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Université Sultan Moulay Slimane

Faculté polydisciplinaire
Béni-Mellal

Mémoire de fin d’études en vue de l’obtention du diplôme de Master


Spécialisé en Management des Ressources Humaines

sous thème :

MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE MARKETING RH POUR


SATISFAIRE LES ATTENTES DES SALARIES : CAS DE
L’ENTREPRISE E-CONTACT MESSAGE, MEKNES

Réalisé par : Encadré par :

M.KAFAY Yahya Mme TOUHAMI Fatima

Soutenu publiquement le 13 Juillet 2019 devant un jury composé de :

Pr. EL ADNANI Mohamed Jallal Professeur à la faculté poly-disciplinaire, Président


université Sultan Moulay Slimane, Béni Mellal.

Pr. TOUHAMI Fatima Professeur à la faculté poly-disciplinaire, Encadrante


université Sultan Moulay Slimane, Béni Mellal.

Pr. TOUHAMI Souâd Professeur à l’Ecole Nationale des Arts et Examinateur


Métiers, université Moulay Ismail, Meknès.

Professeur à la faculté poly-disciplinaire, Examinateur


Pr. AZEROUAL Abdelhamid
université Sultan Moulay Slimane, khouribga.

Année universitaire 2018/2019

0
1
REMERCIEMENTS

Mes sincères remerciements vont tout d’abord à mon professeur encadrant, Madame Fatima
TOHAMI, pour son écoute et son soutien, son professionnalisme, sa disponibilité et ses
précieux conseils qui ont permis à ce travail de voir le jour.

Mes vifs remerciements vont à tout les professeurs qu’ont intervenus dans le cadre du master
spécialisé Managements des Ressources Humaines et également aux membres du jury pour
l’intérêt qu’ils ont porté à mon travail.

Je remercie du fond du cœur tous mes camarades de la promotion MRH, avec qui j’ai passé
des moments inoubliables.

Je tiens surtout à exprimer mes profonds remerciements à ma mère et ma femme qu’ont


toujours été à mes côtés, ont cru en moi, m’ont soutenu à chaque étape de ma vie et m’ont
donné tout l’amour et l’affection dont j’ai besoin. J’espère qu’ils trouveront dans le présent
travail toute la reconnaissance, le respect et l’amour que je leur porte.

2
LISTE DES ABREVIATIONS

AFCM : Analyse factorielle des correspondances multi-variées

ANAPEC : L'Agence nationale de promotion de l'emploi et des compétences

DRH : Direction des ressources humaines

FCE : Formation contractualisée pour l’emploi

GIAC : Groupement Interprofessionnel d’Aide au Conseil

GRH : Gestion des ressources humaines

MOOC: Massive open online course

RSE : Responsabilité sociale d’entreprise

RH : Ressources humaines

SIRH : Système d’information ressources humaines

SPSS: Statistical Package for Social Science

AFCM : Analyse factorielle des correspondances multi-variées

3
LISTE DES FIGURES

Figure 1: Segmentation en fonction de la performance et du potentiel. ................................ 33


Figure 2: segmentation selon le degré de l’engagement des salariés. ................................... 34
Figure 3: Segmentation selon le volume et la visibilité de la population. ............................... 35
Figure 4: La cartographie des prestations RH. ......................................................................... 40
Figure 5: la matrice d’alignement de l’offre RH. ..................................................................... 41
Figure 6: La gamme de produits et de services RH. ................................................................ 43
Figure 7: Les différentes étapes dans la fixation d’un prix. ..................................................... 47
Figure 8: un prix en ligne avec un positionnement produit...................................................... 49
Figure 9: une distribution directe de la prestation RH. ............................................................ 52
Figure 10: Une distribution de la prestation RH par un intermédiaire. .................................... 52
Figure 11: le système de distribution en fonction du positionnement de produit. ................... 53
Figure 12: La promotion RH déclinée selon le positionnement de la prestation. .................... 56
Figure 13: Genre des répondants au questionnaire .................................................................. 67
Figure 14: Age des répondants au questionnaire.. ................................................................... 68
Figure 15: niveau d’étude des effectifs de l’échantillon .......................................................... 68
Figure 16: Répartition des effectifs de l’échantillon selon le poste occupé. ............................ 69
Figure 17: Répartition des effectifs de l’échantillon selon le poste occupé. ............................ 69
Figure 18: Présentation de l’échantillon selon l’ancienneté. .................................................... 70
Figure 19: Résultats des réponses aux questions liées aux différents services RH.................. 71
Figure 20: Degré de satisfaction des collaborateurs vis-à-vis de leurs suggestions et attentes.
.................................................................................................................................................. 72
Figure 21: Diagramme de points d’objets étiquetés par numéros d’observations ................... 80
Figure 22: Graphique asymétrique pour mesurer la tendance de la réponse pour chaque
variable ..................................................................................................................................... 81
Figure 23: représentation graphique des mesures de la discrimination ................................... 82
Figure 24: dendrogramme utilisant la distance moyenne (entre groupe) ................................. 84

4
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Les quatre générations selon leurs dates de naissances. ......................................... 12


Tableau 2: Les caractéristiques des trois générations. ............................................................. 12
Tableau 3: Eléments constitutifs du contrat psychologique (ancien/nouveau). ....................... 14
Tableau 4: les évolutions successives des attentes des salariés. .............................................. 16
Tableau 5: Marketing interne, marketing social et marketing RH. .......................................... 23
Tableau 6: les supports oraux de la communication interne .................................................... 58
Tableau 7: Les supports écrits de la communication interne ................................................... 59
Tableau 8:Diagnostic de la fonction administration du personnel ........................................... 65
Tableau 9: Diagnostic de la fonction développement des ressources humaines ...................... 65
Tableau 10: Diagnostic de la fonction gestion du climat sociale ............................................. 66
Tableau 11: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et le sexe ..................... 74
Tableau 12: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariéset le statut professionnel
.................................................................................................................................................. 74
Tableau 13: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et la culture de
l’entreprise ................................................................................................................................ 75
Tableau 14: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et les conditions et
l’environnement au travail ...................................................................................................... 75
Tableau 15: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et le processus de
recrutement dans l’entreprise ................................................................................................... 76
Tableau 16: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et la performance et le
rendement de chaque collaborateur .......................................................................................... 76
Tableau 17: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et les avantages en
nature et en argent .................................................................................................................... 77
Tableau 18: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et le développer vos
compétences par la formation .................................................................................................. 77
Tableau 19: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et le developpement de
l’employabilité par la formation ............................................................................................... 77
Tableau 20: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et la mise d’un système
d’évaluation de la performance dans l’entreprise .................................................................... 78
Tableau 21: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et le style de
management utilisé par le supérieur hiérarchie ........................................................................ 78
Tableau 22: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et la signification du
travail ........................................................................................................................................ 79
Tableau 23: Pistes d’amélioration de la fonction administration du personnel ...................... 88
Tableau 24: Pistes d’amélioration de la fonction développement des ressources humaines ... 88
Tableau 25: Pistes d’amélioration de la fonction gestion du climat sociale ............................ 89

5
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 2
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................. 3
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... 4
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... 5
INRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 7
CHAPITRE I : QUELS FONDEMENTS THEORIQUES POUR LE DEVELOPPEMENT DU MARKETING
DES RESSOURCES HUMAINES. ................................................................................................... 10
Introduction du 1er Chapitre ..................................................................................................... 10
1.L’émergence du marketing RH ......................................................................................... 11
2. Rapprochement entre marketing et GRH ......................................................................... 17
3. Le recours à une démarche marketing RH ....................................................................... 18
4. Définitions du marketing RH ........................................................................................... 18
Conclusion du 1er chapitre ........................................................................................................ 25
CHAPITRE II : LA DEMARCHE DU MARKETING RH ................................................................ 26
Introduction au 2éme chapitre .................................................................................................. 26
1. Les enjeux du marketing RH ............................................................................................ 27
2. Les Conditions de mise en œuvre d’une démarche de marketing RH .............................. 28
3. Le plan marketing RH ...................................................................................................... 28
4. La segmentation ressources humaines .............................................................................. 31
5. Le ciblage ressources humaines ....................................................................................... 35
Conclusion du 2éme chapitre ............................................................................................... 37
CHAPITRE III : LE MIX MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES : PILIER DE LA POLITIQUE
DES RESSOURCES HUMAINES. ................................................................................................... 38
Introduction au 3éme chapitre ................................................................................................... 38
1. Le produit ressources humaines ....................................................................................... 39
1.2. La valeur ajoutée d’une offre, Produit ou services RH ............................................. 41
1.3. Le positionnement de la prestation RH ......................................................................... 42
2. Prix de l’offre ressources humaines ..................................................................................... 46
3. La Place : Comment diffuser l’offre ressources humaines ............................................... 51
3.2 Le système de distribution selon le positionnement ....................................................... 53
4. La promotion de l’offre ressources humaines .................................................................. 54
Conclusion du 3éme chapitre ..................................................................................................... 60
CHAPITRE IV : ETUDE DE CAS E-CONTACT MESSAGE. ............................................. 61
Introduction du 4éme chapitre.................................................................................................. 61
1. Le positionnement épistémologique ................................................................................. 62
2. Le choix de la méthode qualitative ................................................................................... 62
3. L’outil de recherche .......................................................................................................... 63
4. Présentation de l’entreprise et de l’échantillon d’étude.................................................... 64
6. Recommandations et Propositions.................................................................................... 85
Conclusion du 4éme chapitre ................................................................................................... 90
CONCLUSION GENERAL .................................................................................................... 91
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 93
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 94
ANNEXES ............................................................................................................................... 98

6
INRODUCTION GENERALE

Depuis de nombreuses années, le marché de l’emploi subit des évolutions substantielles.


Renversement de la loi de l’offre et de la demande pour les talents les plus critiques,
transformation de la notion de carrière, devenue linéaire, mais surtout l’apparition d’une
génération de salariés avec des exigences différentes de celles des générations passées.
Adepte des réseaux sociaux, des blogs et des nouvelles technologies en tout genre, cette
génération est celle du zapping professionnel et change d’entreprise une fois que les
conditions ne lui conviennent plus. Parmi ses priorités : travail motivant, progression rapide,
liberté et autonomie.

En conséquence les entreprises communiquent de plus en plus sur leur gestion de ressources
humaines en mettant en avant leurs initiatives sociales .Dans une optique, elles adoptent de
plus en plus une démarche marketing pour convaincre, fidéliser et séduire les salariés. Le
salarié est donc considéré comme un client de l’entreprise dont il faut satisfaire les besoins et
les attentes .Dans un monde dominé par des valeurs individualistes, et par la perte de
repères ,le marketing s’oriente vers une offre individualisée de produits censée répondre aux
exigences spécifiques de chaque consommateur (Liger 2018).L’offre connait une
segmentation croissante ,afin de s’adapter à la singularité des individu .Cette évolution se
retrouve également au sein de l’entreprise et peut être désigné par le marketing des ressources
humaines .

Changer les processus et pratiques ressources humaines, communiquer différemment et


construire une offre employeur sur mesure, autant de changements qui poussent les
entreprises à adopter – de manière plus ou moins consciente – un marketing ressources
humaines, mais bien souvent par la partie la plus simple : la communication. Hors, le
marketing RH n’est pas uniquement une approche cosmétique et superficielle mais une
démarche globale et complète qui va au-delà d’une simple campagne de communication.
Selon Serge Panczuk et Sebastien Point (2008) « il faut dépasser la vision d’un marketing RH
trop centré sur l’aspect « marque » et sur la communication, oubliant ainsi des notions telles
que le positionnement, les produits, les marchés, le prix ou les actes d’achat ».

7
Le Maroc connait depuis quelques années déjà une dynamique de changement tant sur le plan
interne qu’externe. Les mutations de l’économie, de la société et celles structurant l’espace
nécessitent la recherche de moyens adéquats pour maîtriser ce changement. Dès lors, il paraît
nécessaire de prendre conscience de ces enjeux tant économiques que sociaux qui
contraignent l’entreprise à des ajustements permanents entre besoins et ressources.

Dans un tel contexte, pour survivre et prospérer, l’entreprise marocaine doit s’adapter à son
nouvel environnement, et se donner les moyens appropriés pour accroitre sa performance. Le
management des ressources humaines peut alors être un vrai tremplin vers le succès et un
facteur de différenciation important. Pour ce faire, il ne suffit plus d’être réactif, mais plutôt
d’anticiper, d’innover et se projeter dans l’avenir.

Notre travail a pour objectif tout d’abord de délimiter la signification du concept « Marketing
RH », repérer ses fondements, ses outils, ses composantes, ainsi que ses enjeux. Ensuite, nous
tenterons de de répondre aux questions suivantes :

 Quelles sont les pratiques du Marketing RH utilisées au sein de L’entreprises E-


CONTACT MESSAGE? Et est ce qu’ils sont formalisé ?
 Quelles sont les attentes des collaborateurs, les raisons derrières leurs choix ?
 Quelles sont les points forts et faibles de l’ensemble des prestations RH en relation
directe avec la démarche marketing RH au sein de L’entreprises E-CONTACT
MESSAGE ?
Pour faire nous allons essayer d’analyser les pratiques ressources humaines dans l’entreprise
E-CONTACT MESSAGE à fin de vérifier l’existence d’une démarche de marketing RH
structurée.

D’où notre problématique : la mise en place d’une démarche de marketing des ressources
humaines pour satisfaire les attentes des salariés de l’entreprise E-CONTACT MESSAGE.

Cette problématique peut être traduite en question de recherche plus précise .La question
centrale à laquelle la présente recherche tente de répondre peut être formulée comme suit :
Existe il une démarche de marketing des ressources humaines au sien de l’entreprise E-
CONTACT MESSAGE qui satisfait les attentes des salariés?

8
Par rapport à la problématique de notre recherche, on a retenu une seul hypothèse majeure de
la recherche: Les produits et services ressources humaines offerts par l’entreprise E-
CONTACT MESSAGE ne satisfaites pas les besoins et attentes de ces collaborateurs ce qui
nous amené à pensé que l’entreprise E-MARKET DIRECT ne dispose pas d’une démarche
de marketing des ressources humaines formalisée selon un référentiel structuré et en prenant
en considération les attentes des salariés notamment dans les processus RH qui impacte le
développement de ces derniers.

Par rapport au choix de la méthode de recherche, nous avons opté davantage pour une
démarche inductive. Dans ce cas, on part d’une observation d’une échelle réduite pour arriver
à une compréhension globale des phénomènes. Les recherches inductives présument que l’on
découvre sur le terrain des régularités à partir de cas particuliers. Le chercheur induit de ses
observations une formulation théorique pour construire une classification des objets raisonnée
par l’expérience.

Dans cette optique, le premier chapitre de ce travail sera une présentation du cadre
conceptuel .Nous allons présenter le développement théorique du marketing des ressources
humaines, et dans le deuxième et le troisième chapitre nous traiterons la démarche marketing
ressources humaines et les quatre piliers du mix marketing.

Le quatrième chapitre sera consacré à l’étude de cas de la mise en place d’une politique de
marketing ressources humaines à travers l’entreprise E-CONTACT MESSAGE, afin
d’apporter une vérification de la validité de ce que nous avons développé dans les chapitres
premiers et évaluer les pratiques du marketing ressources humaines pour évaluer leur
rentabilité, en vue d’ajuster ces pratiques et les mètre en cohérence avec la stratégie de
l’entreprise sujet de notre étude de cas .

9
CHAPITRE I : QUELS FONDEMENTS THEORIQUES POUR LE
DEVELOPPEMENT DU MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES.

Introduction du 1er Chapitre

L’arrivé des nouvelles contraintes de la gestion des hommes ont poussées les entreprise à
améliorer leur capacité d’attirer et garder les compétences .Au-delà, l’utilisation du marketing
ressources humaines comme un outil qui permet à l’entreprise de s’ouvrir vers une culture du
salarié client.

A la lumière de ce constat, nous présenterons dans ce qui suit les principaux facteurs ayant
mené à l’émergence du Marketing RH. En effet, de nombreuses transformations sont
survenues dans le monde du travail et dans les attitudes des salariés, et qu’ont impactées les
pratiques de la gestion des ressources humaines et données naissance à de nouveaux enjeux
pour cette fonction.

Il est primordial de se poser les bonnes questions sur la nécessité de conjuguer marketing et
fonction Rh, à savoir pourquoi la fonction Rh s‘oriente vers les mécanismes du marketing ?
Qu‘est ce qui favorise le recours au marketing dans les différentes fonctions des ressources
humaines?

Nous nous focalisant, dans un premier temps, sur la présentation de l’enjeu stratégique de la
gestion du capital humain .Dans un deuxième temps, nous allons présenter l’évolution des
attentes de la nouvelle génération de salariés. Et, enfin, nous nous intéressons au passage du
Marketing au Marketing RH. Nous présenterons les origines ainsi que les principales
définitions de ce concept, tout en faisant ressortir la définition la plus appropriée selon nous.

10
1.L’émergence du marketing RH

1.1. La Dimension stratégique de la fonction ressources humaines


La nouvelle donne économique a amené les entreprises à modifier considérablement leur
mode de fonctionnement. En effet, tous les changements survenus dans le milieu de travail
ont eu un profond impact sur la fonction ressources humaines et en particulier sur la direction
des RH. La fonction RH a quatre missions principales1 :

 Administrer efficacement ;
 Développer la motivation des salariés ; Favoriser le changement ;
 Mettre en œuvre la stratégie.

Mettre en œuvre la stratégie exige de la fonction RH d’être un partenaire stratégique, le DRH


devra aider l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie
RH supporte la stratégie d’entreprise. Le DRH doit viser à créer de la valeur sur le moyen et
le long terme.

Ainsi, La Direction RH devient un partenaire stratégique bien plus actif dans l’élaboration de
la stratégie globale de l’entreprise et la fonction RH un des leviers principaux du déploiement
de cette stratégie.

1.2. Les nouvelles générations de salariés


Parmi les grands changements ayant eu un fort impact sur la fonction RH, c’est l’apparition
d’une génération avec de toutes nouvelles exigence, Par définition, ce qui fait génération,
pour un anthropologue, ce sont les évènements forts que l’on partage au moment du passage à
l’âge adulte. « Une génération est un groupe d’individus qui partage dans un contexte
économique et social donné, la même histoire. Chaque génération est « marquée » pour la vie
par les expériences initiatrices vécues au temps de sa jeunesse »2. La longévité d’une
génération est fonction, notamment, du rythme selon lequel s’effectuent les changements.

Aujourd’hui, dans le milieu professionnel, trois générations différentes cohabitent, à savoir


les baby boomers, la génération X et la génération Y. L’accélération du changement fait que
l’on peut déjà prévoir l’apparition de la génération Z même si, pour l’instant, il est difficile de
la situer d’une manière précise sur le plan historique et ses caractéristiques restent à
découvrir.

1
Jean-Marie Peretti, « Ressources Humaines », Editions Vuibert, 2002
2
Daniel Ollivier, Catherine Tanguy : « Génération Y, mode d’emploi » Editions De boeck, 2008.

11
Tableau 1: Les quatre générations selon leurs dates de naissances.

Baby boomers Génération X Génération Y Génération Z

Dates de naissance : Dates de naissance : Dates de naissance : Dates de naissance :

1945-1965 1965-1980 1980-1996 1996- ?

Source : Daniel Ollivier, Catherine Tanguy : « Génération Y, mode d’emploi » Editions De boeck, 2008.

Le tableau suivant énumère quelques caractéristiques de ces trois générations citées à savoir
les baby boomers, la génération X et enfin génération Y :

Tableau 2: Les caractéristiques des trois générations.

