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Ma partie :

La conception d’un système de communication interne fiable et efficace repose essentiellement sur
la maitrise de ses enjeux ces enjeux sont d’autant plus complexe lorsqu’une entreprise comprend un
grand nombre de salariés, à des niveaux hiérarchiques variés et dispersés dans différents lieux
géographiques

 Informer
Dans un premier temps, la communication interne doit permettre d’amener l’ensemble des salariés à
un même niveau d’information. L’équipe chargée de la communication interne quel soit rattachée au
top management ou au département marketing ou de GRH à doit élaborer un plan de
communication issu de la stratégie globale de l’organisation et développer différents supports afin
d’apporter cet équilibre informationnel à tous les collaborateurs de l’entité.
 Hiérarchiser l'information
L’un des enjeux de la communication interne consiste à mieux filtrer et hiérarchiser la masse des
informations car le problème qui se pose de plus en plus est celui de l'overdose d'information ou l’infobésité
du la multiplicité et la diversité des canaux de communication qui peuvent être instauré au sein d’une
entité
La communication interne n'est pas seulement une question d'outil :  c'est aussi une question de contenu et
d’organisation
 Apporter un message cohérent
Il ne suffit pas d’apporter une information brute qui pourrait intéresser un service ou un
département en particulier abstraction faite des autres départements. Une réelle cohérence doit être
mise en place pour que les salariés eux-mêmes, sans forcément connaitre la stratégie et le plan de
communication, puissent trouver une logique dans le déroulé des actions.

 Transmettre un message ciblé :


La segmentation de la cible est une problématique de premier plan dans la communication Est-ce
que toute l’information doit être transmise à tout le monde ? L’auteur J-M.zDécaudin nous donne un
élément de réponse en disant que « les salariés d’une entreprise ne constituent pas un public
homogène. » Son constat fait état d’une différenciation de cible à mettre en place afin de
transmettre les bonnes informations aux bonnes personnes afin d’éviter tout déperdition de
l’information
Les critères de segmentation de cibles les plus usuels sont le niveau de hiérarchie, l’âge ou encore le
type de service auquel un salarié appartient. Cependant il existe d’autres critères plus spécifiques
permettant une réelle adaptation de la communication au public. Dans le cadre d’un projet par
exemple, il peut être significatif de distinguer un salarié impliqué dans l’avancée du projet et
redoublant d’efforts avec un salarié effectuant le travail minimum obligatoire.

 Susciter l’adhésion des clients internes :


La communication interne dans l’entreprise est très souvent critiquée par les salariés., pas assez présente ou
parfois trop, les critiques font état d’une communication sous exploitée et qui laisse l’employé dans une
situation de malaise et d’incompréhension qui le pousse à solliciter l’information de façon informelle par le
bouche à oreille par exemple. La première règle consiste à tenir une communication robuste dans la durée
et de qualité autrement dit Le fait de communiquer de manière quotidienne et spontanée sur ce qui se
passe dans l’entreprise confortera le salarié dans son appartenance au groupe et il se sentira plus investi
dans son travail.

La CI accompagne le changement pour atténuer la résistance, douce ou physique. Le


communicant interne prend en charge les employés pour leur expliquer la transition en
cours, au bon moment
La communication interne peut faire l'objet de beaucoup de résistance de la part des
collaborateurs
Toute entreprise est en effet amenée, à un moment de son histoire, à faire face à des
transformations plus ou moins radicales de son environnement. Dans un tel contexte de
turbulence, les managers se retrouvent face à un d »fi managerial extrêmement redouté et sont
sont amenés à faire évoluer la stratégie pour la conduite des changements parallèlement à la
culture, les pratiques organisationnelles, les outils et techniques de communication déployes...
Mais force est de constater que les entreprises enregistrent de moindre performance durant
cette période transitoire dans ce sens nombreux auteurs avance souvent des séries de
recommandations pour le surmonter , et atténuer la résistance des individus
. Pour ce faire, . Pour autant, la résistance n’est pas toujours négative En effet, certains
auteurs attribuent à ce comportement une fonction essentielle dans l’entreprise, celle d’éviter
les changements superflus ou encore les éléments improductifs dans la conduite du processus

ont démontré qu’il est problématique de procéder à une dissociation stricte entre
supporters et opposants au changement car « une majorité d’acteurs évoquent à la fois
des représentations favorables et des représentations défavorables par rapport au
changement 
Même si la résistance au changement n’en est en rien systématique, il est impératif de
comprendre quelles en sont les causes. Selon la littérature, six facteurs peuvent être repérés.Le
premier facteur est lié à l’anxiété
1. A  provoquée par la réforme qu’on la nomme résistance remet en question des repères qui
offraient une stabilité psychologique rassurante  que ce soit du travail, des compétences ou
le statut social dans l’organisation.
1. Le second facteur renvoie à la relation que l’individu entretient avec l’entreprise  
2. Les individus ne sont donc pas automatiquement hostiles à rompre leurs habitudes  : ils
soutiendront la réforme engagée tant qu’elle leur est profitable
3. Les groupes ont même dans l’organisation une vie propre. Ils développent des stratégies
spécifiques que le changement peut compromettre et constituent à ce titre des
« lieux d’organisation » de la résistance. Les actions menées par des groupes offi ciels
(comme les syndicats…), afin de défendre des intérêts spécifiques (comme la défense des
intérêts des travailleurs…), en témoignent 
4. Ce qui posent que la frustration, mesurée par le taux d’absentéisme, ou de turnover

In fine, afin de mieux cerner la capacité des individus à faire obstacle au déroulement du
projet, la résistance au changement doit s’analyser en termes de formes et de facteurs. En vue
de l’affaiblir, la contenir, la contourner, l’éviter et/ou en profiter, les différentes stratégies de
changement organisationnel existent . En effet, il semble que certaines stratégies soient plus
utiles selon le facteur de résistance identifié. Afin de parvenir à ces combinaisons, nous
proposons dans ce qui suit de repérer les principales stratégies de changement.

20La stratégie hiérarchique véhicule une conception du changement imposé et planifié. Elle
sous-tend une vision interventionniste permettant le passage entre un état constaté et un futur
désiré. Selon cette approche, le projet est conçu par les seuls membres de la direction, qui en
ont une vision claire, puis est poussé dans l’organisation. Les acteurs destinataires, supposés
mettre en œuvre les nouvelles orientations, ne sont ni consultés, ni incités
La stratégie de développement organisationnel (DO) focalise son action sur la dimension
humaine Le succès du changement repose ainsi sur des mesures d’accompagnement, telles
une politique d’information et de communication, un système de récompenses et un dispositif
de concertation., en intégrant les acteurs au projet, en leur en communiquant les motifs et en
les motivant, ils se mobiliseront pour le changement.

La stratégie politique se place au cœur de ses dispositifs la pluralité des acteurs et la


divergence des intérêts lorsque s’enclenche le processus de changement Puisque l’adoption et
l’implantation d’une réforme réveillent et/ou accentuent les jeux de pouvoir organisationnels,
la réussite de l’opération dépend du degré de convergence entre les intérêts des acteurs et les
finalités du projet.