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UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR

Institut National Supérieur de l’Education Populaire et du


Sport (INSEPS)

Mémoire de Master en Management des Activités Physiques, du


Sport et des Loisirs
Promotion 2010
 

Thème

  QUELLE GESTION POUR UNE MEILLEUR RENTABILITE DES


  INFRASTRUCTURES SPORTIVES MALIENNE ? CAS DU STADE

  DU 26 MARS
 

 
Présente par : Sous la direction du :
 
Aliou MAIGA Professeur Ibrahima Samba DANKOCO
Maitre de conférences agrégé en sciences de
 
gestion
 

   

2010
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

DEDICACES
Je dédie ce mémoire à :

• mon père Feu Housseyni Adama MAÏGA

• ma mère Feue Aminata YOUBADA.

Ils ont consacré l’essentiel de leur vie à ma formation d’Homme.

- à mon épouse Adizatou YOUNOUSSOU pour son soutien moral ;

- au Secrétaire Général de la Confejes et son personnel pour leur soutien financier ;

- à Madame Lauraine Géoffrion de la Confejes pour ses conseils ;

- à mon très cher ami Moussa ATTAHER.

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REMERCIEMENTS

Nous rendons d’abord grâce à Allah le tout puissant, pour nous avoir donné la santé, le courage et

l’énergie nécessaire pour l’accomplissement de ce travail.

Nous adressons nos sincères remerciements :

• à tout le corps Professoral de l’I.N.SE.P.S de Dakar ;

• à la Confejes pour son soutien moral et financier ;

• à mon Directeur de mémoire qui n’a ménagé aucun effort pour la réussite de ce travail ;

• au Directeur de l’I.N.J.S de Bamako pour son soutien moral ;

• au Directeur National des Sports et de l’Education Physique du Mali ;

• à Monsieur Khaly SAMBE pour ses conseils et son soutien moral ;

• à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce mémoire ;

• à Boubacar TRAORE de la Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique

(DNSEP) ;

• à Mme TRAORE Maïmouna DOUMBIA pour sa participation active à la saisie du

mémoire.

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ABREVIATIONS
• CAN : Coupe d’Afrique des Nations

• C.M.L.N : Comité Militaire de Libération Nationale

• D.N.S.E.P : Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique

• M.J.S : Ministère de la Jeunesse et des Sports

• M.E.F : Ministère de l’Economie et des Finances

• C.I.O : Comité International Olympique

• FIFA : Fédération Internationale de Football Amateur.

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SOMMAIRE
INTRODUCTION :

1. Contexte
2. Problématique
3. Objectifs de recherche
a) Objectif principal
b) Objectifs spécifiques
4. Intérêts de la recherche
a) Intérêt théorique
b) Intérêt pratique et développement

CHAPITRE I : Revue de la littérature

Section 1 : Notion de rentabilité


Section 2 : La gestion des infrastructures sportives

CHAPITRE II : Méthodologie de recherche

Section 1 : Modèle d’analyse ; Hypothèses et indicateurs de mesure


Section 2 : Méthodes de collecte des données
a) Echantillonnage
b) Instruments de collecte
c) Méthodes de traitement des données

CHAPITRE III : Les résultats de l’étude


Section 1 : présentation et interprétation des résultats
Section 2 : Discussion des résultats de la recherche

CONCLUSION GENERALE : Implications pratiques

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Introduction

L
a notion de rentabilité d’un espace sportif dépasse aujourd’hui le seul fait de satisfaire

les besoins immédiats d’une pratique sportive telle qu’elle peut être conçue dans un

environnement purement sportif, c'est-à-dire réglementé par des normes culturelles et

des conditions de pratique principalement édictées par les institutions sportives.

Cela n’enlève rien à l’importance culturelle, symbolique et médiatique de la compétition sportive,

mais il s’agit aujourd’hui d’une part, d’être à l’écoute de nouveaux publics sportifs à la recherche

d’une convivialité, d’une participation à la vie locale, d’un certain rapport à la nature, à

l’environnement, à la santé, au bien-être et d’autre part de s’interroger sur la contribution de

l’espace sportif à l’aménagement du territoire à différentes échelles : communale,

intercommunale, départementale, régionale, voire nationale, selon l’importance de l’équipement et

ses implications dans le développement économique et touristique.

La conception d’espace sportif adapté suppose alors d’établir préalablement un diagnostic

géographique, sociologique, économique, urbanistique et technique à l’échelle du territoire

concerné. Ce préalable, s’il est conduit avec objectivité et pertinence, permet d’apporter une

réponse optimale aux besoins exprimés tout en s’attachant à rendre les installations les plus

attractives possibles.

Il appartient aux gestionnaires (administration et personnel des stades) de créer une ambiance de

loisir et de détente, atmosphère que semblent rechercher de nos jours la plupart des usagers. Les

équipements sportifs doivent perdre le caractère austère des installations d’antan généralement

vouées à la compétition.

N’est-il pas nécessaire de poser les questions suivantes avant d’entreprendre la construction d’un

stade ?

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™ A qui pourrait-il servir ?

™ Combien cet équipement coûtera en gestion, en amortissement son mode de

fonctionnement, son intégration dans l’environnement, son évolution en fonction des

besoins futures, les solutions et les techniques à retenir, les conséquences au niveau de

la gestion et de la maintenance future ?

La République du Mali, depuis son indépendance, dans sa politique nationale de développement

du sport a œuvré pour la réalisation d’infrastructures sportives. La promotion d’une discipline

sportive passe par sa vulgarisation et son développement. Cela ne pourra s’obtenir que par

l’existence d’infrastructures adéquates.

C’est ainsi que la création d’infrastructures sportives a été une première nécessité afin que la

Politique Nationale de Développement Sportif soit matérialisée efficacement.

Après l’indépendance, les premiers stades construits au Mali furent : le stade Omnisports Modibo

KEÏTA, le stade Mamadou KONATE ex stade Père Bouvier et le stade Vélodrome Ouenzzin

COULIBALY. Ailleurs dans le pays, ce sont des installations sportives sommaires pour des

rencontres d’ordre local et régional. Tous ces trois stades ont été construits sur la rive gauche du

fleuve Niger qui divise le District de Bamako en deux. Toutes les grandes manifestations

nationales sportives, artistiques et culturelles se déroulent au niveau de ces stades de la capitale.

A un moment où la diversité culturelle bâtait son plein, les activités artistiques, culturelles et

sportives étaient de mise au niveau des capitales régionales, des communes et des cercles ; la

Biennale artistique culturelle et sportive a vu le jour.

Cette biennale regroupait chaque deux an au niveau de la capitale (Bamako) les meilleurs artistes

et sportifs des différentes régions du Mali pour une semaine.

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Au fil du temps, le Ministère de tutelle (MJS) Ministère de la Jeunesse et des Sports a organisé des

journées de réflexion dans le sens d’élargir le projet de réalisation d’infrastructures sportives.

La Biennale qui servait d’attraction à la jeunesse et à tout un peuple par sa diversité culturelle a été

une opportunité. Elle devient une biennale tournante afin que chaque capitale régionale l’abrite et

se dote d’infrastructures sportives.

Ce qui fut fait, et au bout de quelques années, toutes les capitales régionales ont été dotées

d’infrastructures. Ces manifestations artistiques et culturelles n’ont cessé qu’à la fin de la

deuxième République.

Quelques années après, toutes ces infrastructures sportives réalisées ont été ruinées, délabrées.

Les deux grands stades (Mamadou KONATE et Ouezzin COULIBALY) faute d’entretien et de

maintenance n’ont pas échappé à ce malheureux constat. Seul le stade Modibo KEITA donnait

satisfaction à cause de sa position géographique et les nombreuses activités qui s’y déroulaient.

En Février 1998, l’Assemblée Générale de la Confédération Africaine de Football a accordé

l’organisation de la 23ème édition de la Coupe d’Afrique des Nations de Football (CAN) à notre

pays. A cette date le Mali ne disposait que d’un stade de renommée internationale (le stade

Modibo KEÏTA) aux dires du Président du Comité d’Organisation de la Coupe d’Afrique des

Nations Monsieur Ibrahim Sory MAKANGUILE (source document stade du 26 Mars).

A l’analyse de cette déclaration, il apparait clairement que : les infrastructures sportives (les stades

de compétitions et les terrains d’entraînement) de Bamako et de l’intérieur du Mali sont construits

et conçus à la faveur de la CAN 2002 ; un objectif majeur soutenu par une volonté politique des

plus hautes autorités du pays.

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Le contexte actuel de la mondialisation et de l’innovation des nouvelles technologies aidant, doit

permettre aux infrastructures sportives de se développer scientifiquement et méthodiquement

quand on sait que ces infrastructures constituent le socle de développement de toute activité

sportive, artistique et culturelle.

A dix ans d’existence ces joyaux connaissent déjà des problèmes par manque d’activités et de

fréquentation. La maintenance et l’entretien deviennent de plus en plus une lourde charge pour

l’état.

