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Université Paris 1 Sonia Justino

Panthéon Sorbonne
Master de Logistique

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Mémoire de fin d’études

Maître de mémoire : Patrice Vol Année 2006


La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Avant-propos

 Avant toute chose, je voulais commencer en précisant


préc isant que ce sujet m’a apporté beaucoup
de choses et notamment l’étude d’extrapolation. Grâce à ce mémoire, j’ai pu confronter
confronter
des notions pratiques aux notions théoriques, ce dont nous n’avons pas toujours la
 possibilité dans les sujets que l’on peut choisir. C’est pour cette raison que j’ai choisi le 4
 PL : d’une part parce que j’en connaissais un et d’autre part parce que je pouvais sonder
à la fois des prestataires mais aussi des utilisateurs.

Cette étude m’a beaucoup plu mais ce qui en ressort est le manque d’informations
 françaises que j’ai pu obtenir sur le sujet. En effet,
eff et, la littérature trouvée sur ce concept est
 pour la grande majorité en anglais !

 J’ai donc dû faire un travail


travail de longue haleine de
de traduction…
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Remerciements

Tout d’abord je tenais tout particulièrement à remercier Luc de Murard pour son aide et ses
 précieux conseils.
conseils.

Je tenais à remercier également M. Vol pour son accompagnement tout au long de mon
mémoire.

Enfin, je remercie toutes les personnes qui ont eu la gentillesse de bien vouloir m’accorder
un peu de leur temps pour répondre à mes nombreuses questions.
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Sommaire
I ntroducti on .........................................................................................................................5
– Parti e 1 – le marché des prestataires logi sti ques ........................................................7 
A) L’EXTERNALISATION ______________ _______________ ______________ ____9
1) Définition .............................................................................................................................................................9
2) Avantages et contraintes dus à l’externalisation ..................................................................................11
3) Le processus d’externalisation : 3 phases et 17 étapes ........................................................................14
B) UN SECTEUR EN PLEINE EVOLUTION : VERS UNE CONCENTRATION EN
CASCADE ___________________________________________________________22
1) Un marché de 6 milliards d’euros en 2004 .............................................................................................22
2) La présence des groupes étrangers en France .......................................................................................25
3) Les leaders du marché ...................................................................................................................................26
C) LES ACTEURS EN PRESENCE _______________ _______________ __________30
1) Le Top 10 Mondial ..........................................................................................................................................30
2) Le Top 10 européen ........................................................................................................................................34
3) Le Top 10 français ...........................................................................................................................................35

– Parti e 2 – La 4e Parti e Logisti que : soluti on opti male ? ..........................................50


A) LE METIER DE PRESTATAIRE LOGISTIQUE ___________________________52
1) Le prestataire de services logistiques .......................................................................................................52
2) Le 3 PL et son marché ....................................................................................................................................53
3) Le concept de 4 PL ..........................................................................................................................................59
B) APPORTS ET LIMITES DU 4 PL_______________________________________65
– Parti e 3 – Etude d’extrapolati on..................................................................................75
A) OBJECTIF DE L’ETUDE______________ _______________ ______________ ___78
B) EXTRAPOLATION DES RESULTATS __________________________________89
1) Extrapolation des résultats pour les 4 PL ...............................................................................................89
2) Extrapolation des résultats pour les web marchands .........................................................................96
3) Synthèse ...........................................................................................................................................................103

Conclusion ........................................................................................................................106
Bibliographie ...................................................................................................................108
Table des annexes ............................................................................................................112
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Introduction

Lorsque l’on parle des prestataires logistiques, on leur associe souvent une autre notion :
celle de l’externalisation.

En effet, une entreprise qui souhaite externaliser tout ou partie de sa  supply chain  fera
appel à un prestataire logistique - spécialisé dans ce cœur de métier – pour l’aider à mener
à bien son externalisation.

Mais cette supply chain a tendance à se globaliser et donc à se complexifier. Les besoins
changent et la demande est de plus en plus sophistiquée.

Pour répondre à ses besoins plus complexes et apporter une meilleure offre à l’entreprise
externalisatrice, les prestataires se sont donc mobilisés.

C’est ainsi que l’on a vu apparaître sur le marché de « nouveaux » acteurs issus des
fusions/acquisitions : Third-Party  Logistics  (3 PL),  fourth-Party
 four th-Party  Logistics  (4 PL),
intégrateur de moyens logistiques, Lead Logistic Provider (LLP)…
Pas moins de cinq mariages ont eu lieu au cours de l’année 2005 et ce ; pour pouvoir
acquérir de nouvelles compétences afin de satisfaire le client.

Dans ce contexte de mutation et de concentration, un acteur ressort plus particulièrement :


le 4 PL. Qu’est-ce que ce concept renferme ? A quoi se réfère-t-il ? Un nouvel acteur
nécessaire à l’externalisation ? Si oui, dans quelle mesure ?
Autant de questions, que de réponses…

Dans une première partie, nous allons nous intéresser au marché des prestataires ainsi qu’à
la définition de l’externalisation. Il s’agit de montrer en quoi l’externalisation a favorisé la
mutation du marché des prestataires logistiques.
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Ensuite, nous allons voir le lien qu’il peut y avoir entre l’évolution du métier de prestataire
logistique et l’externalisation. Une demande de plus en plus sophistiquée qui induit de
nouveaux acteurs et donc de nouveaux apports en termes de compétences. Il s’agira ici de
dresser les avantages inconvénients du recours au 4 PL. Est-ce que ce nouveau mode de
fonctionnement est optimal ? Dans quelle mesure est-il une réponse à la demande client ?
Quels sont donc ces apports au niveau des expertises et ses limites ?

Enfin, grâce à l’étude d’extrapolation, une notion plus pratique sera apportée à tous ces
concepts. Une lumière sera faite quant aux motivations profondes d’externalisation et à la
satisfaction client. Aussi, cette étude nous permettra de comprendre si la solution « 4 PL »
est optimale.
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– Partie 1 – le marché des


prestataires logistiques
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Partie I – Le marché des prestataires logistiques