Baby-boomers Génération X Génération Y


- Besoin d’immédiateté ;
- Sentiment de bâtir une culture - Génération en quête - Désir de contribuer à quelque
nouvelle ; d’identité ; chose; Confiance et
- Perception d’être une - Sentiment d’être victime des optimisme ; Recherche d’un
génération charnière : « avant et problèmes économiques ; projet de vie et pas seulement
après nous » ; - Agressivité et cynisme ; d’un simple projet ;
- Idéalisme, volonté de réformer - Apolitique, voire nihiliste; - Quête de développement
le monde ; Individualiste ; personnel ;
- Recherche de la réussite - Négation des valeurs des - Besoin d’approbation ;
professionnelle ; baby- boomers ; - Tolérance aux différences ;
- Attrait pour l’expression - Erudition technologique ; - Attrait pour l’expertise et les
collective ; - Scepticisme vis-à-vis de compétences ;
- Vision positive de l’avenir ; l’avenir; - Notion d’enfant-roi, exigence
- Respect des institutions et de - Désir d’équilibre entre la vie du respect de leur droit ;
l’autorité ; privée et le travail ; - Volonté de travailler moins
- Loyauté envers l’entreprise et - Méfiance à l’égard des et mieux.
la hiérarchie organisations et des
institutions.

Source : Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, « Génération Y, mode d’emploi » Editions De boeck, 2008 .

12
1.3. Le concept de contrat psychologique
Un autre élément important dans l’analyse des changements des relations de travail est
l’évolution du contrat psychologique. Ce dernier est défini comme étant « la façon dont un
salarié et son employeur perçoivent les obligations qu’ils ont l’un envers l’autre. Il s’agit d’un
échange équilibré, qui vise à satisfaire les deux parties de ce contrat moral »3. Cette notion de
contrat psychologique est donc régulièrement mobilisée pour exprimer ces toutes nouvelles
relations d’emploi entre l’employeur et son salarié, ainsi que le changement d’attitude de ce
dernier.

Selon Schein (1965), «la notion de contrat psychologique suppose que l’individu a une série
d’attentes envers l’organisation et que l’organisation a une série d’attentes envers lui. Ces
attentes ne sont écrites dans aucun contrat formel entre l’employeur et l’organisation, mais
elles agissent pourtant comme de puissants déterminants du comportement »4.

Au fil des années, et avec tous les changements survenus au fil du temps, le contrat
psychologique a bien évolué. On distingue maintenant l’ancien et le nouveau contrat
psychologique.

1.3.1 Les éléments de l’ancien et du nouveau contrat psychologique


Jusqu’au début des années 1990, la plupart des organisations avaient adopté une structure
hiérarchique et bureaucratique et développé une relation d’emploi paternaliste.

L’ancien contrat psychologique était clair et pouvait se résumer comme suit : « en échange de
sa pleine et entière participation au meilleur fonctionnement de l’organisation, celle-ci offre à
l’individu la possibilité d’y construire progressivement l’ensemble de sa carrière, le travail
satisfaisant ou supérieur entraînant ponctuellement des promotions auxquelles se conjuguent
de nouveaux défis et de nouvelles responsabilités »5.

Selon Sharpe (2003), « l’un des changements les plus significatifs de la relation d’emploi des
années 1990 a été la perte de sécurité d’emploi »6.les organisations ne peuvent plus offrir les
mêmes conditions à leurs employés, le succès de l’organisation étant basé désormais non
seulement sur la réduction de ses coûts mais aussi sur l’amélioration de sa performance.
3
Denise Rousseau, « New hire perceptions of their own and their employer’s obligations: a study of
psychological contracts», Journal of organizational behavior, Volume 11, September 1990.
4
Edgar H. Schein, “Organization Psychology”. Prentice Hall Editions, 2003.
5
Peter Capelli, “The new deal at work: Managing the Market-Driven Workforce”. Harvard Business Review
Press, 1999.
6
Annette Sharpe, “Organization change and the psychological contract, the rhetoric of employability, the
potential reality of reciprocal brutalism” thesis (PhD), Leicester, de Montfort university, 2003

13
Le tableau suivant illustre parfaitement les différences qui existent entre l’ancien et le
nouveau contrat psychologique :

Tableau 3: Eléments constitutifs du contrat psychologique (ancien/nouveau).

Eléments du contrat Ancien contrat


Nouveau contrat psychologique
psychologique psychologique

Stable, concentration sur le


Environnement Turbulent, changements Continus
court terme
Respect des obligations
Paternalisme, ancienneté, Organisationnelles seulement si la
sécurité d’emploi en échange de performance individuelle/collective
Culture
l’engagement organisationnel répond aux attentes de
l’organisation
Rémunération basée sur Les
Rémunération basée sur le
Récompenses contributions
niveau, la position et le statut
individuelles/collectives
Enrichissement de l’emploi,
Eléments de motivation Promotion(s)
développement des compétences
Promotion(s) selon un
cheminement anticipé basé sur Moins de possibilités de
Critères de promotion
l’ancienneté et la compétence promotion(s), nouveaux critères,
technique selon principe du mérite
Horizontale, comme outil de
Mobilité Rare et selon les conditions de renouvellement de l’organisation,
l’organisation processus de gestion
Emploi à vie si les attentes Employés considérés chanceux
Licenciement/Ancienneté organisationnelles en matière de d’avoir un emploi, pas de garantie
performance sont comblées d’emploi à vie
Conception instrumentale des
employés, échange de la Responsabilisation encouragée, en
Habilitation
promotion contre plus de équilibre avec les responsabilités,
responsabilité en lien avec l’innovation

14
Doit être mérité par la compétence
Statut
Très important et la crédibilité
Responsabilité de l’individu
Souhaitable, mais employés
Développement personnel
Responsabilité de l’organisation davantage attachés à leur projet ou
(employabilité)
à leur profession qu’à leur
organisation
Possibilité d’un niveau élevé de
Confiance
confiance entre les parties
Source: Annette Sharpe, “The psychological contract in a changing work environment”. The Work Institute,
2003.

1.4. L’employabilité : concept central pour les salariés


L’employabilité peut être définie par « la capacité d’un salarié à conserver ou à obtenir un
emploi, dans sa fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un autre
niveau »7.

Selon A.Finot8 L’employabilité est défini comme étant: «le fait de maintenir et développer les
compétences des salariés et les conditions de gestion des ressources humaines leur permettant
d’accéder à un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des délais et des
conditions favorables »9

Thierry (1995) quant à lui, définit l’employabilité comme « la capacité du salarié à s’adapter à
diverses situations de travail et à évoluer vers différents emplois à l’interne ou à l’externe de
l’entreprise sur le marché de l’emploi malgré les conditions qui affectent son environnement».

A travers ces trois définitions, le constat est que l’employabilité est au centre du contrat
psychologique régissant la relation de travail, En effet, le concept d’employabilité a beaucoup
évolué. En effet, l’employé n’est plus assuré de la pérennité de son emploi et a
continuellement besoin d’être rassuré sur son stabilité car les méthodes traditionnelles visant à
satisfaire le besoin de sécurité des employés, se révèlent inadaptés

7
Jean-Pierre Taieb, « Dictionnaire des RH » Edition Dunod, 2007.
8
Alain Finot, « Développer l’employabilité » Editions INSEP, 2000.

15
Par conséquent, la culture organisationnelle doit prendre en considération le sens de ce
nouveau contrat psychologique, particulièrement en ce qui a trait au développement de
l’employabilité des employés et instaurer une relation gagnant-gagnant .Cette stratégie
gagnant-gagnant ne peut être que bénéfique pour l’entreprise, car à la fois elle attire des
collaborateurs qui ont eu connaissance de sa politique RH via une image employeur forte et
d’autre part, elle assure l’employabilité de ses collaborateurs en interne .

1.5. L’évolution des attentes des salariés


L’évolution des attentes des salariés sont le résultat direct de ce qu’on a pu développer dans
ce qui a précédé, Trois grande phase ont marquées l’évolution les attentes des salariés10.D’une
carrière planifiée contre un attachement sans faille à l’employeur entre les années 1950 et
1980, les choses ont bien évolué et le système s’est fissuré dans les années 1970-1980, pour
exploser au début des années 1990. La fin de l’emploi à vie a essentiellement eu pour
conséquence principale l’évolution des attentes des salariés.

Le tableau suivant synthétise de façon claire l’évolution des attentes des salariés à travers les
temps :

Tableau 4: les évolutions successives des attentes des salariés.

Attentes Attentes des années


Attentes actuelles
traditionnelles quatre-vingt-dix

Modèle Emploi à vie Fin de l’emploi à vie Nomadisme

Vision Long terme Court terme Très court terme

Attractivité sur le marché


Emploi Sécurité de l’emploi Zapping professionnel
de l’emploi
Echange des compétences
Développement des Prise de contrôle par le
Formation contre de la formation et
compétences salarié de son employabilité
l’acquisition d’expériences

Progression de
Linéaire Phases de transition Chaotique
carrière

10
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.

16
Packages de rémunération
Systèmes de rémunération
très créatifs, souvent
au variable garantissant
Rémunération Garantie individualisés, tenant
l’atteinte de résultats à
compte de la performance à
court terme
très court terme
Méfiance progressive à
Relation avec Méfiance totale à l’égard
Loyauté l’égard à l’égard de
l’employeur de l’employeur
l’employeur
Equilibre vie/vie Ambiance et cadre de
Hors travail Loisirs
professionnelle travail
Source : Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008 .

2. Rapprochement entre marketing et GRH


Le recours à une nouvelle approche de management des Hommes, empruntant la démarche et
les outils marketing se justifient par plusieurs raisons que nous citrons ci-après.

Par définition, le marketing comme étant à la fois une démarche, un ensemble de techniques
et une fonction au sein d’une organisation qui vise à connaître en profondeur les besoins et les
attentes du public cible afin de les satisfaire et les fidéliser mieux que la concurrence.

Le marketing c’est vise aussi d’adaptation des organisations au marché et à leur


environnement. Les hommes du marketing ont justement pour métier de créer, construire et
maintenir des échanges. La théorie de l’échange est fondamentale ; dans ce sens, elle permet
de montrer et de légitimer les attentes des clients et la nécessité pour l’organisation de les
satisfaire.

Par analogie, la fonction de la gestion des ressources humaines contienne la gestion des
échanges entre les salariés et l’entreprise. Dès lors, si l’on admet que le marketing s’applique
dès qu’il y a échange entre deux parties, il devient légitime de parler de marketing RH.

L’appropriation du marketing à la GRH implique une révision de la gestion des relations


existant entre l’employeur et l’employé actuel ou potentiel dans le sens ou l’employé doit être
considéré en tant que client interne qu’il faut l’attirer ,le satisfaire et le fidéliser. En effet, s’il
est admis en marketing, la nécessité pour une entreprise de fidéliser ses clients et d’en
acquérir d’autres, il en est de même en GRH. Car,

17
 Il est moins coûteux pour une entreprise de conserver un salarié compétant que d’en
recruter un autre ;
 Les salariés fidèles sont un gage de la stabilité sociale et économique de l’entreprise ;

3. Le recours à une démarche marketing RH


Plusieurs raisons expliquent l’adoption d’une démarche marketing RH11 :

 l’évolution vers un nouveau rapport de force plus favorable à certains profils


d’employés qui consultent, comparent et choisissent leur employeur ;
 un taux de turnover important engendré par l’aspiration à de meilleures conditions de
travail ;
 le risque de pénurie de certains profils qui impose à l’organisation de se démarquer
pour attirer de nouveaux potentiels et fidéliser les collaborateurs. Ce risque agit en
faveur d’un renversement de la loi de l’offre et de la demande sur le marché du
travail ;
 l’évolution de la relation au travail : les salariés deviennent plus volatiles et plus
exigeants. Ils ne sont plus uniquement intéressés par une rémunération attrayante,
mais aussi par des perspectives de développement professionnel et un plus un grand
équilibre vie privée / vie professionnelle.

Confronté à toutes ces défis, les DRH se tournent vers une nouvelle vision qui prône
l‘application des outils marketing dans la gestion des ressources humaines .Il s‘agit du
marketing RH.

Pour mieux appréhender la notion du marketing RH et de faire la distinction entre le


marketing RH, le marketing interne et le marketing social, nous allons présenter dans ce qui
suit quelques définitions du marketing RH et d’apporter certains éléments de précision
terminologique avec les concepts de marketing social et de marketing interne.

4. Définitions du marketing RH
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le marketing RH n’est pas un concept nouveau,
il a été développé depuis les années 80 dans le but de la gestion des talents.

11
Philippe LIGER, « Le marketing des Ressources Humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés. » ;
Edition DUNOD ,2004.

18
En effet, plusieurs entreprises, expertes et chercheuses en gestion des ressources humaines se
sont approprié des concepts et des outils du marketing pour faciliter la gestion des
compétences à haut potentiel.

L’entreprise Chronoposte12, qui pour faire face à une pénurie sur certains profils, a créé en
2003 au sein de sa DRH, un pôle marketing et management des ressources humaines.

L.Stencel, consultant qui parlait lors d’une interview au journal du management de marketing
RH en 2005, disait: « l’entreprise tendant de plus en plus à communiquer sur sa gestion des
ressources humaines, à mettre en avant ses initiatives sociales. En d’autres termes à faire du
marketing RH pour séduire ». De son côté, J.M.Peretti a repris l’idée du marketing- mix à
travers le concept de personnel-mix qu’il définit comme « le choix et le dosage que les
gestionnaires effectuent parmi l’ensemble des variables de la GRH »13.

Selon les même auteurs « le marketing RH est un processus et un dispositif de gestion des
ressources humaines par le quels les clients internes et externes de l’offre RH de l’entreprise
arrivent à satisfaire leurs attentes ou besoin »

P.Liger14 défini le marketing RH comme étant : « une nouvelle approche de la relation


salariés / entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs présents ou potentiels, comme
des clients au sens le plus noble.»

De leur côté R.Colle et A.Merle15 donnent la définition suivante au marketing


RH :« l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une entreprise pour créer, délivrer
et communiquer de la valeur, auprès de ses salariés actuels et/ ou potentiels et pour gérer la
relation avec eux d’une manière qui soit profitable à l’organisation et aux salariés ».

Selon S.Panczuk et S.Point (2008) définissent le marketing RH comme « un nouvel état


d’esprit fondé sur des techniques marketing adaptées aux ressources humaines pour que
l’entreprise et sa DRH puissent se vendre, vendre, fidéliser et se renouveler »16.

L’analyse de ces définitions nous amènes à faire les constats suivants:

12
Société française spécialisée dans la livraison express de colis.
13
14
PERETTI (J.M) : « Ressources humaines » ; Edition DUNOD ,2001.
LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés » ; Edition
DUNOD,
15
2004.
COLLE (R) et MERLE (A), dans un article sur « L’appropriation des outils marketing de fidélisation en
GRH : le cas d’une taxinomie des stratégies de personnalisation ».
16
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.

19
 la naissance d’une nouvelle approche de la gestion des ressources humaines et
l’émergence des nouvelles pratiques : il est question de considérer le capital humain
comme une variable stratégique créatrice de valeur.de ce fait, il devient primordial de
concilier objectifs économiques et objectifs sociaux d’une organisation ;
 La démarche et les outils marketing sont transposable au champ des ressources
humaines : Le marketing RH invite les experts en la matière de gestion des hommes à
découvrir les outils de la mercatique pour répondre aux grands enjeux de la gestion du
capital humain ;

 Apprendre à se vendre n’est plus propre aux seuls chercheurs d’emploi : les
organisations sont désormais concernées par soigner leur image de marque et sont
appelées à attirer avec leurs politiques RH et repenser leur marque employeur ;
 le marketing RH ne peut pas se résumer dans l’une de ses composantes, à savoir la
communication : « le marketing RH revient à offrir dans le temps une palette de
services aux salariés, suivant une démarche commerciale complète »17 . C’est une
démarche plus complexe qu’une simple opération de communication et nécessite
l’utilisation de tous les éléments du marketing mix.
De ce qui précède nous nous permettons de dire que le marketing RH est un processus et un
dispositif de gestion des ressources humaines par le quels les clients internes et externes de
l’offre RH de l’entreprise arrivent à satisfaire leurs attentes ou besoin.

Aussi, le marketing RH trouve ses fondements dans une approche destinée à mettre la notion
de client salarié au centre de l’organisation et comprend deux dimensions :

 Une dimension externe : prend en compte tous les actions de communication pour
renforcer l’image de marque employeur l’identité de l’organisation ;
 Une dimension interne : tous les pratique et processus de la gestion RH qui renforce la
relation employeur /employé, l’implication, la motivation, le sentiment
d’appartenance, l’engagement, la satisfaction, et fidélisation des collaborateurs.

L’appropriation des concepts et techniques du marketing en GRH parait justifiée si les


salariés sont considérés comme des clients internes au sens le plus noble pour reprendre

17
WACHEUX (F), professeur de GRH à l’Université de Paris-Dauphine, cité dans une interview sur le
marketing RH au mois de Mars 2005, source : http:/www.journaldunet.com/management/dossiers

20
l’expression de P.Liger.Cette nouvelle approche managériale s’intéresse donc à l’échange
entre une organisation et ses salariés présents ou potentiels dans une logique
gagnant/gagnant .

Le marketing RH favoriserait une relation gagnant / gagnant où chaque partie obtient des
gains sans que l’autre ne soit perdante ou lésée grâce notamment à une négociation et
exploration des attentes de l’autre. Il offre une approche systémique et un processus
permettant d’étudier et de rechercher les besoins des employés, de fixer des objectifs,
d’établir une planification stratégique et de mettre en œuvre des moyens de contrôle et
d’évaluation des résultats.18

Apres avoir présenté les définitions du marketing RH est les fondements théoriques de celui-
ci, il semble nécessaire d’apporter des précisions sur des concepts proches du marketing RH :
marketing social et marketing interne, pour éviter toute confusions terminologiques.

4.1. Marketing social, marketing interne

4.1.1 Marketing social


P. Kotler19, souligne que « le marketing social est l’application des techniques et des outils du
marketing commercial à des milieux relevant de problématiques sociales, environnementales
ou culturelles. Le but est d’influencer la cible pour volontairement accepter un nouveau
comportement, rejeter un comportement potentiel, modifier un comportement actuel ou
abandonner un « vieux » comportement pour le bien d’individus, de groupes ou de la société
en général ».

D’après cette conception, le marketing social est loin de faire une ambiguïté avec le
Marketing RH du fait que le premier est un marketing des idées orienté vers l’influence des
comportements sociaux. Les hommes du marketing social n’ont pas de produits concrets à
vendre à un marché cible, ils ont à vendre des changements de comportements, une idée qui,
une fois acceptée par les segments cibles, peut avoir un impact sur la société en général.

18
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.
19
KOTLER (P.) , ROBERTO (E.) & LEE (N.), Social marketing : Improving the quality of life, Edition
Sage,2002.

21
4.1.2. Marketing interne
20
A.Seignour et Pièrre-Louis Dubois soulignent que le marketing interne peut être défini
comme « un ensemble de méthodes et de techniques qui, inscrites dans un plan d’action en
trois phases (compréhension du marché interne, mis en adéquation avec les exigences du
marché externe, organisation du changement et mobilisation des hommes), vont permettre à
l’entreprise de disposer en permanence d’un capital de ressources humaines capable de
dynamiser et d’accompagner son propre développement ».

P.Kotler et B. Dubois affirment que « le marketing interne signifie que l’entreprise doit
former l’ensemble de son personnel dans l’optique de la satisfaction du client. Il ne suffit
donc, pas de créer un département marketing spécifique, mais aussi de lui demander de
‘’mobiliser l’ensemble de l’entreprise à la pratique du marketing. »21.

Le marketing interne est issu de la littérature portant sur le marketing des services en
s’inscrivant dans une logique relationnelle entreprise-client. Selon cette logique, l’objectif de
fidélisation de la clientèle des entreprises de services qui est devenu un enjeu déterminant du
marketing, passe par la qualité de la relation qui s’instaure entre l’employé et le client lors de
leurs rencontres symboliques ou contacts directs.