Créée par ordonnance n°78-32/CMLN du 18 Août 1978, la Commune VI du District de Bamako a

une superficie de 8882 hectares avec une population d’environ 221 342 habitants.

Elle a un environnement institutionnel avec des services déconcentrés de l’Etat tels que le Centre

des Impôts, la Cour d’Appel, le Tribunal pour Enfant le Bolé, l’Académie d’Enseignement (Rive

droite) ; l’Aéroport International de Bamako Sénou. Cette Commune compte dix (10) quartiers

dont Yirimadio où est implanté le stade du 26 Mars.

Situé sur la rive droite du fleuve Niger, Yirimadio l’un des quartiers de la Commune VI, a pris du

temps avant de prendre toutes les dimensions qu’elle connait aujourd’hui. Le quartier Yirimadio a

une population estimée à 7009 habitants selon le recensement général de la population et de

l’habitat de 1998.

Ce quartier n’a cessé de s’agrandir avec l’implantation des cités, des logements sociaux.

Cependant la spéculation foncière avec le principe de droit coutumier reste un défi majeur à

relever.

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Situé à Yirimadio aux abords de la Route Nationale Bamako-Ségou, le Stade du 26 Mars est l’un

des plus grands stades du Mali avec une capacité d’accueil de 50.000 places assises. Les travaux

ont été financés par la Coopération Chinoise et l’Etat Malien. Le montant est estimé à près de 20

milliards de francs CFA (source documents stade du 26 Mars).

Il est bâti sur une superficie de 37 ha 04 a 53 ca avec une main courante de 100m à la ronde. Cette

importante réalisation a été inaugurée pour abriter les rencontres de football de la CAN 2002.

Il a été baptisé à la mémoire des martyrs de la grande révolution populaire de Mars 1991 qui a

abouti à l’avènement du multipartisme politique.

Le stade du 26 Mars est un service rattaché à la Direction Nationale des Sports et de l’Education

Physique (DNSEP). Le décret 369/P-RM du 21 Août 2001 détermine son cadre organique qui

compte deux (02) sections :

™ la section des installations techniques et de maintenance ;

™ la section programmation, animation, contrôle et assainissement.

Les tarifs de location des infrastructures sportives (stades CAN 2002) et la répartition des

recettes sont fixés par l’arrêté interministériel n°02-0621/MJS-MEF du 8 Avril 2002.

Le stade du 26 Mars après la CAN 2002 a connu des aménagements coûteux à la faveur des

recommandations de la FIFA lors des éliminatoires CAN/Coupe du Monde 2010.

Il est dirigé par une administration composée de :

™ le Directeur ;

™ le Directeur adjoint ;

™ le Comptable ;

™ les Secrétaires ;

™ le chef de Section Animation Contrôle ;

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™ le chef de Section Installation Technique ;

™ le chauffeur ;

™ le Planton ;

™ les Manœuvres.

Le stade du 26 Mars est le plus grand stade du Mali (Bamako) avec 50.000 places assises ; il

occupe une superficie de 37 ha 04 a 53 ca ; Il est le seul grand stade situé sur la rive droite. Les

quartiers qui l’entourent connaissent une urbanisation galopante. Il est actuellement le seul stade

où se déroulent les rencontres internationales sur proposition de la fédération malienne de football.

Il dispose de grands espaces qui peuvent être exploités. Il possède un groupe électrogène qui le

sécurise en cas de coupure d’électricité. La proximité de l’Institut National de la Jeunesse et des

Sports.

Selement le stade du 26 Mars, est le stade le moins animé et le moins fréquenté des stades du

District .Il n’ouvre ses portes qu’aux rencontres internationales de football et peu de réunion, de

séminaires et de conférences. Le championnat national et les autres activités artistiques et

culturelles ne sont pas concernés par ce stade. Les stades Modibo KEÏTA, Mamadou KONATE et

Ouezzin constituent pour le stade du 26 Mars de sérieux concurrents. La maintenance et l’entretien

des grands espaces sont très couteux. L’insuffisance de personnel d’entretien et de maintenance du

stade. La situation excentrique du stade.

Problématique :
L’organisation de la CAN 2002 a permis au Mali de faire de grandes réalisations d’infrastructures.

Quatre grands stades ont été construits dans quatre capitales régionales : Sikasso, Mopti, Ségou,

Kayes et le plus grand stade sur la rive droite du District de Bamako : le stade du 26 Mars.

Ces stades de dimensions internationales FIFA ont permis d’abriter la CAN 2002 dans de bonnes

conditions.
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Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
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Après la CAN, le Ministère de la Jeunesse et des Sports (MJS) a désigné un service administratif

pour leur gestion.

De l’année 2002 à nos jours, ces stades commencent à avoir des problèmes d’entretien et de

maintenance. Ils sont encore à la charge de l’Etat faute de stratégies pour les animer et les rendre

rentable.

Le plus grand de ces stades (le stade du 26 Mars) qui fait l’objet de notre étude n’ouvre ses portes

que pour les rencontres internationales de football. Aucune activité sportive, artistique et culturelle

ne s’y déroule, même le championnat national de football première division n’est pas concerné par

le stade du 26 Mars.

Le système de gestion actuel du stade (gestion administratif du pouvoir) n’a pas été jusqu’ici en

mesure de répondre efficacement aux besoins de rentabilisation.

™Les grands espaces occupés par le stade du 26 Mars, et les nombreuses salles ne sont pas

mis à profit pour les activités artistiques, culturelles et sportives des communes

environnantes ;

™Aucun plan de communication pour expliquer les programmes et services du stade aux

usagers éventuels, aux agences de placement et autres groupes désireux de le fréquenter.

Ces observations nous amènent à poser les questions suivantes :

™Est-ce que les cadres qui gèrent le stade ont suivi de formation en la matière ?

™Est-ce qu’il est rentable de construire un stade aussi grandiose pour seulement une activité

sportive ?

™La gestion administrative est-elle cohérente à une gestion entrepreneuriale ?

™L’Etat pourra-t-il continuer à prendre en charge les dépenses de ce stade ;

™Les besoins des populations des communes environnantes, des

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Fédérations sportives, des associations de jeunes en matière de sport et d’activités artistiques et

culturelles sont-ils pris en compte ?

Toutes ces remarques et interrogations montrent que les infrastructures sportives sont confrontées

à des difficultés de rentabilisation et méritent une réflexion profonde.

C’est pourquoi nous posons la question de recherche suivante : « Quelle Gestion pour une

meilleure rentabilité des infrastructures sportives au Mali ? Cas du stade du 26 Mars ».

Cette question centrale fait appel à deux questions spécifiques à savoir :

Quelle est l’état actuel dans la gestion des infrastructures au Mali ?

Quelle sont les solutions stratégiques et organisationnelles favorables à une meilleure rentabilité

de ces infrastructures ?

L’objectif général de notre est de monter qu’avec des réformes stratégiques et organisationnelles

adéquates, il est possible de mieux rentabiliser les infrastructures sportives maliennes à travers

l’étude de cas du stade du 26 Mars

Comme objectifs spécifiques nous nous fixons de :

• Faire un diagnostique qui permet d’exposer tous les problèmes que soulève la

rentabilisation du stade ;

• Mettre en œuvre des stratégies opérationnelles et attractives pour valoriser le stade ;

• Elaborer un guide de conduite pour la rentabilisation des infrastructures sportives au

Mali.

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L’intérêt d’un tel travail se situe au double plan théorique et pratique :

Au plan théorique notre recherche contribue fortement dans la littérature concernant la gestion du

sport et particulièrement des infrastructures sportives, peu développée en Afrique.

Au plan pratique notre étude suppose les actions que les décideurs (états et organismes doivent

prendre afin rendre l’utilisation des infrastructures sportives plus profitables. En cela,

l’infrastructure devrait :

™ être ouverte et être dynamique pour peser sur le cours de la politique sportive

nationale ;

™ Et participer à la recomposition des rapports entre l’économie, le social et

l’environnement ;

Notre recherche permet de mieux comprendre les défis majeurs auquel la gestion des

infrastructures sportive est confrontée en terme de :

™ Formation ;

™ D’animation ;

™ D’administration et/ou de Management ;

™ De massification et les loisirs ;

™ De Communication et de médiatisation.

En effet, l’infrastructure sportive contribue à faire du sport une dynamique sociale avec ses règles,

ses codifications, ses centres d’intérêt avec un cachet profondément humain sur fond de

convivialité, de socialisation et de politique.

Notre recherche permet aussi de La recherche s’intéresse également :

Aussi, notre étude met à l’épreuve le cadre institutionnel mise en place dans la gestion des IS et

cherches ainsi des voies de modernisation et de redynamisation de celui-ci.

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Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
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La Gestion des IF implique en effet la rencontre subtile de l’ordre juridique étatique et de l’ordre

juridique du sport qui dans l’interpénétration de leurs règles respectives se donnent l’ambition de

coexister à travers des rapports intelligents fondés sur la concertation pour la sauvegarde de

l’intérêt général.