 A ) L’EX TE R N A LI SA TI ON  ................................................................................................9
1) Définition .............................................................................................................................................................9
Existe-il uneméthoded’externalisation ? .................................................................................................................9
 Mais que signifie exactement «externaliser » ? ......................................................................................................10
Quelles activités sont concernées ? .........................................................................................................................10
Uneconfusion fréquente : externalisation / sous-traitance....................................................................................10
2) Avantages et contraintes dus à l’externalisation ..................................................................................11
Deux Théories : coûts detransactionet analysedePorter ......................................................................................11
Dela théorieà la pratique : analysedes résultats del’étude...................................................................................13
Un facteur difficilement mesurable: l’implication personnelledes responsables dans leprojet d’externalisation....14
3) Le processus d’externalisation : 3 phases et 17 étapes ........................................................................14
Les 3 phases en détail ............................................................................................................................................16
Des acteurs ciblés par phase...................................................................................................................................17
Les critères d’uneexternalisation réussie................................................................................................................17
Des conditions d’échec identifiables ? ....................................................................................................................19
 Multiplier les observations pour unemeilleureanalysedu succès ...........................................................................19
Critères d’externalisation.......................................................................................................................................20
De l’impossibilité dequantifier la part psychologique............................................................................................20
La naturepartielleou totaledel’externalisation a-t-elleun impact ? ....................................................................21
B) UN SECTEUR EN PLEINE EVOLUTION : VERS UNE CONCENTRATION EN
CASCADE ___________________________________________________________22
1) Un marché de 6 milliards d’euros en 2004 .............................................................................................22
Un milieu en pleine mutation................................................................................................................................23
Lemarchéfrançais suit-il la tendance? .................................................................................................................24
La Grande-Bretagne: un marchéen avancesur la France.....................................................................................24
Unevision plus globale: le marchéeuropéen..........................................................................................................25
2) La présence des groupes étrangers en France .......................................................................................25
Un marchéfrançais deplus en plus ferméaux groupes étrangers ...........................................................................25
3) Les leaders du marché ...................................................................................................................................26
Des rachats sans fin pour atteindre le haut du classement .....................................................................................26
Levirus dela diversitétoucheaussi le milieu du classement ..................................................................................28
Des gagnants inattendus : les prestataires detaillemoyenne................................................................................29
Pourquoi vouloir grossir à tout prix? ......................................................................................................................30
C) LES ACTEURS EN PRESENCE _______________ _______________ __________30
1) Le Top 10 Mondial ..........................................................................................................................................30
Unestratégied’évolution baséesur la diversitédela prestation............................................................................31
Difficultés deconcilier les moyens existants avec les nouvelles startégies...............................................................32
Les sources dela stratégiedeprestation globale.....................................................................................................32
Les axes decompétition.........................................................................................................................................32
Quelleévolution possible pour ce marché? .............................................................................................................33
2) Le Top 10 européen ........................................................................................................................................34
Les allemands, leaders du marché européen............................................................................................................34
3) Le Top 10 français ...........................................................................................................................................35
Un exemple d’adaptation au client : Géodis...........................................................................................................37
Un atout certain : la reverse logistique..................................................................................................................39
Description des acteurs principaux ........................................................................................................................40
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A) L’EXTERNALISATION

1) Définition

Lorsque l’on parle des prestataires logistiques, la notion qui leur est associée est celle
d’externalisation. Selon l’AFNOR, cette dernière est « un service défini comme le résultat
de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire
 spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise « client » dans le cadre d’un
contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de se rvice et une durée définis ». 1

La problématique engendrée sur la base de l’externalisation est celle de la réflexion d’un


dirigeant d’entreprise qui cherche à optimiser son activité soit en l’externalisant (tout ou
 partie) soit en l’internalisant. Quelles sont donc les méthodes les plus efficaces pour la
rentabilité d’une entreprise ?

Existe-il uneméthoded’externalisation ?
Eric Fimbel, docteur en Sciences de Gestion a étudié la question. Pour ce faire, son analyse
s’est fondée sur 94 opérations d’externalisation réussies qui visaient à répondre plus
 particulièrement à la question suivante : « le fait qu’une externalisation soit pratiquée sur
la totalité ou seulement sur une partie d’une fonction de l’entreprise modifie-t-il les
 facteurs de succès de ce type d’opération ? »2

L’externalisation est désormais devenue de plus en plus courante dans les entreprises. Il
existe un arbitrage entre l’internalisation et l’externalisation, cependant aucune corrélation
quant au succès ou à l’échec d’un mode de gestion par rapport à l’autre ne peut être faite.
L’étude menée par Eric Fimbel nous fait part de deux biais fréquents dans la littérature de
l’externalisation : la tendance à reporter la faute au prestataire  en cas d’échec ainsi que
l’appréhension – non basée sur des preuves tangibles – des dirigeants.

1
 Stratégie logistique, « Impact stratégique de l’externalisation logistique », Eric Fimbel, n°57, juin 2003, pp
104-106.
2
  L’Expansion Management Review, « Externalisation : discriminants et facteurs de succès », Eric Fimbel,
n°104, mars 2002, pp 60-69.
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L’étude réalisée a pris en compte ces deux biais et a donc été réalisée auprès d’une
diversité d’interlocuteurs : les dirigeants d’entreprises ayant opéré une externalisation
(38%), les responsables internes de l’opération (27 %) et les responsables œuvrant chez le
 prestataire (35 %).

 Mais quesignifieexactement « externaliser » ?


L’externalisation consiste à confier à un prestataire   la gestion d’une des activités qu’il
internalisait auparavant. Pour mieux faire comprendre ce que signifie l’externalisation,
certains auteurs utilisent le néologisme « extériorisation » pour mieux traduire le mot
anglais « outsourcing  ».

Quelles activités sont concernées ?


L’externalisation entraîne des changements d’ordre structurel et organisationnel durables.
Selon une étude réalisée par le cabinet Arthur Andersen en 2000, tout peut être
externalisé  peu importe le domaine ou la fonction. Historiquement, ce sont les activités
d’infrastructure qui entraient dans le cadre de l’externalisation comme la gestion des
locaux, les services de téléphonie, la restauration du personnel (sodexho…) ainsi que celles
de « support » (comptabilité, paie,…).
De nos jours, les résultats des travaux de recherche d’Eric Fimbel font apparaître que
l’externalisation s’étend à bon nombre d’activités allant de l’amont vers l’aval de la
chaîne et même intégrant leur cœur de métier  c’est-à-dire incluant la relation plus ou
moins directe avec le client final (call centers dont la plupart d’entre eux sont présents
dans les pays du Maghreb, service après-vente…).
Quant à l’externalisation des   systèmes d’information  (également nommée infogérance)
elle peut, selon les cas, s’inscrire dans l’une ou l’autre des catégories précitées.

Uneconfusion fréquente : externalisation / sous-traitance


Il faut cependant distinguer l’externalisation de la sous-traitance. En effet, créer une
nouvelle activité et en confier la gestion à un prestataire, ne relève pas de l’externalisation
mais de la sous-traitance ( subcontracting ) voire de la délégation d’activités 3. Ainsi, créer
un site marchand sur Internet puis en confier la réalisation et l’hébergement à une société

3
R.VANKATESAN, « Faire ou faire -faire, un choix stratégique »,  Harvard-L’Expan sion , Printemps 1993.
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informatique ne peut être qualifié d’externalisation. En effet, il n’existe pas dans ce cas de
transfert d’actifs et/ou de personnels, ni de phase de migration ou de bascule, et encore
moins de réversibilité possible en cours ou à terme du contrat, puisque l’antériorité
internalisée n’existe pas.

2) Avantages et contraintes dus à l’externalisation

L’externalisation impacte l’entreprise durablement car cela modifie :


ü Le patrimoine de l’entreprise : transfert des actifs de la société vers le
 prestataire.
ü L’organisation structurelle : changement du quotidien avec nécessité
d’interfaçage et de liaison.
ü Les ressources :
o matérielles (mobilisation de ces ressources) ;
o humaines (création de relations contractuelles qui se substituent à
une relation entre collègues).

L’étude d’Eric Fimbel se base sur les deux théories suivantes : celle des coûts de
transaction de Williamson et celle de l’analyse de Porter.