Le terme de marketing interne désigne deux formes distinctes de coordination interne :

 il s’apparente principalement à une communication directe entre le sommet


stratégique et chaque membre de l’organisation, sans l’intermédiaire ni de la
hiérarchie, ni des partenaires sociaux, via la ‘’voie médiatique’’ : supports
d’information et de communication écrits, audiovisuels, télématiques ;

 il englobe également les échanges internes du type clients- fournisseurs, tels qu’ils
émergent dans l’organisation dite transversale.
Le point commun entre le marketing interne et le marketing RH est le fait que les deux font
appel à une implication plus poussée du personnel dans les objectifs majeurs de l’entreprise,

20
Amélie Seignour et Pièrre-Louis Dubois, « les enjeux du marketing interne. », Revue Française de Gestion,
n°123, Mars-Avril- Mai 1999, p19.
21
Philip Kotler et Bernard Dubois, « Marketing management. », Edition Publi-Union 1992.

22
Par contre le marketing interne demeure limité en mettant l’accent principalement sur les
actions de communication interne, alors que le marketing RH suppose une approche
stratégique et multidimensionnelle de toute la fonction ressources humaines.

Le tableau suivant résume les points de divergence et de convergence entre le marketing


social et le marketing RH :

Tableau 5: Marketing interne, marketing social et marketing RH.

Marketing Marketing Marketing RH Le marketing


interne social centre sur la RH
communication
Références clés Berry (1984) Igalens (2002) Liger (2004) Cet ouvrage
Gronroos (1981) Pitelet (2005) Segrétain (1998)
Seignour (1998)
Seignour. Dubois
(1999)
Varey (1995 a. b)

Point de Considérer les Vendre, se


départ salariés comme des vendren fidéliser,
clients se renouveler et
s’adapter
objectifs Accroître la Animer et Considérer le salarié Mettre en place
satisfaction du structurer une comme un véritable une démarche
consommateur à réputation et une client en privilégiant globale, et non
partir d’actions et marque l’individualisation tout partielle, intégrer
de principes menés employeur en cherchant à se plusieurs
auprès des salariés. différencier des dimensions du
concurrents marketing
Concept clé Client Corporate Séduction Les 4P
branding
Philosophie Instaurer une Donner un sens Travailler sur Une attitude
relation au travail l’image de l’entre- globale au service
marchande avec prise de la performance
le salarié de la fonction RH

23
Mots clefs Espace marchand Séduction, Séduction, Séduire, segmen-
Client transparence, segmentation, tation, position-
animation, image nement, clients,
réputation, vendre, employa-
image bilité,
employeur, Distribution, prix
motivation et valeur, Mix RH

Rôles de la Considérer le Réconcilier le Construire un plan Prestataire de


fonction RH salarié dans une salarié avec la de communication services et
relation notion de travail vendeurs de
marchande et et son environ- produits RH
non plus hiérar- nement de
chique travail
Outils au Systèmes de nternet, Outils associés à la Nombreux outils
cœur de la récompense, nombreux communication issus du marketing

démarche formations, etc. outils centrés marketing (image (courbe de cycle


pour améliorer la sur la communi- de marque, de vie, matrice de
satisfaction des cation et tous employee positionnement,
salariés. les outils branding…) matrice de
Politique de permettant aux segmentation,
branding interne salariés de analyse du
(les produits mieux se sentir système de distri-
ciblant les clients dans l’entre- bution, pricing et
et les salariés). prise. valeur…)

Source : Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008

24
Conclusion du 1er chapitre

Dans ce premier chapitre, nous avons présenté le cadrage théorique de concept marketing des
ressources humaines, en se d’abord à la définition du P.Liger ancien cadre dirigeant d’un
grand groupe français et d’autre chercheurs en la matière, nous optons que le marketing des
ressources humaines concrétise la volonté de l’entreprise pour pratiquer les techniques
classique du marketing dans la faveur de de la gestion des hommes afin d’attirer et féodaliser
les hauts potentiels.

Nous teindrons aussi que l’ensemble des théorise de motivation notamment celle du contrat
psychologique, font l’objet de nos soubassement et fondement de base qui nous ont permis
d’éclaircir les facteurs influant le processus du marketing RH.

Le marketing RH s’inscrit dans une vision stratégique qui cherche à dégager un avantage
concurrentiel par la fonction ressources humaines .Les clients de la fonction RH présente des
attentes différentes auxquelles la démarche de marketing RH cherche à répondre par une offre
RH adaptée.

25
CHAPITRE II : LA DEMARCHE DU MARKETING RH

Introduction au 2éme chapitre


L’enjeu d’une démarche marketing RH est prioritairement le salarié de l’entreprise, c’est lui
le client interne, d’où il est temps de se focaliser toute l’attention de l’entreprise au
comportement du client qui est le point de convergence des stratégies de marketing et
marketing RH .Toutes deux se renforcent dans un seul et même but : attirer et fidéliser le
client interne. Cependant l’enjeu est la survie de l’entreprise, n’oublierons pas que les
concurrents déploient aussi leurs stratégies ressources humaines.

S’engager dans une démarche de marketing RH à fin de construire une offre ressources
humaines adéquate avec les attentes des salariés et concurrente, nécessite en préambule de
prendre en considération des très nombreux enjeux.

Prendre en considération les attentes des salariés tout on restant attentive aux risques
financiers et psychologique est un enjeu majeur pour l’entreprise.

L’objectif de ce chapitre est de présenter le processus de la réalisation de la démarche


marketing, mais avant, nous allons répertorier la nature des enjeux que présente une telle
démarche et identifier les conditions de mise en œuvre et de réussite de la démarche de
marketing RH.

26
1. Les enjeux du marketing RH
La fonction RH doit être en mesure de faire face aux enjeux actuel qui font évoluer les modes
de conception du travail, les enjeux liées aux nouvelles générations et les progrès
technologique ,Pour que l’entreprise puisse réussir une démarche marketing RH on proposant
une offre RH diversifiée en adéquation avec le marché RH, elle doit dans un premier temps
prendre en considération les enjeux auxquels sa fonctions RH est exposée.

1.1. La nature des enjeux


Selon P.Liger, les enjeux du marketing RH sont22 :

A .les enjeux organisationnel

 Maintenir L’implication, la satisfaction, la motivation, l’engagement, et la fidélisation


des salaries ;
 Perte de sens de travail et équilibre vire professionnelle vie privé ;
 Turnover, absentéisme.

B .les enjeux stratégique

La détention d’un avantage concurrentiel dans un marché en hyper compétitivité est un enjeu
stratégique pour la démarche marketing RH, En effet les compétences RH internes constituent
des ressources stratégiques et créateurs d’avantage concurrentiel, dans ce contexte le
marketing RH doit :

 Faire face à la pénurie en compétence et des talents ;


 Ajuster des couts liés à la prospection et les actions pour cibler les ressources ;
 Développer une veille concurrentielle sur le marché d’emplois.

C. les enjeux sociaux et sociétaux :

 Le désengagement de l’Etat providence : proposition des actions de formation pour le


développement de l’employabilité des collaborateurs ;
 Promouvoir le volet RSE ;
 Promouvoir l’équilibre vie personnel et vie professionnelle.

D. Les enjeux technologiques

22
P.Liger: « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés » ;Edition DUNOD,
2004

27
 L’utilisation des outils communication connectés, les SIRH ;
 L’utilisation des outils d’analyse des données : l’analytiques RH.

2. Les Conditions de mise en œuvre d’une démarche de marketing RH


La mise en place d’une démarche marketing RH exige par les organisations d’être vigilantes à
l’égard de certain clés qui garanties l’atteinte des objectifs visés, Selon LIGER (P):

 Disposer d’une politique d’information et de communication transparente envers


l’ensemble des les parties prenantes ;
 Avoir une cohérence entre les pratiques de l’organisation et les valeurs qui sont
affichées ;
 Développer de façon équilibrée les deux dimensions interne et externe de la
démarche marketing RH ;
 Identifier les risques de la démarche marketing RH :
 Un risque fonctionnel si la politique du marketing RH ne répond aux
attentes du client et ne correspond pas à leur besoin ;
 Un risque social si l’offre RH et en déphasage avec la personnalité et le
système des valeurs du client ;
 Un risque psychologique résultat de l’insatisfaction du client
 Un risque financé liés au changement des pratiques et outil RH.

3. Le plan marketing RH
Le marketing RH est une démarche dont le fondement est l’orientation employé (client). Sa
finalité est de concevoir, lancer et assurer le développement de prestations RH destinées aux
différentes parties prenantes (employés, syndicats, actionnaires, établissements
d’enseignement, organismes sociaux…)23.c’est un processus orienté marché pour la
valorisation des offres de l’entreprise dans un marché bine ciblé.Généralement ce processus
est devisé en trois grandes phases24 :

La première étape dite le marketing d’étude qui consiste à récolter des informations sur le
marché et les clients cibles et potentiels, cette étape est nécessaire pour la compréhension des

23
S. PANCZUK et S. POINT, « Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les
ressources humaines. », Edition EYROLLES, Editions d’organisation 2008.
24
LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés » ;Edition
DUNOD, 2004.

28
attentes et les besoin des clients internes et potentiel et de comprendre l’offre et la demande
par l’analyse du marché et de leur acteurs, l’étude de client en termes qualitatifs et quantitatifs
pour déterminer son besoin et la veille et la prévision pour anticiper les évolutions du marché

La deuxième étape dite le marketing stratégique qui consiste à définir les objectifs à
escompté et les moyens pour les atteindre. Le choix des options fondamentales en termes, de
ciblage et de positionnement suite à une opération de segmentation C’est la déclinaison de la
stratégie de l’entreprise via le déploiement d’un ensemble d’action qui mène à une offre et
dans le but et l’atteinte des résultats, le marketing stratégique est orienté vers l’analyse et la
prise de décision dans une projection à long terme

La troisième étape est l’opérationnalisation de l’action planifiée par le marketing


opérationnel ou le mix marketing pour la concrétisation du marketing stratégique, il
correspond aux différents politiques déployés (les quatre P de MacCarthy ou les sept P).

D’après ce qui à été annoncé en relation avec la démarche marketing RH, nous allons
approfondir dans ce qui suit les actions nécessaire à la réalisation des trois phases cités en
haut pour le déploiement de la démarche Marketing RH.

3.1. L’identification des attentes des clients

3.1.1. Détermination de la clientèle de l’entreprise


Le client constitue la base de la stratégie marketing RH, En effet, la satisfaction et la
fidélisation du client employé est l’objectif de de la démarche marketing RH et le côté
purement technique de la fonction RH tend à laisser place à une nouvelle logique : celle de la
pensée client. Serge Panczuk et Sebastien Point citent dans leur livre : « L’expertise «clients
(ou « marché ») a pour objectifs de partir du client et développer une offre de service à la fois
compréhensible et désirable (…) penser clients, c’est avant tout sortir la fonction RH de ses
frontières traditionnelles, et exposer les professionnels RH au plus près du terrain ».

En conséquence, identifier les attentes du client permet de développer une offre adéquate.
Aussi, En connaissant les attentes, les motivations, les comportements, l’employeur devra
alors adapter son offre RH. Serge P anczuk et Sebastien Point distinguent deux typologies de
clients dans la catégorie RH25. Selon cette typologie, il existe des clients internes des clients
externes ou potentiels.

25
S. PANCZUK et S. POINT, « Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les ressources
humaines. », Edition EYROLLES, Editions d’organisation 2008.

29
Les clients internes
Les clients internes sont liés à l’entreprise par un contrat de travail. Ils peuvent être par la
suite sous-divisés en plusieurs catégories, en fonction de26 :
 leur statut, c'est-à-dire de la relation contractuelle ou légale qui les lie à l’entreprise
(salariés, temporaires, salariés en cdd en cdi, apprentis…) ;
 leur niveau hiérarchique, formalisé par l’organigramme et reconnu dans les statuts de
l’entreprise ou dans les dispositions légales (ouvriers, employés, cadres, dirigeants) ;
 leur rôle d’encadrement, qui définit leur implication dans le management des
individus ou des équipes ;
 leur mode de relation à l’entreprise : présence (temps plein, temps partiel) ;
 leur participation à la performance de l’organisation (hauts performeurs, salariés en
difficulté…) ;
 leur appartenance géographique (expatriés, salariés en mission, travaillant au siège ou
dans des filiales…) ;
 leurs particularités (salarié à handicap…).
Les clients externes
Il peut s’agir aussi bien de futurs salariés (étudiants, candidats…) que d’instances extérieures
jouant un rôle dans le développement de l’organisation et dans la stratégie RH (organismes
publics prestataires de services…).
Pendant longtemps, les principaux clients externes ont été les candidats potentiels, qu’ils
soient débutant (étudiants) ou confirmés. Même s’ils constituent toujours la base majoritaire
des clients externes, le nombre et le profil des clients externes ont également évolué. Par
conséquent, outre les potentiels futurs salariés, les clients externes de la fonction RH peuvent
être les suivants :
 des institutions (organismes administratifs, écoles ou universités) ;
 des organismes sociaux ;
 des acteurs de la vie économique locale ; des actionnaires.
Le rôle sociétal de l’entreprise devenant de plus en plus important, sa relation avec le monde
externe doit aussi se traduire par le développement d’une offre de service RH à destination
des clients externes, et non plus limitée à la seule cible des futurs salariés.

26
LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés » ; Edition
DUNOD, 2004.

30
3.2. Diagnostic des besoins et des attentes des clients
Apres la détermination des clients internes et externes concernés par la démarche marketing
RH, Il nécessaire de faire un diagnostic de leurs besoins et attentes afin de concevoir un
politique marketing RH qui réponde à ces attentes. C’est un diagnostic de la fidélisation des
clients pour détecter les signes de dysfonctionnements internes, de l’inadaptation de la
stratégie des ressources humaines et de l’absence de la prise en compte des exigences des
salariés. Les objectifs recherchés par ce diagnostic sont nombreux, on peut citer27:
 lister les raisons pour lesquelles les salariés décident de rester ou de partir de
l’entreprise,
 hiérarchiser les avantages existants les plus motivants (ces éléments constitueront la
base d’un environnement fidélisant) ;
 établir la typologie des salariés de l’entreprise afin de déceler les talents et les
collaborateurs-clés, d’anticiper les intentions de départ et d’adapter les programmes de
fidélisation ;
 étudier le climat social et connaître les attentes individuelles et collectives des salariés
envers leur entreprise ;
 Détecter la démotivation de certains salariés avant qu’elle ne se traduise par une baisse
de leur productivité et de leur départ.
Réussir l’identification des attentes des clients, elle devra tout d’abord segmenter son marché
RH pour cibler ses clients. Par conséquent, connaitre les exigences des clients commence tout
d’abord par une segmentation claire et efficace de la clientèle.

4. La segmentation ressources humaines


Appliquer un plan marketing RH bien adapté aux attentes des clients implique de dégager des
segments de clients homogènes. C’est pour cela que la démarche marketing RH nécessite la
segmentation des salariés. Il s’agit d’identifier les segments de marché RH composés des
clients qui ont les mêmes attentes.
La segmentation consiste, en général, à découper un marché en un certain nombre de sous
ensembles, aussi homogènes que possible, afin de mieux adapter sa politique marketing à

27
LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les
salariés » ;Edition DUNOD, 2004.

31
chacun de d’eux ou à certains d’entre eux. En marketing RH, elle permet au DRH de dégager
des groupes homogènes afin d’appliquer un plan marketing adapté à leurs attentes28.
D’autres spécialistes en la matière définissent la segmentation comme étant « une opération
qui consiste à identifier des groupes distincts de clients qui réagiront de la même façon à
l’offre de l’entreprise »29.
Une autre définition issue du livre Le Marketeur30, définit la segmentation des marché comme
un processus qui consiste à découper un marché global et hétérogène de consommateurs
(actuels ou potentiels) en sous-groupes homogènes (segments) de sorte que :
 les consommateurs appartenant à un même segment aient des attitudes, des attentes ou
des comportements similaires dans le marché considéré ;
 des stratégies de marketing adaptées à ces consommateurs actuels ou potentiels
puissent être mises en œuvre.
Selon Serge Panczuk et Sebastien Point31, « la segmentation RH est un passage obligatoire
pour l’entreprise puisqu’elle permet – à terme – de différencier son offre dans un univers très
concurrentiel de guerre des talents et de besoin de rétention ». Pour les deux auteurs, la
démarche de segmentation dépend prioritairement de deux conditions :
 flexibilité de l’offre RH : pour que l’entreprise puisse au mieux adapter son offre et
répondre aux attentes ;
 la diversité des attentes et des motivations des clients : les salariés ont différentes
attentes au cours de leur vie et la segmentation est un processus qui permet de
répondre à ces attentes.

L’objectif de la segmentation est de connaitre son marché pour procéder par la suite à des
ciblages de la manière plus efficace possible en fonction des critères choisis.

4.1. Les critères de segmentation RH


Serge Panczuk et Sebastien32 Point proposent trois nouvelles méthodes de segmentation, qui
peuvent être utilisées simultanément selon les besoins de l’entreprise. Bien que ces méthodes
soient encore récentes et révolutionnaires en matière de ressources humaines, nous avons
trouvé intéressant de les présenter, afin de voir comment l’entreprise peut, par le biais de la

28
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH »,Editions d’organisation, 2008.
29
Philip Kotler, Kevin Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois : « Marketing Management » Editions
Pearson, 2009.
30
Cordonné par Christian Michon, « Le Marketeur » Editions Pearson, 2006.
31
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH »,Editions d’organisation, 2008.
32
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH »,Editions d’organisation, 2008.

32
segmentation, cibler de manière très précise les clients qu’elle veut toucher par sa stratégie
marketing RH. Ainsi, trois nouvelles méthodes de segmentation sont proposées.

4.1.1. Segmenter en fonction de la performance


Cibler les salariés en fonction de leur performance actuelle et de leur potentiel, suppose de
dresser une matrice de type performance/potentiel. Cette dernière permet d’identifier quatre
groupes (« réserve », « freins », étoiles » et « piliers ») suivant la performance et le potentiel
de chacun de ces groupes. Il est alors admis de fidéliser les piliers (caractérisés par une forte
performance, mais un potentiel plus faible) et surtout les étoiles (montrant à la fois une forte
performance et un fort potentiel). Cette matrice va permettre à l’entreprise d’identifier les
cibles qu’elle va viser. Serge Panczuk et Sebastien Point ont choisi d’affiner la matrice pour
porter la distinction à neuf groupes :

Figure 1: Segmentation en fonction de la performance et du potentiel.

Source: Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH », Editions d’organisation, 2008.

4.1.2. Segmenter selon le degré d’engagement


Un autre modèle de segmentation vise à distinguer deux axes permettant de segmenter les
individus selon leur engagement envers l’entreprise. Cette méthodes a l’avantage d’identifier
les salariés les plus engagés, qui ne sont pas seulement impliqués, mais saisissent la manière

33
sont ils peuvent contribuer à l’entreprise. Selon une étude menée par le cabinet Watson Wyatt
en 2007, l’engagement des salariés est composé de : l’implication et du champ de vision »,
c'est-à-dire que le salarié a une vision claire et précise de la valeur ajoutée qu’il apporte à
l’entreprise. La matrice suivante illustre cette méthode de segmentation qui repose sur
l’engagement du salarié :
Figure 2: segmentation selon le degré de l’engagement des salariés.

Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH », Editions d’organisation, 2008.

Il résulte de cette segmentation cinq segments distincts :


 les créateurs de valeur : score élevé sur les deux dimensions ;
 les contributeurs clés : score moyen sur les deux dimensions ;
 les sceptiques : score élevé sur le « champ de vision » mais faible implication ;
 les faibles croyants : forte implication, mais faible « champ de vision » ;
 les désengagés : faible score sur les deux dimensions.