En définitive notre étude caractérise le potentiel (humain, matériel, infrastructurel et financier)

devant servir à une mise en œuvre réussie d’une politique sportive au mali. Ce potentiel doit être

capable en tant que moyens de donner de l’impulsion aux politiques, et c’est là tout l’enjeu

politique du sport.

Notre étude suppose ainsi différentes actions, devant faire intervenir différents acteurs qui doivent

travailler dans la même est seul dynamique qui est celui de relever le défi de la modernisation du

sport et de IS maliennes dans son ensemble.

¾ l’entretien ;

¾ la maintenance ;

¾ l’exploitation ;

¾ la fréquentation ;

¾ l’accessibilité ;

¾ la mobilisation des ressources ;

¾ le succès de l’organisation des compétitions sportives ;

¾ les besoins des utilisateurs ;

¾ la coordination des équipes pluridisciplinaires ;

¾ la création d’emploi ;

¾ le soutien aux initiatives locales dans le cadre d’une politique de décentralisation ;

¾ l’inscription par les métiers du sport ;

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¾ la participation à l’aménagement de l’espace urbain et à la promotion du cadre de

vie.

Notre travail est organisé en deux grandes parties, une première théorique consiste en une étude

documentaire sur les concepts de notre thème et une seconde pratique montre la manière dont les

données ont été collectées et traitées et donnent les résultats et les implications de notre recherche.

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Chapitre I. Revue de la littérature  

L
’objet de chapitre est de faire une synthèse des travaux trouvés dans la littérature

concernant le concept de notre étude à savoir la gestion des infrastructures sportives

d’une part et la notion de rentabilité d’autre part.

Une section sera dédiée à la gestion des IS et à ces spécificités et une autre consistera à discuter de

la portée du concept de rentabilité dans un contexte sportif.

Section I : La Gestion des infrastructures sportives

Le mot Gestion vient du nom latin gestio : action de gérer, exécution, issu du verbe gerere qui

signifie Exécuter, Accomplir. La gestion est étymologiquement une action ou manière de gérer,

d’administrer, d’organiser quelque chose (Ricci 2002).

Appliqué au domaine des affaires et à l’économie, la gestion est l'ensemble des techniques

d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité. Elle

implique l'art de diriger des hommes vers des objectifs déterminés, afin d'obtenir une performance

satisfaisante. Par conséquent et dans un souci d'optimisation, la gestion tend à respecter les intérêts

et représentations des parties prenantes de l'organisation. Les parties prenantes étant l’ensemble

des acteurs dont les comportements ont un effet sur la performance de l’organisation.

Il est en général nécessaire de distinguer deux niveaux dans les définitions de la gestion. Une

première considère cette activité comme un moyen pour les dirigeants de l’organisation de fixer

les grandes lignes de fonctionnement de l’organisation à travers une vision claire devant conduire

les membres de l’organisation vers les objectifs fixés, il s’agit de la gestion stratégique.

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Un second niveau de la gestion concerne les activités courantes de l’entreprise et intervient au

niveau opérationnel.

En effet la gestion stratégique s’intéresse aux politiques et décisions engageant l’organisation à

long terme ou moment ou le management opérationnel lui traduit en actions ces différentes

politiques à l’intérieur des différentes fonctions de l’organisation. Est opérationnel ce qui est a

priori du domaine du fonctionnel et donc du court terme.  

Une infrastructure désigne un ensemble d’ouvrages et d’aménagements constituant la fondation

d’une construction ou d’un ensemble d’installations.

Ensemble des parties inférieures d’un ouvrage, d’un bâtiment, ensemble des installations, des

équipements nécessaires à une collectivité, à une activité (Larousse).cette définition de ce qu’est

un infrastructure donnée par le Larousse soulève plusieurs aspects important.

Premièrement, elle implique que l’infrastructure suppose un ensemble d’éléments physiques

(Bâtiments, aménagements…) qui prise ensemble donne forme à l’infrastructure.

Deuxièmement cette définition soulève l’aspect fonctionnel de l’infrastructure, devant en effet

servir à répondre aux besoins spécifique d’une collective ou de la pratique d’une activité donnée.

Dans cette optique il nous parait facile de définir l’infrastructure sportive qui n’est rien d’autre

alors qu’un ensemble d’ouvrages , d’aménagement, d’installations et d’équipement organiser de

tel sorte à pouvoir accueillir dans les meilleurs conditions la pratique sportive dans toutes ses

dimensions. A partir toujours cette définition nous pouvons alors préciser le caractère

multifonctionnel que peut revêtir une Infrastructure Sportive (IS), même si elle peut le lieu dédié à

certaines pratiques spécifiques, reste en général une opportunité pour étendre les possibilités

d’activités praticables par la collectivité.

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Nous pouvons maintenant à travers la définition de la gestion et celle de l’IS données ici, proposer

une définition de ce qu’est la gestion des IS, en affirmant qu’elle :

Un ensemble de techniques d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour

l'administration des équipements, installations aménagement, destinés à la pratique sportive.

La gestion de l’infrastructure sportive supposerait alors des impératifs de rentabilité et cela, ne

serait-ce que pour maintenir sa pérennité et aussi prendre en charge les besoins des différentes

parties prenantes (Etats, collectivités, Bailleurs, sportif, population…).

D’ailleurs, plus en plus et dans d’autres contextes (En Europe et dans les pays anglo-saxons), la

nécessité se fait ressentir pour confier la gestion des infrastructures sportives à des sociétés privées

avec un cahier de charge précis.

En effet le coût souvent important de ces types d’infrastructures fait qu’il est crucial de permettre

sa pérennité pour qu’elle demeure utile à la collectivité. L’entreprise privée est par excellence le

mode le plus efficace de gérer les affaires économiques et l’entreprise sportive (infrastructure

sportive) ne peut échapper à cette règle.

Cela signifierait alors de réaliser des investissements productifs dans le domaine des IS en mettant

en place une gestion de type privé avec une obligation de résultat et de rendement et où

l’ingéniosité des responsables de ces structures devrait être mise à contribution dans l’organisation

des activités sportives nationales et internationales.

L’enjeu majeur dans la problématique de la gestion des IS reste alors aujourd’hui de concilier les

logiques de services à la collectivité et de répondre aux impératifs de rentabilité seule garantie de

la pérennité de ces types d’infrastructures.

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Section 2. Notion de Rentabilité

La rentabilité mesure la valeur crée par une exploitation quelconque. Elle suppose que les

conditions d’exploitation permettent de rémunérer toutes les autres ressources nécessaires et laisse

une marge à l’exploitant. Le Larousse (2011) défini la ce qui est rentable comme ce qui produit un

profit.

La rentabilité qu’elle soit économique ou financière envisagent la performance de l’organisation

dans toutes ses dimensions (financière, organisationnelles, sociale) (Le Gallo 2006).

Dans la mesure de la rentabilité et l’évaluation des conditions d’exploitation d’installations

sportive plusieurs critères sont à analysés (CIO 2001).

En effet il est important d’identifier et d’analyser les besoins des utilisateurs à travers des

consultations directes avec les organismes dirigeants. Toutes les activités sportives et leurs

exigences doivent être identifiées de manière extrêmement précise afin que les emplois multiples

de certaines salles soient tous bien choisis.

La nécessité d’avoir une gestion efficace et efficiente de l’IS, les responsables de l’exploitation

des installations devraient étudier en détail les aspects liées à leur exploitation, entretien,

nettoyage...etc.

Tous les groupes intéressés doivent avoir en tête les coûts d’exploitation et les meilleures solutions

pour minimiser ces coûts.

Les infrastructures du stade de France par exemple offrent plusieurs possibilités de prestation de

services. Ses capacités d’accueil font : quarante mille spectateurs en version Football, Rugby,

Quinze mille spectateurs en version Athlétisme, Cent mille spectateurs en version spectacle.

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Quand aux activités utilisant le stage de France, elles sont de quinze à vingt grands événements

internationaux par an ; cent cinquante journées de séminaires, congrès, expositions en année

courante.

D’ailleurs, une part significative des études consacrées à l’impact économique des infrastructures

sportives porte en général sur les stades.

Cela est légitime étant donné le coût important que ces équipements impliquent, il est alors

judicieux d’en connaître les effets sur l’activité économique et la rentabilité.

La participation croissante du secteur public au financement des grandes installations sportives

justifie également l’évaluation de leur impact économique, ne serait-ce que pour voir l’efficacité

de tels investissements.

L’intérêt public d’un grand projet est souvent évalué en termes de retombées économiques,

social,….

Les financements obtenus pour la mise en œuvre de ces IS ne se justifient que s’il existe un tel

intérêt public sous forme d’un impact significatif sur la satisfaction de l’ensemble des parties

prenantes.il est important alors d’insister sur le fait que en plus des bénéfices économiques que

doivent produire les IS , il est important de tenir compte des bénéfices culturels ou sociaux ce qui

entrainera l’équilibre de l’IS à long terme.