Deux théories : coûts detransaction et analysedePorter

• Théorie des coûts de transaction, de Williamson 4


Apparue en 1975, elle consiste à traiter des relations et pose le postulat que toute entreprise
cherche constamment à diminuer les coûts   d’accès à la connaissance des besoins du
marché et des  techniques (cette théorie reprend les travaux de Coase de 1937). En effet, si
l’entreprise doit supporter normalement ses coûts, elle va tenter d’économiser sur les coûts
d’échange ou de transaction, en particulier sur ceux liés à la fixation des prix.
La théorie classique indique que ce sont les marchés qui proposent les prix, et que les
agents économiques se réfèrent à eux pour leurs transactions commerciales. La réalité et
 plus compliquée et plus coûteuse puisqu’il faut trouver le client , négocier, assurer une

4
 O.WILLIAMSON, “Hierarchies, Market and Power in the Economy : An Economic Perspective”,  Industrial
and Corporate Change, n°4, 1995.
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certaine qualité de la prestation, livrer la marchandise. Ces opérations génèrent des coûts,
consomment du temps et sont empreintes d’incertitude, d’autant que les individus peuvent
être tentés de faire de la rétention de l'information voire de la déformer. La firme va donc
essayer de court-circuiter le marché comme mode d'allocation de ressources et de
coordination des activités.

• Analyse de Porter du positionnement des activités par rapport à la chaîne de valeur


Cette dernière fut utilisée par ceux qui pensaient que l’externalisation ne concernerait que
des activités dites « de support ».  Mais les évènements actuels démontrent le contraire.
Les travaux de recherche d’Eric Fimbel ont notamment consisté à rapprocher la
 proposition de Porter des différentes catégories d’opérations pratiquées par les entreprises
 pour vérifier si les gains attendus par les entreprises externalisatrices étaient différents.
Cinq catégories d’externalisations ont donc été prises en considération dans cette étude : la
comptabilité, la logistique, la maintenance industrielle, le service après-vente et
l’informatique.
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Delathéorieàlapratique: analysedes résultats del’étude


L’étude d’Eric Fimbel a permis de dresser le tableau suivant :

Gains attendus selon les différentes catégories d’externalisation

Informatique Logistique SAV Maintenance Comptabilité Moyennes


industrielle

Gains en flexibilité >60 >50 >50 >50 >20 >50


Gains en >40 >40 >20 >10 10< >20
compétitivité

Gains en >50 >20 10< >10 >20 >20


expertises et
compétences
stratégiques
Gains 10< >10 >10 10< 0 10<
commerciaux
Gains financiers >60 >50 >30 >30 >50 >50
Gains en qualité de >80 >50 >10 >20 >20 >40
service

Gains en identité >10 0 10< 10< 0


Moyennes >40 >30 >20 >20 >10
 Réponses exprimées en % de citations et présentées ici par « tranches décadaires »
Source : L’Expansion Management Review, « Externalisation : discriminants et facteurs
de succès », Eric Fimbel, n°104, mars 2002, pp 60 -69.

L’analyse de ces résultats montre que :


ü la pondération dans la combinaison des attentes est spécifique à chacune des
catégories et justifierait, sur ce point, une analyse plus fine et non une simple
distinction selon le critère « primary/support » de M. Porter 5,
ü l’externalisation informatique représente la plus forte intensité en « attentes de
gains » devant la logistique puis les autres formes,
ü les gains en flexibilité et les gains financiers sont les plus attendus suivis des
gains en qualité de service.

5
 M.E PORTER, & V.E MILLAR, «How information gives you a competitive advantage»,  Harvard Business
 Review , July-August 1985.
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Pourquoi vouloir grossir àtout prix?


En effet, le marché s’est complexifié en termes de flux car ils concernent des zones
géographiques plus lointaines donc les acteurs pouvant répondre à ce genre d’appels
d’offres sont ceux qui ont les moyens de pouvoir investir notamment en nouvelles
technologies, recherche ou immobilier. A cela il faut ajouter également une recherche par
les industriels de coûts toujours plus bas. Cette contrainte coût est largement prise en
compte par les prestataires notamment les plus grands qui peuvent beaucoup plus les
réduire grâce à une mutualisation de leurs activités (transport, stockage…) et à une plus
grande multiplicité de la prestation proposée. « Quand on observe le classement, on
constate qu’il y a moins en moins d’ « entreposeurs purs ». Ce sont des messagers, des
transporteurs routiers et des acteurs de l’overseas qui les ont intégrés pour proposer la
logistique au sein d’une prestation globale » (Hervé Cornède).

En conclusion, « le marché français de la logistique en 2004 progresse légèrement


mais moins bien que les années précédentes » estime Hervé Cornède. En effet, nous
 pouvons constater que les chiffres d’affaires du Top 20 sont en baisse par rapport à 2003.
« Mais c’est à cause de la flambée des coûts et notamment ceux des coûts immobiliers et
sociaux, revalorisation des postes oblige » comme l’explique Emmanuelle Bontemps,
responsable overseas et Supply Chain de TLF.

C) LES ACTEURS EN PRESENCE

1) Le Top 10 Mondial

Basé au Royaume-Uni depuis 2002, le cabinet Transport Intelligence réalise des études
dédiées à la logistique pour le monde entier. Ces analyses sont établies par des experts de
renom. Ainsi, John Manners-Bell est-il connu pour son «European Logistics Leaders ».
Voici en extraits son classement mondial pour 2005 (celui européen figure dans le 2).
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Opérateurs mondiaux en logistique selon leur CA 2004

Position Prestataire Pays CA (en M€)

1 Exel Royaume-Uni 5 481


2 TNT Logistics Pays-Bas 4 081
3 Penske Logistics Etats-Unis 2 624
4 Wincanton Royaume-Uni 1 926
5 DHL Solutions Allemagne 1 803
6 Thiel Allemagne 1 730
7 Cat Logistics Etats-Unis 1 640
8 Ryder Etats-Unis 1 525
9 Fiege Allemagne 1 302
10 ACR Logistics France 1 200

Source : comptes des sociétés, estimations de Transport Intelligence

Unestratégied’évolution baséesur la diversité delaprestation


Avec l’accélération de la mondialisation, la concentration du secteur du transport (terrestre,
maritime ou aérien) est entrée dans une phase plus active depuis une dizaine d’années. Le
coup d’envoi a été donné par la poste néerlandaise lorsqu’elle a racheté TNT en 1996. Peu
de temps après suivait la croissance externe de la poste allemande. La course effrénée aux
divers rachats s’explique par une théorie toute simple, celle de la globalisation de l’offre
d’un « guichet unique  » et de l’intégration de service . Pour accéder à ce niveau là,
certains ont opté pour une croissance externe afin de se diversifier géographiquement et
d’intégrer horizontalement les services proposés. Les choix n’ont pas été les mêmes pour
tous les prestataires car ils s’expliquent par leurs moyens, leur cash flows ou bien encore
leur métier de base. Mais la plupart de ceux qui adhèrent à la théorie de l’intégration de
services ont opté pour une croissance dans le domaine de l’offre de services logistiques
sur entrepôt et l’extension de leur aire de marché.
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Difficultés deconcilier les moyens existants avec les nouvelles startégies


A ce niveau, une différence de taille existe entre  les firmes qui exploitent leurs propres
moyens de transport et celles qui n’en ont pas   et de ce fait ont plus de facilité à se
développer à l’international. Les grandes firmes intégrées bien que puissantes (y compris
Ups) ont un marché d’origine qui pèse lourd. Une autre différence est également à prendre
en considération, celle des prestataires qui ont une activité importante dans le colis ou le
groupage et qui ont de ce fait des réseaux physiques de tri et de ramasse-distribution par
rapport à d’autres prestataires qui n’en ont pas.
Ainsi, pour offrir une prestation de plus en plus globale, de nombreuses stratégies ont
consisté à figurer au rang de ceux qui peuvent se positionner comme de rares acteurs
offrant « tout » voire « partout » ou du moins à une échelle continentale.
De plus, de nombreux segments de marché exception faite du lot et de la charge complète
se sont aussi concentrés et internationalisés. Depuis quelques années dans le groupage la
concentration s’est accélérée aux USA où Ups, FedEx, Yellow Freight et CNF
 prédominent désormais. Le transit international connaît le même mécanisme.

