-
d’œuvre pour lui permettre d’être productive et capable de s’adapter aux changements
actuels ». 

La formation devient à ce titre un outil de base pour le développement des RH pour


qu’elles soient en mesure d’apprendre à apprendre et d’assimiler l’information qui lui sera
transmise pour s’adapter à un contexte dynamique. Une main-d’œuvre polyvalente est à
même d’assurer à l’entreprise une constante adaptation aux changements qu’elle doit
affronter. « Un travailleur qui a appris à apprendre, qui a l’occasion d’apprendre et qui

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utilise ses nouvelles compétences résiste moins aux changements et s’y adapte mieux, car
il a davantage confiance dans ses capacités à les apprivoiser »8. 

Un plan de développement des ressources humaines s’avère donc essentiel pour donner
une certaine cohérence aux activités de formation. Ce plan correspond à un document qui
résume les actions de formations que l’entreprise met en place (Quoi ? Pourquoi ? Pour
qui ? Combien ça coute ? Etc.). Il existe 3 catégories de plan de formation : Le premier
vise l’adaptation au poste de travail des nouveaux entrants ; Le second vise l’évolution
et/ou maintien des compétences requis pour l’emploi ; Le troisième vise l’acquisition et le
développement des compétences non requises pour l’emploi .

P raticator
TD 3. VÊTICLASS :
Rédaction d’un cahier de charges de formation
L’entreprise VÊTICLASS basée à Casablanca fabrique et commercialise des vêtements pour
femmes. Leader sur son marché et présente dans toutes les régions du Maroc, la société compte
près de 900 salariés, son chiffre d’affaires de l’année 2011 est de 500 millions de dirhams. Les
différentes gammes de produits – qui s’adressent aux femmes de toutes les classes d’âges- sont
commercialisées via des grandes surfaces telles que Marjane, et Aswak salam, mais également à
travers des boutiques commercialisant les vêtements pour femmes.

Le service Commandes, composé de 5 assistantes administration des ventes (ADV), d’un


responsable ADV et d’un gestionnaire usine, est chargé de traiter, saisir et suivre les commandes
es clients, d’informer et de conseiller les clients sur les produits commercialisés ainsi que sur leurs
commandes en cours, d’assurer la gestion des réclamation et des litiges (prix, produits et
transports).

Les 5 assistances ADV sont spécialisés grandes surfaces ou boutiques ; elles gèrent chacune un
portefeuille clients. La composition du service est relativement hétérogène, que ce soit au niveau
de l’âge (entre 23 et 45 ans), de l’ancienneté dans l’entreprise (de 10 mois à 22 ans) ou de la
formation initiale (Niveau bac à bac + 3) ainsi que leur coefficient de rémunération évoluent en

8
Ordre des Conseillers RH, « Principaux défis des ressources humaines et en relation de travail », (En ligne) URL :
http://www.portailrh.org/expertise/fiche_reference.aspx?f=26722.

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fonction de leur classification (junior, confirmé ou senior). Le service ADV travaille sur le
système d’exploitation CRM Customia.

Afin de s’adapter à une clientèle de plus en plus exigeante et dans le but de transformer chaque
contact téléphonique en acte de vente, l’entreprise envisage de faire évoluer les missions
principales des 5 assistances ADV. De plus, il a été observé qu’en cas d’indisponibilité du produit
souhaité par le client les assistances ADV ne proposaient pas une solution de remplacement, à
savoir un produit similaire disponible dans d’autres gammes ; le traitement de la commande
n’était pas jusqu’alors considéré comme un acte de vente.

L’évolution envisagée des fonctions des assistances ADV – spécialisées dans le traitement des
commandes- vise à introduire de nouvelles compétences, notamment la capacité à proposer et
vendre par téléphone des produits non commandés initialement par les clients, ceci sans
transformer pour autant les assistances ADV en commerciaux sédentaires. Les assistances ADV
devront être en particulier formées sur les fondamentaux de l’acte de vente et de la négociation.

A l’issue de l’action de formation, elles devront être beaucoup plus proactives par rapport à l’acte
de vente. En cas d’indisponibilité de certains produits, l’assistance ADV devra être en capacité de
vendre au client un produit de remplacement. Elle devra être en mesure de répondre à ses
questions/objections par rapport à la solution proposée ; elle devra également être capable de
détecter ses besoins futurs lorsque le client appelle pour une simple demande d’informations de
produits.

Par souci d’organisation de la relation clients, les misions du service ADV devront être assurées
pendant l’action de formation en alternance. La durée souhaitée de la formation est de 5 jours
dont 2 jours consacrés à l’observation des assistances ADV sur leur poste de travail avant et après
l’action de formation. L’entreprise VÊTICLASS considère cette action de formation comme
prioritaire, puisqu’il s’agit d’adapter les compétences des assistances ADV à l’évolution de leur
métier tel que souhaité par l’entreprise, et envisage d’y consacrer 30 000 dirhams dont le
régalement au cabinet prestataire s’opérera en trois temps : 20% lors de l’observation des
assistances ADV sur leur poste de travail avant l’action de formation, 40% à la fin de l’action de
formations hors poste et le reste 20% lors de l’observation des assistances ADV sur leur poste de
travail après l’action de formation.

Questions : Vous êtes responsable formation chez VÊTICLASS, le DRH vous


demande de rédiger un rapport contenant les éléments suivants :
Q1. Rappeler le contexte : De quoi s’agit-il ?
Q2. Elaborer un cahier de charges pour la formation des assistances ADV avant le lancement de
l’appel d’offre à destination des prestataires de formation.

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3. Mobilité et Gestion des carrières
La mobilité des ressources humaines peut revêtir plusieurs formes. Changer de poste au
sein d’une même administration constitue une forme de mobilité interne qui elle-même
peut être subdivisée en plusieurs catégories : changement de poste dans un même métier au
même niveau hiérarchique, changement de poste dans un même métier avec promotion,
changement de poste dans un métier différent, changement de lieu de travail et dans ce
dernier cas on doit évoquer la mobilité géographique et dans certains cas l’expatriation,
modalité très particulière de mobilité.

La mobilité peut également consister à changer d’administration avec ou sans changement


de métier et pour être précis, il convient de préciser si ce changement s’effectue au sein
d’une même administration. L’abondance des cas prouve que le concept de mobilité
recouvre plusieurs formes ou plusieurs réalités différentes.

3.1. Quelles sont les différentes formes de mobilité ? 


Le schéma, ci-dessous que nous empruntons à PERETTI (2006)9, illustre les successions
de postes qui permettent d’acquérir une qualification croissante et d’obtenir une mobilité
verticale (une promotion) ou une mobilité horizontale (fonctionnelle ou professionnelle).
Figure 4. Une filière promotionnelle

9
Peretti, Jean-Marie, « Gestion des ressources humaines  », 14e édition. Paris, France:
Vuibert, 2006. p.91.

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