Nous présentons ci dessous la situation des recettes de l’année 2009 du au stade


du 26 Mars du Mali.

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Activités Recettes Recettes Part du stade


brutes nettes
Mali-Bénin 30.118.500 F 3.758.830 F 751.766 F
Mali-Soudan 31.220.170 F 5.653.085 F 1.130.617 F
Mali-Ghana 62.301.750 F 20.566.796 F 4.113.359 F
Séminaires 2.965.000 F
Total recette annuelle 8.960.742 F
Budget annuel alloué au
72.337.000 F
stade du 26 Mars en 2009
La situation des recettes de l’année 2009 du Stade 26 Mars Mali ; Source : document interne de
la direction du stade du 26 Mars

Sans pour autant essayer de mener une analyse de ces chiffres réalisés dans la gestion de ces

stades nous posons comme hypothèses qu’ils ne reflètent pas toutes les potentialités offertes par de

tel équipent, nous reviendront sur les justifications plus tard dans ce travail.

Callede(2006) offre dans ces travaux un cadre théorique d’intégration de l’IS dans tous les

domaines de la vie économique et sociale.

Nous faisons un résumé de ces résultats dans le tableau ci-dessous.

22  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

Niveau d’intégration : Dimensions et indicateurs :

Spéciale et socio - Implantation, enrichissement du cadre de vie


géographique - Développement urbain, rural et/ou touristique
- Intégration des groupes sociaux, communication
Culturelle - Expression de style de vie, convivialité
- Socialisation de groupes et des personnes
- Modalités organisées de la vie sociale
(associations)
Politico-administrative - Définition de la vocation de l’équipement
- Place dans un programme d’équipements
- Décentralisation, maîtrise des coûts économiques
Juridique - Maîtrise d’ouvrage
- Maîtrise des investissements
- Maîtrise de gestion
Economique - Mode de gestion, exploitation, maintenance
- Autonomie économique et financière
- Effets induits sur le développement local
Liée aux activités - Satisfaction des besoins, priorités affichées
(sportives et/ou - Originalité de l’offre thématique, confort
culturelles) - Emulation et relation inter-communales, réseau
Organisationnelle et - Dispositions architecturales et matérielles,
technique sécurité
- Fréquentation, utilisation, appropriation des lieux
- Innovation, adaptabilité, ajustement, hybridation
Signes négatifs (non - Jugements dépréciatifs et critiques
intégration) - Détournements fonctionnels et vandalisme
- Erreur de conception et d’implantation
Intégration des Equipements sportifs
Sources : Callede (1995) « repenser l’équipement sportif ?
perspectives sociologiques n°143, pp-12-18

Ce tableau nous renseigne sur le caractère multi dimensionnel que doit revêtir la gestion de

l’infrastructure sportive dans la mesure où celles-ci intègrent différentes type d’acteurs dont les

intérêts peuvent souvent ne pas coïncidés.

Cela demande alors de la part des dirigeants des compétences multiples et une ouverture à

l’ensemble des besoins de chaque parties prenantes.

23  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

Chapitre II. Méthodologie de recherche  

L
e second chapitre de notre étude décrit la méthodologie utilisée dans la mise de cette

recherche.

En effet nous avons opté dans ce travail de formuler différentes hypothèses de départ

après entretiens avec différents acteurs dans le domaine, exploration de la littérature ainsi que la

mise à profit de notre propre expérience.

Ces hypothèses ont été misent à l’épreuve après une recueille de données effectués au niveau de

différentes cible concernés par notre problématique.

La section une de ce chapitre présente le modèle d’analyse retenu ainsi que les hypothèses liées et

la section deux s’intéresse elle à la présentation de notre de collecte de données.

Section1. Modèle d’analyse

Cette section présente le cadre d’analyse théorique retenu dans la suite de notre étude. Il faut

préciser que les hypothèses retenues ont été formulées après observations de la manière de

fonctionnement du stade du 26 mars mais aussi après avoir entendu le discours de différents

acteurs concernés par le stade. Notre expérience en tant que responsable de structures sportives

nous a aussi servi à affiner ces hypothèses.

En définitive, cette recherche propose de retenir 03 hypothèses.

I.1 Les Hypothèses de l’étude

™ L’ensemble des aménagements du stade du 26 Mars ne sont pas rentabilisé à leur

mieux.

24  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

™ Le personnel n’est pas formé pour s’inscrire dans cette dynamique de

rentabilisation

™ Les outils d’analyse stratégique pour évaluer et mettre en œuvre un programme

d’investissement ne sont pas appliqués.

Concernant l’opérationnalisation de nos variables nécessaires dans le test des différentes

proposées nous avons retenu un certains nombre d’indicateurs qui seront utilisés plus tard dans les

questionnaires pour les études de terrains. Il s’agit de :

1. L’image du stade du 26 Mars

2. La fréquentation du stade

3. Le niveau de formation du personnel du stade du 26 Mars

4. L’exposition des cibles aux médias

5. Suggestion pour une rentabilisation du stade du 26 Mars.

25  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

Section II. Méthode de collecte des données.

Cette section présente différents aspects liée à la manière dont nous avons collecté et traités les

informations sur le terrain.

II.1 L’échantillonnage :

De Landsherre (1982) définit l’échantillonnage comme : « Un procédé qui consiste à choisir un

nombre limité d’individus, d’objet ou d’événements dont l’observation permet de tirer des

conclusions applicables à la population (univers) à l’intérieur de laquelle le choix a été fait ».

Dans le cadre de cette étude la cible retenue fait référence à différents acteurs concernés par le

stade du 26 Mars.

Il s’agit de l’ensemble des usagers du stade du 26 Mars, les responsables chargés de la gestion du

stade, les cadres du Ministère de la Jeunesse et des Sports, des cadres de la Direction Nationale

des Sports et de l’Education Physique.

En définitive, l’échantillon (en statistique un échantillon est un sous ensemble d’une population

relativement petit et choisi scientifiquement de manière à représenter le plus fidèlement possible

cette population) retenu comprend dans le cadre de cette étude:

• Les populations de la Commun VI : 30 individus

• Les cadres du Ministère de la Jeunesse et des Sports (MJS) : 06 individus

• Les cadres de la Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique : 10

individus

• Les fédérations et clubs sportifs : 40 individus

• Le Directeur du stade et son personnel : 10 individus

26  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

II.2 Instruments de collecte :


Pour notre recherche nous avons utilisé deux instruments de recueil de données :

• Le questionnaire

• et l’entretien

™ Le questionnaire :
Il a été choisi parce qu’il convient à l’étude d’une population en tant que telle, à l’analyse des

phénomènes sociaux qu’on veut cerner à partir d’informations fournies par des sujets qui

répondent aux questions en gardant leur anonymat.

Il comporte des questions ouvertes et des questions fermées.

Ce questionnaire est adressé aux populations de la Commune VI, aux Fédérations et Clubs

sportifs, au Directeur du stade et son personnel.

™ L’entretien :
Toujours dans le souci de recueillir le maximum d’informations possibles, nous avons élaboré un

guide d’entretien destiné aux cadres du Ministère de la Jeunesse et des Sports (MJS) et ceux de la

Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique qui porte sur :

• Le système de gestion actuelle du stade du 26 Mars ;

• L’ouverture du stade du 26 Mars pour les associations sportives artistiques et

culturelles ;

• Les perspectives de la bonne rentabilisation du stade du 26 Mars.

™ Le Pré-test des instruments de collecte de données :


Pour vérifier la pertinence et la clarté de nos questions, nous avons effectué un pré-test auprès de

certains professeurs de l’INSEPS.

Ce premier contact nous a ainsi permis d’améliorer le contenu des questionnaires et guide

d’entretien avant d’être alors surpris de leur inadéquation lors de la phase d’enquête effective sur

l’échantillon retenu.

27  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

™ Les Difficultés :
Le travail de recherche qui s’est déroulé à partir du mois d’Août n’a pas été facile. Au delà

de la perte de quelques questionnaires par certains enquêtés, l’Hivernage a causé d’énormes

perturbations quant au respect des rendez-vous.

II.3 Méthodes de Traitement des données :

L’analyse de données est un ensemble de techniques servant à donner du sens à l’information.

Dans le cadre de cette étude l’analyse univariée a été privilégiée.

Cette technique prend les variables individuellement essayant de caractériser le comportement des

individus de l’échantillon par rapport à cette variable.

Il a été ainsi ici question de calcul de moyenne, de fréquence et d’autres paramètres liés à

l’analyse univariée.

28  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

CHAPITRE III. Les Résultats de l’étude

C
e dernier chapitre de notre travail présente les différents auxquels nous a menés cette

étude. Dans le souci de contribuer fortement dans l’amélioration de la gestion du

stade 26 Mars, les résultats de cette étude sont par la suite discutés.

Deux parties sont a distinguées alors, une première section dédiée à la présentation et à

l’interprétation des résultats et une seconde section qui discute de ces résultats.