Les sources delastratégiedeprestation globale


Les acteurs de ces mouvements de concentration sont souvent les mêmes de par leur
recherche d’offrir une prestation globale. La raison de ce phénomène est toute simple : la
mondialisation implique de disposer de réseaux d’organisation de transport denses  et
 parce que les logiques d’intégration économique (UE, Mercosur, Alena…) rendent les
marchés de moins en moins clos . En ce sens, la logistique présentée comme le « nerf de
la guerre » n’y a pas échappé en devenant un élément clé de l’offre globale. En effet,
depuis 2002, presque toutes les firmes parmi les 20 ou 30 premières ont mené des
opérations de croissance externe et pour certaines d’envergure… (cf. A) 1)
Reste à savoir ce qui émergera de ce vaste mouvement de concentration et d’en mesurer
l’impact sur les économies et la prestation de transport et de logistique au niveau des
chargeurs de taille moyenne.

Les axes decompétition


Il existe trois grands métiers à combiner par les grands groupes : colis, logistique et fret
international.
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• Le colis
Peu d’opérateurs sont présents sur le marché mondial du colis : Ups, FedEx, TNT, DHL.
Les deux premiers groupes, américains, ont l’antériorité ainsi que l’appui d’un marché
domestique très important par rapport aux deux autres opérateurs européens qui ont choisi
de se développer dans le groupage terrestre aux USA. Cette longueur d’avance leur a
notamment permis de devenir de vrais opérateurs mondiaux et pour DHL de pénétrer le
marché domestique nord-américain du colis.

• Combinaison fret international - logistique contractuelle


Pour les groupes non présents dans le colis, tout n’est pas perdu. En effet, il existe un axe
de développement celui de la combinaison fret international et logistique contractuelle. Ce
mix est aujourd’hui un élément décisif pour la mise en place d’une offre logistique
internationale et la construction de prestataires logistiques mondiaux.
Enfin, force est de constater qu’il existe uniquement deux groupes figurant comme « super-
mondiaux » sur l’ensemble des trois métiers : Ups et DHL-Exel.
Un des axes de la compétition pour les prochaines années à venir réside dans la
construction future de nouveaux « super-mondiaux » présents sur l’ensemble des marchés.
Reste à savoir quels groupes en ont les moyens.

• La couverture géographique
Un autre axe de compétition apparaît cette fois-ci sur le champ « géographique ». En effet,
cela s’explique par une volonté des prestataires tels que DHL, TNT, Ups, Kuehne + Nagel
à équilibrer les flux sur les continents Europe-Asie-Amérique (du nord).
Dans ce contexte, les opérateurs moins diversifiés géographiquement ne sont pas distanc »s
 puisque ces grands spécialistes régionaux comme Wincanton, Americold continuent de
 progresser.
Il s’agit peut être d’une nouvelle segmentation de l’offre avec d’un côté les opérateurs
disposant d’une offre mondiale et d’un mix fret international + logistique globale et d’un
autre côté les grands spécialistes régionaux centré sur la logistique et le transport terrestre.

Quelleévolution possiblepour cemarché?


Au regard de l’évolution du marché, on peut se demander s’il ne serait pas judicieux pour
les régionaux de combiner une activité de transport de fret terrestre avec celle d’une
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

activité logistique. On peut également se poser la question sur la nécessité d’avoir un mix
large et une offre très diversifiée si c’est pour ensuite céder certaines branches afin de se
recentrer sur leur cœur de métier.

Pour l’instant, comme le montre le Top Mondial des prestataires logistiques , les
Européens restent largement dominants   dans la logistique proprement dite (contract
logistics ).

2) Le Top 10 européen

Les allemands, leaders du marchéeuropéen


Opérateurs européens en logistique selon leur CA 2004

Position Prestataire Pays CA (en M€)

1 Exel UK 3 612
2 TNT Logistics NL 2 867
3 Wincanton UK 1 926
4 DHL Solutions D 1 803
5 Thiel L 1 429
6 Fiege D 1 302
7 ACR Logistics USA 1 200
8 Christian Salvesen UK 1 175
9 Schenker D 1 046
10 Geodis F 838

Source : comptes des sociétés, estimations de Transport Intelligence


Comme nous l’avons vu dans le Top mondial, la dynamique de concentration renforce la
 place dans le monde des prestataires logistiques européens qui sont, sans contestation
 possible, leaders du segment de la logistique proprement dite . Par contre, elle fait
fortement évoluer le centre de gravité des rapports de force entre les différents pays
européens. Il y a quelques années, la plupart de ces leaders (hormis TNT Logistics) étaient
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

d’origine britannique. Aujourd’hui ce sont les prestataires allemands   qui tiennent le


devant de la scène d’autant que même si Thiel est luxembourgeois, une firme allemande le
contrôle. En outre, Kuehne + Nagel peut être considéré comme allemand dont le siège est
en Suisse.
Parmi les britanniques restants, Christian Salvesen semble avoir des difficultés à trouver
une politique de développement. Seul Wincanton est dynamique. En ce qui concerne la
France, on ne trouve que Geodis mais loin derrière le peloton de tête. Et l’on ne voit pas
comment, par ses propres ressources, la filiale de la SNCF pourrait progresser fortement
dans la logistique, même si, après une phase de restructuration, elle semble se développer à
nouveau dans ce marché.

Toutefois, il reste des prestataires français dynamiques comme nous allons le voir dans le
top 10 français mais ces groupes français ne sont que des opérateurs logistiques de taille
intermédiaire à l’échelle de l’Europe.

3) Le Top 10 français

 Logistiques Magazine  a classé les 100 prestataires logistiques français mais il ne s’agit pas
ici de tous les décrire. Il s’agit de s’intéresser aux leaders du marché et par ce biais de
comprendre les évolutions du marché de la logistique externalisée.
Les acteurs en présence vont être décrits selon plusieurs critères qui ont été retenus par
 Logistiques Magazine et qui ont donc permis ce classement :

ü Le chiffre d’affaires : il s’agit du chiffre d’affaires logistique. C’est sur cette base
que sera calculée la part des différents métiers ainsi que les compétences marchés.
Seul le chiffre d’affaires réalisé sur le territoire français a été retenu même si
l’entreprise a des implantations à l’étranger. De plus, il englobe l’ensemble des
 prestations liées à cette activité. Par exemple, si le transport est assuré par des
moyens en propre ou sous-traité mais qu’il apparaît dans sa facturation client, cette
activité sera donc comptabilisée dans le chiffre d’affaires logistique car elle est
 partie prenante de la prestation proposée.
ü Le « chiffre d’affaires entreprise »  : c’est le chiffre d’affaires global du groupe
toutes activités confondues. Pour les filiales de groupes étrangers implantées sur le
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

que des tâches basiques, dites non stratégiques (stockage et transport). Peu à peu, à la
demande des producteurs, le prestataire logistique a assumé de nouvelles missions à valeur
ajoutée : conditionnements spécifiques des produits, adaptation différenciée selon la
destination ou l’usage, contrôle qualité, préparation des produits en vue de leur utilisation
directe en bord de chaîne ... etc.