4.1.3. Segmenter selon la visibilité et le volume


Les deux dernières méthodes peuvent être complétées par une matrice qui va définir la
segmentation marketing RH en fonction de deux critères liés à la visibilité de la population.
La visibilité identifie les cibles qui seront les plus influentes, soit de par leur positionnement
hiérarchique, soit de par leur rôle dans certains processus de décision (par exemple, les
organisations syndicales), soit de par leur aspect tactique (talents issus de la concurrence) ou
stratégique (emploi des seniors). La figure suivante, quatre segments sont possibles :

34
Figure 3: Segmentation selon le volume et la visibilité de la population.

Source : Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH »,Editions d’organisation, 2008.

4.2. Les règles de segmentation à respecter


Selon Jacques Igalens33 (1997) la réussite d’une opération de segmentation, est tributaires de
certaines règles que doivent être respecté, Selon l’auteur la segmentation du marché RH doit
satisfaire à :
 l’homogénéité : il faut respecter une homogénéité au sein du même segment en
veillant au degré de proximité de l’ensemble des salariés qui le composent ;
 la mesurabilité : le segment doit être défini par des critères objectifs et quantifiables ;
 la stabilité du segment qui doit assurer la pérennité des actions ;
 l’accessibilité : il faut offrir une prestation RH cohérente au regard du segment
identifié et considéré.

5. Le ciblage ressources humaines


Une fois le processus de segmentation est finalisé, vient le processus de ciblage entant
qu’outil de marketing approprié à la démarche de marketing RH pour mettre en place les
actions adaptées aux segments du marché RH.

33
Jacques Igalens : « Segmentation sociale et gestion des ressources humaines ». Editions
Economica, 1997.

35
Selon Philipe Kotler l’objet de l’opération de ciblage est de sélectionner des populations qui
seront soumis à des plans d’investigation pour augmenter l’efficacité des actions
marketing.De même, la fonction RH utilise le ciblage à fin d’optimiser l’offre ou la
prestation RH selon la cible RH .
Panczuk et Point34 utilisent cet exemple pour monter qu’a partir d’une population spécifique
des salariés, l’entreprise peut définir trois segments à savoir les cadres, les employés et les
ouvriers dont les quelles elle cible les salariés à haut potentiels, les expertes et les séniores .Ce
ciblage permet à l’entreprise de analyser les attentes et les besoins à fin d’adapter l’offre RH
La démarche du marketing RH se base sur le mix RH (offre de service RH proposée à
l’ensemble des clients internes et externes de l’organisation et qui favorise l’orientation
marché au moyen de solutions perçues comme génératrice de valeur.

34
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH »,Editions
d’organisation, 2008.

36
Conclusion du 2éme chapitre
En peut conclure de ce deuxième chapitre que la démarche marketing RH se base sur trois
piliers que sont le marketing d’étude, le marketing stratégique et le marketing opérationnel.
Le marketing d’étude permet l’analyse de l’environnement concurrentiel et du marché.
Le marketing stratégique correspond à l’ensemble des actions qui conduisent au choix de
marché, Il est la détermination des actions pour atteindre les objectifs de rencontre entre
l’offre RH et la demande.
Le marketing opérationnel correspond à la concrétisation de la stratégie par la mise en œuvre
du mix marketing.
Les politiques ressources humaines peuvent s’inspirer de cette démarche pour répondre aux
attentes et aux besoins de leurs clients internes en mobilisant l’ensemble de techniques
marketings .La démarche marketing RH permet de définir des politiques RH et réussir son
orientation marché.

37
CHAPITRE III : LE MIX MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES :
PILIER DE LA POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES.

Introduction au 3éme chapitre


La démarche du marketing RH se base sur le mix RH (offre de service RH proposée à
l’ensemble des clients internes et externes de l’organisation et qui favorise l’orientation
marché au moyen de solutions perçues comme génératrice de valeur

Le marketing RH comme le marketing « classique », est un cycle d’analyse du marché interne


et externe, d’analyse des besoins et des attentes du client, de développement des produits et
des services, et de « commercialisation » de ces services auprès de la population ciblée, issu
d’une segmentation précise. Toutes ces étapes font partie du plan marketing RH autrement dit
de la démarche marketing, dont le principal objectif est de soutenir le développement, le
lancement et la gestion des produits et services proposés par la fonction RH aux clients
internes et potentiel.

Une fois le marché segmenté, et les cibles identifiés, l’étape suivante dans la démarche
marketing RH est d’élaborer sa stratégie de vente du produit ou du service RH en utilisant un
véritable marketing mix, c’est-à-dire en déterminant les politiques relatives aux variables que
sont le produit, le prix, la distribution et la promotion.

38
1. Le produit ressources humaines
Avant d’aborder la politique produit RH il convient tout d’abord de distinguer entre la
prestation RH, le produit RH ou service RH et l’offre RH.

Le produit RH ou service RH premier pilier du marketing mix RH fait référence aux


prestations RH offerte par le département des ressources humaines, la prestation RH est
normalement doit être bien définie et adaptée aux réalités du terrain, quand à l’offre RH qui
désigne une gamme de produit ou service RH.

1.1 Définir La prestation RH


Les transformations subies par l’entreprise ne font que naître de nouveaux modes
d’organisation et de consommation des prestations RH apparaissent. Dans ce contexte,
L’entreprise doit savoir (se) vendre auprès de ses clients internes, des candidats potentiels, et
de tous les acteurs concernés par ces prestations, exactement comme elle le ferait pour vendre
aux actionnaires, aux investisseurs potentiels ou aux partenaires commerciaux »35

Une approche de marketing RH doit consister à définir de façon claire le périmètre et la


nature de l’offre RH. Le produit, premier pilier du marketing mix RH, n’est pas aussi facile à
cerner qu’il n’y parait. En effet, au sein de la fonction RH, nous pouvons à la fois parler de
produit et de services RH. Il s’agit donc de définir son offre RH afin de l’adapter aux attentes
de ses clients .selon S. Panczuk et S. Point les termes de « prestation RH » et «offre RH »
englobent tant le produit que le service RH. Néanmoins, ils tiennent distinguer le produit de
l’offre RH.

De point de vue sémantique le produit RH possède une dimension tangible contrairement à la


prestation RH, à l’inverse, le service RH est intangible, et plus standard. Par exemple, un
catalogue de formation, ouvert à toutes et à tous, sans « matérialisation particulière »,
considéré comme un droit plus que comme une opportunité, peut constituer un service RH.
Mais aussi de l’ensemble des prestations définies par la loi, et positionnés par l’entreprise
comme un droit collectif. Ainsi, pour le DRH la distinction ne se réside pas seulement dans
l’intangibilité, mais aussi dans la nature obligatoire ou optionnelle de la prestation.

35
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.

39
Selon S. Panczuk et S. Point, différencier le service RH du produit RH, va forcément mener à
une distinction entre les prestations RH dites standards et celles optionnelles :

Les services standards « regroupent le plus souvent l’ensemble des prestations de base
(administration du personnel), les prestations obligatoires (formation, gestion des heures
supplémentaires) ainsi que les grandes activités RH liées aux flux de « circulation dans
l’entreprise », c'est-à-dire du recrutement au départ de l’entreprise (licenciement, démission)».

Quant aux services optionnels, « ils permettent d’adapter le minimum requis aux exigences
stratégiques de l’entreprise ou à la demande du marché interne (salariés) ou externe (société,
étudiants, prestataires…) Là encore, tout est question de cible. Alors qu’une offre de services
standards peut être adressée aux cadres, une offre de services optionnels peut-elle être
proposée aux cadres à haut potentiel. »

La figure suivante illustre certains exemples de prestations standards et optionnels, tangibles


et intangibles, que l’entreprise propose à ses salariés :

Figure 4: La cartographie des prestations RH.

Source : Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’rganisation, 2008.

Désormais, la capacité de la fonction RH à anticiper les besoins, à répondre efficacement aux


attentes de ses différentes cibles, et à adapter les prestations RH à leurs spécificités, font
d’elle un des partenaires stratégiques privilégiés de l’entreprise.

40
Concevoir une politique et de service RH exige tout d’abord de s’interroger sur les problèmes
liés aux ressources humaine de l’organisation, Ensuite chercher la satisfaction de l’ensemble
des clients internes et externes .L’offre ou le service RH doit donc répondre à des
problématiques liées et interdépendante et proposer une solution globale .Pour réussir la
construction d’une prestation RH36 :

 La prestation RH doit être liée à la réalité du terrain ;


 De favoriser l’efficacité, plus que l’excellence technique ;
 De comprendre les attentes plutôt que de forcer l’utilisation via le processus RH ;
 D’accepter de négocier les conditions de la mise en œuvre d’une prestation RH.
1.2. La valeur ajoutée d’une offre, Produit ou services RH
La valeur ajoutée d’une offre RH dépend de cet alignement entre le degré d’innovation de la
fonction RH et le besoin exprimé par les clients, quatre cas de figures existent :

Figure 5: la matrice d’alignement de l’offre RH.


Degré d’innovation

Source : LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés » ;
Edition DUNOD, 2004.

La valeur ajoutée du l’offre RH peut être analysée à l’aide de la matrice d’alignement


présentée dans la figure :

36
LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés » ; Edition
DUNOD, 2004.

41
 Lorsque l’offre RH est en fort degré d’innovation coïncide à un besoin exprimé par
les clients : la prestation RH sera d’une grande valeur ajoutée pour l’organisation ;
 Le cas d’une prestation RH innovante mais n’est pas exprimée par le client : la
fonction RH est dans un décalage entre les attentes du client et l’offre RH qui peut être
expliqué par la volonté de l’organisation de mener des projets RH pour un changement
organisationnel forcé ;
 Le cas de services RH fortement demandé par le client mais il est à faible degré
d’innovation : il s’agit des entreprise en forte croissance qui profite des attentes du
client pour accroitre la valeur ajoutée et développer l’organisation ;
 Le cas de services RH à faible valeur ajouté et ne correspond pas à un réel besoin
exprimé par le client : l’organisation doit mettre les projets RH en attente et optimiser
l’effort de l’innovation.

1.3. Le positionnement de la prestation RH


Ainsi, après avoir identifié les différents produits et services RH proposés par l’entreprise,
ainsi que les segments auxquels elle souhaite s’attaquer, la fonction RH doit maintenant
spécifier la position qu’elle souhaite occuper sur ces segments. En effet, les éléments
d’information et d’analyse rassemblés lors de la phase de réflexion stratégique doivent
permettre à l’entreprise de se positionner en tant qu’employeur sur le marché du travail.

Selon Philipe Kotler le positionnement est le choix d’une stratégie marketing permettant de
donner à une offre une position crédible, différente et attractive au sien d’un marché et dans
l’esprit du client ciblé.

Gary Armstrong et Philip Kotler, « Le positionnement d’un produit désigne la façon dont il se
trouve défini par les consommateurs sur le plan de ses attributs essentiels – autrement dit, la
place qu’il occupe dans leur esprit comparativement aux produits concurrents »37

Le positionnement de l’offre RH permet à l’entreprise de réussir la différenciation en termes


de prestation RH, mettre en œuvre une démarche de positionnement RH nécessite six
phases38 :

37
Gary Armstrong, Philip Kotler : « Principes de marketing ». Editions Pearson, 2010.
38
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.

42
1. Analyser les services RH proposés et les aligner avec la stratégie de l’entreprise ;
2. Identifier la population cible pour mieux cerner les attentes
3. Se différencier de la concurrence ;
4. Définir la valeur ajoutée de l’offre RH ;
5. Formaliser le positionnement de l’offre RH (processus et procédure)
6. Lancer le produit RH ou le service RH.

Le positionnement est donc une étape primordiale en marketing, et permet l’entreprise d’être
parfaitement identifiée par ses clients. En ressources humaines, le positionnement va
permettre de formaliser en quoi le produit/service RH est différent, dans le but de créer de
l’intérêt et améliorer sa valeur d’usage.

Afin d’arriver à ce résultat, l’entreprise doit bien définir la gamme de produits et de services
RH qu’elle propose à ses clients. S. Panczuk et S. Point distinguent quatre orientations
différentes, suivant le potentiel de substitution ou la spécificité du produit ou service RH, et
les illustrent dans le schéma suivant :

Figure 6: La gamme de produits et de services RH.

Source : Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.

43
Les produits ou service RH sur mesure : sont destinés à une population spécifique de salariés
extrêmement ciblés (par exemple les hauts potentiels), et qui peuvent être apparentés à des
produits « de luxe » de par leur exclusivité, leur prix et leur accès limité.

Les produits ou services RH publics : sont des services qui touchent l’ensemble d’une
population ou l’ensemble de l’entreprise, mais qui restent spécifiques à l’entreprise.

Les produits ou services RH de grande consommation : il existe des produits similaires,


tant par la qualité que par le coût. Il s’agit de produits génériques comme par exemple, les
formations informatiques ou linguistiques, voire des services tels que la paye.

1.4 Les besoin du client internes


Les besoins des clients doivent s’articuler autour des attentes des differents attentes des
parties prenantes39 :

Pour les dirigeants le service RH doit satisfaire les besoins de réaliser la stratégie de
dégager un avantage concurrentiel ,de disposer des compétences nécessaires qualifiés et
impliqués et d’avoir une bonne image de marque auprès du public

Pour les collaborateurs le service RH doit leur permettre d’avoir un équilibre vie
professionnelle et vie personnelle, Avoir de perspectives d’évolution qui valorisent leurs
compétences et assure l’employabilité, et aussi l’offre RH doit améliorer la qualité dans le
travail et assurer l’épanouissement

Les instances représentatives du personnel exigent en premier lieus que les prestations RH
garantissent l’équité entre le personnel et assure le respect des réglementations sociales et des
conventions collective

Pour les managers, le service RH doit fournir un support crédible dans la gestion quotidiens
de leurs équipes, de faire intégrer des nouvelles paramètres dans le management de proximité
et disposer des collaborateurs compétents et impliqués

39
LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés » ;Edition
DUNOD, 2004.

44
1.5 Déterminer le portefeuille des produits ou services RH

L’offre RH doit être différenciée par sa capacité à être substituable ou non, être spécifique ou
généraux, deux axes de positionnement du produit RH sont possibles40:

 Le premier axe concerne la cible : faire la distinction entre le produit ou le service RH


ciblé et destiné des salariés spécifiques et l’offre RH générale destinée à l’ensemble
des salariés de l’entreprise
 Le deuxième axe concerne la spécificité de l’offre RH : le produit RH spécifique
s’oppose au produit facilement substantiel et généralisable

Quatre grandes familles de produit sont envisageables :

 Les produits et service RH ciblé et non substituable : il s’agit des produits et des
services destinées à des salariés ciblés, cette gamme de produits est plus souvent
développés en interne et associé fortement la direction générale à leur mise en œuvre
et à leur communication ;
 Les produit ou services ciblé et substituables : ces produits sont de haut de gamme
et relativement standard (le coaching de dirigeant est une prestation RH ciblée mais
substituable) ;
 Les produit ou services RH globaux et non substituables : il s’agit des prestations
destinées à l’ensemble des salariés de l’entreprise mais qui restent difficilement
substituable vue leur couts .Un service e-RH peut se classer dans cette gamme de
produits RH.
 Le produit ou service RH globaux et standards : il s’agit des produits ou de
services génériques tels que la formation linguistique ou la paye.
Alors qu’à une époque de faible concurrence et de prestations RH limitées dans leur nature
principalement administrative, le positionnement n’était pas nécessaire, aujourd’hui, dans un
environnement hautement compétitif caractérisé par la « guerre des talents », une complexité
accrue, et des attitudes nouvelles des salariés (actuels et futurs) vis-à-vis de l’entreprise,

40
LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés » ;Edition
DUNOD, 2004.

45
comprendre la nature des prestation proposées et optimiser le positionnement RH, peuvent
être déterminants.

En synthèse, la fonction RH doit, pour mieux se vendre, avoir analysé son offre et défini sa
gamme de produits RH et de services RH. Par ailleurs, l’offre proposée doit impérativement
remporter l’adhésion des clients pour laquelle elle est destinée. Au final, la fonction RH doit
veiller à l’utilité de la prestation offerte.

2. Prix de l’offre ressources humaines


Les contraintes et exigences des marchés financiers ont plusieurs impacts que ce soit directs
ou indirects sur les orientations stratégiques de l’entreprise et par conséquent sur les
fonctions de celle-ci, en particulier les fonctions dites « support ».de ce fait, la fonction RH,
doit s’aligner avec la vision stratégique liés aux investissements.

Associer prix et ressources humaines est un moyen évident de donner du pouvoir à la fonction
RH. La DRH devra dorénavant s’imposer et collaborer avec la fonction finance pour le
développement d’une vraie vision met en harmonie la vision finance et ressources humaines
dans le cadre du marketing RH.

2.1 Les composantes du prix


De point de vue transaction, Le prix est défini en étant un montant monétaire échangé contre
un bien ou un service lors d’un achat ou d’une vente. C’est ces trois éléments qui composent
un prix, et ce même en ce qui concerne les prestations RH :

 Un montant monétaire : dans le cadre d’une prestation RH, ce montant est associé à
des notions comme les coûts, le budget ou encore le retour sur investissement. En
effet, les ressources humaines sont considérées comme un investissement, en
particulier lorsqu’il s’agit de hauts potentiels, rares sur le marché de l’emploi, et que
l’entreprise essaie de garder avec plusieurs avantages, entre autres financiers ;

 Un échange : les prestations RH donne lieu à des échanges et des transactions,


quoique les « transactions » ne soient pas toujours formalisées, les collaborateurs de
l’entreprise bénéficient de services RH mis à leur disposition gratuitement ;

46
 Un acte d’achat : les prestations RH fournies par la DRH ne font certes pas l’objet
d’un acte d’achat formel, mais elles s’inscrivent dans un processus informel qui émane
de la volonté de la DRH de vendre un vrai produit ou service à ses clients internes et
externes.

Selon S. Panczuk et S. Point, « l’objectif n’est pas de déterminer un prix avec le même niveau
d’acuité que pour un « véritable » produit, mais d’engager une démarche d’analyse de la
valeur intégrée dans un processus de marketing RH ».

Pour mieux comprendre les tenants et les aboutissants du prix d’une prestation RH, S.
Panczuk et S. Point proposent d’aller plus loin dans la décomposition te l’analyse du prix. En
marketing, trois éléments essentiels sont pris en compte dans l’élaboration du prix d’un
produit ou d’une prestation : la demande, les coûts, et la concurrence. Le schéma suivant
montre les différentes étapes de la fixation d’un prix en marketing :

Figure 7: Les différentes étapes dans la fixation d’un prix.

Choisir une
Déterminier Evaluer la Estimer les Analyser la
méthode de Fixer le prix
l'objectif demande coûts concurrence
tarification

Source : Philip Kotler, Kevin Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois : « Marketing Management ».
Editions Pearson, 2009.

L’élaboration et la mise en place des prestations RH induisent des coûts de diverses natures :

 des coûts de développement relatifs à la conception du produit : il s’agit des coûts


externes (recours à des consultants) ou coûts internes (frais de fonctionnement d’un
groupe projet – les frais de réunions, de formation du groupe projet, etc.) ;
 des coûts initiaux de mise en œuvre relatifs au lancement de la prestation RH (matériel
de formation,…) ;
 des coûts de d’exploitation ou de fonctionnement : il s’agit des frais liés à la
maintenance et à l’utilisation de cette prestation.

47
2.2 Les acteurs impliqués par le prix
Tout processus d’achat et de vente mobilise trois acteurs, une démarche de fixation de prix de
produit ou prestation RH est tributaire de41 :

 celui qui définit le prix : la fonction RH, à l’origine de la prestation RH; c’est le
vendeur de la prestation. Elle aura pour rôle de valoriser son action, la quantifier
financièrement et la négocier ;
 celui qui va payer la prestation, ou la financer : la direction, qui tient le rôle de payeur,
devra comparer, négocier et évaluer ;
 celui qui va utiliser la prestation : les salariés ciblés, les clients externes ciblés, qui
jouent le rôle d’utilisateurs de la prestation.