Section I. Présentation et interprétation des résultats.

Cette section est consacrée à la présentation et à l’interprétation des résultats des enquêtes de

terrain.

I. Profil de l’échantillon
I.1. répartition selon le sexe de l’échantillon

Tableau 1 : Structure de l’échantillon selon le sexe ;


Sexe Effectif Pourcentage
Hommes 60 75%
Femmes 20 25%
Total 80 100%
Source données de l’enquête

L’échantillon est à majorité masculin, 60 personnes sur 80 de l’échantillon soit (75%) sont des

hommes contre 20 femmes soit (25%) de l’échantillon.

Nous pensons que cette répartition de l’échantillon selon le sexe reste cohérente avec les objectifs

de cette étude. Le phénomène étudié concerne à la fois les deux sexes qui sont tous prise en charge

dans cette étude.

29  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

I.2 Répartition selon l’âge de l’échantillon

Tableau 2 Structure de l’échantillon selon l’âge


Ages Effectif Pourcentage
Moins de 18 ans 8 10%
De 18 ans à 35 ans 24 30%
Plus de 35 ans 48 60%
Total 80 100%
Source données de l’enquête
Sur les 80 personnes interrogées, 48 ont plus de 35 ans soit (60%) de l’échantillon, 24 personnes

ont entre 18 à 35 ans soit (30%) et seulement 08 personnes ont moins de 18 ans soit (10%) de

l’échantillon. L’échantillon prend en charge en général toutes les catégories d’âges.

I.3 Niveau d’instruction :

Tableau 3 : répartition de l’échantillon selon le niveau d’instruction


Niveau d’instruction Effectif Pourcentage
Supérieur 24 30%
Secondaire 40 50%
Primaire 10 12,5%
Non scolarisé 6 7,5%
Total 80 100%
Source : données de l’enquête
L’échantillon a un niveau d’instruction moyen, 40 répondants sur les 80 enquêtés soit 50% de

l’échantillon ont un niveau secondaire, 24 personnes ont un niveau supérieur soit (30%). Il faut

également remarquer que six (6) des personnes enquêtées sont non scolarisées.

Cette structure implique alors qu’en général notre échantillon concerne des individus instruits

quelqu’en soit le niveau.

30  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

I.4. Occupation de l’échantillon :

Tableau 4 : répartition de l’échantillon selon la catégorie


socioprofessionnelle.
Occupation Effectif Pourcentage
Fonctionnaire 56 70%
Etudiant 8 10%
Sans occupation 6 7,5%
écolier 10 12,5%
Total 80 100%
Source : données de l’enquête
Les individus en majorité dans notre échantillon représentent des fonctionnaires, soit un

pourcentage de (70%). Les étudiants et les sans occupation font 17,5% de l’échantillon et les

écoliers 12,5%.

II. Image du Stade du 26 Mars.


II.1 Opinions sur le Stade du 26 Mars :

Tableau 5 : Opinions des enquêtés sur l’image du stade 26 Mars


Que pensez-vous du stade du 26 Mars ? Effectif Pourcentage
C’est un stade utile pour la population 21 30%
C’est un stade inutile pour la population 49 70%
Total 70 100%
Source données de l’enquête
Le stade du 26 Mars présente une image négative auprès des cibles interrogées, 49 sur 70

interrogés soit (70%) jugent le stade du 26 Mars non profitable à la population bien qu’il est le

seul stade sur la rive droite. Seul 30% de l’échantillon perçoit une certaine utilité du stade et cela

traduit bien entre les utilisations du stade et les besoins et attentes des populations.

Ces résultats soulèvent alors différentes implications quant à leur portée. Les réponses obtenues

affirment que les populations ne sentent en majorité que le stade réponde à leurs attentes.

En effet comme dit en haut dans ce document ces types d’infrastructures devraient en effet évoluer

vers la prise en charge des besoins de la collectivité dans son ensemble.

31  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

II.2 Les Atouts du Stade 26 Mars :

Tableau 6 : Utilités du stade 26 Mars


• Favorise la pratique sportive
• Lieu de divertissement et de loisir
• Lieu de rencontre des manifestations sportives
Source : données de l’enquête
Pour l’essentiel ceux qui pensent que le stade 26 Mars est utile disent que celui ci favorise la

pratique sportive, est un lieu de divertissement et de loisirs mais aussi un lieu de rencontre des

manifestations sportives.

Cette première appréhension fait apparaitre la domination de la pratique sportive parmi les autres

possibilités.

II.3 Les handicaps du 26 Mars :


Tableau 7 : les handicaps du stade du 26 Mars

• Le stade est inaccecible aux pratiquants


• Le stade ne profite pas aux activités des populations
• Absence d’activités génératrices de revenus (concerts,
meeting, activités artistiques et culturelles)
Source : données de l’enquête
Pour ce qui réponde que le stade n’est pas du tout utile, différentes contraintes ont été énumérés

quant aux fonctionnalités du 26 Mars.

Le stade du 26 Mars est perçu pour bon nombre d’enquêtés comme une réalisation qui ne profite

pas à la population car son accessibilité pose problème.les populations en majorité affirment que

leurs activités ont du mal à être prise en charge par le stade.

En outre, certaines activités pourtant génératrices de revenues ne sont développées dans le stade,

les concerts, meeting, autres activités artistiques et culturelles sont en effet rares voire inexistants

dans les programmes du stade. Pour certains c’est un stade conçu pour les rencontres

internationales de Football.

32  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
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stade du 26 Mars

II.4 Espace concurrentiel du 26 Mars :

Tableau 8 : les autres stades concurrentes au stade 26 Mars


Connaissez-vous d’autres stades au Effectif Pourcentage
niveau du District de Bamako ?
Oui 70 100%
Non - -
Total 70 100%
Source : données de l’enquête

A côté du stade du 26 Mars, les cibles connaissent d’autres stades au niveau du District de

Bamako. La connaissance des autres stades reste forte au niveau des populations à 70%.

II.5 Typologie des autres stades :

Tableau 9 : Les stades concurrents du stade du 26 Mars


• Le stade Modibo KEÏTA
• Le stade Mamadou KONATE
• Le stade Ouezzin COULIBALY
Source : données de l’enquête
Au niveau du District de Bamako, le stade du 26 Mars existe dans un espace concurrentiel dominé

par les stades tels que : le stade Modibo KEITA, le stade Mamadou KONATE et le stade Ouezzin

COULIBALY.

II.6 Comparaison de l’image du 26 Mars à celle des autres


stades :

Tableau 10. Image comparative du stade 26 mars et des autres stades


A votre avis, ces stades sont-ils plus Effectif Pourcentage
utiles que le stade du 26 Mars ?
Oui 49 70%
Non 21 30%
Pas de réponse - -
Total 70 100%
Source : données de l’enquête

33  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
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stade du 26 Mars

Les résultats du Tableau 10 montrent que le stade du 26 Mars rencontre une forte concurrence.

49 sur 70 enquêtés soit (70%) confirment une plus grande utilité des autres stades que le 26 Mars.

La réponse pourrait être que ces autres stades plus proche de la population leur donne plus

satisfaction en terme d’accessibilité surtout qui fait souvent défaut au stade du 26 mars qui est

pour l’essentiel réservé aux grandes manifestations sportives et donc difficilement accessible aux

populations en général.

II.7 Avantage comparatifs des autres stades par rapport au 26

Mars :

Tableau 11 : Avantages du stade du 26 Mars par rapport aux autres


stades
• Ces stades sont connus de tous et très proches de la population
• La facilité d’accès pour tous les pratiquants de sports et d’activités
artistiques et culturelles
• Ces stades prennent en compte tous les besoins des populations
(meeting, activités culturelles, séminaires, hébergement)
Source : données de l’enquête
Les répondants soulignent différents types d’avantages que présentent les autres types de stades

par rapport au stade du 26 Mars, on peut noter à ce niveau :

• La Popularité : Ces stades sont plus populaires que le 26 Mars, ce qui est point faible

du 26 Mars dont l’image est d’ailleurs assez négative chez les populations.

• Accessibilité : ce point majeur est le fort des autres stades de la localité contrairement

au stade du 26 Mars qui offrent des possibilités aux populations d’y développer leurs

activités. L’accessibilité n’est pas ici une question physique mais surtout à trait aux

procédures permettant aux populations le stade du 26 Mars dans les événements que

ces populations entreprennent.

34  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
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stade du 26 Mars

• Organisationnel : Toutes sortes d’activités sportives, artistiques et culturelles se

déroule dans les autres stades de la localité, au moment le stade du 26 Mars reste

réservé à certains types de manifestation qui n’engagent pas forcément les populations.

III. Fréquentation du stade du 26 Mars


III.1 Pratique des activités sportives, artistiques et culturelles

Tableau 12 : Pratiques sportives des enquêtés


Pratiquez-vous le sport ou des activités Effectif Pourcentage
artistiques et culturelles
Oui 70 100%
Non - -
Pas de réponse - -
Total 70 100%

Les cibles interrogées pratiquent tous soit, des activités sportives, artistiques et culturelles.