Le concept de Third Party Logistics ou 3 PL s’est progressivement imposé dès le début des
années 90. Cette progression est fonction de la complexité de la chaîne logistique, des
réseaux plus ou moins sophistiqués de chaque marché qui développe autour des
 producteurs et plus récemment des distributeurs.

Malgré ces changements, les attentes des clients comme des prestataires industriels tendent
à se rapprocher en terme de performance opérationnelle. La maîtrise des coûts et
l’amélioration des taux de service sont les deux leviers d’évolution de ce métier.

Ceci étant, le fossé entre les attentes clients et le service délivré est toujours sensible et les
3 PL Américains comme Européens sont amenés à se concentrer sur des objectifs bien
 précis qui sont :

ü l’implémentation des dernières technologies et l’évolution de leur système de pilotage.


ü l’évolution du management et l’aménagement des organisations en rapport avec les
 processus nécessaires.
ü l’intégration globale des systèmes et services.

ü l’étude et la fourniture de solutions adaptées aux attentes clients et de leur supply


chain.

Si on considère que la demande client s’accélère actuellement en Europe et aux USA en


terme de performance et de sophistication, l’amélioration de ces points est un facteur de
succès pour les 3 PL.
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Unedemandeclient deplus en plus sophistiquée


Les résultats de la 10 ème   édition de l’étude faite par Capgemini 19 révèle que le taux
d’utilisation des prestataires logistiques est très élevé :

- 80 % des personnes interviewées en Amérique du Nord,


- 77 % en Europe Occidentale,
- 70 % en France.
Quant à la satisfaction apportée aux clients, ces derniers sont 88 % à mettre en avant leur
 politique d’externalisation (82 % en France).

Ce recours très répandu à l’utilisation des 3 PL se traduit par une volonté des clients pour
une collaboration de plus en plus forte avec leurs prestataires dans le but de les aider à
réduire les coûts de leur supply chain.
Ce que nous indique cette étude est le fait d’une part que les clients souhaitent des
 propositions d’offres stratégiques et non pas une prestation tactique, ce qui leur est offert
actuellement par les prestataires. Ce souhait modifie largement le métier du prestataire.
Cette étude révèle donc que les 3 PL se doivent de repenser leurs offres avec des offres
correspondant aux réelles attentes des clients, des solutions plus intégrées. Pour la première
fois en 10 ans, le prix devance le service pour devenir le premier critère de sélection d’un
 prestataire. Une pression est donc mise sur une recherche de coûts bas… mais dans le
même temps, les prestataires doivent s’adapter aux besoins pour y répondre au plus près
d’où un véritable challenge en ce qui concerne leur positionnement, et surtout leur
organisation et innovations associées !

Les flux d’informations


En outre, cette étude a souligné l’importance technologique, révélée par 90 % des
 personnes interrogées. Elle doit donc faire partie des compétences apportées par un
 prestataire logistique global. Cependant, seuls 38 % d’entre eux sont satisfaits de leur
 prestataire dans ce domaine d’activité. De plus, cet aspect devient de plus en plus critique
si l’entreprise souhaite progresser dans son externalisation. Selon les sondés, les

19
  Source : Etude publiée le 9janvier dernier par Capgemini et le Georgia Institut de Technologie, en
collaboration avec l'éditeur SAP et le transporteur express international DHL, et réalisée auprès de 1 091
directeurs logistiques et supply chain à travers le monde.
http://www.fr.capgemini.com/m/fr/n/pdf_10__me___dition_de_l___tude_Prestataires_Logistiques.pdf 
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technologies qui sont le plus appréciées sont : la RFID, gestion logistique


(exécution/planning) via Internet, et systèmes de gestion des fournisseurs.

Erik van Dort, leader du secteur global Distribution chez Capgemini, explique : « d ans le
 secteur actuel des 3PL, on observe une trop grande diversité quand on parle processus et
 systèmes d’information. Il y a de bonnes raisons à cela mais avec la consolidation
croissante du marché, l’obligation d’avoir une couverture internationale et la pression
 pour pérenniser la profitabilité, la transformation des acteurs est inévitable et essentielle.
C’est maintenant que les prestataires logistiques doivent investir pour rationaliser leurs
opérations et réduire leurs coûts globaux de fonctionnement pour devenir plus compétitifs
et ce, de manière plus agressive, afin de gagner des parts de marché. Considérant la
 performance actuelle d’un certain nombre de 3PL, réussir à être profitable et s’assurer
une position de leader nécessiteront des mesures en rupture de la part du management. »

 3 PL et cœur demétier
Un 3 PL doit être un spécialiste de son cœur de métier pour pouvoir répondre efficacement
au client et lui apporter ainsi une compétence accrue en vue de son choix d’externalisation.
En effet, une attention particulière est portée sur les compétences et les expertises
fondamentales du prestataire d’autant plus par le changement radical au niveau du marché
des prestataires logistiques de par, notamment, les mouvements de rachat évoqués dans la
 partie I. Ces évolutions ont pu être perçues par les clients comme une fragilisation des
services de base. Il faut donc que le prestataire se focalise sur ses fondamentaux en termes
de prestation pour confirmer sa capacité à accompagner son client sur un niveau
stratégique et ainsi le conforter dans une relation qui pourra être de long terme.
« Les prestataires 3PL ne savent pas tout faire, pour tout le monde ; ils doivent clairement
définir leur stratégie en terme de satisfaction client ,” déclare C. John Langley Jr., Ph.D.,
Professeur en Supply Chain Management et responsable de l’étude au Georgia Institut de
Technologie. « Il est essentiel pour les 3PL de se focaliser sur le développement d’une
offre globale de services fondamentaux, au juste prix, pour pouvoir ensuite construire une
relation étroite avec le client et lui offrir des services de niveau plus stratégique en
adéquation avec ses besoins business en constante évolution : cela signifie transformer
leurs portefeuilles d’offres pour intégrer des services plus avancés de management
 stratégique.
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L’enquête menée confirme une tendance à la croissance et à l’évolution du marché des 3PL
(plus de 10 % de taux de croissance annuel). En effet, les prestataires et leur savoir- faire se
modifient ainsi que les attentes du client.

Les 3 PL : vers unesolution deplus en plus intégrée?


« A court terme, nous pensons que la plupart des 3PL vont suivre cette tendance et
 proposer un modèle de relation globale qui combine des éléments à la fois tactiques et
 stratégiques,” ajoute Alec Ang, Directeur de la Supply Chain Logistics chez DHL Asie-
Pacifique Global Customer Solutions. “ Les 3PL doivent aussi remonter dans la chaîne de
valeur pour fournir une expertise en supply chain management, au-delà des traditionnelles
compétences orientées sur la gestion des actifs de l’entreprise. Ces améliorations vont
 permettre aux 3 PL de se positionner plus efficacement comme Lead Logistics Providers
qui aident leurs clients à réduire la complexité de management de leur s upply chain. »
Scott Sykes, employé chez SAP America, conclut : “Il y a une belle opportunité pour les
3PL de gagner des parts de marché en utilisant les Systèmes d’Informations pour offrir des
 solutions technologiques standardisées à moindre prix. Une fois que les services
 fondamentaux sont rationalisés au niveau global, les prestataires logistiques peuvent
 proposer de nouveaux services à base technologique pour se différencier et, plus important
encore, effectivement fournir les services à valeur ajoutée, ce que leurs clients recherchent
de plus en plus.”