La communication sur le prix avec les acteurs impliqués dans ce dernier est importante dans
le sens ou plusieurs salariés ignorent le prix de la prestation RH qui leur ait offerte, pourtant,
en divulguant son prix, celle-ci est mieux valorisée et non considérée comme un dû.
L’utilisateur se sent ainsi responsabilisé et impliqué directement dans son développement et
son efficacité.

2.3. Le positionnement du prix par rapport au produit


Pour assurer une meilleure cohérence entre le prix et le produit RH, le prix doit correspondre
au positionnement de la prestation RH. Comme nous l’avons présenté dans la partie consacrée
au premier P du marketing mix, à savoir le produit, quatre situations étaient possibles en
fonction de la substitution possible de la prestation.

41
LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés » ;Edition
DUNOD, 2004.

48
Figure 8: un prix en ligne avec un positionnement produit.

Source : Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.

 La prestation sur mesure : ici, le prix est un des éléments de différenciation car il
participe à l’image de marque du produit. Ce prix élevé, gage de qualité pour le client,
est justifié par le fait qu’il est difficile voire impossible de trouver pareille prestation
sur le marché ;
 La prestation haut de gamme : ici, la différenciation se fera via la capacité de
substitution avec l’offre proposée par d’autres prestataires ;
 Le service de grande consommation : ici, les éléments de différenciation sont
faibles. La compétition sur les prix sera plus forte, due à une capacité de
différenciation et une masse de personnes visées plus élevée ;
 Les services publics : ici, le prix n’est pas aussi visible, car c’est en général des
services standards, fournis gratuitement par l’entreprise.

Enfin, le dernier élément à prendre en compte dans la détermination du prix et celui de


l’existence ou non d’une concurrence, et la volonté d’y faire face ou de s’en démarquer.

49
Dans le cadre des prestations RH, la concurrence est dense, parfois peu visible (inconnue
ou ignorée)42.

2.4 Le positionnement du prix par rapport à la concurrence


La fonction RH est sensée de positionner le prix de de l’offre RH tout en prenant ne
considération la concurrence interne et externe pour se permette de gagner un avantage
concurrentiel sur le prix de son offre .Le directeur ressources humaines va donc ajuster le
rapport qualité/prix, six figure sont possible selon le positionnement de l’offre et le prix par
rapport à la concurrence43 :

 La prestation est le meilleur avec un prix inférieur à la concurrence : dans ce cas une
analyse pour revoir la détermination du prix est nécessaire pour valoriser la prestation
RH ;
 Le prix est le meilleur mais la prestation reste identique à celle de la concurrence :
dans ce cas l’offre RH ne sera pas outil fort de négociation ;
 le prix est inférieure à la concurrence et l’offre est moins bonne : il faudra revoir
l’offre tout et jouer sur la négociation ;
 la prestation est meilleur que la concurrence avec un prix identique : ce cas de figure
est sans contrainte est favorise souvent l’option en interne;
 la prestation et le prix sont identique à ceux de la concurrence: le marketing RH est
supposé apporter une solution et créer un avantage concurrentiel ;
 le rapport qualité/prix ne favorise pas là l’offre RH : soit il faut justifier le prix ou
revoir la prestation RH;

Le prix est une composante essentielle voire vitale dans une démarche marketing RH. Il n’a
pas uniquement une dimension financière, mais doit aussi reprendre des critères liés à la mise
en place ou à l’usage de la prestation RH. C’est ainsi qu’en communiquant sur le prix d’une
prestation RH, la fonction RH la valorise car elle n’est plus considérée comme un acquis.
Tout en restant cohérente avec son positionnement produit, elle pourra ainsi se différencier de
la concurrence par le prix qu’elle propose.

42
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.
43
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.

50
3. La Place : Comment diffuser l’offre ressources humaines
La distribution de l’offre RH tient un rôle essentiel dans le sens ou elle constitue un canal par
lequel les collaborateurs de l’entreprise pourront bénéficier et avoir recours aux produits ou
services RH, mis à leur disposition.

Afin d’optimiser la diffusion des produits et services RH, la fonction RH doit s’entourer d’un
réseau de distribution fiable, formé, compétent et impliqué.

En marketing, la distribution prend plusieurs formes : commerce de détail, grande surface,


vente à domicile, boutiques de luxe ou encore internet. Qu’en est-il de la distribution d’une
prestation RH ?

3.1 Le choix du circuit de distribution


La distribution des offres RH permet de valoriser la relation d’achat/vente assurée par
fonction RH en premier lieu. Par définition, La distribution est l’ensemble des actions,
processus, organisation et acteur qui favorisant la mise en contact du produit ou du service
avec l’utilisateur le client interne ou externe de l’entreprise. Pour ce faire, la fonction RH doit
trouver les moyens et les circuits les plus adaptés. Selon S. Panczuk et S. point, deux modèles
de distribution existent44 :

3.1.2 Le modèle de distribution directe


Dans ce modèle de distribution l’intermédiation entre le service RH et le client finale est
absente, ce modèle de distribution est le plus simple qui lie directement la DRH à l’utilisateur
final, sans intermédiaire. En effet, la DRH assure elle-même la mise en place de la prestation,
son suivi et la relation avec les utilisateurs.

44
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions
d’organisation, 2008.

51
Figure 9: une distribution directe de la prestation RH.

Source : Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.

Ce modèle permet de renforcer la proximité et l’échange direct, entre la fonction RH et ses


clients. Cependant, ce genre de modèle est le plus souvent utilisé par les petites et moyennes
entreprises, et trouve des contraintes pour être appliqué dans les grandes structures.

3.1.3 Le modèle de la distribution par un intermédiaire


Ce modèle intègre un distributeur qui joue un rôle d’intermédiation entre le DRH et le client
finale et aussi il est le responsable de la diffusion des prestations et positionné entre la DRH et
l’utilisateur final.

Figure 10: Une distribution de la prestation RH par un intermédiaire.

Source: Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.

52
Le distributeur peut être interne ou externe (un consultant, un organisme chargé de gérer une
prestation RH, comme par exemple une société chargée de la gestion de la paye). Ce modèle
répond à deux objectifs :

 Diffuser rapidement et au plus près du terrain ;


 Redéfinir le champ d’intervention de la DRH par rapport au modèle de distribution
limitée.

3.2 Le système de distribution selon le positionnement


Le choix du système de distribution d’une prestation RH est tributaire en grande partie de son
positionnement. Tout comme le prix ou l’offre RH, la diffusion du produit doit s’aligner avec
les choix de toucher telle ou telle cible des clients.

Figure 11: le système de distribution en fonction du positionnement de produit.

Source : Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions d’organisation, 2008.

 Les prestations « sur mesure » sont destinées à une cible particulière (dirigeants,
hauts potentiels,…), et demandent une diffusion restreinte, haut de gamme et forte en
relation, en conseil et capable d’adapter rapidement l’offre à la demande du client.
Dans ce cadre, il s’agit de faire appel à des prestataires « de classe mondiale » ou de

53
services individualisés (exemple : programme de formation pour les hauts potentiels
ou chasseur des talents dans le cas d’un recrutement d’un haut potentiel).
 Les prestations « haut de gamme » sont assez proches des prestations « sur mesure
», en se différenciant par le fait d’être plus larges et plus connues. Il s’agit ici de
distributeurs « spécialisés », reconnus pour la qualité et l’exclusivité de leur
prestation.
 Le « service public » et le « service de grande consommation » ont en commun une
large diffusion. Le distributeur doit permettre un accès facile, direct et ouvert. C’est
dans ce cas qu’on retrouve la diffusion des prestations on-line sur un site intranet.

3.3 L’évaluation du système de distribution


L’évaluation de la distribution d’une prestation RH est le faite de s’interroger sur les outils de
mesure de la performance de cette dite distribution. Parmi les critères de mesure, S. Panczuk
et S. Point citent les suivants :

Respect des délais : de nombreux processus RH sont liés à des délais très précis. L’un des
premiers rôles du distributeur est donc d’assurer la diffusion en temps et en heure voulus de la
prestation aux différents clients de la fonction RH (processus de la paie) ;

Respect et intégrité du message : la DRH doit pouvoir s’appuyer sur un réseau de


distribution de confiance, qui ne déformera pas le message et diffusera la prestation dans toute
son intégrité (formation) ;

Réactivité et adaptabilité : adapter le message aux attentes du client est un des rôles du
distributeur. Il convient donc de lui laisser la liberté d’adapter la forme du message (sans
toucher au fond), afin que celle-ci convienne à chaque cible que la DRH veut toucher ;

Taux d’utilisation et taux de succès : cette mesure porte sur la finalité de la distribution, à
savoir la mise en contact du client et du produit. Ceci devrait déboucher sur une adhésion du
client à la prestation, et par la suite son utilisation de la prestation. Mesurer l’atteinte de cet
objectif se fera par exemple, en évaluant le nombre de personnes qui utiliseront tel ou tel
système (taux de pénétration).

4. La promotion de l’offre ressources humaines


La dernière phase d’une démarche de marketing RH constitue la partie émergée de l’iceberg,
et le plus souvent utilisée par la DRH : la « promotion », la « communication » ou encore la «
publicité ». Or, une démarche.

54
Le marketing RH » doit également intégrer toutes les étapes préalablement citées (Produit,
prix, et place) pour être efficace. Néanmoins, ce quatrième P est toujours, aujourd’hui encore,
le plus populaire, et le plus fréquemment utilisé, et ceci est, d’une certaine manière, justifié.

Comme le démontre Sophie Brignano dans son ouvrage45, le lien entre communication et
ressources humaines n’est plus à prouver. Non seulement les entreprises revendiquent la
nécessité de communiquer sur des sujets RH, mais l’utilisent de manière stratégique pour
s’affirmer sur le marché de l’emploi, pour se donner une image réelle, se différencier, et offrir
une valeur ajoutée auprès des collaborateurs présents et futurs de l’entreprise.

4.1. Les enjeux de la promotion RH


Parmi les rôles principaux de la DRH, nous retrouvons la construction de l’image et de la
réputation de l’entreprise via un vrai programme de communication déployé à l’interne
comme à l’externe.

La finalité de ces actions est de vendre ou de faire acheter la prestation RH par les
collaborateurs présents et futurs de l’entreprise. Ainsi, « la promotion RH regroupe un
ensemble d’actions visant à favoriser la rencontre entre une population ciblée et des
prestations développées pour celle-ci »46.

La promotion RH est donc une démarche commerciale qui vise à vendre et faire acheter.
Parmi ses enjeux :

Se faire connaitre et reconnaitre : la communication doit d’abord s’attacher à faire


connaitre la fonction RH et ses actions (la paye, le recrutement, la gestion de carrières, les
relations sociales, etc.), mais également montrer en quoi la fonction RH est différente, faire
ressortir le « plus » qui va faire que les candidats se dirigeront vers cette entreprise et pas vers
une autre.

Faire connaître et reconnaître la prestation : au-delà de la fonction RH, la promotion va


viser tout particulièrement le produit ou le service RH à vendre, via un positionnement clair
par rapport à la concurrence, afin d’attirer les clients cibles sur le lieu « d’achat ».

45
Sophie Brignano : « Communication RH : quelles réalités ? » Editions Liaisons, 2006.
46
Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions
d’organisation, 2008.

55
Vendre et faire acheter le produit : l’objectif principal de la promotion RH est de vendre (la
promotion pousse le produit vers le client) ou de faire acheter (la promotion pousse le client
vers le produit) et cela va se faire à travers différents supports et outils, mis en place par la
fonction RH, mais également par la fonction communication.

4.2 La promotion selon le positionnement de la prestation RH


Afin de répondre aux attentes de chaque cible, la fonction RH devra adapter les messages et
les médias utilisés, en suivant le positionnement de la prestation RH.

Figure 12: La promotion RH déclinée selon le positionnement de la prestation.

Source: Serge Panczuk, Sebastien Point, « Enjeux et outils du marketing RH » Editions


d’organisation, 2008.

Comme le montre le schéma, les actions de promotion et de communication varient en


fonction de la nature de la prestation RH visée. Dans le cas d’une prestation sur mesure, la
promotion s’adresse à une population réduite et très ciblée. Les moyens classiques sont donc
bannis pour laisser place à des supports inhabituels et exclusifs comme par exemple une
invitation à un séminaire d’intégration pour de nouveaux dirigeants, adressée par le PDG à
chaque futur participant. L’objectif ici est de surprendre et de valoriser.

56
Dans le cas d’un positionnement « haut de gamme », la promotion doit intégrer une forte
dimension de différenciation. Il s’agit de montrer en quoi la prestation est différente et donc
meilleure, de la concurrence.

Enfin, concernant les deux positionnements suivants, la taille de la population visée est assez
grande. La fonction RH fera donc appel à une communication de masse qui se différencie par
la nature des messages.

4.3. Les conditions de réussite d’une campagne de communication RH


Réussir une campagne de communication RH n’est pas aussi aisé qu’il n’y paraît. Il ne suffit
pas d’utiliser des outils développés pour parvenir à atteindre ses objectifs. Il convient de
respecter certaines conditions essentielles, afin d’assurer les résultats souhaités :47

Adapter l’argumentaire à la cible : chaque cible a des attentes et des besoins différents.
L’argumentaire de l’offre d’emploi va donc varier selon que l’on s’adresse plutôt à des
femmes ou à des hommes, par exemple. Il convient donc de construire les argumentaires et
les supports qui seront utilisés pour chaque population clé visée.

Tenir ses promesses : pour réussir à attirer les clients cibles vers l’entreprise, la fonction RH
ne doit pas se contenter de faire de grandes promesses, il faut également les tenir. En effet,
après avoir adhéré à la promotion RH, le candidat doit être rassuré quant à la sincérité des
messages, et retrouver tous les avantages promis. Qu’il s’agisse d’évolution professionnelle,
ou d’équilibre vie privée/vie professionnelle, les études montrent qu’un décalage peut
constituer un facteur de désengagement et de départ des plus performants, et contribuer à
dégrader l’image de l’entreprise.

Impliquer l’interne : avant de mettre en œuvre une campagne de communication, il faut


d’abord s’assurer de l’implication de l’ensemble du management dans la réalisation des
objectifs. La participation de tous les collaborateurs et partenaires de l’entreprise est en effet
essentiel pour réussir une campagne de communication RH. Ainsi, il sera indispensable
d’expliquer au personnel le choix des messages et des outils, de telle façon qu’il se sente
impliqué et valorisé, et participe à la pérennité de son entreprise en la rendant attractive aux
yeux des futurs candidats.

47 LIGER (P) : « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les
salariés » ;Edition DUNOD, 2004.

57
4.4 Les outils de la promotion RH
La communication existe tant en interne qu’en externe de l’entreprise. En interne, elle vise les
collaborateurs internes. En externe, elle s’adresse aux candidats potentiels via différents
supports.

4.4.1 La Communication interne


La communication interne recouvre le domaine de l’information et celui de la communication
qui sont deux aspects primordiaux de plus en plus sensibles pour le fonctionnement de
l’entreprise. Parmi ses objectifs, on retrouve le fait de pouvoir gérer de façon optimale la
relation entre l’offre et la demande d’informations dans l’organisation en favorisant la
circulation d’information dans chaque unité via les supports suivant :

Tableau 6: les supports oraux de la communication interne

les supports oraux de la communication interne

Contact Le contact entre collègues permet de réguler la


interpersonnel communication entre différentes activités

Conventions Réunions destinées à informer l’ensemble des cadres des


de cadres résultats de l’entreprise, de ses objectifs et de ses
Perspectives

Séminaires Réunions destinées à informer l’ensemble des cadres des


résultats de l’entreprise, de ses objectifs et de ses
perspectives

Réunions Peuvent être d’information, de concertation, ou de


Décision

Groupes Ce sont des groupes de plusieurs salariés ayant des


d’expression préoccupations communes

Entretiens Sont destinés à faire le point sur les résultats, les


d’évaluation objectifs, et les perspectives de développement

Source :Jean-Bernard Bruneteaux, « Gestion des Ressources Humaines et Communication ». Editions C.L.E,
2008 .

58
Tableau 7: Les supports écrits de la communication interne

Les supports écrits de la communication interne


Moyen de communication descendante destiné à l’ensemble
du personnel. Il donne des informations d’ordre général sur
la vie de l’entreprise, et comprend un certain nombre de
Le journal de rubriques variées contenant les centres d’intérêt des
l’entreprise collaborateurs
Les notes de C’est le support écrit le plus répandu qui permet de
services diffuser de façon, générale ou restreinte des informations
à un groupe de personnes.
Le livret d’accueil Il est destiné à donner aux nouveaux embauchés toutes
les informations pratiques à caractère réglementaire et
social qui complètent les conditions d’application de
certains éléments du contrat de travail.
L’intranet C’est un circuit de courrier électronique interne qui
permet de communiquer sans contrainte d’heures et de
nombre de destinataires.
La revue de presse Dans les grandes entreprises, la revue de presse permet
de prendre connaissance de tous les articles dans la
journée, semaines ou mois, qui concernent directement
ou indirectement l’entreprise.
Les plaquettes Elles sont utilisées pour présenter la société au moment
d’information de du recrutement et dans les forums d’emplois.
l’entreprise
Les panneaux Ils sont très utiles pour pouvoir diffuser à un grand
d’affichage nombre de personnes une information sans avoir à faire
parvenir l’information à chacun des destinataires. Ils sont
très utilisés pour ‘information des notes de services et
règlements à caractère général.
Il s‘agit de donner la possibilité à tout salarié de proposer
La boite à idée dans le cadre de son activité des améliorations, soit de la
qualité, soit de procédures, soit des procédés de fabrication
susceptibles de conduire à des gains de productivité.

Source :Jean-Bernard Bruneteaux, « Gestion des Ressources Humaines et Communication ». Editions C.L.E,
2008 .

59
Conclusion du 3éme chapitre
Nous pouvons conclure de ce 3éme chapitre que le mix marketing RH permet de considérer
l’offre RH comme une solution proposée aux problématiques liées aux attentes du client RH,
En effet, la solution de l’offre se matérialise par l’ensemble des processus RH qui forment
une réponse à des problématiques interconnectées entre l’entreprise, l’environnement et les
salariés.

La valorisation de l’offre RH vise la maitrise des couts, la satisfaction du client RH et


l’avantage concurrentiel en relation avec la valeur ajoutée produite.

Adopter une démarche marketing RH implique d’avoir de connaissance et de données fiable


pour prendre des décisions .L’élaboration du mix RH prend en considération la proposition
d’une offre RH contenant tout les politiques ressources humaines qui sont construites en
fonction du client RH et l’orientation-marché.

60
CHAPITRE IV : ETUDE DE CAS E-CONTACT MESSAGE.

Introduction du 4éme chapitre


Après avoir traité dans les trois premiers chapitres, l’importance du marketing des ressources
humaines en tant levier des politique ressources humaines dans l’entreprises, Le présent
chapitre sera consacré à l’étude d’enquête au sein de l’entreprise E-CONTACT MESSAGE
entant que cas de recherche.

Via cette étude empirique en va essayer d’analyser la situation des différents politiques qui
constituent la démarche marketing ressources humaines pour répondre à la problématique
formulée à l’issue de notre étude théorique .Pour faire ,Nous allons focaliser notre attention
sur la présentation des résultats de l’étude empirique que nous avons réalisées et qui a
concerné l’entreprise E-CONTACT MESSAGE.

Ce chapitre va traiter les volets suivants: nous présenterons, dans un premier temps, Le
positionnement épistémologique, la méthodologie à suivre et la structure où nous avons pu
mener notre étude Dans un second temps, nous présenterons les résultats obtenus, et nous
allons achever ce par nous interprétations et nous recommandations.