III.2 Choix de l’activité et le stade où elle se pratique :


Tableau 13 : Activités sportives et lieu de fréquentation
Les activités sportives, Effectif Lieu de pratique
artistiques et culturelles
- Football 15 Stade Modibo Keïta
Stade du 26 Mars
- Artistes 08 Stade Modibo Keïta
- Basketball 08 Stade Modibo Keïta
- Sport de loisir 07 Stade Modibo Keïta
Stade Ouezzin Coulibaly
- Athlétisme 07 Stade Modibo Keïta
Stade du 26 Mars
- Gymnastique 08 Stade Modibo Keïta
- Judo 10 Stade Modibo Keïta
- Volley-ball 07 Stade Modibo Keïta
Total 70
Source : données de l’enquête
Ce tableau ressort que les activités artistiques et culturelles des 70 enquêtés sont toutes centrées

sur le stade Modibo KEÏTA pour l’essentiel. Cela suppose alors que ce stade reste plus accessible

que les autres (y compris le stade du 26 Mars) pour la pratique de telles activités.
35  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
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stade du 26 Mars

III.3 Niveau de Fréquentation des autres stades :

Tableau 14 : Niveau de Fréquentation des autres stades


Ces stades sont-ils plus fréquentés que Effectif Pourcentage
le 26 Mars ?
Oui 63 90%
Non 07 10%
Pas de réponse - -
Total 70 100%
Source : données de l’enquête
Les 63 personnes enquêtées sur 70 disent que les autres stades sont plus fréquentés que le stade du

26 Mars. Les populations fréquentent en effet les autres stades (Modibo Keita) plus que le 26 Mars

et ceci en rapport avec les différents facteurs énoncés plus haut ici. Ces stades sont en effet plus

accessibles, plus flexibles en terme de possibilité en terme de pratiques et de manifestations et ont

donc une plus grande proximité avec la collectivité.

III.4 Accessibilité du stade du 26 Mars


Tableau 16 : accessibilité du stade
Est-il facile d’avoir accès au stade du 26 Mars ? Effectif Pourcentage
Oui 14 20%
Non 56 80%
Total 70 100%

L’accès du stade du 26 Mars pour 56 des enquêtés tous sexes confondus soit (80%) n’est pas

facile.

36  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

III.5 Les raisons de la non accessibilité du 26 Mars :

Tableau 17 : raisons de la non accessibilité du stade du 26 Mars


• C’est un stade réservé pour les rencontres internationales de football
• C’est un stade excentré (situation géographique)
• Son accès n’est possible que par une demande autorisée par la Direction
Nationale des Sports ou le Cabinet du Ministre de la Jeunesse et des Sports
• Les activités, artistiques, culturelles, ou de loisir ne sont pas pris en compte
Source : données de l’enquete
Ce tableau ressort quelques motifs de la non accessibilité du stade du 26 Mars.

Les raisons les plus évoquées ont trait à des contraintes d’ordre physique, administratif et

organisationnel.

Les populations se plaignent surtout de l’accès difficile aux infrastructures du stade. Les lenteurs

pour une autorisation d’utiliser le stade dans le cadre d’une manifestation découragent plus d’un.

En résumé le 26 Mars pour les populations est environnement plus qu’inaccessible et pas du tout

en cohérence avec leurs besoins de manifestations (artistiques, culturelles ou de loisir).

IV. Niveau de formation du personnel du Stade du 26 Mars :


IV.1 Type de formation reçu :
Tableau 18 : Formation du personnel du stade 26 Mars
Quel type de formation avez-vous reçu ? Effectif Pourcentage
Supérieur 2 20%
Secondaire 6 60%
Sans qualification 2 20%
Total 10 100%
Source : données de l’enquête

Le stade du 26 Mars est géré par un personnel composé de deux cadres supérieurs (professeur

d’éduction physique et sportive), quatre du niveau secondaire (3 maîtres d’éducation physique et

sportive, 1 comptable) et 2 agents sans qualification (chauffeur et bénévole). A part les deux

37  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
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stade du 26 Mars

cadres qui ont une formation post-baccalauréat, tous les autres collaborateurs se limitent dans le

cursus au cycle secondaire.

IV.2 Formation attendues du personnel du stade :


Tableau 19 : Nécessité de formation du personnel du 26 Mars
Attendez-vous à d’autres formations ? Effectif Pourcentage
Oui 8 80%
Non - -
Pas de réponse 2 20%
Total 10 100%
Source : données de l’enquête
08 sur 10 agents interrogés attendent d’autres formations, le personnel du stade reconnait alors

qu’il leur faut développer de nouvelles compétences afin de mieux prendre en charge leur mission

de gérer les infrastructures du stade. Cela est nécessaire car en effet les ressources humaines de

qualité constituent avec les autres une nécessité pour l’organisation d’atteindre avec efficience ses

objectifs.

IV.3 Formations souhaitées :

Tableau 20 : les formations souhaitées


Formations souhaitées ?
• Gestion, marketing, maintenance des infrastructures
• Formation du cycle Supérieur en E.P.S
• Master en management du sport
Source : données de l’enquête
Les 8/10 des agents interrogés soit (80%) attendent d’autres formations dans le cadre de la gestion,

du Marketing et du Management. Les besoins en formation attendu par le personnel reste alors liée

à des compétences diverses en Gestion du sport, ce qui n’est pas alors surprenant car ces

collaborateurs ont eu soit une formation généraliste ou bien uniquement ayant une certaine

expérience dans le domaine du sport.

Seulement la gestion d’un stade tel que celui du 26 Mars, demande des compétences diverses et

variées et surtout appel à concilier des compétences techniques et managériales.

38  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
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stade du 26 Mars

IV.4 Typologie des activités pratiquées au stade du 26 Mars :


Tableau 21 : activités pratiquées dans le stade
Quelles sont les activités qui sont pratiquées au 26 Mars ?
• Le football (seulement l’équipe nationale)
• L’athlétisme (les compétitions d’athlétisme)
• Les séminaires
Sources : données de l’enquête

Le Tableau résume les quelques activités qui se déroulent au stade du 26 Mars.

Pour l’essentiel ce sont des manifestations sportives, les séminaires ne sont envisagés qu’en

troisième position. D’ailleurs que cela soit le football ou l’athlétisme, seules les grandes

manifestations (impliquant l’équipe nationale) sont envisagées, ce qui laisse pas la place à la forte

demande pourtant d’autres types de manifestations qu’entreprennent les populations.

IV.5 Les besoins des utilisateurs :


Tableau 22 : les attentes des utilisateurs
• Connaître les services dont le stade dispose
• La facilité d’accès aux installations
• Les méthodes d’accès au stade du 26 Mars
• La prise en compte de leurs manifestations sportives artistiques et culturelles
• L’information, la communication et leur niveau d’implication dans la gestion du stade
Source : données de l’enquête
Parmi les multiples besoins des utilisateurs les cibles interrogées nous font reconnaître qu’il serait

nécessaire surtout que le stade puisse s’ouvrir à leurs préoccupations, mieux les informer des

conditions d’accès ,assouplir ces conditions, et surtout communiquer plus quant aux possibilités

qu’offrent les infrastructures du stade.

IV.6 Apport des activités qui se déroulent au stade :


Tableau 23 : Apport financiers des activités du stade
Les activités qui s’y déroulent génèrent Effectif Pourcentage
elles des ressources suffisantes ?
Oui - -
Non 10 10
Pas de réponse - -
Total 10 100%

39  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

Tout le personnel interrogé est unanime que les activités qui s’y déroulent sont insuffisantes pour

générer assez de ressources permettant de maintenir la pérennité du stade. Ce résultat n’est pas

surprenant au regard de toutes les contraintes qui présent sur la manière de gérer le stade et de le

lié aux opportunités de l’environnement. Les activités organisées sont en effet concentrées sur un

type d’activité qui ne concerne pas forcément les préoccupations des populations en général. Cela

se traduit donc nécessairement par une rentabilité assez faible du stade et de ses activités.

Section 2 : Discussion des résultats de la recherche

Au vue de résultats de cette étude, les trois hypothèses proposées restent validées :

L’ensemble des aménagements du stade du 26 Mars ne sont pas tous rentabilisé, en effet les

populations enquêtées disent pour l’essentiel que le stade ne permet pas d’être à leur service et ne

leur offre pas les conditions d’y pratiquer ou d’y organiser les activités souhaitées. L’accès du

stade est difficile et souvent décourageant. Le personnel du stade lui-même reconnait qu’il ne fait

pas ressortir suffisamment de ressources dans son exploitation. Autant de facteurs qui nous font

dire que la gestion du stade devrait changer d’orientation et se donner les moyens d’assurer la

rentabilité du stade à travers des réformes organisationnelles.