Les limites du 3 PL ont favorisél’apparition des 4 PL

Les 3 PL ont déblayé le terrain en ce qui concerne l’externalisation de la logistique. Ancré


dans son cœur de métier, que ce soit l’expédition, le transport routier ou l’entreposage, ils
sont entrés dans un processus d’élargissement de services fournis aux clients. La création
d’un 3 PL a montré une voie, celle de « produit-service » pour un fournisseur de logistique
dans un mouvement d’accroissement de marge brute, et de services tout compris.

Le potentiel de ce marché au niveau national, international et/ou global car les clients – 
impatients de réduire leurs coûts – ont tout de suite adhéré à ce concept.

Malgré ce potentiel, le marché des 3 PL n’a pas essuyé le succès escompté. En effet, bien
que les raisons soient diverses, elles conduisent au même résultat : de nombreux
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 prestataires ont échoué à leur capacité d’intégrer de nouvelles activités. Certains d’entre
eux n’ont pas réussi à aller au-delà de leur compétences « cœur de métier » pour devenir de
véritables fournisseurs multiservices. Soit les 3 PL internationaux n’ont pas compris
comment fournir des services nationaux, soit ils n’ont pas réussi à intégrer le marché
national dans un service plus global, celui de services logistiques internationaux. D’autres
encore ont échoué dans leur différenciation par rapport à leurs concurrents en se focalisant
uniquement sur la réduction des coûts comme valeur de base sans définir au préalable les
 besoins en termes de services et leur mise en place au sein de leur entreprise.

Certains d’entre eux ne se sont pas positionnés correctement sur le marché ou bien encore
la maison mère ne leur a pas donné les ressources spécialement celle issues des ventes pour
 pénétrer le marché de leur propre client.

En conséquence de quoi les 3 PL n’ont pas réussi à conserver certains de leurs clients et
n’ont même pas pu en obtenir de nouveaux !

La fragmentation du secteur 3PL reflète à la fois l'incertitude de la façon dont se voient les
3PLs eux-mêmes et la diversité des besoins des clients.

Le 3 PL ainsi « dépassés », donnent naissance à ce que l’on appelle le 4 PL. Pour mieux
comprendre le processus qui a conduit à cette alternative, trois questions fondamentales
sont à prendre en considération :

• Externalise-t-on une fonction ou un process ?

Le 3 PL choisira la fonction car il veut se charger des containers, des expéditions, du fret
mais pas gérer le processus de gestion du transport par exemple. Le véritable besoin est le
 processus de gestion, ce qu’offre un 4 PL. En effet, plusieurs autres questions sont relatives
à ce « processus de gestion ».

A cette question, s’ajoute d’autres questions : Y a-t-il vraiment un processus en place ou


une série de transactions autonomes ? Quel est le processus actuel ? Comment fonctionne-
t-il ? Où échoue-t-il ? Où y a-t-il des lacunes ? Où y a-t-il des redondances ?

Le processus d’une chaîne d’approvisionnements fait appel non seulement à l’organisation


verticale mais aussi horizontale de l’entreprise, c’est une fonction transverse.
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• Externalise-t-on une tâche ou la gestion de cette activité?

De nombreuses externalisations ne sont liées qu’à la tâche en elle-même comme


l’entreposage, l’expédition… mais pas à la gestion de ces activités. Cette gestion fait partie
de la prochaine évolution de l’externalisation et où les 3 PL doivent tendre mais où les 4
PL sont déjà positionnés.

• Le fournisseur auquel l’entreprise externalisatrice fait appel pour satisfaire


 pleinement les besoins de son client est-il neutre dans sa gestion du process ?

Un 3 PL – et particulièrement cette catégorie qui a des moyens propres – a bien du mal à


l’être. En effet, un 3 PL cherche à obtenir le maximum de contrats de transport pour
rentabiliser sa flotte de camions et ses entrepôts. Il n’est donc pas neutre ce qui peut poser
 problème au client.

Pour conclure, certains 3 PL ne sont pas à même de répondre aux besoins précis des
clients. Certains se sont trop concentrés à gérer les activités et non les processus. Ainsi trop
 préoccupés par les activités « cœur de métier » de leur maison mère, les 3 PL ont raté
l’opportunité d’accroître leur valeur ajoutée.

Un échec pour certains mais une opportunité pour d’autres : les 4 PL. En effet, leur
apparition est due au fait que les 3 PL ont échoué dans leur offre client à atteindre et
satisfaire les besoins clients en termes de logistique et de supply chain. Il n’y a donc pas de
« best practices » à suivre mais ce n’est pas un problème pour le 4 PL qui a la capacité de
s’adapter pour répondre aux besoins de chaque client.

3) Le concept de 4 PL

Lors de ma recherche sur les 4 PL, j’ai trouvé de nombreuses définitions du 4 PL et il m’a
été difficile de choisir l’une d’entre elles car elles reflètent toutes une vérité. En effet, le
concept de 4 PL n’est pas évident à définir pour la simple et bonne raison qu’il est
novateur et que le marché qu’il représente est « tout neuf ».
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cherche à améliorer la qualité et les coûts de distribution par une prise en charge des
 prestations (logistique, transport, call center, …).

Source : Crosslog

J’ai choisi d’interroger quatre webmarchands dont je ferais une brève description. Trois
d’entre eux (Oclio, Starbagg et Mamanana) sont des «  pure player s ». En effet, étant donné
que mon domaine de prédilection était le e-commerce, j’ai choisi d’interroger des
entreprises qui se sont lancées dans ce domaine particulier car les contraintes sont fortes et
l’externalisation est presque une obligation.
Les dirigeants de ces sociétés sont des pères de famille (pour oclio et mamanana), qui ont
abandonné leur activité précédente pour se consacrer totalement au e-commerce (cas aussi
 pour starbagg mais qui n’est pas encore père de famille). Avec peu de ressources, ils ont
fait un pari fou : celui d’être rentable sur un canal de vente spécifique, celui de la vente en
ligne.
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La quatrième société est une société « click and mortar   » à la fois donc présente sur le
réseau traditionnel et celui de la vente à distance, il s’agit de Mandriva.
En interviewant son administrateur des ventes qui s’occupe plus particulièrement de la
vente en ligne, j’ai pu avoir une vision plus élargie de l’externalisation et du recours à des
intégrateurs de moyens logistiques.

Le point commun de toutes ces sociétés est celui d’être toutes clientes du même prestataire.
Ainsi, ne connaissant qu’un seul « pur » 4 PL, je pouvais extraire des informations
 précieuses à mon analyse quand à ma problématique de départ.
Enfin, toutes ces sociétés ont externalisé tout ou partie de leur logistique au même
 prestataire.

Mon choix s’est porté sur les 4 web- marchands suivants : oclio.com, starbagg.com,
mamanana.com et mandriva.com. Il s’agit ici d’en faire une brève description.
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1) Oclio.com
M. Laurent Censier a un diplôme d’ingénieur informatique et s’est lancé dans l’aventure du
e-commerce pour vendre des produits pour enfants.

URL http://www.oclio.com
Description de la société oclio.com est une société de vente à
distance de produits pour enfants. OcliO
 propose des produits, des services et des
informations sur la puériculture et la
sécurité à toutes les personnes qui gardent
des enfants (parents, grands-parents,
nourrices, ...) et à toutes les institutions qui
les encadrent (crèches, écoles, centres de
loisirs, colonies de vacances, …).
Produits - catalogue de plus de 1000 produits,
 provenant de plus de 60 fournisseurs.