61
1. Le positionnement épistémologique
Avant de passer à la description des outils méthodologiques pour lesquelles nous avons opté,
nous voyons utile de présenter tout d’abord notre positionnement épistémologique.

Nous avons choisi de mener une enquête sur le terrain afin de répondre à notre problématique
qu’est la suivante : la démarche marketing des ressources humaines dans l’entreprise E-
CONTACT MESSAGE. Ainsi, notre recherche se situe dans un paradigme positiviste. Ce
choix est justifié par l’objectivité et par l’interdépendance entre le sujet et l’objet de la
recherche. Selon Thiétart « Cette indépendance de l’objet par rapport au sujet permet de poser
le principe d’objectivité selon lequel l’observation de l’objet extérieur par un sujet ne doit pas
modifier la nature de cet objet »48

Cette indépendance est valable dans notre cas puisque nous n’avons fait qu’observer les faits
et étions indépendants de la population des salariés de concernée par notre enquête. Ceci
garantit donc notre objectivité.

Par conséquent, la logique de raisonnement de notre travail de recherche s’inscrit dans une
démarche déductive, dans la mesure où nous avons commencé par la collecte des données
théoriques avant de passer au terrain. Dans notre cas, l’étude empirique concerne la pratique
du marketing des ressources humaines dans pour le cas de l’entreprise E CONTACT
MESSAGE.

2. Le choix de la méthode qualitative


L’objectif premier de notre travail de recherche est d’étudier, via une enquête, L’existence
d’une démarche du marketing RH au sein de l’entreprise d’accueil.

L’approche que nous avons décidé d’adopter sur le terrain est l’approche qualitative. En effet,
la méthodologie qualitative de recherche nous parait être la plus cohérente et la plus adaptée à
notre positionnement épistémologique ainsi qu’aux objectifs de notre travail. Notre choix de
cette méthode peut être justifié comme suit :

Selon Hlady-Rispal (2002), et Miles et Huberman (2003), la méthode qualitative cherche à


explorer un phénomène en profondeur et à comprendre la structure et le rôle du contexte sur
son fonctionnement. Ces concepts s’appliquant à notre étude de cas, qui vise à découvrir la

48Raymond Alain THhietart, « Méthodes de recherche en management » Editions Dunod,


2007.

62
démarche marketing RH entant que nouvelle pratique de gestion des ressources humaines,
Pour cela, la méthode qualitative nous a paru être le choix adéquat.
Ce choix de l’approche qualitative est également expliqué par la vision globale qu’elle permet
d’avoir. Ainsi, selon Hlady-Rispal (2002), et Miles et Huberman (2003) « une approche
qualitative permet une vision plus globale, holistique ou systémique, à même de prendre en
compte des interactions multiples et leur articulation avec un environnement particulier ».
Dans notre cas, la méthode qualitative nous permet de constater de façon globale et complète
la pratique du marketing RH dans notre étude de cas.

3. L’outil de recherche
Afin de mener à bien nos entretiens, nous avons élaboré un questionnaire contenant un
ensemble de questions se rapportant à notre sujet : le marketing RH.
Notre revue de littérature a donc été notre première source d’inspiration dans la formulation
des questions de notre guide d’entretien .En effet, C’est sur la base de notre lecture des
différents ouvrages et articles se rapportant à notre sujet, que nous avons pu procéder à la
formulation des questions de notre guide d’entretien.
En effet, cette étape est assez importante, car c’est sur la base d’un guide d’entretien bien
élaboré, et contenant les bonnes questions, que se passera la suite de notre recherche. Ainsi,
c’est le guide d’entretien qui garantit la logique et la cohérence de notre enquête.
Après avoir rédigé les principales questions du guide, et en nous rapportant à notre
problématique de recherche qui est la suivante : «L’élaboration d’une démarche ou politique
de marketing RH», nous avons décidé de scinder notre guide d’entretien en sept axes
principaux :
Axe 1 : Les Conditions de travail et climat social.
Axe 2 : Politique de Recrutement et intégration.
Axe 3 : Politique de Rémunération.
Axe 4 : Politique de La formation.
Axe 5 : Politique de la Gestion de carrières et développement des compétences.
Axe 6 : le Management intermédiaire.
Axe 7 : La communication.
Ces axes constituent l’ensemble des prestations et produit qu’une entreprise peut offrir à ces
clients internes

63
4. Présentation de l’entreprise et de l’échantillon d’étude

4.1 Présentation de l’entreprise


L’entreprise E-CONTACT MESSAGE créée en 2015 est une filiale du groupe E-CONTACT
MESSAGE spécialisée dans le marketing digital précisément dans l’Emailing Marketing.le
groupe E-MARKET DIRECT est issu d’un achat de l’entreprise américaine VICTOR qu’a
débuté son activité au Maroc dans les années 2000.

D’une simple Start-up le groupe compte maintenant six filiales et emploi t plus que 1000
personnes dans différents ville du Maroc.

L’Emailing Marketing permet de faire des campagnes de communication et de publicités


pour faire la promotion d’un produit ou d’un service en touchant directement un utilisateur via
son adresse email.

E-CONTACT MESSAGE est en amélioration continue tant sur le plan économique que
management et mène une démarche d’autogestion au profit de leurs filiales. En effet, chaque
filiale est doté d’un directeur site et d’un service Ressources Humaines autonome.

4.2 La gestion des Ressources Humaines à la filiale E-CONTACT MESSAGE


Dés notre arrivé à l’entreprise E-CONTACT MESSAGE en tant que Responsable de
développement des Ressources Humaines les objectifs qui nous ont été tracés par la direction
étaient en premier lieu l’amélioration des prestations du service RH notamment le volet
développement RH.

Pour faire, nous avons entamé par un diagnostic global des fonctions RH existantes pour faire
l’état des lieux et préciser les pistes d’amélioration.

Le diagnostic que nous avons fait touchait les fonctions ressources humaines à savoir :

 La paie et l’administration du personnel ;


 Le développement des ressources humaines ;
 La gestion du climat sociale.
Nous présentons nous résultats du diagnostique sous forme de tableaux synthétiques dans ce
qui suit.

64
4.2.1 La fonction administration du personnel
La fonction de l’administration du personnel dans l’entreprise E CONTACT MESSAGE est
en général une fonction structurée .Le tableau en dessous présente les processus existants pour
cette fonction RH :

Tableau 8:Diagnostic de la fonction administration du personnel

Processus RH Existant

La constitution du dossier Contrat de travail


administratif du personnel Fiche signalétiques
Solde de tout compte
La paie et déclarations sociales Traitement de la paie et déclarations sociales en
conformité fiscale
Gestion du temps au travail
Gestion des absences et congés Procédure des absences autre que le congé
annuel
Procédure des congés

Gestion des maladies et AT Aucun résultat

Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre fonction dans l’entreprise.

4.2.2 La fonction développement des ressources humaines


Tableau 9: Diagnostic de la fonction développement des ressources humaines

Processus RH Existant
Recrutement & Fiches et testes de recrutement
Intégration
Communication interne Les tableaux d’affichage et réseaux sociaux

Formation Module de formation en techniques de mailing

Gestion des compétences Aucun résultat


Gestion des carrières Aucun résultat
Système de rémunération des augmentations de salaire selon la demande des salaries
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre fonction dans l’entreprise.

65
4.2.2 La fonction gestion du climat social
Tableau 10: Diagnostic de la fonction gestion du climat sociale

Processus RH Existant
Gestion des conflits internes Conflits gérer de manière informelle

Gestion de la discipline Recoure à l’inspection de travail


Instances représentatives du Aucun résultat
personnel et règlement interne
Bien être et santé au travail Aucun résultat
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre fonction dans l’entreprise.

4.3 L’échantillon d’étude


Il est très rare qu'on puisse étudier exhaustivement une population, c'est à dire en interrogeant
tous les membres : ce serait si long et si coûteux que c'est pratiquement impossible (Ghiglione
et Matalon, 1978).

L’échantillon, selon B. O. Ilboudo (2006), est présenté comme un sous-groupe d'unités


sélectionné d'un groupe plus important composé des mêmes unités, peut être petit et efficace,
pourvu qu'il soit suffisamment représentatif de la population.

Pour choisir l'échantillon qui fait l'objet de l'étude, nous nous sommes référées à la théorie de
LOKESH (1972, P.73). Qui stipule, qu'en sciences sociales, l'échantillon de 20 jusqu'à 30%
est approprié pour la recherche. Ainsi, on a appris 70% de la population totale qu’est
largement supérieure à 30%.

La population ciblée par ce questionnaire est le personnel de l’entreprise E CONTACT


MESSAGE.

L’effectif total de cette population est de 106 personnes, répartit entre trois différentes
catégories professionnelles à savoir : Les managers des entités, les teams leader ou chefs
d’équipe, et les mailer ou agent web.

Le choix de l’échantillon est fait en suivant la méthode d’échantillonnage par quotas. On


choisissant 70% de la population étudié :

La formule de calcul : n = N×70% d’où n= 70% × 106 = 74. (n= échantillon et N=


population)

66
5. Analyse et interprétation des résultats de l’étude
Pour parvenir à une étude à valeur ajoutée pertinente, nous avons eu recours à un outil
informatique qui facilitera la collecte, l’analyse et l’illustration des résultats et données.

Il s’agit d’une base de données crées sur SPHINX qui collectera l’ensemble des réponses des
personnes interviewées de la manière la plus opérationnelle, afin de les traiter au niveau du
logiciel SPSS qui permettra la concrétisation explicite des résultats en matchant les variables
adéquates.

Mais avant de pousser plus loin notre recherche on doit d’abord vérifier l’existence d’une
liaison entre les variables choisies, pour cela on va effectuer quelques tests selon la méthode
d’analyse bi-variée à savoir le test de KHI-DEUX49, ce dernier va nous permettre de prouver
l’existence de dépendance ou d’influence entre deux variables qualitatives.

5.1 Analyse unidimensionnelle (analyse uni-variée ou Tri à plat)


Après avoir présenté nos outils théoriques et méthodologiques susceptibles de nous permettre
la conduite de notre recherche. Nous passons maintenant à l’analyse et à l’interprétation des
résultats, on se basant sur les résultats de SPHINX et d’Excel.

5.1.1 Présentation des résultats des caractéristiques de la population


Figure 13: Genre des répondants au questionnaire

Se xe

Nb % cit.
Masculin 66 89,2% 89,2%
Feminin 8 10,8% 10,8%
Total 74 100,0%
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

49
Le test de khi-deux que l'on appelle aussi le test de khi-deux d'indépendance étudie la
relation statistique entre deux variables qualitatives. Le khi-deux, noté aussi, chi-carré ou chi-
square en anglais, est une mesure des écarts à l'indépendance c'est à dire une mesure de la
distance numérique entre des effectifs observés et des effectifs théoriques. Il teste
l'indépendance entre les lignes et les colonnes d'un tableau croisé. Autrement dit, le test de
khi-deux permet de se prononcer sur la « significativité » du lien entre deux variables
qualitatives.

67
Le graphe ci-contre représente les effectifs de l’échantillon selon le genre, on en conclu une
approche genre non adoptée par la structure d’accueil, les femmes ne représentent que 10.8 %
de l’effectif total soit 8 femmes, et 66 hommes soit 89.2% de l’ensemble de l’échantillon.

Figure 14: Age des répondants au questionnaire..

Age

Nb % c it.
20-25 ans 30 40,5% 40,5%
26-30 ans 38 51,4% 51,4%

31-35 ans 6 8,1% 8,1%


36-40 ans 0 0,0% 0,0%
41-45 ans 0 0,0% 0,0%

46-50 ans 0 0,0% 0,0%


Total 74 100,0%

Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

En ce qui concerne l’âge, on constate une pyramide d’âge très jeune, soit une majorité de
91,9% de population dont l’âge varie entre 20 et 30 ans, ainsi que la population dont l’âge est
supérieur à 30 ans constitue une partie mineur de l’échantillon avec un pourcentage de 8.1%.

Cette répartition est due au fait, que la population d’E CONATCT MESSAGE est une
population très jeune. L’âge moyen au sein de la boite est de 26 ans.

Figure 15: niveau d’étude des effectifs de l’échantillon

Niv_Etu

Nb % c it.
Bac 0 0,0% 0,0%
Bac +1 1 1,4% 1,4%
Bac +2 65 87,8% 87,8%
Bac +3 6 8,1% 8,1%

Bac +4 0 0,0% 0,0%

Bac +5 2 2,7% 2,7%


Total 74 100,0%
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Les données puisées d’après ce graphe montre bien la dominance des techniciens ayant un
bac+ 2 avec un pourcentage qui dépasse 87.8%.

Une autre catégorie qui accapare aussi une belle partie de la population interrogés est celle des
personnes ayant un bac +3 avec une proportion de 8.1% soit 06 personnes.

68
Les personnes ayant un bac +5 arrivent en 3eme rang avec un pourcentage de 2.7% soit 02
personnes.

La catégorie bac+1 arrive en dernier rang avec un score de 1.4%.

Figure 16: Répartition des effectifs de l’échantillon selon le poste occupé.

Ps t_act

Nb % cit.
A gent Maillier 62 83,8% 83,8%
Team leader 8 10,8% 10,8%

Manager 4 5,4% 5,4%


Total 74 100,0%
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Le graphique susvisé permet de dégager les résultats suivantes : la catégorie Agent MAILER
accapare l’écrasante majorité avec un pourcentage de 83.8% de l’ensemble de nos enquêtés.
Toutefois, La catégorie professionnelle TEAM LEADER, pour sa part, obtient 10.8% et, en
bout du graphe, on distingue bien évidement la catégorie MANAGER avec un pourcentage au
environ de 5.4 %.

Les agents MAILER arrivent en tête des enquêtés du fait, qu’ils représentent la grande partie
dans la population initiale. Ce justif est valable pour toutes les autres catégories
professionnelles.

Figure 17: Répartition des effectifs de l’échantillon selon le poste occupé.

Cat_s oc_pr of

Nb % cit.
Permanent 29 39,2% 39,2%
CDD 2 2,7% 2,7%
ANAPEC 43 58,1% 58,1%
Total 74 100,0%

Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

69
Le graphique susvisé permet de dégager les résultats suivantes : la catégorie professionnelle
engagée avec un contrat ANAPEC accapare l’écrasante majorité avec un pourcentage de
58.1% de l’ensemble de nos enquêtés.

Toutefois, La catégorie professionnelle engagée pour une durée permanente, pour sa part,
obtient 39.2% et, en bout du graphe, on distingue bien évidement la catégorie professionnelle
avec contrat CDD avec un pourcentage au environ de 2.7%.

Figure 18: Présentation de l’échantillon selon l’ancienneté.

Ancie nnté

Nb % cit.
1-5 ans 74 100,0% 100,0%

6-10 ans 0 0,0% 0,0%

11-15 ans 0 0,0% 0,0%


16-20 ans 0 0,0% 0,0%

Total 74 100,0%
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Les réponses à la question de l’ancienneté font que 74 réponses, soit la totalité des répondants
montrent qu’ils ont une ancienneté qui oscille entre une année et 5 ans. Cette répartition
confirme le constat déjà déduit ci-avant. Stipulant que la population de la structure, est une
population très jeune.

70
5.1.2 Présentation et analyse des résultats de l’enquête
Le tableau en dessous présente les résultats des réponses de la population questionnées :

Figure 19: Résultats des réponses aux questions liées aux différents services RH

Groupe n°1

Plus au moins
D'accord Pas d'accord Total
d'accord
Cul_fav_impl_col 3 55 16 74
Dép_mom_stresse 23 20 31 74
Cond_hyg_sec_satis 65 6 3 74
Equ_Vie_prof_perso 0 36 38 74
Proc_rec_Integ_enti 2 50 22 74
Sal_Indi_per_rend_col 34 17 23 74
Compl_out_mot_nec 63 11 0 74
For_dev_comp_bes_for 3 26 45 74
Act_For_dev_emplo 0 21 53 74
Pla_car_evo_pr_coll 73 1 0 74
gest_comp_entr_prn_consi_vatt_devcomp 0 49 25 74
sys_eva_per_coll 57 16 1 74
Style_man_ut_att 2 61 11 74
tâches_habi_auto_moy_trav 3 50 21 74
Votre_trav_sign 19 50 5 74
infos_rec_vis_obej_entre 2 5 67 74
Infos_droits_obli_inte_entr 51 23 0 74
Total 400 497 361 1 258

Cul_fav_impl_col 4,1% 74,3% 21,6% 100,0%

Dép_mom_stresse 31,1% 27,0% 41,9% 100,0%

Cond_hyg_sec_satis 87,8% 8,1% 4,1% 100,0%

Equ_Vie_prof_perso 48,6% 51,4% 100,0%

Proc_rec_Integ_enti 67,6% 29,7% 100,0%

Sal_Indi_per_rend_col 45,9% 23,0% 31,1% 100,0%

Compl_out_mot_nec 85,1% 14,9% 100,0%

For_dev_comp_bes_for 4,1% 35,1% 60,8% 100,0%

Act_For_dev_emplo 28,4% 71,6% 100,0%

Pla_car_evo_pr_coll 98,6% 100,0%

gest_comp_entr_prn_consi_vatt_devcomp 66,2% 33,8% 100,0%

sys_eva_per_coll 77,0% 21,6% 100,0%

Style_man_ut_att 82,4% 14,9% 100,0%

tâches_habi_auto_moy_trav 4,1% 67,6% 28,4% 100,0%

Votre_trav_sign 25,7% 67,6% 6,8% 100,0%

infos_rec_vis_obej_entre 6,8% 90,5% 100,0%

Infos_droits_obli_inte_entr 68,9% 31,1% 100,0%

Total 31,8% 39,5% 28,7% 100,0%

Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

71
Figure 20: Degré de satisfaction des collaborateurs vis-à-vis de leurs suggestions et
attentes.

entr_ouvt_vprop_ini_sug_am é

Nb % cit.
D'accord 33 44,6% 44,6%
Plus au moins d'accord 16 21,6% 21,6%
N'est pas d'accord 25 33,8% 33,8%
Total 74 100,0%
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

De ces résultats présentés dans la figure n°14 et n°15 on peut constater que les services et
produit RH liés au développement des ressources humaines notamment les volets
communication, gestion de carrières, développement des compétences, la formation et le
système de rémunération ne satisfaits pas les besoin et aux exigences des collaborateurs. La
culture d’entreprise et l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle est autre volet aussi
qui doit être prit au sérieux par E CONTACT MESSAGE car il impacte fortement le climat
interne de l’entreprise.

Le management intermédiaire au sein de l’entreprise n’est pas aussi bien apprécié par les
clients internes.

Quand aux axes liés à l’administration du personnel et aux conditions d’hygiènes et de


sécurité, les réponses des collaborateurs viennes presque en faveur des efforts faites par
l’entreprise.

Comme constat, on peut dire que l’entreprise s’est concentrée sur les services et produit de
base, ce que nous le considérons normale vue le cycle de vie d’E CONTACT MESSAGE
(lancement).

5.2 Analyse bi variée de dépendance des variables et vérification des hypothèses


Compte tenu de notre problématique de départ, nous avons posé les hypothèses suivantes :

Hypothèse n° 3 : Les produits et services ressources humaines offerts par E CONTACT


MESSAGE ne satisfaits pas les besoins et attentes de ces collaborateurs.

72
Cette Hypothèse lui en résulte Hypothèse n°2 suivantes :

Hypothèse n°2 :L’entreprise E-CONTACT MESSAGE ne dispose pas d’une démarche de


marketing des ressources humaines formalisée selon un référentiel structuré et en prenant en
considération les attentes des salariés notamment dans les processus RH qui impacte le
développement de ces derniers.

Pour confirmer ou infirmer ces hypothèses, nous avons effectué une analyse bidimensionnelle
à travers le test de khi–deux (khi-carré) par le logiciel SPSS.