Aussi, Pour bon nombre d’enquêtés l’insuffisance d’infrastructures complémentaires au niveau du

stade du 26 Mars comme la piscine, le terrain de handball, de volley-ball, tennis de court, parcours

du sportif, des cybercafés, un poste médical, influence négativement sa rentabilité.

Dans le cadre du multipartisme et de la décentralisation, un dispositif de communication des offres

du stade doit être connu de tous.

Des initiatives pour susciter un engouement, et chercher des activités génératrices de revenus

doivent être une tâche pour tous les acteurs impliqués dans la gestion du stade.

40  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

Des enquêtes menées auprès de certains responsables sportifs ont permis de comprendre qu’il est

nécessaire de donner un autre domaine de définition au stade malgré qu’il soit un service public.

Exemple : Faire du stade des Etablissements Publics à caractère Administratif (E.P.A).

Le système de gestion actuel du stade du 26 Mars qui est purement administratif n’a pas été

jusqu’ici en mesure de répondre efficacement aux besoins de rentabilisation.

L’Etat est le seul bailleur de fonds des infrastructures sportives, qui assure l’entretien et la

maintenance.

Pour une véritable rentabilisation du stade du 26 Mars, la formation du personnel en gestion,

marketing et management est impérative. Ce constat valide notre seconde hypothèse à savoir que

le personnel du stade du 26 Mars n’est pas bien formé pour gérer le stade lui-même.

Au cours des entretiens nous avons constaté également plusieurs contributions diverses. Sur la

question de l’accessibilité du stade du 26 Mars aux associations sportives, artistiques et culturelles,

les enquêtés souhaitent que les portes soient ouvertes à tous les pratiquants conformément au stade

Modibo KEÏTA où se déroulent plusieurs activités.

Le coût d’exploitation des infrastructures du stade du 26 Mars doit être des initiatives prises par

l’administration du stade en commun accord avec le Département de Tutelle afin que toutes les

associations sportives (sports collectifs et individuels) ainsi que les artistes trouvent leur compte.

L’hypothèse selon laquelle les outils d’analyse stratégique pour évaluer et mettre en œuvre un

programme d’investissement ne sont pas appliqués dans la gestion du stade est acceptée dès

lors qu’aucun plan d’investissement ne soutient le développement des activités dans le stade.

Pour certains l’image du 26 Mars ne pourra être totalement positive que par une forte stratégie de

communication, faire comprendre au public cible que le stade du 26 Mars n’est seulement pas un

stade conçu pour le Football mais il est ouvert à toute la population du District et d’ailleurs.

41  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

Un système de marketing doit aider l’administration à vendre l’image du stade à l’intérieur aussi

bien qu’à l’extérieur. Le stade du 26 Mars peut servir de lieu de préparation et de mise au vert

pour les équipes nationales toutes disciplines confondues.

Les espaces libres dont il dispose peuvent être exploités pour l’organisation des foires, des

expositions ventes, des parcours de sportif pour le sport de loisir.

Créé en 2002 à l’occasion de la Coupe d’Afrique des Nations (CAN) organisée au Mali, le stade

du 26 Mars est rattaché à la Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique (DNSEP).

A ce titre l’exercice de contrôle et de suivi des activités du stade est une tâche régulière de la

hiérarchie à laquelle il dépend.

Dans le contexte de rentabilité, l’exploitation des infrastructures du stade du 26 Mars doit

permettre de générer des ressources permettant d’avoir un chiffre d’affaires supérieur aux frais

engagés par l’état pour l’entretien et la maintenance. Cela implique la diversification des activités

du stade et son ouverture vers les réelles préoccupations des populations de la localité et du pays

en général.

Ces ressources, si le stade est rentable doivent provenir des activités génératrices de revenus

(activités sportives, culturelles, artistiques, séminaires, hébergement, location d’équipement

etc…).

Aussi malgré le statut public, le stade doit faire l’objet d’une attention toute particulière.

Eu égard à l’insuffisance des textes législatifs et réglementaires, la nécessité de leur révision par

l’Assemblée Nationale s’avère utile. Ces textes définiront le champ d’action des différents acteurs,

de l’espace sportif et limiteront leurs droits.

42  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

Implications pratiques de notre étude :

Notre question de départ était « quel gestion pour mieux Rentabiliser les infrastructures sportives

en République du Mali ? Cas du 26 Mars ».

Ayant établie la faible rentabilité du stade nous avons pu découvrir à travers nos enquêtes un

ensemble d’insuffisances dans la gestion du stade. Dans ce qui suit nous allons profiter de nos

résultats pour proposer donc des voies d’amélioration de la gestion du stade.

Nos propositions s’orientent à la fois dans le court, moyen et le long-terme.

1. A court terme :
• Au plan de l’environnement médiatique :
9 Mettre en place un système de Communication efficace à partir des radios et

télévisions pour procéder à la construction et à la propagation de l’image du 26

Mars en tant qu’infrastructure de dimension FIFA. Toutes les personnes interrogées

déclarent écouter les radios et regarder la Télévision ;

9 Organiser une journée d’information et d’échange sur la rentabilité du stade du 26

Mars destinée aux (médias, associations et groupement de jeunesses) ;

• Au plan sportif :

9 Faire connaître le programme du stade du 26 Mars à tous les usagés afin qu’elles

sachent qu’elles sont concernées par le stade ;

9 Faciliter l’accès du stade à toutes les associations sportives et de jeunesse tous âges

et tous sexes confondus avec une révision des tarifs à la baisse ;

9 Susciter un engouement autour du stade du 26 Mars par des activités génératrices

de revenus (concerts, séminaires, hébergements, les expositions vente, les foires

etc…).

43  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

• Au plan institutionnel :
9 Organiser un séminaire gouvernemental destiné aux décideurs (élus locaux,

gouvernement, secteur privé) ;

9 Procéder à un renforcement des capacités du personnel du stade en gestion,

marketing et management des Infrastructures sportives ;

9 Réviser le décret fixant les Tarifs de location du stade du 26 Mars ;

9 Mettre en place un système de gestion efficace permettant des évaluations à mi

parcours car il est vraiment aberrant de continuer à confier la gestion et l’entretien

d’équipements sportifs qui ont coûté des milliards aux contribuables à un personnel

non qualifié pour la retrouver du jour au lendemain hors d’usage.

2. A moyen terme :
9 Procéder à la construction des infrastructures complémentaires (terrains annexes) :

(la piscine, le centre d’hébergement, les terrains de handball et de volley-ball,

l’aménagement du parcourt du sportif, une infirmerie etc…) car il y a de l’espace

disponible ;

9 Structurer l’environnement visuel des différentes cibles par les images et les valeurs

symboliques du stade ;

9 Impliquer le secteur privé et les collectivités locales pour la maintenance et

l’entretien du stade ;

9 Bâtir et renforcer des partenariats autour de la rentabilité du stade.

44  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

Conclusion :

L
e contexte économique difficile et le développement de plus en plus important de la

pratique sportive contraignent les maitres d’ouvrage et notamment les décideurs

publics et politiques à optimiser l’adéquation des équipements sportifs à leurs usages,

aux besoins exprimés par l’ensemble des utilisateurs potentiels.

Depuis plusieurs années, le développement standardisé d’équipements sportifs implique la

conception des installations ouvertes à toutes les catégories d’usagers : scolaires, clubs civils, à

toutes personnes quelque soit leur âge, à tous types d’activités pratiquées dans le cadre d’un

entraînement, d’une compétition ou bien de simples activités de loisir.

Aussi il est nécessaire de favoriser la densité d’occupation et la durée d’utilisation : paramètres

essentiels pour obtenir un rendement maximum des équipements, tout en s’attachant à rendre les

infrastructures les plus attractives possibles.

Il appartient aux gestionnaires de créer des ambiances de loisir et de détente, atmosphère que

semble rechercher de nos jours la plupart des usagers.

Les infrastructures sportives doivent perdre le caractère austère des installations d’antan

généralement vouées à la compétition.

En effet, nous espérons que nos propositions seront prises en compte et puissent être réalisées pour

être utiles à une rentabilité économique du stade du 26 Mars.

Il sera en perspective intéressant que d’autres études s’intéressent à la manière dont la

décentralisation qui va intervenir bientôt va prendre en charge la gestion des infrastructures jadis

publiques telles que les infrastructures sportives.

45  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

ANNEXES

46  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

QUESTIONNAIRES

Ce questionnaire rentre dans le cadre de l’élaboration d’un mémoire de fin de


cycle à l’Institut National Supérieur de l’Education Populaire et du Sport de
Dakar (I.N.S.E.P.S) pour l’obtention du diplôme de Master en Management des
Activités Sportives et de Loisir.

Il porte sur le thème « Problématique de la rentabilisation des


Infrastructures Sportives au Mali » cas du stade du 26 Mars.

Je vous serais reconnaissant de bien vouloir répondre à ce questionnaire.