Secteur Vente à distance de produits pour enfants


Date de création  mi-2002
Equipe dirigeante Laurent Censier : Gérant
Effectif 4 personnes
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2) Starbagg.com

M. Pierre Henri Tataranno a décidé de faire de la vente en ligne d’accessoires de mode et


 plus particulièrement de sacs à main. Avant starbagg.com, M. Tatarrano était consultant en
finance chez Price Water House Cooper.

URL http://www.starbagg.com
Description de la société Starbagg.com est une société de vente par
correspondance d’accessoires de mode.
Spécialisé dans les sacs à main, Starbagg
 propose de nombreuses marques bien
connues du grand public
Autres informations A l’heure où la concurrence fait rage sur
Internet dans le secteur de la mode
dégriffée, Starbagg se positionne sur les
accessoires de mode de saison. Leader
français sur son segment, en terme de
qualité de l'offre produits et de volume des
ventes.

Secteur Luxe - Habillement


Date de création  2004
Equipe dirigeante Pierre-Henri Tataranno : Gérant

Source : journaldunet.com (données de Benchmark group)


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3) Mamanana.com

M. Andrew Shagrin, est dirigeant de SEGO-DREW SAS, une société qui gère le site
marchand www.mamanana.com. Avant cette activité, il était père au foyer, enseignant
vacataire à HEC (où il assurait deux cours en anglais), à Sciences Po, et à l’Institut
Supérieur de Gestion (droit des affaires). M. Andrew Shagrin a aussi été avocat et juriste
d'affaires (ancien associé d’un cabinet d’avocats à San Francisco, en Californie.

URL http://www.mamanana.com
Description de la société mamaNANA est une société qui vend des
 produits spécialement conçus pour
l’allaitement.
Produit phare : le coussin
d’allaitement « my best friend »
+ nouveaux produits

Secteur vente en ligne de produits pour la


maternité
Date de création Février 2005
Equipe M. Andrew Shagrin : gérant
Mme Ségolène Shagrin : choisit tous les
 produits
Boo Louis : consultante en design
+ Laurent Censier (consultant e-
commerce)
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Coordonnées mamaNANA / SEGO-DREW SAS


1 bis rue du Val Joyeux
78100 Saint-Germain-en-Laye.
Téléphone: 01 34 51 05 82
SIRET 480 957 000 000 15
service-client@mamanana.com
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4) Mandriva.com

Mandriva est une société française avec 60 implantations en France et est implanté dans 4
 pays : Etats-Unis avec Mandriva US, Brésil, Pérou et Italie. Elle édite des logiciels
d’entreprise. Elle édite le système d’exploitation Mandrivalinux.

(anciennement mandrakesoft)
URL http://www.mandriva.com/fr
Description de la société Mandriva édite le système d'exploitation
Mandrivalinux, un des systèmes Linux les
 plus complets et les plus simples à utiliser.
La société est inscrite au Marché Libre
d'Euronext Paris (code isin FR0004159382
- mlman, code Reuters : Make.pa)

Secteur  High-Tech
Date de création  1999
Equipe dirigeante Gael Duval : Directeur associé
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Les hypothèses
En ce qui concerne le premier questionnaire, celui des prestataires, les hypothèses à
vérifier étaient les suivantes :

ü Profondeur du service offert (intégration des services, gestion des flux et plus
 particulièrement les flux informationnels car il s’agit de web marchands)

ü Réduction des coûts pour les clients : mythe ou réalité ?

Pour le second questionnaire à destination des webmarchands :

ü Raison / Motivations qui expliquent l’externalisation : vers des activités proches cœur
de métier ?
ü Satisfaction (relation avec le prestataire, moyens de contrôle, amélioration
éventuelle…)

B) EXTRAPOLATION DES RESULTATS

Dans cette partie, il s’agira de vérifier les hypothèses posées au départ et au-delà de
s’interroger si le 4 PL et la notion qui lui est associée – l’externalisation – si c’est optimal.

1) Extrapolation des résultats pour les 4 PL

Les deux hypothèses de départ consistaient à vérifier d’une part la profondeur du service
offert et d’autre part la volonté de réduction de coûts par les clients.
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Hypothèse n°1 : la profondeur de service

Au long des deux interviews menées avec Geodis et Crosslog, j’ai pu constaté que toutes
deux attachaient une importance particulière à offrir une prestation de plus en plus
globale.
Ainsi, Geodis parle « d’organisation dédiée  » pour chaque client et dans chaque pays.
Crosslog de « département logistique externalisé ».
De plus, la prestation offerte par ces deux sociétés est globale puisque non seulement elle
intègre l’amont et l’aval (préparation de commande, stockage, livraison) mais aussi les flux
retours.

Geodis propose les services suivants :


ü Transport (tous les modes : express, lot, affrètement complet, messagerie, groupage,
RNC, overseas) ;
ü Stockage ;
ü Douane (commissionnaire en douanes, agrément de procédure simplifié) ;

ü Préparation de commandes ;
ü Différenciation retardée (assemblage, fin de chaîne, production),

ü Reverse logistique : jeter / récupération, destruction, recyclage dans les bons réseaux
- soit sites où remise en état des PC (contrôle, assemblage chaîne de montage, 80 %
des PC sont revendus et recyclés, c’est une opération européenne). Il s’agit d’une
organisation en propre pour le recyclage (centres de réparation).
- soit déchetteries : ici Geodis a un partenariat avec un prestataire spécialisé.

Geodis propose plusieurs types de prestations pour ces clients. Elles peuvent être locales
(Carrefour en Asie) ou internationales (IBM partout en Europe, Asie et Amérique du Nord
et du Sud). Les prestations locales se font grâce à des partenariats pour lesquels une
relation client / fournisseur se créée.
Le type de relation qu’a Geodis avec ses clients est une « collaboration ». En effet, Geodis
s’engage chaque année pour un niveau de service, de qualité, de délai et de coûts. Les
résultats sont partagés et cela présente un réel avantage concurrentiel. Geodis limite les
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

contrats long terme, c’est le client qui décide (évite de faire des appels d’offres). Ainsi,
Geodis peut trouver des astuces pour continuer à séduire son client.

Crosslog apporte à ses clients une offre adaptée aux besoins. Elle propose de :
ü Gérer leur logistique c’est-à-dire les services eux-mêmes (stockage, préparation de
commandes et livraison)
ü Assurer la traçabilité

ü Gérer leur service après-vente livraison (litiges, renseignement client)


ü Suivi du stock

ü Calcul pour le réapprovisionnement (alertes)


ü Statistiques (tableaux de bord)

ü Pré-facturation : calcule le coût, permet au client de contrôler leur facture

En résumé, le service qui est apporté est un « département logistique externalisé ».


Cette prestation de suivi de l’évolution des marchandises (très forte dans le domaine du e-
commerce) est une prestation normale pour Crosslog. En effet, il s’agit d’un
accompagnement qui va au-delà d’une simple prestation (aide pour le marketing prix,
logistique, business modèle). Finalement, c’est comme si Crosslog était le directeur
logistique au sein de leur entreprise.