5.2.1 Les hypothèses


Le plus souvent, la situation se résume en une alternative constituée de deux hypothèses qui
s’excluent mutuellement et qui sont appelées respectivement l’hypothèse nulle〖 H〗_0, ou
fondamentale, et l’hypothèse alternative〖 H〗_1, ou contraire.

En général, les hypothèses ne jouent pas des rôles symétriques, et on choisit pour hypothèse
nulle l’hypothèse à laquelle on croit ou on tient, ou encore celle qui permet de faire des
calculs.

5.2.2 La règle de décision


Un test d’hypothèses est une règle de décision qui permet, sur la base des données observées
et avec des risques d’erreur déterminés, d’accepter ou de refuser une hypothèse statistique.
Elle est définie sous l’hypothèse nulle « est vraie » et pour un seuil de signification alpha α
fixé par le chercheur.

Si la valeur de la statistique S_obscalculée (calculée à partir des observations de


l’échantillon) est supérieure à la valeur seuil S_théorique , c’est-à-dire S_théorique<S_obs
alors l’hypothèse nulle est rejetée au risque d’erreur α (fixé à 0.05) et l’hypothèse alternative
est acceptée.

Et si S_théorique>S_obs l’hypothèse nulle est acceptée.

5.2.3 Vérifications des hypothèses


Pour la vérification des hypothèses, nous avons réalisé une analyse bidimensionnelle à travers
le test de khi –deux par le logiciel SPSS.

73
Notre objectif du test est de savoir est ce qu’il y’a une relation entre les attentes et les besoins
des collaborateurs de l’entreprise E-CONTACT MESSAGE et les produits et les services
ressources humaines.

On croisant la question n°22 (L’entreprise est –elle ouverte sur vos propositions, initiatives,
suggestions et idées d’amélioration ?) et les autres questions liées aux 7 axes les résultats
obtenus étaient comme suit :

Tableau 11: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et le sexe

N'est pas TOTA


Sexe/entr_ouvt_vprop_ini_sug_amé D'accord Plus au moins d'accord
d'accord L

Masculin 32 11 23 66

Feminin 1 5 2 8

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est significative. chi2 = 9,21, ddl = 2, 1-p = 99,00%.

Tableau 12: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariéset le statut


professionnel

Plus au moins N'est pas


Cat_soc_prof/entr_ouvt_vprop_ini_sug_amé D'accord TOTAL
d'accord d'accord

Permanent 23 5 1 29

CDD 0 0 2 2

ANAPEC 10 11 22 43

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est très significative. chi2 = 28,46, ddl = 4, 1-p =
>99,99%.

74
Tableau 13: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et la culture de
l’entreprise

N'est
Plus au moins
Cul_fav_impl_col/entr_ouvt_vprop_ini_sug_amé D'accord pas TOTAL
d'accord
d'accord

D'accord 2 0 1 3

Plus au moins d'accord 29 14 12 55

Pas d'accord 2 2 12 16

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est très significative. chi2 = 16,85, ddl = 4, 1-p =
99,79%.

Tableau 14: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et les conditions et
l’environnement au travail

N'est
Plus au moins
Dép_mom_stresse/entr_ouvt_vprop_ini_sug_amé D'accord pas TOTAL
d'accord
d'accord

D'accord 15 4 4 23

Plus au moins d'accord 15 3 2 20

Pas d'accord 3 9 19 31

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est très significative. chi2 = 28,32, ddl = 4, 1-p =
>99,99%.

75
Tableau 15: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et le processus de
recrutement dans l’entreprise

N'est
Plus au moins
Proc_rec_Integ_enti/entr_ouvt_vprop_ini_sug_amé D'accord pas TOTAL
d'accord
d'accord

D'accord 1 0 1 2

Plus au moins d'accord 16 10 24 50

Pas d'accord 16 6 0 22

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est très significative. chi2 = 17,09, ddl = 4, 1-p =
99,81%.

Tableau 16: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et la performance


et le rendement de chaque collaborateur

N'est
Plus au moins
Sal_Indi_per_rend_col/entr_ouvt_vprop_ini_sug_amé D'accord pas TOTAL
d'accord
d'accord

D'accord 26 7 1 34

Plus au moins d'accord 2 4 11 17

Pas d'accord 5 5 13 23

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est très significative. chi2 = 32,50, ddl = 4, 1-p =
>99,9

76
Tableau 17: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et les avantages en
nature et en argent

Plus au moins N'est pas


Compl_out_mot_nec/entr_ouvt_vprop_ini_sug_amé D'accord TOTAL
d'accord d'accord

D'accord 32 12 19 63

Plus au moins d'accord 1 4 6 11

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est significative. chi2 = 6,60, ddl = 2, 1-p = 96,31%.

Tableau 18: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et le développer


vos compétences par la formation

For_dev_comp_bes_for/entr_ouvt_vpr Plus au moins N'est pas


D'accord TOTAL
op_ini_sug_amé d'accord d'accord

D'accord 0 1 2 3

Plus au moins d'accord 4 8 14 26

Pas d'accord 29 7 9 45

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est très significative. chi2 = 18,84, ddl = 4, 1-p =
99,92%.

Tableau 19: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et le


developpement de l’employabilité par la formation

Act_For_dev_emplo/entr_ouvt_vprop_i Plus au moins N'est pas


D'accord TOTAL
ni_sug_amé d'accord d'accord

Plus au moins d'accord 2 3 16 21

Pas d'accord 31 13 9 53

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

77
Résultat de corrélation : La dépendance est très significative. chi2 = 24,42, ddl = 2, 1-p =
>99,99%.

Tableau 20: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et la mise d’un
système d’évaluation de la performance dans l’entreprise

sys_eva_per_coll/entr_ouvt_vp Plus au moins N'est pas


D'accord TOTAL
rop_ini_sug_amé d'accord d'accord

D'accord 30 12 15 57

Plus au moins d'accord 3 4 9 16

TOTAL 33 16 24 73

Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est significative. chi2 = 6,67, ddl = 2, 1-p = 96,43%.

Tableau 21: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et le style de


management utilisé par le supérieur hiérarchie

Style_man_ut_att/entr_ouvt_vpr Plus au moins


D'accord N'est pas d'accord TOTAL
op_ini_sug_amé d'accord

D'accord 0 2 0 2

Plus au moins d'accord 33 12 16 61

Pas d'accord 0 2 9 11

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est très significative. chi2 = 22,10, ddl = 4, 1-p =
99,98%.

78
Tableau 22: La mesure de la dépendance entre l’attentes des salariés et la signification
du travail

Plus au moins N'est pas


Votre_trav_sign/entr_ouvt_vprop_ini_sug_amé D'accord TOTAL
d'accord d'accord

D'accord 8 0 11 19

Plus au moins d'accord 25 12 13 50

Pas d'accord 0 4 1 5

TOTAL 33 16 25 74
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 12/06/2019.

Résultat de corrélation : La dépendance est très significative. chi2 = 19,15, ddl = 4, 1-p =
99,93%.

En analysant les résultats des tests khi–deux, il en ressort que les produits relatifs au
recrutement, management de rémunération, la formation, développement des compétences et
de carrière, l’employabilité, le style de management, le sens de travail pour les collaborateurs,
et les conditions et l’environnement au travail sont tous des produits qui ne satisfaits les
besoins des clients internes.

En effet, les salaries sont suggèrent des améliorations par rapport à ces service d’après les
résultats des analyse uni variées.

Par contre d’autre service satisfaits moyennement les attentes est que l’on peut les considérer
des produits basiques

D’après cette analyse, il nous semble que l’hypothèse n°1 est vérifiée pour un ensemble de
produit et service ressources humaines notamment ceux qui font parie de la fonction
développement ressources humaines vue que d’autre produit répondent relativement aux
attentes des salariés.il en résulte que l’hypothèse n°2 est vérifiée, autrement dit l’entreprise E
CONTACT MESSAGE ne dispose pas d’une démarche marketing RH intégrale est cohérente.

5.3 Analyse factorielle des correspondances multi-variées (AFCM)


L'analyse factorielle des correspondances multiples, ou AFCM est une technique descriptive
visant à résumer l’information contenue dans un grand nombre de variables afin de faciliter

79
l’interprétation des corrélations existantes entre ces différentes variables. Elle s'applique à tout
tableau dans lequel un ensemble d'individus est décrit par des variables qualitatives.

Si on veut représenter l’ensemble des variables avec leurs différentes modalités on trouvera
un graphe des nuages de points qui sont difficiles à interpréter. Ainsi, l’information qu’on
cherche via l’enquête est dispatchée sur ce nuage de points, d’où la nécessité d’une
représentation interprétable de l’information.

Les objectifs de l’AFCM est de :

 Résumer notre tableau individus*variables à l’aide d’un petit nombre de facteurs ;


 Visualiser le positionnement des individus les uns par rapport aux autres ;
 Visualiser les corrélations entre les variables.

Figure 21: Diagramme de points d’objets étiquetés par numéros d’observations

Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 27/06/2019.

80
Figure 22: Graphique asymétrique pour mesurer la tendance de la réponse pour chaque
variable

Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 27/06/2019.

On va donc essayer d’analyser et d’interpréter le graphique d’ACM de la manière suivante :

A partir de ce graphe de nuage nous pouvons répartir les résultats obtenus sur quatre parties
ou quatre catégories :

1ére catégorie :

En bas à droit on trouve des agents mailer d’un niveau d’étude de bac+2 en contrat CDD,
d’un âge entre 26-30 ans, cette catégorie exprime des attentes plus élevés par rapport au
processus d’intégration et de recrutement, de formation, de la gestion de carrière, les
conditions de travail et le management intermédiaire .Le sentiment de non stabilité dans
l’entreprise réagit négativement sur tout les services RH offerts par la société. Le contrat
psychologique entre le client et l’entreprise est très précaire.

81
2éme catégorie :
A droit en haut on trouve des agents mailer en contrat d’insertion (ANAPEC) d’un âge entre
20-25 ans, eux aussi expriment les mêmes besoins et attentes que la première catégorie. Les
mêmes constats peuvent êtres adopté pour cette deuxième catégorie.

3éme catégorie :
En haut à gauche on trouve les teams leader et les manager avec un niveau d’étude bac+3 et
bac+5, cette catégorie exprime des attentes vis-à-vis de l’autonomie, l’évolution de carrière et
la formation, pour les autres processus plus au moins elle est satisfaite mais elle suggère des
améliorations. Les attentes des cette catégorie peut être justifié par le sentiment résultat d’un
plafonnement de carrière pour les manager et les teams leader.
4éme catégorie :
En bas à gauche on trouve les agents mailer en contrat à durée indéterminée, la majorité de
cette catégorie trouve que les offres de la société sont plus au moins aligner avec leurs attentes
sauf le processus d’intégration qu’a besoin d’être améliorer .cette catégorie n’a pas encore
développée une vision très claire sur les problématiques RH pour exprimer des besoins et des
attentes liées à d’autre processus RH .

Figure 23: représentation graphique des mesures de la discrimination

Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 27/06/2019.

82
Ce graphe nous détermine le positionnement des variables les unes par rapport aux autres. En
outre, il nous aide à donner une classification des différentes variables selon leur interaction.
Donc, nous constatons qu’il y a une sorte de classification hiérarchique des variables.

La distribution des variables sur la carte montre et affirme le constat dégagé par le tableau de
discriminations selon laquelle les variables de la dimension 1 sont fortement corrélées entre
eux puisqu’elles sont regroupées dans le même endroit. En outre, les variables de la
dimension 2 sont corrélées entre eux :

La première partie de la dimension 2 regroupe les attentes liées aux salaires, la culture
d’entreprise, le style de management, le recrutement et la formation dans le volet
développement de compétence, ces processus sont corréler avec le statut professionnel au sein
de l’entreprise.

La deuxième partie de la dimension 1 regroupe les attentes liées aux systèmes d’appréciation,
la formation, la communication, et la gestion de carrière, ces volets ressources humaines sont
corrélés du poste occupé de niveau d’étude.

Pour nous et selon notre vécu professionnel entant que responsable de développement RH, le
sexe et l’âge n’ont pas un impacte directe sur les résultats de l’étude .Cela ne signifie pas qu’il
faut segmenter le client internes en fonction de ces deux critères pour vérifier l’existence
d’un besoin spécifique et à fin de développer une offre RH pour elle.

5.4 La classification et arbre hiérarchique

Après avoir réalisé l’analyse factorielle des correspondances multiples sur les données de
l’enquête, nous nous contentons de la réalisation d’une classification ascendante hiérarchique
de toutes les variables introduites en AFCM afin de pouvoir obtenir l’arbre hiérarchique.

Il existe de nombreuses techniques statistiques visant à partitionner une population en


différentes classes ou sous-groupes. La classification ascendante hiérarchique (CAH) est l’une
d’entre elles. On cherche à ce que les individus regroupés au sein d’une même classe
(homogénéité intra-classe) soient le plus semblables possibles tandis que les classes soient le
plus dissemblables (hétérogénéité interclasse).
Pour appliquer cette méthode à nos variables on a fait appel aux résultats de l’AFCM pour se
ramener de données qualitatives aux données quantitatives. En effet, l’AFCM nous a permis
de passer d’un tableau de données qualitatives à un tableau de coordonnées (quantitatives) des
individus sur les deux dimensions (axes factoriels).

83
Figure 24: dendrogramme utilisant la distance moyenne (entre groupe)

4 1 2 3

Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre enquête, le 27/06/2019.


84
Sur l’arbre construit, on remarque qu’on peut catégoriser les individus en quatre groupes,
chaque groupe rassemble un certain nombre d’individu dont leurs réponses sont un peu plus
homogènes vis-à-vis des questionnements de notre enquête.

On observe aussi, qu’à l’intérieur de chaque groupe, on peut voir des sous-groupes c.-à-d.
plus de similarité entre leurs réponses.

Le 1ER groupe est celui du mai

5.5 Validation des hypothèses


En analysant les résultats des tests khi–deux, il en ressort que les produits relatifs au
recrutement, management de rémunération, la formation, développement des compétences et
de carrière, l’employabilité, le style de management, le sens de travail pour les collaborateurs,
et les conditions et l’environnement au travail sont tous des produits qui ne satisfaits les
besoins des clients internes.

En effet, les salaries sont suggèrent des améliorations par rapport à ces service d’après les
résultats des analyse uni variées.

Par contre d’autre service satisfaits moyennement les attentes est que l’on peut les considérer
des produits basiques

D’après cette analyse, il nous semble que l’hypothèse n°1 est vérifiée pour un ensemble de
produit et service ressources humaines notamment ceux qui font parie de la fonction
développement ressources humaines vue que d’autre produit répondent relativement aux
attentes des salariés.il en résulte que l’hypothèse n°2 est vérifiée, autrement dit l’entreprise E
CONTACT MESSAGE ne dispose pas d’une démarche marketing RH intégrale est cohérente.

6. Recommandations et Propositions
Comme nous l’avions développé dans la partie théorique l’élaboration d’une démarche de
marketing RH, trois questions aux quelles l’entreprise doit répondre :

 Quelle est ma cible directe ?


 Quelle est mon offre RH et qu’est ce qui la caractérise ?
 Comment je peux la distribuée ?

Nous asseyons dans ce qui suit de présenté nous recommandations et propositions pour ouvrir
une piste de réflexion à l’entreprise sujet de notre étude à fin qu’il puisse répondre aux trois

85
questions pilier de toute démarche marketing et de proposer les actions nécessaires en termes
de satisfaction de leurs personnel, et cela sur la base de nous résultats que nous avons analysé.

Pour nous, les attentes exprimées dans les réponses des questionnés, les offres RH qui
nécessite plus d’effort d’amélioration sont essentiellement :

 La rémunération : elle est composée des rémunérations de base et quelques


indemnités tel que la prime de panier et l’indemnité de transport .nous recommandons
à l’entreprise de passer à une rémunération individualisée selon les objectifs atteints et
de créer une comité annuelle pour discuter et traiter les augmentations des salaire ,les
bonus et la revue de rémunération .Le recoure à des méthode de pesé d’emplois sont
envisageables .

 Le système d’évaluation : l’évaluation permet de faire le point sur les performances


des collaborateurs, ainsi que sur les objectifs qu’ils ont atteints dans l’exercice
concerné .Un système d’évaluation mi annuel va permettre à l’entreprise de cibler ses
clients potentiels en termes de rémunération et de carrière. Aussi un entretien de
développement de professionnel peut avoir lieu selon la demande à fin de construire le
bilan de compétence du concerné.

 Développement de compétence : Mettre en place un dispositif global pour


accompagner les collaborateurs dans leurs projets et de leurs envies, Un entretien de
développement professionnel peut avoir lieu selon la demande à fin de construire le
bilan de compétence du concerné. La mise en place des entretiens de carrières via des
tests d’évaluation pour permettre aux collaborateurs d’évaluer ses compétences et ses
aptitudes professionnelles : test de personnalité, test d’orientation orientation, etc.

 La gestion de carrière : Nous proposons de définir un parcours de développement


professionnel pour les agents web ou mailer.et concrétiser un référentiel
métier .L’entreprise peut commencer par l’élaboration des fiches de poste pour chaque
emploi à savoir manager, chef d’équipe et agent web. Mettre ne place un plan de
succession pour détecter les potentiels et un système pour détecter les aptitudes de
chacun par rapport au poste proposer et aux objectifs liés au poste.

86
 Le recrutement : Le parcoure d’intégration au sien d’E-CONTACT MESSGE
nécessite une formalisation de ces étapes et de renforcer la communication sur la
culture de l’entreprise à l’aide visites d’interface et le livret d’accueil. Bénéficier des
programmes de formation en période d’intégration telle la formation contractualisée
pour l’emploi50.

 La formation : développer une démarche de formation globale est transversale et


participative et tenant en compte les besoins en formations et de développement de
compétence dans le cadre d’une ingénierie de formation annuelle .Les actions de
formation doivent se limité aux objectifs à court terme est d’ordre opérationnelle mais
doivent permettre le développement des compétences des collaborateurs, d’améliorer
leur employabilité et faciliter leur parcoure de carrière.
Nous recommandons fortement la création d’une université d’entreprise et l’utilisation
des outils de formation de la nouvelle génération notamment le massif open online
course MOOC51.

Nous redemandons aussi à l’entreprise de revoir ca politique de contrat notamment le


recrutement par contrat d’insertion appelé contrat ANAPEC et le contrat à duré déterminée,
Certes, ce type de contrat est un outil de gestion des coûts de la masse salariale mais il ne
favorise pas l’implication des salariés .Pour trouver un geste milieu, l’entreprise peut après
l’entretien d’évaluation mi annuel ou annuel procéder à des reconversions des contrats en
contrat à durée indéterminé notamment pour les potentiels détectés et ne pas attendre jusqu’à
l’expiration de la durée de contrat .Donc ,comme nous le pouvons constater les entretien
d’appréciations peuvent être un outil de segmentation dans ce cas la .

Dans la continuité de notre travail lors du premier diagnostic que nous avons fait aux
fonctions ressources humaines de l’entreprise nous proposons aussi les pistes d’amélioration
suivant pour chaque processus ressources humaines :

50
Dispositif mit par le ministre de l’emploi marocaine qui vise l’insertion des jeunes lauréats
et l’encouragement de l’emploi
51
Cours d’enseignement ou de formation diffusé sur internet

87
Tableau 23: Pistes d’amélioration de la fonction administration du personnel

Processus RH Existant Projets RH planifiés


La constitution du dossier Contrat de travail La fiche de poste
administratif du personnel Fiche signalétiques Amélioration des documents liés à la gestion du
Solde de tout compte dossier administratif : Attestions du travail etc.

La paie et déclarations Traitement de la paie et Audit de conformité avec le code de travail


sociales déclarations sociales en marocain
conformité fiscale Procédure de la paie

Gestion du temps au Audit de conformité avec le code de travail


travail marocain
Le traitement des retards
Gestion des absences et Procédure des absences autre Amélioration des procédures des absences
congés que le congé annuel autre que le congé annuel
Procédure des congés Amélioration de la procédure des congés

Gestion des maladies et AT Détecter les risques d’accidents de travail


Procédure de traitement des maladies et
accident de travail
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre fonction dans l’entreprise.