1. Référence du lieu de l’enquêté :

Région : Ville : Commune :

2. Référence de l’Echantillon :
2-1 Sexe :

Masculin Féminin

2-2 Age :

Moins de 18 ans :
De 18 ans à 35 ans :
Plus de 35 ans :

2-3 Niveau d’instruction :

- Supérieur : - Primaire :
- Secondaire : - Non scolarisé :

2-4 Occupation :

- Fonctionnaire : - Ecolier
- Etudiant : - Sans occupation

47  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

- Lycéen : - Autres : à préciser :

48  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

I/IMAGE DU STADE DU 26 MARS

1. Que pensez-vous du stade du 26 Mars ?


C’est un stade utile pour la population :
C’est un stade inutile pour la population :

2. Si pour vous le stade est utile pour la population, dites pourquoi ?


______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

3. Si pour vous le stade est inutile pour la population, dites pourquoi ?


______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

4. En dehors du stade du 26 Mars, connaissez-vous d’autres stades au


niveau du District de Bamako ?

Oui Non Pas de réponse

5. Si oui, citez les autres stades que vous connaissez ?


______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

49  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

______________________________________________________________________
_

6. A votre avis, ces stades sont-ils plus utiles que le stade du 26 Mars ?

Oui Non Pas de réponse

7. Si oui, dites pourquoi ?


______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

50  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

II/FREQUENTATION DU STADE DU 26 MARS

1. Etes vous pratiquant de sport ou d’activités artistiques et


culturelles ?

Oui Non Pas de réponse

2. Si oui, précisez votre activité et le stade où vous le pratiquez ?


______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

3. A votre avis, ces stades sont-ils plus fréquentés que le 26 Mars ?

Oui Non Pas de réponse

4. Si oui, dites pourquoi ?


______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

5. Est-il facile d’avoir accès au stade du 26 Mars ?

Oui Non Pas de réponse

51  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

6. Si non, dites pourquoi ?


______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

52  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

QUESTIONNAIRE ADRESSE AU PERSONNEL DU 26 MARS

Ce questionnaire rentre dans le cadre de l’établissement d’un mémoire de


fin de cycle à l’Institut National Supérieur de l’Education Populaire et du
Sport de Dakar (I.N.S.E.P.S) pour l’obtention du Diplôme de Master en
Management des Activités Physique Sportives et de Loisir. Il prote sur le thème :
« Problématique de la rentabilisation des Infrastructures Sportives au Mali :
cas du stade du 26 Mars ».

III/NIVEAU DE FORMATION DU PERSONNEL DU STADE DU 26 MARS :

1. Quel type de formation avez-vous reçu ?


_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

2. Attendez-vous à d’autres de formation ?

Oui Non Pas de réponse

3. Si oui, quel type de formation ?


_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

4. Quelles sont les activités qui sont pratiquées au 26 Mars ?


_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

5. Quels sont les besoins des utilisateurs ?


_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
53  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

_______________________________________________________________________

54  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

6. Les activités qui s’y déroulent génèrent-elles des ressources pour la


maintenance et l’entretien de l’infrastructure

Oui Non Pas de réponse

7. Comment faites-vous connaître les installations et les coûts


d’exploitation au sein de la population ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

SUGGESTION :
A votre avis, que faut-il faire pour rentabiliser le stade du 26 Mars.

55  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

IV/EXPOSITION DES CIBLES AUX MEDIAS

1. Lisez-vous les journaux ?

Oui Non Pas de réponse

2. Si oui, quels journaux lisez-vous ? Citez-les :


_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

3. Ecoutez-vous la radio ?

Oui Non Pas de réponse

4. Si oui, quelles radios écoutez-vous ? Citez-les :


_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

5. Regardez-vous la télévision ?

Oui Non Pas de réponse

6. Si oui, quelles télévisions regardez-vous ? Citez-les :


_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

V/SUGGESTION :
A votre avis, que faut-il faire pour rentabiliser le stade du 26 Mars.

56  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages et articles :

• LALANDE, A « Vocabulaire technique et critique de philosophie 2 tomes », 1ère édition

1926. Paris : PUF, 1976, 150 pages ;

• « Le Petit Larouse illustré en couleurs » 2011.

• « Gestion des acquis de la CAN 2002 », Bamako, Jamana 2002, 30 pages ;

• Organisation non gouvernementale Planète Formation : « Gestion des stades nationaux du

Mali » vision 1.0. Avril 2005 – 50 pages ;

• Projet n° 1210 P3 HN/Bureau Confejes – 96 – Niveau I « Gestion et entretien des

infrastructures sportives »

• R-N Anthony 1988 ;

• CALLEDE (1996) « repenser l’équipement sportif », perspectives sociologiques n°143, pp-

12-18 ;

• Informations tirées du Net ; « Prestation de services qu’offre le stade de France »

• Leonard NORGAN de Général Electric ; « Relations entre entreprise et clients »

• KOTLER et DUBOIS « manuel de Marketing et management », 2000

• CIO « Le Manuel d’Administration sportive », 2001 ;

• Les secrets du leader manager idéal par Slim Lambert librairie vuibert mai 2006 ;
57  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

• Eric BARGET et Daniel VAILLEAU « Management du Sport Théories et pratiques »

• Franck MARTIN « Managez humain, c’est rentable »

Textes réglementaires :

• L’arrêté interministériel n°02-621/MJS-MEF du 08 Avril 2002 fixant les tarifs de location des

infrastructures sportives et socio-éducatives du Ministère de la Jeunesse et des Sports ;

• Le décret n°01-368/P-RM du 21 Août 2001 fixant l’organisation et les modalités de

fonctionnement des stades CAN 2002 ;

• Le décret n°01-369/P-RM du 21 Août 2001 déterminant le cadre organique des stades CAN.

Mémoires :

• KANTE A. « La problématique des grands axes stratégiques pour une meilleure exploitation

aux fins d’une meilleure rentabilité des infrastructures sportives au Mali », Mémoire de fin

de cycle pour l’obtention du diplôme de l’I.N.J.S 2005-2006 ;

58  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

TABLE DES MATIERES


• Dédicace……………………………………………………………………….…………………I
• Remerciements …………………………………………………………………..........................II
• Abréviations…………………………………………………………………….………………..II
I
• Sommaire……………………………………………………………………………...IV
Introduction
…………………………..…………………………………………………………………..…1
Chapitre I Revue de la littérature et analyse
conceptuelle……………………………………………….12
Section I. La gestion des infrastructures
sportives………………………………………............12
Section II.Notion de
rentabilité……………………………….………………………………….15

59  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

Chapitre II Méthodologie de
recherche…………………………………………………………………..19
Section I. Modèle
d’analyse……………………..……………………………………………….19
I.1. Les Hypothèses de
l’étude………………………………………………………19
Section II. Méthode de collecte des
données………………………………………….....21
II.1
L’échantillonnage…………………………………………………………………21
II.2 Les instruments de
collecte……………………………………………………….22
II.3 La méthode de traitement des
données…………………………………………...23

Chapitre III. Les résultats de la


recherche………………………………………………………………..24
Section I. Présentation et interprétation des
résultats…………………………………..24
V. Profil de
l’échantillon……………………………………………………….24
I.1 répartition selon le sexe de
l’échantillon………………………………...24
I.2 Répartition selon l’âge de
l’échantillon………………………………….25
I.3 Niveau
d’instruction……………………………………………………..25
I.4 Occupation de
l’échantillon……………………………………………...26
VI. Image du Stade du 26
Mars………………………………………………....26
II.1 Opinions sur le Stade du 26
Mars ……………………………………...26
II.2 Les Atouts du Stade 26
Mars…………………………………………...27
II.3 Les handicaps du 26
Mars………………………………………………27
II.4 Espace concurrentiel du 26
Mars……………………………………….28

60  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars

II.5 Typologie des autres


stades…………………………………………..…28
II.6 Comparaison de l’image du 26 Mars à celle des autres
stades…………28
II.7 Avantage comparatifs des autres stades par rapport au 26
Mars……….29
VII. Fréquentation du stade du 26
Mars………………………………………….30
III.1 Pratique des activités sportives, artistiques et
culturelles………………30
III.2 Choix de l’activité et le stade où elle se
pratique………………………30
III.3 Niveau de Fréquentation des autres
stades……………………………..31
III.4 Accessibilité du stade du 26
Mars……………………………………...31
III.5 Les raisons de la non accessibilité du 26
Mars…………………………32
VIII. Niveau de formation du personnel du Stade du 26 Mars…………………..32
IV.1 Type de formation
reçu………………………………………………..32
IV.2 Formation attendues du personnel du
stade…………………………...33
IV.3 Formations
souhaitées…………………………………………………33
IV.4 Typologie des activités pratiquées au stade du 26
Mars………………34
IV.5 Les besoins des
utilisateurs …………………………………………...34
IV.6 Apport des activités qui se déroulent au
stade………………………...34
Section II. Discussion des résultats de la
recherche……………………………….35
Conclusion……………………………..…………………………………………………………………….4
0
Annexes………………………………………………………………………………………………………I
Bibliographie………………………………………………………………………………………………….

61  Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010