Les flux d’informations sont aussi au cœur duproblème…


Selon Jean-Marie Le Bizec, Geodis utilise soit un système propre en fonction des pays, soit
des systèmes externes 28 . Pour ce qui est de la transmission d’informations, elle dépend des
clients et des pays. En effet, Geodis peut être interfacés avec les clients, les divers
 prestataires. Aussi, il peut utiliser l’EDI normalisé édifact, l’échange de données,
l’émulation web et pour ceux avec lesquels aucun message EDI ne peut être reçu, ils
utilisent le fax ou le courrier.
Pour Geodis tout comme pour ses clients, il est fondamental d’avoir l’information au bon
moment et ce en fonction du process :
ü Process logistique : flux d’approvisionnement / flux de distribution

ü Process interne avec différents niveaux :

28
 Cf Annexe 4 : « Système d’informations de Geodis »
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Conclusion
Bien qu’un concept novateur, le 4 PL a une perspective d’évolution très forte, générant un
revenu de 4,7 milliards d’euros en 2002, il atteindra selon toute vraisemblance 13 milliards
d’euros en 2010 !

Comme nous avons pu le voir tout au long de ce mémoire, il est difficile de comprendre ce
que l’on entend par 4 PL. Plusieurs définitions se rejoignent, se confrontent pour
finalement aboutir à une autre terminologie celle des intégrateurs logistiques ou lead
logistic provider.

Cette multitude d’acceptions différentes : intégration dans un 3 PL ou sans aucun moyen


 propre nous fait comprendre la complexité
complexité de ce phénomène. Je partirais donc du principe
qu’un 4 PL est un opérateur sans moyens logistiques pour affiner mes commentaires sur
l’étude menée tout au long de ce mémoire.

Premièrement, je pense qu’il y a bien plus à gagner qu’à perdre en s’octroyant les services
d’un prestataire 4 PL. Par conséquent, pour répondre à la problématique de départ à savoir
si un 4 PL est une solution optimale, la réponse est « oui ».

En effet, elle est optimale car elle permet d’optimiser les  process. Ainsi, le 4 PL mutualise
les coûts du transport et répercute tous ses gains à ses clients, offre une visibilité grâce à
un système d’informations de plus en plus performant et une réelle expertise de par sa
connaissance du marché.
En outre, elle est le seul point de contact avec le client ce qui simplifie et de loin la relation
surtout quand de nombreux acteurs entrent en jeu.

Mais une des limites à apporter serait justement la sensation de perte de contrôle du
client…
Pour palier cet état de fait, la construction d’un partenariat fort entre un client et un
 prestataire permet
permet de diminuer
diminuer ses effets.
effets.
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Enfin, l’autre limite qui est déjà plus difficile « à combattre » est celle du domaine de
 prédilection
 prédilection de cette prestation
prestation unique.
unique.
Etant donné que je considère un 4 PL comme étant un intégrateur de moyens logistiques
sans moyens propres, il est difficile d’en trouver sur le marché. La raison est financière :
 peu de sociétés
sociétés sont prêtes à se lancer
lancer « tête la première
première » dans
dans une niche
niche de marché.
marché.
Un seul l’a fait et l’a exploité…

D’autres se lanceront-ils dans cette aventure ? Y a t-il de la place pour un autre prestataire
4 PL dans le domaine du e-commerce ?

La question est lancée, mais pour la réponse, il nous faudra encore attendre de savoir
comment évolue le marché de la prestation logistique et celui du e-commerce…
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Bibliographie
1. Les ouvrages

ü E-commerce logitics and fullfilment


f ullfilment : Delivering
Delivering the goods, Deborah
Deb orah
Bayles, Dec 2000.
ü Infogérance : externalisation des systèmes d’information,
A.CHAMPENOIS,
A.CHAMPENOIS, Interéditions, Paris, 1997.

ü Hierarchies, Market and Power in the Economy : An Economic Perspective,


O.WILLIAMSON , Industrial and Corporate Change
Change , n°4, 1995.

2. Les magazines spécialisés

ü Global Logistics & Supply Chain Strategies, « Just What Is a 4PL Anyway
? », Kurt C. Hoffman, August 2000.

ü American Economic review, « Theories of decision making in economic


and behavioral science », H.SIMON , 1959.

ü Sloan Management Review, « Strategic Outsourcing », J.B QUINN & F.G


HILMER, été 1994.

ü Harvard Business Review, «How information gives you a competitive


advantage», M.E PORTER, & V.E MILLAR, July-August 1985.

ü Harvard-L’Expansion, « Faire ou faire-faire, un choix stratégique,


R.VANKATESAN, Printemps 1993.
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

ü Annales des Mines – Réalités industrielles, « Evolution des modèles


d’organisation et régulations économiques de la conception », C.MIDLER,
février 1997

ü Stratégie logistique, « Impact stratégique de l’externalisation logistique »,


Eric Fimbel, n°57, juin 2003, pp 104-106.

ü L’Expansion Management Review, « Externalisation : discriminants et


facteurs de succès », Eric Fimbel, n°104, mars 2002, pp 60-69.

ü Stratégie Logistique, « l’externalisation est un vrai métier », n°72, Janvier


2005.

ü Stratégie Logistique, n°82, Décembre 2005, p.42

ü Logistiques Magazine, « Concentrations en cascade », Antoine Artous,


n°203, Décembre 2005, pp.54-58.

ü Le Journal de la Logistique, n° 29, « Enquête : l’union fait la force »,


octobre 2005, p.58.

3. Les études

ü Etude publiée le 9 janvier dernier par Capgemini et le Georgia Institut de


Technologie, en collaboration avec l’éditeur SAP et le transporteur express
international DHL, et réalisée auprès de 1 091 directeurs logistiques et  supply
chain à travers le monde.
(http://www.fr.capgemini.com/m/fr/n/pdf_10__me___dition_de_l___tude_Prest
atairesLogistiques.pdf)

ü Etude Eurostaf publiée en décembre 2001


Directeur de l’étude : Samuel Nabati
La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

6 mois d’enquête, d’interviews et d’analyse. 20 prestataires étudés


350 pages – 2 volumes

4. Webographie

ü http://www.infoworld.com/article/03/11/07/44FElogic_1.html?SUPPLY%20C
HAIN%20MANAGEMENT
ü http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/indsib-logi.nsf/vwapj/Profil%20logistique-
 janvier09.pdf/$FILE/Profil%20logistique-janvier09.pdf
ü http://en.wikipedia.org/wiki/Fourth-party_logistics

ü http://www.tracenews.net/tracenews/a20670-P_.html
ü http://www.guide- informatique.com/DICO/1-9/3PL.htm

ü http://www.glscs.com/archives/8.99.opinion.htm?adcode=30
ü http://www.supplychainbrain.com/archives/8.00.4pl.htm?adcode75
ü http://en.wikipedia.org/wiki/Fourth-party_logistics

ü http://www.lognews.info/lognews/r147-4PL.html, http://www.journaldunet.com
ü http://www.oclio.com

ü http://www.starbagg.com
ü http://www.mandriva.com

ü http://www.geodis.com
ü http://www.crosslog.com

5. Les personnes sondées

ü M. Jean-Marie Le Bizec, Programm Manager, Géodis

ü M. Luc de Murard, pdg, Crosslog


ü M. Laurent Censier, pdg, oclio.com

ü M. Pierre-Henri Tataranno, gérant, starbagg.com


ü M. Andrew Shagrin, gérant, mamanana.com

ü M. Michael Auguste, administrateur des ventes, mandriva.com


La 4ème Partie Logistique – Fourth Party Logistics – est-elle une solution optimale ?

Table des annexes

Annexe 1 : Chronologie des événements marquants


Annexe 2 : Questionnaires 4 PL et Webmarchands
Annexe 3 : Les interviews des 4 PL et des webmarchands
Annexe 4 : Système d’informations de Geodis
Annexe 5 : L’outil Crossdesk
Annexe 6 : Critères de sélection d’un prestataire