Tableau 24: Pistes d’amélioration de la fonction développement des ressources humaines

Processus RH Existant Projets RH planifiés


Recrutement & Fiches et testes de Procédure du recrutement
Intégration recrutement Procédure d’intégration des recrutés
Communication interne Les tableaux d’affichage Politique et procédure de communication interne
et réseaux sociaux
Formation Module de formation en Politique de formation et procédure de la gestion
techniques de mailing de formation
Modules supports en management
Modules supports pour les Mailer en ceux en
période de recrutement
Budget de formation

88
Gestion des compétences Construire le REC de l’entreprise
Les fiches de poste
Le bilan de compétences
La procédure du plan de soutien au mailer
Gestion des carrières Politique de carrière et procédure de promotion et
de mobilité interne
Système de des augmentations de Politique de rémunération et procédure
rémunération salaire selon la d’augmentation des salaires
demande des salaries
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre fonction dans l’entreprise.

Tableau 25: Pistes d’amélioration de la fonction gestion du climat sociale

Processus RH Existant Projets RH planifiés


Gestion des conflits  Conflits gérer de  Procédure de la gestion des
internes manière informelle conflits
 Module de formation en gestion de
conflits
Gestion de la discipline  Recoure à  Procédure de la gestion de la
l’inspection de discipline
travail
Instances  Le règlement interne
représentatives du
personnel et règlement
interne
Bien être et santé au  Des programmes de santé :
travail formation, activités sportifs
 Améliorer l’ergonomie de travail
Activités intra entreprise pour
faire face au stress
Source : Réalisé par nous-mêmes dans le cadre de notre fonction dans l’entreprise.

89
Conclusion du 4éme chapitre
L’alignement des produits et services ressources humaines et tributaire des enjeux
économique et sociaux qui se présente pour l’entreprise et notamment du degré de maturité de
l’entreprise, cette dernière doit tout d’abord identifier ces priorisées en termes de gestion des
ressources humaines et fonction de ces capacités et ces objectifs à moyen et long terme.

La démarche marketing des ressources humaines est une démarche qui se construit tout au
long de la vie de l’entreprise et subit la logique de l’amélioration continue.

Dans de cas d’étude que nous avons vus, l’entreprise E CONTACT MESSAGE à passer dans
un stade qui luis exige d’instaurer d’autres processus ressources humaines et de lancer des
projets RH structurant .Certes, on ne peut pas parler de la satisfaction des attentes du client
interne si les droit règlementaire sont acquis mais la logique de la pyramide de Maslow
s’impose après. Le contrat psychologique qui lie l’employé et l’employeur et toujours en
mutation en fonction des besoins des salariés.

90
CONCLUSION GENERAL

Les entreprises doivent à l'avenir replacer leurs collaborateurs au sein de leurs dispositifs en
les considérant comme une partie prenante de l’entreprise, en prenant en comptes leurs
attentes dans une perspective de progrès partagé et ce afin de développer une relation
gagnant/gagnait qui leur sera mutuellement profitable.

Par conséquent, chaque entreprise va devoir créer les conditions de son attractivité et réfléchir
à sa problématique de ressources humaines en terme de marketing .Elle doit opter pour un
marketing orienté client que l’on doit séduire attirer et fidéliser.

Ce travail met en lumière le marketing des ressources humaines comme étant un enjeu de
différenciation stratégique pour l’entreprise. En effet, sous l’influence de plusieurs facteurs
externes et internes, la fonction RH a évoluée d’une fonction support et ordinaire à une
fonction stratégique orientée vers la création de la valeur. Elle est désormais appelée à
répondre aux problématiques d’attractivité, de motivation et de fidélisation des collaborateurs.
On lui demande aujourd’hui d’être capable de vendre et se vendre.

Face à un contexte concurrentiel où l’attraction et la fidélisation des talents devient


stratégique, et qui est caractérisé par des nouvelles attentes, de nouvelles manières de pensés,
il est crucial pour les organisations d’assurer une interaction avec son écosystèmes, en
utilisant les nouveaux canaux de communication afin de s’adapter et d’adapter ses prestations
RH à l’offre du marché.

Au Maroc, la pratique du marketing RH reste limitée à quelques grands groupes et


multinationales. Les PME n’ont pas encore pris conscience de la nécessité de faire évoluer le
management de leurs ressources humaines selon une approche marketing.

Certaines préservent les pratiques traditionnelles de la gestion du personnel faute d’une


volonté (voire ignorance) claire de leurs équipes dirigeantes, de l’insuffisance de moyens
humains, financiers, techniques et informationnels appropriés. D’autres par contre s’en
servent sans le savoir.

En effet, adopter une démarche marketing RH en se limitant à l’image de marque employeur


ressemble au fait de ré-décorer l’entreprise en mettant des mures de verre au place du béton,
et par conséquent d’être plus exposée aux rayons du soleil. C’est le fait d’être ouverte à son

91
entourage, ce qui nécessite, tout d’abord, de bien soigner l’intérieur, puisqu’il sera l’élément
le plus important de l’image de marque de l’entreprise en tant qu’employeur.

Attirer les meilleures compétences et les garder, s’avère, de plus en plus difficiles, à la
lumière des nouvelles attentes, ainsi que les caractéristiques de la génération des jeunes
d’aujourd’hui. Car ces derniers deviennent exigeants, contrairement, auparavant, à l’époque
où la rémunération était le joker de tout employeur qui cherche à attirer les meilleurs et les
fidéliser.

De nos jours, ce n’est plus le cas, cette catégorie des talents a d’autres critères de choix, les
styles de management, l’ambiance du travail, la possibilité d’apprentissage, d’évolution de
carrières, et bien d’autres. Ce qui emmène les entreprises qui visent ces personnes, à revoir
leurs produits RH, et de les adapter à ces consommateurs (employés), afin de les bien attirer,
et accompagner leurs intégration, et surtout assurer leur rétention, l’action la plus difficile
dans ce processus, vu le phénomène du « Zapping » qui ne cesse d’être, de plus en plus,
remarqué dans le marché.

Finalement, on peut conclure par dire que, le marketing RH ne peut pas être limité à une
démarche et des politiques ressources humaines seulement .Certes, cette notion englobe,
d’une façon directe ou indirecte, l’ensemble des prestations RH (Rémunération, recrutement
& intégration, hygiène & sécurité au travail, la formation, etc.), et doivent être prises en
considération lors de l’établissement du plan de marketing RH .Mai de notre point de vue
c’est une démarche aussi stratégique pour la création d’un avantage concurrentiel dans le
marché de l’emploi ,à travers cette logique on peut s’interroger sur plusieurs points : En quel
limite les entreprises marocaines sont conscientes que le marketing des ressources humaines
est un outil de différentions stratégique et un levier de performance de la stratégie ressources
humaine ? Et comment l’entreprise marocaine, inscrite dans une démarche marketing RH,
peut constituer l’harmonie, et l’alignement stratégiques de la démarche marketing RH à
adopter avec la stratégie RH? Et par quels moyens ? Quels sont les secteurs d’activités dont
les acteurs économiques marocains sont plus concernés par la stratégie ressources humaines
et la démarche marketing RH entant qu’outil de déploiement de cette dernière ?

Nous asseyons via ces questions de construire une piste de recherche dans la future proche sur
la stratégie ressources humaines au Maroc et ces outils de déploiement.

92
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage :
Daniel Ollivier, Catherine Tanguy : « Génération Y, mode d’emploi » Editions De boeck,
2008.
Edgar H. Schein, “Organization Psychology”. Prentice Hall Editions, 2003.
Jacques Igalens : « Segmentation sociale et gestion des ressources humaines ». Editions
Economica, 1997.
Jean-Marie Peretti, « Ressources Humaines », Editions Vuibert, 2002.
Jean-Pierre Taieb, « Dictionnaire des RH » Edition Dunod, 2007.
KOTLER (P.) , ROBERTO (E.) & LEE (N.), Social marketing : Improving the quality of
life, Edition Sage,2002.
Philippe LIGER, « Le marketing des Ressources Humaines : attirer, intégrer et fidéliser
les salariés. » ; Edition DUNOD ,2004.
Philip Kotler et Bernard Dubois, « Marketing management. », Edition Publi-Union
1992.
Sophie Brignano : « Communication RH : quelles réalités ? » Editions Liaisons, 2006.
S. PANCZUK et S. POINT, « Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre
les ressources humaines. », Edition EYROLLES, Editions d’organisation 2008.

Article scientifiques:

Annette Sharpe, “Organization change and the psychological contract, the rhetoric of
employability, the potential reality of reciprocal brutalism” thesis (PhD), Leicester, de
Montfort university, 2003
Amélie Seignour et Pièrre-Louis Dubois, « les enjeux du marketing interne. », Revue
Française de Gestion, n°123, Mars-Avril- Mai 1999.
COLLE (R) et MERLE (A), article sur « L’appropriation des outils marketing de fidélisation
en GRH : le cas d’une taxinomie des stratégies de personnalisation »
Denise Rousseau, « New hire perceptions of their own and their employer’s obligations: a
study of psychological contracts», Journal of organizational behavior, Volume 11, September
1990.
Peter Capelli, “The new deal at work: Managing the Market-Driven Workforce”. Harvard
Business Review Press, 1999.

93
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 2

LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................. 3

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... 4

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... 5

INRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 7

CHAPITRE I : QUELS FONDEMENTS THEORIQUES POUR LE DEVELOPPEMENT DU MARKETING


DES RESSOURCES HUMAINES. ................................................................................................... 10

Introduction du 1er Chapitre ..................................................................................................... 10

1.L’émergence du marketing RH ......................................................................................... 11

1.1. La Dimension stratégique de la fonction ressources humaines ................................. 11

1.2. Les nouvelles générations de salariés ........................................................................ 11

1.3. Le concept de contrat psychologique ......................................................................... 13

1.3.1 Les éléments de l’ancien et du nouveau contrat psychologique .......................... 13

1.4. L’employabilité : concept central pour les salariés .................................................... 15

1.5. L’évolution des attentes des salariés .......................................................................... 16

2. Rapprochement entre marketing et GRH ......................................................................... 17

3. Le recours à une démarche marketing RH ....................................................................... 18

4. Définitions du marketing RH ........................................................................................... 18

4.1. Marketing social, marketing interne .......................................................................... 21

4.1.1 Marketing social ................................................................................................... 21

4.1.2. Marketing interne ................................................................................................ 22

Conclusion du 1er chapitre ........................................................................................................ 25

CHAPITRE II : LA DEMARCHE DU MARKETING RH ................................................................ 26

Introduction au 2éme chapitre .................................................................................................. 26

1. Les enjeux du marketing RH ............................................................................................ 27

1.1. La nature des enjeux .................................................................................................. 27

94
2. Les Conditions de mise en œuvre d’une démarche de marketing RH .............................. 28

3. Le plan marketing RH ...................................................................................................... 28

3.1. L’identification des attentes des clients ..................................................................... 29

3.1.1. Détermination de la clientèle de l’entreprise ....................................................... 29

3.2. Diagnostic des besoins et des attentes des clients ...................................................... 31

4. La segmentation ressources humaines .............................................................................. 31

4.1. Les critères de segmentation RH ............................................................................... 32

4.1.1. Segmenter en fonction de la performance ........................................................... 33

4.1.2. Segmenter selon le degré d’engagement ............................................................. 33

4.1.3. Segmenter selon la visibilité et le volume ........................................................... 34

4.2. Les règles de segmentation à respecter ...................................................................... 35

5. Le ciblage ressources humaines ....................................................................................... 35

Conclusion du 2éme chapitre ............................................................................................... 37

CHAPITRE III : LE MIX MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES : PILIER DE LA POLITIQUE


DES RESSOURCES HUMAINES. ................................................................................................... 38

Introduction au 3éme chapitre ................................................................................................... 38

1. Le produit ressources humaines ....................................................................................... 39

1.1 Définir La prestation RH ............................................................................................ 39

1.2. La valeur ajoutée d’une offre, Produit ou services RH ............................................. 41

1.3. Le positionnement de la prestation RH ......................................................................... 42

1.4 Les besoin du client internes .................................................................................. 44

2. Prix de l’offre ressources humaines ..................................................................................... 46

2.1 Les composantes du prix ............................................................................................. 46

2.2 Les acteurs impliqués par le prix ................................................................................ 48

2.3. Le positionnement du prix par rapport au produit ..................................................... 48

2.4 Le positionnement du prix par rapport à la concurrence ............................................ 50

3. La Place : Comment diffuser l’offre ressources humaines ............................................... 51

95
3.1 Le choix du circuit de distribution .............................................................................. 51

3.1.2 Le modèle de distribution directe ......................................................................... 51

3.1.3 Le modèle de la distribution par un intermédiaire ............................................... 52

3.2 Le système de distribution selon le positionnement ....................................................... 53

3.3 L’évaluation du système de distribution ..................................................................... 54

4. La promotion de l’offre ressources humaines .................................................................. 54

4.1. Les enjeux de la promotion RH ................................................................................. 55

4.2 La promotion selon le positionnement de la prestation RH ........................................ 56

4.3. Les conditions de réussite d’une campagne de communication RH .......................... 57

4.4 Les outils de la promotion RH .................................................................................... 58

4.4.1 La Communication interne ................................................................................... 58

Conclusion du 3éme chapitre ..................................................................................................... 60

CHAPITRE IV : ETUDE DE CAS E-CONTACT MESSAGE. ............................................. 61

Introduction du 4éme chapitre.................................................................................................. 61

1. Le positionnement épistémologique ................................................................................. 62

2. Le choix de la méthode qualitative ................................................................................... 62

3. L’outil de recherche .......................................................................................................... 63

4. Présentation de l’entreprise et de l’échantillon d’étude .................................................... 64

4.1 Présentation de l’entreprise ......................................................................................... 64

4.2 La gestion des Ressources Humaines à la filiale E-CONTACT MESSAGE ............. 64

4.2.1 La fonction administration du personnel .............................................................. 65

4.2.2 La fonction développement des ressources humaines .......................................... 65

4.2.2 La fonction gestion du climat social .................................................................... 66

4.3 L’échantillon d’étude .............................................................................................. 66

5. Analyse et interprétation des résultats de l’étude ...................................................... 67

5.1 Analyse unidimensionnelle (analyse uni-variée ou Tri à plat) ................................ 67

5.1.1 Présentation des résultats des caractéristiques de la population........................... 67

96
5.1.2 Présentation et analyse des résultats de l’enquête ................................................ 71

5.2 Analyse bi variée de dépendance des variables et vérification des hypothèses ..... 72

5.2.1 Les hypothèses ..................................................................................................... 73

5.2.2 La règle de décision.............................................................................................. 73

5.2.3 Vérifications des hypothèses ................................................................................ 73

5.3 Analyse factorielle des correspondances multi-variées (AFCM) ............................... 79

5.4 La classification et arbre hiérarchique ....................................................................... 83

5.5 Validation des hypothèses ........................................................................................... 85

6. Recommandations et Propositions.................................................................................... 85

Conclusion du 4éme chapitre ................................................................................................... 90

CONCLUSION GENERAL .................................................................................................... 91

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 93

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 94

97
ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire sur la pratique du marketing des ressources humaines dans l’entreprise E
CONTACT MESSAGE.

Ce questionnaire est dans le cadre de préparation de mon mémoire pour l’obtention du master
en Management de ressources humaines à la faculté Poly-disciplinaire de l’université Sultan
Moulay Slimane Béni Mellal. Mon objectif étant d’appréhender les attentes des salariés de
l’entreprise cas de l’étude.
I. Caractéristique de la population

Q1 Vous êtes du quel sexe ?

Femme Homme

Q2 Quel est votre statut professionnel ?

CDD CI ANAPEC

CDI

Q3 Quel est votre Poste actuelle ?

Mailer Manager d’entité

Team leader

Q4 Quelle est votre ancienneté au sein de votre entreprise ?

Moins de 2 ans Plus que 2 ans

II. Condition de travail et climat social

Q5 Pour vous la culture de votre entreprise favorise l’implication des ses collaborateur ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

98
Q6 Pour vous les conditions et l’environnement au travail vous permet de dépasser les
moments de stresse ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

Q7 Les conditions d'hygiène et de sécurité dans votre entreprise sont satisfaisantes ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

Q8 L’organisation de travail vous permet d’avoir un équilibre entre vie professionnelle


vie personnelle ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

III. Recrutement et intégration

Le processus de recrutement dans votre entreprise vous a aidé à être intégré


rapidement dans votre entité ?
Q9

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

99
IV. Rémunération

Q10 Pour vous le salaire doit être individualisé selon la performance et le rendement de
chaque collaborateur ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

Q11 Pour vous le complément de salaire (Primes, …) et les avantages


sociaux (cantine,voyages…) sont des outils de motivation nécessaires ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

V. La formation

La formation dans votre société vous permet de développer vos compétences et


répond –t- elle à tous vos besoins en formation ?
Q12

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

Q13 Les actions de formation permettent de développer votre employabilité ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

100
VI. Gestion de carrières et développement des compétences

Q14 Pour vous, un plan de carrières et d’évolution doit être dressé par votre entreprise
pour ces collaborateurs annuellement ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

Q15 la gestion des compétences dans votre entreprise prend en considération vos attentes
en termes de développement de vos compétences ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

C16 Êtes-vous d’accord pour la mise d’un système d’évaluation de la performance de


chaque collaborateur dans votre entreprise ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

VII. Management

Q17 Pour vous, le style de management utilisé par votre hiérarchie répond-t-il à vos
attentes ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

101
Q18 Dans le cadre de l’exercice de vos taches habituelles obteniez-vous l’autonomie et les
moyens nécessaires pour votre travail ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

Q19 Pour vous, votre travail est-il significatif ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

VIII. La communication

Q20 Les informations que vous recevez vous permettent d’avoir une vision sur les
objectifs, les orientation et projets de votre entreprise ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

Q21 Vous êtes bien informer sur vos droits et de vos obligations à l’intérieur de la société
?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

102
IX. Attentes des salariés

Q22 L’entreprise est –elle ouverte sur vos propositions, initiatives, suggestions et idées
d’amélioration ?

Tout à fait
d’accord

Plus au moins Pas du tout d’accord


d’accord

103
MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE MARKETING RH POUR
SATISFAIRE LES ATTENTES DES SALARIES : CAS DE
L’ENTREPRISE E-CONTACT MESSAGE.

RESUME

Dans un environnement marqué par une concurrence de plus en plus rude, acquérir et garder
les meilleurs talents n’est plus aussi facile pour l’entreprise qu’auparavant. Les multiples
changements et bouleversements survenus dans le milieu du travail ont fait que le contrat
psychologique ait changé et que les attentes des salariés ne cessent d’évoluer. A cela, le
marketing des ressources humaines semble être la solution idéale et présente des concepts
encore nouveaux, qui, bien exploités, constituent de véritables leviers de la stratégie
ressources humaines pour l’entreprise.

Le présent travail vise en premier temps à délimiter la signification du concept de Marketing


des ressources humaines, ses origines, ses enjeux ainsi que ses outils. La partie empirique elle
a été consacrée à l’enquête menée au sein de l’entreprise E CONTACT MESSAGE afin de
prendre connaissance de la pratique existante par rapport au marketing des ressources
humaines. Les résultats obtenus à l’issue de cette étude, ont fait l’objet d’une analyse et
interprétation, permettant de présenter des pistes d’amélioration de la démarche marketing des
ressources humaines. Enfin, nous clôturons ce travail par une synthèse des résultats, quelques
recommandations ainsi qu’une conclusion générale.

Mots clés : Marketing des ressources humaines, client interne, les attentes, les offres
ressources humaines, stratégie ressources humaines.

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