1. Perfil de competencia de liderazgo.

1.1. Para la selección del personal la compañía

1.1.1. 3M tiene en cuenta un perfil de competencia de liderazgo

2. y para esto hace una evaluación a través

2.1. de una lista de chequeo que permite conocer el grado de competencia en no tan
fuerte, suficiente y fuerte. Evaluando estas áreas de la competencia: Ética e
Integridad, Capacidad intelectual, Madurez y Juicio, Orientación al cliente,
Personas en desarrollo, Inspirando a otros, Salud empresarial y resultados,
Perspectiva global, Visión y estrategia, Nutrir la innovación, Construyendo
Alianzas, Agilidad organizacional
2.2.

Probamos este enfoque con cada miembro del Comité de Operaciones de 3M (la parte superior

13 ejecutivos) individualmente. Estos ejecutivos discutió los comportamientos de liderazgo de

cada uno de sus informes directos El estándar aplicado fue para que el entrevistador identifique
qué comportamientos estaban impulsando la calificación general de cada competencia. Una vez
que estos 70 perfiles fueron resumido, el Sr. DeSimone usó esos datos liderar una revisión de
consenso de los 70 ejecutivos en una reunión mensual de ERC. Esta aplicación funcionó tan bien
que se ha convertido en un proceso anual

Una segunda aplicación se centra en el desarrollo. En esta aplicación, los ejecutivos usar los
comportamientos para establecer expectativas para líderes dentro de sus organizaciones. Los
ejecutivos individuales hablan sobre los comportamientos que establecen como criterios para ser
utilizado más tarde para juzgar el rendimiento. Los ejecutivos también usan los comportamientos
para proporcionar retroalimentación sobre las fortalezas de cada individuo y Necesidades de
refinamiento.

Una tercera aplicación está en el área de planificación de sucesión. Aquí se utilizan los
comportamientos. Para identificar el potencial a largo plazo de otros empleados. 3M cree que los
empleados de alto potencial que exhiben consistentemente los comportamientos de liderazgo
progresarán en la satisfacción de las carreras profesionales. Este proceso será validado y
monitoreado de cerca contra los resultados del negocio y evaluaciones objetivas de desempeño

CONCLUSIONES:

Podemos concluir que 3M utiliza este modelo por competencias en el cual evalúa competencias
transversales como lo es la innovación, a los perfiles y roles basándose en 12 competencias y que
permitirá clasificarlos como algunos fundamentales, esenciales y visionarios. Y Como lo indica
Martha Alles (Alles 2009) la combinación entre los requerimientos, de conocimientos y
competencias conforman un perfil de cargo, una vez realizada la entrevista por competencias y
evaluado el organigrama se facilita el proceso de que colaboradores se encuentran cerca de
promoción a un nivel superior de cargo, fortaleciendo y desarrollando las competencias para
asumir esta posición; en cuanto a los planes de sucesión también permitiría que se forme
personal idóneo para asumir cargos estratégicos.